Удосконалення системи управління підприємством

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ВСТУП
У сучасних умовах ефективність діяльності підприємства, насамперед, визначається ефективністю використання головного ресурсу - людей. Невипадково в загальній структурі складових організацій сучасний менеджмент особливо виділяє «людський фактор», який ставить на перше місце поряд з такими компонентами організації як оргструктури, технології, довкілля
Базове підприємство ВАТ "Магазин" Лялін ", відрізняється по суті консервацією методів і засобів роботи з персоналом. Це диктує високу актуальність визначення як першочергових завдань менеджменту при підвищенні ефективності діяльності підприємства - завдань вдосконалення системи управління персоналом з урахуванням мінливих умов зовнішнього середовища.
Тому в даній роботі в якості комплексу завдань менеджменту з підвищення ефективності діяльності підприємства ВАТ "Магазин" Лялін "виділені і вирішуються завдання щодо підвищення ефективності системи управління персоналом.
Проектування системи управління персоналом не можна відокремити від проектування системи управління організацією, так як перша включає не тільки функціональні підрозділи, що займаються роботою з персоналом, а й усіх лінійних керівників - від директора до бригадира, а також керівників функціональних підрозділів, що виконують функції технічного, виробничого, економічного керівництва, керівництва господарськими зовнішніми зв'язками і т.п. Одним словом, система управління персоналом є «кістяком» системи управління організацією.
Тема пропонованої роботи: «Удосконалення системи управління підприємством». В якості аналізованого підприємства в роботі буде розглядатися підприємство відкрите акціонерне товариство "Магазин" Лялін ".
Для досягнення поставленої мети, в роботі будуть розглянуті наступні питання:
У першій главі роботи розглянуті основи проектування системи управління, основні принципи управління персоналом підприємства, загальні напрямки розвитку процесу управління персоналом підприємства.
У другому розділі роботи проведений аналіз існуючої системи управління на підприємстві, що аналізується, виявлено недоліки існуючої системи.
У третьому розділі розроблена нова система управління персоналом аналізованого підприємства.
У другій половині минулого століття після перемоги промислової революції на Заході ринкові відносини володіли всіма сферами життя суспільства. Як гриби після дощу росли великі фірми, що потребували великого числа керівників вищого і середнього рівнів, здатних приймати грамотні раціональні рішення, що вміли працювати з великими масами людей, які були б вільні у своїх вчинках. Тому від керуючих був потрібний високий професіоналізм, компетентність, уміння співставляти свою діяльність з існуючими законами. У результаті з'являється група людей, що спеціально займаються управлінською діяльністю. Цим керівникам уже не потрібно тримати своїх підлеглих у покорі владною рукою. Головним завданням стає кропітка організація, і щоденне управління виробництвом із метою забезпечення найбільшого прибутку власникам фірми. Ці люди стали називатися менеджерами.
В даний час існує деякий мінімум різних характеристик для сучасного менеджера. Однією з характеристик є стиль управління персоналом.
Стиль управління керівника своїми підлеглими багато в чому визначає успіх організації, динаміку розвитку фірми. Від стилю керівництва залежать мотивація працівників, їх ставлення до праці, взаємини та багато іншого. Таким чином, ця область менеджменту має величезне значення в управлінні і, на мій погляд, обов'язкова і корисна для вивчення.
Я спробую відповісти на запитання, як повинен поводитися керівник, і які стилі поведінки найбільш ефективні для направлення зусиль людей на досягнення цілей організації. Іншими словами, метою написання цієї роботи я поставив розгляд та аналіз стилів керівництва персоналом і їх достоїнства і недоліки.

1 Основні теоретичні аспекти системи управління персоналом.
1.1Сістема управління та його основні елементи
З раннього дитинства людині знайоме поняття «управління». Спочатку ми стикаємося з керуванням автомобілем, пізніше з управлінням обладнанням, хімічними і ядерними реакціями, ростом і розвитком рослин і тварин, а так само поведінкою інших людей. Таким чином, управління різноманітне і існує в різних видах.
Це може бути технічне управління, яке здійснюється над природними і технологічними процесами, наприклад, подача тепла, рух поїздів та літаків, обробка деталей на верстатах.
Це може бути державне управління соціально - економічним життям суспільства через різні інституції, наприклад, правова система, міністерства, відомства, місцеві органи влади.
Це може бути ідеологічне управління, що полягає у впровадженні у свідомість членів суспільства концепцій його розвитку, який формується різними політичними партіями та угрупованнями.
Це може бути недержавне управління соціальними процесами, наприклад, руху на захист навколишнього середовища.
Це може бути господарське управління виробничої і економічною діяльністю комерційних і некомерційних організацій, які діють у ринкових відносинах.
Узагальнюючи всі ці види управлінської діяльності, можна зробити висновок, що управління - це усвідомлена цілеспрямована діяльність людини, за допомогою, якої він упорядковує і підпорядковує своїм інтересам елементи зовнішнього середовища - суспільства, живої та неживої природи, техніки.
Елементи, на які спрямована ця діяльність, становлять об'єкт управління. Направитель управлінської діяльності називається суб'єктом управління, яким може бути як окрема людина, так і група людей.
Суб'єкт управлінської діяльності - фізична особа, жива людина, через якого реалізуються управлінські відносини.
Управлінська діяльність являє собою специфічний різновид трудового процесу, і характеризується предметом праці, засобами праці, самою працею, а так само його результатами.
Предметом праці в управлінні є інформація. Вся зібрана та отримана інформація з різних джерел у результаті управлінської діяльності аналізується і на її основі створюються варіанти рішень, тобто інформація, виходячи з якої об'єкт управління може робити конкретні дії.
Засобами управління є всі, що сприятиме здійсненню операцій з інформацією - від комп'ютерів, телефонів, авторучки і паперу до органів людського тіла.
Управління відноситься до категорії розумової праці, який здійснюється людиною у вигляді нервово - психологічних зусиль (слухання, читання, говоріння, контактування, спостереження, мислення тощо).
Усі управлінські дії розрізняються за призначенням, конкретному змісту, форм і методів здійснення, за ступенем складності.
Складність управління визначається масштабами, кількістю і структурою розв'язуваних проблем, зв'язків між ними, різноманітністю застосовуваних методів, організаційних принципів. Складність характеризується і ступенем новизни прийнятих рішень, обсягом необхідних змін, пошуком нетрадиційних підходом, а так само визначається ступенем оперативності, самостійності, відповідальності, ризикованості рішень, які необхідно приймати.
Управління організацією є одним з основних видів всієї сукупності управління. Являє собою спосіб впливу на процес виробництва, будь - яких благ чи послуг з метою його впорядкування на основі об'єктивних законів розвитку виробництва.
Управління можна розділити на управління людьми та управління діяльністю організації. Управління в організації є взаємовідношенням між керівником і підлеглим йому персоналом, спрямоване на досягнення результатів діяльності організації. Управління з'єднує всі людські і матеріальні ресурси з метою виконання завдань, що стоять перед організацією.
Таким чином, можна розділити все поле діяльності управління на дві частини: на управління діяльністю і керування людьми (рис 1).
Управління діяльністю, складається з планування діяльності, постановки виробничих завдань, створення системи вимірювання виробничої роботи і контролю за виконанням завдань. Управління діяльністю не може бути успішним, якщо управління людьми здійснюється неправильно.
Управління людьми являє собою діяльність по керівництву персоналом організації. Ця область управління безпосередньо пов'язана з роботою керівника. До даного виду управління відносяться: забезпечення співробітництва в колективі, кадрова політика, навчання, інформування, мотивація персоналу та інші складові частини роботи керівника.
Управління


Управління діяльністю Управління людьми
Підтримання компетентності Кадрова політика
Управління зовнішнім середовищем Використання цінностей
оточення
Керівництво діяльністю Робота керівника
Управління Керівництво


Управління своєю роботою і
використання свого часу Управління собою
Управління діяльністю груп Управління групою
Управління діяльністю Управління організацією


Діяльність, що здійснюється на практиці
- Індивідуальна діяльність
- Групова діяльність
- Співпраця в рамках організації
- Відносини між окремими групами
організації


Результати і цілі Результати виробничої
діяльності організації системи організації
Індивідуальні результати Результати організації
людей і цілі їх життя як людської системи
Схема системи управління. Рис.1
Управління вимагає великих розумових зусиль незалежно від того, якій області воно стосується - управління діяльністю, оточенням або людьми. Управління діяльністю організації означає прагнення до досягнення максимальних результатів роботи. Робота керівника має на меті досягнення людьми їх особистих цілей.
Для того щоб управлінська діяльність здійснювалася добре, необхідно виконання ряду умов:
Суб'єкт і об'єкт управління повинні відповідати один одному. Якщо вони не зможуть зрозуміти один одного в процесі роботи, то вони не реалізують свої потенційні можливості. Так, якщо керівник і підлеглий не будуть сумісні психологічно, то між ними почнуться конфлікти, які нададуть поганий вплив на результати роботи.
Суб'єкт і об'єкт управління повинні мати самостійністю. Суб'єкт управління не в змозі передбачити всі інтереси об'єкта і можливі варіанти його дій у різних ситуаціях. Коли в якості об'єкта управління є люди, що володіють своїми поглядами, на ситуацію, прагненням, мисленням вони повинні мати можливість, реалізувати свої можливості на практиці. При відсутності такої можливості люди або пригнічують свою активність, або намагаються домогтися своєї думки.
Суб'єкт і об'єкт управління повинні бути зацікавлені в чіткій взаємодії; один - у віддачі необхідних команд, інший - у їх своєчасному виконанні. Можливість суб'єкта управляти обумовлена ​​готовністю об'єкта, виконувати надходять команди. Ступінь досягнення учасниками управлінської діяльності своїх цілей повинна знаходитися в прямій залежності від ступеня досягнення цілей самого управління. І це становить цілу проблему управління в тому випадку, коли його суб'єкт і об'єкт не пов'язані відносинами власності.
Таким чином, можна зробити висновок, що управління всюди супроводжує діяльність людини. І будь-яка діяльність людини потребує в управлінні. Завдяки управлінню виявляється можливою ця діяльність. Чим краще здійснюється управління, тим вище ймовірність успіху. Від управління залежить реальність передбачення результату, чіткість і узгодженість дій людей. А так само зацікавленість людини - учасника спільної праці в загальному, результаті. Ось чому починаючи з певного етапу розвитку виробництва і суспільства, все більша увага приділяється управлінню. Ставляться завдання вдосконалення управління, пошуку нових форм, визначення можливостей його розвитку, використовуючи засоби нової техніки, збагачення інформацією та інше.
1.2 Залежність системи управління від організаційної форми підприємства.
Ефективність роботи підприємства істотно залежить від організаційної форми, обраної для управління ним. Тому організаційна структура повинна відповідати конкретного об'єкта управління (підприємству), його цілям і умовам, в яких здійснюється функціонування об'єкту і управління ним.
Для існування організаційної структури управління необхідно:
· Поділ і кооперація суспільної праці;
· Відокремлення ланок (органів) управління з функцій управління, необхідних для досягнення мети системи;
· Наявність відносин з управління, що реалізують зв'язку різного характеру (координації, субординації) між виділеними ланками і ступенями управління.
Організаційна структура підприємства - це внутрішня упорядкованість, узгодженість і взаємодія окремих частин єдиного цілого. Організаційна структура формується з двох взаємопов'язаних складових частин: структури управління та виробничої структури підприємства.
Структура управління визначається як форма розподілу і координації управлінської діяльності на підприємстві. Вона включає склад органів управління і встановлює характер відносин між ними.
Виробнича структура підприємства визначається складом основних виробничих підрозділів підприємства і характером їх взаємозв'язку.
Спочатку формується виробнича структура, а потім як похідна від неї будується організаційна структура управління підприємством.
Елементами структури управління є окремі працівники (генеральний директор, його заступники), служби та інші ланки апарату управління, тобто ланка управління - самостійний структурний підрозділ (відділ, бюро, сектор), що виконує певну функцію управління, її частина або сукупність декількох функцій, а відносини між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки мають місце по лінії руху інформації і управлінських рішень з тих або інших функцій управління.
Ступінь управління - це єдність ланок певного рівня, ієрархія управління (управління підприємством, цехом, дільницею і т.д.).
На організаційну структуру управління підприємства впливають ряд чинників:
організаційно-виробничі фактори:
· Розмір організації;
· Виробничий профіль фірми;
· Характер своєї продукції і технологія її виробництва;
· Орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринки;
· Характер об'єднання.
Організаційно-управлінські чинники:
· Обрана стратегія розвитку (поглинання, зростання, скорочення);
· Функції управління;
· Використовуються інформаційні технології;
· Система методів управління;
· Стиль роботи керівника.
Ознаки оптимальної організаційної структури:
· Невеликі підрозділи з висококваліфікованим персоналом;

· Невелика кількість рівнів керівництва;

· Наявність в структурі груп фахівців;

· Орієнтація графіків роботи на споживачів;

· Швидка реакція на зміни;
· Висока продуктивність праці;
· Низькі витрати.
Послідовність вибору організаційної структури:
1. Спочатку визначається місія.
2. Розробляється стратегія.
3. Формулюються цілі діяльності.
4. Розробляється функціональна структура організації.
5. Визначається кваліфікований склад працівників.
6. Визначається посадовий склад працівників.
7. Формулюються цілі та завдання діяльності працівників
  У залежності від видів організації (галузей, видів продукції або послуг, розмірів, кількості підприємств, та ін) вибудовується і структура управління; виникають рівні управління по вертикалі і координуючі центри по горизонталі.
Кожен управлінський орган відноситься до конкретного об'єкта управління - групі, бригаді, цеху, відділу, корпусу, заводу та ін Тому структура управління завжди збігається із загальною структурою організації, яка класифікується на лінійну, функціональну, лінійно-функціональну, дивизиональную, програмно-цільову, проектну, матричну і ін
При створенні організаційної структури управління необхідно враховувати основні принципи:
· Принцип єдності розпорядливості та персональної відповідальності;
· Принцип дотримання норм керованості;
· Принцип відповідності прав, обов'язків і відповідальності кожної ланки управління та посадової особи;
· Принцип поєднання централізації і децентралізації.
Згідно з принципом єдності розпорядництва і персональної відповідальності працівник повинен отримувати повноваження лише від одного начальника і відповідати перед ним.
Шляхом делегування лінійних повноважень встановлюється норми керованості, які визначають кількість підрозділів і число рівнів управління. Отже, норма керованості - кількість працівників, підлеглих одному лінійному керівнику, при якому сумарна трудомісткість виконуваних ним функцій наближається до нормативу (8 годину в день, 40 год. В тиждень і т.д.), а ефективність управлінської праці задовольняє вимогам організації.
Норма керованості залежить від наступних факторів:
· Рівня управління,
· Рівня розв'язуваних завдань,
· Кваліфікації керівників і підлеглих.
Необхідно прагнути до мінімальній нормі керованості, що сприяє ефективній координації дій і постійного контролю за підлеглими.
Норми управління на підприємствах різних галузей промисловості
варіюють у широкому діапазоні і в середньому можуть становити 7-10 осіб.
· Вищий рівень керівництва -3-5 чол.
· Середній рівень керівництва 10-12 чол.
· Нижній рівень управління -25-30 чол. при виконанні простих робіт.
Структури управління поділяються на дві великі групи-механістічес-
коментарі й органічні.
Механістичні (бюрократичні) або жорсткі організаційні та управлінські структури малорухливі, стабільні, система планування і контролю суворо ієрархічні, а рішення приймаються вищим керівництвом. Це централізовані структури.

Децентралізовані структури більш гнучкі, швидко мінливі. Вони називаються органічними, адаптивними.

На рис.2 - рис.4 представлені варіанти схем механістичних структур управління - лінійної та лінійно-штабної. Це історично перший і найпростіший вид структури. У лінійній структурі керівник виконує всі функції з управління підрозділом. Лінійне управління будується на основі виробничої структури підприємства і використовується для управління організацією в цілому (підприємство - цех - ділянка), а також її підрозділами (начальник цеху - начальник дільниці - майстер). Відносини «керівництво - підпорядкування» будуються на основі лінійної структури і в управлінських підрозділах (начальник відділу - начальник бюро-начальник сектору - керівник груп). Цю структуру використовують невеликі фірми з однорідною і нескладною технологією.
Заступник директора з виробництва
Начальники виробництва
Директор

Виробництва
Начальники ділянок
Начальники цехів

... ... Цехи ... Ділянки

Рис.2. Перший варіант лінійної структури управління
Агенти зі збуту
Керуючий виготовленням вузлів
Керуючий складанням
Майстри
Майстри
Робітники
Робітники
Керуючий виробництвом

Президент

Віце-президент (виробництво)
Віце-президент (збут)
Директор районних агентств
Підпис: Майстри


Рис.3. Другий варіант лінійної структури управління
На рис.5 представлена ​​схема функціональної структури управління. Ця структура з'явилася в результаті поділу управлінської праці за принципом його функціональної спеціалізації. При такій структурі управління здійснюється всім підприємством у цілому і по кожній функції окремо. Для виконання кожної функції в системі створюється спеціальний підрозділ, діяльність якого спрямована на вирішення специфічного кола своїх завдань

Віце-президент (збут)
Віце-президент (виробництво)
Віце-президент
(Фінанси)
Регіональні директора
зі збуту
Керуючий виробництвом
Керуючий з виготов-лення вузлів
Управля-ющій складанням
Управля-ющій запасами
Завідую-щий юри-дичні відділом
Агенти
Головний бухгал-тер
Бухгалтери
Майстри
Майстри
Обліковці
Робітники
Робітники
Підпис: Віце-президент (збут), Підпис: Віце-президент (виробництво), Підпис: Агенти
Президент


Рис. 4. Лінійно-штабна структура управління

Директор



Функціональний керівник 3
Функціональний керівник 2
Функціональний керівник 1

відділи
Рис. 5. Функціональна структура управління

Найбільш поширеною є організаційна структура, заснована на поєднанні лінійних і функціональних зв'язків в організації - це лінійно-функціональна, представлена ​​на рис.6.
У лінійно-функціональній структурі прийнято такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління наділені правами єдиноначальності і виконують функції розпорядництва, а функціональні ланки покликані надавати допомогу лінійним підрозділам і здійснювати планування, координування, стимулювання, облік, контроль, аналіз, регулювання їх діяльності у формі інформування та консультування. Свій вплив на лінійні підрозділи вони здійснюють через лінійних керівників.
Лінійно-функціональна структура добре зарекомендувала себе на практиці і тому покладена в основу типових форм управління.
Така структура в максимальному ступені пристосована до управління підприємством у відносно стабільних умовах.
Функціональний керівник 1
Директор

Функціональний керівник 3
Функціональний керівник 2
Заступник діректораа з виробництва
Лінійне керівництво Функціональне управління
Начальники виробництва

Виробництво
Начальники ділянок
Начальники цехів

Цехи Ділянки
Рис. 6. Лінійно-функціональна структура управління

Необхідність нових підходів до організації управління викликана різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікованістю їхньої діяльності й ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища.

Збори акціонерів
Рада директорів



Правління ВАТ


Генеральний директор

Фінанси

Кадри

НДДКР

Завод автомобілів
Завод
холодильників

Виробництво
Постачання
Планування
Цех 4
Цех 2
Цех 5
Виробництво
Постачання
Бухгалтерія
Планування
Цех 1
Цех 4
Цех 2
Цех 5
Збут
Цех 3
Цех 6
Збут
Цех 3
Цех 6
Підпис: Цех 4


Рис. 7. Принципова схема дивізіональної (продуктової) структури управління відкритого акціонерного товариства (ВАТ).
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональної структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери. Така структура є децентралізованою, заснованої на центрах прибутку по продуктах, споживачам і регіонам.
Організація підрозділів по продуктовому принципу є однією з перших форм дивізіональної структури, і в даний час більшість найбільших виробників споживчих товарів з диверсифікованою продукцією використовують продуктову структуру організації, наведену на рис.7.
Організаційна структура, орієнтована на споживача знаходить застосування у сфері освіти, комерційних банках, фірмах, які торгують оптом і в роздріб.
Створення регіональних структур управління зумовлено розширенням підприємства, поширенням їх впливу на великих територіях як в одній країні, так і за кордоном. Ця обставина робить необхідним урахування регіональної специфіки у роботі підприємства, вимагає надання регіональним відділенням (незалежно від їх розмірів) відносної самостійності у вирішенні багатьох питань.
Органічні структури управління
Ці структури забезпечують швидку реакцію підприємства на зміни зовнішнього середовища, сприяють впровадженню нових виробничих технологій. Звичайно виділяють два види адаптивних структур: програмно-цільовий і матричний.
Програмно-цільова структура управління
      Така структура передбачає створення спеціального органу з управління розробкою та реалізацією великих програм.

Керівник організації


Лінійне керівництво Програмно-цільове управління
Зам.директора з програмно-цільовим управління
Функціональне
керівництво
Відділ технічного переозброєння
та реконструкції
Головний інженер
Зам.директора з виробництва
Відділ головного механіка
Відділ головного технолога
Начальники виробництва
Зам.директора з економіки
Планово-економічний відділ
Підпис: Зам.директора з виробництва



Виробництво
Відділ управління комплексними програмами
Начальники цехів
Начальники ділянок

Тимчасові проектні підрозділи
Цехи Ділянки Рис.8. Перший варіант організаційної структури управління матричного типу
Можливі різні види програмно-цільових структур - від координаційного типу до проектних. Програмно-цільова структура являє собою механізм управління, який накладається на лінійно-функціональну структуру, з тим щоб підвищити адаптивні властивості підприємства в динамічних зовнішніх умовах її діяльності. Тільки чисто проектна програмно-цільова структура може бути самостійною організаційною формою управління. Централізований тип програмно-цільовий організаційної структури управління застосовують при реалізації цільових федеральних великих проектів, на практиці цей тип використовується порівняно рідко. Координаційна тип програмно-цільовий організаційної структури управління при збільшенні координаційних зв'язків модифікується в матричну структуру. На рис.8-рис.9. представлені варіанти матричної організаційної структури управління. Матрична структура побудована на поєднанні лінійно-функціональної та програмно-цільовий структур управління. При цьому створюється спеціальний механізм їх взаємодії.
Керівник організації


 

Керівник проекту 1
                                              Керівники спеціалізованих підрозділів
Керівник
проекту 2
Керівник
проекту 3
Випро-ння і довід-ка
Лабо-Рато-рія
Промисло-ленне виготовленої ння
Промисло-ленне підпри-ємство
ДКР
Виготовленої ння досвід-
них про-зразків
КБ
Дослідний завод
Центр
управ-ління
НДР
НДІ
 

           Науково-технічне об'єднання (інститут)
                                                  Науково-виробниче об'єднання
Рис.9. Другий варіант організаційної структури управління матричного типу
Головна особливість структур матричного типу складається в обов'язковому створенні спеціального, постійно діючого органу, який займається виконанням чергових комплексних програм. Його основне завдання - розподіл ресурсів між всіма програмами. Взаємодія програмно-цільового органу з підрозділами лінійно-функціональної структури породжує нові горизонтальні зв'язки в системі управління. Звідси назва «матрична структура».
Особливо слід звернути увагу на організаційні особливості малих підприємств.
Для малого бізнесу найбільш простий є структура фірми, що знаходиться в одноосібному володінні. Така фірма зазвичай управляється власником, який бере на себе весь ризик підприємництва. Глава фірми нерідко сам займається бухгалтерським обліком і фінансами, збутом і постачанням, цінами і рекламою. Багато чого при цьому залежить від його цілеспрямованості та працездатності.
Організаційна структура малої фірми представлена ​​на рис.10.
Президент фірми (власник-менеджер)



Керуючий офісом (власник-менеджер)
Керуючий зі збуту (власник-менеджер)
Керуючий магазином

Рис.10. Організаційна структура малої фірми
У міру зростання підприємства і обсягу продажу створюється управлінська група. Вона може включати керуючого (власника), агента з постачання, часто виконує функції технолога, майстра, у підпорядкуванні якого знаходяться робітники. Для тимчасової роботи запрошується бухгалтер. Суміщення професій, управлінських функцій, сприяють економному використанню ресурсів.
Головною вимогою до управління малим підприємством в умовах ринку є забезпечення його адаптивності (пристосування і гнучкості) до мінливих умов господарювання.
Проста структура - заснована на виробництві єдиного продукту, безпосередньому керівництві і не має допоміжних служб.
Проведення вертикальної інтеграції (уздовж виробничого циклу) призводить до створення функціональної структури.

1.3 Основні принципи ефективного управління підприємством
У попередньому розділі ми визначили, що існують різні види управління: виробниче, технічне, державне, ідеологічне, господарське. Для позначення господарського управління в даний час все більше використовується термін «менеджмент». Але менеджмент не просто господарське управління. Цей термін вживається тоді, коли господарський суб'єкт повністю вільний, функціонує в умовах ринку і орієнтується на його потреби і потреби, незалежно від того, чи ставить він своїм безпосереднім завданням отримання прибутку, чи ні.
Виникнення управління, пов'язане з необхідністю, організовувати і координувати спільну працю людей, спрямований на досягнення поставлених цілей, не залежно від сфери, в якій ця праця здійснюється - військової, будівельної та інше. Функція управління цією працею реалізовувалася в основному представниками влади - державної, військової, релігійної.
Управління господарською діяльністю у поміщицьких рабовласницьких господарствах, так само як і на державних підприємствах, в умовах командно - адміністративної системи, що існувала в нашій країні з 1930-1990 рр.. не можна характеризувати як менеджмент. Його безпосередні об'єкти - раби, селяни, працівники державних підприємств - були невільними, тобто їх діяльність не була орієнтована на потреби ринку. У дрібних господарствах, заснованих на індивідуальній власності і особистій праці, регулювання здійснювалося як самоврядування.
З перетворенням дрібних індивідуальних господарств у великі підприємства становище змінилося. Основна маса тих, ким треба було керувати, виявилася об'єднаною економічною владою, що виходить із власності, а управління перетворилося на одну з її функцій, єдиним носієм якої став власник.
Спочатку власник реалізовував всі функції з управління та координації діяльності працівників самостійно. Але зростання масштабів виробництва та широке залучення найманої праці привело до того, що власник повністю або частково став відмовлятися від самостійної реалізації функції по поточному управління.
Подальше ускладнення виробничої і господарського життя призвело до того, що не всі власники могли виконувати підприємницьку функцію, так як це вимагало певних знань і досвіду. Її довелося передавати в руки найманих керуючих, які виконували вже дві основні функції - управління поточною діяльністю та підприємництво.
Так з'явилося сучасне керівництво (менеджмент) - група осіб, що здійснюють у рамках організації підприємницькі та управлінські функції.
Керівництво - процес впливу на підлеглих, є способом змусити їх працювати на досягнення єдиної мети.
Керувати (в бізнесі) - означає бути здатним змусити весь колектив прагнути до виконання завдань, що стоять перед організацією.
Керівництво як єдиний процес може бути, розбитий на окремі дії і кроки керівника. Вони спрямовані на досягнення проміжних, оперативних цілей. Керівництво безпосередньо пов'язано з наданням вплив на підлеглих, учнів, друзів і т.п. Готовність персоналу виконувати накази і розпорядженням керівника, визначається наступними чинниками:
Ступенем розуміння сенсу розпорядження;
Сумісністю розпоряджень з індивідуальними потребами та інтересами співробітників;
Інтелектуальними та фізичними здібностями підлеглих;
Особистих взаємин;
Організаторських талантів керівника;
Якості керівництва;
Мотивації.
Одним з елементів керівництва є обов'язкова наявність спільної мети, на досягнення якої буде спрямовані спільні зусилля. Особисті цілі окремих індивідів змушують менеджера або виконати їх для досягнення спільної справи, або підкорити їх досягненню спільної мети, або вони не повинні заважати досягненню цілей організації. Щоб підпорядкувати мети індивіда цілям групи керівник повинен застосувати всю свою енергію, а іноді й владу.
Для швидкого і ефективного досягнення мети менеджер повинен координувати роботу і мотивувати персонал для виконання її. Ключ до мотивації персоналу слід шукати так, щоб вибірково використовувати той вид впливу, який відповідає конкретним обставинам, застосуємо до конкретного співробітника.
Індивідуальна мотивація вимагає знань характерів, темпераментів, здібностей та інших якостей співробітників. Для мотивації групи існують певні правила і менеджеру необхідно їх знати.
Вдало створена керівником група (коли розподіл офіційних посад відповідає ролям, які грають люди у повсякденному житті, а не симпатіями менеджерів) працює рівно, без зривів, і більшість проблем вирішує без конфліктів, зацікавлена ​​в кінцевих результатах. Натхненна головною ідеєю група домагається поставленої перед нею мети і з готовністю береться за нове завдання, поставлене перед нею.
Таким чином, результати керівництва самого початку закладені в системі його здійснення і є головною характеристикою менеджера.
Вивчаючи управління, багато вчених намагалися визначити ступінь залежності хорошого керівництва від менеджера. Якими якостями повинен бути наділений керівник, для того щоб організація була процвітаючою. Безперечно, особистість менеджера відіграє важливу роль в управлінні організацією. Керівник оцінює ситуацію і приймає рішення, підбирає персонал і розподіляє завдання, контролює роботу і здійснює мотивацію. Поведінка менеджера його ставлення до справи і людей створюють соціально - психологічну атмосферу роботи. І це може бути атмосфера нервозності невпевненості і навіть страху, або атмосфера впевненості, стабільності, доброзичливості і ділової активності. Безсумнівно, дуже багато чого в діяльності будь-якої організації залежить від особистості менеджера.
У цілому весь процес керівництва можна розглядати як процес використання керуючим своїх особистих якостей і стилю керівництва. І тепер наше завдання - спробувати визначити психологічний портрет ефективного керівника. І краще за все почати з його особистісної сторони.
       
Наступною складовою частиною і головною характеристикою ефективності керівництва є стиль управління, який застосовує у своїй роботі менеджер. Вивчення стилю керівництва ведеться психологами вже понад півстоліття. Дослідники накопичили до цього часу чималий матеріал з даної проблеми.
Кожен керівник у процесі управлінської діяльності виконує свої обов'язки у властивому тільки йому стилі. Стиль керівництва виражається в тому, якими прийомами керівник спонукає колектив до ініціативного і творчого підходу до виконання покладених на нього обов'язків, як контролює результати діяльності підлеглих. Прийнятий стиль керівництва може служити характеристикою якості діяльності керівника, його здатності забезпечувати ефективну управлінську діяльність, а так само створювати в колективі особливу атмосферу, сприяє розвитку сприятливих взаємин і поведінки. Ступінь, до якої керівник делегує свої повноваження, типи влади, які він використовував, і його турбота, перш за все про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва даного керівника.
Стиль відрізняється стійкістю, яка виявляється в частому використанні різних прийомів управління. Але ця стійкість відносна, оскільки стилю зазвичай характерний динамізм. Правильно вироблений стиль керівництва відповідний склався ситуації здатний подолати, здавалося б, нездоланні перешкоди. І він приведе систему до несподівано високих кінцевих результатів. Стиль керівництва багато в чому визначається індивідуальними якостями керівної особи. Але при всій їх значущості особливості особистості не виключають інші компоненти, що формують стиль управління. Компоненти ці складають суб'єктивний елемент стилю, але стиль завжди має і загальну об'єктивну основу.
Об'єктивно, який би стиль не був обраний керівником, його вибір визначається свідомою метою, яка характеризує спосіб і метод його дій. Крім цього існують й інші об'єктивні компоненти стилю. До них відносяться: закономірність управління; специфіка сфери конкретної діяльності; єдині вимоги, які пред'являються до керівників; соціально - психологічні риси виконавців (вік, стать, кваліфікація, професія, інтереси і потреби і ін); рівень ієрархії управління, способи і прийоми управління, використовувані вищестоящими керівниками. Дані об'єктивні складові стилю показують поєднання в діяльності керівника, виробничої функції і функції регулювання взаємовідносин у колективі, характер склалися в ній, і прийомів спілкування, а тим самим і стиль роботи.
Будь-яка управлінська діяльність має і суб'єктивну основу. Керівник, перш ніж прийняти будь - яке рішення спочатку подумки продумує всі можливі способи впливу на підлеглих і вибирає залежно від ситуації найбільш на його погляд доцільні. І, незважаючи на те, що обов'язки керівника пропонуються посадовою інструкцією, стиль роботи має відбиток неповторної особистості керівника. Саме в стилі керівника виявляються його особисті якості, які дещо змінюються залежно від особливостей і потреб колективу. Сильний вплив на стиль надають інтелект і культура керівника, рівень професійної та політичної підготовки, особливості характеру і темперамент, моральні цінності керівника, вміння уважно ставиться до підлеглих, здатність вести за собою колектив, створювати атмосферу захопленості роботою, нетерпимості до недоліків і байдужості.
Отже, в стилі керівництва виділяють, з одного боку, його загальну об'єктивну основу, а з іншого боку, притаманні даному керівнику способи і прийоми здійснення управлінських функцій. Об'єктивна складова стилю визначається сукупністю соціальних і економічних вимог до керівної діяльності. Суб'єктивні компоненти характеризуються рисами особистості керівника. Але якщо в стилі не можна чітко виділити його об'єктивну основу, то ніякі, навіть найпрекрасніші, якості керівника не здатні забезпечити успіх діяльності організації.
Можна виділити основні фактори, що характеризують стиль керівництва:
Вимоги, що пред'являються до керівників щодо їх компетентності, діловитості, відповідальності, особистих якостей, моральності, характеру, темпераменту та ін;
Специфіка системи - її цілі і завдання, управлінські структури і технологія управління, функції керівника;
Навколишнє виробниче середовище - технологічний рівень виробництва, форма організації праці, забезпеченість матеріальними ресурсами і т. п.;
Особливості керованого колективу - його структура і рівень підготовленості, характер сформованих у ньому взаємин, його традиції та цінності.
Стиль роботи визначає не лише діяльність керівника, він безпосередньо позначається на всіх сторонах діяльності системи і безпосередньо на підлеглих.
Таким чином, кожна організація представляє собою унікальну комбінацію індивідів, цілей і завдань. Кожен керівник - це унікальна особистість, що володіє рядом здібностей. Кожен керівник є творцем того стилю управління, який він застосовує на практиці. Але при цьому він враховує безліч об'єктивних і суб'єктивних умов та обставин, в залежності, від яких стиль отримує своє конкретне зміст. Стиль є соціальне явище, оскільки в ньому відображені світогляд і переконання керівника, а так само він багато в чому визначає результати діяльності всієї системи.
Для аналізу існує різні класифікації стилів керівництва: традиційний і сучасний. До традиційного підходу відносяться «одномірні» стилі управління. «Одномірні» стилі, характеризуються одним яким - то фактором, до них відносяться: авторитарний, демократичний і ліберально-попустительский.
Вивчення стилю керівництва і саме виникнення цього поняття пов'язані з ім'ям відомого психолога К. Левіна. У 30-і роки разом зі своїми співробітниками провів експерименти, і визначив три стали класичними стилі керівництва: авторитарний, демократичний, нейтральний (анархічний). Пізніше були спроби термінологічних змін, і ті ж самі стилі керівництва позначаються як директивний, колегіальний і попустительский (ліберальний).
Почати розгляд стилів керівництва необхідно з розгляду системи Дугласа Мак Грегора. Його праці з практичного керування містять твердження про те, що підлеглі ведуть себе, таким чином, як змушують їх поводитися керівники. Підлеглий будь-якого рангу може намагатися відповідати вимогам свого керівництва і виконувати покладені на нього завдання. Дослідження Мак Грегора показують, що початковим двигуном поставленої мети є, перш за все, бажання керівника. Якщо керівник вірить в те, що його працівники справляться з поставленим завданням, він підсвідомо керує ними так, що б покращити їх діяльність. Але якщо дії керівництва відрізняються невпевненістю, це призводить до перестрахування, а, отже, гальмує розвиток.
Роботи Мак Грегора допомагають менеджерам уникати невпевненості і прагнути до досягнення максимального успіху. Він описує систему керівництва з двох протилежних позицій, кожну з яких може зайняти керівник по відношенню до своїх підлеглих. Одна з крайніх позицій названа теорія Х, а інша теорія У.
Теорія Х описує такий тип керівника, який стоїть на позиції директивних, авторитарних методів управління, так як ставиться до своїх підлеглих недовірливо. Найбільш часто вони висловлюють своє ставлення таким чином.
Кожній людині від природи притаманне небажання працювати, тому він намагається уникати витрат праці, де це тільки можливо.
Люди намагаються уникати прямої відповідальності, вважають за краще бути відомими.
Кожна людина прагне забезпечити собі повну безпеку.
Щоб змусити кожного з членів колективу працювати на досягнення єдиної мети, необхідно застосовувати різні методи примусу, а так само нагадувати про можливість покарання.
Керівники, що дотримуються подібної позиції по відношенню до своїх підлеглих, як правило, обмежують ступінь їх свободи, автономії в організації, намагаються не допускати службовців до участі в управлінні компанією. Вони прагнуть спростити мети, розбити їх на більш дрібні, кожному підлеглому поставити окреме завдання, що дозволяє легко контролювати її виконання. Ієрархія в таких організаціях, як правило, дуже сувора, канали збору інформації працюють чітко й оперативно. Керівник такого типу задовольняє елементарні потреби підлеглих і використовує Автократичний стиль управління.
Теорія У описує ідеальну ситуацію, в якій взаємини в колективі складаються, як партнерські і становлення колективу проходить в ідеальній середовищі.
Ця теорія є оптимістичний погляд на роботу організації і включає в себе наступні положення.
Робота не є для кожного з нас чим - то особливим. Людина не відмовляється від виконання тих чи інших обов'язків, а прагне взяти на себе певну відповідальність. Робота для людини так само природна, як і грати.
Якщо члени організації прагнуть досягти поставлених стилів, вони розвивають самоврядування, самоконтроль, роблять все можливе для досягнення цілей.
Нагорода за роботу буде строго відповідати тому, як виконані стоять перед колективом завдання.
Винахідливість і творчий початок залишаються прихованими в підлеглих через високого розвитку технологій.
Значних успіхів у роботі досягають керівники, які дотримуються як теорії Х, так і теорії У. Але кожен менеджер повинен спочатку оцінити, можливо, чи є в тих умовах, в яких перебуває організація, застосування теорії У, а також які наслідки може викликати застосування теорії Х.
Існують такі умови, при яких розвиток організації здійснюється за принципами теорії У. Керівники в даному випадку в умовах рівноправності мають повну підтримку з боку підлеглих і керівників середньої ланки. При цьому керівник для підлеглого є наставником. Вони можуть мати різні позиції з інших питань, але думку один одного зобов'язані поважати. Менеджер, що дотримується теорії У, дозволяє підлеглому самому встановлювати терміни виконання завдань, якщо він хоче поєднувати різні види діяльності.
Концепції, відповідні теорії У, діють найбільш ефективно в ситуації, коли всі члени колективу адаптовані до подібного стиль управління. Такі професії, як науковий співробітник, вчитель, медик, найбільш пристосовані до керівництва з теорії У.
Низько кваліфіковані працівники, які потребують постійного нагляду і контролю, як правило, краще адаптуються до управління з теорії Х.
Широке застосування теорії У в роботі управління дозволяє досягти високого рівня продуктивності, розвинути творчий потенціал у працівників, створювати гнучкі робочі місця, заохочувати колективну працю, а також досягти високого рівня кваліфікації персоналу.
У рамках «одномірних» стилів управління можна розглядати дві моделі. Класична модель класифікації стилів керівництва, запропонована К. Левіним і альтернативна їй модель класифікації стилів Лайкерта. Розглянемо і зробимо аналіз даних моделей. Модель К. Левіна заснована на тому, що головна роль при класифікації стилів керівництва була віддана властивостями особистості та особливостей характеру керівника. У моделі Лайкерта в цю основу покладено орієнтир керівника або на роботу, або на людину. Обидві розглянуті моделі відносяться до поведінкового підходу, який створив основу для класифікації стилів керівництва. Ефективність керівництва відповідно до цього підходу визначається тим, як ставиться менеджер до своїх підлеглих.
Висновок до першого розділу.
Удосконалення системи управління - складний і безперервний процес впливу, спрямований на більш доцільну організацію керуючої системи для досягнення керованим об'єктом найкращих економічних показників.
Головна мета вдосконалення системи управління акціонерним товариством полягає у підвищенні ефективності виробництва.
Ринкові відносини зробили необхідне утворення служби з маркетингу, комп'ютеризації системи управління АТ.
Абсолютно необхідним є вдосконалення нормування праці працівників управління з метою забезпечення науково обгрунтованого підходу до визначення чисельності працівників і витрат часу на виконання окремих видів управлінських робіт
Назріла необхідність розробки раціональної системи інформаційного забезпечення
Не маловажним в питаннях удосконалення управління є правильний підбір і розстановка управлінських кадрів.
Найважливішим питанням вдосконалення управління АТ є розробка, прийняття і реалізація управлінських рішень. Керівник АТ цим мистецтвом повинен володіти досконало.
Вироблення і прийняття управлінського рішення - серцевина управлінської діяльності керівника підприємства. Вироблення і прийняття управлінського рішення неможливе без використання добре проаналізованої інформації про проблему, за якою приймається рішення, про ситуацію в якій воно приймається
Сучасні технології надають керівнику додаткові кошти як з аналізу інформації, так і за процедурами вироблення управлінських рішень, порівняльної оцінки альтернативних варіантів рішень, прогнозування та розробку сценаріїв очікуваного розвитку ситуації.

2 Організаційно-економічна характеристика ВАТ "Магазин" Лялін "

2.1 Організаційна характеристика підприємства.
ВАТ "Магазин" Лялін "є юридичною особою. Воно має самостійний баланс, розрахунковий рахунок в банку, печатку із своїм найменуванням. Підприємство відноситься до приватної власності. ВАТ "Магазин" Лялін "має в господарському віданні відокремлене майно і відповідає за своїми зобов'язаннями цим майном, може від свого імені набувати і здійснювати майнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді.
Підприємство було створено міністерством торгівлі СРСР в 1983 році в

житловому районі Москви, для забезпечення жителів продуктами харчування.
У 1994 році було приватизовано. У 1996 році в слідстві банкрутства підприємство було виставлено на продаж, площа магазина була куплена і здана в оренду, в 1997 р. Орендарі зареєстрували ВАТ "Магазин" Лялін "і викупили раніше орендовану площу. Загальна характеристика ВАТ "Магазин" Лялін ". Загальна характеристика ВАТ "Магазин" Лялін "представлена ​​в таблиці № 1
Загальна характеристика ВАТ "Магазин" Лялін "(табл. № 1).
Найменування підприємства
ВАТ "Магазин" Лялін "
Форма власності
Приватна
Рік заснування
1983
Зареєстровано
Московська реєстраційна палата
Юридична адреса
143530 м. Москва, Лялін провулок, д.8 / 1
Реорганізація підприємства
Була в 1997 р.
Рід діяльності
Роздрібна торгівля
Головною метою ВАТ "Магазин" Лялін "є забезпечення ефективності використання майна, досягнення найкращих результатів фінансово - господарської діяльності.
Для своєї мети ВАТ "Магазин" Лялін "здійснює такі види господарської діяльності:
- Роздрібна торгівля (продуктами харчування, вино - горілчаною продукцією)
- Надання платних послуг фізичним та юридичним особам.
ВАТ "Магазин" Лялін "здійснює свою діяльність на підставі чинного законодавства Російської федерації, Статуту та Положення про комерційну діяльність підприємств.
Господарська діяльність ВАТ "Магазин" Лялін "здійснюється на основі виробничо - фінансової самостійності, на принципах самоокупності та самофінансування і повної відповідальності за наслідки своєї діяльності на підставі Положення та Статуту ВАТ" Магазин "Лялін"
Фінансова діяльність ВАТ "Магазин" Лялін "здійснюється з метою збільшення прибутку за рахунок зниження витрат по закупівлі, зберігання та реалізації продукції і підвищення якості наданих послуг.
ВАТ "Магазин" Лялін "виробляє повні і своєчасні розрахунки з бюджетом у вигляді платежів: податок на прибуток, ПДВ, податок на землю, податок на транспорт, податок на воду, комунальний податок, відрахування на заробітну плату, відрахування в позабюджетні фонди.
Велике значення має раціональне поділ праці працівників ВАТ "Магазин" Лялін ". Воно передбачає найбільш доцільну розстановку працівників торговельно-технологічних операцій, чітке визначення функціональних обов'язків кожного працівника. Основними формами поділу праці в магазині є: функціональне, товарно-галузеве і кваліфікаційне.
Ген.директор


Головний бухгалтер
Заст. Директора з адміністративної роботи
Торговий зал
Бухгалтерія
Охорона
Начальник комерційного відділу
Підпис: Головний бухгалтер

Відділи торгового залу
5
6
1
2
3
4
Комерційний відділ
Відділ планування
Відділ постачання
Відділ збуту
Каса


Сьома управління відкритого акціонерного товариства ВАТ "Магазин" Лялін ". (Мал. 11)
Функціональний поділ передбачає відокремлення окремих функцій і виділення працівників для їх виконання. З урахуванням цієї ознаки весь персонал роздрібного торговельного підприємства поділяється на три категорії: управлінський, основний, або торгово-оперативний, і допоміжний.
Управлінський персонал складається з працівників, які забезпечують управління торговельно-технологічним і трудовим процесом. Сюди входять керівні, інженерно-технічні працівники та службовці - директор (завідувач), заступник директора (завідуючого), адміністратор, товарознавці, завідувачі секціями, старший бухгалтер, бухгалтери, касир і т.д.
Загальне керівництво магазином здійснює директор (завідувач), він же керує планово-економічною роботою, займається підбором кадрів і організовує підвищення їх кваліфікації, забезпечує охорону праці, техніку безпеки і пожежну безпеку, організовує виконання наказів пайовиків. Йому ж підпорядковані служби, що займаються питаннями праці і заробітної плати, бухгалтерського обліку та фінансів.
Заступник директора (завідуючого) магазином керує комерційною діяльністю, в його веденні знаходяться питання організації технологічних операцій та господарського обслуговування.
Бухгалтерський апарат приймає від матеріально відповідальних осіб товарно-грошові звіти, перевіряє та обробляє їх, враховує грошові кошти і кредити банків, а також виконує інші бухгалтерські операції.
Адміністратор стежить за станом викладки товарів і рекламного оформлення торгового залу, за дотриманням правил торгівлі, приймає рішення по претензіях покупців і т.д.
Товарознавці виконують основні функції в галузі комерційної роботи та організації торгівлі. У них входять вивчення попиту населення на товари, укладення договорів з постачальниками і контроль за їх виконанням, підготовка претензійних матеріалів, контроль за станом товарних запасів, перевірка якості товарів і дотримання умов їх зберігання. Вони ж організовують доставку товарів у магазин, впроваджують сучасні методи продажу товарів і т.д.
Завідувачі товарними відділами (секціями) організують роботу своїх відділів (секцій), стежать за підтриманням товарних запасів на певному рівні, складають заявки на завезення товарів, приймають товари за кількістю та якістю, забезпечують збереження товарно-матеріальних цінностей, виконують інші функції, пов'язані з роботою відділів (секцій).
    Основний (торгово-оперативний) персонал - продавці, контролери-касири, контролери, касири, тобто працівники, зайняті обслуговуванням покупців у торговому залі.
В обов'язки продавців входить підготовка і прибирання робочого місця (одержання пакувального матеріалу, перевірка працездатності торгівельного обладнання та інвентарю, поповнення робочих товарних запасів, прибирання тари, підтримання належного санітарного стану), підготовка товарів до продажу, обслуговування покупців, облік незадоволеного попиту і т.д .
Контролер-касир готує робоче місце до виконання розрахункових операцій (перевіряє справність контрольно-касової машини, записує показання лічильників, отримує розмінну монету і т.д.), виконує розрахункові операції з покупцями, здійснює здачу виручки і т.д.
Контролер перевіряє сортність, комплектність, розміри, експлуатаційні властивості і ціни товарів. Здійснює перемірювання оплачених товарів, заповнює паспорти на придбані товари, консультує покупців, упаковує і відпускає товари покупцям.
Допоміжний персонал забезпечує обслуговування основного персоналу, а також підтримує магазин в належному санітарно-гігієнічному стані. У цю категорію входять робітники, молодший обслуговуючий персонал (прибиральниці), фасувальники, електромонтери, техніки і т.д.
Товарно-галузевий поділ дозволяє працівникам магазину спеціалізуватися на продажі окремих або кількох товарних груп. Це сприяє більш глибокому вивченню асортименту товарів, більш кваліфікованому і продуктивної обслуговування покупців.
Поділ праці за кваліфікаційним ознакою грунтується на розподілі обов'язків працівників магазину у відповідності з їх кваліфікацією. Раціональне використання кваліфікованих кадрів благотворно позначається на підвищенні рівня обслуговування покупців. Так, з урахуванням кваліфікації продавців поділяють на першу, другу і третю категорії. При цьому продавець першої категорії виконує більш складні роботи, на його частку припадає більше відповідальні функції, пов'язані з обслуговуванням покупців. Відповідні відмінності є і в колі обов'язків, а також у виконуваних функціях між продавцями другої і третьої категорій.
Співвідношення кількості продавців різної кваліфікації в роздрібному торговельному підприємстві залежить від асортименту реалізованих товарів. Так, чим більшу частку в товарообігу займають складні за характером відпустки товари, тим більше число продавців високої кваліфікації має бути в штаті магазину.
Одним з важливих умов поділу праці є його кооперація, яка виражається в поєднанні працівниками магазину професій, спеціальностей і функцій. Це дозволяє більш повно і рівномірно завантажити персонал магазину протягом робочого дня, прискорити процес обслуговування покупців. У результаті кооперації праці підвищується професійний рівень працівників магазину, вони набувають додаткові навички та знання.
Форми організації праці в торгівлі тісно пов'язані з організацією матеріальної відповідальності. Як правило, в торгівлі існує два види матеріальної відповідальності: індивідуальна і колективна (бригадна).
На працівників ВАТ "Магазин" Лялін »покладається матеріальна відповідальність, тобто обов'язок відшкодувати майнову шкоду, заподіяну підприємству з їх вини.
Чинним трудовим законодавством встановлено два види матеріальної відповідальності за заподіяну шкоду: обмежена та повна.
При обмеженої матеріальної відповідальності особи, з вини яких заподіяно шкоду, несуть матеріальну відповідальність у розмірі прямої дійсної шкоди, але не більше свого середнього місячного заробітку, за винятком тих випадків, коли чинним законодавством встановлено інші межі матеріальної відповідальності.
Законом визначено коло випадків, коли працівники, які заподіяли шкоду, несуть повну матеріальну відповідальність, у тому числі і тоді, коли між працівником і підприємством укладено письмовий договір про повну матеріальну відповідальність працівника за незабезпечення збереження майна та інших цінностей. У торгівлі найбільш поширена повна матеріальна відповідальність, при якій працівник, який заподіяв шкоду, зобов'язаний відшкодувати їх у повному обсязі.
Письмовий договір про повну матеріальну відповідальність може бути укладений тільки з працівниками, що досягли 18-річного віку та обіймають посади, безпосередньо пов'язані зі зберіганням, обробленням, перевезенням і продажем (відпуском) цінностей. При цьому не можна приймати на роботу, пов'язану з матеріальною відповідальністю, осіб, раніше судимих ​​за розтрати і розкрадання.
Відповідно до укладеного договору працівник магазину приймає на себе повну матеріальну відповідальність за незабезпечення збереження ввірених йому матеріальних цінностей і зобов'язується: дбайливо ставитися до переданих йому цінностей і вживати заходів до запобігання шкоди; своєчасно повідомляти адміністрації магазину про всі обставини, що загрожують забезпеченню збереження ввірених йому матеріальних цінностей; вести облік і звітність у встановленому порядку; брати участь в інвентаризації матеріальних цінностей. Договір підписується керівником підприємства (організації) та особою, яка бере на себе матеріальну відповідальність.
Різновидом повної матеріальної відповідальності за договором є колективна (бригадна) відповідальність. Вона вводиться лише в тих випадках, коли неможливо розмежувати матеріальну відповідальність кожного працівника і укласти з ним індивідуальний договір. Бригадна матеріальна відповідальність встановлюється за згодою всіх членів бригади і за узгодженням з комітетом профспілки.
У ВАТ "Магазин" Лялін "застосовується бригадна матеріальна відповідальність обмеженого кола осіб. До складу бригади при цьому включаються завідувачі секціями, їх заступники, продавці, контролери-касири. За товари, що зберігаються у коморах, відповідають спеціальні бригади працівників.
Склад бригади формується директором (завідувачем) магазину. Один з членів бригади призначається бригадиром. При вибутті окремих членів бригади або прийом нових працівників (крім бригадира) договір, як правило, не переоформлюється. Про вибуття членів бригади (не більше 50%) у договорі робиться відмітка. Знову прийнятий член бригади дає підписку на даному договорі про прийняття матеріальної відповідальності. При вибутті більше половини членів бригади, а також при зміні бригадира договір підлягає переоформленню.
При прийомі в бригаду нових працівників або вибуття з її складу окремих членів (крім бригадира), а також при виході у відпустку і повернення їх з відпустки питання про необхідність проведення інвентаризації вирішується бригадою спільно з цими працівниками та за погодженням з адміністрацією.
Якщо за рішенням бригади, погодженим з адміністрацією, інвентаризація не проводиться, то працівник повинен дати письмову згоду про прийняття повної матеріальної відповідальності без проведення інвентаризації.
Згода бригади про прийняття матеріальної відповідальності без проведення інвентаризації оформляється протоколом зборів членів бригади або їх відповідної підпискою.
При зміні бригадира або при догляді його у чергову відпустку інвентаризація проводиться обов'язково. Її проведення є обов'язковим і при поверненні бригадира з відпустки, якщо бригада складається з двох чоловік. В інших випадках проведення інвентаризації обов'язково, якщо цього вимагає адміністрація, бригадир або члени бригади (у письмовому вигляді).
При виявленні в магазині недостачі або псування товарів члени бригади несуть не солідарну, а часткову відповідальність. Якщо ж встановлено винність окремих членів бригади у заподіянні шкоди, то інші члени звільняються від матеріальної відповідальності. Бригада не несе відповідальності за шкоду, заподіяну не з її вини.
2.1.1 Аналіз трудових ресурсів
У процесі аналізу трудових ресурсів вивчаються ступеня:
забезпеченості робочих місць виробничого підрозділу персоналом в необхідному для виробництва професійному та кваліфікаційному складі (забезпеченість виробництва трудовими ресурсами);
якісного використання трудових ресурсів (робочого часу) в процесі виробництва;
ефективності використання трудових ресурсів (зміна виробітку продукції на одного працюючого і на цій основі зміна.
Основними завданнями аналізу є наступні:
вивчення та оцінка забезпеченості підприємства та його структурних підрозділів трудовими ресурсами в цілому, а також за категоріями і професіями;
визначення та вивчення показників плинності кадрів;
виявлення резервів трудових ресурсів, більш повного і ефективного їх використання.
1. Середньооблікова чисельність працівників Чппр за формулою 1:
Ч1 + Ч2 + ... + Ч11 + Ч12
Чппр = ------------------------------------------- (1)
12
де: Ч1, Ч2, Ч3 .... Ч11, Ч12 - чисельність працівників за місяцями.
112 +117 +109 +107 +110 +114 +108 +
Чппр 2002р = ----------------------------------------------- -------------------------------
12
+106 +112 +113 +108 +110
------------------------------------ = 110,5

115 +111 +113 +118 +110 +109 +113 +
Чппр 2001р = ----------------------------------------------- ----------------
12
+115 +112 +113 +111 +116
---------------------------------------- = 113
115 +117 +111 +106 +115 +112 +110 +
Чппр 2000р = ----------------------------------------------- ----------------
12
+114 +113 +113 +116 +110
---------------------------------------- = 112

Середня чисельність персоналу за 2000-2002 рр.. змінювалася досить незначно.
2. Характеристика руху працівників підприємства. Цей облік ведеться кадровими службами за кількістю вибулих і прийнятих працівників і називається оборотом персоналу. Розрізняють необхідний (враховує вибуття працівників з об'єктивних причин - призов до армії, скорочення штатів тощо) і зайвий оборот персоналу (пов'язаний з урахуванням людей, які звільнилися з суб'єктивних причин, і характеризує плинність кадрів). Коефіцієнт плинності кадрів визначається за формулою 2:
Зайвий оборот
КТ = ------------------------------------------------ ---- (2)
Середньооблікова чисельність персоналу
за відповідний період
9.5
КТ 2002р = -------------------- = 0,086
110.5
7
КТ 2001р = -------------------- = 0,06
113
8
КТ 2001р = -------------------- = 0,07
112
Коефіцієнт плинності кадрів на підприємстві, рівний 8,6% перевищує норму, тому що вважається, що нормальна плинність кадрів становить до 5% на рік.
Інтенсивність обороту персоналу враховується коефіцієнтами обороту по прийому і з вибуття, що розраховуються по формулах 3 і 4:
Число прийнятих
Коб.пр. = --------------------------------------------- (3),
СР чисельність персоналу
за відповідний період
Число вибулих
Коб.виб. = ------------------------------------------------- ---------- (4)
СР чисельність персоналу
за відповідний період
9,9
Коб.пр2002г. = ----------------- = 0,09
110,5
8,9
Коб.виб.2002г = --------------- = 0,081
110,5
12
Коб.пр2001г. = ----------------- = 0,1
113
10
Коб.виб.2001г = --------------- = 0,08
113
11
Коб.пр2000г. = ----------------- = 0,097
113
12.5
Коб.виб.2000г = --------------- = 0,11
112
Коефіцієнт стабільності визначається за формулою 5:
Число працівників, які перебувають у списках
організації протягом усього періоду
До стаб. = ------------------------------------------------- ------------ (5)
Середньооблікова чисельність персоналу
за відповідний період

76
До стаб2002. = -------------- = 0,69
110,5
84
До стаб2001. = -------------- = 0,74
113
81
До стаб2000. = -------------- = 0,72
112
Коефіцієнт стабільності показує, що за 3 роки кількість постійного персоналу зменшилася, а текучка персоналу збільшилася.
3. Визначення структури персоналу. Персонал підприємства   підрозділяється на наступні категорії: керівники, фахівці, службовці, робітники, молодший обслуговуючий персонал. Співвідношення різних категорій працівників у їхній загальній чисельності характеризує структуру персоналу підприємства. Система показників, що характеризують трудовий потенціал підприємства представлений в табл.2 - 4

Система показників, що характеризують трудовий потенціал ВАТ "Магазин" Лялін "(2002 р.) Таблиця 2.
Показник
Всього
У тому числі за категоріями
Робітники
Керівни-дители
Спеціа-листи
МОП
чол
%
Чол
%
чол
%
чол
%
чол
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1.Среднеспісочная чисельність персоналу (П)
110,5
94
55,5
50,2
2
1,8
31
28
22
20
2.Струкутра ППО підлозі
Чоловіки
Жінки
36
74,5
33
67
17
38,5
30,6
69,4
0
2
0
100
8
23
26
74
11
11
50
50
3.Возрастной складу П
-До 18 років
-18-25
-26-36
-37-50
-Старше 50
0
49,5
25
23
13
0
45
23
20
12
0
32,5
4
9
10
0
59
7
16
18
0
0
1
1
0
0
0
50
50
0
0
12
14
5
0
0
38
45
16
0
0
5
6
8
3
0
23
27
34
13
4.Расперделеніе П за стажем роботи
-До 1 року
-1-2
-2-5
-5 І більше
51,5
38
21
0
46
34
19
0
34,5
15
6
0
62
27
11
0
0
0
2
0
0
0
100
0
9
11
11
0
29
35
35
0
8
12
2
0
36
33,
9
0
5. Освітній рівень П
-Неповна середня
-Загальна середня
-Незакінчена вища
-Вища
19
40,5
34
17
17
36
31
15
8
28.5
18
1
14
50 32
1
0
0
1
1
0
0
50
50
0
3
13
15
0
9
41
48
11
9
2
0
50
40
10
0

Система показників, що характеризують трудовий потенціал ВАТ "Магазин" Лялін "(2001 р.) Таблиця 3.
Показник
Всього
У тому числі за категоріями
Робітники
Керівни-дители
Спеціа-листи
МОП
чол
%
Чол
%
чол
%
чол
%
чол
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1.Среднеспісочная чисельність персоналу (П)
113
95
60
53
2
2
29
25
22
19
2.Струкутра ППО підлозі
Чоловіки
Жінки
40
73
35
65
17
38,5
28
72
0
2
1
1
8
21
27
73
11
11
50
50
3.Возрастной складу П
-До 18 років
-18-25
-26-36
-37-50
-Старше 50
0
46
27
26
13
0
40
23
23
11
0
34
14
2
10
0
57
23
3
16
0
0
1
1
0
0
0
50
50
0
0
11
9
9
0
0
40
31
31
0
0
4
7
5
6
0
18
32
22
27
4.Расперделеніе П за стажем роботи
-До 1 року
-1-2
-2-5
-5 І більше
55
35
23
0
48
31
20
0
36
16
8
0
60
27
13
0
0
1
1
0
0
50
50
0
5
14
9
0
17
48
31
0
8
14
0
0
37
64
0
0
5. Освітній рівень П
-Неповна середня
-Загальна середня
-Незакінчена вища
-Вища
17
42
38
16
15
38
34
14
9
32
16
3
15
53
27
5
0
0
1
1
0
0
50
50
0
2
11
16
0
7
37
55
13
7
2
0
59
30
9
0
                                                                                         
Система показників, що характеризують трудовий потенціал ВАТ "Магазин" Лялін "(2000 р.) Таблиця 4.
Показник
Всього
У тому числі за категоріями
Робітники
Керівни-дители
Спеціа-листи
МОП
чол
%
Чол
%
чол
%
чол
%
чол
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1.Среднеспісочная чисельність персоналу (П)
112
94
62
55
2
1,7
30
27
18
16
2.Струкутра ППО підлозі
Чоловіки
Жінки
30
82
27
63
21
41
34
66
0
2
0
100
9
21
30
70
8
10
44
56
3.Возрастной складу П
-До 18 років
-18-25
-26-36
-37-50
-Старше 50
0
43
28
27
14
0
38
25
24
13
0
31
18
5
8
0
50
29
8
13
0
0
1
1
0
0
0
50
50
0
0
9
11
8
2
0
30
37
27
7
0
3
5
9
1
0
17
28
50
5
4.Расперделеніе П за стажем роботи
-До 1 року
-1-2
-2-5
-5 І більше
62
32
18
0
55
26
16
0
32
17
10
3
52
27
16
5
0
0
2
0
0
0
100
0
7
13
9
1
23
43
30
3
4
9
4
1
22
50
22
6
5. Освітній рівень П
-Неповна середня
-Загальна середня
-Незакінчена вища
-Вища
13
32
39
28
12
29
35
25
6
29
23
2
10
47
37
3
0
0
1
1
0
0
50
50
0
2
11
17
0
7
37
56
8
7
3
0
44
39
17
0
З метою оцінки трудового потенціалу підприємства необхідно визначити наступні показники.
1.Коеффіціент зайнятості персоналу в апараті управління Кз, що характеризує частку працівників апарату в загальній чисельності виробничого персоналу Чппр, розраховується за формулою 6:
Кз = Чау / Чппр (6)
. Коефіцієнт зайнятості персоналу в апараті управління першого рівня
Кз2002г = 2 / 110,5 = 0,02
Кз2001г = 2 / 113 = 0,02
Кз2003г = 2 / 112 = 0,02
При нормативі - 0,04 - 0,07
2. Показник рівня кваліфікації працівників ПКР розраховується за формулою 7:
П кр = Чау / Чау (7)
П кр2002г = 1 / 2 = 0,5
П кр2001г = 1 / 2 = 0,5
П кр2000г = 1 / 2 = 0,5

Явно видно недостатня кваліфікованість персоналу (Чау - чисельність працівників апарату управління з необхідним базовою освітою. Норма ПКР = 1.)
Даний аналіз дозволяє зробити оцінку кадрової політики на підприємстві - ефективна чи неефективна.
2.1.2.Аналіз ефективності системи управління
Для аналізу ефективності системи управління розраховуються основні показники ефективності системи управління:
1. Коефіцієнт керованості, що характеризує ступінь середньої завантаженості кожного керівника з урахуванням норми керованості (за кількістю підлеглих):
m
Куп = (1 / z) х (Σ H ф / hн) (8)
1
z - число рівнів управління;
m - число керівників даного рівня управління;
Hф і hн - фактичне і нормативне число працівників, що припадає в середньому на одного керівника даного рівня управління.
Норматив Куп = 0,5 - 1
Коефіцієнт керованості, що характеризує ступінь середньої завантаженості генерального директора:

Куп = (1 / 3) х (2 / 4) = 0,16

Коефіцієнт керованості, що характеризує ступінь середньої завантаженості головного бухгалтера:
Куп2002 = (1 / 3) х (3 / 3 + 3 / 1) = 2
Коефіцієнт керованості, що характеризує ступінь середньої завантаженості генерального директора на багато нижче норми, а
Коефіцієнт керованості, що характеризує ступінь середньої завантаженості головного бухгалтера і заст. Директора з адміністративної роботи перевищує норму.

2 Коефіцієнт рівня механізації і автоматизації праці працівників Км.а., що характеризує ступінь відповідності фактичної вартості засобів механізації та оргтехніки Сф нормативним вимогам в середньому на одного працівника апарату управління розраховується за формулою 9:
Км.а. = Сф / Чау (9)
Сф - фактична вартість технічних засобів в управлінні;
Чау - чисельність апарату управління.
Км.а. 2002 = (15000 x червня +24000 +28000 + 12000 +8000 x 2 + 3500 x 2) / 2 = 88500
4. Коефіцієнт економічності праці працівника апарату управління Кзу розраховується за формулою 10:
Кзу = ЗАУ / Зпр (10)
Однаковий - загальна сума витрат на управління;
Зпр - загальна сума витрат на реалізацію продукції за рік.
Кзу2002 = 1176000 / 7056000 = 1,7

5. Коефіцієнт економічної ефективності управлінської діяльності Ке розраховується як відношення прибутку П (доходу) до чисельності апарату управління Чау за формулою 11:

Ке = П / Ч ау (11)
Ке2002 = 6548000 / 2 = 3274200
Коефіцієнт результативності управління виробництвом і реалізацією продукції КЕУ показує - відношення обсягу реалізації продукції V до чисельності апарату управління Чау, визначається за формулою 12:
КЕУ = V / Чау (12)
Кеу2002 = 36248000 / 2 = 18018000
6. Економічна результативність діяльності (рентабельність) показує коефіцієнт Кер, що розраховується як відношення прибутку П (доходу) до загальної суми витрат на реалізацію продукції за рік Зпр за формулою 6:
Кер = П / Зпр (13)
Кер = 6548000 / 21322000 = 0,31
7. Продуктивність праці - ступінь його ефективності, визначається відношенням річного обсягу реалізації продукції V до середньооблікової чисельності працівників Чппр за формулою 14:
ПТ = V / Чппр (14)
ПТ2002 = 36248000 / 110,5 = 328000
                  
На основі аналізу стану управління на підприємстві дана система показників дозволяє визначити основні напрями вдосконалення систем управління.
2.2.Фінансово - економічний аналіз підприємства.
У цьому підрозділі буде проведено економічний аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства. Основні етапи включають економічний аналіз:
1. аналіз основних результатів діяльності;
2. аналіз фінансового стану.
Цілі аналізу:
1) Оцінка динаміки основних показників у часі і у взаємозв'язку між собою;
2) Визначення чинників, які вплинули на діяльність підприємства;
3) Визначення причин відхилень фактичних результатів від запланованих;
4) Розробка конкретних пропозицій щодо усунення впливу негативних факторів і посилення використання сприятливих в майбутньому періоді.


Основні фінансово-економічні показники підприємства
ВАТ "Магазин" Лялін "2000 - 2002 рр.. Таблиця 5

п / п
Показники
Од. ізм.
2000
рік
2001
рік
2002
рік
Відхилення
%
абс. знач.
1.
Статутний фонд (акціонерний капітал)
тис.руб.
20540
20954
21385
4
845
2.
Виручка від реалізації
тис.руб.
30192
34048
36248
20
6056
3
Середньооблікова чисельність персоналу
чол.
112
113
110,5
-2
-1,5
4
Продуктивність праці
т.руб. / чол
269,5
301,3
328
21
58,5
5
Річний фонд заробітної плати
тис.руб.
7835
8006
8232
5
397
6
Середньомісячна заробітна плата одного працівника
тис. руб.
5,7
5,9
6,7
17
1
7
Витрати на один руб. реалізації
Коп.
80
81,5
82
3
2
8
Прибуток
тис.руб.
5930
6254
6548
10
618
9
Рентабельність продажів
%
19,6
18,3
18,1
-7
-1,5
10
Середньорічна вартість основних фондів
тис.руб.
17454
17632
17968
3
514
11
Собівартість послуг від продажів
тис. руб.
24262
27794
29700
22
5438
12
Середньорічна вартість оборотних засобів
тис.руб.
2516
2837
3021
20
505
13
Фондовіддача
руб. / руб.
1,72
1,93
2,01
16
0,29
Теоретичною базою економічного аналізу фінансових результатів діяльності підприємства служить прийнята для всіх підприємств, незалежно від форми власності, єдина модель господарського механізму підприємства в умовах ринкових відносин, заснована на формуванні прибутку.
Зростання прибутку створює фінансову базу для самофінансування, розширеного відтворення, рішення проблем соціальних і матеріальних потреб трудових колективів. За рахунок прибутку виконується також частина зобов'язань підприємства перед бюджетом, банками та іншими підприємствами і організаціями.
Для аналізу і оцінки рівня і динаміки показників прибутку використовують дані бухгалтерської звітності підприємства з форми № 2, представлені в табл.6.
Динаміка показників прибутку ВАТ "Магазин" Лялін "Таблиця 6
                                                                                                       (Тис. крб.)
Показники
1-й квартал 2001 р.
Звітний період
1-й квартал 2002 р.
Звітний період
у% до передують-щему періоду
1
2
3
4
1. Виручка (нетто) від реалізації товарів, продукції, тис. р.
8725
9250
106
3. Собівартість продукції
тис.р.
5132
5441
106
3. Валовий дохід тис.р.
3593
3809
106
4. Прибуток (збиток) від реалізації тис.р.
753
824
109
5. Прибуток (збиток) звітного періоду тис.р.
487
539
111
6. Прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства тис.р.
414
435
105
         
Прибуток від реалізації зростає швидше, ніж нетто-виручка від реалізації товарів, продукції, робіт і послуг, то це свідчить про відносне зниження витрат на виробництво продукції.
Якщо випереджаючими темпами зростають витрати, позареалізаційні витрати на виробництво, то це свідчить про зниження прибутку звітного періоду.
Відповідно до діючого положення прибуток, отриманий підприємством, розподіляється в такому порядку: перш за все з неї вносяться податки до бюджетів різних рівнів (Федеральний, регіональний, місцевий).
Для аналізу структури прибутку звітного періоду використовують дані з табл.7.
Структура прибутку Таблиця 7
Показники
1-й квартал 2001 р.
Звітний період
1-й квартал 2002 р.
Відхи-лення (+,-)
. Прибуток (збиток) звітного періоду - всього в%
95
100
+5
в тому числі:
- Прибуток (збиток) від реалізації;
100
99
-1
- Оподатковуваний прибуток
24
24
0
- Чистий прибуток
76
76
0
- Від фінансово-господарської діяльності
0
0
0
На рис. 12 представлений графік залежності зміни витрат від обсягу продажів, який відображається прямою лінією - АВС, що проходить через три характерні точки. А - точка, що відповідає величині постійних витрат; В - найнижча точка обсягу виробництва (витрат); С - найвища точка обсягу витрат.
Витрати на реалізацію, тис. руб.
Підпис: Витрати на реалізацію, тис. руб. Z Лінія зміни витрат


З

У


Постійні витрати

А D


Обсяг продажів тис. руб ..
0 Х
Залежність зміни витрат від обсягу продажів. Рис. 12
Ступінь реагування витрат реалізації на зміни обсягу продукції оцінюється за допомогою коефіцієнта реагування витрат. Цей коефіцієнт обчислюється за формулою:
Зміни витрат за період, у%
К = ------------------------------------------------ ---------------- (15)
Зміни обсягу продажів, у%
6
К = --------------------------- = 0,6
10
Для постійних витрат коефіцієнт реагування дорівнює нулю (К = 0). У ВАТ "Магазин" Лялін "дігрессівние витрати тому значення коефіцієнта реагування 0 <К> 1.
У залежності від значення коефіцієнта реагування виділяють типові господарські ситуації, які перераховані в табл.8.
Таблиця 8
Значення коефіцієнта
реагування витрат
Характер поведінки витрат
К = 0
Постійні витрати
0 <К> 1
Дігрессівние витрати
К = 1
Пропорційні витрати
К> 1
Прогресивні витрати
Щоб забезпечити зниження собівартості і підвищення прибутковості роботи у ВАТ "Магазин" Лялін "необхідно наступне: темпи зниження дігрессівних витрат повинні перевищувати темпи зростання прогресивних і пропорційних витрат.
Факторний аналіз показників рентабельності
На рівень і динаміку показників рентабельності впливає вся сукупність виробничо-господарських факторів:
· Рівень організації управління;
· Структура капіталу і його джерел;
· Ступінь використання виробничих ресурсів;
· Обсяг, якість і структура продукції;
· Витрати на виробництво.
Дані для факторного аналізу прибутку. (Тис. грн.) Таблиця 9.
показник
план
План перерахований на фактичний обсяг продажів
факт
Виручка (нетто) від реалізації продукції
9065
9157
9250
Повна себистоимость реалізованої продукції
5332
5386
5441
прибуток
3773
3770
3809
Рівень рентабельності   виробничої діяльності (окупність витрат), обчисленої в цілому по підприємству, залежить від трьох основних факторів: зміни структури реалізованої продукції, її собівартості та середніх цін реалізації. Факторна модель цього показника:
П = f (V РП х УдЦС)
Р = ----------------------------------
ЗПЛ = f (V х УДС) (16)
П - прибуток від реалізації;
V РП - обсяг реалізованої продукції;
Уд - питома вага;
Ц - ціна товару;
С - собівартість товару;
ЗПЛ - планові витрати.
3809
Р2002 = ---------------------------------- = 0,714
5332
Система показників ділової активності та ефективності діяльності підприємства
Ефективність діяльності підприємства вимірюється результативністю роботи щодо величини авансованих ресурсів або величини їх споживання (витрат) в процесі виробництва. Ці показники характеризують ступінь ділової активності підприємства.
Ефективність Вартість реалізованої продукції спожитих
= ------------------------------------------------- ----------------------
ресурсів Спожиті ресурси (витрати)
Ефективність 9250
= ---------------------- = 1,7
ресурсів 2002 5441
Співвідношення між динамікою реалізованої продукції і динамікою ресурсів (витрат) визначає характер економічного зростання.
Економічне зростання виробництва, може бути, досягнуте як екстенсивним, так і інтенсивним шляхом.
Для оцінки ефективності господарської діяльності використовуються показники рентабельності - прибутковості або прибутковості капіталу, ресурсів або продукції.
Ділова активність підприємства у фінансовому аспекті проявляється, перш за все, у швидкості обороту його засобів.
Аналіз ділової активності та рентабельності полягає в дослідженні рівнів і динаміки різноманітних фінансових коефіцієнтів оборотності і рентабельності, які є відносними показниками фінансових результатів діяльності підприємства.
Оборотність Виручка від реалізації
коштів або їх = ---------------------------------------------- ------------------
джерел Середня (за період) величина коштів
Оборотність 36248
коштів або їх = ------------------------ = 11,3
джерел 2002 3021
Рентабельність Прибуток від реалізації
продажів = ------------------------------------------------
Виручка від реалізації

Рентабельність 6548
продаж2002 = ------------------------ = 0,18
36248
Рентабельність
коштів або їх = Рентабельність х оборотність засобів
джерел продажів або їх джерел
Рентабельність
коштів або їх = 0,18 х 11,3 = 0,02
джерел 2002
Коефіцієнти рентабельності
Рентабельність всього капіталу фірми:
R = (17)
P - Прибуток про реалізацію;
В - середній за період підсумок балансу - нетто.
R = = 30
Рентабельність основних засобів та інших необоротних активів:
R = (18)
F - середня за період величина основних коштів і інших позаоборотних активів.
R = = 0,36
Коефіцієнти ділової активності
Коефіцієнт загальної оборотності капіталу:
К = (19)
В - виручка від реалізації;
N - середній за період підсумок балансу-нетто.
К2002 = = 1,69
Аналіз фінансової стійкості
Фінансова стійкість підприємства залежить від того наскільки оптимально поєднуються окремі види активів балансів і, зокрема, основний і оборотний капітал, а відповідно постійні та змінні витрати підприємства.
При аналізі фінансового стану підприємства необхідно знати запас його фінансової стійкості (зону безпеки). З цією метою попередньо всі затрати підприємства слід розбити на дві групи в залежності від обсягу виробництва і реалізації продукції:
· Постійні;
· Змінні.
Постійні витрати не залежать від обсягу виробництва. До них відносяться: амортизація основних засобів, орендна плата, суми виплачених процентів за кредити банку, витрати на управління та інші.
Змінні витрати збільшуються (або зменшуються) пропорційно обсягу виробництва продукції. Це витрати сировини, матеріалів, енергії, палива, відрахування і податки від зарплати і виручки і т.д. Постійні витрати разом з прибутком складають маржинальний доход підприємства.
Розподіл витрат на постійні та змінні і використання показника маржинального доходу дозволяє розрахувати поріг рентабельності, тобто ту суму виручки, яка необхідна для того, щоб покрити всі постійні витрати підприємства. Прибутку при цьому не буде, але не буде і збитку. Рентабельність при такій виручці буде рівна нулю.
Постійні витрати в
собівартості продукції
Поріг рентабельності =
Частка маржинального
доходу у виручці

242
Поріг рентабельності = -------------------------- = 0,2954
819
У ринковій економіці більша і все збільшується частка власного капіталу зовсім не означає поліпшення становища підприємства, можливості швидкого реагування на зміни ділового клімату. Навпаки, використання позикових коштів свідчить про гнучкість підприємства, його здатності знаходить кредити і повертати їх, тобто про довіру до нього в діловому світі.
Нормативів співвідношення позикових і власних коштів практично не існує. Вони не можуть бути однаковими для різних галузей і підприємств. У тих галузях, де повільно обертається капітал і велика частка довгострокових активів коефіцієнт фінансового левериджу не повинен бути високим. В інших галузях, де капітал обертається швидко і частка основного капіталу мала, він може бути значно вище.
Коефіцієнт фінансового левериджу є не лише індикатором фінансової стійкості, але і має великий вплив на збільшення або зменшення величини прибутку з власного капіталу підприємства. Коефіцієнт фінансового левериджу є саме тим важелем за допомогою якого збільшується позитивний або негативний ефект фінансового важеля.
Рівень фінансового левериджу вимірюється ставленням темпів приросту чистого прибутку до темпів приросту прибутку до сплати податків і відсотків з обслуговування боргу. Він показує, у скільки разів темпи приросту чистого прибутку перевищують темпи приросту балансового прибутку. Це перевищення забезпечується за рахунок ефекту фінансового важеля. Однією із складових якого є його плече (відношення позикового капіталу до власного). Збільшуючи або зменшуючи плече важеля залежно від умов, що склалися можна впливати прибуток і дохідність власного капіталу.
Якщо відомий поріг рентабельності, то запас фінансової стійкості дорівнює:
Виручка - поріг рентабельності
ЗФУ = х 100%
Виручка
3032 - 909
ЗФУ2002 = х 100% = 70,01
3032
Розрахунок порогу рентабельності і запасу фінансової стійкості Таблиця 10.
Показники
Минулий місяць
(04.2002)
Звітний місяць
(05.2002)
Виручка від реалізації продукції (за мінусом ПДВ, акцизів); тис.руб.
3012
3032
Прибуток; тис. руб.
543
545
Повна собівартість реалізованої продукції; тис. руб.
2469
2487
Сума змінних витрат; тис. руб.
2198
2213
Сума постійних витрат; тис. руб.
240
242
Сума маржинального доходу; тис. руб.
814
819
Частка маржинального доходу у виручці;%
27,02
27
Поріг рентабельності; тис. руб.
888
909
Запас фінансової стійкості тис. руб.
%:
2124
70,51
2122
70,01

Запас фін. стійкості
прибуток
Змінні витрати
Поріг рентабельності
\ S
Нормальна стійкість фінансового стану, що гарантує його платоспроможність: недолік (-) власних оборотних коштів, надлишок (+) довгострокових джерел формування запасів;
Стійкість фінансового стану може бути підвищена шляхом:
§ прискорення оборотності капіталу в поточних активах, в результаті чого відбудеться відносне його скорочення на карбованець обороту;
§ обгрунтованого зменшення запасів і витрат (до нормативу);
§ поповнення власного оборотного капіталу за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел.
2.3 Економіко-математичне моделювання
Рівноприскорений (равнозамедленное) розвиток. Цьому типу динаміки властиво постійне в часі збільшення (уповільнення) розвитку. Рівні таких рядів динаміки змінюються з постійними темпами приросту:
Тпр = const
Основна тенденція розвитку в рядах динаміки зі стабільними темпами приросту відображається функцією параболи:
Y = а + bt
де а і b - параметри рівняння; t - позначення часу
Є дані про виручку від реалізації продукції підприємства за 6 років. У таблиці 10 розраховані необхідні для розв'язання системи рівнянь суми å у, åх,   å ух, å х 2
Роки послідовно позначені як 1,2,3,4,5,6 n = 6. Підставляючи отримані суми в систему рівнянь
6 a +15 b = 156531
15 a +55 b = 493400
Отримуємо a = 24161 і b = 2380х. Звідси шукане рівняння тренду
y = 24161 + 2380х
          Підставляючи в це рівняння значення х: 1,2,3,4,5,6, знаходимо вирівняні (теоретичні) значення y. На рис. 3 зображуються графіки фактичних і вирівняних значень. Розраховується прогноз по отриманому рівняння на найближчий період за умови збереження зміни виручки від реалізації продукції лінійної закономірності.
Друге завдання - оцінити практичну значущість рівняння. Для цього розраховується коефіцієнт кореляції і оцінюється його значущість, яка заснована на зіставленні значення коефіцієнта кореляції з його середньої квадратичної помилкою при n <30 значущість коефіцієнта кореляції перевіряється на основі за t-критерієм Стьюдента. Для цього розраховується фактичне значення критерію і зіставляється з табличним, що визначаються за додатком 9 (Г. Л. Громико «Теорія статистики»). Для числа ступенів свободи v = n-2 і заданого рівня значущості (зазвичай a = 0,05).
Якщо t фактичне більше t, r вважається значимим, а зв'язок реальною. Якщо t фактичне менше t табличного, то вважається, що зв'язок між x і y
відсутній і значення r, відмінне від нуля, отримано випадково.
Коефіцієнти регресії
b = (yx) ср-УСР * Хср / (х 2) ср * (x ср) 2
a = УСР-bxср
Оцінка коефіцієнтів.
Коефіцієнти кореляції K xy = (yx) ср-Хср .* уср. / Sх * Sу
Критерій Снедекера Fф = K 2 xy * (n-2)
Коефіцієнт детермінації
r 2 = å (y x-УСР) 2 / = å (y-УСР) 2
Оцінка значущості коефіцієнтів регресії a, b і r xy за t-критерієм Стьюдента.
tb = b / mb
ta = a / ma
tr = K xy / mr
Випадкові помилки a, b і K xy
mb = Öå (у-y x) 2 / (n-2) / å (х-Хср) 2
ma = Öå (у-y x) 2 / (n-2) * å (х) 2 / nå (х-Хср) 2
mkxy = Ö1- K 2 xy / (N-2)
Граничні помилки a, b і K xy
Ña = Ттаб * ma
Ñb = Ттаб * mb
Довірчі інтервали для певних параметрів
Lamin = a-Ña
Lamax = a + Ña
Lbmin = b-Ñb
Lbmax = b + Ñb
Середня стандартна помилка прогнозу
myp = sост Ö1 +1 / n + (ХP-Хср) 2 / å (х-Хср) 2
Довірчий інтервал L
діапазон прогнозу
Lymin = Yp-Ñ Yp
Lymax = Yp + Ñ Yp
Ñ ​​Yp = Tтаб * myp
X сер = 3
Y ср = 31306
(X * Y) ср = 98680
Коефіцієнт регресії:
α = 24161
β = 2380
Прогнозне значення Y p
Yp = 24161
Розрахунок параметрів моделі Таблиця 10
n
X
Y
Xi * Yi
X2
Y2
Xi - Xср
Yi - Yср
1
2
3
4
5
6
7
8
1
1
26698
26698
1
712783204
-2
-4608
2
2
29345
58690
4
861129025
-1
-1961
3
3
30192
90576
9
911556864
0
-1114
4
4
34048
136192
16
1159266304
1
2742
5
5
36 248,00
181240
25
1313917504
2
4942
6
6
Разом:
15
156531
493400
55
4958652907
7
9
N
(X i - X ср) 2
(Y i - Y ср) 2
7 * 8
Y
Y i - Y
(Y - Yср) 2
(Y i - Y) 2
1
9
10
11
12
13
14
15
1
4
21233664
9216
26541
157
16898960016
24649
2
1
3845521
1961
28921
424
16285843456
179776
3
0
1240996
0
31301
-1109
15684055696
1229881
4
1
7518564
2742
33681
367
15093596736
134689
5
4
24423364
9884
36061
187
14514466576
34969
6
38441
Разом:
19
58262119
23814
156517
39
78476922494
1603979
\ S
Рис.3. Динаміка виручки від реалізації.
Література:
1. Бойдейл Т. Як покращити управління організацією: посібник для керівників. - М.: АТ «ИНФРА - М» - АТЗТ «Прем'єр», 1995. - 204 с.
2. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. - М. ИНФРА - М, Новосибірськ: НГАЕіУ і У, 2000.
3 Єлагін Ю.А., Миколаєва Т.І. Технологія та комерційна деятельность.Ч.1.Рознічная торгівля: Учеб.пособіе.Екатерінбург: Вид-во Урал. держ. екон. ун-ту, 2000.-207 с.
4. Економіка та організація діяльності торгового підприємства: Навчальний посібник / За заг. ред. А. Н. Соломатіна. - М.: ИНФРА-М, 2000.-295 з
5. Миколаєва Т.І. Технологія та комерційна діяльність. Ч.2.Оптовая торгівля: Учеб. посібник. Єкатеринбург: Изд-во Урал. держ. екон. ун-ту, 1999.-104 с.
6. Абрютина М.С. Економічний аналіз торгової діяльності: Навчальний посібник. - М.: Видавництво «Справа і Сервіс», 2000.-512с.
7. Памбухчиянц В. К. Організація, технологія і проектування торговельних підприємств: Учбов.-2-вид.-М.: ІВЦ «маркетинг», 1999.-320 с.
8. Кравченко Л. І. Аналіз господарської діяльності в торгівлі: Учеб. для вузів. - 5-е вид., Перераб. і доп. - Мн.; Виш.шк., 2000. - 430 с.
9. Дашков Л. П., Памбухчіяец В. К. Комерція і технологія торгівлі: Підручник для студентів вищих навчальних заведеній.-3-е вид., - М.: Видавничо-книготорговий центр «Маркетинг», 2001
10. Баришева А.В. Як зробити персонал орієнтованим на клієнта / / Управління персоналом. - 1998. № 8. - 24-33 с.
11. Страхова О.А. Організаційний розвиток як елемент управління підприємством / / Всеросійська міжвузівська конференція «Управління персоналом і зайнятість». Спб., 1995.
12.Г. В. Гудушаурі, Б. Г. Литвак Управління сучасним підприємством. - М., 1998.
13.Е. М. Коротков. Концепція менеджменту. - М., Дека, 1996.
14.М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурн. Основи менеджменту. - М.: Справа, 1992.
15.Александров Л.А., Стригін А.В. Аналіз і проектування організаційних структур управління. - М.: МІУ, 1987.
16.Ассонов Г. Ф. Досвід організації та управління НДДКР в зарубіжних країнах. -К.: УкрІНТЕІ, 1992.
17.Байделл Т. Як покращити управління організацією. - М.: Инфра-М, 1995.
18.Дункан У. Дж. Основні ідеї в менеджменті. - М.: Справа, 1996.
19.Завалін П.М. Інновації - сучасний підхід до управління виробництвом. - К.: МАУП, 1999.
20.Івановская Л. В., Свистунов В.М. Забезпечення системи управління персоналом на підприємстві. М.: ГАУ, 1995.
21.ІванцевічДж. М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління: основи управління персоналом. М.: Справа, 1993.
22.Ісаев А. С. Організація управління виробництвом - основний важіль економіки підприємства. - Л.: Знання, 1990.
23.Каліна А. В., Конєва М. І., Ященко В. О. Сучасний економічний аналіз і прогнозування. - К.: МАУП, 1997.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
431кб. | скачати


Схожі роботи:
Удосконалення організаційної структури системи управління підприємством
Удосконалення структури управління підприємством
Удосконалення організаційної структури управління підприємством у ринковій економіці
Удосконалення організаційної структури управління підприємством ТОВ Лісопромислова компанія
Удосконалення моделі управління промисловим підприємством на основі віртуальних процедур
Автоматизовані системи управління підприємством 2
Автоматизовані системи управління підприємством
Дослідження системи управління підприємством
Розробка автоматизованої системи управління торговим підприємством
© Усі права захищені
написати до нас