Удосконалення структури та організації маркетингу готельного бізнесу

Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноваження, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов'язана виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи. Наприклад, керівник хірургічної бригади делегує багато важливих обов'язки медичним сестрам. Але, якщо пацієнт помре через те, що сестра вибрала неправильну групу крові для переливання, відповідальним за це буде оперує хірург і його притягнуть до суду за злочинну недбалість. Аналогічним чином, якщо торговий агент не виконає своїх планових завдань на рік і в результаті відділ збуту також не виконає свій план, керівник відділу збуту, а не тортові агент, повинен тримати відповідь перед комерційним директором. У великих організаціях керівники вищої ланки рідко спілкуються з підлеглими на нижчих рівнях, які фактично виконують більшість конкретних завдань. Тим не менш, вони несуть відповідальність за справи фірми і своїх підлеглих. Колишній президент США Гаррі Трумен С., нині всім відомого напису на своєму столі, яка свідчила: «Більше відповідальність звалювати не на кого», продемонстрував розуміння своєї кінцевої відповідальності за діяльність уряду.
Повноваження - це організаційно закріплене обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля її працівників на виконання делегованих завдань. Повноваження не слід змішувати з владою, під якою розуміють реальну здатність діяти або можливість впливати на ситуацію. Повноваження визначають, що особа, яка обіймає певну посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити. Можна мати владу, не маючи повноважень. Однак, будь-який процес делегування можливий лише в рамках будь-якої організації. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. (1, с.125)
Розрізняють два види повноважень:
Лінійні повноваження
Штабні повноваження
Лінійні повноваження - це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі іншим підлеглим. Лінійні повноваження висловлюють існуючу в організації систему владних відносин між керівництвом і підлеглими. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації, звану ланцюгом команд. [1]
Рис. 3. Ланцюг команд.

Штабні повноваження - це право радити або допомагати керівникам, наділеним лінійними повноваженнями, а також штабного персоналу.
Рис. 4. Класифікація штабних повноважень.


Рекомендаційні повноваження штабного апарату є найбільш обмеженими і зводяться в основному до консультування лінійного керівництва.
Введення процедури обов'язкового узгодження забезпечує розширення рекомендаційних повноважень і зобов'язує лінійне керівництво погоджувати певне коло рішень зі штабним апаратом.
Паралельні повноваження представляють собою подальше розширення штабних повноважень і включають право відхиляти певні рішення лінійного керівництва.
Функціональні повноваження означають подання штабного апарату прав як пропонувати, так і забороняти певні дії в межах своєї компетенції.
Зосередимо увагу на визначення того, яка діяльність належить до лінійної, а яка до апаратно-штабний. Традиційно до лінійної діяльності належать виробнича, збутова і фінансова функції підприємства. Лінійна діяльність у цьому сенсі слова - це та діяльність, яка безпосередньо пов'язана з створенням, фінансуванням і збутом товарів або послуг, вироблених організацією. Апарат допомагає виконання основних функцій, як кваліфікована медична сестра допомагає хірургові під час операції. Хірург, ймовірно, зміг би врятувати життя пацієнта в екстреному випадку без допомоги медсестри, але ризик зменшується і робота виконується більш рівно завдяки її допомоги. З іншого боку, медсестра не може успішно виконати операцію - досягти мети організації - без хірурга. Природно, що визначення того, які конкретно види діяльності слід віднести до апаратно-штабний, залежить від місії, цілей і стратегії організації. За словами фахівця з питань управління Альфреда Чандлера: «Структура відповідає стратегії». Відмінності в цілях призводять до фундаментальних відмінностей в структурі. Наприклад, в більшості організацій юридичні служби безумовно відносяться до апаратної діяльності. Проте в юридичній фірмі юристи становлять хребет організації. Аналогічним чином, навчання зазвичай є або апаратної діяльністю, або просто одним з обов'язків лінійного керівника. Але в коледжі викладання - основний вид діяльності організації, фінанси являють собою ключовий вид діяльності майже в будь-якій організації і тому ставляться до лінійної діяльності. Однак ведення фінансових документів, бухгалтерський облік можна розглядати як апаратна діяльності, тому що це допоміжний засіб для керівництва фінансовою діяльністю.
1.3. Централізація і децентралізація управління.
Делегування повноважень є складовою частиною децентралізації. Головна мета делегування повноважень - зробити можливою децентралізацію управління організацією. Це необхідно робити, коли масштаби управління дуже великі і сам процес включає в себе передачу повноважень нижчестоящим керівникам на виконання спеціальних завдань. Передаються лише повноваження. Всю відповідальність продовжує нести старший керівник. Від масштабу повноважень залежить ступінь централізації і децентралізації. Централізація означає концентрацію завдань управління, а децентралізація - поділ завдань за певними ознаками.
При відсутності делегування повноважень управління організацією стає занадто централізованим. Рівень централізації тим нижче, чим більше рішень, які приймаються безпосередньо на робочих місцях, які негайно виконуються і носять вузький, спеціальний характер. Централізація характеризується відсутністю передачі повноважень і відомими межами компетентності, що веде до зниження оперативності у прийнятті рішень. Зайва централізація ущемляє розвиток ініціативи представників нижчої ланки керівників.
Фактори, що визначають ступінь децентралізації управління включає в себе наступне:
- Сприйнятливість до нових ідей;
- Готовність передати рішення незначних питань нижчого ланці управління;
- Готовність довіряти нижчого ланці управління;
- Прагнення здійснювати лише загальний контроль (а не погодинною, щоденний).
Повноваження в системі управління розподіляються не завжди рівномірно, вони можуть бути по тим чи іншим причин зосереджені переважно на верхніх або на нижніх її "поверхах".
Тоді в першому випадку має місце централізація управлінських повноважень, а в другому їх децентралізація. При цьому потрібно мати на увазі, що всі повноваження не можуть бути централізовані або децентралізовані. Повної централізації перешкоджає те, що люди мають у своєму розпорядженні лімітованими ресурсами часу, знань, досвіду і можуть одночасно вирішувати лише певне число проблем, засвоювати обмежений обсяг інформації. Повна децентралізація неможлива через те, що організація втратить керованість і потрапить в стан хаосу. Це неминуче призводить до того, що централізація в одному відношенні потребує одночасно зворотного процесу в іншому. Так, зайве зосередження вирішення тих чи інших проблем у вищій управлінській структурі зумовить те, що більшість з них неминуче буде прийматися на її нижніх поверхах, що аж ніяк не додасть їм якості, зате знизить оперативність і посилить бюрократизацію управління.
Централізація і децентралізація управління можуть розвиватися як вшир, так і вглиб. У першому випадку мова йде про збільшення числа підконтрольних даному суб'єкту проблем, у другому - про їх більш грунтовною і деталізованої опрацювання, яка в іншому випадку могла б здійснюватися на нижніх поверхах управлінської ієрархії.
Ступінь централізації управлінських повноважень визначається наступними бстоятельствамі:
- Витратами, пов'язаними з прийняттям рішень. Чим вище ціна ухвалення рішень, тим на більш високому рівні вони повинні розглядатися.
- Розміри організації. Чим більше фірма, тим складніше координувати діяльність усередині неї, і тут виникає перевага горизонтальних зв'язків. У великих фірмах необхідна максимальна децентралізація повноважень і розбиття організації на ряд великих блоків, керівництво яких має бути максимально наближена до рівня, на якому приймаються рішення.
- Особливості історичного розвитку і традиції;
- Характер і світогляд вищих керівників;
- Наявність необхідних кадрів;
- Характер діяльності, яка сама по собі обмежує можливості централізації повноважень;
- Динаміку бізнесу - чим вона вища, тим вище повинна бути децентрализованности;
- Зовнішні сили у вигляді державного регулювання, особливостей оподаткування, дій профспілок.
В умовах існування гігантських підприємств з масовим випуском однорідної продукції тенденція до централізації управління була переважаючою, оскільки умови виробництва створювали для неї найбільш сприятливий грунт і давали можливість реалізовувати її переваги, які полягали в наступному:
По-перше, в посиленні стратегічної спрямованості управлінського процесу і забезпечення при необхідності концентрації ресурсів на ключових напрямках діяльності організації.
По-друге, в усуненні невиправданого дублювання управлінських функцій, що приводить до економії відповідних витрат (наприклад, замість бухгалтерії в кожному підрозділі в фірмі створюється єдина бухгалтерія з меншим штатом співробітників).
По-третє, в концентрації процесу прийняття рішень у руках тих, хто краще знає загальну ситуацію, має більший кругозір, знання, досвід.
Однак централізація повноважень має свій зворотний бік: витрачається багато часу на передачу інформації, в процесі чого значна частина її втрачається або спотворюється; найважливіші рішення приймаються особами, відірваними від життя і погано представляють собі конкретну ситуацію, в той час як виконавці, яких ситуація добре знайома , від вироблення і прийняття рішень усунені, і ті нав'язуються їм у примусовому порядку. У результаті рішення виявляються не досить якісними і неефективно реалізуються на практиці. Сьогодні в умовах значного ускладнення виробничих та інформаційних процесів, збільшення числа і ступеня господарської самостійності суб'єктів, що входять до організації, їх територіальної розкиданості, швидкої зміни кон'юнктури, зростання в геометричній прогресії числа прийнятих рішень виникла реальна потреба децентралізації процесу управління.
Вона дозволяє, по-перше, швидко розробляти і приймати рішення, в тому числі за участю безпосередніх виконавців, по-друге, більш виразно відображати в цих рішеннях об'єктивну ситуацію, по-третє, відмовитися від детальних інструкцій з центру, знизивши цим самим його перевантаження другорядними проблемами і скоротивши інформаційні потоки.
Однак децентралізація управління супроводжується низкою негативних наслідків, які необхідно враховувати в практичній діяльності. Перш за все, внаслідок відособленості процесу прийняття рішень і концентрації його на нижніх поверхах управлінської структури найчастіше слабко враховуються або зовсім ігноруються інтереси інших підрозділів та організації в цілому, в результаті чого рішення часто носять тактичний характер, виявляються дрібними, малоефективними. Через відсутність загальних правил і процедур вироблення та прийняття рішень "утруска" займає багато часу і далеко не завжди виявляється успішною. Нарешті, децентралізація може призвести до сепаратизму, завдає величезної шкоди організації. Крайньою формою децентралізації управління є його повна відсутність, що має місце у так званих множинних структурах - організаціях конгломератного типу, в яких відсутні які б то не було зв'язку (інформаційні, технологічні, організаційні і навіть фінансові), за допомогою яких формується і розподіляється централізований фонд грошових коштів - вони замінюються фінансовим контролем. Оскільки децентралізація не може відбуватися нескінченно без руйнування самої організації, в якийсь момент вона змінюється зворотним процесом - централізацією. Таким чином виникають свого роду "маятникові коливання", які надають системі управління додаткову гнучкість і стійкість. Іншим способом приборкання зайвої самостійності підрозділів є так звана вибіркова централізація, що припускає, що, поряд з наданням їм більшої свободи дій, їх керівники потрапляють в жорстке персональне підпорядкування до першої особи організації, стаючи його заступниками, а отже, змушені бувають в цій якості беззастережно підкорятися вказівкам центральної влади.
Таблиця 1. Переваги централізації і децентралізації.

Переваги централізації

1. Централізація покращує контроль і координацію спеціалізованих незалежних функцій, зменшує кількість і масштаби помилкових рішень, прийнятих менш досвідченими керівниками.

2. Сильне централізоване управління дозволяє уникнути ситуації, при якій одні відділи організації ростуть і розвиваються за рахунок інших або організації в цілому.

3. Централізоване управління дозволяє більш економно і легко використовувати досвід та знання співробітників центрального адміністративного органу.

Переваги децентралізації

1. Управляти особливо великими організаціями централізовано неможливо з-за величезної кількості вимагається дли цього інформації і, як наслідок цього, складності процесу прийняття рішень.

2. Децентралізація дає право приймати рішення тому керівнику, який найближче стоїть до виниклої проблеми і, отже, краще за всіх її знає.

3. Децентралізація стимулює ініціативу і дозволяє особистості ототожнити себе з організацією. При децентралізованому підході найбільше підрозділ організації видається його керівнику зовсім невеликим, і він може повністю розуміти його функціонування, повністю контролювати його і відчувати себе частиною цього підрозділу. Такий керівник може відчувати такий же ентузіазм в своєму підрозділі, як незалежний підприємець у всьому своєму бізнесі.

4. Децентралізація допомагає підготовці молодого керівника до більш високих посад, надаючи йому можливість приймати важливі рішення на самому початку його кар'єри. Це забезпечує приплив в організацію талановитих керівників. При цьому передбачається, що талановитими керівниками не народжуються, а стають в процесі набуття досвіду. Оскільки при цьому терміни просування від рядових до вищих посад стають коротшими, децентралізація сприяє тому, що честолюбний і напористий молодий керівник залишається у фірмі і росте разом з нею.

Недоліки централізації полягають у тому, що вона закриває шляху отримання переваг децентралізації, і навпаки.
Фактори, що впливають на співвідношення централізації і децентралізації. Серед них можна виділити наступні:
величина витрат (що може бути виражене в грошах, престиж чи заходи суб'єктивного властивості);
ступінь уніфікації. Бажаний рівень однаковості може бути більш ефективно досягнуто за допомогою зміцнення централізації;
розміри підприємства. На великих підприємствах рішення приймаються великим числом керівників різного рівня, які складно координувати. Там, де повноваження розосереджені, рішення приймаються більш оперативно;
філософія менеджменту. Керівники можуть віддавати перевагу авторитарну структуру управління, де всі рішення приймаються вищим керівництвом, або децентралізовану систему, де керівники всіх рівнів на свій розсуд визначають сферу повноважень;
наявність відповідного керівника. При відсутності менеджерів необхідного рівня доцільно зосередити повноваження у вищих ланках управління;
використання прийомів контролю. Чим вище можливості контролювання, тим більшою мірою децентралізації можна досягти;
характер діяльності організації. Якщо здійснюються комерційні операції поширюються на великі географічні райони, то буде потрібно і велика ступінь децентралізації;
вплив зовнішнього середовища. Маються на увазі, наприклад, політика уряду у сфері ціноутворення, доходів або які-небудь обмеження на використання робочої сили. Ці причини можуть зменшити ступінь децентралізації управління організацією, але їх чітке формулювання може сприяти вирішенню проблеми.
1.4. Основні принципи делегування повноважень
Розглянуті нижче принципи делегування повноважень є основоположними для правильного делегування повноважень. Недотримання їх на практиці може призвести до того, що делегування буде неефективним, організація нежиттєздатною, а процес управління значно ускладниться.
ü Принцип делегування на основі очікуваних результатів.
Оскільки сенс повноважень полягає у наданні керуючому якогось інструменту для внесення відповідного внеску в справу досягнення цілей підприємства, то повноваження, делеговані індивідуальному керуючому, повинні бути достатніми для забезпечення можливості досягнення очікуваних результатів. Занадто багато керуючих прагне розділити і дефинировать повноваження за обсягом делегованих або набутих прав, замість того щоб спочатку зрозуміти ті цілі, які необхідно досягти, а тільки потім визначити свободу дій, необхідну для цього. Тільки так керуючий здатний делегувати повноваження у чіткій відповідності з пропонованими їм потім вимогами до підлеглого. Часто керівник має уявлення про те, що необхідно зробити, але не замислюється над тим, чи має підлеглий необхідні для цього повноваженнями. Часом він просто не хоче визнати, що виконання завдання вимагає надання більшої свободи дій підлеглому, також нечітко уявляє собі очікувані результати. Тому немає нічого дивного, що на підприємствах набуло поширення помилкове уявлення про делегування "відповідальності".
Делегування у відповідності з очікуваними результатами припускає, що цілі встановлені, а плани розроблені, що вони доведені до відома підлеглих і зрозумілі ними, що введені відповідні посади, які будуть сприяти виконанню поставлених завдань. Крім того, даний тип делегування вказує на те, що планування є необхідною передумовою для здійснення будь-яких стоять перед керуючими цілей і що на практиці всі функції керуючого зливаються в єдиний вид діяльності.
ü Принцип функціональної дефініції.
Структурний розподіл - це групування видів діяльності, що забезпечує досягнення поставлених цілей, і керуючий кожного з підрозділів повинен володіти повноваженнями, необхідними для координації дій цього підрозділу з підприємством у цілому. Виходячи з цього, принцип функціональної дефініції означає, що: чим ясніше визначено очікувані від керуючого або структурного підрозділу результати, чим чіткіше і повніше визначено напрями їх діяльності та делеговані організаційні повноваження, чим ясніше усвідомлені посадові та інформаційні взаємозв'язки з іншими керівниками і підрозділами, тим більший внесок здатні внести ці керуючі та структурні підрозділи у реалізацію цілей підприємства. Недотримання цього принципу здатне викликати плутанину і безлад в питанні про те, що саме і від кого саме слід очікувати. Даний принцип (який відноситься і до делегування і до структурного поділу), будучи концептуально досить простим, найчастіше важко застосуємо на практиці. Чітке визначення змісту роботи і делегування необхідних для її виконання повноважень в більшості випадків вимагають терпіння, високого інтелекту та ясного уявлення про цілі та плани. Ясно, що вельми непросто дати визначення змісту роботи, якщо у керівника немає чіткого уявлення про те, які результати він хоче отримати.
ü Скалярний принцип.
Скалярний принцип належить до ланцюжка прямих посадових відносин керівників і підлеглих у масштабі всієї організації. Завжди повинна бути особа, що володіє верховною владою в організації. Чим чіткіше лінія посадовий зв'язку вищого управляючого з кожним з підлеглих, тим ефективніше процес прийняття рішень та керування.
Дана шкала описується Файолем як:
«... Ланцюжок керівників від вищого керуючого до нижчих. Лінія повноважень - це шлях, по якому проходять (через кожне ланка в ланцюжку) всі комунікації від вищого керуючого до нижчих і навпаки. Це зумовлюється як потребами в підтриманні зв'язку, так і принципом єдиноначальності, проте він не завжди є найкоротшою. У великих концернах, і особливо в урядових, він часом загрозливо довгий ».
Ясне розуміння скалярного принципу - є необхідна умова для нормального функціонування організації. Підлеглі повинні знати, по-перше, хто делегує їм повноваження, а по-друге, на чиє розсуд вони повинні передавати вирішення проблем, що виходять за рамки їх повноважень. І хоча командна ланцюжок цілком може використовуватися самостійно для передачі тільки інформації, відмова від неї при прийнятті рішень призводить до порушення системи прийняття рішень і підриву самої системи управління.
ü Принцип рівня повноважень.
Принцип рівня повноважень випливає із сукупності принципу функціональної дефініції і скалярного принципу. На кожному організаційному рівні є повноваження для прийняття рішень в межах компетенції підприємства. Принцип рівня повноважень означає, що: збереження ефективності делегування вимагає, щоб рішення в межах повноважень окремих співробітників приймалися ними, а не переадресовувалися на вищі організаційні рівні. Іншими словами, на кожному рівні керуючі повинні приймати всі ті рішення, на які у них вистачає повноважень, а на розсуд свого керівництва передавати вирішення лише тих питань, які виходять за рамки їх компетенції. Часто вищі керуючі, стверджуючи, що прекрасно розуміють всю важливість делегування повноважень вниз дають зрозуміти, що набагато більшу тривогу вони відчувають у зв'язку з поширенням серед підлеглих практики делегування "вгору". Інакше кажучи, як зазначив у бесіді з авторами один з керуючих вищої ланки, часто трапляється, що, доручивши вирішення тієї чи іншої проблеми своїм підлеглим, вищі керуючі через кілька днів або тижнів виявляють, що питання знову переданий на їх розсуд. Очевидно, що для уникнення цього необхідно не допускати повторної переадресації проблем вгору. Якщо право прийняття рішення делеговано належним чином, керівникові нe слід піддаватися спокусі прийняти рішення самому. Підлеглі зазвичай швидко усвідомлюють, хто з керівників охоче приймає рішення за них. Якщо виходити з принципу рівня повноважень, то стає зрозумілим, що, якщо керуючі хочуть добитися ефективності делегування і тим самим зняти з себе певну частину навантаження з прийняття рішень, вони повинні бути впевнені, що повноваження ясні підлеглому, що він їх чітко усвідомлює.
ü Принцип єдиноначальності.
Одним з основних принципів управління є принцип єдиноначальності, який формулюється таким чином: чим повніше взаємозв'язок підпорядкування підлеглого з керівником, тим менше ймовірність отримання ним суперечливих вказівок і тим вище почуття персональної відповідальності за результати роботи. При розгляді питання делегування повноважень передбачалося, що (за винятком випадків обов'язкового поділу повноважень) право свободи дії в певній області діяльності передається підлеглому тільки одним керівником. Незважаючи на те, що підлеглий може в принципі отримати повноваження від двох або більше керівників і відповідно бути підзвітним їм усім, істотні труднощі, з якими пов'язана робота в підпорядкуванні двох або більше керівників, очевидні. Оскільки прийняте зобов'язання по суті носить персональний характер, делегування кількома керівниками повноважень одній людині часто призводить до протиріч як у повноваженнях, так і у відповідальності. Принцип єдиноначальності вельми корисний для внесення ясності в систему взаємозв'язків повноваження - відповідальність. Так, президент фірми зазвичай не розподіляє збутову діяльність між підрозділами збуту, виробництва, зі зв'язків з громадськістю, фінансів, бухгалтерського обліку та кадрів, якщо ними не керує одні людина. Замість цього, оскільки збут є свого роду сполучною видом діяльності, керівництво цією роботою доручається керуючому по збуту. Якщо ж для керівництва збутовим підрозділом президент замість одного керуючого призначає якийсь виконавчий комітет, то єдиноначальності вже не буде. Змусити кожного відповідального працівника збутового підрозділу підкорятися не одному керуючому, а кожному з членів комітету - означає викликати плутанину і порушити ефективність роботи.
ü Принцип безумовної відповідальності.
Оскільки відповідальність, будучи взятим на себе зобов'язанням, не може бути делегована, то жоден керівник не може за рахунок делегування звільнитися від відповідальності за діяльність підлеглих, оскільки саме він делегує повноваження і розподіляє обов'язки. Підлеглі, прийнявши доручення й отримавши необхідні для його виконання повноваження, несуть повну відповідальність перед керівниками за свою діяльність; керівники ж у свою чергу несуть всю відповідальність за організаційну діяльність підлеглих.
ü Принцип відповідності повноважень і відповідальності.
Оскільки повноваження є право виконувати доручену роботу, а відповідальність - це зобов'язання виконати її, то звідси логічно випливає, що повноваження повинні відповідати відповідальності. З цього очевидного обставини випливає наступний принцип: відповідальність за ті чи інші дії не може перевищувати передбачалася обсягом делегованих повноважень, але й не повинна бути менше її. Дане відповідність не носить математичного характеру, воно швидше просторово-часового порядку, оскільки і повноваження, і відповідальність стосуються виконання однієї і тієї ж задачі. Наприклад, президент фірми може доручити закупівлю сировини та обладнання, а також наймання працівників віце-президенту з виробництва. Останній може здійснювати цю роботу лише у разі надання йому достатньої для виконання цих завдань свободи дій. Разом з тим не слід наділяти підлеглих і більшими, ніж того вимагають їх обов'язки, повноваженнями. Найчастіше керуючі запитують з підлеглих за роботу, для здійснення якої ті не мають необхідних повноважень, що, звичайно, в корені неправильно. Буває й так, що підлеглому делегуються достатні для тих чи інших дій повноваження, але контроль за їх правильним використанням відсутня. Проте в даному випадку має місце лише неефективне керівництво, що не має ніякого відношення до принципу відповідності повноважень і відповідальності. Кажуть, що керуючі часом набувають повноважень на здійснення таких дій, за які вони не можуть нести відповідальності; так, керуючий по збуту наділений повноваженнями продавати товари, але не може змушувати людей купувати їх. Разом з тим керівник по збуту має повноваження щодо використання певних матеріальних і людських ресурсів для максимально широкого збуту товарів, тому відповідно тут повинні бути його відповідальність як керівника за правильне управління персоналом і матеріальними ресурсами і наявні в нього повноваження по збуту.
1.5. Теоретичні аспекти маркетингової діяльності готельного
підприємства
1.5.1. Соціальні основи маркетингу
Маркетинг зачіпає життя кожного з нас. Це процес, в ході якого розробляються і надаються в розпорядження людей товари і послуги, що забезпечують певний рівень життя. Маркетинг містить у собі безліч найрізноманітніших видів діяльності, у тому числі маркетингові дослідження, розробку товару, організацію його розповсюдження, встановлення цін, рекламу і особистий продаж. Багато хто плутає маркетинг з комерційними зусиллями по збуту, тоді як насправді він поєднує в собі кілька видів діяльності, спрямованих на виявлення, обслуговування, задоволення споживчих потреб для вирішення цілей, що стоять перед організацією. Маркетинг починається задовго до і триває ще довго після акту купівлі-продажу. Маркетинг як ринкова концепція управління декларує свою генеральну мету (місію) як задоволення людських потреб. Конкретизуючи цю позицію, слід виділити, що справжні цілі системи маркетингу відображають чотири альтернативних варіанти:
- Досягнення максимально високого споживання
- Досягнення максимальної споживчої задоволеності
- Надання максимально широкого вибору
- Слід максимальне підвищення якості життя
Цілі маркетингу є інструментом для досягнення цілей підприємств індустрії гостинності. Вся діяльність підприємства гостинності будується на трьох базових принципах: орієнтація на споживача, на цілі, на системний підхід. Звичайно метою ринкових досліджень є виявлення цільового ринку, на якому підприємство може реалізувати з найбільшою ефективністю свої виробничі можливості. У систему маркетингу входять:
- Вивчення кон'юктури ринку і динаміки попиту на дані туристичні та готельні послуги;
- Аналіз зміни цін на дані туристичні та готельні послуги та їх замінники;
- Прогноз зростання доходів споживачів та їх потреб у даних послугах;
- Використання реклами як головного інструменту нецінової боротьби з конкуруючими фірмами;
- Стимулювання збуту туристичних послуг (залучення покупців за допомогою надання пільг, розширення гарантованих прав споживача, організація лотерей, виставок - продажів та ін);
- Планування асортименту товарів і послуг соціально-психологічних установок споживачів (громадської думки про престижність купівлі даної послуги, коливань моди);
- Спеціальна організація обслуговування споживача, заснована на принципі: послуга шукає потенційного туристського споживача.
Серцем туристського підприємства в ринковій економіці стає відділ маркетингу - спеціальне управлінська ланка, що об'єднує дії в сфері збуту, реклами, ціни і якості туристичної послуги.
Особливу роль у підкріпленні туристського продукту грають інформаційна база і комплекс інформаційних послуг, що представляються туристським підприємством. Просування туристського продукту значною мірою залежить від даного компонента. Особливу роль у цьому процесі відіграють друковані засоби реклами (каталоги, брошури, проспекти, пам'ятки, інформаційні листи та ін) - Таке підкріплення дозволяє клієнту отримати найдокладніші відомості, провести порівняльний аналіз і в кінцевому підсумку зробити самостійний вибір. Туристські ярмарку свідчать, що підприємства туристської індустрії Естонії значну роль відводять підкріпленню пропонованих туристських послуг, відчувається активна робота над іміджем своїх фірм, йде професійний підхід до роботи на стенді, відшліфовується фірмовий стиль, розвивається інформаційна база індустрії туризму та гостинності. Крім того, ідея підкріплення змушує пильно поглянути на систему поведінки клієнта. З точки зору конкуренції такий підхід дозволяє туристським і готельним підприємствам виявити можливості, підкріпити своє товарне пропозицію більш ефективним способом. Формується полі «нової конкуренції» - це конкуренція між собою не того, що пропонується туристськими фірмами, а того, чим вони додатково постачають свої продукти у вигляді специфічних послуг, консультацій, інформації та інших важливих складових. Кожне туристське підприємство має займатися аналізом власного туристичного продукту, виділяючи його сильні і слабкі сторони, а також відзнаки продуктів свого підприємства від продуктів конкурентів. Практична діяльність маркетингу дуже впливає на людей, які виступають в якості покупців, продавців і пересічних громадян. У якості її цілей висуваються такі, як досягнення максимальної споживчої задоволеності, надання споживачам максимально широкого вибору, максимальне підвищення якості життя. Багато хто вважає, що метою має бути саме підвищення якості життя, а засобом її досягнення - застосування концепції соціально-етичного маркетингу. Інтерес до цієї діяльності посилюється в міру того, як все більше число організацій у сфері підприємництва, в міжнародній сфері усвідомлюють, як саме маркетинг сприяє їх більш успішному виступу на ринку. Управління маркетингом - це аналіз, планування, втілення в життя і контроль за проведенням заходів, розрахованих на встановлення, зміцнення і підтримку вигідних обмінів з цільовими покупцями заради досягнення певних завдань організації, таких, як одержання прибутку, зростання обсягу збуту, збільшення частки ринку і т . п.. Організація виробляє уявлення про бажаний рівень попиту на свої товари. У будь-який окремо взятий момент часу рівень реального попиту може бути нижче бажаного, відповідати йому або перевищувати його. З усіма цими станами і доводиться мати справу управлінню маркетингом. Існує п'ять основних підходів, на основі яких комерційні організації ведуть свою маркетингову діяльність:
- Концепція вдосконалення виробництва;
- Концепція вдосконалення товару;
- Концепція інтенсифікації комерційних зусиль;
- Концепція маркетингу;
- Концепція соціально-етичного маркетингу.
Ці концепції оліцентворяют собою різні періоди в історії економіки та основні соціальні, економічні та політичні зміни.
1.5.2. Маркетингова діяльність готельного підприємства
Сучасний підхід до управління маркетинговою діяльністю підприємства грунтується на орієнтації виробництва на споживачів і конкурентів. Це передбачає гнучке пристосування до змін ринкової кон'юнктури. Комплекс маркетингових комунікацій: елементи, їх форми і зміст. Далі розглянемо комплекс маркетингових комунікацій, який складається з:
- Реклама
- Стимулювання збуту
- Паблік рілейшенз
- Особистий продаж
Реклама - це розповсюджувана в будь-якій неособистої формі, за допомогою будь-яких засобів інформація про фізичну чи юридичну особу, товари, ідеї і починання (рекламна інформація), яка призначена для невизначеного або певного кола осіб, відкрито виходить і оплачується рекламодавцем і покликана формувати або підтримувати інтерес до цього фізичних, юридичних осіб, ідей і починань і сприяти реалізації товарів, ідей, починань. Реклама - це інструмент ринку. По суті, вона представляє можливість продавати потенційному споживачеві повідомлення про виріб, послугу, починанні. При чому так, щоб віддати перевагу цей виріб, цю послугу всім іншим. В основі реклами - інформація і переконання. Реклама в ЗМІ сприяє розвитку масового ринку збуту товарів і послуг, і в кінцевому рахунку вкладення підприємців у виробництво стають виправданими. Доходи від реклами починають забезпечувати життєдіяльність газет та журналів, що прагнуть охопити велику аудиторію. Таким чином, мільйони людей, отримують свіжі новини, а також і рекламні повідомлення. Реклама може передавати суспільні, політичні та благодійні ідеї і тим самим ставати частиною громадського життя. Цінність реклами полягає і в тому, що привертає до себе талановитих людей, які перетворюють її в мистецтво. Можна виділити наступні функції реклами:
1) економічна;
2) просвітницька;
3) виховна;
4) політична;
5) соціальна;
6) естетична.
В існуючій літературі виділяється декілька взаємозалежних цілей реклами:
- Формування у споживача певного рівня знань про даний товар / послугу;
- Формування у споживача певного образу фірми;
- Формування у споживача доброзичливого ставлення до фірми;
- Спонукання споживача знову звернутися до даної фірми;
- Спонукання споживача до придбання даного товару / послуги у даної фірми;
- Стимулювання збуту товару / послуги;
- Прискорення товарообігу фірми;
- Прагнення зробити даного споживача постійним покупцем даного товару / послуги.
Реклама грає активну роль у розвитку економіки, але як будь-яке інше явище вона має і недоліки. До переваг реклами можна віднести:
- Можливість залучення великої аудиторії;
- В наявності є велика кількість різних ЗМІ і можна вибрати найбільш підходящі для цільових сегментів;
- Можливість контролювати зміст повідомлення, його оформлення, час виходу;
- Можливість змінювати повідомлення залежно від реакції цільового сегмента;
- Висока ймовірність того, що рекламне повідомлення дійде до потенційного споживача;
- Імовірність того, що покупець прийде до рішення про покупку до контакту безпосередньо з продавцем.
Головні недоліки реклами:
- Рекламне повідомлення є стандартним, негнучким;
- Немає можливості зосередиться на індивідуальних потребах клієнта;
- Рекламне повідомлення є коротким;
- Деякі види реклами вимагають великих інвестицій;
- У ряді випадків необхідно довго чекати розміщення рекламного повідомлення
Стимулювання збуту - маркетингова діяльність, відмінна від реклами, пропаганди й особистих продажів, що стимулює покупки споживачів і ефективність дилерів: виставки, демонстрації, різні неповторювані збутові зусилля. Проведення заходів щодо стимулювання збуту на сьогоднішній день має все більший розвиток і є ефективним і порівняно недорогим методом залучення потенційних покупців. Стимулювання збуту використовується у випадках, якщо потрібно:
- Збільшити обсяг продажів у короткостроковому періоді;
- Підтримати прихильність покупця певної марки, фірмі;
- Вивести на ринок новинку;
- Підтримати інші інструменти просування.
Перевагами стимулювання збуту є:
- Можливість особистого контакту з потенційними покупцями;
- Великий вибір засобів стимулювання збуту;
- Покупець може одержати щось коштовне і більший обсяг інформації про фірму;
- Можливість збільшити ймовірність імпульсної покупки.
Але разом з тим необхідно пам'ятати, що:
- Стимулювання збуту надає короткострокова дія на збільшення обсягу продажів;
- Виступає в якості підтримки інших форм просування; вимагає наявність реклами;
- Імідж фірми може бути підірваний низькою якістю елементів стимулювання.
- Рішення задач стимулювання збуту досягається за допомогою різноманітних засобів.
Існують заходи щодо стимулювання збуту, які спрямовані не прямо на збільшення продажів в даній торговій точці, а на створення і підвищення іміджу фірми, що побічно підвищує попит на її продукцію. Такі заходи проводяться на виставках, дискотеках, нічних клубах, і т.п. У цілому за допомогою стимулювання збуту можна просувати будь-яку продукцію, але найбільш високі результати при проведенні заходів по стимулюванню збуту досягаються з продукцією, що знаходиться у фазі впровадження на ринок чи спаду. Як і у випадку з особистими продажами ефективність проведення заходів щодо стимулювання збуту визначається якістю роботи персоналу, а не тільки вдало обраними формами стимулювання і грамотно спланованої компанією. І вимоги до торгового персоналу аналогічні вимогам при здійсненні особистих продажів. Заходи щодо стимулювання збуту можуть проводитися як самою фірмою, так і спеціалізуються в цій сфері рекламними компаніями, які мають досвід, необхідних кваліфікованих фахівців, банк торгового персоналу. Особистий продаж ще один вид маркетингової діяльності. За визначенням Ф. Котлера під особистою продажем розуміється усне уявлення товару в ході бесіди з одним або декількома потенційними покупцями з метою здійснення продажу. Ця форма торгівлі виявляється найбільш ефективною на стадіях:
- Формування купівельних переваг і переконань;
- Безпосереднього здійснення акту купівлі-продажу.
Причина полягає в тому, що техніка особистого продажу володіє наступними характерними рисами:
- Припускає живе, безпосереднє і взаємне спілкування між двома і більше особами;
- Сприяє встановленню різноманітних відносин: від формальних продавець-покупець до міцної дружби. Досвідчений продавець прагнути установити з клієнтом довгостроковий контакт;
- Змушує покупця почувати себе в якійсь мірі зобов'язаним, що з ним провели бесіду, він зазнає більш сильну потребу прислухатися і відреагувати.
У процесі особистого продажу можуть бути присутніми елементи стимулювання збуту: купони, конкурси, премії, різні запрошення, пільги і т. п. Багато фахівців незважаючи на ряд переваг особистого продажу відзначають її недолік - короткочасність ефекту від стимулювання збуту шляхом особистих продажів. У цьому є частка істини, але у сфері послуг даний недолік носить набагато менш виражений характер. Ефективність особистих продажів визначається в значній мірі продавцем. Тому фірми витрачають багато часу, зусиль і коштів на організацію управління торговельним апаратом фірми. Пропаганда і Паблік Рілейшнз. За визначенням Ф. Котлера пропаганда визначається як неличное стимулювання збуту на товар, послугу, громадський рух посредствам поширення про неї комерційно важливих відомостей у засобах масової інформації. Пропаганда є складовою частиною більш широкого поняття, в поняття діяльності з організації громадської думки (паблік рилейшнз). Паблік Рілейшнз - це плановані тривалі зусилля, спрямовані на створення і підтримку доброзичливих відносин і взаєморозуміння між організацією та її громадськістю. В даний час метою паблік рілейшнз вважається встановлення двостороннього спілкування для виявлення загальних уявлень або загальних інтересів і досягнення взаєморозуміння, заснованого на правді, знанні, і повній інформованості. Функції паблік рилейшнз відповідно до сучасних уявлень такі:
- Встановлення взаєморозуміння і довірчих відносин між організацією і громадськістю;
- Створення "позитивного образу" організації;
- Збереження репутації організації;
- Створення у співробітників організації почуття відповідальності і зацікавленості в справах підприємства;
- Розширення сфери впливу організації засобами відповідної пропаганди і реклами.
Свої функції паблік рілейшнз можуть виконувати в наступних сферах людської діяльності:
- Суспільні відносини;
- Урядові відносини;
- Міжнародні та міжнаціональні відносини;
- Відносини в промисловості і фінансах;
- Засобах масової інформації.
Будь-які заходи паблік рілейшнз складаються з чотирьох різних, але пов'язаних між собою частин:
- Аналіз, дослідження і постановка задачі;
- Розробка програми та кошторису заходів;
- Спілкування і здійснення програми;
- Дослідження результатів, оцінка і можливі доробки.
Методи Public Relations. Відповідальний за зв'язок з пресою зобов'язаний забезпечити безперервний потік новин, що виходять від організації. Приміщення статей - дуже ефективний спосіб привернути увагу громадськості до підприємства і його діяльності. Всі редактори зацікавлені в тому, щоб отримати пропозицію надрукувати статтю, і якщо ідея статті їм сподобатися, вони попросять або надіслати статтю, або надати журналістові можливість отримати матеріали, необхідні для її написання. Іншим способом спілкування із засобами масової інформації є прес-конференції. Вони проводяться зазвичай в тих випадках, коли необхідно продемонструвати які-небудь зразки або інші предмети або ж коли мова йде про важливу тему, за якою у присутніх журналістів можуть виникнути питання. Прес-конференції дають також прекрасну можливість для розповсюдження інформації, яку з тих чи інших міркувань небажано роздруковувати. Друкована продукція в паблік рилейшнз. Під друкованою продукцією розуміються різні бланки, візитні картки, рахунки та інші друковані матеріали, що не мають безпосереднього відношення до паблік рілейшнз, але які відіграють значну роль при формуванні організацією власного стилю. Кіно-і фотосредства в паблік рилейшнз. Документальні фільми служать потужним засобом паблік рилейшнз. Вони здобули собі популярність ще в 30-х роках і до недавнього часу активно використовувалися як масовий засіб агітації і пропаганди. Відеокліпи знімаються як для товарної чи інституціональної реклами, так і для безкоштовного поширення в інформаційних цілях. Використання фотографії в публічній діяльності має велике значення. Перш за все, малюнок створює враження достовірності і має привабливість, який не має друкований текст. Усна мова в паблік рилейшнз. Усна мова служить найдавнішим засобом спілкування між людьми і, незважаючи на конкуренцію з боку письмовій, залишається в даний час найпотужнішим способом підтримки зв'язків з громадськістю. Уміння виступати на засіданнях, конференціях, офіційних зустрічах є одним з професійних вимог у суспільному житті. Підготовка виступу фахівцем паблік рілейшнз - звичайна практика в урядах, організаціях або на підприємствах. До цієї галузі паблік рілейшнз відноситься також контроль за вмінням вести телефонні розмови. Телефонний секретар стає першою людиною, до якого звертається клієнт, і його поведінка може надати сильний вплив на перше враження про фірму. Реклама і паблік рилейшнз. Логічно реклама є складовою частиною паблік рілейшнз, оскільки вона впливає на образ компанії в очах громадськості. У сучасному світі недостатньо лише зробити хороший товар, забезпечити маркетинг, розподілити продукцію, успішно розрекламувати її і продати. Існує два види реклами "престижу". Перший ставить перед собою завдання проінформувати громадськість про те внесок, який компанія вносить у добробут країни. Другий вид реклами використовує менш прямий підхід: він зводитися до надання інформації з тих питань, які цікавлять громадськість; при цьому назва компанії-спонсора просто упомінается.Спонсорство представляє сучасну форму заступництва. Правильніше за все визначити спонсорство як один з видів підприємницької діяльності, основна мета якого полягає в діях на благо як самого спонсора, так і одержувача його допомоги. Спонсорство є складовою частиною стратегії маркетингу, яка визначає обличчя компанії. Велике значення в процесі розробки та реалізації комплексу маркетингових комунікацій має оцінка ефективності проведених заходів. Різні маркетологи передбачають різні способи оцінки. Так, наприклад, згідно Гермагеновой Л.Ю. методами оцінки ефективності комплексу маркетингових комунікацій є:
- Метод кореляції між обсягом продажів і витратами на комплекс маркетингових комунікацій;
- Метод контактних аудиторій;
- Метод оцінки ефективності по заходах стимулювання збуту;
- Метод визначення ступеня поінформованості про фірму і її товари.
Існують також і інші способи. Проте, багато в чому вибір способу оцінки залежить від конкретної ситуації і поставлених перед маркетологом завдань. Розглянемо основні теоретичні положення, що сприяють вирішенню завдань, що стоять перед аналізом маркетингової діяльності готельного підприємства.
ü Вивчення ринків збуту.
Говорячи про ринок готельних послуг, слід перш визначити саме _{поняття:} «ринок». В економічній теорії ринок розглядається, насамперед, як механізм, що забезпечує взаємодії ^{продуктів:} поза великої кількості продавців і, покупців. Товарів і послуг. Для кожного окремо взятого. Підприємства ринок завжди конкретний. І перш за все, необхідно визначити, на якому ринку фірма працює. Конкретний ринок, може характеризуватися територіальними ознаками, своєю спеціалізацією. Наприклад, можна виділити московський ринок готельних послуг, в рамках цього ринку - ринок економічного розміщення, що об'єднує всі готелі, що пропонують обмежений набір послуг, і їх клієнтів. При цьому для, кожного готелю можна виділити:
1) цільовий ринок, ринок, на якому фірма реалізує або збирається реалізовувати свої цілі;
2) безплідний ринок, тобто ринок, що не має перспектив для реалізації послуг; даного підприємства;
3) основний, ринок - ринок, де реалізується основна частина послуг підприємства;
4) додатковий ринок - ринок, на якому забезпечується продаж деякого обсягу послуг;
5) зростаючий ринок - ринок, що має реальні можливості
для зростання продажів;
6) Прослоенная ринок - ринок, на якому комерційні операції нестабільні, але є перспективи перетворення на активний ринок за певних умов.
Також слід враховувати, що за ступенем інтересу клієнтів розрізняють: потенційний ринок-об'єднує всіх клієнтів, які проявляють інтерес до придбання даної послуги; дійсний ринок - всі клієнти, які виявляють інтерес кпріобретенію даної послуга, які мають достатню для цього платіж здатністю і доступом до цієї послуги; освоєний ринок - клієнти, що віддають перевагу конкретної послуги. Ринок характеризується, перш за все, своєю кон'юнктурою. Кон'юнктура ринку - економічна ситуація на ринку в певний момент часу як результат взаємодії факторів та умов, що визначають співвідношення попиту і пропозиції на послуги, а також рівень і динаміку цін иа них. Кон'юнктуру характеризує:
- Співвідношення попиту і пропозиції готельних послуг; рівень цін;
- Стан конкуренції та бар'єри для вкода в ринок;
- Ступінь державного регулювання;
- Комерційні умови реалізації послуг;
- Наявність сезонних коливань попиту і т.д.
Місткість ринку - обсяг реалізованих на ньому готельних послуг протягом певного проміжку часу (звичайно року). Знаючи ємність ринку, можна оцінити частку ринку, освоєну даної готелем. При цьому розрізняють:
- Високу ринкову частку - частка готелю знаходиться на рівні або перевищує ринкову частку двох-трьох найбільших конкурентів;
- Середню ринкову частку - частка підприємства дорівнює среднейдоле провідних конкурентів;
- Знижену ринкову частку - частка підприємства дещо нижче частки провідних конкурентів;
- Низьку ринкову частку - частка підприємства значно нижче частки провідних конкурентів.
У процесі аналізу необхідно також виявити реальних і потенційних конкурентів, провести аналіз їх господарської діяльності. Аналіз конкурентів і вироблення конкретних дій щодо головних суперників часто приносять більше користі, ніж навіть істотне реальне зростання на даному сегменті ринку. Знаючи сильні і слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їх потенціал, цілі, справжні і майбутні стратегії. Таким чином, підприємство може розширити власні переваги в конкурентній боротьбі.
При цьому виділяють стратегічні групи конкурентів: прямі конкуренти і потенційні. Прямі конкуренти - це. підприємства, які в минулому і сьогоденні виступали і виступають як такі. Потенційні конкуренти - це існуючі підприємства, які розширюють коло пропонованих послуг і можуть у результаті стати прямими конкурентами, і нові фірми, тільки вступають у конкурентну боротьбу.
ü Аналіз цінової політики
Підприємство встановлює ціни на такому рівні і так змінює їх залежно від ситуації на ринку, щоб забезпечити досягнення короткострокових і довгострокових цілей.
У процесі аналізу встановлюється:
- Наскільки ціни відображають рівень витрат;
- Яка ймовірна реакція покупців на зміну цін (еластичність попиту);
- Чи використовується політика стимулювання цін; '
- Привабливі чи ціни підприємства в порівнянні з цінами конкурентів;
- Чим відрізняється політика ціноутворення на даному предпріятііот цінової політики конкурентів;
- Як реагує підприємство на зміну цін конкурентниміфірмамі;
- Яка державна політика в Області ціноутворення на аналогічні товари (послуги).
Слід також враховувати, що цінова політика може коректуватися з урахуванням стадії життєвого циклу послуги. Згідно Ф. Котлеру, можна виділити наступні види цін:
1. Гранична ціна на товар, тобто максимально допустима.
2. Ціна, встановлена ​​відповідно до стратегії «зняття вершків» з ринку. Цей вид ціни може бути встановлений на популярну марку товару на початку його серійного виробництва.
3. Ціна, встановлена ​​у відповідності зі стратегією міцного впровадження на ринок. Як правило, нижче ціни конкурентів незалежно від рівня якості товару.
4. Ступінчасті ціни на товари одного параметричного ряду в рамках асортименту даного продавця.
5. Ціни лідера ринку.
6. Престижна, дуже висока ціна на товари дуже високої якості.
7. Психологічна ціна (наприклад, 99,99 крон).
8. Ціни на додаткові комплектуючі товари.
9. Скориговані ціни з урахуванням транспортних витрат.
10. З урахуванням географічних і зональних особливостей умов споживання, знижок.
11.Ізмененія попиту покупців.
Визначатися ціна може на основі:
Витрат і рентабельності; встановлення нормативу прибутку, що забезпечує беззбитковість підприємства за умови, що витрати виробництва оптимальні; оцінки експертами якості товару і попиту на нього; аналізу динаміки цін конкурентів; закритих торгів; математико-статистичних методів.
ü Аналіз конкурентоспроможності.
Для підприємницької діяльності в області гостинності характерна висока ступінь конкуренції. Під конкуренцією розуміється суперництво на якому-небудь поприщі між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети. З точки зору підприємства такою метою є максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживача. Під конкурентоспроможністю розуміють характеристику продукції, яка показує її відмінність від товару-конкурента як по ступені відповідності конкретної суспільної потреби, так і за витратами на її задоволення. Оцінка конкурентоспроможності грунтується на дослідженні потреб покупців та вимог ринку. Конкурентоспроможність товару визначається його параметрами:
- Технічними (властивості товару, область його застосування);
- Ергономічними (відповідність потребам людського організму);
- Естетичними (зовнішній вигляд);
- Нормативними (відповідність діючим нормам і стандартам);
- Економічними (рівень цін, розмір цін у споживачів).
Головними завданнями аналізу конкурентоспроможності є:
- Оцінка та прогнозування конкурентоспроможності продукції (послуг);
- Вивчення факторів, що впливають на її рівень;
- Розробка заходів щодо забезпечення необхідного рівня конкурентоспроможності.
Для з'ясування конкурентоспроможності послуг необхідно зіставити параметри аналізованої послуги та послуги-конкурента з рівнем, заданим потребою покупця, і порівняти отримані peзультати. Одиничні показники конкурентоспроможності відображають процентне відношення рівня будь-якого технічного або економічного параметра до величини того ж параметра послуги-конкуренти:
g = P / P * 100,
де g - одиничний параметр показника; Р - рівень параметра досліджуваної послуги; P - Рівень параметра послуги, прийнятий за зразок, що задовольняє потребам покупця на 100%.
Груповий показник конкурентоспроможності (G) об'єднує одиничні показники (gj) за однорідної групи параметрів (технічних, економічних, естетичних) за допомогою вагових коефіцієнтів (aj), визначених експериментальним шляхом: G = a _i g _i
Інтегральний показник (J) є ставлення групового показника за технічними параметрами (Gt) к-групового показника за економічними параметрами (Gе):
J = Gt / Gе
Якщо J <1, то аналізована послуга поступається зразку, а при J> 1 - перевершує зразок по своїх параметрах. Цей параметр може називатися також рейтинговою оцінкою послуги.
Необхідно також враховувати такі основні показники роботи готельного підприємства, як дохід, витрати, прибуток, рентабельність, продуктивність праці тощо, оскільки вивчення та аналіз цих показників дозволяє одержати більш повно уявлення про внутрішнє середовище організації, її слабких і сильних сторонах, її резервах і невикористані можливості.
ü Культура обслуговування.
Деякі менеджери схильні оцінювати свою роботу в термінах конкретних, відчутних товарів, вироблених під їхнім керівництвом. Причому відмічено, що в ресторанах бистрогообслужіванія, де менеджери вважають, що там продаються тільки гамбургери обслуговуючий персонал відрізняється нерозторопністю, повільністю, має неохайний зовнішній вигляд, як і сам заклад, в результаті чого мало хто з відвідувачів приходить до них ще раз. Тому одне з головних завдань індустрії гостинності полягає в тому, щоб розвивати обслуговуючу сторону бізнесу, розвивати культуру сервісу. Ця культура полягає в умілому задоволенні потреб клієнта. Вона повинна характеризувати стиль роботи керівництва і просочувати діяльність компанії зверху до низу. Підтримка культури обслуговування в готелях полягає в особистому спілкуванні керівництва з персоналом і послідовній політиці компанії в цьому питанні. Принцип пріоритету інтересів клієнта підкріплюється практикою заохочення службовців за неординарні дії, спрямовані на задоволення потреб клієнта, - їх проголошують кращими працівниками. Висока культура обслуговування допомагає службовцям вирішувати проблеми клієнта. Щоб вона процвітала в закладі, її треба заохочувати. Люди зазвичай роблять те, за що їх заохочують. Люди, що працюють у сфері маркетингу послуг, не повинні випустити з уваги чотири специфічні риси свого товару: невідчутність, невіддільність від джерела, непостійність якості і несохраняемость.
v Невідчутність на відміну від матеріальних товарів послуги не можна спробувати на смак, на дотик, їх не побачиш і не почуєш до моменту їх безпосереднього надання. До того як клієнт оселився в готелі, у нього є тільки бронювання номера і обіцянку обслуговуючої готелі в наданні номера та сервісу. Готельні працівники відділу збуту не можуть взяти з собою на ринок готельний номер, щоб продемонструвати «товар» під час продажу. Фактично вони продають не сам номер, а тільки право зайняти його на певну кількість часу. Коли гість покидає готель, з ним не залишається нічого готельного, крім рахунку. Щоб зменшити невизначеність, що породжуються споконвічної невідчутність сфери послуг, клієнт, перш ніж звернутися за ними, шукає щось відчутне, що свідчить хоч в якійсь мірі про якість цих послуг. Зовнішній вигляд ресторану - ось що бачить відвідувач, підходячи до нього. У якому стані підтримується примикає до нього ділянку і загальний вигляд ресторану дають нам можливість судити про те, наскільки хороший він чи поганий. Найрізноманітніші факти матеріального характеру сигналізують про якість нематеріальних послуг. Центри для проведення культурних заходів і різних конференцій - один з секторів індустрії гостинності - особливо потребують подібної візитній картці. Вони повинні відрізнятися від пансіонатів і звичайних готелів. Ось риси, які відрізняють ці центри:
Спеціальний конференц - зал, що використовується тільки по цьому призначенню;
Цілодобове функціонування разом з гарантією безпеки як для самих гостей, так і для їх майна. Так, щоб вони могли без побоювання залишати у номерах свої портфелі, комп'ютери тощо;
Кава в будь-який час, а не тільки в перерві між засіданнями конференцій;
Комплексне обслуговування і фіксовані ціни для кожного учасника конференції за кожну добу.
Міжнародна Асоціація конференц - центрів пропонує оперативні бази даних для організаторів заходів, які містять інформацію про всіх центрах такого роду: Розміри, місце розташування, можливості, ціни тощо. Організатор може побачити на своєму моніторі план приміщення і особливо конференц-залу і вибрати такий центр, який би ідеально підходив для його цілей.
v Невіддільність від джерела і об'єкта послуги. У більшості ситуацій, типових для індустрії гостинності, надання послуги вимагає присутності і того, хто надає її, і того, кому вона виявляється. Службовці, які здійснюють цей контакт з клієнтом, - частина товару, що продається. Страви в ресторані можуть бути приготовані чудово, але якщо офіціант не вміє їх пожнесті як слід, це знижує загальну оцінку ресторану в очах відвідувача. І судження його буде швидше за все негативним.
v Непостійність якості. Послуги сфери гостинності відрізняються мінливістю, тобто їх якість залежить від того, хто їх робить і за яких умов. Є кілька причин цієї мінливості. По-перше, послуги такого роду виявляються і приймаються одночасно, що обмежує можливості контролювати їх якість. Тимчасова нестійкість попиту робить проблематичним збереження якості обслуговування в періоди, коли попит стає підвищеним. Багато чого залежить від стану надає послугу в момент її надання. Один і той самий людина може чудово обслужити вас сьогодні й кепсько - завтра. Причини цього кепського обслуговування можуть бути самі різні: хвороба, сімейні проблеми. Мінливість і коливання в якості послуги - головна причина невдоволення, висловлюваного клієнтами на адресу індустрії гостинності.
v несохраняемості. Послуги не можна складувати. Стокомнатний готель, в якому сьогодні заповнено лише 60 кімнат, не може здати завтра 140 кімнат. Втрати від незданих 40 кімнат - це непоправні втрати. Через те, що готелі торгують таким «швидкопсувним» продуктом, вони змушені брати з гостей плату за бронювання номерів навіть у тих випадках, коли їм не довелося цим скористатися. Ресторани теж починають вимагати з відвідувачів, що бажають зарезервувати для себе столик, гроші наперед. Вони розуміють, що якщо ці відвідувачі не прийдуть до призначеного часу, шансів посадити за цей столик кого-небудь іншого може не бути. Щоб забезпечувати - стабільний дохід, підприємству доводиться лавірувати між своїми можливостями і поточним попитом, оскільки втрати через незатребуваність компенсувати неможливо.
ü Матеріалізація невідчутного товару.
Маркетинг послуг включає в себе постачання можливих клієнтів матеріалами, що допомагають їм візуально уявити собі пропоновані послуги. Рекламні плакати, зовнішній вигляд приміщення і службовців сприяють цьому. Рекламний матеріал обов'язково повинен містити фотографії кімнат для гостей, конференц-зали з зазначенням його місткості і можливостей для перестановки в ньому меблів - все це необхідно знати організатору, який планує зняти це приміщення для проведення у ньому конференції. Займаючись маркетингом послуг ресторану при готелі, можна пригостити проживає власної випічкою - це не тільки дасть йому уявлення про якість їжі в ресторані, а й налаштує його на дружній лад. Обходячи кімнати, корисно мати з собою фотографії обіднього залу, зразки сервірування столів, вдячні відгуки попередніх клієнтів. Багато чого залежить від того, як виглядає людина, що займається маркетингом, як він одягнений, як відповідає на питання, - все це допомагає сформувати у можливих відвідувачів позитивний імідж вашого закладу.
Фізична очевидність виражається безліччю різних форм. Наприклад, обгортки на склянках в готельних номерах покликані переконати гостя, щоб склянки чисто вимиті. Паперова смуга на туалетному папері, а також на сантехнічному устаткуванні свідчить про те, що у ванній кімнаті була проведена прибирання.
ü Фірмове оформлення.
Підприємства індустрії гостинності завжди дуже ревниво ставилися до свого візуальному іміджу - так званому фірмовому оформлення. Для того щоб успішно боротися з конкурентами на сучасному ринку, власник підприємства чи його керівництво розробляють своє фірмове оформлення, але вони не повинно копіювати оформлення конкурентів, щоб не відбивати у них клієнтів. Однак фахівці стверджують, що далеко не так просто визначити, які риси зовнішнього оформлення умов, в яких відбувається обслуговування клієнтів, можна вважати винятковою. Зовнішній вигляд закладу, не підтримуваний належним чином, може завдати істотної шкоди його репутації. Наприклад, плакати, які продовжують рекламувати святковий захід, що минув два тижні тому. Вивіски, в яких по вечорах не горять деякі букви, засмічена майданчик для паркування машин, обслуговуючий персонал в давно невипрані форменому одязі на робочому місці, яке сто років як не підмітали. Всі ці знаки сприяють формуванню у клієнта негативного враження про те місце, куди він прибув. Зовнішній вигляд закладу повинен відповідати його специфіці. Це невід'ємна частина загального враження від нього, яке повинно зберігатися в пам'яті клієнта. Працівникам реєстратури в розкішному готелі краще всього підійде формений одяг суворого, консервативного крою з шерстяної тканини. Реєстраторів готелю на тропічному курорті можна одягнути в квітчасті гавайські сорочки. Ті, хто працюють за стійкою в ресторані швидкого обслуговування, можуть носити просту формений одяг з поліестера. У сфері обслуговування клієнт не має права власності на товари, якими користується. Ця риса, часто вказується як найбільш характерна для індустрії послуг, - вигода для підприємств індустрії гостинності та для їхніх клієнтів. Справді, замість того щоб купувати житловий фонд в корпоративну власність і самим містити обслуговуючий персонал, підприємству індустрії гостинності зручніше платити ренту власникам готелю. Перевага тут полягає в тому, що ти платиш тільки за право користування кімнатою, а отримуєш доступ до капіталу, не пов'язаного з володінням житловим приміщенням, і плюс до цього - додаткові послуги готелю (живлення, кімнати відпочинку, кіоски)
ü Роль обслуговуючого персоналу.
В індустрії гостинності службовці - найважливіший компонент товару і маркетингових засобів впливу на ринок. Це означає, що відділ маркетингу повинен працювати в тісному контакті з кадровою службою. Там, де такий окремої служби немає, ці функції виконує менеджер підприємства. Він сам наймає привітних і працездатних службовців і проводить політику, що сприяє підтримання добрих відносин між службовцями і клієнтами. Навіть незначні прорахунки, пов'язані з кадровою політикою адміністрації, можуть мати великий вплив на якість товару. В одному з ресторанів швидкого обслуговування керівництво нічого не мало проти того, щоб усі службовці закінчували роботу до 10.15 вечора. Для цього доводилося закривати ресторан в 09.40, хоча табличка на дверях вказувала, що він працює до 10.00. При правильній організації управління підприємством індустрії гостинності керівництво має клієнтуру двох типів: ті, хто їм платить (клієнти), і ті, кому вони платять (службовці). Робота зі створення умов, при яких заохочується гарне обслуговування клієнтів, називається внутрішньокорпоративним маркетингом. На підприємствах індустрії гостинності відділ маркетингу займається не тільки традиційним маркетингом, орієнтованим на збут товару на ринку, а й розвитком у всіх працівниках менталітету, орієнтованого на клієнта
ü Подолання страху ризику у клієнтів.
Клієнт, що збирається скористатися послугами індустрії гостинності, відчуває деяку тривогу, оскільки не може знати заздалегідь якість товару. Однак існують способи зменшити цю тривогу. Уявіть собі працівника відділу збуту, якому його начальник доручив організувати заняття з перепідготовки персоналу. Припустимо, ця людина ніколи не організовував подібних заходів і ніколи не контактував з працівниками готелів. Якщо навчання пройде гладко, начальнику це сподобається і організатор отримає підвищення. Якщо що-небудь піде не так, у всьому буде винна людина, що організував навчання. Обговорюючи з адміністратором готелю деталі проведення заходу, організатор змушений покладатися не на свій досвід, а на досвід адміністратора готелю. Якщо той знає свою справу, то зуміє розвіяти занепокоєння клієнта, повідомивши йому, що їм доводилося організовувати сотні подібних заходів, і всі вони пройшли успішно. Свій професіоналізм він може підтвердити, показавши подячні листи своїх колишніх клієнтів і продемонструвавши свого можливого клієнту приміщення та обладнання конференц-залу. Цим він, без сумніву, завоює його розташування. Один із способів заспокоїти клієнта - надати йому шанс побачити на власні очі можливості готелю чи ресторану. Це так звані ознайомчі екскурсії для організаторів нарад і турагентів. Авіалінії часто надають для них безкоштовні квитки, оскільки зацікавлені у встановленні ділових контактів. Готелі надають їм безкоштовно номери та харчування в ресторані, щоб посередники між ними та їх майбутніми постояльцями могли переконатися в якості товару і рекомендувати його своїм клієнтам. Звичайний ризик, на який доводиться йти клієнтам, вперше звертаючись до послуг підприємства індустрії гостинності, пояснює прихильність мандрівних людей до фірм, послугами яких їм часто доводилося користуватися в минулому. Переманити клієнта завжди непросто. Ось, наприклад, на які хитрощі пустилася заради цього компанія Crowne Plaza: вони пропонували своїм гостям фіксовані ціни, але говорили, що ті можуть заплатити менше, якщо вважатимуть, що надані послуги не відповідають зазначеним розцінками. Ця тактика виявилася дуже ефективною: вона привернула багато нових клієнтів, і майже всі вони беззастережно платили запитану ціну. Постійність - інший ключовий фактор успіху в сфері обслуговування. Воно означає, що клієнти отримують потрібний їм товар, не побоюючись несподіваних сюрпризів. В індустрії гостинності це означає, що кава, замовлений на 3 години дня, коли у вашому нараді буде перерва, буде чекати на вас в буфеті саме в цей час. У ресторанному бізнесі - що креветочная підлива буде такою ж смачною, якою вона вам здалася два тижні тому, що рушник в туалеті таке ж чисте і що запас горілки того самого сорту, який вам так сподобався на минулого тижня, не вичерпається і в наступному місяці. Здавалося б, що гарантія сталості якості товару та обслуговування - проста справа, але це не так, тому що проти сталості працює безліч чинників. Навіть у самій політиці компанії бувають пункти, щодо яких немає повної ясності. Наприклад, в готелях, що працюють на основі так званого «американського плану», проживає набуває всі послуги пакетом. Якщо він попросить повернути йому гроші за обід, якого він не з'їв з тієї чи іншої причини, один службовець може задовольнити його прохання, а інший - відмовить. Випадкові коливання попиту теж можуть значно вплинути на сталість якості обслуговування. Якщо автобус, повний школярів, які приїхали на екскурсію з сусіднього міста, зупиниться біля ресторану швидкого обслуговування за дві хвилини до приходу туди сім'ї з трьох чоловік, то як би добре не була налагоджена робота в цьому ресторані, ця сім'я не отримає якісного обслуговування. Хоча й неможливо повністю виключити такі сюрпризи, керівництво повинно намагатися підтримувати сталість якості товару і обслуговування у своєму закладі. У наші дні клієнти стають все більш і більш вимогливими в цьому питанні.

Глава 2. ДОСЛІДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ І
ОРГАНІЗАЦІЇ МАРКЕТИНГУ У OÜ Desito Invest
2.1. Організаційно-економічна характеристика OÜ Desito Invest
Основна інформація про підприємство представлена ​​в таблиці 2.
Таблиця 2.Основні показники компанії   OÜ Desito Invest.

№ п / п	Параметр	Показник
1.	Форма власності.	OÜ
2.	Вид діяльності	Готельні послуги
3.	Сфера діяльності.	послуги
4.	Облікова чисельність працівників (На 01.01.2007 р.)	25-30 чол.
5.	Облікова чисельність працівників (На 01.01.2006 р.)	20-25 чол.
6.	Середньооблікова чисельність працівників (За 2006 р.)	»18 чол.
7.	Середній вік персоналу	30-35 року
8.	Середньостатистичний рівень освіти	Переважає середню спеціальну освіту
9.	Відносний оборот робочої сили: прийняті / звільнені (за 2007 р.)	53/36 (з високим переважанням зайвого обороту)
10.	Кількість підрозділів	2 (+7 посад персонального підпорядкування)
11.	Максимальна кількість рівнів управління	2
12.	Середня кількість рівнів управління	1 (тобто безпосередній ве втручання в управління)

2.2. Структура організації та організація маркетингу в OÜ Desito
Invest (готель «Old Town Maestro ʹ s»)
Фірма OÜ DESITO INVEST відкрила готель у травні 2002р. Він знаходиться в самому серці історичного центру Таллінна - у Старому Місті - в повністю відреставрованому будинку, історія якого звернена до 15 століття. Готель має 23 просторими номерами (25-30 м2), включаючи 1 люкс (Suite) з сауною та джакузі, а також 2 конференц-зали, кожен на 20 чоловік. 3 поверх повністю обладнаний для некурців, там же знаходиться і кімната для алергіків. Що знаходиться поруч із залом нарад парна з джакузі сприяє приємному розслабленню. Затишний лобі бар розташувався в підвалі історичної будівлі. Поряд з готелем знаходиться знаменитий ресторан Олд Ханза. Єдиним власником статутного капіталу є пан Михайло стаканчиків. Будівля приваблює людей, так як розташоване в центрі міста, з вікон прекрасний вид на тихі вулички Старого міста. Готель «Old Town Maestro's» за основними показниками, крім вигідного розташування в даний момент нічим не відрізняється від безлічі готелів у тому ж районі міста. Коштів на ремонт в номерах і оновлення меблів не вистачає, що цілком властиво готелям малого бізнесу. Престиж готелі значно впав через зменшення вкладень у рекламу, що прямим чином простежується у порівнянні річних звітів за 2005 р. і 2006 р.. Для більш вимогливих гостей готель запропонує апартамент - люкс, який включає в себе простору спальню, вітальню, кабінет, сауну і джакузі. У всіх номерах є ванна або душ, телефон з прямим набором, SAT-TV, мінібар, сейф і фен.Во всіх номерах зручні меблі, ванна кімната або душова кабіна, холодильник, міський телефон з безкоштовним доступом в місто, телефонний довідник, кольоровий телевізор з супутниковим ТБ, радіо, можливість підключення до мережі Інтернет. Готель надає проживають додаткові послуги: - виклик таксі, міжнародні та міжміські переговори, замовлення авіа та залізничних квитків, факсимільний зв'язок і електронна пошта, замовлення сніданків, обідів і вечерь в номер; кур'єрська експрес доставка, організація екскурсій по місту. Готельний комплекс «Old Town Maestro's» пропонує сніданок щодня, з 8.00 до 10.00 годин. У меню ресторану широкий асортимент страв російської та європейської кухні. До послуг відвідувачів музична програма, супутникове ТБ, одночасне обслуговування до 20 осіб. Для проведення прес - конференцій, семінарів, ділових переговорів готель пропонує послуги конференц - залу. Зал розташований на шостому поверсі, місткість до 20 осіб. OÜ Desito Invest має досить просту організаційну структуру управління, яка характеризується розподілом цілей і завдань управління між підрозділами і окремими працівниками. У OÜ Desito Invest присутній горизонтальна структура управління організацією (прилож. 1). Служба прийому і розміщення займається вирішенням питань, пов'язаних з бронюванням номерів, прийомом гостей, що прибувають в готель, їх реєстрацією та розміщенням по номерах, наданням різних послуг, а також випискою і відправкою. Склад служби: старший адміністратор, адміністратор прийому і розміщення. Служба обслуговування номерного фонду забезпечує обслуговування гостей у номерах, підтримує необхідний санітарний стан номерів і рівень комфорту, займається наданням побутових послуг. Склад служби: старша покоївка, покоївки. Служба харчування ГК забезпечує обслуговування гостей в лобі-барі, вирішує питання з обслуговування банкетів та інших заходів. Склад служби: адміністратор, кухарі, бармени, робочі кухні. Бухгалтерія ГК аналізує результати господарської та фінансової діяльності, веде бухгалтерську звітність. Склад служби: головний бухгалтер. Технічна служба створює умови для функціонування санітарно-технічного обладнання, електро-технічних пристроїв, служб ремонту та будівництва, систем телебачення та зв'язку, систем кондиціонування і теплопостачання. Склад служби: адміністратор по господарській частині. Відділ кадрів при настільки мінімальній кількості персоналу не знаходять доцільним. Прийомом і звільненням співробітників готелю, підбором і відбором персоналу займається безпосередньо Директор. Служба безпеки є купується послугою, яка гарантує у ГК особисту безпеку гостей та збереження їх власності. Служба маркетингу забезпечує функціонування маркетингового комплексу, ринковий характер діяльності ГК та максимізацію контактів з посередниками і споживачами. Управління структурними підрозділами здійснюється безпосередньо директором, а також менеджером з продажу. Зв'язків між відділами притаманний, в основному, горизонтальний характер. Рівень управління в OÜ DESITO INVEST являє собою сукупність ланок управління, які займають певну щабель в принципах підходу до управління ДК. Щаблі управління будуються у вертикальному співвідношенні і підпорядковані по ієрархії один одному (рис.1.). SHAPE \ * MERGEFORMAT

Рада директорів Генеральний директор Директор Керівники відділів, служб, змін, підрозділів Старші покоївки, портьє, адміністратори, метрдотелі та ін

Інституційний рівень

Управлінський рівень

Технічний рівень

Управління вищої ланки

Управління середньої ланки

Управління нижчої ланки

Рис 1. Структура управління ГК
Вищий рівень OÜ Desito Invest представлений директором, який приймає рішення стратегічного характеру, займається постановкою цілей і завдань організації. Керівники середнього рівня забезпечують реалізацію політики готелі, розроблену вищим керівництвом, і несуть відповідальність за доведення завдань та інструкцій до підрозділів, а також за своєчасне їх виконання. Нижчий рівень управління подано технічним персоналом, який безпосередньо займається наданням послуг. У 2008 році намічено змінити персонал готелю «Old Town Maestro's». У даний період в готелі вирішено провести реорганізацію для зменшення плинності кадрів на технічному рівні управління низової ланки. Плинність кадрів, як зазначено в багатьох джерелах літератури про готельній справі веде до неякісного обслуговування, що в свою чергу впливає на якість продуктової номенклатури готельного підприємства. У цій готелі є 4 асортиментні групи продуктової номенклатури:
- Асортиментна група № 1 - номерний фонд отед;
- Ассортніментная група № 2 - місця та послуги громадського харчування, а так само з організації харчування в номерах;
- Ассортніментная група № 3 - приміщення для проведення представницьких меропріяій;
- Ассортніментная група № 4 - приміщення і послуги для рекреації та відпочинку. (8, с.86).
2.3. Аналіз основних економічних показників OÜ Desito Invest
Динаміка основних показників господарської діяльності OÜ Desito Invest за 2005-2006 рр. представлена ​​в таблиці (прилож. 3). За даними таблиці випливає, що організація готельного бізнесу мала на початку діяльності швидке зростання прибутковості підприємства. Її положення суттєво змінилося до кінця 2006 р., фінансовий результат зріс на 709 тис. крон, і готель досягла 1 525 тис. корон прибутку. У відсотках до результату 2005 р. приріст 2006 р. склав 87%. Наочно динаміку прибутку від продажів готельного продукту готельного комплексу готель «Old Town Maestro ʹ s» можна представити діаграмою (рис. 2).
\ S
Рис.2. Динаміка прибутку від продажів туристичного продукту
готелю «Old Town Maestro ʹ s» за 2005-2006 рр.
Слід зазначити, що на повну собівартість в таблиці (прилож. 3) включені всі витрати по звичайних видах діяльності
Розглянемо вплив на зміну фінансового результату від основної діяльності трьох чинників:
- Обсягу реалізації готельного продукту;
- Структури реалізації готельного продукту;
- Витрат на одиницю вартості реалізованого готельного продукту.
Зміна фінансового результату за рахунок зміни обсягу реалізованого готельного продукту розраховують за формулою:
Δ Рn = Р0 (IСС - 1) (1)
де Pо ​​- розмір прибутку міцного періоду;
IСС - індекс обсягу реалізації готельного продукту по повній собівартості дорівнює відношенню:
Icc = CC1 / CC0 (2)
де СС1 і ССО - повна собівартість реалізованого готельного продукту звітного та попереднього періодів відповідно.
За даними таблиці (прилож. 3) індекс реалізації готельного продукту ГК «Old Town aestro" s »дорівнює:
IСС = 5 160 948 / 6 799 238 = 0,759
Дані таблиці (прилож. 3) і отриманий індекс реалізації за собівартістю підставимо у формулу (1):
Δ Рn = 816606 (0,759 - 1) = -196 802 EEK
Зменшення обсягу реалізації готельного продукту по повній собівартості на 1638290 крон призвело до зниження прибутку на 196 802 крони.
Зміна фінансового результату за рахунок зміни структури реалізованого готельного продукту знаходимо за формулою:
Δ Рs = Р0 (Iп - Icc) (3)
де In - індекс обсягу реалізації послуг у фактичних цінах, який визначає відношенням:
In = N 1 / N0 (4)
де N 1 і N0 - виручка від продажу готельних послуг звітного та попереднього періоду відповідно.
За даними таблиці (додаток 3) індекс реалізації у фактичних цінах дорівнює:
In = 6 686 316 / 7 615 844 = 0,878
Тоді вплив структури складе:
Δ Рs = 816606 (0,878 - 0,759) = 97 176 крон
Зміни в структурі реалізованого готельного продукту, що призводять до зміни його собівартості і ціни, надали менший вплив. У результаті поліпшення структури реалізованого продукту (збільшення частки більш рентабельних номерів) прибуток збільшився на 109 425 крон.
Зміна фінансового результату під впливом зміни витрат на одиницю вартості реалізованого готельного продукту визначають за допомогою формули:
Δ РP = (ССО / N0 - CC1) / N1 (5)
де ССО - витрати, що припадають на одиницю вартості реалізованого готельного продукту попереднього періоду;
СС1 - витрати, що припадають на одиницю вартості реалізованого готельного продукту звітного періоду.
Підставимо у формулу (5) відповідні дані з таблиці (прилож. 3).
Δ РP = (6 799 238 / 7 615 844 - 5 160 948 / 6 686 316) * 6 686 316 = 808 432 крон
У результаті зниження витрат, що припадають на одиницю вартості реалізованих послуг, з 0.893 крони до 0,772 крони. прибуток збільшився на 806 044 крони. Таким чином, вплив собівартості одиниці готельного продукту на зміну фінансового результату виявилося найбільшим, тому для поліпшення фінансового результату адміністрації OÜ Desito Invest слід в першу чергу піклуватися про зниження рівня собівартості у відношенні до виручки. Для цього потрібно або знижувати витрати, або підвищувати ціни в межах платоспроможного попиту клієнтів організації готельного бізнесу.
Сума впливу факторів повинна дорівнювати абсолютному зміни фінансового результату (прибутку):
Δ Рn + Δ Рs + Δ РP = Δ P
-196 802 +97 176 +808 432 = 708 тис. крон
Рівність підтверджує правильність розрахунків. Підсумком аналізу розрахункові величини (прибуток) факторного аналізу фінансового результату від основної діяльності організації готельного бізнесу OÜ Deesito Invest наведені в таблиці 1.

Таблиця 1

Результати факторного аналізу прибутку тис.EEK

Зміни прибутку від реалізації послуг	Зміна 2006 р. з 2005 р
Зміни прибутку від реалізації	708
послуг, у тому числі за рахунок зміни:
- Обсягу реалізованих послуг за собівартістю	-196
-Структури реалізованих послуг	97
- Витрат на одиницю реалізованого готельного продукту	808

З таблиці 1 випливає, що результати факторного аналізу показали збільшення прибутку в 2006 р. У 2006 році збільшення прибутку досягнуто за рахунок зниження витрат на одиницю вартості реалізованого готельного продукту. У 2006 р. поліпшення фінансового результату (прибутку) в порівнянні з 2005 р. виявилося меншим. Досягнення приросту прибутку відбувається в основному за рахунок зниження витрат на одиницю вартості готельного продукту. Як видно з таблиці 1 прибуток від продажів зросла на 808 тис. крон, варто зауважити, що структурні зрушення, хоча і збільшили прибуток, але на незначну величину 97 тис. рублів, а зниження обсягу реалізованих послуг за собівартістю зменшили прибуток на 196 тис. крон .
Для проведення аналізу витрат OÜ Desito Invest складемо таблицю (прилож. 4). З таблиці (Програми 4) випливає, що в структурі витрат найбільшу питому вагу мають витрати за статтею "Матеріальні витрати». Велику частку також займають витрати, пов'язані з оплатою праці, причому спостерігається зростання їх питомої ваги в 2006 р. в порівнянні з 2005 р.. Зростання витрат по оплаті праці стимулює поліпшення фінансових результатів, причому при зростанні прибутку від продажів на 87% у 2006 р витрати з оплати праці в цьому ж періоді, за даними таблиці (Прілож.4), підвищуються на 1%, тобто немає особливо негативної тенденції випередження зростання витрат по заробітній платі над зростанням прибутку, тому цю статтю витрат можна збільшити з метою стимулювання ефективної роботи працівників ДК «Old Town Maestro ʹ s». В основному зростання витрат на заробітну плату відбувся за рахунок зменшення відсотка прибуткового податку в 2006 році.
Наочно структуру витрат у складі повної собівартості OÜ Desito Invest в 2006 році можна простежити на діаграмі (рис.3)

Рис.3. Питомі ваги витрат у структурі повної собівартості реалізованого готельного продукту OÜ DESITO INVEST у 2006 році
Як видно з рис.3, більшу питому вагу складають матеріальні витрати. Тому розглянемо структуру матеріальних витрат і їх динаміку (прилож. 5). У складі матеріальних витрат найбільшу частину займають витрати на послуги. (Рис. 4).

Рис.4. Питомі ваги витрат у складі матеріальних витрат, які входять в собівартість реалізованого готельного продукту OÜ Desito Invest (готель «Old Town Maestro ʹ s») в 2006 р.
За витратами на 1 тис. крон реалізації послуг спостерігається щорічне зниження їх величини матеріальних витрат (прилож. 4). Можливості зниження витрат знайшли відображення в таблиці (Прілож.4). З таблиці видно, що в 2006 р. в порівнянні з 2005 р. витрати на 1 тис. крон вартості продажів знижувалися на 0,121 тис. крон (0,772 - 0,893).
Таким чином, можна зробити наступні висновки:
1.Вліяніе собівартості одиниці готельного продукту на зміну фінансового результату виявилося найбільшим.
2. Аналіз показав, що зміна витрат на одиницю готельного продукту має найбільший вплив на зміну фінансового результату, OÜ Desito Invest слід приділити більше уваги власним витратам, аналізувати їх структуру.
3. У складі матеріальних витрат найбільшу частину займають витрати на покупку послуг, тому OÜ Desito Invest слід розглянути можливості знаходження послуг, які дозволили б зменшити цю статтю витрат.
2.4. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища OÜ Desito Invest
Найперспективнішим напрямом для готельного бізнесу в Естонії фахівці вважають орієнтовані на середній клас двох - і тризіркові готелі. Великим мінусом Естонії вважається те, що влітку готельних місць не вистачає, зате взимку готелі, навпаки, порожні, і це ускладнює їх зміст. З цього ми можемо зазначити, що самі готелі в цьому напрямі можуть тільки знижувати вартість номерів у зимовий час і пропонувати додаткові пакети послуг. Ринок готельного бізнесу в Естонії різко пожвавився починаючи з 2000 року. Тепер можна спостерігати картину, що в сезонність готелі Таллінна завантажені по максимуму. З одного боку радує, що кількість туристичного попиту збільшується, але хотілося б розглянути причини виникнення такого попиту. Для визначення даного питання газетою Postimees був проведений експрес опитування серед фахівців провідних готельних комплексів міста.
Evelin Bцtker, Спеціаліст з продажу та прийому, готелі Schlцssle / Hotell St.Petersbourg про принципи роботи готельних комплексів:
По-перше, використовуємо популярність саду для організації сніданків, обідів і вечерь, а так само для організації різних заходів. Надаємо допомогу в оформленні цих заходів аж до складання тематичного меню. Відкрили вуличне кафе перед будівлею готелю. Відкрили готель у Ризі - Grand Palace.
По-друге, ринок готельних послуг у літній період вважає недостатнім в порівнянні із зимовим періодом. Вважаємо, що Таллінн здатний ще розширити мережу готельних послуг тільки в тому випадку, якщо держава буде розширювати та збільшувати об'єм реклами Таллінна, як туристичного об'єкта.
По-третє, наші готелі в ціновому класі одні з найдорожчих. Основною масою споживачів послуг є бізнесмени та дипломати, в літній час більше просто туристи.
По-четверте, сподіваємося в літній період збільшити прибутковість готельного комплексу.
По-п'яте, бачимо необхідність з боку держави збільшити бюджетування пропаганди туризму в країні. Для порівняння - Бюджет туристичного маркетингу у Фінляндії складає 1,5 млн. EUR, з яких 57% фінансується з державного бюджету. Також необхідно державі задуматися про спрощення отримання туристичних віз громадянам Російської Федерації, що в даний момент гальмує розвиток значного обсягу ринку для Естонії.
Feliks Mägus, Голова правління, Reval Hotelligrupi AS сходиться в думці з Evelin Bötker, в необхідності самореклами Естонії і зокрема Таллінна.
За словами мера Таллінна Едгара Савісаара, промисловість Естонії в 2007 році сильно постраждала, і в найближчому майбутньому буде давати себе знати подальше зростання інфляції і падіння економіки.
В інтерв'ю, яке публікує arileht.ee, Савісаар назвав квітневі події як найбільше вплинули саме цього року на економіку Естонії: "зменшився потік туристів, ВВП, лісова і обробна промисловість, також постраждало виробництво продуктів харчування. Через зменшення кількості туристів зазнав шкоди готельний бізнес як в Таллінні, так і в багатьох центрах відпочинку по всій країні ". [2]
Більшість підприємців Естонії з багатьох сфер економіки заявили про свій намір підняти ціни в 2007 році в ході традиційного дослідження Інституту кон'юнктури. Єдиний сектор економіки, у якому очікується деяке падіння цін - готельний бізнес. Близько третини опитаних у ході дослідження готельних підприємств Естонії пообіцяли знизити ціни в першому кварталі 2007 року. [3]

За даними Естонського Союзу Готелів та Ресторанів (EHL) загальна кількість готельних номерів у Таллінні зросло за останні п'ять років. Заповнюваність готельних номерів за останні сім років зменшилася до 55,85%.
За усталеною традицією для аналізу зовнішнього середовища OÜ Desito Invest скористаємося вихідним методом - SWОT-аналізом (таблиця 2).

Таблиця 2
SWОT - аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища OÜ DESITO INVEST
Зовнішнє оточення Організація

O	МОЖЛИВОСТІ	S	СИЛЬНІ СТОРОНИ
1	Розвиток готелю бізнес-класу	1	Місце розташування
2	Швидкий розвиток бізнесу в Таллінні	2	Інфраструктура (можливість організації додаткових послуг)
3	Зростання кількості приїжджих	3	Попит на високий рівень сервісу
4	Зростання рівня життя
T	ЗАГРОЗИ	W	СЛАБКІ БОКУ
1	Нестабільна економічна і політична ситуація в країні	1	Проблеми із закупівельною діяльністю
2	Складнощі і залежність від регіональної влади	2	Низька кваліфікація персоналу

Дані аналізу показують, що OÜ Desito Invest має дуже вигідне місце розташування і гарну інфраструктуру, крім того, ця готель бізнес-класу, отже потрібно високий рівень сервісу, що і надає своїм гостям .. Але для підтримки рівня сервісу потрібно також і висококваліфікований персонал. Загрозами для OÜ Desito Invest є нестабільна економічна та політична ситуація в країні. Ці загрози масштабними і є реальними не тільки для даного готелю, але і для бізнесу Естонії в цілому.
Крім SWOT-аналізу, який розглядає сильні і слабкі сторони компанії, її можливості і загрози, можна скористатися PEST-аналізом, за допомогою якого досліджуються політичний, економічний, соціокультурний та технологічний аспекти зовнішнього середовища компанії. PEST-аналіз OÜ Desito Invest представлений в таблиці 3.
Таблиця 3
PEST-аналіз зовнішнього середовища OÜ DESITO INVEST
на перспективу до кінця 2008р.

P	Політика	E	Економіка
1	Вибори президента	1	Загальна характеристика економічної ситуації (підйом, стабілізація, спад), в тому числі динаміка ВВП по роках стратегічної перспективи
2 Вибори в Ріігікогу		2	Інфляція
		3	Динаміка курсу естонської крони до EUR
3	Зміна законодавства	4	Інвестиційна активність
		5	Динаміка зайнятості
		6	Платоспроможний попит населення
4	Ставлення організації з державними установами	7	Платоспроможний попит головних споживачів організації
		8	Експортно-імпортна політика по продукту організації

Продовження таблиці 3

P	Політика	E	Економіка
		10.1	Витрати на енергоносії
		10.2	Витрати на транспортування
6	Державне регулювання конкуренції в галузі	10.3	Витрати на сировину і комплектуючі
		10.4	Комунікаційні витрати
S	Соціум	T	Технологія
1	Зміни в базових цінностях	1	Державна технологічна політика
2	Зміна в рівні і стилі життя
3	Екологічний фактор	2	Значущі тенденції в області НДДКР
4	Здоровий спосіб життя
5	Ставлення до роботи і відпочинку	3	Нові патенти
6	Відношення до освіти	4	Оцінки швидкості зміни та адаптації нових технологій
7	Демографічні зміни
8	Зміни у структурі доходів	5	Нові продукти
9	Зміни в структурі витрат	6	Технологічні зміни, що мають істотне значення для продукту організації
10	Зміни в основних споживчих перевагах на продукт організації

Була визначена якісна оцінка - сильна, нейтральна або слабка. Після проведення аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища OЬ Desito Invest були розглянуті принципи сегментації ринку по основним конкурентам і по споживачах. Критерії сегментування ринку представлена ​​в таблиці 4.
Перелік основних конкурентів OÜ DESITO INVEST складається з готелів такого ж формату, які мають ідентичні стандарти обслуговування. Стандарти обслуговування - комплекс обов'язкових для виконання правил обслуговування клієнтів, які покликані гарантувати встановлений рівень якості всіх вироблюваних операцій. Стандарт визначає критерії, за якими оцінюється рівень обслуговування клієнтів та діяльність персоналу будь-якої служби готельного підприємства. До таких критеріїв в більшості випадків відносять наступні:
ü час відповіді на дзвінок про отримання інформації або бронюванні (15, 20, 30 секунд);
ü час оформлення в службі розміщення. Незалежно від масовості заїзду клієнти не повинні стояти в черзі понад встановленого на конкретному готельному підприємстві часу (5, 10, 15 хвилин);
ü час, що витрачається на надання конкретної послуги. Наприклад, багаж доставляється в номер не пізніше 3 хвилин після заселення клієнта; прання та чищення особистих речей проживають укладається на добу і т.д.;
ü зовнішній вигляд і наявність уніформи;
ü знання іноземних мов персоналом і т.д.

Згідно використовуваної в Естонії німецької   класифікації, готельні підприємства підрозділяються на п'ять класів. З метою гармонізації з Європейською системою тут відразу ж передбачається відповідність кожного класу певній кількості зірок:
туристський клас - *;
стандартний клас - **;
комфортний клас - ***;
перший клас - ****;
люкс - *****.
Відповідно до класифікації та стандартами обслуговування можна скласти наступний список конкурірентов готелю «Old Town Maestro's», це готелі, розташована в центрі міста: Bern, на 50 номерів; готель GoHotel Schnelli, на 32 готельних номера, Reval Hotel Central, на 245 номерів; готель Uniquestay Tallinn, на 84 готельних номера. У 2002 році заповнюваність готелів у середньому за рік склала 56,8%, у 2003 році - 56,9%, у 2004 році - 58,2%, у 2005 році - 60,9%, в 2006 році - 59,4% , у 2007 році - 55,7%. За цими даними можна помітити, що останній рік відбувся спад заповнюваності готельних номерів на 3,7%. Середня заповнюваність талліннських готелів в 1997 році була 63,18%. Що означає що у 2007 році заповнюваність знизилася в порівнянні з найкращим роком за останні 10 років на 7,5%.
Таблиця 4

Критерії сегментування	Сегмент
1. За демографічним принципом Вік Пол Етапи життєвого циклу Рівень доходів Рід занять Освіта Раса Національність	30 - 35 років чоловіки зрілість середній і вище середнього бізнес і наймані менеджери вища європеоїдна різна
2. За поведінковим принципом Стиль придбання послуг Шукані переваги Статус користувача Інтенсивність споживання Ступінь прихильності Ступінь готовності до сприйняття послуги Ставлення до послуги	регулярно якість регулярний зрідка середня середня спокійне

Глава 3. РОЗРОБКА ШЛЯХІВ ВДОСКОНАЛЕННЯ
СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЇ МАРКЕТИНГОВОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ У OÜ DESITO INVEST (готель «Old Town
Maestros »)
3.1. Основні пропозиції щодо поліпшення структури управління та
організації маркетингової діяльності OÜ Desito Invest
Пропозиції щодо створення нової структури OÜ Desito Invest (готель «Old Town Maestros») має відштовхуватися від необхідності розвитку більш децентралізованого управління, що дозволить скористатися перевагами децентралізації наступного значення:
- Децентралізація дасть право приймати рішення тому керівнику, який найближче стоїть до виникаючих проблем і, отже, краще за всіх їх знає;
- Децентралізація стимулює ініціативу і дозволяє особистості ототожнити себе з організацією.
При децентралізованому підході найбільше підрозділ організації видається його керівнику зовсім невеликим, і він може повністю розуміти його функціонування, повністю контролювати його і відчувати себе частиною цього підрозділу. Такий керівник може відчувати такий же ентузіазм в своєму підрозділі, як незалежний підприємець у всьому своєму бізнесі. Приклад оновленої структури міг би мати лінійну структуру. (Прілож.2).
З метою поліпшення фінансового результату OÜ Desito Invest необхідно продовжувати розробку маркетингової політики з вивчення ринкової кон'юнктури послуг, знижувати витрати на одиницю реалізованого готельного продукту, збільшувати розмір і частку більш рентабельних послуг. Оскільки аналіз показав, що зміна витрат на одиницю готельного продукту має найбільший вплив на зміну фінансового результату, слід приділити більше уваги власним витратам, аналізувати їх структуру.
У складі матеріальних витрат найбільшу частину займають витрати на послуги, тому OÜ Desito Invest слід розглянути можливості оптимізації зменшення такого роду витрат, шляхом пошуку більш прийнятних, з точки зору витрат у собівартості готельного продукту, послуг.
Для поліпшення фінансового результату адміністрації OÜ Desito Invest слід в першу чергу піклуватися про зниження рівня собівартості у відношенні до виручки. Для цього потрібно або знижувати витрати, або підвищувати ціни в межах платоспроможного попиту клієнтів організації готельного бізнесу.
У складі матеріальних витрат найбільшу частину займають витрати на покупку послуг, тому OÜ Desito Invest слід розглянути можливості знаходження послуг, які дозволили б зменшити цю статтю витрат.
До числа негативних явищ у практиці діяльності служби маркетингу OЬ Desito Invest можна віднести те, що немає самостійної групи з проведення маркетингових досліджень і по створенню іміджу готелю. Ця робота, звичайно, ведеться, але не носить упорядкованого характеру, немає співробітників, відповідальних саме за цю ділянку роботи. Зі створенням такої групи процес проведення маркетингових досліджень може помітно активізуватися, набуваючи характеру систематики і плановості. Даною групою за підсумками проведення маркетингових досліджень можуть почати складатися програми маркетингу окремих готельних продуктів та проблем їх впровадження, які в цілому позитивно можуть сприйматися підрозділами, тому що вони можуть давати цінний інформаційний матеріал для прийняття відповідних рішень по готельних продуктів: вивчення попиту на готельні продукцію, реклами, розробка стратегії маркетингу з урахуванням потреб у даній продукції, ємності ринку, мінливого платоспроможного попиту, проникнення на нові ринки збуту, конкуренції; розробка стратегії реклами по кожному товару і плану проведення рекламних заходів, організація реклами за допомогою засобів масової інформації (газет, телебачення, радіо і т.п.); забезпечення зовнішньої, світлової, електронної реклами; організація участі торгового підприємства в центральних та регіональних галузевих виставках, ярмарках, виставках-продажах.
Шляхом просування послуг і створення іміджу готелю може здійснювати розробку пропозицій по формуванню фірмового стилю, організації реклами за допомогою фірмових виробів (плакатів, буклетів, афіш, експрес-інформації); забезпечує представників підприємства рекламними проспектами та іншими рекламними матеріалами; може проводити аналіз діяльності реклами, її впливу на збут продукції, інформованості споживачів про продукцію підприємства; може здійснювати розробку пропозицій щодо вдосконалення організації реклами: вивчення та використання передового досвіду реклами і стимулювання збуту, вивчення та аналіз ефективності форм доставки готельної продукції споживачам; аналіз стану реалізації готельної продукції підприємства, виявлення продукції , що не має достатнього збуту, визначення причин.
Для цілей розвитку маркетингових заходів та запропонована нова схема організаційної структури OÜ Desito Invest (готель «Old Town Maestros»). Тільки змінюючи структурність і розподіл обов'язків і повноважень можна досягти ефективності роботи організації, тому що найголовнішим в будь-якому виробництві є розумне управління людськими (трудовими) ресурсу.

ВИСНОВОК
У укладанні дипломної роботи можна зробити наступні висновки:
1. Маркетингова діяльність має величезні можливості. У рамках маркетингової діяльності здійснюються такі завдання:
- Комплексне вивчення ринку; иявленіе потенційного попиту і незадоволених потреб;
- Планування товарного асортименту і цін;
- Розробка заходів для найбільш повного задоволення існуючого попиту;
- Планування і здійснення збуту;
- Розробка заходів щодо вдосконалення управління до організації виробництва.
2. Аналіз ринкових можливостей передбачає:
- Проведення комплексу маркетингових досліджень, результатом яких повинні бути можливі рекомендації, що виробляються на основі аналізу всього масиву ділової інформації;
- Аналіз середовища маркетингу, що дозволяє виявити контрольовані і неконтрольовані фактори середовища, що впливають на діяльність компанії, і виробити заходи для мінімізації впливу неконтрольованих факторів.
Маркетингова діяльність дозволяє виявити потенційний попит і незадоволені потреби. За допомогою маркетингової діяльну можна здійснювати планування товарного асортименту і цін.
Маркетингова діяльність дозволяє розробити заходи для найбільш повного задоволення існуючого попиту; а також розробити заходи щодо вдосконалення управління і організації виробництва.
В аналітичній розділі дипломної роботи було проведено дослідження економічних показників, структури та організації маркетингу в OÜ Desito Invest. З проведеного дослідження можна зробити наступні висновки:
1. Вплив собівартості одиниці готельного продукту на зміну фінансового результату виявилося найбільшим, тому для поліпшення фінансового результату адміністрації OÜ Desito Invest слід в першу чергу піклуватися про зниження рівня собівартості у відношенні до виручки. Для цього потрібно або знижувати витрати, або підвищувати ціни в межах платоспроможного попиту клієнтів організації готельного бізнесу.
2. Аналіз показав, що зміна витрат на одиницю готельного продукту має найбільший вплив на зміну фінансового результату, OÜ Desito Invest слід приділити більше уваги власним витратам, аналізувати їх структуру.
Для вдосконалення структури організації в готельному бізнесі можна запропонувати наступні заходи:
Нова структура оргнізації
Розробка положення про службу маркетингу.
3. Для проведення маркетингових досліджень можна використовувати такі методи дослідження: спостереження; експеримент; опитування.
4. Делегування повноважень повинно бути методом, що застосовується не від випадку до випадку, а чинним постійно. Тільки тоді можна зрозуміти, хто з працівників здатний виконати роботу керівника і домогтися бажаного якості виконання. При делегуванні повноважень не можна забувати, що підлеглому слід передавати не тільки обов'язки, а й права, влада Проведений аналіз на OÜ Desito Invest (готелі «Old Town Maestro's») дозволив виявити основні причини низької ефективності делегування повноважень і запропонувати шляхи їх вирішення. У числі найважливіших можна виділити наступні: складена максимально чітка структуру підприємства, до розроблених необхідними положеннями про відділи та служби, направити кадрову політику на пошук, відбір та закріплення на підприємстві тільки кращих кадрів. Отже, делегування - це не спосіб піти від відповідальності, а форма поділу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність. «Повинен бути спосіб управління, не руйнівний для душі кожного з тих, хто залучений в процес.» [4].

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Єрмаков В.В «Менеджмент організації», - М.: Видавництво Московського психолого - соціального інституту; Воронеж: Видавництво НВО «МОДЕК», 2005
2. Мексон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. - «Основи менеджменту»: пер.с англ. - М.:, «Дело», 1999 .- 800С
3. Словник-довідник менеджера / За ред. М.Г. Лапусти.-М., 1996)
4. Смарт Дж. К. «Делегування», пров. з англ., під ред. О.Б. Бетіна. - СПб.: Видавничий Дім «Нева», 2004
5. Секрети вмілого керівника / сост. Ліпсіц І.В. - М.: Економіка, 1991
Старобінський Е.Є. «Як управляти персоналом». Бібліотека журналу «Управління персоналом» видання 5-е, перероблене і доповнене - М.: ЗАТ «Бізнес - школа« Інтел - синтез »», 1999
6. Басовский Л.Є. Маркетинг: Курс лекцій. - М.: Инфра - М, 2001
7. Лук'янов А. Основи управління: практичний курс. Таллінн: Силламяеський інститут економіки і управління-2005. 321с.
8. В. В. Іванов, О. Б. Волів «Готельний менеджмент» - М.: ИНФРА-М, 2007р .- 384с.
9. Авдєєв В.В. Управління персоналом: технологія формування команд: Навчальний посібник [Текст] / В.В. Авдєєв - М.: Фінанси і статистика, 2003. -554с.
10. Азар В.І. Туманов СЮ. Економіка туристичного ринку, підручник [Текст] / В.І. Азар, С.Ю. Туманов-М.; 1998.-315с.
11. Бородіна В.В. Ресторанно-готельний бізнес: облік, податки,
маркетинг, менеджмент. [Текст] / В.В. Бородіна - М.: Книжковий світ, 2001. - 165 с.
12. Єфімова О.П. Економіка готелів і ресторанів. [Текст] / - О.П. Єфімова М., 2004. -213 С.
13. Зорін І.В. Квартальнов В.А. Туристський бізнес і готельне господарство, підручник. [Текст] / Зорін І.В. Квартальнов В.А. - М.: Фінанси і статистика, 1998. - 393 с.
14. Картер Г. Ефективна реклама. [Текст] / Картер Г. - М., 1991. - 312 с.
15. Котлер Ф. Основи маркетингу / Пер. з англ., підручник [Текст] / Котлер Ф. - М.: Економіка, 1990.-512 с.
16. Морріс Р. Маркетинг: ситуація і приклади. [Текст] / Морріс Р. - М., ЮНІТІ, 1996.-276 с.
17. Панкрухин А. П., Панкрухіна Т.Б. Словник маркетингу. [Текст] / Панкрухин А. П., Панкрухіна Т.Б-М.: Інженер, 1991. - 152 с.
18. Економічні проблеми управління підприємством: Зб. наук. тр [Текст] / Под ред. М.В. Могилевича. Омськ: Изд-во ОмГТУ, 2005. - 136
19. Яковлєв Г.А. Економіка готельного господарства: Навчальний посібник. [Текст] / Яковлєв Г.А. - М.: Видавництво РДЛ, 2006. - 224с.

---

[1] Джерело інформації: Основи менеджменту, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. Пер. З англ .- М.: Дело, 1999.

[2] Написав Romzes в 19/12/2007 11:45:23, http://www.fill.ee/modules/news/article.php?storyid=18587

[3] Джерело інформації: газета "Postimees", Четвер, 11 січень 2007

[4] Джерело інформації: Смарт Дж. К. «Делегування», пров. з англ., під ред. О.Б. Бетіна. - СПб.: Видавничий Дім «Нева», 2004