АЛТАЙСЬКИЙ АКАДЕМІЯ ЕКОНОМІКИ І ПРАВА
Реєстраційний № ________
«____» ____________ 200 ___р.
Курсова робота
з дисципліни: «Основи менеджменту» я
Тема роботи: «Удосконалення системи управління сучасної організації на прикладі ТОВ« КВІК »» я
Виконала студентка 761-МО групи
Економічного факультету
Алмаева я
(Прізвище)
Анастасія Олександрівна я (ім'я, по батькові)
Домашня адреса: Алтайський край, Барнаул, вул. Ем.Алексеевой, 51-27
Телефон: (385-2) 33-20-78 я
Науковий керівник:
Кандидат економічних наук, доцент
(Вчений ступінь, звання)
Грибова Юлія Миколаївна я
(Прізвище, ім'я, по батькові)
Оцінка ___________________________
«____» ______________________2007 Р.
Підпис_______________________
Барнаул 2007

Зміст:

Зміст: 2
Введення. 3
Глава 1. Поняття та сутність організації. 4
1.1 Сутність організація. 4
1.2 Підходи до управління в організації. 7
1.3 Зовнішня і внутрішнє середовище організації. 9
1.4. Типи організаційних структур управління. 11
Глава 2. Аналіз діяльності ТОВ «КВІК». 15
2.1. Загальна характеристика ТОВ «КВІК». 15
2.2. Оцінка фінансового стану ТОВ «КВІК». 18
2.3. Аналіз організаційної структури управління ТОВ «КВІК». 29
Глава 3. Удосконалення системи управління ТОВ «КВІК». 32
Висновок. 35
Список використаної літератури: 36
Додаток 39

Введення

В даний час людство накопичило стільки знань і досвіду, що цього достатньо для успішного управління. Але, можливо, немає іншої області діяльності людини, де розрив між знаннями та ефективністю роботи лідерів був би таким широким і важко устранімим.
Підприємство являє собою складну економічну систему, що включає на вході десятки і сотні видів сировини, матеріалів, палива і енергії, інформації, а на виході - різноманітні види продукції і послуги.
У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також впливає на неї внутрішнім та зовнішнім чинникам. "Найкраща" структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.
Структура даної роботи побудована таким чином, що в першому розділі даються теоретичні аспекти про сутність організації, типах організацій, їх внутрішньому та зовнішньому середовищі, а так само про типи організаційних структур управління та підходах управління.
Другий розділ є практичною частиною роботи. У ній проводитися фінансовий і управлінський аналіз діючого підприємства міста Барнаула ТОВ «КВІК».
Третя глава спрямована на розробку рекомендації для підприємства щодо поліпшення системи управління, з метою підвищення ефективності і, відповідно, поліпшення кінцевого результату діяльності підприємства.

Глава 1. Поняття та сутність організації.

Перш ніж робити якісь практичні висновки по діяльності підприємства, необхідно висвітлити такі теоретичні аспекти як: сутність організації, підходи до управління в організації, зовнішня і внутрішнє середовище організації, типи структур управління.

1.1 Сутність організація.

Організація (від позднелатінского «organizо» - «повідомляю стрункий вигляд», «влаштовую») - група людей, діяльність яких координується для досягнення поставлених загальних цілей.
Група повинна відповідати вимогам:
· Наявність не менше двох осіб, які вважають себе частиною групи;
· Наявність мети, яка приймається як спільна для всіх членів організації;
· Наявність членів групи, які працюють разом для досягнення загальних цілей.
Організації бувають формальні та неформальні.
Формальні організації - це організації, які офіційно зареєстровані і діють на підставі існуючого законодавства і встановлених регламентів.
Неформальні організації - організації, які діють поза рамками законодавства, при цьому групи виникають спонтанно, але люди взаємодіють один з одним досить регулярно. Неформальні організації існують у кожної формальної організації.
Загальні характеристики організації:
1. Ресурси організації. До них відносяться: кадри організації, капітал, матеріали, технологія, інформація, що складають внутрішнє середовище організації. Мета кожної організації припускає перетворення різних ресурсів для досягнення встановленої мети.
2. Залежність організації від зовнішнього середовища. Організація повністю залежить від навколишнього світу, тобто зовнішнього середовища як у відношенні ресурсів, так і у відношенні своїх клієнтів або споживачів.
3. Поділ праці в організації. Розрізняють горизонтальне і вертикальний розподіл праці. Горизонтальне розподіл праці - це поділ на паралельно функціонуючі підрозділи усередині організації. Такі підрозділи часто називають відділами або службами. Вертикальний розподіл праці - це координація роботи складових частин організації: відділів, служб, різних підрозділів.
4. Необхідність управління в організації. Щоб організація могла домогтися своїх цілей, задачі її підрозділів повинні бути скоординовані шляхом вертикального поділу праці, тому управління є істотно важливою діяльністю для організації. У зв'язку з цим організація повинна призначати керівників і визначати коло їхніх обов'язків і відповідальності.
За формою власності суб'єкти господарювання можуть бути приватними, державними та колективними [№ 2, 155].
Залежно від форм організації господарської діяльності виділяють підприємства та об'єднання:
Підприємство - самостійний господарюючий суб'єкт, який має права юридичної особи, який виробляє, реалізує продукцію або послуги; свою діяльність здійснює на принципах госпрозрахунку. За формами власності підприємства можуть бути державними, приватними, колективними, спільними, змішаної форми власності.
Об'єднання - єдиний виробничо-господарський комплекс взаємопов'язаних спеціалізованих господарюючих суб'єктів, заснований на технологічній спільності процесів виробництва, однорідності продукції, що випускається, територіальної близькості об'єднуються суб'єктів господарювання, розвиток спеціалізації, кооперування, централізації управління. Найбільш поширені форми об'єднання: концерни, корпорації, консорціуми, холдинги, офшорні компанії, фінансово-промислові групи.
Одноосібне володіння - як форма господарювання може реалізуватися без утворення юридичної особи у вигляді приватного підприємства. Власники такого бізнесу є його керівниками, отримують весь дохід, несуть доходи і весь ризик від занять бізнесом.
Товариство - оформлене на добровільних засадах співробітництво юридичних або фізичних осіб у різних сферах діяльності. Буває у вигляді простого, повного, командитного і товариства з обмеженою відповідальністю.
Товариство з обмеженою відповідальністю - форма партнерства у спільній діяльності, яка передбачає наявність статутного капіталу, але не передбачає безпосередню роботу кожного партнера у створеному суспільстві.
Товариство з додатковою відповідальністю - відрізняється від ТОВ тим, що при недостатності майна для забезпечення його відповідальності визначено розмір додаткової майнової відповідальності.
Мале підприємство - суб'єкт господарювання різної форми власності з невеликою кількістю працюючих.
Акціонерне товариство - суб'єкт господарювання зі статутним капіталом, поділеним на певну кількість акцій, який несе відповідальність тільки своїм майном.
Підприємство з іноземними інвестиціями - суб'єкти господарювання з приватним капіталом (спільні підприємства) або повним використанням іноземного капіталу.

1.2 Підходи до управління в організації

До теперішнього часу відомі чотири найважливіших підходи, які внесли істотний внесок у розвиток теорії і практики управління.
При традиційному підході розглядаються окремо робота, персонал, адміністрування, мотивація, система управління фірмою і т.д.
Процесний підхід. Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною сумою всіх функцій [№ 14, 71].
Процес управління складається з функцій планування, організації, мотивації і контролю. Ці чотири первинні функції керування об'єднані сполучними процесами комунікації й ухвалення рішення. Керівництво (лідерство) розглядається як самостійна діяльність. Воно припускає можливість впливу на окремих працівників і групи працівників таким чином, щоб вони працювали в напрямку досягнення цілей, що вкрай істотно для успіху організації.
Планування - це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення її загальних цілей.
Організовувати - означає створити якусь структуру. Оскільки в організації роботу виконують люди, важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості таких завдань, що існують у рамках організації, включаючи роботу з управління.
Завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих їм обов'язками і узгоджуючи з планом.
Контроль - це процес забезпечення того, що організація дійсно досягне своїх цілей.
Чотири функції управління - планування, організація, мотивація та контроль - мають дві загальні характеристики: всі вони вимагають прийняття рішень, і для всіх необхідна комунікація.
При системному підході організація розглядається як система зі своїм входом (цілі, завдання), виходом (результати роботи за показниками), зворотними зв'язками (між персоналом і керівництвом, зовнішніми постачальниками та менеджерами і т.д.), зовнішніми впливами (податкове законодавство, конкуренти і т.д.) [№ 14, 77].
Основні цілі при системному підході:
- Виключення суперечливості цілей підрозділів організації;
- Забезпечення односпрямованість дій підрозділів;
- Пошук критичних факторів успіху організації;
- Забезпечення факторів стійкості функціонування організації;
- Забезпечення адаптивності (приспосабливаемости) роботи організації;
- Забезпечення сумісності роботи підсистем організації;
- Забезпечення ефективної роботи зворотних зв'язків усередині організації.
Застосування теорії системи до управління полегшило для керівників завдання побачити організацію в єдності її складових частин, які нерозривно переплітаються із зовнішнім світом. Керівники повинні знати, які змінні організації як системи, для того щоб застосовувати теорію систем до процесу управління.
При ситуаційному підході методи управління можуть змінюватися залежно від ситуації. Результати діяльності організації аналізуються в різних практичних ситуаціях. Ведеться пошук найбільш значущих ситуаційних чинників, що впливають на показники господарської діяльності в динаміці, прогнозуються наслідки. На підставі отриманих даних планується майбутня діяльність організації. Часто ситуаційний аналіз проводять методами експертних оцінок, «мозкового штурму», з використанням кейсів - ділових ситуацій, що допомагають накопичувати практичний досвід і приймати правильні управлінські рішення. Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних розходженнях між організаціями й усередині самих організацій. Він намагається визначити, які значимі перемінні ситуації і як вони впливають на ефективність організації [№ 14, 81-84].

1.3 Зовнішня і внутрішнє середовище організації.

Зовнішнє середовище. Організації існують в оточенні, в середовищі, що складається з безлічі елементів: ринок, з його пропозиціями і запитами, акціонери з їх інтересами одержання дивідендів і реалізації прав власності, уряд з його податковими і законодавчими вимогами, мінливі технології, діяльність конкурентів, наслідки економічних криз і т.п. Середовище впливає на організацію і накладає свої вимоги. Керівник повинен враховувати це значний вплив.
Зовнішнє середовище не може бути постійною, вона змінюється. Таким чином, можна виділити середу, параметри якої змінюються повільно, і таку, яка міняється різко і непередбачувано.
"Спокійна" зовнішнє середовище. Майкл Хаммер і Джеймс Чампі у книзі "Реорганізація корпорації" [№ 19] пишуть, що приблизно до 1975 року зовнішнє середовище організацій була стійкою, рідко відбувалися будь-які глобальні катаклізми, зміни в ній були незначні, тобто можна говорити про існування "спокійною" зовнішнього середовища. Менеджери того часу повинні були організовувати свої підприємства таким чином, щоб використовувати всі сприятливі можливості, що надаються подібної атмосферою навколо них. У результаті чого відбувалося наступне: тривалі цикли життя товарів; наявність великого часу на розробку нових продуктів (технологій, послуг); ціни - головна умова в кооперації менеджерам було вигідно; збільшення розмірів компаній з пірамідальною структурою - вміст у складі компанії власних експертних підрозділів; масове виробництво; утримання великих складських приміщень для сировини і готової продукції.
Мінлива зовнішнє середовище. Ті ж автори говорять, що приблизно з кінця 70-х, початку 80-х ситуація почала ускладнюватися. Серед багатьох причин цього був і стрімкий науково-технічний прогрес.
Мінлива (турбулентна) зовнішнє середовище характеризується підвищеною нестійкістю, непередбачуваністю, а поведінка менеджерів сильно ускладнюється в порівнянні з їх діями в "спокійною" середовищі. Правила, згідно з якими організації повинні діяти, швидко і непередбачувано змінюються. У таких турбулентних оточеннях на перше місце виходить здатність організацій до підвищеної пристосовності та виживанню.
Глобальні зміни. У результаті рівномірного переходу зовнішнього середовища з "спокійного" стану в мінливе, відбулися глобальні зміни основних економічних показників середовища. Так, можна відзначити: різке скорочення життєвих циклів товарів, зменшення термінів розробки товарів; невигідність утримання складів; зміна вимог до технічної підсистемі організації; ускладнення продукції; зміна відносин замовник-виробник (впевненість у компетентності); нереальність утримання власних експертних наукомістких служб споживач диктує постачальнику ; жорсткість конкурентної боротьби; ціни більше не найголовніша умова в кооперації.

Ускладнення продукції, природно, призвело до ускладнення розробки її нових видів. Замість розробки продукту як єдиного цілого, фірми виробляють його поділ на окремі дискретні частини або підсистеми, формулюють вимоги до роботи кожного з них, а потім доручають подальше ретельно продумане опис і проектування фірмам, що спеціалізуються у відповідній галузі. За рахунок паралельного виконання економляться витрати і час проектування. Тут же міститься пояснення невигідність утримання власних експертних служб. Зараз навіть найбільші фірми не можуть дозволити собі мати власні експертні знання та інвестиційний капітал, достатні для того, щоб встигати йти в ногу з усіма нововведеннями, відповідними поточному і майбутньому попиту на продукцію.
Кордон системи. Якщо існує окрема організація, існує середовище навколо неї, отже повинна бути межа, яка відокремлює організацію від не організації. Менеджери повинні управляти цією межею для того, щоб створити умови впливу на процеси всередині організації та її взаємодії з середовищем, що дуже важливо для нормального функціонування організації як живе системи. Кордон створюється як фізична складова (обмежує рамки будівлі), так організаційна (відмінності в рівнях заробітної плати, соціальних умов), так і у свідомості людей (імідж організації, гордість приналежністю до організації).

1.4. Типи організаційних структур управління.

"Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Велику увагу керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур управління, вибору їхніх типів і виглядів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій.
Структура управління - упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми.
Організаційна структура менеджменту являє собою сукупність органів управління та існуючих між ними посадових і функціональних зв'язків.
Горизонтальне розподіл праці - це виділення відносно відокремлених видів деятельності6
- Регіональний розподіл праці;
- Поділ за видом продукції, що випускається;
- Поділ за видом споживачів;
- Проектне поділ праці.
Вертикальний розподіл праці - ситуація, при якій виникає необхідність управляти працею великої кількості людей, що займаються різною діяльністю.
В основу структури управління покладена певна система.
ЛІНІЙНА - представляє собою схему безпосереднього підпорядкування з усіх питань нижчестоящих підрозділів вищестоящим. Це система досить проста і може бути ефективною, якщо не велике число розглянутих питань і щодо них можуть бути дані рішення на найближчих підрозділах. Перевагою лінійної структури є особиста відповідальність керівника за кінцевий результат. Недоліком є висока вимога до керівника (див. додаток 1, рис 1.1).
ЛІНІЙНО - ШТАБНА - являє собою таку ж «Лінійну», тільки з організацією штабу при управлінні. Метою його є інформаційне забезпечення керівника і тих підрозділів, якими він керує. Переваги даної структури: глибша й осмислена підготовка управлінських рішень. Звільнення лінійних керівників від надмірного навантаження. Можливість залучення фахівців і експертів у певних областях. Недолік даної структури - ускладнення процесу розробки рішення, нечітка відповідальність, тому що розробники не беруть участь в реалізації цього рішення (див. додаток 1, рис. 1.2).
ФУНКЦІОНАЛЬНА - система являє собою схему підпорядкування нижчестоящого підрозділи ряду функціональних підрозділів, які вирішують окремі питання управління - технічні, планові, фінансові і т.д. У цьому випадку вказівки надходять більш кваліфіковані. Однак підлеглі підрозділи не завжди знають, як узгодити отримані вказівки, в якій черговості їх виконувати ... У чистому вигляді ця система використовується дуже рідко.
ЛІНІЙНО - ФУНКЦІОНАЛЬНА - структура, в якій розподіл праці, при якому лінійні керівники здійснюють безпосереднє керівництво виробництвом, а функціональні - займаються консультуванням (див. додаток 1, рис. 1.3). Переваги цієї структури в тому, що лінійний керівники звільнені від рішень, пов'язаних з плануванням, фінансуванням, матеріально-технічним забезпеченням. А недолік - при збільшенні структури управління збільшує число рівнів, що веде до неефективності (розростається штаб).
МАТРИЧНА - ПОБУДОВУ подвійного підпорядкування виконавця. Переваги: гнучкість і оперативність при виконанні декількох проектів. Недоліки: конфлікт між керівниками, високі матеріальні витрати на утримання управлінського апарату, громіздкого за своїм складом (див. додаток 2, рис. 1.4).
Дивізіон - структура, що передбачає централізоване планування на вищих рівнях. Поєднується з децентралізованою діяльністю нижніх рівнів (див. додаток 3, рис.1.5). Переваги: дозволяє організації ріст і ефективне управління різними видами діяльності. Недолік - збільшення числа рівнів управління за рахунок зростання структурних підрозділів, дублювання на різних рівнях функцій управління, звідси випливають і конфліктні ситуації в організації.
До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином.
1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.
2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.
3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.
4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.
5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів.

Глава 2. Аналіз діяльності ТОВ «КВІК»

2.1. Загальна характеристика ТОВ «КВІК»

Товариство з обмеженою відповідальністю, фірма «КВІК», засновано на підставі чинного законодавства Російської Федерації відповідно до Установчим Договором учасників фірми, в результаті реорганізації, шляхом перетворення Акціонерного товариства закритого типу «ГЕМАЛТ» і є його повним правонаступником.
ТОВ «КВІК» є офіційним представником ВАТ «Московського заводу сичужного ферменту» в Алтайському краї і прилеглих до нього регіонах по реалізації молокозсідальної препаратів і бактеріальних концентратів.
Більша частина робіт та обсяги продажів припадають на літні місяці, що пов'язано з сезонним характером виробництва і переробки молока.
Повне фірмове найменування Товариства: Товариство з обмеженою відповідальністю, фірма «КВІК».
Скорочене найменування Товариства: ТОВ «КВІК»
Місце знаходження Товариства: 656002, р . Барнаул, вул. 1 Травня, 6, 27.
Термін діяльності Товариства не обмежений. Діяльність Товариства припиняється за рішенням загальних зборів учасників Товариства, або на підставах, передбачених чинним законодавством Російського законодавства.
ТОВ «КВІК» діє на підставі таких нормативних документів, як:
1. Свідоцтво про постановку на облік в Податковому органі юридичної особи;
2. Свідоцтво про внесення запису до єдиного державного реєстру юридичних осіб;
3. Свідоцтво про постановку на облік в податковому органі як платника податків податку ПДВ;
4. Свідоцтво про постановку на облік в ЕГРПО (комітет статистики).
Метою діяльності Товариства є отримання прибутку.
Основними видами діяльності є:
- Науково-практична діяльність у галузі прикладної біохімії;
- Створення і випуск наборів хімічних і біохімічних реактивів для науково-практичної роботи;
- Комерційна діяльність.
Діяльність Товариства не обмежується вищеназваними видами. Товариство має цивільні права і несе обов'язки, необхідні для здійснення будь-яких видів діяльності, не заборонених Федеральним законодавством. Всі перераховані вище види діяльності здійснюються відповідно до чинного законодавства РФ. Окремими видами діяльності, перелік яких визначається спеціальними Законами, Товариство може займатися тільки при отриманні спеціального дозволу (ліцензії).
Товариство здійснює зовнішньоекономічну діяльність відповідно до чинного законодавства Російської Федерації.
Вищим органів управління Товариства є загальні збори його Учасників. Воно складається з Учасників або належним чином призначених Учасниками своїх Представників.
Загальні збори Учасників Товариства вправі вирішувати всі питання діяльності Товариства. До виключної компетенції загальних зборів Учасників Товариства відносяться:
1) зміна Статуту Товариства, зміна розміру його Статутного капіталу;
2) утворення виконавчих органів Товариства і довгострокове припинення їх повноважень;
3) затвердження річних звітів та бухгалтерських балансів товариства і розподілу його прибутків і збитків;
4) рішення про реорганізацію або ліквідацію Товариства;
5) обрання ревізійної комісії (ревізора) Товариства;
6) прийом (виключення) Учасників Товариства;
7) прийняття внутрішніх нормативних документів;
8) встановлення розмірів і порядку внесення додаткових внесків у майно підприємства;
9) прийняття про притягнення до майнової відповідальності Учасників та посадових осіб Товариства за шкоду, заподіяну Товариству з їхньої вини;
10) вирішення питань про створення, затвердження їх установчих документів;
11) інші питання щодо угоди Учасників Товариства.
Загальні збори обирають свого Голову.
Голова обирається на 1 рік.
Керівництво поточною діяльністю Товариства здійснює Директор.
Директор організовує виконання рішень загальних зборів Учасників. У своїй діяльності Директор підзвітний загальним зборам.
Директор самостійно вирішує всі питання діяльності Товариства, крім віднесених до виключної компетенції загальних зборів Учасників:
1. Здійснює оперативне керівництво роботою Товариства у відповідності з основними напрямками діяльності Товариства.
2. Без доручення діє від імені Товариства, представляє його інтереси у відносинах з громадянами та юридичними особами. У межах наданих йому прав розпоряджається майном Товариства, відкриває розрахункові та інші рахунки в кредитних установах, укладає договори, в тому числі трудові, видає доручення, видає накази.
3. Призначає посадових осіб і персонал Товариства.
4. Не рідше одного разу на рік Директор звітує перед загальними зборами Учасників про результати діяльності Товариства;
5. Директор має право у будь-який час відмовитися від виконання своїх обов'язків, попередивши про це всіх Учасників Товариства у письмовій формі не пізніше, ніж за 30 днів.
6. Директор обирається на цю посаду рішенням загальних зборів Засновників більшістю голосів присутніх на зборах. З ним укладається трудовий контракт, як з найманим працівником, який повинен бути підписаний всіма Учасниками та містити докладну регламентацію прав та обов'язків

2.2. Оцінка фінансового стану ТОВ «КВІК»

Під фінансовим станом підприємства (ФСП) розуміється здатність підприємства фінансувати свою діяльність. Воно характеризується забезпеченістю фінансовими ресурсами, необхідними для нормального функціонування підприємства, доцільністю їх розміщення та ефективністю використання, фінансовими взаємовідносинами з іншими юридичними та фізичними особами, платоспроможністю і фінансовою стійкістю.
Основними джерелами інформації для аналізу ФСП служать звітний бухгалтерський баланс (форма № 1), звіт про прибутки і збитки (форма № 2), звіт про рух капіталу (форма № 3) та інші форми звітності, дані первинного й аналітичного бухгалтерського обліку, які розшифровують і деталізують окремі статті балансу.
Основні дані, що характеризують діяльність підприємства ТОВ «КВІК», наведені в таблиці 2.1. Більш докладно становище підприємства представлено у формах бухгалтерської звітності.

Таблиця 2.1
Основні дані діяльності ТОВ «КВІК»

Показники	Стан на кінець 2006 року
Статутний капітал, тис. руб.	10
Додатковий капітал, тис. руб.	119
Основні засоби, тис. руб.	26
Виручка від реалізації продукції, тис. руб.	3004
Собівартість проданих товарів, тис. руб.	2393
Комерційні витрати, тис. руб.	539
Прибуток звітного року, тис. руб.	72
Середньооблікова чисельність працівників (чол.)	6

Стійкість фінансового положення підприємства в значній мірі залежить від доцільності і правильності вкладення фінансових ресурсів в активи. У процесі функціонування підприємства і величина активів, і їхня структура перетерплюють постійні зміни. Найбільш загальне уявлення про які мали місце якісні зміни в структурі засобів та їх джерел, а також динаміці цих змін можна отримати за допомогою вертикального аналізу звітності.

Найбільш повно узагальнюючим показником фінансової стійкості є надлишок чи недолік джерел коштів для формування запасів, що отримується у вигляді різниці величини джерел засобів і величини запасів. При цьому мається на увазі забезпеченість певними видами джерел (власними, кредитними та іншими позиковими), оскільки достатність сум всіх можливих видів джерел гарантована тотожністю підсумків активу і пасиву балансів.

Таблиця 2.2
Показники для визначення фінансової стійкості підприємства ТОВ «КВІК»

Показники	Код рядка балансу	На поч періоду 2006 рік, тис. руб.	На поч періоду 2007 рік, тис. руб.
1. Джерела власних коштів (Капітал і резерви)	490	114	145
2. Необоротні активи	190	43	26
3 Наявність власних оборотних коштів (стор. 1 - стор 2)		71	119
4. Довгострокові позикові кошти	510	-	-
5. Наявність власних і довгострокових позикових оборотних коштів (стор. 3 + стор 4)	-	71	119
6. Короткострокові позикові кошти	610	-	-
7. Загальна величина джерел формування запасів (стор. 5 + стор 6)		71	119
8. Запаси і ПДВ	210 +220	410	478
9. Надлишок (+) або нестача (-) власних оборотних коштів (стор. 3 - стор.8)		-339	-359
10 Надлишок (+) або нестача (-) власних і довгострокових позикових оборотних коштів (стор. 5 - стор. 8)		-339	-359
11. Надлишок (+) або нестача (-) загальної величини джерел формування запасів (власні, довгострокові і короткострокові позикові джерела) (стор. 7 - стор. 8)		-339	-359
Тип фінансової ситуації		Нестійкий	Нестійкий

Трьом показникам наявності джерел формування запасів відповідають три показники забезпеченості запасів джерелами їх формування:
1. Надлишок (+) або нестача (-) власних оборотних коштів дорівнює різниці величини власних оборотних коштів і величини запасів;
2. Надлишок (+) або нестача (-) довгострокових джерел формування запасів, що дорівнює різниці величини довгострокових джерел формування запасів і величини запасів;
3. Надлишок (+) або нестача (-) загальної величини основних джерел формування запасів дорівнює різниці величини основних джерел формування запасів і величини запасів.
У даному випадку фінансовий стан підприємства на початок аналізованих періодів є нестійким, оскільки в ході аналізу встановлено великий надлишок власних оборотних коштів, власних і довгострокових позикових джерел формування запасів і витрат, загальної величини основних джерел формування запасів і витрат. «Запаси» не забезпечуються джерелами їх формування.
Співвідношення вартості запасів і величин власних і позикових джерел їх формування - один з найважливіших чинників стійкості фінансового стану підприємства поряд зі співвідношенням реального власного капіталу і статутного капіталу. Ступінь забезпеченості запасів джерелами формування виступає в якості причини тієї чи іншою мірою поточної платоспроможності організації.
Платоспроможність підприємства виступає як зовнішній прояв фінансової стійкості, сутністю якої є забезпеченість оборотних активів довгостроковими джерелами формування. Велика чи менша поточна платоспроможність (чи неплатоспроможність) обумовлена більшим чи меншим ступенем забезпеченості (чи незабезпеченості) оборотних активів довгостроковими джерелами [№ 18, 38].
Для оцінки платоспроможності підприємства ТОВ «Квік» використані три відносних показника, що розрізняються набором ліквідних активів, що розглядаються в якості покриття короткострокових зобов'язань.
Миттєву платоспроможність підприємства характеризує коефіцієнт абсолютної ліквідності [№ 19, 162], що показує, яку частина короткострокової заборгованості може покрити організація за рахунок наявних грошових коштів і короткострокових фінансових вкладень, швидко реалізованих у випадку необхідності. Короткострокові зобов'язання включають: короткострокові кредити банків та інші короткострокові позики, короткострокову кредиторську заборгованість, включаючи заборгованість по дивідендах, резерви майбутніх витрат і платежів, інші короткострокові пасиви. Показник розраховується за формулою (2.1).
грошові кошти і короткострокові фінансові вкладення
(Стор. 250,260 розд. ІІ балансу)
Кал = (2.1)
короткострокові зобов'язання (стор. 610, 620, 630, 660, 670 розд. VІ балансу)
У світовій практиці достатнім вважається значення коефіцієнта абсолютної ліквідності, рівне 0,2 - 0,3, тобто підприємство може негайно погасити 20 - 30% поточних зобов'язань.
Платоспроможність підприємства з урахуванням майбутніх надходжень від дебіторів характеризує коефіцієнт уточненої (поточної) ліквідності [№ 19, 163]. Він показує, яку частину поточної заборгованості організація може покрити в найближчій перспективі за умови повного погашення дебіторської заборгованості (2.2).
грошові кошти, короткострокові фінансові вкладення і короткострокова
дебіторська заборгованість (стор. 250, 260 розд. II + стор. 240 розд. II балансу)
Кл = (2.2)
короткострокові зобов'язання (стор. 610, 620, 630, 660, 670 розд. VI балансу)
Прогнозовані платіжні можливості організації за умови погашення короткострокової дебіторської заборгованості і реалізації наявних запасів (з урахуванням компенсації здійснених витрат) відображає коефіцієнт покриття (2.3) [№ 19, 163].
грошові кошти і короткострокові фінансові вкладення
(Стор. 250, 260 розд. ІІ) + короткострокова дебіторська заборгованість (стор. 240 розд. ІІ) + запаси з урахуванням ПДВ (стор. 210, 220 розд. ІІ)
Кп = (2.3)
короткострокові зобов'язання (стор. 610, 620, 630, 660, 670 розд. VI балансу)
Різні показники ліквідності не тільки дають різнобічну характеристику платоспроможності підприємства при різному ступені урахування ліквідності активів, а й відповідають інтересам різних зовнішніх користувачів аналітичної інформації.
Загальна платоспроможність підприємства визначається, як здатність покрити всі зобов'язання підприємства (короткострокові і довгострокові) усіма її активами [№ 19, 165]. Коефіцієнт загальної платоспроможності розраховується за формулою (2.4).
Активи підприємства (стор. 190 розд. ІІ + р. 290 ІІ розд. Балансу)
Ко.п. = (2.4)
Зобов'язання підприємства
(Стор. 460 розд. IV + підсумок розд. V + підсумок розд. VI - стор. 640 розд. VI - стр.650 розд. VI)
Основним чинником, що обумовлює загальну платоспроможність, є наявність у підприємства реального власного капіталу [№ 19, 165]. Спільний аналіз показників платоспроможності підприємства здійснюється на основі табл. 2.3, що містить поряд з фактичними значеннями коефіцієнтів на початок і кінець звітного періоду їх нормальні обмеження.
Таблиця 2.3
Аналіз платоспроможності підприємства ТОВ «Квік» 2006-2007 рік

Показники	Норм. обмеження	На поч. 2006 р	На кін. 2006 р	Зміни	На поч. 2007 р	На кін. 2007 р	Зміни
1	2	3	4	5	6	7	8
Коефіцієнт абсолютної ліквідності (Кал)	≥ 0,2	0,14	0,03	-0,11	0,03	0,54	+0,51
Коефіцієнт уточненої ліквідності (Кул)	≥ 1	1,77	0,03	-1,74	0,03	0,58	+0,55
Коефіцієнт покриття (Кп)	≥ 2	1,16	1,28	+0,12	1,28	1,29	+0,01
Коефіцієнт загальної платоспроможності (Коп)	≥ 2	1,27	1,38	+0,11	1,38	1,32	-0,06

За даними табл. та коефіцієнту абсолютної ліквідності можна зробити висновок, що на початок 2006 року підприємство в разі підтримки залишку грошових коштів на рівні звітної дати, короткострокова заборгованість, що має місце на звітну дату, могла бути погашена за 6-7 днів, а на кінець року - тільки за 31 день. На поточний 2007 рік наочні поліпшення. Заборгованість на кінець 2007 року може бути погашена протягом всього 2 днів. Коефіцієнт абсолютної ліквідності найбільш цікавий для постачальників товарів (робіт, послуг).
Основним чинником підвищення рівня абсолютної ліквідності є рівномірне і своєчасне погашення дебіторської заборгованості.
Нормальне обмеження для коефіцієнта уточненої ліквідності становить ≥ 1 і це означає, що грошові кошти і майбутні надходження від поточної діяльності повинні покривати поточні борги. Таку ситуацію можна спостерігати тільки на початку 2006 року, на поточний період звітності коефіцієнт дорівнює тільки половині нормального обмеження.
Для підвищення рівня уточненої ліквідності необхідно сприяти зростанню забезпеченості запасів власними оборотними коштами, для чого слід збільшити власні обігові кошти й обгрунтовано знижувати рівень запасів. На цей коефіцієнт найбільшу увагу приділяє банк, що кредитує підприємство.
Для прогнозу зміни платоспроможності підприємства встановлено коефіцієнт відновлення (втрати) платоспроможності, який обчислюється за формулою (2.5).
Нормативне значення коефіцієнта платоспроможності
Таблиця 2.4
Показники коефіцієнта відновлення (втрати) платоспроможності ТОВ «КВІК»

Показник	2006	2007
Коефіцієнт відновлення платоспроможності	0,67	0,65
Коефіцієнт втрати платоспроможності	0,65	0,64

Кв .. п. ≤ 1 - відсутність тенденції відновлення платоспроможності протягом 6 місяців в 2006 і 2007 роках.
К.у.п. ≤ 1 - відсутність тенденції втрати платоспроможності протягом 3 місяців 2006 і 2007 року.
Прогноз зміни платоспроможності підприємства можна будувати за допомогою коефіцієнта відновлення (втрати) платоспроможності як і з урахуванням значень коефіцієнтів абсолютної ліквідності, уточненої (поточної) ліквідності, загальної платоспроможності та їх нормативних значень
Коефіцієнт автономії характеризує структуру пасивів, який дорівнює частці власних засобів у загальній величині джерел засобів підприємства (2.6)
Реальний власний капітал

(Разом у розділі III балансу + р. 640,650)
Ка = Загальна величина джерел засобів організації (2.6)
(Стр 700 V розділ балансу)
Таблиця 2.5
Коефіцієнт автономії ТОВ «КВІК»

	Норм. обмеження	2006	2007
Коефіцієнт автономії	Ка ≥ 0,5	0,27	0,24

Показники рентабельності характеризують фінансові результати та ефективність діяльності підприємства. Вони вимірюють прибутковість підприємства з різних позицій і групуються відповідно до інтересів учасників економічного процесу, ринкового обміну [№ 19, 82].
Показники рентабельності капіталу (активів) формується як відношення прибутку до різних показників авансованих коштів, з яких найбільш важливими є: всі активи підприємства, інвестиційний капітал, акціонерний капітал.
Стор 140 Ф2
Рент. всього кап. = (2.7)
0,5 * (стор. 300 поч. Року + р. 300 кін. Року)

Таблиця 2.6
Показники рентабельності ТОВ «КВІК»

Показник	Розрахунок	2006	2007
1. Рентабельність всього капіталу	Стор.140 Ф2 / 0,5 (стор. 300 поч. Року + р. 300 кін. Року) балансу	0,136	0,003
2. Загальна рентабельність власного капіталу	Стор. 140 Ф2 / 0, 5 * (стор. 490 + стор 640 + стр.650)	1,263	0,027
3. Рентабельність продажів по чистому прибутку	Стор. 190 Ф2/стр. 010 Ф2	0,018	0,0002
4. Рентабельність продажів по прибутку від реалізації	Стор. 050 Ф2 / стор 010 Ф2	0,023	0,00049
5. Рентабельність власного капіталу по чистому прибутку	Стор. 190 Ф2 / 0, 5 * (стор. 490 + стор 640 + стор 650 п.р. + р. 490 + стор.640 + р. 650 к.г. балансу)	42,471	0,007

За аналізований період відбулося зниження ліквідності балансу через недостатність найбільш ліквідних активів для покриття термінових зобов'язань. Коефіцієнт автономії зменшився з 0,27 до 0,24, що означає зменшення фінансової незалежності підприємства, збільшення ризику фінансових труднощів в майбутні періоди, зниження гарантії погашення підприємством своїх зобов'язань.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності знизився з 0,14 до 0,03 і залишився багато нижче нормального обмеження (0,20), що говорить про можливість погашення лише дуже незначної частини короткострокової заборгованості підприємства найближчим часом.
Коефіцієнт ліквідності знизився з 1,77 до 0,03, що свідчить про зниження прогнозованих платіжних можливостей підприємства за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами. При такому значенні коефіцієнта ліквідності підприємство навряд чи може сподіватися на кредити.
Не задовольняючи нормальним обмеженням (2,00) на початок аналізованого періоду, коефіцієнт покриття підвищився на кінець періоду з 1,16 до 1,28, що пов'язано з поліпшенням платіжних можливостей підприємства за умови своєчасних розрахунків з дебіторами та продажу, у разі необхідності, матеріальних оборотних коштів.
Спільний аналіз фінансових коефіцієнтів свідчить про стабільне важкому фінансовому становищі підприємства за аналізований період. У той же час цей стан стійке, і є певний прогрес.
Коефіцієнт рентабельності продажів знизився (з 0,023 до 0,00049)-зниження прибутку на карбованець реалізованої продукції свідчить про зниження попиту на продукцію підприємства.
Коефіцієнт рентабельності всього капіталу знизився (з 0,136 до 0,003), що говорить про зниження ефективності використання майна підприємства.
За результатами проведеної оцінки фінансового стану можна зробити висновок, що перед підприємством стоїть проблема виживання. Його фінансова політика полягає в закріпленні тих позитивних результатів, що дають позитивний ефект у майбутньому.
Показники фінансових результатів характеризують ефективність діяльності підприємства. Тому аналіз фінансових результатів діяльності підприємства є одним з найважливіших напрямів фінансового аналізу підприємства.
Проведення фінансового аналізу необхідно як управлінському персоналу підприємства, так і зовнішнім користувачам, зацікавленим у діяльності підприємства (власникам, кредиторам, постачальникам і покупцям, і т. д.).

2.3. Аналіз організаційної структури управління ТОВ «КВІК»

Побудова структури управління організацією - це важлива складова частина загальної функції управління [№ 16, 96].
Перш ніж зрозуміти яка структура управління діє в підприємстві ТОВ «КВІК», необхідно спочатку проаналізувати персонал фірми.
Таблиця 2.7
Персонал ТОВ «КВІК» на 2007 рік

Посада	Кількість
1. Генеральний директор	1
2. Головний бухгалтер	1
3. Інженер	1
4. Менеджер по роботі з постачальниками і покупцями	2
5. Технолог (науковий співробітник)	2
6. Водій	1
7.Уборщіца	1

Структура повинна відображати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом з відбуваються в ньому змінами. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління. Для фірми "КВІК" з щодо не великого асортименту продукції, її функціонування на внутрішньому ринку, відповідно до обраної стратегії, а також з-за обмеженості чисельності її персоналу найбільш придатною є лінійно-функціональна структура (рис. 2.1), в якій можна виділити такі відділи: фінансовий відділ, маркетинговий відділ, виробничий та адміністративно-господарський відділи.

Для кожного з виділених відділів з урахуванням стратегії були визначені повноваження (лінійні та штабні), а також посадові інструкції, що визначають основні завдання і функції працівника.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Генеральний директор

Фінанси

Маркетинг

НДДКР

АГЧ

Гол. бухгалтер

Менеджер по роботі з постачальниками

Менеджер по роботі з покупцями

Технолог

Інженер

Водій

Прибиральниця

Виробництво

Рис. 2.1 Структура управління ТОВ «КВІК»
Лінійно-функціональна структура управління являє собою найбільш поширений вид ієрархічної структури. Багаторічний опеньків використання цієї структури управління показав, що вона найбільш ефективна там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і рідко міняються завдання і функції. Їх достоїнств виявляються в управлінні такими невеликими підприємствами, як ТОВ «КВІК». Але необхідність узгодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника.

Глава 3. Удосконалення системи управління ТОВ «КВІК»

1. Уточнення місії та ключових цілей організації.
Мета діяльності ТОВ «КВІК» можна сформулювати наступним чином: максимальне отримання прибутку, шляхом комерційної діяльності, пов'язаної зі створенням, випуском і продажем наборів хімічних і біохімічних реактивів для науково-практичної роботи, а також науково-практичної діяльності в галузі прикладної біохімії;
Основна загальна мета організації утворює фундамент для встановлення ключових загальної мети, на досягнення яких має орієнтуватися вище керівництво.
З урахуванням сформульованої фірмою «КВІК» мети можна виділити наступні проблеми, що стоять перед організацією:
· Розширення кола пропонованих послуг та продукції;
· Постійне оновлення асортименту;
· Встановлення прийнятних цін на всі види продукції;
· Пошук і впровадження новітніх технологій і техніки;
· Підвищення кваліфікації співробітників;
· Вивчення потреб споживачів.
Для забезпечення виживання підприємства в сучасних умовах, управлінському персоналу необхідно перш за всією вміти реально оцінювати фінансовий стан, як свого підприємства, так і його існуючих і потенційних контрагентів. Для цього необхідно: а) володіти методикою оцінки фінансового стану підприємства; б) мати відповідне інформаційне забезпечення; в) мати кваліфікований персонал, здатний реалізувати дану методику на практиці.
Кожне підприємство, починаючи свою діяльність, сприяє діяльності певної грошової сумою. Оборотні кошти підприємств покликані забезпечувати безперервне їх рух на всіх стадіях кругообігу з тим, щоб задовольняти потреби виробництва в грошових і матеріальних ресурсах, забезпечувати своєчасність і повноту розрахунків, підвищувати ефективність використання оборотних коштів.
Проблема ефективного господарювання торгових підприємств включає краще використання їх фондів, і в першу чергу - оборотних коштів. Наявність у підприємства достатніх оборотних коштів є необхідною передумовою для його нормального функціонування в умовах ринкової економіки.
Резерви та шляхи прискорення оборотності оборотних коштів в узагальненому вигляді залежать від двох факторів: обсягу товарообігу і розміру оборотних коштів. Щоб прискорити оборотність, необхідно:
· Удосконалювати рух товару та нормалізувати розміщення оборотних коштів;
· Повністю й ритмічно виконувати плани господарської діяльності;
· Удосконалювати організацію торгівлі, впроваджувати прогресивні форми і методи продажу;
· Удосконалювати розрахунки з постачальниками і покупцями;
· Поліпшувати претензійну роботу;
· Звести до мінімуму запаси господарських матеріалів, малоцінних і швидкозношуваних предметів, інвентарю, скоротити підзвітні суми, витрати майбутніх періодів;
· Не допускати дебіторської заборгованості.
Ефективність використання оборотних коштів характеризується системою економічних показників, насамперед оборотністю оборотних коштів.
Прискорення обороту оборотних засобів дозволяє вивільнити значні суми, і таким чином, збільшити обсяг виробництва без додаткових фінансових ресурсів, а вивільнені кошти використати відповідно до потреб підприємства.
Для мотивації персоналу можна використовувати
1. Матеріальне стимулювання:
· Використання премій за підвищення якості продукції;
· Надбавка до заробітної плати за понаднормову роботу, за умови, що вона не пов'язана з відставанням працівників в термінах виконання завдання.
2. Соціальні потреби:
· Заохочення підтримки одним співробітником іншого;
3. Потреби в повазі:
· Забезпечення підлеглим можливості навчання та підвищення кваліфікації, що дасть можливість заняття більш високої управлінської посади;
· Залучення підлеглих до формулювання цілей;
· Винесення подяк співробітникам, які досягли найкращих результату роботи.
4. Потреба у самовираженні:
· Надання можливостей для навчання, що дозволить повністю використовувати потенціал працівників;
· Надання підлеглим складних робіт, що вимагають від них повної віддачі.

Висновок

Теорія і практика сучасного менеджменту містить велику кількість принципів, прийомів. Інструментів і методів для ефективного досягнення успіху організації. Їх застосування повинно призвести до радикальної зміни ситуації.
Сьогодні досить часто доводиться стикатися з ситуацією, коли успішна динамічна компанія під впливом змін, що відбуваються стає некерованою, а існуюча система управління більше не відповідає масштабам і потребам бізнесу [№ 24].
Практика показує, що інструменти системного аналізу, стратегічного і оперативного планування, ефективного управління та мотивації персоналу - ключ до виживання в сучасних умовах. Це навички високопрофесійного менеджменту, які дозволяють не тільки зберегти досягнуті результати, а й активно розвивати свій бізнес.
Розвиток бізнесу та удосконалення системи управління це взаємопов'язані паралельні процеси. Цей підхід, що давно став традиційним для західних компаній, тепер стає закономірним і в Росії.

Список використаної літератури:

1. Большаков, С.В. Основи управління фінансами: навчальний посібник / С.В. Большаков. - СПб. : ВД ФБК - ПРЕС, 2002. - 365 с.
2. Большаков, А.С. Сучасний менеджмент: теорія і практика: навчальний посібник. / А.С. Большаков, В.І. Михайлов - СПб: Питер, 2000 - 416 с.
3. Бикадоров, В.Л. Фінансово-економічний стан підприємства: практичний посібник / В.Л. Бикадоров, П.Д. Алексєєв - М.: Справа, 2000. - 95 з
4. Виханский, О.С. Менеджмент: підручник / О.С. Виханский, А. І. Наумов. - М.: Економіст, 2006. - 670 с.
5. Герчиков, І.М. Менеджмент: підручник / за ред. І.М. Герчикова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.
6. Глущенко, В. В. Дослідження системи управління: соціологічні та економічні дослідження. Прогнози та планування дослідження. Експериментальні дослідження: наукове видання / за ред. Глущенко В.В., І.І. Глущенко - Залізничний. : Крила, 2000. - 415 с.
7. Журавльов, П.В. Технологія управління персоналом: настільна книга менеджера / П. В. Журавльов. - М.: Іспит, 2000. - 575 с.
8. Кіран Уолш. Ключові показники менеджменту: як аналізувати, порівнювати і контролювати дані, що визначають вартості компанії / Уолш Кіран. - М.: Справа, 2000. - 359 с
9. Кнорринг, В.І. Управління персоналом: робочий зошит / В.І. Кнорринг. - М.: Центр інтенсивних технологій освіти, 2003. - 82 с.
10. Козловський, В.А. Виробничий менеджмент: підручник. / Під ред. В.А. Козловського. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 547 с.
11. Кокорєв, В.П. Удосконалення механізму управління системами мотивації працівників управлінської праці на підприємствах Росії і КНР / В.П. Кокорєв, Ян Далян. - Барнаул. : АМУ, 2000. - 186 с
12. Крейнина, М.М. Оцінка фінансової діяльності підприємства для вдосконалення бізнесу: М.Н. Крейніна. - М.: Навчально-методичний центр при Міністерстві РФ з податків і зборів, 2002. - 208 с
13. Кузін, Б.І. Методи і моделі управління фірмою: Б.І. Кузін, В.М. Юр'єв, Г.М. Шахдінаров. - Спб. : Питер, 2001. - 432 с
14. Литвак, Б.Г. Розробка управлінського рішення: підручник / за ред. Б.Г. Литвак. - М.: Справа, 2000. - 392 с.
15. Медокс, Є.С. Аналіз фінансово-господарської діяльності: робочий зошит / Є.С. Медокс. - Центр інтенсивних технологій освіти, 2005. - 88 с.
16. Менеджмент: підручник / за ред. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі - М.: Дело ЛТД, 1994. - 702 с.
17. Організація: поведінка, структура, процеси: підручник / за ред. Гібсон Джеймс, Л. Иванцевич, ДжонДоннелі-мол. Джеймс Х. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 660 с.
18. Поршнєв, А.Г. Управління організацією: підручник / за ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна - М.: ИНФРА-М, 2003. - 716 с.
19. Самсонов, Н.Ф. Фінансовий менеджмент: навчальний посібник / під ред. Н.Ф. Самсонова. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 269 с.
20. Фальцман, В.К. Основи управління підприємством: навчальний посібник / під ред. В.К. Фальцман, Л.А. Давидова - М.: ТЕИС, 2000 - 210 с.
21. Хаммер, М. Реінжиніринг корпорації. Маніфест революції у бізнесі: Майкл Хаммер, Джеймс Чампі. - Манн. : Іванов і Фербер, 2006. - 287 с.
22. Шеремет, А.Д. Методика фінансового аналізу: навчальний посібник / під ред. А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулін, Є.В. Негашев - М.: ИНФРА-М, 2001. - 208 с.
23. Шикин, Є.В. Математичні методи і моделі в управлінні: навчальний посібник / Є.В. Шикин, А.Г. Чхартішвілі - М.: Справа, 2000. - 439 з
24. Тимофєєв, А.В. Управління персоналом сучасних умовах / Менеджмент у Росії і за кордоном / / щомісячний журнал «Заробітна плата», електронна версія. - 2004. - № 1. - Http://www.dis.ru/manag/arhiv/2004/1/8.html
25. Чашина, О.Ю. Філософія управління організацією / / Автоматизація логістики / Галузевий портал «Логістика» - 2006. - N 018 - с. 64-67. http://www.logistics.ru/9/4/3/i20_34706p0.htm
26. Ефективне управління організацією / / Кадрове агентство Персонал-сервіс: http://www.personalservis.ru/programm-teaching/11211242444607

Додаток 1

Менеджер

Цех 1

Цех 2

Цех 3

Ділянка 1

Ділянка 2

Ділянка 1

Ділянка 2

Рис. 1.1 Класична лінійна структура управління [№ 2, 162]
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Директор

Штаб

Фінанси

Кадри

Планування

Постачання

Виробництво продукції

Розробка продукції

Збут продукції

Рис. 1.2 Лінійно-штабна структура управління [№ 2, 162]
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Директор заводу

Фінанси

Кадри

Планування

Постачання

Розробка продукції

Виробництво продукції

Збут продукції

Рис. 1.3 Схема лінійно-функціональної організації [№ 2, 162]

Додаток 2
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Координатор проектів

Керівник виробничих служб

Керівник служб розробки і постачання

Керівник служб
маркетингу

Керівник проекту «А»

Керівник проекту «В»

Керівник проекту «С»

Керівник організації

Матричні клітинки, або групи
Рис. 1.4 Принципова схема матричної організації [№ 2, 162]

Додаток 3
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Постачання

Бухгалтерія

Планування

Збут

Виробництво

Цех 1

Цех 4

Цех 2

Цех 5

Цех 3

Цех 6

Виробництво

Цех 1

Цех 4

Цех 2

Цех 5

Цех 3

Цех 6

Постачання

Бухгалтерія

Планування

Збут

Завод автомобілів

Завод холодильників

Генеральний директор

Фінанси

Кадри

План

НДДКР

Рис. 1.5 Принципова схема дивізійної організації [№ 2, 162]