ДИПЛОМНА РОБОТА
На тему:
«Удосконалення системи матеріального стимулювання праці»
ЗМІСТ
Введення
1. Загальна характеристика підприємства
ТОВ «Янаульським УТТ»
1.1. Загальна характеристика підприємства
1.2. Правовий статус, склад і структура підприємства
1.3. Основні види діяльності
1.4. Характеристика персоналу підприємства
2. Аналіз фінансово - економічної
діяльності підприємства ТОВ «Янаульським УТТ»
2.1. Аналіз техніко-економічних показників підприємства
2.2. Аналіз майнового стану підприємства
2.3. Оцінка ліквідності, платоспроможності та фінансової
стійкості підприємства
2.4. Аналіз фінансових результатів і рентабельності підприємства
3. Аналіз та основні напрями
вдосконалення системи стимулювання праці
на ТОВ «Янаульським УТТ»
3.1. Теоретичні аспекти мотивації та стимулювання персоналу
Соціальне партнерство
3.3. Проблеми та основні напрями вдосконалення
системи матеріального стимулювання праці
ВСТУП
Дослідження тенденцій та закономірностей трудової діяльності людей, створення високоефективного механізму стимулювання, кваліфікаційного зростання і соціальної спрямованості праці на отримання високих результатів виробництва є одним з головних факторів, що забезпечують його розвиток. Крім того, науково обгрунтована політика в області оплати й стимулювання праці на підприємствах в сучасних умовах сприяє подоланню економічної кризи і пожвавлення виробництва, залученню в реальну економіку активних працівників, включаючи молодих фахівців.
Особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Відповідно і змінюється співвідношення стимулів і потреб, на які може спертися система стимулювання. Для мотивації співробітників компанії сьогодні використовують як фінансові, так і нефінансові методи винагороди. Між тим, чого навчилася про співвідношення окремих аспектів мотиваційної сфери співробітників сьогодні і найбільш ефективних методів управління ними ні теорія менеджменту, ні практика управління персоналом не дає.
Розглянута проблема особливо актуальна в даний час для підприємств, які в умовах низького платоспроможного попиту в останнє десятиліття втратили значну частину свого кадрового потенціалу, особливо серед робітничих професій та спеціалістів.
Найважливішим елементом стимулювання праці в умовах розвитку ринкових відносин у Росії є заробітна плата, яка служить одним із засобів задоволення різноманітних потреб членів суспільства. Саме тому вдосконалення організації оплати праці, розробка нових підходів до оплати праці, пов'язаних з умовами конкретного виробництва та відповідають сучасним вимогам економічної теорії, набуває сьогодні особливо актуальне значення. Цим обумовлений вибір теми дипломної роботи.
Теоретичні питання вдосконалення систем оплати і стимулювання праці широко обговорюються в сучасній економічній літературі. Численні зарубіжні та вітчизняні дослідники поряд із загальнотеоретичними проблемами підкреслюють актуальність проблеми адаптації систем оплати і стимулювання праці до конкретних умов функціонування промислових підприємств. Важливими виступають питання посилення зв'язку рівня заробітної плати з результатами виробничої діяльності, а також реалізація на практиці стратегій співпраці працівників і роботодавців.
Метою дослідження є аналіз стимулювання праці та розробка шляхів удосконалення системи стимулювання персоналу в сучасних умовах.
Для досягнення зазначеної мети поставлені і вирішені наступні завдання:
· Ознайомлення з підприємством, його організаційною структурою, організаційно - правової діяльності, видами діяльності;
· Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства;
· Вивчення теоретичних основ і сучасних тенденцій мотивації праці та її ролі в підвищенні ефективності діяльності підприємства;
· Аналіз системи стимулювання персоналу ТОВ «Янаульським УТТ»;
· Розробка заходів щодо вдосконалення стимулювання персоналу ТОВ «Янаульським УТТ».
Об'єктом дослідження є підприємство ТОВ «Янаульським УТТ».
Предметом дослідження є організаційно-управлінські відносини, які проявляються при організації оплати та стимулювання праці працівників.
Практична значимість виконаної роботи полягає в тому, що розроблені конкретні рекомендації щодо організацій оплати і стімулірова-ня праці для підприємства. Проведено аналіз зацікавленості працівників у переході на нову систему оплати праці та обгрунтовано умови цього перехо-так, щоб забезпечити ефективність застосування запропонованих рекомендацій.
Теоретичною основою дослідження послужили праці вітчизняних і зарубіжних вчених з проблем оплати і стимулювання праці в перехідній та ринковій економіці. У якості нормативної та інформаційної основи роботи послужили законодавчі та нормативні акти федеральних і регіональних органів управління, наукові публікації та матеріали періодичної преси, статистичні дані, дані анкетного та експертного опитувань, проведених на досліджуваному підприємстві.
1. Загальна характеристика підприємства ТОВ «Янаульським УТТ»
1.1. Загальна характеристика підприємства
29 липня 1957 наказом № 17 об'єднання "Башнефть" для освоєння Янаульським родовища було організовано нафтогазовидобувне управління "Башнефть-Янаул", у складі якого перебував автотранспортний цех. Наявність транспорту складало 99 одиниць, кількість робітників 97 осіб.
З червня 1959 автотранспортний цех виділяється на самостійний баланс, з червня 1974 відокремлюється зі складу НГВУ «Башнефть-Янаул».
Установчими документами ТОВ «Арланское УТТ» є Статут та Установчий договір.
Сьогодні в управлінні працює близько 1200 чоловік і близько 1000 транспортних засобів. Кістяк колективу складають кваліфіковані, технічно грамотні, сумлінні працівники, віддані своїй справі, професіонали високого класу.
Основним замовником транспортного управління є нафтогазовидобувне управління ТОВ «АНК« Башнефть »« Башнефть-Янаул », яке щодня замовляє до 95% транспортних засобів.
ТОВ «Янаульським УТТ» є структурним виробничим підрозділом ТОВ «АНК« Башнефть-Янаул ».
Предметом діяльності є забезпечення технологічним транспортом і спеціальною технікою видобутку нафти і газу, перевезення вантажів, надання послуг.
Підприємство здійснює свою діяльність на принципах внутрішньогосподарського розрахунку, має свій баланс, поточний банківський рахунок і печатку зі своїм найменуванням за рахунком.
На балансі здійснюється облік основних фондів, витрат на виробництво, грошових коштів у касі, розрахунки з персоналом за іншими операціями. Результат від реалізації передається в ТОВ АНК «Башнефть-Янаул» для оподаткування.
У своїй діяльності підприємство керується затвердженими планами, заходами та оперативними завданнями щодо забезпечення потреби обслуговується виробництва, наказами та розпорядженнями, статутом автомобільного транспорту, правилами технічної експлуатації рухомого складу, правил і норм охорони праці та техніки безпеки, виробничої санітарії, протипожежного захисту, правилами дорожнього руху .
Головним завданням є якісне і своєчасне транспортне обслуговування, виконання та обчислення робіт з метою виконання планів з видобутку нафтових свердловин, розвідувального та експлуатаційного буріння.
Основні функції:
1. Забезпечує виконання встановлених планів, завдань та укладених договорів на транспортні послуги.
2. Проводить інвентаризації товарно-матеріальних цінностей, основних фондів і грошових коштів, аналізує фінансово-господарську діяльність за даними бухгалтерського обліку і звітності з метою виявлення внутрішньогосподарських резервів, порушень фінансової дисципліни, усунення витрат.
3. Здійснює контроль за станом використання замовниками автотранспортної, тракторної та спеціальної техніки, вживає заходів щодо підвищення ефективності обслуговування. Забезпечує утримання будівель, приміщень, виробничих площ, елементів зовнішнього благоустрою території цеху тротуарів, проїздів, доріг, газонів.
4. Організовує розробку та виконання колективних договорів, планів соціального розвитку цеху, роботу з підбору, підготовку та виховання кадрів, підвищення їх кваліфікації, зміцненню трудової і виробничої дисципліни, створенню сприятливого соціально-психологічного клімату в трудовому колективі.
5. Проводить роботу з охорони навколишнього середовища, охорони праці, забезпечення промсанаторій, безпеки руху, пожежної безпеки.
6. Забезпечує дотримання працівниками цеху законодавства про працю, природоохоронного законодавства, вимоги стандартів, правил і норм експлуатації, безпеки, регламентів.
7. Здійснює виконання наказів і вказівок керівництва ТОВ АНК «Башнефть-Янаул», приписів органів Держнагляду, технічних інспекторів праці, служби ОП і ТБ, інструкцій з безпечного ведення робіт.
8. Забезпечує проведення в установленому порядку оперативного та бухгалтерського обліку, своєчасне подання до ТОВ «АНК« Башнефть-Янаул »встановленої звітності про господарсько-фінансової діяльності, бухгалтерських звітів, балансів та інших документів, пов'язаних з обчисленням і сплатою податків.
Підприємство в праві:
1. Розпоряджатися орендованих майном, товарно-матеріальними цінностями, грошовими коштами, виробляти фінансово-економічні розрахунки та операції.
2. Виробляти прийом, звільнення і рух кадрів за погодженням з керівництвом і відповідними службами ТОВ «АНК« Башнефть-Янаул ».
3. Вносити пропозиції з кадрових питань, удосконалення організаційної структури підприємства.
4. Отримувати дозвіл від ТОВ «АНК« Башнефть-Янаул »на укладання договорів зі сторонніми підприємствами на матеріально-технічне забезпечення, надання транспортних послуг, у тому числі населенню, ведення претензійно-позовної роботи, реалізацію фондів на основні засоби, ПММ, запчастини, матеріали, забезпечення цеху ремонтними місцями на заводах для капремонту рухомого складу.
5. Вимагати від замовників дотримання умов договорів про транспортну та спеціальній техніці, зданої в оренду, контролювати ефективність використання техніки, що випускається на лінію за заявками, правильність оформлення шляхових листів та інших документів на перевезення.
6. Забороняти проведення робіт при виявленні порушень правил експлуатації обладнання, техніки безпеки і охорони праці. При загрозі аварії, пожежі, нещасного випадку, порушень природоохоронного законодавства.
7. Визначати виробничі функції підрозділів і служб організації, посадові обов'язки, ІТП, розробляти Положення і посадові інструкції, вносити при необхідності зміни та доповнення до положення та інструкції.
8. Приймати участь в технічних радах, нарадах, на яких розглядаються питання, пов'язані з його виробничо-господарською діяльністю.
9. Розпоряджатися коштами, відпущеними охорони праці, впровадження заходів з техніки безпеки, охорони навколишнього середовища.
Відповідальність організації:
1. Виконання встановлених завдань, графіків, заходів, планово-оціночних показників діяльності цеху.
2. Забезпечення контролю за правильним використанням рухомого складу, вантажопідйомної техніки та спеціальних агрегатів.
3. Якість і терміни ремонту автомобілів, тракторів і агрегатів, дотримання графіка технічного обслуговування рухомого складу.
4. Своєчасне та якісне оформлення та подання в ТОВ АНК «Башнефть-Янаул» і контролюючі державні органи звітних документів за встановленими формами, достовірність поданих даних та інформації.
5. Своєчасний випуск на лінію тільки технічно справного складу з контролем на алкоголь водіїв і машиністів.
6. Дотримання водіями та машиністами ПДР, постачання машин на облік та зняття їх з обліку, своєчасність пригоди ними технічних оглядів.
7. Виконання наказів, розпоряджень, приписів організації, дотримання колективного договору, виконання плану соціального розвитку.
8. Виконання правил внутрішнього розпорядку, дотримання працівниками трудової та виробничої дисципліни.
1.2. Правовий статус, склад і структура підприємства
Місцезнаходження ТОВ: 452800, Російська Федерація, Республіка Башкортостан, Янаульський район, м. Янаул, вул. Об'їзна, 15.
Повне найменування - Товариство з обмеженою відповідальністю «Янаульським управління технологічного транспорту» (далі по тексту ТОВ «Янаульським УТТ»).
ТОВ є юридичною особою. ТОВ набуває права та обов'язки в порядку, передбаченому чинним законодавством Російської Федерації. ТОВ має печатку, що містить його повне найменування російською мовою і вказівка на місце його знаходження.
У пресі може бути також вказані найменування ТОВ на башкирською мовою. ТОВ має кутовий штамп та бланки із своїм найменуванням, емблему та інші засоби візуальної ідентифікації. Здійснює свою діяльність відповідно до чинного законодавства РФ і РБ, Статутом ТОВ внутрішніми нормативними документами ТОВ, обліковою політикою ТОВ, комплексними планами виробничої, фінансової та комерційної діяльності, бізнес планом, колективним договором та рішеннями її органів управління. ТОВ має свій окремий баланс, а також здійснює платежі до бюджету і надає звітність до податкових органів за місцем знаходження ТОВ, техніко-економічні показники підприємства. У різні курирують відомства ТОВ представляє бухгалтерський баланс, звіт про прибутки і збитки та інші фінансові документи.
Відповідно до чинного законодавства здійснює заходи з обов'язкового соціального і медичного страхування своїх працівників, забезпечує їм безпечні умови праці і несе відповідальність у встановленому законодавчому порядку за шкоду, заподіяну їхньому здоров'ю, пов'язаний з виконанням ними своїх трудових обов'язків.
Управління ТОВ здійснює директор ТОВ, на основі єдиноначальності в межах компетенції, визначеної чинним законодавством, внутрішніми нормативними документами.
Управління ТОВ здійснює директор ТОВ. Директор ТОВ здійснює керівництво поточною діяльністю ТОВ «Янаульським УТТ», керуючись чинним законодавством України: актуальні проблеми, постановами, розпорядженнями, наказами, керівними і нормативними матеріалами вищестоящих відомств, що стосуються діяльності ТОВ і не суперечать законам РФ і РБ; Законом про охорону праці в республіці Башкортостан і РФ, Трудовим кодексом РФ правилами і нормами промислової безпеки, охорони праці, виробничої санітарії та протипожежного захисту; правилами внутрішнього розпорядку; посадовою інструкцією; вимогами діючих законів РФ, включаючи законодавства відносно мінеральних ресурсів та контролю за навколишнім середовищем та іншими нормативними документами та актами , що стосуються виробничо-господарської діяльності ТОВ.
Головним завданням директора ТОВ є надання послуг технологічним транспортом і спецтехнікою, встановлених договором на надання транспортних послуг для ВАТ АНК «Башнефть», створення працездатного колективу, координація і напрям діяльності основного і допоміжного виробництва, порушення перед колективом найважливіших завдань на кожен запланований період і визначення шляхів їх вирішення.
Основні організаційні принципи оцінки системи якості включають в себе: На тему:
«Удосконалення системи матеріального стимулювання праці»
ЗМІСТ
Введення
1. Загальна характеристика підприємства
ТОВ «Янаульським УТТ»
1.1. Загальна характеристика підприємства
1.2. Правовий статус, склад і структура підприємства
1.3. Основні види діяльності
1.4. Характеристика персоналу підприємства
2. Аналіз фінансово - економічної
діяльності підприємства ТОВ «Янаульським УТТ»
2.1. Аналіз техніко-економічних показників підприємства
2.2. Аналіз майнового стану підприємства
2.3. Оцінка ліквідності, платоспроможності та фінансової
стійкості підприємства
2.4. Аналіз фінансових результатів і рентабельності підприємства
3. Аналіз та основні напрями
вдосконалення системи стимулювання праці
на ТОВ «Янаульським УТТ»
3.1. Теоретичні аспекти мотивації та стимулювання персоналу
Соціальне партнерство
3.2. Аналіз системи матеріального стимулювання праці на
підприємстві3.3. Проблеми та основні напрями вдосконалення
системи матеріального стимулювання праці
3.4.Обоснованіе основних напрямків удосконалення системи
мотивації та стимулювання праці працівників підприємства
Висновок
Список використаної літератури
ПрограмиВСТУП
Дослідження тенденцій та закономірностей трудової діяльності людей, створення високоефективного механізму стимулювання, кваліфікаційного зростання і соціальної спрямованості праці на отримання високих результатів виробництва є одним з головних факторів, що забезпечують його розвиток. Крім того, науково обгрунтована політика в області оплати й стимулювання праці на підприємствах в сучасних умовах сприяє подоланню економічної кризи і пожвавлення виробництва, залученню в реальну економіку активних працівників, включаючи молодих фахівців.
Особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Відповідно і змінюється співвідношення стимулів і потреб, на які може спертися система стимулювання. Для мотивації співробітників компанії сьогодні використовують як фінансові, так і нефінансові методи винагороди. Між тим, чого навчилася про співвідношення окремих аспектів мотиваційної сфери співробітників сьогодні і найбільш ефективних методів управління ними ні теорія менеджменту, ні практика управління персоналом не дає.
Розглянута проблема особливо актуальна в даний час для підприємств, які в умовах низького платоспроможного попиту в останнє десятиліття втратили значну частину свого кадрового потенціалу, особливо серед робітничих професій та спеціалістів.
Найважливішим елементом стимулювання праці в умовах розвитку ринкових відносин у Росії є заробітна плата, яка служить одним із засобів задоволення різноманітних потреб членів суспільства. Саме тому вдосконалення організації оплати праці, розробка нових підходів до оплати праці, пов'язаних з умовами конкретного виробництва та відповідають сучасним вимогам економічної теорії, набуває сьогодні особливо актуальне значення. Цим обумовлений вибір теми дипломної роботи.
Теоретичні питання вдосконалення систем оплати і стимулювання праці широко обговорюються в сучасній економічній літературі. Численні зарубіжні та вітчизняні дослідники поряд із загальнотеоретичними проблемами підкреслюють актуальність проблеми адаптації систем оплати і стимулювання праці до конкретних умов функціонування промислових підприємств. Важливими виступають питання посилення зв'язку рівня заробітної плати з результатами виробничої діяльності, а також реалізація на практиці стратегій співпраці працівників і роботодавців.
Метою дослідження є аналіз стимулювання праці та розробка шляхів удосконалення системи стимулювання персоналу в сучасних умовах.
Для досягнення зазначеної мети поставлені і вирішені наступні завдання:
· Ознайомлення з підприємством, його організаційною структурою, організаційно - правової діяльності, видами діяльності;
· Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства;
· Вивчення теоретичних основ і сучасних тенденцій мотивації праці та її ролі в підвищенні ефективності діяльності підприємства;
· Аналіз системи стимулювання персоналу ТОВ «Янаульським УТТ»;
· Розробка заходів щодо вдосконалення стимулювання персоналу ТОВ «Янаульським УТТ».
Об'єктом дослідження є підприємство ТОВ «Янаульським УТТ».
Предметом дослідження є організаційно-управлінські відносини, які проявляються при організації оплати та стимулювання праці працівників.
Практична значимість виконаної роботи полягає в тому, що розроблені конкретні рекомендації щодо організацій оплати і стімулірова-ня праці для підприємства. Проведено аналіз зацікавленості працівників у переході на нову систему оплати праці та обгрунтовано умови цього перехо-так, щоб забезпечити ефективність застосування запропонованих рекомендацій.
Теоретичною основою дослідження послужили праці вітчизняних і зарубіжних вчених з проблем оплати і стимулювання праці в перехідній та ринковій економіці. У якості нормативної та інформаційної основи роботи послужили законодавчі та нормативні акти федеральних і регіональних органів управління, наукові публікації та матеріали періодичної преси, статистичні дані, дані анкетного та експертного опитувань, проведених на досліджуваному підприємстві.
1. Загальна характеристика підприємства ТОВ «Янаульським УТТ»
1.1. Загальна характеристика підприємства
29 липня 1957 наказом № 17 об'єднання "Башнефть" для освоєння Янаульським родовища було організовано нафтогазовидобувне управління "Башнефть-Янаул", у складі якого перебував автотранспортний цех. Наявність транспорту складало 99 одиниць, кількість робітників 97 осіб.
З червня 1959 автотранспортний цех виділяється на самостійний баланс, з червня 1974 відокремлюється зі складу НГВУ «Башнефть-Янаул».
Установчими документами ТОВ «Арланское УТТ» є Статут та Установчий договір.
Сьогодні в управлінні працює близько 1200 чоловік і близько 1000 транспортних засобів. Кістяк колективу складають кваліфіковані, технічно грамотні, сумлінні працівники, віддані своїй справі, професіонали високого класу.
Основним замовником транспортного управління є нафтогазовидобувне управління ТОВ «АНК« Башнефть »« Башнефть-Янаул », яке щодня замовляє до 95% транспортних засобів.
ТОВ «Янаульським УТТ» є структурним виробничим підрозділом ТОВ «АНК« Башнефть-Янаул ».
Предметом діяльності є забезпечення технологічним транспортом і спеціальною технікою видобутку нафти і газу, перевезення вантажів, надання послуг.
Підприємство здійснює свою діяльність на принципах внутрішньогосподарського розрахунку, має свій баланс, поточний банківський рахунок і печатку зі своїм найменуванням за рахунком.
На балансі здійснюється облік основних фондів, витрат на виробництво, грошових коштів у касі, розрахунки з персоналом за іншими операціями. Результат від реалізації передається в ТОВ АНК «Башнефть-Янаул» для оподаткування.
У своїй діяльності підприємство керується затвердженими планами, заходами та оперативними завданнями щодо забезпечення потреби обслуговується виробництва, наказами та розпорядженнями, статутом автомобільного транспорту, правилами технічної експлуатації рухомого складу, правил і норм охорони праці та техніки безпеки, виробничої санітарії, протипожежного захисту, правилами дорожнього руху .
Головним завданням є якісне і своєчасне транспортне обслуговування, виконання та обчислення робіт з метою виконання планів з видобутку нафтових свердловин, розвідувального та експлуатаційного буріння.
Основні функції:
1. Забезпечує виконання встановлених планів, завдань та укладених договорів на транспортні послуги.
2. Проводить інвентаризації товарно-матеріальних цінностей, основних фондів і грошових коштів, аналізує фінансово-господарську діяльність за даними бухгалтерського обліку і звітності з метою виявлення внутрішньогосподарських резервів, порушень фінансової дисципліни, усунення витрат.
3. Здійснює контроль за станом використання замовниками автотранспортної, тракторної та спеціальної техніки, вживає заходів щодо підвищення ефективності обслуговування. Забезпечує утримання будівель, приміщень, виробничих площ, елементів зовнішнього благоустрою території цеху тротуарів, проїздів, доріг, газонів.
4. Організовує розробку та виконання колективних договорів, планів соціального розвитку цеху, роботу з підбору, підготовку та виховання кадрів, підвищення їх кваліфікації, зміцненню трудової і виробничої дисципліни, створенню сприятливого соціально-психологічного клімату в трудовому колективі.
5. Проводить роботу з охорони навколишнього середовища, охорони праці, забезпечення промсанаторій, безпеки руху, пожежної безпеки.
6. Забезпечує дотримання працівниками цеху законодавства про працю, природоохоронного законодавства, вимоги стандартів, правил і норм експлуатації, безпеки, регламентів.
7. Здійснює виконання наказів і вказівок керівництва ТОВ АНК «Башнефть-Янаул», приписів органів Держнагляду, технічних інспекторів праці, служби ОП і ТБ, інструкцій з безпечного ведення робіт.
8. Забезпечує проведення в установленому порядку оперативного та бухгалтерського обліку, своєчасне подання до ТОВ «АНК« Башнефть-Янаул »встановленої звітності про господарсько-фінансової діяльності, бухгалтерських звітів, балансів та інших документів, пов'язаних з обчисленням і сплатою податків.
Підприємство в праві:
1. Розпоряджатися орендованих майном, товарно-матеріальними цінностями, грошовими коштами, виробляти фінансово-економічні розрахунки та операції.
2. Виробляти прийом, звільнення і рух кадрів за погодженням з керівництвом і відповідними службами ТОВ «АНК« Башнефть-Янаул ».
3. Вносити пропозиції з кадрових питань, удосконалення організаційної структури підприємства.
4. Отримувати дозвіл від ТОВ «АНК« Башнефть-Янаул »на укладання договорів зі сторонніми підприємствами на матеріально-технічне забезпечення, надання транспортних послуг, у тому числі населенню, ведення претензійно-позовної роботи, реалізацію фондів на основні засоби, ПММ, запчастини, матеріали, забезпечення цеху ремонтними місцями на заводах для капремонту рухомого складу.
5. Вимагати від замовників дотримання умов договорів про транспортну та спеціальній техніці, зданої в оренду, контролювати ефективність використання техніки, що випускається на лінію за заявками, правильність оформлення шляхових листів та інших документів на перевезення.
6. Забороняти проведення робіт при виявленні порушень правил експлуатації обладнання, техніки безпеки і охорони праці. При загрозі аварії, пожежі, нещасного випадку, порушень природоохоронного законодавства.
7. Визначати виробничі функції підрозділів і служб організації, посадові обов'язки, ІТП, розробляти Положення і посадові інструкції, вносити при необхідності зміни та доповнення до положення та інструкції.
8. Приймати участь в технічних радах, нарадах, на яких розглядаються питання, пов'язані з його виробничо-господарською діяльністю.
9. Розпоряджатися коштами, відпущеними охорони праці, впровадження заходів з техніки безпеки, охорони навколишнього середовища.
Відповідальність організації:
1. Виконання встановлених завдань, графіків, заходів, планово-оціночних показників діяльності цеху.
2. Забезпечення контролю за правильним використанням рухомого складу, вантажопідйомної техніки та спеціальних агрегатів.
3. Якість і терміни ремонту автомобілів, тракторів і агрегатів, дотримання графіка технічного обслуговування рухомого складу.
4. Своєчасне та якісне оформлення та подання в ТОВ АНК «Башнефть-Янаул» і контролюючі державні органи звітних документів за встановленими формами, достовірність поданих даних та інформації.
5. Своєчасний випуск на лінію тільки технічно справного складу з контролем на алкоголь водіїв і машиністів.
6. Дотримання водіями та машиністами ПДР, постачання машин на облік та зняття їх з обліку, своєчасність пригоди ними технічних оглядів.
7. Виконання наказів, розпоряджень, приписів організації, дотримання колективного договору, виконання плану соціального розвитку.
8. Виконання правил внутрішнього розпорядку, дотримання працівниками трудової та виробничої дисципліни.
1.2. Правовий статус, склад і структура підприємства
Місцезнаходження ТОВ: 452800, Російська Федерація, Республіка Башкортостан, Янаульський район, м. Янаул, вул. Об'їзна, 15.
Повне найменування - Товариство з обмеженою відповідальністю «Янаульським управління технологічного транспорту» (далі по тексту ТОВ «Янаульським УТТ»).
ТОВ є юридичною особою. ТОВ набуває права та обов'язки в порядку, передбаченому чинним законодавством Російської Федерації. ТОВ має печатку, що містить його повне найменування російською мовою і вказівка на місце його знаходження.
У пресі може бути також вказані найменування ТОВ на башкирською мовою. ТОВ має кутовий штамп та бланки із своїм найменуванням, емблему та інші засоби візуальної ідентифікації. Здійснює свою діяльність відповідно до чинного законодавства РФ і РБ, Статутом ТОВ внутрішніми нормативними документами ТОВ, обліковою політикою ТОВ, комплексними планами виробничої, фінансової та комерційної діяльності, бізнес планом, колективним договором та рішеннями її органів управління. ТОВ має свій окремий баланс, а також здійснює платежі до бюджету і надає звітність до податкових органів за місцем знаходження ТОВ, техніко-економічні показники підприємства. У різні курирують відомства ТОВ представляє бухгалтерський баланс, звіт про прибутки і збитки та інші фінансові документи.
Відповідно до чинного законодавства здійснює заходи з обов'язкового соціального і медичного страхування своїх працівників, забезпечує їм безпечні умови праці і несе відповідальність у встановленому законодавчому порядку за шкоду, заподіяну їхньому здоров'ю, пов'язаний з виконанням ними своїх трудових обов'язків.
Управління ТОВ здійснює директор ТОВ, на основі єдиноначальності в межах компетенції, визначеної чинним законодавством, внутрішніми нормативними документами.
Управління ТОВ здійснює директор ТОВ. Директор ТОВ здійснює керівництво поточною діяльністю ТОВ «Янаульським УТТ», керуючись чинним законодавством України: актуальні проблеми, постановами, розпорядженнями, наказами, керівними і нормативними матеріалами вищестоящих відомств, що стосуються діяльності ТОВ і не суперечать законам РФ і РБ; Законом про охорону праці в республіці Башкортостан і РФ, Трудовим кодексом РФ правилами і нормами промислової безпеки, охорони праці, виробничої санітарії та протипожежного захисту; правилами внутрішнього розпорядку; посадовою інструкцією; вимогами діючих законів РФ, включаючи законодавства відносно мінеральних ресурсів та контролю за навколишнім середовищем та іншими нормативними документами та актами , що стосуються виробничо-господарської діяльності ТОВ.
Головним завданням директора ТОВ є надання послуг технологічним транспортом і спецтехнікою, встановлених договором на надання транспортних послуг для ВАТ АНК «Башнефть», створення працездатного колективу, координація і напрям діяльності основного і допоміжного виробництва, порушення перед колективом найважливіших завдань на кожен запланований період і визначення шляхів їх вирішення.
· Систематичний контроль і аналіз діяльності підрозділів по розробленим показниками;
· Обов'язкову відповідальність всіх працівників за виявлення не відповідності в результаті контролю виконання вимог нормативної документації, документів системи якості, а також за несвоєчасне неякісне виконання робіт;
· Атестацію виконавців для визначення їх відповідності займаним посадам;
· Чіткий взаємозв'язок між оцінкою якості праці, моральним і матеріальним стимулюванням виконавців;
· Виховання почуття підвищеної відповідальності у виконавців робіт за результати, гласність цих результатів.
Керівники підрозділів щомісячно проводять аналіз якості праці ввірених йому працівників, розраховують коефіцієнт якості праці (ККТ) кожного виконавця робіт, на щомісячних нарадах роблять аналіз якості праці кожного працівника, що має низький ККТ, аналізують причини, намічають заходи щодо усунення та попередження виявлених невідповідностей та порушень технологічної та трудової дисципліни. Крім того, керівники підрозділів на видних місцях оформляють стенди, на яких виставляється ККТ кожного працівника підрозділу за підсумками роботи за минулий місяць. Стенди оформляють до 10 числа кожного місяця. Всі надходять на підприємство працівники обов'язково проходять ознайомлення з документами системи якості праці.
У стандарті підприємства «Оцінка якості праці працівників» зазначено, що показники якості праці повинні максимально враховувати особливості виробництва і ступінь впливу кожної категорії працівників на ті чи інші показники якості продукції та техніко-економічні показники підприємства. Оцінка якості праці є основним критерієм при вирішенні питань матеріального і морального стимулювання всіх працівників підприємства.
Коефіцієнт якості праці (ККТ) - це кількісне вираження якості праці виконавця. Оцінка якості праці кожного працівника визначається за допомогою комплексних показників, які враховують якість і важливість окремих порушень трудової і технологічної дисципліни.
ККТ є універсальним показником, який дозволяє визначити ступінь наближення фактичного рівня виконання основних функцій до заданого рівня. Числове значення ККТ дозволяє порівняти якість роботи різних підрозділів. ККТ, що відображає повний обсяг якості праці працівника підрозділу за поточний місяць, дорівнює одиниці (1,0). ККТ кожного працівника є показником для розподілу нарахованої премії та відрядного приробітку. Середній ККТ в бригаді є показником для нарахування премії бригаді.
Кожен показник якості має коефіцієнт зниження (К), що враховує невідповідності і відступи від встановлених вимог, і коефіцієнт заохочення (К), що враховує перевиконання заданих показників, ініціативу і творчість працівників.
ККТ розраховується за наступною формулою:
ККТ = 1,00 + К + Кп (3),
де 1,00 - номінальне значення ККТ;
К - сума коефіцієнтів зниження за місяць;
К - сума коефіцієнтів заохочення за місяць.
Величина ККТ порівнюється із загальноприйнятими оцінками (таблиця 22).
Таблиця 22
Загальноприйняті оцінки ККТ ТОВ «Янаульським УТТ»
| № п / п | Коефіцієнт якості праці | Оцін- ка | Розмір зниження або підвищення | |
| премії | відрядного приробітку | |||
| 1. | Вище 1,0 | 5 | Відповідно до ККТ, але не вище +30% | Відповідно до ККТ, але не вище +30% або за рішенням Ради бригади і керівника підрозділу |
| 2. | 1,0 - 0,85 для операторів та змінних наладчиків цехів: 1,0 - 0,89 для середнього ККТ по бригадах цехів | 5 | - | - |
| 3. | Нижче 0,92 - 0, 75 | 4 | -15% | -15% |
| 4. | Нижче 0,75 -0,50 | 3 | -25% | -25% |
| 5. | Нижче 0,50 | 2 | -60% | -60% |
| 6. | При вчиненні прогулів, розпиванні спиртних напоїв, перебування в наркотичному або токсичному сп'янінні на робочому місці, зниження ККТ на -1, 0 | 2 | -100% | -100% |
| 7. | При розпиванні спиртних напоїв, перебування в наркотичному або токсичному сп'янінні позаробочий час на території підприємства зниження ККТ на -1,0 | 2 | -100% | -60% |
| 8. | При грубих випадках порушення посадових обов'язків, що призвели до матеріальних збитків, розкрадання власності, зниження ККТ на -1, 0 | 2 | -100% | -100% |
Таблиця 23
Показники, що характеризують якість праці працівників
| № п / п | Показники зниження (підвищення) ККТ | Величина зниження (підвищення) |
| 1. | Перевиконання показників, передбачених нормативними документами: за кожний% перевиконання. | +0,03 |
| 2. | Виконання додаткового завдання без оплати за кожен випадок. | +0,05 |
| 3. | Присвоєння звання «Кращий за професією»: - за перший місяць; - за другий поспіль місяць; - за третій підряд місяць. | +0,05 +0,10 Премія з фонду бригадира |
| 4. | Заохочення за виконання особливо важливих завдань. | +0,10 |
| 5. | Подяка (наказ по ТОВ «Янаульським УТТ»). | +0,10 |
| 6. | Переможці конкурсів. | +0,10 |
| 7. | Нагороди: - грамоти; ордена, медалі. | +0,15 +0,30 |
| 8. | Раціоналізаторські пропозиції. | +0,10 |
| 9. | Невиконання або виконання процедур з відступом від документів системи якості, правил ТБ і ПБ та ін за кожен випадок: значна невідповідність; малозначне невідповідність. | -0,51 -0,10 |
| 10. | Ведення документації з відступом від вимог, передбачених у документах СК та інших документах, що діють на ТОВ «Янаульським УТТ» за кожний випадок: значна невідповідність; - малозначне невідповідність. | -0,30 -0,10 |
| 11. | Незадовільне зберігання документів за кожен випадок. | -0,10 |
| 12. | Спотворення або несвоєчасне подання інформації в зазначені в документах терміни, недотримання обсягів наданої інформації за кожен сл | -0,11 |
| 13. | Невиконання розпоряджень керівника за кожен випадок. | -0,19 |
| 14. | Невиконання наказів, розпоряджень, заходів, поставлених на контроль в ОСК: за кожний випадок; при повторному невиконанні; при наступних випадках невиконання; відсутність відмітки про виконання наказу, розпорядження, заходи. | -0,10 -0,51 1,0 зниження премії на 100 -0,10 |
| 15. | Приховування фактів, кругова порука, помилкова інформація за кожен випадок. | -0,51 |
| 16. | Невиконання встановленого завдання (за місяць, звітний період, за кожне індивідуальне завдання). | -0,15 |
| 17. | Неякісне виконання встановленого завдання. | -0,15 |
| 18. | Несвоєчасне, неякісний прийом-здача змін. | -0,16 |
| 19. | Не оперативність і не підприємливість у ситуації, що склалася за кожен випадок. | -0,30 |
| 20. | За оцінку по санітарному стану і культурі виробництва: - оцінка 4; - оцінка 3; - оцінка 2. | -0,15 -0,30 |
| 21. | Відсутність аналізу причин пред'явлених до підрозділу претензій за кожен випадок. | -0,15 |
| 22. | Відсутність заходів щодо усунення невідповідностей, виявлених у підрозділі за кожен випадок. | -0,30 |
| 23. | Порушення правил внутрішнього розпорядку на ТОВ «Янаульським УТТ» за кожний випадок: -Запізнення на робоче місце, відсутність на робочому місці, передчасний відхід з робочого місця до 20 хв. | -0.10 |
| -Понад 20 хв. | -0.51 | |
| -Інші порушення дисципліни | -0.30 | |
| 24. | За порушення пропускного режиму (не пред'явив пропуск, зіпсований пропуск) | -0.10 |
| 25. | За проникнення на територію і з території підприємства через паркан і інші місця, не передбачені Положенням про пропускний режим. | 0.51 |
| 26. | Невідвідування або запізнення на виробничі наради та інші заходи, що проводяться на ТОВ «Янаульським УТТ», що впливають на підвищення продуктивності праці, ефективність виробництва, виконання плану. | 0.51 |
| 27. | Порушення правил і норм з екології за кожний випадок за поданням старшого інженера з екології: | |
| -Малозначне порушення; | 0.11 | |
| -Значне порушення. | 0.51 | |
| 28. | Наявність утримання в зарплаті за нанесений матеріальний збиток (на підставі наказу), крім утримань передбачених нормативними документами. | 0.08 |
| 29. | За образу, наклеп, умисне легке тілесне ушкодження або нанесення побоїв на робочих місцях або території ТОВ «Янаульським УТТ» спричинили розладу здоров'я. | -1.0 |
| 30. | При наявності адміністративного стягнення або зниження розміру премії з | |
| -Зауваження; | 0.10 | |
| -Догана; | 0.15 | |
| -Сувору догану; | 0.30 | |
| -Зниження премії на 20-30%; | 0.33 | |
| -Зниження премії на 50-60%; | 0.51 | |
| -Зниження премії на 100%. | 1.00 |
Застосовується і система морального заохочення. Зокрема, з 1 червня 2005 року введено присвоєння звання «Почесний ветеран праці» ТОВ «Янаульським УТТ». Крім того, до кращим працівникам застосовуються такі заохочення: оголошення благостность, нагородження почесною грамотою, занесення на дошку Пошани, подання до урядових нагород. Практика показує, що ці «радянські» методи дають певний ефект і навряд чи від них слід відмовлятися.
3.3.3. Розробка освітньої системи як фактор участі
працівників підприємства в управлінні мотиваційним механізмом
На ТОВ «Янаульським УТТ» розроблена Методологічна інструкція з підготовки кадрів, яка встановлює порядок планування та організації навчального процесу для підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації всього персоналу ТОВ «Янаульським УТТ». Методологічна інструкція (МІ) дійсна для застосування в підрозділах ТОВ «Янаульським УТТ», включених в організаційно-функціональну структуру управління ТОВ «Янаульським УТТ». Згідно з інструкцією професійного навчання підлягають: керівники, фахівці, службовці, робітники. Професійне навчання в системі підвищення кваліфікації та перепідготовки носить безперервний характер і проводиться протягом всієї трудової діяльності працівника. Передбачаються такі види навчання:
· Систематичне, самостійне навчання співробітників (самоосвіта); навчання на виробничо-економічних семінарах на підприємстві;
· Навчання в ІПК та інших навчальних закладах;
· Стажування на інших підприємствах, провідних наукових організаціях та навчальних закладах (включаючи закордонні);
· Навчання в цільовій аспірантурі;
· Перепідготовка - отримання нової спеціальності або кваліфікації;
· Підготовка нових робочих з осіб, які не мають спеціальності;
· Перепідготовка (перенавчання) робітників;
· Навчання робітників другим (суміжним) професіям;
· Постійне навчання мінливих вимог у сфері якості;
· Підвищення кваліфікації робітників.
Навчання працівників проводиться як з відривом, так і без відриву від виробництва.
Планування професійного навчання працівників проводиться на основі потреби підприємства в фахівцях і робочих різної кваліфікації за відповідними професіями, виходячи з політики керівництва в області якості, бізнес-плану, з урахуванням перспективного розвитку виробництва, згідно заявок від керівників підрозділів.
Відділ кадрів отримує з ІПК і інших навчальних закладів проекти планів підвищення кваліфікації і знайомить з ними керівників підрозділів, надалі разом з останніми розробляє річний план підготовки кадрів. Якщо проекти планів надходять в ОК після розробки річного плану, додатково до річного плану вноситься зміна.
Таблиця 24
Річний план підготовки кадрів
| Найменування діяльності | Відповідальний виконавець | Документ |
| I Визначення потреби в підготовці кадрів | 1. Керівник підрозділу. 2. Начальник ОК. | 1. Наказ. 2. Заявка. |
| 2. Планування підготовки і розробки програми | 1. Начальник ОК. 2. Інженер з підготовки кадрів. | 1. План підготовки кадрів. 2. Програми навчання. |
| 3 Затвердження плану і програми підготовки кадрів | 1. Директор. 2. Начальник ОК. | 1. Наказ. |
| 4. Доопрацювання | 1. Начальник ОК. 2. Інженер з підготовки кадрів. | 1. План підготовки кадрів. |
| 5 Підготовка до навчання та проведення навчання | 1. Начальник ОК. 2. Інженер з підготовки кадрів. | 1. Наказ. 2. Навчальний журнал. 3. Щоденник виробничого навчання. |
| 6. Контроль результатів підготовки | 1. Начальник ОК. 2. Кваліфікаційна комісія. | 1. Протокол. 2. Журнал контролю проведення ПЗ і ТО. |
| 7. Доопрацювання додаткового самостійного навчання | 1. Начальник ОК. 2. Керівник підрозділу. | 1. Протокол. |
| 8. Аналіз навчання та коригувальні дії | 1. Начальник ОК. 2. Кваліфікаційна комісія. | 1. Наказ. |
| 9 Документування результатів повчання | 1. Начальник ОК. 2. Інженер з підготовки кадрів. | 1. Протокол. 2. Наказ. 3. Звіт. |
Після складання річного плану підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працюючих на підприємстві, відділ кадрів здійснює організаційну та навчально-методичну роботу по реалізації цього плану. Визначаються:
· Форми навчання;
· Термін навчання;
· Знання та навички, якими володіє навчається персонал;
· Методи та засоби навчання, наявні для підготовки і які необхідно додатково мати для підготовки;
· Підбір викладачів теоретичного навчання, інструкторів виробничого навчання;
· Вартість навчання.
Направлення працівників на навчання на інші підприємства і в навчальні заклади здійснює відділ кадрів відповідно до планів підготовки кадрів та заявками керівників підрозділів із зазначенням прізвищ осіб, які направляються на навчання.
Новоприйняті працівники направляються до керівника підрозділу для укладення трудового договору (контракту), знайомляться з правилами внутрішнього трудового розпорядку, колдоговором, посадовою інструкцією, з політикою в сфері якості, до положень з оплати праці. Начальник підрозділу проводить первинний інструктаж і направляє в зміну. Майстер зміни проводить інструктаж на робочому місці, закріплює робітника за кваліфікаційним працівником з метою навчання безпечним методам праці, знайомства з робочим місцем, на час виробничого навчання, якщо цього вимагає професія.
Якщо виробниче навчання професії не потрібно, то проводиться двотижневе навчання з метою адаптації працівника за програмою для новоприйнятих працівників на ТОВ «Янаульським УТТ», потім працівника допускають до самостійної роботи. Робітники, успішно закінчують повний курс навчання на виробництві, складають кваліфікаційні іспити.
На наш погляд, навчання повинне починатися з керівництва підприємств і, перш за все - перших осіб. При цьому навряд чи доцільно «зациклювати» їх навчання в рамках одного підприємства. Необхідно навчати їх невеликими групами в середовищі таких же керівників галузі або регіону. Галузевий принцип навчання вимагає формування груп з міжрегіонального принципом, а регіональний - повинен відповідати завданням промислової політики в регіоні та необхідності її реалізації.
І в тому, і в іншому випадку навчання має вестися запрошеними фахівцями. У якості викладачів тут можуть виступати вчені науково-дослідних організацій і вузів - фахівці в області нових перспективних технологій; керівники регіональної адміністрації (чи уряду), різних її підрозділів. Найбільший ефект буде досягнутий, якщо навчання буде проводитися на конкретному підприємстві, яке буде обрано в якості базового для відпрацювання на ньому «пілотних» проектів.
Крім того, таке навчання «у справі» дозволить вирішувати проблеми базового підприємства, а керівникам інших підприємств як би побачити з боку свої проблеми; обмінятися думками та досвідом з іншими керівниками, зав'язати з ними особисті контакти; виробити єдину промислову політику спільно з керівництвом регіонів; відпрацювати систему заходів розв'язання суперечності між внутрішнім і зовнішнім середовищем.
Подібне навчання керівників може здійснюватися в самих різних формах - це можуть бути короткострокові (1-3-х денні) семінари, конференції, круглі столи тощо. Тут важливо саме ділове спілкування між керівниками, яке відіграє навчальну роль.
Програма навчання та навчальні плани могли б бути розроблені найбільшими вузами Росії. Витрати на навчання (до речі, дуже невеликі) могли б фінансуватися на госпдоговірної основі всіма зацікавленими сторонами. Подібна система фінансування вже сама по собі є гарантією того, що керівники отримають саме ті знання, які в кожен даний момент їм необхідні для вирішення проблем їх підприємств.
Ідея навчання керівників (особливо молодих) за кордоном не позбавлена інтересу, але мало реалізовується сьогодні через відсутність фінансових коштів. Спроба перекласти витрати на навчання за кордоном на самі підприємства або регіональні бюджети (або використовувати на пайових засадах і те, й інше одночасно), представляється нам аморальною в умовах, коли працівники багатьох підприємств, бюджетники місяцями не отримують заробітної плати.
Якщо на підприємстві немає проблем із затримками заробітної плати або виплатами до бюджету всіх рівнів, якщо воно займає стійкі позиції на ринку, навряд чи його керівник має потребу в навчанні за кордоном, у крайньому випадку, йому буде корисна стажування на зарубіжному підприємстві.
Ефективність закордонного навчання, якщо тільки вона не проходить у формі стажування прямо на родинному підприємстві, викликає великі сумніви. Справа в тому, що специфіка російської економіки істотно відрізняється від закордонної: за наявності загальних економічних законів, властивих ринковій економіці, в Росії інша зовнішнє середовище, до якої, в абсолютній більшості випадків, зарубіжний досвід господарювання малопріменім.
Специфіка зовнішнього середовища в Росії визначається особливостями переходу до ринкової економіки, який супроводжується різким переділом власності; криміналізацією економічних відносин; корупцією, не володінням ситуацією на макрорівні; відсутністю або поганим знанням законодавства; ментальної непідготовленістю населення до змін і багатьма іншими причинами. Все це мало придатне для застосування знань, отриманих за кордоном, до російської дійсності. Іншими словами, сублімовані економічні знання, не адаптовані до російських реалій, виявляються не затребувані і мало застосовні на наших підприємствах. Отже, за всієї привабливості зарубіжного досвіду, він поки малодоступний більшості керівників підприємств (фірм), а от свій власний - життєво необхідний.
Другий рівень учнів - це головні фахівці підприємств. І, оскільки, як ми відзначали, зарубіжні управлінські технології нам поки що «не по кишені», доцільно виявити можливості, приховані у внутрішньому середовищі підприємства, наприклад, ті що пов'язані зі скороченням внутрішніх витрат. При цьому резерви тут можуть перебувати як на поверхні (наприклад, бути пов'язані з наведенням елементарного порядку), так і залежати від застосування нових сучасних технологій, створення нового продукту і т. п.
Навчання фахівців (на відміну від навчання керівників) не може носити епізодичного характеру - воно має бути постійним і як би розділеним на дві частини.
Перша - це спільна програма навчання для всіх спеціалістів підприємства, розрахована в обсязі від 72 до 120 годин. Ця програма повинна включати в себе як загальні закономірності функціонування підприємства (фірми) в умовах ринкової економіки, так і специфіку їх функціонування на федеральному рівні. Причому, всі питання програми доцільно вивчати на прикладі свого власного підприємства.
У загальну програму доцільно включити такі питання, як:
· Пошук економічної ніші в умовах ринку;
· Знаходження економічної форми діяльності;
· Можливість реструктуризації підприємства;
· Внутрішньофірмове планування;
· Систему управління;
· Аналіз підприємницької діяльності;
· Вивчення основ фінансового менеджменту;
· Інвестиційну діяльність;
· Проблеми ефективного управління трудовим колективом;
· Проблеми маркетингу і ціноутворення в ринкових умовах;
· Етику сучасного бізнесу та ін
У залежності від завдань, що стоять в кожен даний момент перед підприємством, той чи інший розділ програми (та чи інша тема) можуть бути ключовими і дати назву всій програмі, що в кінцевому підсумку, сприяло б підвищенню професійної кваліфікації. Наприклад, підвищення кваліфікації за програмами: «Менеджмент якості», «Практичний маркетинг», «Інвестиційний менеджмент», «Антикризове управління» і т.д.
Окрім загальної частини, програма професійного підвищення кваліфікації фахівців повинна, на наш погляд, включати індивідуальне завдання, пов'язане з професійною і службово-функціональної діяльністю учня. Інакше кажучи, своєрідний «випускний проект» реорганізації або поліпшення діяльності очолюваної ним служби в нових умовах. Такий Проект є підсумковою роботою учня і захищається ним публічно там, де і проходило навчання, тобто на власному підприємстві. В якості викладачів на цьому рівні навчання виступають як запрошені з окремих тем фахівці з боку (як правило, - вчені вузів), так і самі керівники та фахівці підприємств. Оптимальний варіант - спільне навчання, в якому викладач і учень у будь-який момент у процесі навчання можуть, у міру необхідності, помінятися місцями. Іншими словами, «навчаючись - навчати».
Практична спрямованість і результативність такого навчання для підприємств - очевидні. По термінах навчання головних фахівців та їх заступників може займати від 1 року - до 2-х років і бути «ковзним».
Вже після завершення першої навчальної програми по одному з напрямків, про які ми говорили вище (але не менше 72-х годин), можна починати третій рівень навчання - фахівців і керівників середньої ланки. На цьому рівні навчання програми можуть бути більш вузькопрофесійними, спрямованими на діяльність конкретної ділянки, бригади або відділу, але вони також повинні включати блок загальних питань, «розкручений» на прикладі власного підприємства. На даному рівні навчання немає необхідності в запрошенні фахівців зі сторони. У якості викладачів тут використовуються вже пройшли навчання (або навчаються) провідні фахівці підприємства. Завершувати навчання тут також необхідно публічним усним звітом у своєму трудовому колективі.
І, нарешті, на останньому, четвертому рівні навчання (і третьому - для підприємства) йде навчання рядових працівників, тобто підвищення їх професійної кваліфікації. Оскільки навчання проводиться невеликими групами, пов'язаними по технологічному ланцюжку, у якості викладачів тут крім фахівців середньої ланки, виступають фахівці служби контролю за якістю і більш досвідчені робітники. На цьому рівні навчання на підприємстві виникають певні труднощі, пов'язані з тим, що навчання повинно йти на конкретному робочому місці й орієнтуватися на конкретне обладнання. При цьому, секрети роботи на старому місці могли бути втрачені з відходом колишніх робітників на пенсію, а особливості роботи на новому обладнанні ще тільки виявляються. Методична література, як правило, відсутня.
Між тим, специфіка сучасного виробництва вимагає як збереження старих знань і передачі їх молоді, так і отримання нових знань і навичок досвідченими працівниками. У цих умовах підприємствам доцільно видавати для своїх робочих опорний методичний матеріал у формі аудіо-і відеофільмів, малюнків, схем, креслень. Їх створення і з'явиться підсумковим результатом навчання на цьому останньому рівні.
Здається, що й на цьому, здавалося б, самому низовому рівні, в програмі навчання має бути присутня загальна частина. Будь-який працівник підприємства повинен добре уявляти, з чого складаються витрати підприємства, чому їх треба зменшувати; мати уявлення про бухгалтерський облік; власних і позикових коштах підприємства. Отже, всі працівники підприємства, всі члени трудового колективу повинні вміти рахувати витрати на своєму робочому місці і робити це постійно.
Зрозуміло, ефективність подібних підрахунків буде тим вище, чим більше внутрішня структура підприємства буде орієнтована на взаємодію щодо самостійних бізнес-одиниць, на розвиток мотиваційного механізму.
Пропонована схема навчання досить умовна, бо репродукування знань починається негайно і відбувається щодня, але як система - розвиваюче навчання може функціонувати поетапно, на вже досягнуту базі знань. Тільки за цієї умови пройшли навчання раніше самі виступають в якості навчальних у виробничому процесі.
Освітня система на підприємстві здатна виступати в якості найважливішого чинника мотиваційного механізму саме тому, що процес навчання неможливий без бажання самих учнів: не можна насильно змусити вчитися. Отже, якщо є бажання вчитися - буде і результат.
Що ж дає самому працівнику розвивальне навчання? Поки що ми відзначали лише плюси цього навчання для підприємства. Розвиваюче навчання сприяє, крім підвищення професійної кваліфікації, виникнення креативного мислення, тобто здібностей не просто творчо мислити, а самому відтворювати нові нетрадиційні ідеї.
Іншими словами, розвивальне навчання формує особливий професійний інтелект, а використання останнього в умовах підприємства (фірми) перетворює його в інтелектуальний капітал для фірми і в інтелектуальну власність для самого працівника. Таким чином, розвивальне навчання, як невід'ємна частина ОСП, здатне наділити працівника інтелектуальною власністю за його безпосередньої участі. По суті, це означає формування в суспільстві власника нового типу, формування і використання на підприємстві трудового ресурсу особливої якості, а самому працівнику дає можливість вибору у сфері застосування своїх здібностей, роблячи його професійно більш мобільним на ринку праці.
3.4. Обгрунтування основних напрямів удосконалення системи
мотивації та стимулювання праці працівників підприємства
Плинність кадрів є основною проблемою, з якою стикаються сучасні підприємства. Частина працівників йде на пенсію, частина звільняється з різних причин. Високий рівень плинності кадрів вказує на серйозні недоліки в управлінні персоналом і управлінні підприємством в цілому, це свого роду індикатор неблагополуччя. Передбачається, що завдяки новій системі стимулювання праці, плинність кадрів скоротиться до природного рівня - з 10,30% до 5% на рік. Нижче представлений розрахунок економії коштів за рахунок зменшення плинності кадрів.
Таблиця 25
Розрахунок економії коштів за рахунок скорочення плинності кадрів
Ефект від запропонованих заходів (з урахуванням витрат на проведення конкурсу) складе 872247 - 424545 = 447702 руб.
Далі визначимо ефект від збільшення продуктивності праці (за рахунок нової системи стимулювання праці).
Е п = Р * Д м * (П 2-П 1) (4),
де Р-кількість працівників,
Д м - кількість робочих днів, відпрацьованих ними за місяць.
П - продуктивність праці, як відношення обсягу продажів за день до числа працівників = О п / Р.
Е п = 1350 * 20 * ((294100/1350) - (259989/1350)) = 682290 руб. (За місяць).
За рік складе: 682 290 * 12 = 8187480 крб.
Таким чином ефект від збільшення продуктивності праці за рік складе 8187480 рублів. Збільшення продуктивності праці є засобом задоволення постійно зростаючих потреб як матеріальних, так і культурних.
Сумарна ефективність розраховується за наступною формулою:
Е з = Е т + Е п (5),
Ес = 447702 + 8187480 = 8635182 тис.руб.
Таким чином, від впровадження запропонованих заходів щодо стимулювання праці на підприємстві зменшиться плинність кадрів і збільшиться продуктивність праці, а також ефект складе 8635182 тис.руб.
ВИСНОВОК
Таким чином, мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи: виявлення потреб, формування і розвиток мотивів, управління ними з метою зміни поведінки людей, необхідного для реалізації цілей, коригування мотиваційного процесу в залежності від ступеня досягнення результатів.
Система мотивації персоналу може бути заснована на самих різноманітних методах, вибір яких залежить від опрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації в залежності від орієнтації на вплив на ті чи інші потреби може бути здійснена на організаційно розпорядницькі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні. Так само методи стимулювання можна згрупувати в наступні чотири види: економічні стимули, управління по цілях, збагачення праці, система участі.
Об'єктом дослідження було ТОВ «Янаульським УТТ». Поточна політика компанії повинна призвести, перш за все, до підвищення якості продукції і збільшення рентабельності виробництва, що позитивно позначиться на фінансовому стані ТОВ «Янаульським УТТ».
Наявна в даний час в ТОВ «Янаульським УТТ» чисельність персоналу задовольняє потребу виробництва в трудових ресурсах для випуску запланованого на 2006 рік обсягу продукції.
Аналіз руху працівників показав, що середньооблікова чисельність працівників у 2006 році збільшилася на 193 осіб порівняно з 2005 роком. Кількість звільнених за власним бажанням у 2006 році в порівнянні з 2005 роком скоротилося на 110 осіб. Кількість прийнятих у 2006 році зменшилося на 243 людей, ніж у 2005 році. Кількість працівників, які працювали весь рік у 2006 році в порівнянні з 2005 роком збільшилася на 303 осіб.
Проведений аналіз рівня оплати праці показав, що виручка від реалізації в 2006 році збільшилася на 261048 тис.руб. в порівнянні з 2005 роком. Середньорічна оплата праці на 1 працівника збільшилася на 729 руб. Як видно, і продуктивність праці зросла на 109,97 тис. руб. Можна зробити висновок, що у зв'язку зі збільшенням штату і збільшенням зарплати, зацікавленість працівників у підвищенні продуктивності зросла.
Коефіцієнт поточної ліквідності дозволяє встановити, у якій кратності поточні активи покривають короткострокові зобов'язання. Це головний показник платоспроможності. Нормальним значення цього показника вважається від 1 до 2. За анализируемому підприємству коефіцієнт поточної ліквідності в період з 2004р. по 2005 р. знижується, а в 2006 р. знову підвищується, але не досяг оптимального значення, становить 0,379.
Крім того, для оцінки платоспроможності поряд з коефіцієнтом поточної ліквідності наводиться ще один показник - коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами. Як видно з таблиці, спостерігається зниження даного показника. За даними розрахунками обидва коефіцієнта (тобто коефіцієнт поточної ліквідності і коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами) нижче нормативного рівня, тобто підприємство визнається неплатоспроможним, а структура його балансу - незадовільною.
В організації кризовий фінансовий стан як у 2004 р., 2005 р. так і в 2006 р. В цій ситуації необхідна оптимізація структури джерел фінансування. Фінансова стійкість може бути відновлена шляхом обгрунтованого зниження запасів і витрат.
Аналіз системи мотивації праці на підприємстві показав, що управління персоналом підприємства здійснюється за допомогою поєднання адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно-технічних методів, які оптимізують побудова системи управління ефективністю праці. Використовувані ТОВ «Янаульським УТТ» соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі та відчуття приналежності до організації.
Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці працівників підприємства є наступні аспекти:
· Низька ефективність внутрішньовиробничих відносин, обумовлена тим, що ініціатива і підприємливість цехів не заохочуються, а часто, навпаки присікаються; фонд економічного стимулювання в цехах не утворюється, а виділяється їм з централізованих джерел; цеху не несуть економічної відповідальності за ефективність використання виробничих фондів, трудових і матеріальних ресурсів.
· В основному стимулювання, тобто при визначенні розміру окладу і преміальних, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналу, що значно знижує зацікавленість і продуктивність.
· У деяких випадках використовується погодинна оплата праці, при тому, що в кінцевому підсумку важливий кількісний результат. Це також призводить до значного зниження продуктивності праці.
· Оперативним управлінням виробничого підрозділу займаються люди, які не мають спеціальної освіти для здійснення даного виду діяльності.
· Низька використання здібностей працівників, відсутність відпрацьованої системи просування по службі та розвитку кар'єри.
Основними напрямами розвитку системи стимулювання персоналу на ТОВ «Янаульським УТТ» в сформованих умовах можуть стати:
· Розвиток освітньої системи.
· Застосування нових стимулюючих форм оплати праці.
· Розвиток системи оцінки якості праці працівників.
Таким чином, від впровадження запропонованих заходів щодо стимулювання праці на підприємстві зменшиться плинність кадрів і збільшиться продуктивність праці, а також ефект складе 8635182 тис.руб.
Список використаної літератури
1. Цивільний кодекс Російської Федерації. Частини перша і друга. - М.: Видавництво «СПАРК», 2005. - 424 с.
2. Кодекс законів про працю РФ.
3. Аверін А.Н. Управління персоналом, кадрова та соціальна політика в організації: Навчальний посібник. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 224 с.
4. Адамчук В. В. та ін Економіка праці: Підручник / В. В. Адамчук, Ю. П. Кокін, Р. А. Яковлєв; Під ред. В. В. Адамчука. - М.: ЗАТ "Финстатинформ", 2004. - 431 с.
5. Альохіна О.Е. Стимулювання розвитку працівників організації. / / Управління персоналом. - 2005. - № 1. - С. 50-52.
6. Бороненкова С.А. Управлінський аналіз. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 384 с.
7. Волков О.І. Економіка підприємства: курс лекцій. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 280 с.
8. Гіляровський Л.Т. Економічний аналіз.-2-е вид., Доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-615с.
9. Грузинів В.П. Економіка підприємства: Підручник для вузів. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2006. - 535 с.
10. Донцова Л., В., Нікіфоров Н.А. Аналіз фінансової звітності: Учеб. сел. - М.: Справа та сервіс. - 2004 - 336 с.
11. Дибаль С.В. Фінансовий аналіз: теорія і практика: Учеб. посібник. - СПб.: Бізнес-преса, 2004. - 304 с.
12. Єгоршин О. П. Управління персоналом. - 2-е вид. - Н. Новгород: НІМБ, 2006.-624с.
13. Іванов В.Ю. Управління кар'єрою менеджера: необхідність і основний зміст. / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2004. - № 5.
14. Кадри підприємства: Кадрова політика підприємства. Оформлення трудових відносин з працівниками. Документи з обліку кадрів. / За ред. Н. В. Пошерстнік. - М.: ІД Герда, 2005. - 656 с.
15. Кафідов В.В. Управління персоналом: навчальний посібник. - М.: Академічний Проект, 2006. - 144 с.
16. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом: Підручник для вузів. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304с.
17. Комаров Є. І. Стимулювання і мотивація в сучасному управлінні персоналом / / Управління персоналом. - 2004 .- № 1. - С. 38-41.
18. Лукичева Л.І. Управління організацією. - М.: Омега-Л, 2005. - 360 с.
19. Луконіна М. Аутсорсинг: нова форма роботи з кадрами / / Довідник кадровика, 2005, № 2, С. 106-110.
20. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. «Аналіз фінансово - економічної діяльності підприємства»: Учеб.пособ.для вузів / За ред. Любушина Н.П. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 471с.
21. Магомедов А.М. Економіка підприємства: Підручник. - М.: Изд-во «Іспит», 2004. - 352 с.
22. Моделі і методи управління персоналом. / Под ред. Є. Б. Моргунова. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа, Інтел-Синтез», 2005. - 464 с.
23. Мордовін С.К. Управління персоналом: сучасна російська практика. - СПб.: Пітер, 2003. - 288 с.
24. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. - Мінськ: ТОВ «Нове знання», 2005. - 736 с.
25. Сергєєв І.В. Економіка підприємства: Підручник. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 304 с.
26. Тучков А.І. Економіка праці. - М.: ІКФ «ЕКМОС», 2003. - 240 с.
27. Управління персоналом. / Под ред. А. І. Турчинова. - М.: вид-во РАГС, 2003. - 488 с.
28. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасних організацій. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа», 2006. - 368 с.
29. Економіка праці. / Под ред. Колосніцина М.Г. - М.: ИКЦ «Академкнига», 2003. - 240 с.
30. Економіка підприємства: Підручник для вузів / Під ред. Я. Горфінкеля. - 3-вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 431 с.
31. Економіка підприємства. Підручник. / Под ред. А. Є. Карлика. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 432 с.
Згідно організаційній структурі для виконання поставлених завдань перед ТОВ, на допомогу директору призначені головні спеціалісти (головний інженер, заступник директора з виробництва, головний бухгалтер), які виконують свої функції за напрямками діяльності. Крім того в прямому підпорядкуванні у директора знаходяться планово-економічний відділ і служба при керівникові, що здійснюють економічну, кадрову та юридичну політику. · Форми навчання;
· Термін навчання;
· Знання та навички, якими володіє навчається персонал;
· Методи та засоби навчання, наявні для підготовки і які необхідно додатково мати для підготовки;
· Підбір викладачів теоретичного навчання, інструкторів виробничого навчання;
· Вартість навчання.
Направлення працівників на навчання на інші підприємства і в навчальні заклади здійснює відділ кадрів відповідно до планів підготовки кадрів та заявками керівників підрозділів із зазначенням прізвищ осіб, які направляються на навчання.
Новоприйняті працівники направляються до керівника підрозділу для укладення трудового договору (контракту), знайомляться з правилами внутрішнього трудового розпорядку, колдоговором, посадовою інструкцією, з політикою в сфері якості, до положень з оплати праці. Начальник підрозділу проводить первинний інструктаж і направляє в зміну. Майстер зміни проводить інструктаж на робочому місці, закріплює робітника за кваліфікаційним працівником з метою навчання безпечним методам праці, знайомства з робочим місцем, на час виробничого навчання, якщо цього вимагає професія.
Якщо виробниче навчання професії не потрібно, то проводиться двотижневе навчання з метою адаптації працівника за програмою для новоприйнятих працівників на ТОВ «Янаульським УТТ», потім працівника допускають до самостійної роботи. Робітники, успішно закінчують повний курс навчання на виробництві, складають кваліфікаційні іспити.
На наш погляд, навчання повинне починатися з керівництва підприємств і, перш за все - перших осіб. При цьому навряд чи доцільно «зациклювати» їх навчання в рамках одного підприємства. Необхідно навчати їх невеликими групами в середовищі таких же керівників галузі або регіону. Галузевий принцип навчання вимагає формування груп з міжрегіонального принципом, а регіональний - повинен відповідати завданням промислової політики в регіоні та необхідності її реалізації.
І в тому, і в іншому випадку навчання має вестися запрошеними фахівцями. У якості викладачів тут можуть виступати вчені науково-дослідних організацій і вузів - фахівці в області нових перспективних технологій; керівники регіональної адміністрації (чи уряду), різних її підрозділів. Найбільший ефект буде досягнутий, якщо навчання буде проводитися на конкретному підприємстві, яке буде обрано в якості базового для відпрацювання на ньому «пілотних» проектів.
Крім того, таке навчання «у справі» дозволить вирішувати проблеми базового підприємства, а керівникам інших підприємств як би побачити з боку свої проблеми; обмінятися думками та досвідом з іншими керівниками, зав'язати з ними особисті контакти; виробити єдину промислову політику спільно з керівництвом регіонів; відпрацювати систему заходів розв'язання суперечності між внутрішнім і зовнішнім середовищем.
Подібне навчання керівників може здійснюватися в самих різних формах - це можуть бути короткострокові (1-3-х денні) семінари, конференції, круглі столи тощо. Тут важливо саме ділове спілкування між керівниками, яке відіграє навчальну роль.
Програма навчання та навчальні плани могли б бути розроблені найбільшими вузами Росії. Витрати на навчання (до речі, дуже невеликі) могли б фінансуватися на госпдоговірної основі всіма зацікавленими сторонами. Подібна система фінансування вже сама по собі є гарантією того, що керівники отримають саме ті знання, які в кожен даний момент їм необхідні для вирішення проблем їх підприємств.
Ідея навчання керівників (особливо молодих) за кордоном не позбавлена інтересу, але мало реалізовується сьогодні через відсутність фінансових коштів. Спроба перекласти витрати на навчання за кордоном на самі підприємства або регіональні бюджети (або використовувати на пайових засадах і те, й інше одночасно), представляється нам аморальною в умовах, коли працівники багатьох підприємств, бюджетники місяцями не отримують заробітної плати.
Якщо на підприємстві немає проблем із затримками заробітної плати або виплатами до бюджету всіх рівнів, якщо воно займає стійкі позиції на ринку, навряд чи його керівник має потребу в навчанні за кордоном, у крайньому випадку, йому буде корисна стажування на зарубіжному підприємстві.
Ефективність закордонного навчання, якщо тільки вона не проходить у формі стажування прямо на родинному підприємстві, викликає великі сумніви. Справа в тому, що специфіка російської економіки істотно відрізняється від закордонної: за наявності загальних економічних законів, властивих ринковій економіці, в Росії інша зовнішнє середовище, до якої, в абсолютній більшості випадків, зарубіжний досвід господарювання малопріменім.
Специфіка зовнішнього середовища в Росії визначається особливостями переходу до ринкової економіки, який супроводжується різким переділом власності; криміналізацією економічних відносин; корупцією, не володінням ситуацією на макрорівні; відсутністю або поганим знанням законодавства; ментальної непідготовленістю населення до змін і багатьма іншими причинами. Все це мало придатне для застосування знань, отриманих за кордоном, до російської дійсності. Іншими словами, сублімовані економічні знання, не адаптовані до російських реалій, виявляються не затребувані і мало застосовні на наших підприємствах. Отже, за всієї привабливості зарубіжного досвіду, він поки малодоступний більшості керівників підприємств (фірм), а от свій власний - життєво необхідний.
Другий рівень учнів - це головні фахівці підприємств. І, оскільки, як ми відзначали, зарубіжні управлінські технології нам поки що «не по кишені», доцільно виявити можливості, приховані у внутрішньому середовищі підприємства, наприклад, ті що пов'язані зі скороченням внутрішніх витрат. При цьому резерви тут можуть перебувати як на поверхні (наприклад, бути пов'язані з наведенням елементарного порядку), так і залежати від застосування нових сучасних технологій, створення нового продукту і т. п.
Навчання фахівців (на відміну від навчання керівників) не може носити епізодичного характеру - воно має бути постійним і як би розділеним на дві частини.
Перша - це спільна програма навчання для всіх спеціалістів підприємства, розрахована в обсязі від 72 до 120 годин. Ця програма повинна включати в себе як загальні закономірності функціонування підприємства (фірми) в умовах ринкової економіки, так і специфіку їх функціонування на федеральному рівні. Причому, всі питання програми доцільно вивчати на прикладі свого власного підприємства.
У загальну програму доцільно включити такі питання, як:
· Пошук економічної ніші в умовах ринку;
· Знаходження економічної форми діяльності;
· Можливість реструктуризації підприємства;
· Внутрішньофірмове планування;
· Систему управління;
· Аналіз підприємницької діяльності;
· Вивчення основ фінансового менеджменту;
· Інвестиційну діяльність;
· Проблеми ефективного управління трудовим колективом;
· Проблеми маркетингу і ціноутворення в ринкових умовах;
· Етику сучасного бізнесу та ін
У залежності від завдань, що стоять в кожен даний момент перед підприємством, той чи інший розділ програми (та чи інша тема) можуть бути ключовими і дати назву всій програмі, що в кінцевому підсумку, сприяло б підвищенню професійної кваліфікації. Наприклад, підвищення кваліфікації за програмами: «Менеджмент якості», «Практичний маркетинг», «Інвестиційний менеджмент», «Антикризове управління» і т.д.
Окрім загальної частини, програма професійного підвищення кваліфікації фахівців повинна, на наш погляд, включати індивідуальне завдання, пов'язане з професійною і службово-функціональної діяльністю учня. Інакше кажучи, своєрідний «випускний проект» реорганізації або поліпшення діяльності очолюваної ним служби в нових умовах. Такий Проект є підсумковою роботою учня і захищається ним публічно там, де і проходило навчання, тобто на власному підприємстві. В якості викладачів на цьому рівні навчання виступають як запрошені з окремих тем фахівці з боку (як правило, - вчені вузів), так і самі керівники та фахівці підприємств. Оптимальний варіант - спільне навчання, в якому викладач і учень у будь-який момент у процесі навчання можуть, у міру необхідності, помінятися місцями. Іншими словами, «навчаючись - навчати».
Практична спрямованість і результативність такого навчання для підприємств - очевидні. По термінах навчання головних фахівців та їх заступників може займати від 1 року - до 2-х років і бути «ковзним».
Вже після завершення першої навчальної програми по одному з напрямків, про які ми говорили вище (але не менше 72-х годин), можна починати третій рівень навчання - фахівців і керівників середньої ланки. На цьому рівні навчання програми можуть бути більш вузькопрофесійними, спрямованими на діяльність конкретної ділянки, бригади або відділу, але вони також повинні включати блок загальних питань, «розкручений» на прикладі власного підприємства. На даному рівні навчання немає необхідності в запрошенні фахівців зі сторони. У якості викладачів тут використовуються вже пройшли навчання (або навчаються) провідні фахівці підприємства. Завершувати навчання тут також необхідно публічним усним звітом у своєму трудовому колективі.
І, нарешті, на останньому, четвертому рівні навчання (і третьому - для підприємства) йде навчання рядових працівників, тобто підвищення їх професійної кваліфікації. Оскільки навчання проводиться невеликими групами, пов'язаними по технологічному ланцюжку, у якості викладачів тут крім фахівців середньої ланки, виступають фахівці служби контролю за якістю і більш досвідчені робітники. На цьому рівні навчання на підприємстві виникають певні труднощі, пов'язані з тим, що навчання повинно йти на конкретному робочому місці й орієнтуватися на конкретне обладнання. При цьому, секрети роботи на старому місці могли бути втрачені з відходом колишніх робітників на пенсію, а особливості роботи на новому обладнанні ще тільки виявляються. Методична література, як правило, відсутня.
Між тим, специфіка сучасного виробництва вимагає як збереження старих знань і передачі їх молоді, так і отримання нових знань і навичок досвідченими працівниками. У цих умовах підприємствам доцільно видавати для своїх робочих опорний методичний матеріал у формі аудіо-і відеофільмів, малюнків, схем, креслень. Їх створення і з'явиться підсумковим результатом навчання на цьому останньому рівні.
Здається, що й на цьому, здавалося б, самому низовому рівні, в програмі навчання має бути присутня загальна частина. Будь-який працівник підприємства повинен добре уявляти, з чого складаються витрати підприємства, чому їх треба зменшувати; мати уявлення про бухгалтерський облік; власних і позикових коштах підприємства. Отже, всі працівники підприємства, всі члени трудового колективу повинні вміти рахувати витрати на своєму робочому місці і робити це постійно.
Зрозуміло, ефективність подібних підрахунків буде тим вище, чим більше внутрішня структура підприємства буде орієнтована на взаємодію щодо самостійних бізнес-одиниць, на розвиток мотиваційного механізму.
Пропонована схема навчання досить умовна, бо репродукування знань починається негайно і відбувається щодня, але як система - розвиваюче навчання може функціонувати поетапно, на вже досягнуту базі знань. Тільки за цієї умови пройшли навчання раніше самі виступають в якості навчальних у виробничому процесі.
Освітня система на підприємстві здатна виступати в якості найважливішого чинника мотиваційного механізму саме тому, що процес навчання неможливий без бажання самих учнів: не можна насильно змусити вчитися. Отже, якщо є бажання вчитися - буде і результат.
Що ж дає самому працівнику розвивальне навчання? Поки що ми відзначали лише плюси цього навчання для підприємства. Розвиваюче навчання сприяє, крім підвищення професійної кваліфікації, виникнення креативного мислення, тобто здібностей не просто творчо мислити, а самому відтворювати нові нетрадиційні ідеї.
Іншими словами, розвивальне навчання формує особливий професійний інтелект, а використання останнього в умовах підприємства (фірми) перетворює його в інтелектуальний капітал для фірми і в інтелектуальну власність для самого працівника. Таким чином, розвивальне навчання, як невід'ємна частина ОСП, здатне наділити працівника інтелектуальною власністю за його безпосередньої участі. По суті, це означає формування в суспільстві власника нового типу, формування і використання на підприємстві трудового ресурсу особливої якості, а самому працівнику дає можливість вибору у сфері застосування своїх здібностей, роблячи його професійно більш мобільним на ринку праці.
3.4. Обгрунтування основних напрямів удосконалення системи
мотивації та стимулювання праці працівників підприємства
Плинність кадрів є основною проблемою, з якою стикаються сучасні підприємства. Частина працівників йде на пенсію, частина звільняється з різних причин. Високий рівень плинності кадрів вказує на серйозні недоліки в управлінні персоналом і управлінні підприємством в цілому, це свого роду індикатор неблагополуччя. Передбачається, що завдяки новій системі стимулювання праці, плинність кадрів скоротиться до природного рівня - з 10,30% до 5% на рік. Нижче представлений розрахунок економії коштів за рахунок зменшення плинності кадрів.
Таблиця 25
Розрахунок економії коштів за рахунок скорочення плинності кадрів
| Кількість працівників на підприємстві | 1350 чоловік |
| Плинність кадрів - 10,3% на рік | 113 робочих |
| Середня заробітна плата 1 робітника | 9848 руб. |
| Вартість заміни 1 працівника | 7719 руб. |
| Сума витрат на заміну персоналу на рік | 872247 руб. |
| При скороченні плинності на 5,3% в рік | 55 робочих |
| Сума витрат на заміну персоналу при рівні плинності 5% на рік | 424545 руб. |
| Загальна економія (Ет) | 447702 руб. |
Далі визначимо ефект від збільшення продуктивності праці (за рахунок нової системи стимулювання праці).
Е п = Р * Д м * (П 2-П 1) (4),
де Р-кількість працівників,
Д м - кількість робочих днів, відпрацьованих ними за місяць.
П - продуктивність праці, як відношення обсягу продажів за день до числа працівників = О п / Р.
Е п = 1350 * 20 * ((294100/1350) - (259989/1350)) = 682290 руб. (За місяць).
За рік складе: 682 290 * 12 = 8187480 крб.
Таким чином ефект від збільшення продуктивності праці за рік складе
Сумарна ефективність розраховується за наступною формулою:
Е з = Е т + Е п (5),
Ес = 447702 +
Таким чином, від впровадження запропонованих заходів щодо стимулювання праці на підприємстві зменшиться плинність кадрів і збільшиться продуктивність праці, а також ефект складе 8635182 тис.руб.
ВИСНОВОК
Таким чином, мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи: виявлення потреб, формування і розвиток мотивів, управління ними з метою зміни поведінки людей, необхідного для реалізації цілей, коригування мотиваційного процесу в залежності від ступеня досягнення результатів.
Система мотивації персоналу може бути заснована на самих різноманітних методах, вибір яких залежить від опрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації в залежності від орієнтації на вплив на ті чи інші потреби може бути здійснена на організаційно розпорядницькі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні. Так само методи стимулювання можна згрупувати в наступні чотири види: економічні стимули, управління по цілях, збагачення праці, система участі.
Об'єктом дослідження було ТОВ «Янаульським УТТ». Поточна політика компанії повинна призвести, перш за все, до підвищення якості продукції і збільшення рентабельності виробництва, що позитивно позначиться на фінансовому стані ТОВ «Янаульським УТТ».
Наявна в даний час в ТОВ «Янаульським УТТ» чисельність персоналу задовольняє потребу виробництва в трудових ресурсах для випуску запланованого на 2006 рік обсягу продукції.
Аналіз руху працівників показав, що середньооблікова чисельність працівників у 2006 році збільшилася на 193 осіб порівняно з 2005 роком. Кількість звільнених за власним бажанням у 2006 році в порівнянні з 2005 роком скоротилося на 110 осіб. Кількість прийнятих у 2006 році зменшилося на 243 людей, ніж у 2005 році. Кількість працівників, які працювали весь рік у 2006 році в порівнянні з 2005 роком збільшилася на 303 осіб.
Проведений аналіз рівня оплати праці показав, що виручка від реалізації в 2006 році збільшилася на 261048 тис.руб. в порівнянні з 2005 роком. Середньорічна оплата праці на 1 працівника збільшилася на 729 руб. Як видно, і продуктивність праці зросла на 109,97 тис. руб. Можна зробити висновок, що у зв'язку зі збільшенням штату і збільшенням зарплати, зацікавленість працівників у підвищенні продуктивності зросла.
У другому розділі даної роботи був проведений аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства. З нього видно, що загальна вартість майна підприємства збільшилася за 2006 р. на 31891 УРАХУВАННЯМ або на 9,82%, а в 2005 р. в порівнянні з 2004 р. - на 59497 т.р., або на 22,44%.
Динаміка коефіцієнта абсолютної ліквідності негативна. В кінці 2006 року організація могла сплатити лише 3,6% своїх короткострокових зобов'язань, і в порівнянні з 2005 роком спостерігається зниження даного показника.Коефіцієнт поточної ліквідності дозволяє встановити, у якій кратності поточні активи покривають короткострокові зобов'язання. Це головний показник платоспроможності. Нормальним значення цього показника вважається від 1 до 2. За анализируемому підприємству коефіцієнт поточної ліквідності в період з 2004р. по 2005 р. знижується, а в 2006 р. знову підвищується, але не досяг оптимального значення, становить 0,379.
Крім того, для оцінки платоспроможності поряд з коефіцієнтом поточної ліквідності наводиться ще один показник - коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами. Як видно з таблиці, спостерігається зниження даного показника. За даними розрахунками обидва коефіцієнта (тобто коефіцієнт поточної ліквідності і коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами) нижче нормативного рівня, тобто підприємство визнається неплатоспроможним, а структура його балансу - незадовільною.
В організації кризовий фінансовий стан як у 2004 р., 2005 р. так і в 2006 р. В цій ситуації необхідна оптимізація структури джерел фінансування. Фінансова стійкість може бути відновлена шляхом обгрунтованого зниження запасів і витрат.
Аналіз системи мотивації праці на підприємстві показав, що управління персоналом підприємства здійснюється за допомогою поєднання адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно-технічних методів, які оптимізують побудова системи управління ефективністю праці. Використовувані ТОВ «Янаульським УТТ» соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі та відчуття приналежності до організації.
Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці працівників підприємства є наступні аспекти:
· Низька ефективність внутрішньовиробничих відносин, обумовлена тим, що ініціатива і підприємливість цехів не заохочуються, а часто, навпаки присікаються; фонд економічного стимулювання в цехах не утворюється, а виділяється їм з централізованих джерел; цеху не несуть економічної відповідальності за ефективність використання виробничих фондів, трудових і матеріальних ресурсів.
· В основному стимулювання, тобто при визначенні розміру окладу і преміальних, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналу, що значно знижує зацікавленість і продуктивність.
· У деяких випадках використовується погодинна оплата праці, при тому, що в кінцевому підсумку важливий кількісний результат. Це також призводить до значного зниження продуктивності праці.
· Оперативним управлінням виробничого підрозділу займаються люди, які не мають спеціальної освіти для здійснення даного виду діяльності.
· Низька використання здібностей працівників, відсутність відпрацьованої системи просування по службі та розвитку кар'єри.
Основними напрямами розвитку системи стимулювання персоналу на ТОВ «Янаульським УТТ» в сформованих умовах можуть стати:
· Розвиток освітньої системи.
· Застосування нових стимулюючих форм оплати праці.
· Розвиток системи оцінки якості праці працівників.
Таким чином, від впровадження запропонованих заходів щодо стимулювання праці на підприємстві зменшиться плинність кадрів і збільшиться продуктивність праці, а також ефект складе 8635182 тис.руб.
Список використаної літератури
1. Цивільний кодекс Російської Федерації. Частини перша і друга. - М.: Видавництво «СПАРК», 2005. - 424 с.
2. Кодекс законів про працю РФ.
3. Аверін А.Н. Управління персоналом, кадрова та соціальна політика в організації: Навчальний посібник. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 224 с.
4. Адамчук В. В. та ін Економіка праці: Підручник / В. В. Адамчук, Ю. П. Кокін, Р. А. Яковлєв; Під ред. В. В. Адамчука. - М.: ЗАТ "Финстатинформ", 2004. - 431 с.
5. Альохіна О.Е. Стимулювання розвитку працівників організації. / / Управління персоналом. - 2005. - № 1. - С. 50-52.
6. Бороненкова С.А. Управлінський аналіз. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 384 с.
7. Волков О.І. Економіка підприємства: курс лекцій. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 280 с.
8. Гіляровський Л.Т. Економічний аналіз.-2-е вид., Доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-615с.
9. Грузинів В.П. Економіка підприємства: Підручник для вузів. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2006. - 535 с.
10. Донцова Л., В., Нікіфоров Н.А. Аналіз фінансової звітності: Учеб. сел. - М.: Справа та сервіс. - 2004 - 336 с.
11. Дибаль С.В. Фінансовий аналіз: теорія і практика: Учеб. посібник. - СПб.: Бізнес-преса, 2004. - 304 с.
12. Єгоршин О. П. Управління персоналом. - 2-е вид. - Н. Новгород: НІМБ, 2006.-624с.
13. Іванов В.Ю. Управління кар'єрою менеджера: необхідність і основний зміст. / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2004. - № 5.
14. Кадри підприємства: Кадрова політика підприємства. Оформлення трудових відносин з працівниками. Документи з обліку кадрів. / За ред. Н. В. Пошерстнік. - М.: ІД Герда, 2005. - 656 с.
15. Кафідов В.В. Управління персоналом: навчальний посібник. - М.: Академічний Проект, 2006. - 144 с.
16. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом: Підручник для вузів. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304с.
17. Комаров Є. І. Стимулювання і мотивація в сучасному управлінні персоналом / / Управління персоналом. - 2004 .- № 1. - С. 38-41.
18. Лукичева Л.І. Управління організацією. - М.: Омега-Л, 2005. - 360 с.
19. Луконіна М. Аутсорсинг: нова форма роботи з кадрами / / Довідник кадровика, 2005, № 2, С. 106-110.
20. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. «Аналіз фінансово - економічної діяльності підприємства»: Учеб.пособ.для вузів / За ред. Любушина Н.П. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 471с.
21. Магомедов А.М. Економіка підприємства: Підручник. - М.: Изд-во «Іспит», 2004. - 352 с.
22. Моделі і методи управління персоналом. / Под ред. Є. Б. Моргунова. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа, Інтел-Синтез», 2005. - 464 с.
23. Мордовін С.К. Управління персоналом: сучасна російська практика. - СПб.: Пітер, 2003. - 288 с.
24. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. - Мінськ: ТОВ «Нове знання», 2005. - 736 с.
25. Сергєєв І.В. Економіка підприємства: Підручник. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 304 с.
26. Тучков А.І. Економіка праці. - М.: ІКФ «ЕКМОС», 2003. - 240 с.
27. Управління персоналом. / Под ред. А. І. Турчинова. - М.: вид-во РАГС, 2003. - 488 с.
28. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасних організацій. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа», 2006. - 368 с.
29. Економіка праці. / Под ред. Колосніцина М.Г. - М.: ИКЦ «Академкнига», 2003. - 240 с.
30. Економіка підприємства: Підручник для вузів / Під ред. Я. Горфінкеля. - 3-вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 431 с.
31. Економіка підприємства. Підручник. / Под ред. А. Є. Карлика. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 432 с.
Під керівництвом головного інженера, через виробничо-технічний відділ та відділ експлуатації, виробничі цехи забезпечують виконання планових будинків всіх видів виробничої діяльності ТОВ. Так само в безпосередньому підпорядкуванні в головного інженера знаходяться служба головного інженера, забезпечує промислову безпеку охорону праці, безпеку руху, екологічну безпеку і запобігання надзвичайних ситуацій.
До цехам основного виробництва відносяться:
· Чотири автоколони центральної бази;
· Тракторна колона;
· Спеціальна колонна;
· Краснохолмской автотракторна колона;
· Ямадінская автотракторна колона;
· Курдимская автотракторна автоколона;
· Кайпановскій ділянку автотракторної колони;
· Чангакульскій ділянку тракторної колони.
До обслуговуючим цехам основного виробництва належить:
· Цех по технічному обслуговуванню і ремонту транспорту і
механізмів.
Для ведення адміністративно-господарської діяльності, координації і оперативного управління всіма підрозділами передбачені наступні відділи та служби:
· Виробничо-технічний відділ;
· Відділ праці та заробітної плати;
· Планово-економічний відділ;
· Бухгалтерія;
· Відділ експлуатації;
· Служба головного інженера;
· Служба матеріально-технічного забезпечення;
· Служба при керівникові.
1.3. Основні види діяльності
Основними видами діяльності ТОВ «Янаульським УТТ» є:
· Надання послуг, пов'язаних з видобутком нафти і газу;
· Виробництво будівельних, монтажних і земляних робіт;
· Технічне обслуговування і ремонт автотранспортних засобів;
· Надання послуг з монтажу, ремонту і технічного
обслуговування насосів і компресорів;
· Надання послуг з монтажу, ремонту і технічного
обслуговування підйомно-транспортного устаткування та ін
1.4. Характеристика персоналу підприємства
Створення виробництва завжди пов'язане з людьми, які працюють на підприємстві. Ефективне використання виробничих факторів, правильні принципи організації виробництва відіграють, звичайно ж, важливу роль, але виробничий успіх залежить і від конкретних людей, їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати проблеми, сприйнятливості до навчання.
Відповідальним етапом в аналізі використання підприємства кадрами є вивчення руху робочої сили. Аналіз здійснюється в динаміці за ряд років на основі таких коефіцієнтів.
Плинність робочих грає велику роль в діяльності підприємства. Постійні кадри, тривалий час працюють на підприємстві, удосконалюють свою кваліфікацію, освоюють суміжні професії, швидко орієнтуються в будь-якій нетипової обстановці, створюють певну ділову атмосферу в колективі і активно впливають тому на рівень продуктивності праці. Для вивчення причин плинності кадрів слід періодично проводити соціологічні дослідження та спостереження з метою вивчення змін, що відбуваються в якісному складі робочих, керівників і фахівців, тобто в кваліфікації, стажі роботи, спеціальності, освіту, вік і т. п. Звільнення робітників при скороченні обсягу виробництва при розрахунку показників плинності кадрів не враховуються.
Показники динаміки зміни чисельності персоналу в загальному та за категоріями, а також плинність кадрів показана в таблиці 1.
Таблиця 1
Аналіз руху працівників
| Показники | 2004 | 2005 | 2006 | Відхилення | |
| 2005 до 2004 | 2006 до 2005 | ||||
| 1.Среднеспісочная чисельність працівників, чол. | 1082 | 1157 | 1350 | +75 | +193 |
| 2.Кількість звільнених, всього У т.ч. за власним бажанням за порушення трудової дисципліни з інших причин | 140 140 - - | 180 180 - - | 70 70 - - | +40 +40 - - | -110 -110 - - |
| 3.Кількість прийнятих працівників, чол. | 215 | 373 | 130 | +158 | -243 |
| 4. Число працівників, які працювали весь рік, чол. | 942 | 977 | 1280 | +35 | +303 |
| 5.Коеффіціент обороту з вибуття, (стр.2/стр.1) | 0,129 | 0,155 | 0,051 | - | - |
| 6. Коефіцієнт обороту з прийому, (стр.3/стр.1) | 0,199 | 0,322 | 0,096 | - | - |
| 7. Коефіцієнт постійного складу, (стр.4/стр.1) | 0,871 | 0,844 | 0,948 | - | - |
Збільшення потреби в трудових ресурсах пояснюється тим, що збільшився план випуску продукції.
Продуктивність праці - це показник, що характеризує рівень витрат живої праці на виробництво одиниці продукції. Його можна також визначати як кількість виробленої продукції на одного працівника ППП або одного робітника за одиницю часу (рік, квартал, місяць, день, годину). Цьому показнику необхідно приділяти особливу увагу, тому що саме від нього залежить рівень багатьох інших показників - обсяг виробленої продукції, рівень її собівартості, витрата фонду заробітної плати та ін
При аналізі продуктивності праці слід встановити ступінь виконання плану і динаміку зростання, причини зміни рівня продуктивності праці. Такими причинами можуть бути зміна обсягу продукції і кількості ППП, використання засобів механізації та автоматизації, наявність або усунення внутрішньозмінних і цілодобових простоїв, стан нормування праці та ін
Узагальнюючий показник продуктивності праці (виробіток на одного працюючого або одного робітника) значною пені залежить від матеріаломісткості окремих видів продукції, обсягу кооперованих поставок, структури продукції. Більш об'єктивну оцінку продуктивності праці дає показник, обчислений з чистої продукції, тобто за обсягом продукції за вирахуванням матеріальних витрат і амортизації основних фондів.
Більш високий темп зростання продуктивності праці, обчислений за обсягом продукції в оптових цінах, в порівнянні з темпом зростання продуктивності праці, обчисленого з чистої продукції, свідчить про зміну структури та асортименту продукції в звітному періоді в порівнянні з попереднім періодом і бік збільшення випуску продукції з більш високою матеріаломісткістю.
Порівняння рівня продуктивності праці звітного року з попереднім роком дозволяє дати оцінку динаміки продуктивності праці за рік. Продуктивність праці обчислюється на одного працівника ППП і на одного робітника. Наявність цих двох показників дозволяє проаналізувати зрушення структури персоналу підприємства. Більш високий темп зростання продуктивності праці одного працівника ППП в порівнянні з темпом зростання продуктивності праці одного робітника свідчить про збільшення питомої ваги робітників у загальній чисельності ППП і про зниження питомої ваги службовців. Зростання питомої ваги службовців, в т.ч. керівників і фахівців, виправданий лише в тому випадку, якщо при цьому досягається підвищення продуктивності праці всього персоналу ППП за рахунок більш високої організації виробництва, праці та управління. Наприклад, механізації і особливо автоматизації виробничого процесу тощо
Аналіз рівня оплати праці подано в таблиці 2.
Таблиця 2
Аналіз продуктивності праці
| Показники | 2004 | 2005 | 2006 | Відхилення, тис. руб. | |
| 2005р. до 2004 р. | 2006р. до 2005 р. | ||||
| 1.Виручка від реалізації продукції, тис. руб. | 400361 | 674914 | 935962 | +274553 | +261048 |
| 2.Середньорічна чисельність працівників, чол. | 1082 | 1157 | 1350 | +75 | +193 |
| 3.Среднегодова оплата праці на 1 працівника, крб. | 8650 | 9118 | 9847 | +468 | +729 |
| 4.Проізводітельность праці, тис.руб. , (Стр.1/стр.2) | 370,01 | 583,33 | 693,30 | +213,32 | +109,97 |
Повноту використання трудових ресурсів можна оцінити за кількістю відпрацьованих днів і годин одним працівником за аналізований період часу, а також за рівнем використання фонду робочого часу. Такий аналіз проводиться по кожній категорії працівників, кожному виробничому підрозділу і в цілому по підприємству (таблиця 3).
Таблиця 3
Використання трудових ресурсів підприємства
| Показники | 2004 | 2005 | 2006 | Відхилення, тис. руб. | |
| 2005р. до 2004 р. | 2006р. до 2005 р. | ||||
| 1.Среднегодовая чисельність працівників, чол. | 1082 | 1157 | 1350 | +75 | +193 |
| 2.Отработано днів 1 робітником за рік, дн. | 260 | 252 | 260 | -8 | +8 |
| 3.Отработано годин одним робітником за рік, ч. | 1705 | 1769 | 1936 | 231 | 167 |
| 4.Средняя тривалість робочого дня, ч., (стр.3/стр.2) | 6,6 | 7,02 | 7,45 | +0,42 | +0,43 |
Можна зробити висновок, що трудові ресурси в ТОВ «Янаульскоу УТТ» у 2006 році використовуються повністю (можливо за рахунок скорочення лікарняних, прогулів, додаткових відпусток з дозволу адміністрації).
2. АНАЛІЗ ФІНАНСОВО - ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
2.1. Аналіз основних техніко-економічних показники їй
Для кожного підприємства щоб вижити і розвиватися, дуже важливо управляти в потрібному напрямі всіма своїми основними економічними показниками. Для цього необхідний систематичний аналіз економічних показників у динаміці. Аналіз основних техніко-економічних показників ТОВ «Янаульським УТТ» представлений в таблиці 4.
Таблиця 4
Розрахунок основних показників діяльності підприємства
за 2004 - 2006 р.р.
| № п / п | Показники | Звітний період | 2006 р. до 2004 р.,% | ||
| 2004 | 2005 | 2006 | |||
| 1 | 2 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | Обсяг продукції, т.руб. | 400361 | 674914 | 935962 | 233,77 |
| 2 | Собівартість продукції, т.руб. | 382306 | 658048 | 906655 | 237,15 |
| 3 | Прибуток від продажу продукції, т.руб. | 18055 | 16866 | 29307 | 162,32 |
| 4 | Прибуток до оподаткування, т.руб. | 11690 | 3469 | 21656 | 185,25 |
| 5 | Чистий прибуток, т.руб. | 7516 | -107 | 14186 | 188,74 |
| 6 | Середньорічна вартість майна, т.руб. | 132605 | 294908,5 | 340602,5 | 256,85 |
| 7 | Власний капітал, т.руб. | 3583,5 | 6529 | 13034 | 363,72 |
| 8 | Середньорічна вартість основних фондів, т. руб. | 753 | 7515,5 | 28451,5 | 3778,41 |
| 9 | Матеріальні витрати, т.руб. | 229786 | 294385 | 411145 | 178,93 |
| 10 | Середньооблікова чисельність працівників, год | 283 | 543 | 594 | 209,89 |
| 11 | Середньомісячна зарплата, грн. | 4345 | 4966 | 5820 | 133,95 |
| 12 | Фонд оплати праці, т.руб. | 1230 | 2696 | 3457 | 281,05 |
| 13 | Фондовіддача (П.1 / п.8) | 531,69 | 89,80 | 32,90 | 6,19 |
| 14 | Продуктивність праці (П. 1 / 10) | 1414,7 | 1242,93 | 1575,69 | 111,38 |
| 15 | Матеріаломісткість (П.9 / п.1) | 0,57 | 0,44 | 0,44 | 77,19 |
| 16 | Рентабельність продажів (П.3 / п.1) * 100 | - | |||
| 17 | Рентабельність майна (П.4 / п.6) * 100 | 8,81 | 1,18 | 6,36 | - |
| 18 | Рентабельність власного капіталу (п.5 / п.7) * 100 | 209,74 | -1,64 | 108,84 | - |
Як видно з таблиці 4, обсяг випущеної продукції в 2006 році в порівнянні з 2004 роком виріс на 133,77% (935962/400361 * 100-100). При цьому середньооблікова чисельність персоналу в 2006 році в порівнянні з 2004 роком зросла на 109,89%, а середньомісячна зарплата на 33,95%.
У 2006 р. в порівнянні з 2004 р. матеріаломісткість товарної продукції зменшилася на 22,81%, при цьому темпи збільшення обсягу продукції, що випускається (+133,77%) були вище, ніж темпи збільшення матеріальних витрат (+78,93%).
Вартість основних засобів підприємства збільшилась на 27698,5 тис. крб., А фондовіддача скоротилася на 498,79.
Приріст обсягу випуску продукції на 133,77% обумовлений зростанням продуктивності праці на 11,38%. Випереджаюче зростання обсягу продукції в порівнянні із середньої заробітної плати (33,95%) означає зменшення питомих витрат на оплату праці на одиницю обсягу продукції і наявність відносної економії витрат по заробітній платі.
У 2006 році по підприємству спостерігається поліпшення у використанні майна. З кожної гривні коштів, вкладених в активи, підприємство одержало в 2006 році прибутку більше, ніж у 2005 році. Якщо раніше кожен вкладений у майно рубль приносив 8,81 коп. прибутку, то в 2005 році - 1,18 коп. А в 2006 році - 6,36 коп.
Рентабельність власного капіталу підвищилася за 2006 рік на 110,48 відсоткових пункту. Рентабельність продажів по чистому прибутку збільшилася. Причиною позитивних зрушень у рівні рентабельності стали темпи зростання прибутку, отриманої від результатів фінансово-господарської діяльності (прибутку до оподаткування) та чистого прибутку, у порівнянні з темпами зростання вартості майна та обсягу продажів. Збільшення рентабельності продажів може означати підвищення попиту на продукцію, поліпшенню її конкурентоспроможності.
2.2. Аналіз майнового стану підприємства
Майно підприємства призначено для виробництва і реалізації продукції, виконання робіт, надання послуг.
Освіта підприємства як юридичної особи припускає наявність фінансових ресурсів для придбання необхідного майна.
Щоб виключити появу передумов фінансової нестабільності, господарюючий суб'єкт повинен мати раціональну структуру майна і постійно оцінювати зміни, що відбуваються в його складі.
Аналіз динаміки складу і структури майна підприємства заснований на порівнянні звітних даних бухгалтерського балансу за ряд періодів. Для оцінки руху основних засобів підприємства та визначення ступеня їх зносу, вивчення складу дебіторів, руху грошових коштів та ін слід використовувати додаткові дані з форм № 3, 4, 5 бухгалтерської звітності, а також дані первинного бухгалтерського обліку, які розшифровують і деталізують окремі статті балансу.
Актив балансу дозволяє дати загальну оцінку зміни всього майна підприємства, виділити в його складі необоротні активи (I розділ активу балансу) та оборотні активи (II розділ активу балансу), вивчити динаміку структури майна.
Аналіз динаміки складу і структури майна дає можливість встановити розмір абсолютного і відносного приросту або зменшення всього майна підприємства та окремих його видів.
Для характеристики наявності, складу, структури майна і відбулися в них змін за даними річного бухгалтерського балансу складається аналітична таблиця 5.
У 2006 р. в порівнянні з 2004 р. матеріаломісткість товарної продукції зменшилася на 22,81%, при цьому темпи збільшення обсягу продукції, що випускається (+133,77%) були вище, ніж темпи збільшення матеріальних витрат (+78,93%).
Вартість основних засобів підприємства збільшилась на 27698,5 тис. крб., А фондовіддача скоротилася на 498,79.
Приріст обсягу випуску продукції на 133,77% обумовлений зростанням продуктивності праці на 11,38%. Випереджаюче зростання обсягу продукції в порівнянні із середньої заробітної плати (33,95%) означає зменшення питомих витрат на оплату праці на одиницю обсягу продукції і наявність відносної економії витрат по заробітній платі.
У 2006 році по підприємству спостерігається поліпшення у використанні майна. З кожної гривні коштів, вкладених в активи, підприємство одержало в 2006 році прибутку більше, ніж у 2005 році. Якщо раніше кожен вкладений у майно рубль приносив 8,81 коп. прибутку, то в 2005 році - 1,18 коп. А в 2006 році - 6,36 коп.
Рентабельність власного капіталу підвищилася за 2006 рік на 110,48 відсоткових пункту. Рентабельність продажів по чистому прибутку збільшилася. Причиною позитивних зрушень у рівні рентабельності стали темпи зростання прибутку, отриманої від результатів фінансово-господарської діяльності (прибутку до оподаткування) та чистого прибутку, у порівнянні з темпами зростання вартості майна та обсягу продажів. Збільшення рентабельності продажів може означати підвищення попиту на продукцію, поліпшенню її конкурентоспроможності.
2.2. Аналіз майнового стану підприємства
Майно підприємства призначено для виробництва і реалізації продукції, виконання робіт, надання послуг.
Освіта підприємства як юридичної особи припускає наявність фінансових ресурсів для придбання необхідного майна.
Щоб виключити появу передумов фінансової нестабільності, господарюючий суб'єкт повинен мати раціональну структуру майна і постійно оцінювати зміни, що відбуваються в його складі.
Аналіз динаміки складу і структури майна підприємства заснований на порівнянні звітних даних бухгалтерського балансу за ряд періодів. Для оцінки руху основних засобів підприємства та визначення ступеня їх зносу, вивчення складу дебіторів, руху грошових коштів та ін слід використовувати додаткові дані з форм № 3, 4, 5 бухгалтерської звітності, а також дані первинного бухгалтерського обліку, які розшифровують і деталізують окремі статті балансу.
Актив балансу дозволяє дати загальну оцінку зміни всього майна підприємства, виділити в його складі необоротні активи (I розділ активу балансу) та оборотні активи (II розділ активу балансу), вивчити динаміку структури майна.
Аналіз динаміки складу і структури майна дає можливість встановити розмір абсолютного і відносного приросту або зменшення всього майна підприємства та окремих його видів.
Для характеристики наявності, складу, структури майна і відбулися в них змін за даними річного бухгалтерського балансу складається аналітична таблиця 5.
Таблиця 5
Аналіз складу і структури майна підприємства
Аналіз складу і структури майна підприємства
Показник | Залишки по балансу, тис. грн. | Структура,% | ||||||||
| 2004 | 2005 | Вимкнути-е | 2006 | Вимкнути-е | 2004 | 2005 | Вимкнути-е | 2006 | Вимкнути-е | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 |
| 1. Необоротні активи, в т.ч. | ||||||||||
| 1.1. Нематеріальні активи | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 1.2. Основні засоби | 753 | 14278 | +13525 | 42625 | +28347 | 0,28 | 4,40 | +4,12 | 11,96 | +7,56 |
| Разом по розділу 1 | 753 | 15678 | +14925 | 43724 | +28046 | 0,28 | 4,83 | -4,55 | 12,26 | +7,43 |
| II. Оборотні активи, в т.ч. | ||||||||||
| 2.1. Запаси | 144960 | 176296 | +31336 | 143929 | -32367 | 54,67 | 54,30 | -0,37 | 40,37 | -13,93 |
| 2.2. Податок на додану вартість по придбаних цінностей | 32368 | 44590 | +12222 | 42150 | -2440 | 12,21 | 13,73 | +1,52 | 11,82 | -1,91 |
| 2.3. Дебіторська заборгованість (більше 12 місяців) | - | - | - | - | - | - | - | - | - | |
| 2.4. Дебіторська-заборгованість (менше 12 місяців) | 71026 | 71861 | +835 | 114604 | +42743 | 26,79 | 22,13 | -4,66 | 32,14 | +10,01 |
| 2.5. Короткострокові фінансові вкладення | 3737 | 3817 | +80 | 3059 | -759 | 1,41 | 1,19 | -0,22 | 0,86 | -0,33 |
| 2.6. Грошові кошти | 12316 | 12415 | +99 | 9082 | -3333 | 4,64 | 3,82 | -0,82 | 2,55 | -1,27 |
| 2.7. Інші оборотні активи | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Разом по розділу II | 264407 | 308979 | +44572 | 312824 | +3845 | 99,72 | 95,17 | -4,55 | 87,74 | -7,43 |
| Баланс | 265160 | 324657 | +59497 | 356548 | +31891 | 100 | 100 | - | 100 | - |
Як видно з таблиці 5, загальна вартість майна підприємства збільшилася за 2006 р. на 31891 УРАХУВАННЯМ або на 9,82% (356548/324657 * 100-100), а в 2005 р. в порівнянні з 2004 р. - на 59497 т.р., або на 22,44% (324657/265160 * 100-100) . Це відбулося за рахунок приросту вартості необоротних активів (у 2006 р. на 28046 т.р., або на 178,89% (43724/15678 * 100-100), в 2005 р. на 14925 т.р., або на 1982 , 07% (15678/753 * 100-100)) та збільшення вартості мобільного майна (у 2006 р. на 3845 т. р., або на 1,24% (312824/308979 * 100-100), в 2005 р. на 44572 т.р., або на 16,86% (308979/264407 * 100-100)).
У 2005 р. у складі необоротних активів мало місце збільшення вартості незавершеного виробництва на 1400 т. р. Основні засоби в 2005 р. збільшилися на 13525 т.р., а в 2006 р. - на 28347 УРАХУВАННЯМ Це може бути наслідком розвитку матеріально-технічної бази підприємства, або результатом переоцінки основних фондів. Зростання вартості основних засобів економічно обгрунтований, якщо сприяє збільшенню обсягу виробництва і реалізації продукції. Причому темпи зростання обсягу продажу продукції повинні випереджати зростання вартості основних фондів, що відіб'ється на підвищенні рівня фондовіддачі.
У 2005 р. вартість мобільного майна зросла на 144572 т.р., а в 2006 р. на 3845 т. р. Однак питома вага оборотних коштів у вартості активів підприємства в 2005 р. знизився на 4,55, а в 2006 р. - на 7,43 процентних пункту.У 2005 р. приріст оборотних активів обумовлений збільшенням матеріально-виробничих запасів, дебіторської заборгованості, короткострокових фінансових вкладень і грошових коштів. Найбільше збільшення оборотних коштів забезпечено збільшенням запасів матеріальних ресурсів, сума яких зросла на 31336 тис. руб.
У 2005 році сума дебіторської заборгованості, платежі по якій очікуються протягом 12 місяців після звітної дати збільшилися на 835 т. р., а в 2006 р. - на 42743 УРАХУВАННЯМ Приріст дебіторської заборгованості може бути результатом збільшення товарних позик, виданих споживачам готової продукції. Також він може бути пов'язаний з відстрочкою платежу дебіторів, викликаний появою простроченої заборгованості, для погашення якої підприємство змушене залучати додаткові грошові кошти, збільшуючи кредиторську заборгованість.
Грошові кошти в 2005 р. збільшилися на 99 т.р., а в 2006 р. знизилися на 3333 т. р., що позитивно позначається на платоспроможності підприємства. Питома вага грошових коштів також за аналізований період знижується і до кінця 2006 року склав 2,55%.
У ході аналізу показників структурної динаміки встановлено, що в 2005 р. - 4,83% і в 2006 р. - 12,26% складають необоротні активи і в 2005 р - 95,17% і в 2006 р. - 87,74% - поточні активи.
У 2006 р. у складі необоротних активів найбільшу частку займають основні засоби (11,96%); у складі оборотних активів - запаси і витрати (40,37%), дебіторська заборгованість (32,14%).
У цілому структура господарських коштів на кінець року покращилася, і що відбулися зміни можна оцінити позитивно, хоча слід звернути увагу на невисокий питома вага грошових коштів у складі оборотних активів і значне відволікання коштів у запаси та дебіторську заборгованість.
Таким чином, за звітний рік спостерігалося збільшення вартості майна підприємства. У 2005 р. темп приросту мобільних коштів (16,86%) виявився нижчим, ніж необоротних активів (1982,07%), що визначає тенденцію до прискорення оборотності найбільш ліквідних коштів підприємства. А в 2006 р. також, темп приросту мобільних коштів (1,24%) виявився нижчим, ніж необоротних активів (178,89%).
Рис. 1. Динаміка вартості необоротних і оборотних активів
за 2004-2006рр., тис.руб.
Причини збільшення чи зменшення майна підприємства встановлюють, вивчаючи зміни в складі джерел його утворення. Надходження, придбання, створення майна може здійснюватися за рахунок власних і позикових коштів, характеристика яких відображена в пасиві бухгалтерського балансу.
Джерелами власних коштів підприємства є: статутний капітал, додатковий капітал, резервний капітал, фонд соціальної сфери, цільові фінансування й надходження, нерозподілений прибуток звітного року та минулих років (III розділ пасиву балансу). У складі власних джерел засобів також відображається величина непокритого збитку звітного року або минулих років, сума якого зменшує загальну величину власного капіталу підприємства.
У процесі аналізу пасиву балансу підприємства слід вивчити зміни в його складі, структурі і дати їм оцінку, що показано в таблиці 6.
Таблиця 6
Аналіз складу і структури джерел коштів підприємства
Аналіз складу і структури джерел коштів підприємства
Показник | Залишки по балансу, тис. грн. | Структура,% | ||||||||
| 2004 | 2005 | Вимкнути-е | 2006 | Вимкнути-е | 2004 | 2005 | Вимкнути-е | 2006 | Вимкнути-е | |
| 1. Капітал і резерви | ||||||||||
| 1.1. Статутний капітал | 50 | 50 | - | 50 | - | 0,02 | 0,01 | -0,01 | 0,01 | - |
| 1.2. Додатковий капітал | 642 | - | -642 | - | - | 0,24 | - | -0,24 | - | - |
| 1.3. Резервний капітал | 5 | 10 | +5 | 15 | +5 | 0,01 | 0,01 | - | 0,01 | - |
| 1.4. Нерозподілений прибуток | 6420 | 5881 | -539 | 20062 | +14181 | 2,42 | 1,81 | -0,61 | 5,63 | +3,82 |
| Разом у розділі | 7117 | 5941 | -1176 | 20172 | +14631 | 2,69 | 1,83 | -0,86 | 5,65 | +3,82 |
| 2. Довгострокові зобов'язання | ||||||||||
| 2.1. Позики і кредити | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 2.2. Налагоджені податкові зобов'язання | - | 3406 | +3406 | 2408 | -998 | - | 1,05 | +1,05 | 0,67 | -0,38 |
| 2.3. Інші довгострокові зобов'язання | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Разом у розділі | - | 3406 | +3406 | 2408 | -998 | - | 1,05 | +1,05 | 0,67 | -0,38 |
| 3. Короткострокові зобов'язання | ||||||||||
| 3.1. Позики і кредити | - | - | - | 15600 | +15600 | - | - | - | 4,38 | +4,38 |
| 3.2. Кредиторська заборгованість | 258043 | 315310 | +57267 | 318413 | +3103 | 97,31 | 97,12 | -0,19 | 89,30 | -7,82 |
| 3.3. Заборгованість перед засновниками | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 3.4. Доходи майбутніх періодів | - | - | - | - | - | - | - | - | - | - |
Разом у розділі | 258043 | 315310 | +57267 | 334013 | +18703 | 97,31 | 97,12 | -0,19 | 93,68 | -3,44 |
Баланс | 265160 | 324657 | +59497 | 356548 | +31891 | 100 | 100 | - | 100 | - |
Як видно з таблиці 6, зростання вартості майна підприємства за 2005 р. на 59497 тис. руб. або 22,44% (32465/265160 * 100-100) і за 2006 р. на 31891 тис.руб., або на 9,82% (356548/324657 * 100-100) обумовлено збільшенням позикових коштів на 60673 тис. крб . (23,51%) і 17705 тис.руб. (5,55%) відповідно. Також в 2006 р. пасив балансу збільшився за рахунок власного капіталу збільшився на 14631 тис.руб. (264,05%), хоча в 2005 р. в порівнянні з 2004 р. він знизився на 1176 тис.руб. З цього випливає, що збільшення обсягу фінансування діяльності підприємства в 2005 р. на 1,83% і в 2006 р. на 5,65% забезпечено власним капіталом і на 97,12% і 93,68% відповідно - позиковими засобами.
Зростання власних коштів у 2006 р. стався за рахунок збільшення резервного капіталу на 5 тис.руб. (150%) і суми нерозподіленого прибутку на 14181 тис. руб. (241,13%)
Абсолютний приріст власних коштів, пов'язаний зі збільшенням обсягу виробництва продукції, позитивно характеризує фінансовий стан підприємства. Це зміцнює економічну самостійність і фінансову стійкість, отже, підвищує надійність підприємства як господарського партнера.
Частка власного капіталу в загальному обсязі фінансування збільшилась з 1,83% на кінець 2005 р. до 5,65% на кінець 2006 р., тобто на 3,82 процентних пункту. Питома вага позикового капіталу відповідно знизився з 97,12% до 93,68% до кінця 2006 року. Це пояснюється більш швидкими темпами зростання власних коштів (364,05%) в порівнянні з позиковими (105,55%). Динаміка власних і позикових коштів наведена на рис. 2.
\ S
Рис.2. Динаміка власного і позикового капіталу підприємства
за 2004-2006 р.р., тис.руб.
Позикові кошти представлені довгостроковими і короткостроковими зобов'язаннями. У 2005 р. довгострокові зобов'язання зросли на 3406 т. р., а короткострокові - на 57267 тис.руб. Головним і єдиним джерелом зовнішнього фінансування в 2005 р. є кредиторська заборгованість, абсолютна сума якої зросла на 57267 тис. руб. (22,19%). Її питома вага в загальній сумі капіталу склав 97,12%, а в сумі позикових джерел - 100%. У 2006 р. кредиторська заборгованість збільшилася на 3103 тис.руб., І до кінця 2006 року становила 318413 тис.руб. Найбільший приріст у 2006 р. спостерігається по короткострокових кредитах і позиках - на 15600 тис.руб. або на 100%. Частка їх у загальному обсязі позикових коштів склала 4,67%.
2.3. Оцінка ліквідності, платоспроможності та фінансової Зростання власних коштів у 2006 р. стався за рахунок збільшення резервного капіталу на 5 тис.руб. (150%) і суми нерозподіленого прибутку на 14181 тис. руб. (241,13%)
Абсолютний приріст власних коштів, пов'язаний зі збільшенням обсягу виробництва продукції, позитивно характеризує фінансовий стан підприємства. Це зміцнює економічну самостійність і фінансову стійкість, отже, підвищує надійність підприємства як господарського партнера.
Частка власного капіталу в загальному обсязі фінансування збільшилась з 1,83% на кінець 2005 р. до 5,65% на кінець 2006 р., тобто на 3,82 процентних пункту. Питома вага позикового капіталу відповідно знизився з 97,12% до 93,68% до кінця 2006 року. Це пояснюється більш швидкими темпами зростання власних коштів (364,05%) в порівнянні з позиковими (105,55%). Динаміка власних і позикових коштів наведена на рис. 2.
Рис.2. Динаміка власного і позикового капіталу підприємства
за 2004-2006 р.р., тис.руб.
Позикові кошти представлені довгостроковими і короткостроковими зобов'язаннями. У 2005 р. довгострокові зобов'язання зросли на 3406 т. р., а короткострокові - на 57267 тис.руб. Головним і єдиним джерелом зовнішнього фінансування в 2005 р. є кредиторська заборгованість, абсолютна сума якої зросла на 57267 тис. руб. (22,19%). Її питома вага в загальній сумі капіталу склав 97,12%, а в сумі позикових джерел - 100%. У 2006 р. кредиторська заборгованість збільшилася на 3103 тис.руб., І до кінця 2006 року становила 318413 тис.руб. Найбільший приріст у 2006 р. спостерігається по короткострокових кредитах і позиках - на 15600 тис.руб. або на 100%. Частка їх у загальному обсязі позикових коштів склала 4,67%.
стійкості підприємства
Завдання аналізу ліквідності балансу виникає в зв'язку з необхідністю давати оцінку кредитоспроможності організації, тобто її здатності вчасно і повністю розраховуватися за всіма своїми зобов'язаннями.
Ліквідність балансу визначається як ступінь покриття зобов'язань організації її активами, термін перетворення яких в гроші відповідає терміну погашення зобов'язань. Від ліквідності балансу слід відрізняти ліквідність активів, яка визначається як величина, зворотна часу, необхідному для перетворення їх в грошові кошти. Чим менше час, який буде потрібно, щоб цей вид активів перетворився в гроші, тим вище їх ліквідність.
Аналіз ліквідності балансу полягає в порівнянні коштів по активу, згрупованих за ступенем їх ліквідності і розташованих у порядку убування ліквідності, із зобов'язаннями по пасиву, згрупованими за термінами їх погашення і розташованими у порядку зростання термінів.
У залежності від ступеня ліквідності, тобто швидкості перетворення в грошові кошти, активи підприємства поділяються на такі групи.
А1. Найбільш ліквідні активи - до них відносяться всі статті грошових коштів підприємства та короткострокові фінансові вкладення (цінні папери). Дана група розраховується наступним чином:
А1 = ряд 250 + стор 260,
А1 2004р. = 3737 +112316 = 16053 тис.р.
А1 2005р. = 3817 +12415 = 16232 тис.р.
А1 2006р. = 3059 +9082 = 12141 тис.р.
А2. Швидко реалізовані активи - дебіторська заборгованість, платежі по якій очікуються протягом 12 місяців після звітної дати.
А2 = ряд 240,
А2 2004р = 71026 тис.р.
А2 2005р = 71861 тис.р.
А2 2006р = 114604 тис.р.
А3. Повільно реалізовані активи - статті розділу II активу балансу. включають запаси, податок на додану вартість, дебіторську заборгованість (платежі по якій очікуються більш, ніж через 12 місяців після звітної дати) та інші оборотні активи.
А3 = ряд 210 + стор 220 + стор 230 + стор 270,
А3 2004р = 144960 +32368 +0 +0 = 177328 тис.р.
А3 2005р = 176296 +44590 +0 +0 = 220886 тис.р.
А3 2006р = 143929 +42150 +0 +0 = 186079 тис.р.
А4. Важкореалізовані активи - статті розділу I активу балансу - необоротні активи.
А4 = ряд 190,
А4 2004р = 753 тис.р.
А4 2005р = 15678 тис.р.
А4 2006р = 43724 тис.р.
Пасиви балансу групуються за ступенем терміновості їх оплати.
П1. Найбільш термінові зобов'язання - до них відноситься кредиторська заборгованість.
П1 = ряд 620,
П1 2004р = 258043 тис.р.
П1 2005р = 315310 тис.р.
П1 2006р = 318413 тис.р.
П2. Короткострокові пасиви - це короткострокові позикові кошти та інші короткострокові пасиви.
П2 = ряд 610,
П2 2004р = 0 тис.р.
П2 2005р = 0 тис.р.
П2 2006р = 15600 тис.р.
П3. Довгострокові пасиви - це статті балансу, відносяться до V та VI розділів, тобто довгострокові кредити і позикові кошти, а також доходи майбутніх періодів, фонди споживання, резерви майбутніх витрат і платежів.
П3 = ряд 590 + стор 630 + р. 640 + стор 650 + стор 660,
П3 2004р = 0 +0 +0 +0 +0 = 0 тис.р.
П3 2005р = 3046 +0 +0 +0 +0 = 3406 тис.р.
П3 2006р = 2408 +0 +0 +0 +0 = 2408 тис.р.
П4. Постійні пасиви або стійкі - це статті IV розділу балансу «Капітал і резерви». Якщо в організації є збитки, то вони віднімаються.
П4 = ряд 490,
П4 2004р = 7117 тис.руб.
П4 2005р = 5941 тис.руб.
П4 2006р = 20127 тис.руб.
Для визначення ліквідності балансу слід зіставити підсумки наведених груп по активу і пасиву.
Баланс вважається абсолютно ліквідним, якщо мають місце такі співвідношення:
А1 ³ П1; А2 ³ П2; А3 ³ П3; А4 £ П4,
Якщо виконуються перші три нерівності в цій системі, то це тягне виконання і четвертого нерівності, тому важливо зіставити підсумки перших трьох груп по активу і пасиву. Виконання четвертого нерівності свідчить про дотримання одного з оборотних коштів. У випадку, коли одна або кілька нерівностей системи мають протилежний знак від зафіксованого в оптимальному варіанті, ліквідність балансу більшою або меншою мірою відрізняється від абсолютної. При цьому нестачу коштів по одній групі активів компенсується їх надлишком по іншій групі у вартісній оцінці, у реальній же ситуації менш ліквідні активи не можуть замістити більш ліквідні.
Аналіз ліквідності балансу оформимо у вигляді таблиці 7.
Таблиця 7
Аналіз ліквідності балансу
| Ак-тив | 2004 | 2005 | 2006 | Пас-сів | 2004 | 2005 | 2006 | Платіжний надлишок або недолік | ||
| 2004 | 2005 | 2006 | ||||||||
| А1 | 16053 | 16232 | 12141 | П1 | 258043 | 315310 | 318413 | -241990 | -299078 | -306272 |
| А2 | 71026 | 71861 | 114604 | П2 | 0 | 0 | 15600 | +71026 | +71861 | +99004 |
| А3 | 177328 | 22086 | 186079 | П3 | 0 | 3406 | 3408 | +177328 | +217480 | +183671 |
| А4 | 753 | 15678 | 43724 | П4 | 7117 | 5941 | 20127 | -6364 | +9737 | +23597 |
Таблиця 8
Порівняльний аналіз ліквідності
| Показники | 2004р. | 2005р. | 2006р. |
| А1 ~ П1 | 16053 £ 258043 | 16232 £ 315310 | 12141 £ 318413 |
| А2 ~ П2 | 71026 ³ 0 | 71861 ³ 0 | 114604 ³ 15600 |
| А3 ~ П3 | 177328 ³ 0 | 220886 ³ 3406 | 186079 ³ 2408 |
| А4 ~ П4 | 753 £ 7117 | 15678 ³ 5941 | 43724 ³ 20127 |
Підвищення суми бистрореалізуемих активів над короткостроковими зобов'язаннями вказує на те, що короткострокові пасиви як у 2004 р. і 2005 р., так і в 2006 р. можуть бути погашені коштами в розрахунках. Очікувані надходження від дебіторів у 2004 - 2006 рр.. більше короткострокових кредитів банків та позикових коштів на 71026 тис.руб, 71861 тис.руб. і 99004 тис.руб. відповідно. Виконання зобов'язань перед кредиторами повністю залежить від своєчасного проведення розрахунків з дебіторами.
Нестача коштів по першій групі активів показує, що в аналізованому періоді підприємство не мало поточною ліквідністю і платоспроможністю.
Повільно реалізовані активи (запаси і витрати) перевищували довгострокові пасиви. Виконання третього нерівності говорить про те, що підприємство має перспективну ліквідність.
Четверте нерівність за 2004 - 2006 рр.. не дотримується, значить підприємство не володіє власними оборотними засобами.
Проведений за викладеною схемою аналіз ліквідності балансу є наближеним. Більш детальним є аналіз платоспроможності за допомогою фінансових коефіцієнтів.
Виходячи з даних балансу коефіцієнти, що характеризують платоспроможність, мають значення, наведені в таблиці 9.
Таблиця 9
Оцінка відносних показників ліквідності
| Найменування показника | 2004р. | 2005р. | 2006р. |
| 1.Коеффіціент абсолютної ліквідності | 12316 +3737 Кал = ---------- = 0,062 258043 | 12415 +3817 Кал = -------- = 0,051 315310 | 9082 +3059 Кал = --------- = 0,036 334013 |
| 2. Коефіцієнт поточної ліквідності | 12316 +373 + +71026 КТЛ = -----------= 0,337 25804 | 12415 +3817 + +71861 КТЛ = ---------- = 0,279 315310 | 9082 +3059 + +114604 КТЛ = --------- = 0,379 334013 |
| 3. Коефіцієнт ліквідності при мобілізації коштів | 144960 Клмс = --------- = 0,562 25804 | 176296 Клмс = --------- = 0,559 315310 | 143929 Клмс = ------- = 0,431 334013 |
| 4. Коефіцієнт загальної ліквідності | 12316 +373 + +71026 +144960 КТЛ = -----------= 0,899 25804 | 12415 +3817 + +71861 +176296 КТЛ = ---------- = 0,838 315310 | 9082 +3059 + +114604 +143929 Кількість = --------- = 0,810 334013 |
| 5. Частка оборотних коштів в активах | 264407 Дос = ---------- = 0,997 265160 | 308979 Дос = ---------- = 0,952 324657 | 312824 Дос = --------- = 0,877 356548 |
| 6. Коефіцієнт забезпеченості власними коштами | 7117 - -753 Косс = --------- = 0,024 264407 | 5941 - -15678 Досс = --------- = -0,032 308979 | 20127 - -43724 Досс = ------- = -0,075 312824 |
Коефіцієнт поточної ліквідності дозволяє встановити, у якій кратності поточні активи покривають короткострокові зобов'язання. Це головний показник платоспроможності. Нормальним значення цього показника вважається від 1 до 2. За анализируемому підприємству коефіцієнт поточної ліквідності в період з 2004р. по 2005 р. знижується, а в 2006 р. знову підвищується, але не досяг оптимального значення, становить 0,379.
Крім того, для оцінки платоспроможності поряд з коефіцієнтом поточної ліквідності наводиться ще один показник - коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами. Як видно з таблиці, спостерігається зниження даного показника. За даними розрахунками обидва коефіцієнта (тобто коефіцієнт поточної ліквідності і коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами) нижче нормативного рівня, тобто підприємство визнається неплатоспроможним, а структура його балансу - незадовільною.
Визначимо рівень фінансової незалежності ТОВ «Арланское УТТ» на основі показників бухгалтерської звітності за 2004-2006 рр.. На практиці можна застосовувати різні методики аналізу фінансової стійкості.
У господарській практиці підприємство використовує три види джерел фінансування: власні оборотні кошти; власні і довгострокові позикові джерела; загальна величина основних джерел фінансування.
Узагальнюючим показником фінансової стійкості є надлишок чи недолік джерел коштів для формування запасів і витрат який визначається у вигляді різниці величини джерел засобів і величини запасів і витрат.
Загальна величина запасів і витрат дорівнює сумі рядків 210 і 220 активу балансу:
ЗЗ = стор.210 (ф.1) + стр.220 (ф.1),
33 2004р. = 144960 +32368 = 177328 тис.р.
33 2005р. = 176296 +44590 = 220886 тис.р.
33 2006р. = 143929 +42150 = 186079 тис.р.
Для характеристики джерел формування запасів і витрат використовується декілька показників, які відображають різні види джерел.
1. Наявність власних оборотних коштів:
ВОК = стр.490-стр.190,
СОС 2004р. = 7117-753 = 6364 тис.р.
СОС 2005р. = 5941-15678 =- 9737 тис.р.
СОС 2006р. = 20127-43724 =- 23597 тис.руб.
2. Наявність власних і довгострокових позикових джерел формування запасів і витрат чи функціонуючий капітал (КФ):
ПК = (стр.490 + стр.590)-стр.190,
ПК 2004р. = (7117 +0) -753 = 6364 Тис.р
ПК 2005р. = (5941 +3406) -15678 =- 6331 тис.р.
ПК 2006р. = (20127 +2408) -43724 =- 21189 тис.руб.
3. Загальна величина основних джерел формування запасів і витрат (Власні та довгострокові позикові джерела + Короткострокові кредити та позики - Необоротні активи):
ВІ = (стр.490 + стр.590 + стр.610) - стор.190,
ВІ 2004р. = (7117 +0 +0) -753 = 6364 Тис.р
ВІ 2005р. = (5941 +3406 +0) -15678 =- 6331 тис.р.
ВІ 2006р. = (20127 +2408 +15600) -43724 =- 5589 тис.руб.
Трьом показникам наявності джерел формування запасів і витрат відповідають три показники забезпеченості запасів я витрат джерелами формування:
1. Надлишок (+) або нестача (-) власних оборотних коштів:
± Ф з = СОС-ЗЗ,
± Ф з 2004р. = 6364-177328 =- 170964 тис.р.
± Ф з 2005р. = -9737-220886 =- 230623 тис.р.
± Ф з 2006р. = -23597-186079 =- 209676 тис.р.
2. Надлишок (+) або нестача (-) власних і довгострокових позикових джерел формування запасів і витрат:
± Ф т = ПК-33
± Ф т 2004р. = 6364-177328 =- 170964 тис.р.
± Ф т 2005р. = -6331-220886 =- 227217 тис.р.
± Ф т 2006р. = -21189-186079 =- 207268 тис.р.
3. Надлишок (+) або нестача (-) загальної величини основних джерел для формування запасів і витрат:
± Ф ° = ВІ-33,
± Ф ° 2004р. = 6805-3825 = 2980 тис.р.
± Ф ° 2005р. = -6331-220886 =- 227217 тис.р.
± Ф ° 2006р. = -5589-186079 =- 191668 тис.р.
Цей показник ще називають «фінансово-експлуатаційні потреби» (ФЕП).
1, якщо Ф> 0
S (Ф) = 0, якщо Ф <0,
Таблиця 10
Зведена таблиця показників за типами фінансових ситуацій
| Показники | 2004 | 2005 | 2006 |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Загальна величина запасів і витрат (ЗЗ) | 177328 | 220886 | 186079 |
| 2. Наявність власних оборотних коштів (ВОК) | 6364 | -9737 | -23597 |
| 3. Функціонуючий капітал (КФ) | 6364 | -6331 | -21189 |
| 4. Загальна величина джерел (ВІ) | 6364 | -6331 | -5589 |
| 5. Ф з = СОС - ЗЗ | -170964 | -230623 | -209676 |
| 6. Ф т = ПК - ЗЗ | -170964 | -227217 | -207268 |
| 7. Ф о = ВІ - ЗЗ | -170964 | -227217 | -191668 |
| 8. Трикомпонентний показник типу фінансової ситуації S = [S (± Ф с), S (± Ф т), S (± Ф о)] | (0,0,0) | (0,0,0) | (0,0,0) |
| 9. Тип фінансового стану | кризовий | кризовий | кризовий |
2.4. Аналіз фінансових результатів і рентабельності підприємства
Різні сторони виробничої, збутової, постачальницької і фінансової діяльності підприємства одержують закінчену грошову оцінку в системі показників фінансових результатів. Узагальнено найбільш важливі показники фінансових результатів діяльності підприємства представлені у формі № 2 «Звіт про фінансові результати та їх використання».
Для проведення вертикального і горизонтального аналізу розрахуємо таблицю 11, використовуючи дані звітності підприємства з форми № 2.
Таблиця 11
Аналіз динаміки фінансових результатів діяльності підприємства, тис. грн.
| Показники | 2004 | 2005 | 2006 | Зміна (+,-) | |||
| 2005 до 2004 | 2006 до 2005 | ||||||
| Абс., УРАХУВАННЯМ | Від., % | Абс., УРАХУВАННЯМ | Від., % | ||||
| 1. Прибуток (збиток) від продажу продукції | 18055 | 16866 | 29307 | -1189 | 93,41 | +12441 | 173,76 |
| 2. Відсотки до отримання | - | 181 | 69 | +181 | 100 | -112 | 38,12 |
| 3. Відсотки до сплати | - | - | - | - | - | - | - |
| 4. Доходи від участі в інших організаціях | - | - | - | - | - | - | - |
| 5. Інші операційні доходи | 2233 | 15515 | 16979 | +13282 | 694,81 | +1464 | 109,44 |
| 6. Інші операційні витрати | 2880 | 18215 | 15834 | +15335 | 632,46 | -2381 | 86,93 |
| 7. Позареалізаційні доходи | - | 715 | 329 | +715 | 100 | -386 | 46,01 |
| 8. Позареалізаційні витрати | 5718 | 11593 | 9194 | +5875 | 202,75 | -2399 | 79,31 |
| 9. Прибуток (збиток) до оподаткування | 11690 | 3469 | 21656 | -8221 | 29,67 | +18187 | 624,27 |
| 10. Податок на прибуток та інші аналогічні обов'язкові платежі | 4174 | 3576 | 7470 | -598 | 85,67 | +3894 | 203,21 |
| 11. Чистий прибуток (не-розподілений прибуток (збиток) звітного періоду) | 7516 | -107 | 14186 | -7623 | -1,42 | +14293 | -132,58 |
У динаміці фінансових результатів можна відзначити наступні позитивні зміни.
Приріст загальної суми прибутку в 2006 р. обумовлений збільшенням прибутку від продажу продукції на 12441 тис. крб., Або на 73,76%, збільшенням інших операційних доходів на 1464 тис.руб., Зниженням інших операційних витрат - на 238 т. р. і позареалізаційними витратами - на 2397 т. р.
У 2005 р. позитивним явищем було збільшення суми відсотків до отримання на 181 т.р., інших операційних доходів на 13282 т.р., позареалізаційних доходів - 715 т.р., а також зниженням податку на прибуток - 598 УРАХУВАННЯМ
Разом з тим динаміка фінансових результатів включає і негативні зміни. У 2005 році в порівнянні з 2004 роком відбулося збільшення інших операційних витрат на 15335 тис. крб., Або на 532,46%, позареалізаційних витрат на 5875 тис. крб., Або на 102,75%. Також відбулося зниженням оподатковуваного прибутку на 8221 т. р. і відповідно знизилася чистий прибуток на 7623 т. р.
Для оцінки ефективності використання ресурсів, спожитих у процесі виробництва, застосовуються показники рентабельності.
Показники рентабельності характеризують відносну прибутковість чи прибутковість різних напрямків діяльності підприємства. Вони більш повно, ніж прибуток, відображають остаточні результати господарювання, тому що їх величина показує співвідношення ефекту з наявними або використаними ресурсами. Показники вимірюються у відносних величинах (відсотках, коефіцієнтах).
Аналіз показників рентабельності проводиться на основі даних бухгалтерської звітності (форми № 1, 2) за допомогою аналітичної таблиці 12.
Таблиця 12
Динаміка коефіцієнтів рентабельності
| Показники | 2004 | 2005 | 2006 | Відхилення | |
| 2005 до 2004 | 2006 до 2005 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Вихідні дані, тис. грн. | |||||
| 1. Виручка від продажу продукції | 400361 | 674914 | 935962 | +274553 | +261048 |
| 2. Повна собівар-тість реалізований-ної продукції | 382306 | 658048 | 906655 | +275742 | +248607 |
| 3. Прибуток від продажу продукції | 18055 | 16866 | 29307 | -1189 | +12441 |
| 4. Прибуток до оподаткування | 11690 | 3469 | 21656 | -8221 | +18187 |
| 5. Чистий прибуток | 7516 | -107 | 14186 | -7623 | +14293 |
| Коефіцієнти рентабельності | |||||
| 6. Рентабельність витрат,% | 4,72 (18055 / 382306 * 100) | 2,56 (16866 / 658648 * 100) | 3,23 (29307 / 906655 * 100) | -2,16 | +0,67 |
| 7. Рентабельність продажів по оподатковуваного прибутку,% | 2,92 (11690 / 400361 * 100) | 0,51 (3469 / 674914 * 100) | 2,31 (21656 / 935962 * 100) | -2,41 | 1,8 |
| 8. Рентабельність продажів по прибутку від продажу,% | 4,51 (18055 / 400361 * 100) | 2,50 (16866 / 674914 * 100) | 3,13 (29307 / 935962 * 100) | -2,01 | +0,63 |
| 9. Рентабельність продажів по чистому прибутку,% | 1,88 (7516 / 400361 * 100) | -0,02 (-107/674914 * 100) | 1,51 (14186 / 935962 * 100) | -1,19 | +1,53 |
| 10. Рентабельність майна,% | 8,81 (11690 / 132605 * 100) | 1,18 (3469 / 294908,5 * 100) | 6,36 (21656 / 340602,5 * 100) | -7,63 | +5,18 |
| 11. Рентабельність власного капіталу,% | 209,74 (7516 / 3583,5 * 100) | -1,64 (-107 / 6529 * 100) | 108,84 (14186 / 13034 * 100) | -211,38 | +110,48 |
У 2006 році по підприємству спостерігається поліпшення у використанні майна. З кожної гривні коштів, вкладених в активи, підприємство одержало в 2006 році прибутку більше, ніж у 2005 році. Якщо раніше кожен вкладений у майно рубль приносив 8,81 коп. прибутку, то в 2005 році - 1,18 коп. А в 2006 році - 6,36 коп.
Рентабельність власного капіталу підвищилася за 2006 рік на 110,48 відсоткових пункту. Рентабельність продажів по чистому прибутку збільшилася. Причиною позитивних зрушень у рівні рентабельності стали темпи зростання прибутку, отриманої від результатів фінансово-господарської діяльності (прибутку до оподаткування) та чистого прибутку, у порівнянні з темпами зростання вартості майна та обсягу продажів. Збільшення рентабельності продажів може означати підвищення попиту на продукцію, поліпшенню її конкурентоспроможності.
Одночасно відбулося підвищення рівня рентабельності витрат та рентабельності продажів, обчисленої з прибутку від продажу. Це обумовлено найменшими темпами приросту витрат - 37,79% (248607/658048 • 100%) у порівнянні з темпами приросту прибутку від продажу продукції - 73,76% (12441/16866 • 100%).
Коефіцієнт рентабельності продажів, обчислений за оподатковуваного прибутку (2,31%) нижче рівня рентабельності продажів, обчисленої з прибутку від продажу (3,13%). Різниця між ними пояснюється впливом негативного сальдо від операційної та позареалізаційної діяльності. Значення коефіцієнта продажів, обчисленого по чистому прибутку, нижче попередніх показників, оскільки відбивається «тиск податкового преса» на доходи підприємства.
3. АНАЛІЗ ТА ОСНОВНІ НАПРЯМКИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МАТЕРІАЛЬНОГО СТИМУЛЮВАННЯ
3.1. Теоретичні аспекти мотивації та стимулювання персоналу
Соціальне партнерство
Основною особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Ситуація яка склалася в даний час у нашій країні несе як великі можливості, так і великі загрози для кожної особистості в плані стійкості її існування. Тобто зараз існує вкрай високий ступінь невизначеності у житті кожної людини. Отже, необхідно розробити новий підхід до управління персоналом. Цей підхід полягає в наступному:
1) створення філософії управління персоналом.
2) створення скоєних служб управління персоналом.
3) застосування нових технологій в управлінні персоналом.
4) створення і вироблення спільних цінностей, соціальних норм, установки поведінки, яка регламентує поведінку окремої особистості.
Філософія управління персоналом - це формування поведінки окремих працівників по відношенню до цілей розвитку підприємства. У таких умовах мотивація трудової діяльності співробітників фірми набуває особливо важливе значення. Для того, щоб людина виконував доручену йому роботу сумлінно і якісно, він повинен бути в цьому зацікавлений або, інакше кажучи, мотивований.
В управлінні персоналом мотивація розглядається як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. У зв'язку з цим як синонімічні терміну мотивація використовуються також терміни стимулювання і мотивування. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом.
Уявлення про можливості мотивації праці працівників зазнали великі зміни в практиці управління. Довгий час вважалося, що єдиним і достатнім стимулом для спонукання працівника до ефективної праці є матеріальна винагорода. Тейлор, засновник школи наукового менеджменту, розробив свою систему організації праці працівників, переконливо доводить зв'язок між продуктивністю праці та її оплатою. Однак експерименти Мейо в Хоторне виявили значний вплив на продуктивність праці інших факторів - психологічних. З часом з'явилися різні психологічні теорії мотивації, що намагаються з різних позицій розглянути визначальні чинники і структуру мотиваційного процесу. У результаті так звана політика «батога і пряника» змінилася виробленням більш складних систем стимулювання мотивації працівників до праці, що базуються на результатах її теоретичного вивчення.
В основі сучасних теоретичних підходів до мотивації лежать уявлення, сформульовані психологічною наукою, що досліджує причини і механізми цілеспрямованої поведінки людини. З цих позицій мотивація визначається як рушійна сила людської поведінки, в основі якої знаходиться взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей людини.
Загальну характеристику процесу мотивації можна представити, якщо визначити використовувані для його пояснення поняття: потреби, мотиви, цілі.
Потреби - це стан людини, зазнає нужди в об'єкті, необхідному для його існування. Потреби є джерелом активності людини, причиною його цілеспрямованих дій.
Мотиви - це спонукання людини до дії, спрямовані на результат (мета).
Цілі - це бажаний об'єкт або його стан, до володіння яких прагне людина.
Загальна схема мотиваційного процесу, що відображає його циклічність і многоступенчатость, а також взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей, представлена на рис. 3.
Потреби |
Мотиви |
Поведінка |
Цілі |
Результат задоволення |
Рис. 3. Схема протікання мотиваційного процесу
Представлена схема є досить умовною і дає лише загальне уявлення про взаємозв'язки потреб і мотивів. Реальний же мотиваційний процес може бути значно більш складним. Мотиви, які рухають людиною, надзвичайно складні, схильні до частих змін і формуються під впливом цілого комплексу зовнішніх і внутрішніх факторів - здібностей, освіти, соціального стану, матеріального добробуту, суспільної думки тощо Тому прогнозування поведінки членів колективу у відповідь на різні системи мотивації дуже важко.
Мотивація як функція управління реалізується через систему стимулів, тобто будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні або негативні наслідки з точки зору задоволення його потреб або досягнення його цілей. Вивчення колективу може дозволити керівнику створити мотиваційну структуру, за допомогою якої він здійснить виховання колективу в потрібному напрямку.
В даний час організація ефективної системи стимулювання персоналу є однією з найбільш складних практичних проблем менеджменту. Типовими проблемами в організаціях, пов'язаними з низькою мотивацією персоналу є: висока плинність кадрів, висока конфліктність, низький рівень виконавської дисципліни, неякісний працю (шлюб), нераціональність мотивів поведінки виконавців, слабкий зв'язок результатів праці виконавців та заохочення, халатне ставлення до праці, відсутність умов для самореалізації потенціалів співробітників, проблеми "суспільної співпраці" в діяльності фірми, низька ефективність впливу керівників на підлеглих, низький рівень міжособистісних комунікацій, збої у виробничому процесі, проблеми при створенні злагодженої команди, слабка перспектива кар'єрного росту, що відбивається на робочому тонусі співробітників і т. д.
Побудова ефективної системи мотивації потребує вивчення теоретичних основ мотивації і вживаних в даний час систем стимулювання.
Методи стимулювання персоналу можуть бути найрізноманітнішими і залежать від опрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства.
Класифікація методів мотивації може бути здійснена на організаційно розпорядницькі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні є однією з найбільш широко поширених. Дана класифікація заснована, на мотиваційній орієнтації методів управління. Залежно від орієнтації на вплив на ті чи інші потреби методи управління поділяються на:
· Економічні методи керування, обумовлені економічними стимулами. Вони припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, і здійснення після їх виконання економічного винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов'язане з формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, тобто з раціональною системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість і якість праці та застосування санкцій за невідповідну його кількість і недостатню якість.
· Організаційно-адміністративні методи, засновані на директивних вказівках. Ці методи базуються на владній мотивації, заснованої на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою і т.п., і спирається на можливість примусу. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, розпорядництво, контроль. В управлінні владна мотивація відіграє дуже істотну роль: вона припускає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на державному рівні, але і чітке визначення прав і обов'язків керівників і підлеглих, при яких виконання розпорядження керівництва обов'язково для підлеглих. Владна мотивація створює необхідні умови для організації та взаємодії, а самі організаційно-розпорядчі методи покликані забезпечити ефективну діяльність управління будь-якого рівня на основі його наукової організації.
· Соціально-психологічні методи, застосовувані з метою підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні й інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. Дана група методів включає в себе різноманітний арсенал способів і прийомів, розроблених соціологією, психологією та іншими науками, що вивчають людини. До числа цих методів відносяться анкетування, тестування, опитування, інтерв'ю і т.п. "Застосування соціально-психологічних методів у менеджменті в торгівлі розглядається у двох аспектах: у традиційному аспекті їх застосування при керівництві персоналом і з точки зору управління поведінкою покупця (при виборі соціальної мішені торговельною фірмою, у рекламній діяльності тощо)".
У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Для ефективного управління мотивацією необхідно використовувати в управлінні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації
Відзначається рядом авторів, зростання ролі економічних методів управління в Росії пов'язаний, перш за все, з формуванням і вдосконаленням ринкової економічної системи. В умовах ринку економічні методи управління неминуче отримають подальший розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного працівника й колектив у такі економічні умови, при яких з'явитися можливість найбільш повно поєднувати особисті інтереси з робочими цілями. Однак, акцентування уваги на економічних методів стимулювання, найчастіше приводить до зниження уваги до соціально-психологічних аспектів мотивації, що визначає внутрішню мотивацію персоналу.
Наведена схема класифікації методів стимулювання є класичною. У сучасному менеджменті застосовуються й інші угруповання методів стимулювання. Укрупнено всі методи стимулювання можна так само згрупувати в наступні чотири види:
1. Економічні стимули всіх типів (зарплата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити і т.п.).
Успішність їхнього впливу визначається тим, наскільки колектив розуміє принципи системи, визнає їх справедливими, якою мірою дотримується невідворотність заохочення (покарання) і результатів роботи, їх тісний зв'язок у часі.
2. Управління по цілях. Ця система широко використовується в США і передбачає встановлення для особистості або групи ланцюга цілей, які сприяють вирішенню головного завдання організації (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу тощо). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати або іншу форму заохочення.
3. Збагачення праці - ця система більшою мірою відноситься до неекономічних методів й означає надання людям більш змістовної, перспективної роботи, значної самостійності у визначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цього додається і зростання оплати праці, не кажучи вже про соціальний статус.
4. Система участі в даний час існує в різноманітних формах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень з найважливіших проблем виробництва і управління (Японія) до співучасті у власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах (США, Англія).
Соціальне партнерство реалізується через систему укладаються угод і договорів. У Росії діє практика щорічного укладання генеральних угод на федеральному рівні з принципових соціально-трудових питань між урядом, представниками профспілок і роботодавців. На галузевому рівні укладаються тристоронні тарифні угоди, а на рівні підприємств, установ і організацій колективні договори.
Колективний договір, будучи підписаною сторонами соціально-трудових відносин, має нормативно примусовими якостями. Одним з головних напрямків колективного договору є створення і розвиток мотиваційного механізму в ув'язці з результатами виробництва та одночасну захист прав працівників у частині своєчасного отримання заробітної плати у повній відповідності з витратами і результатами праці.
У ТОВ «Янаульським УТТ» постійно полягають колективні договори. На підприємстві 19 жовтня 2005 укладено колективний договір на 3 роки (2005-2008 рр.).. У договір включені наступні розділи загальні положення кадри і трудова дисципліна, соціальні гарантії та зайнятість, оплата праці - поліпшення умов і охорони праці, охорона здоров'я, житло, прикінцеві положення.
У колективному договорі ТОВ «Янаульським УТТ» передбачено всім працівникам чесно і сумлінно працюють у міру зростання вартості життя виробляти підвищення заробітної плати в межах наявних коштів на оплату праці. Підвищення заробітної плати проводити не окремим працівникам або підрозділам, а всім працюючим. При нестачі коштів на підприємстві зарплату передбачено виплачувати в межах їх фактичної наявності, але зарплата за місяць не повинна бути нижче мінімально встановленої Урядом. Виплату заробітної плати робітникам і службовцям намічено проводити дев'ятого числа щомісяця.
У колективному договорі підприємства визначено, що при колективній оплаті праці приробіток (зарплата відсутніх і переробка норм), різні доплати (крім індивідуальних) і премію розподіляти між членами колективу за коефіцієнтом якості праці (ККТ) або трудовому внеску (за рішенням ради бригади).
Принциповою особливістю мотиваційної системи є, поряд зі створенням механізму автоматичного зв'язку заохочення працівників за сумлінну та ініціативну працю з прямою матеріальною відповідальністю. У цих цілях ТОВ «Янаульським УТТ» до працівників допустили прогул без поважної причини, що з'явилися на роботі або території підприємства у нетверезому стані, наркотичному або токсичному стані, застосовуються різні заходи стягнення, в тому числі:
· Позбавлення премій за підсумками трудових змагань і всіх видів премій і заохочень за період, в якому вчинено проступок;
· Премія та приробіток не нараховуються, оскільки коефіцієнт якості праці у працівника, який допустив прогул, дорівнює нулю, а тарифна заробітна плата нараховується за фактично відпрацьований час;
· При несвоєчасній здачі документів про причини неявки на роботу (у перший день при виході), що може спричинити неправильне нарахування заробітної плати, знижувати працівникові коефіцієнт якості праці до 0,51.
На ТОВ «Янаульським УТТ» в колективний договір записаний порядок і схема розподілу робочих, керівників, фахівців і службовців по групах розрахунку балів, що діють годинні тарифні ставки (оклади) робітників, загальне положення з преміювання працівників підприємства і окремо про преміювання за виконання особливо важливих робіт .
У колективний договір включено положення про раціоналізаторські пропозиції, в якому визначено, що мінімальна винагорода за раціоналізаторську діяльність встановити не менше 25% від мінімальної заробітної плати і максимальним розміром не обмежуються.
Розмір винагороди за використання раціоналізаторської пропозиції, що створює економію, визначається у розмірі до 25% від економії, отриманої в одному з перших 3-х років використання пропозиції щодо вибору автора (таблиця 13).
Таблиця 13
Система винагороди працівників ТОВ «Янаульським УТТ» за використання раціоналізаторської пропозиції
| Економічний ефект (руб.) | Винагорода від МЗП |
| до 500 | 25% |
| 1000 | 18% |
| 2000 | 15% |
| 3000 | 12% |
| 5000 | 10% |
| понад | 5% |
Працівники підприємства отримують різні соціальні пільги:
· Надається матеріальна допомога працівникам підприємства на лікування при тяжких формах захворювань;
· Окремим працівникам, які мають урядові нагороди, і почесним ветеранам підприємства виплачується додаткова пенсія з Недержавного пенсійного фонду в розмірі від 250 до 800 руб.;
· Працівники шкідливих професій і важких ділянок отримують відпустку більшої тривалості, ніж передбачено законом;
· Оплата за всі години, відпрацьовані надурочно, виробляється у подвійному розмірі, що також більше, ніж треба за законом, і т.д.
З 1 травня 2005 р. на підприємстві введено Положення про порядок нарахування пенсійних виплат з недержавного пенсійного, фонду працівникам ТОВ «Янаульським УТТ». Згідно з цим положенням джерелом фінансування пенсійних виплат є вклади ТОВ «Янаульським УТТ» у солідарний пенсійний рахунок НПФ «Імперія» та інвестиційний дохід, що нараховується фондом на зазначені вклади.
Згідно положення розмір додаткового пенсійного нарахування кожному працівнику визначається за бальною системою (але не менше 1,5 мінімального розміру оплати праці, затвердженого Урядом при наявності коштів) і залежить від суми коштів, накопичених ТОВ «Янаульським УТТ» у недержавному пенсійному фонді «Імперія» та кількості балів, нарахованих пенсіонеру.
Основні бали визначаються:
· За загальний стаж роботи на підприємстві - за кожен рік роботи 1 бал;
· Середня кількість балів за професіями (посадами) за весь період роботи на підприємстві (з урахуванням відпрацьованого часу) по кожній посаді (професії).
Додаткові бали нараховуються за отримані працівником нагороди за час роботи на підприємстві (кількість балів за всі нагороди сумуються):
· Урядові нагороди (ордени і медалі, крім ювілейних і «Ветеран праці СРСР» (за кожну нагороду) - 7 балів;
· Відомчі:
· За звання «Почесний ветеран» - 3 бали;
· Почесні грамоти (всіх видів), знак «Переможець соцзмагання», подячні листи вищестоящих органів (за кожну нагороду) - 1 бал.
Справжнім становищем передбачена система санкцій - у випадках вчинення працівником прогулів, розкрадань, перебування в нетверезому стані на робочому місці в робочий час (за останній календарний рік) сума балів знижується на 50%.
На підприємстві передбачена виплата пільгової пенсії машиністам мостових кранів УПШ до виходу їх на пенсію за віком за рахунок коштів підприємства. За особливі заслуги працівника перед підприємством Спостережна Рада ТОВ «Янаульським УТТ» може прийняти рішення про збільшення нарахованої кількості балів. Розмір пенсійних виплат на 1 бал переглядається і затверджується Спостережною Радою ТОВ «Янаульським УТТ» в міру необхідності з урахуванням наявності коштів.
При розробці власної недержавної накопичувальної системи пенсійного страхування ТОВ «Янаульським УТТ» як суб'єкт господарювання керувався двома цілями. Перша заснована на колективному інтересі - підприємство потребує власних фінансових джерелах подальшого розвитку. Несприятлива зовнішнє середовище не дозволяє залучати інвесторів з боку, так як останні орієнтовані на отримання короткострокової вигоди. Підприємство ж потребує довгострокових інвестиціях під щадні відсотки.
Друга мета - це поглиблення мотивації діяльності працівників саме всередині підприємства, так як зовнішні спонукальні мотиви до праці (наявність роботи як такої в умовах міста, де економічний спад зупинив роботу практично на всіх містоутворюючих підприємствах) виявилися вичерпані. У цих умовах створення власного недержавного пенсійного фонду перетворює підприємство у стратегічного інвестора, а його працівників - в зацікавлених партнерів.
Взаємодія систем мотиваційного механізму на всіх рівнях господарювання, на наш погляд, є основою життєдіяльності і джерелом конкурентоспроможності будь-якого підприємства в умовах будь-який, навіть дуже несприятливого середовища.
Викладене вище дозволяє зробити висновок про те, що основною базою для виникнення і розвитку систем мотиваційного механізму є трудовий колектив підприємства. Більш того, система інтересів трудового колективу лежить в основі мотивації праці всіх найманих працівників підприємства, а також надає певний вплив на діяльність власників та інвесторів.
3.2. Аналіз системи матеріального стимулювання праці на
підприємствіНові умови господарювання, динамізм і невизначеність зовнішніх умов, підвищення освітнього рівня персоналу, зміна мотивації працівників стали причиною розвитку організаційної культури в усьому її різноманітті і зажадали від управління компанією ТОВ «Янаульським УТТ» перегляду ставлення до неї.
Організаційна культура розглядається як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи організації і окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати відданість, полегшувати спілкування.
Розгляд шляхів формування бажаної організаційної культури передбачає сприйняття організації не тільки як техніко-економічної, але і як соціальної системи. Вирішальний вплив на процес формування організаційної культури представників вищого керівництва підвищує їх відповідальність за ті наслідки, які може мати для організаційної культури їх стиль управління та особливості їх поведінки.
Таким чином, оцінка культури ТОВ «Янаульським УТТ» уособлює собою комплексний підхід до дослідження стилю управління, психологічного клімату в колективі, соціальних чинників мотивації праці працівників, задоволеності якістю трудового життя.
Для успішного проведення результативної та ретельної діагностики організаційної культури ТОВ «Янаульським УТТ» використовуємо інструмент оцінки OCAI для визначення її фундаменту. Для цього ми заповнили запитальник, що вимагає індивідуальних відповідей по шести пунктах. При цьому оцінимо аналізовану організацію такої, яка вона в даний час (табл. 14), давши оцінку переваги тієї чи іншої її характеристики в процентному вираженні за наступними напрямками:
1) найважливіші характеристики;
2) загальний стиль лідерства в організації;
3) управління найманими працівниками;
4) єднальна сутність організації;
5) стратегічні цілі;
6) критерії успіху.
Отже, кожен з шести питань, включених в інструмент OCAI, передбачає чотири альтернативи відповідей.
Розподілимо бали 100-бальної оцінки між цими чотирма альтернативами в тому ваговому співвідношенні, яке найбільшою мірою відповідає аналізованої організації.
Найбільша кількість балів дамо тій альтернативі, яка більше за інших нагадує організацію.
Таблиця 14
Оцінка діючої організаційної культури ТОВ «Янаульським УТТ» (поточний стан)
| 1. Найважливіші характеристики | Тепер | ||
| А | Організація унікальна за своїми особливостями. Вона подібна до великої сім'ї. Люди виглядають мають багато спільного | 5 | |
| У | Організація дуже динамічна і пройнята підприємництвом. Люди готові жертвувати собою і йти на ризик | 20 | |
| З | Організація орієнтована на результат. Головна турбота - домогтися виконання завдання. Люди орієнтовані на суперництво і досягнення поставленої мети | 30 | |
| D | Організація жорстко структурована і строго контролюється. Дії людей, як правило, визначаються формальними процедурами | 45 | |
| Всього | 100 | ||
| 2. Загальний стиль лідерства в організації | Тепер | ||
| А | Загальний стиль лідерства в організації являє собою приклад моніторингу, прагнення допомогти або навчити. | 10 | |
| У | Загальний стиль лідерства в організації є прикладом підприємництва, новаторства і схильності до ризику | 10 | |
| З | Загальний стиль лідерства в організації є прикладом діловитості, агресивності, орієнтації на результати | 35 | |
| D | Загальний стиль лідерства в організації являє собою приклад координації, чіткої організації або плавного ведення справ в руслі рентабельності | 45 | |
| Всього | 100 | ||
| 3. Управління найманими працівниками | Тепер | ||
| А | Стиль менеджменту в організації характеризується заохоченням бригадної роботи, одностайності та участі у прийнятті рішень | 15 | |
| У | Стиль менеджменту в організації характеризується заохоченням індивідуального ризику, новаторства, свободи і самобутності | 5 | |
| З | Стиль менеджменту організації характеризується високою вимогливістю, жорстким прагненням до конкурентоспроможності і заохоченням досягнень | 55 | |
| D | Стиль менеджменту в організації характеризується гарантією зайнятості, вимогою підпорядкування, передбачуваності і стабільності у відносинах | 25 | |
| Всього | 100 | ||
| 4. Сполучна сутність організації | Тепер | ||
| А | Організацію пов'язують воєдино відданість справі і взаємна довіра. Обов'язковість організації знаходиться на високому рівні | 15 | |
| У | Організацію пов'язують воєдино прихильність новаторства і вдосконалення. Акцентується необхідність бути на передових рубежах | 15 | |
| З | Організацію пов'язує воєдино акцент на досягненні мети та виконанні завдання. Загальноприйняті теми - агресивність і перемога | 35 | |
| D | Організацію пов'язують воєдино формальні правила і офіційна політика. Важливо підтримку плавного коду діяльності організації | 35 | |
| Всього | 100 | ||
| 5. Стратегічні цілі | Тепер | ||
| А | Організація загострює увагу на гуманному розвитку. Наполегливо підтримуються високу довіру, відкритість та співучасть | 15 | |
| У | Організація акцентує увагу на здобутті нових ресурсів та вирішенні нових проблем. Цінуються апробація нового і пошук можливостей | 20 | |
| З | Організація акцентує увагу на конкурентних дії та здобутки. Домінує цільове напруження сил і прагнення до перемоги на ринку | 55 | |
| D | Організація акцентує увагу на незмінності та стабільності. Найважливіше рентабельність, контроль і плавність всіх операцій | 10 | |
| Всього | 100 | ||
| 6. Критерії успіху | Тепер | ||
| А | Організація визначає успіх на базі розвитку людських ресурсів, бригадної роботи, захопленості найманих працівників справою і турботою про людей | 25 | |
| У | Організація визначає успіх на базі володіння унікальною або новітньою продукцією. Це виробничий лідер і новатор | 25 | |
| З | Організація визначає успіх на базі перемоги на ринку і випередженні конкурентів. Ключ успіху - конкурентна лідерство на ринку | 25 | |
| D | Організація визначає успіх на базі рентабельності. Успіх визначають надійна поставка, гладкі плани-графіки і низькі виробничі витрати | 25 | |
| Всього | 100 | ||
Таблиця 14
Оцінка організаційної культури ТОВ «Янаульським УТТ» (переважне стан)
| 1. Найважливіші характеристики | Переважно | ||
| А | Організація унікальна за своїми особливостями. Вона подібна до великої сім'ї. Люди виглядають мають багато спільного | 20 | |
| У | Організація дуже динамічна і пройнята підприємництвом. Люди готові жертвувати собою і йти на ризик | 35 | |
| З | Організація орієнтована на результат. Головна турбота - домогтися виконання завдання. Люди орієнтовані на суперництво і досягнення поставленої мети | 30 | |
| D | Організація жорстко структурована і строго контролюється. Дії людей, як правило, визначаються формальними процедурами | 15 | |
| Всього | 100 | ||
| 2. Загальний стиль лідерства в організації | Переважно | ||
| А | Загальний стиль лідерства в організації являє собою приклад моніторингу, прагнення допомогти або навчити. | 20 | |
| У | Загальний стиль лідерства в організації є прикладом підприємництва, новаторства і схильності до ризику | 10 | |
| З | Загальний стиль лідерства в організації є прикладом діловитості, агресивності, орієнтації на результати | 25 | |
| D | Загальний стиль лідерства в організації являє собою приклад координації, чіткої організації або плавного ведення справ в руслі рентабельності | 45 | |
| Всього | 100 | ||
| 3. Управління найманими працівниками | Переважно | ||
| А | Стиль менеджменту в організації характеризується заохоченням бригадної роботи, одностайності та участі у прийнятті рішень | 30 | |
| У | Стиль менеджменту в організації характеризується заохоченням індивідуального ризику, новаторства, свободи і самобутності | 20 | |
| З | Стиль менеджменту організації характеризується високою вимогливістю, жорстким прагненням до конкурентоспроможності і заохоченням досягнень | 25 | |
| D | Стиль менеджменту в організації характеризується гарантією зайнятості, вимогою підпорядкування, передбачуваності і стабільності у відносинах | 25 | |
| Всього | 100 | ||
4. Сполучна сутність організації | Переважно | ||
| А | Організацію пов'язують воєдино відданість справі і взаємна довіра. Обов'язковість організації знаходиться на високому рівні | 25 | |
| У | Організацію пов'язують воєдино прихильність новаторства і вдосконалення. Акцентується необхідність бути на передових рубежах | 15 | |
| З | Організацію пов'язує воєдино акцент на досягненні мети та виконанні завдання. Загальноприйняті теми - агресивність і перемога | 35 | |
| D | Організацію пов'язують воєдино формальні правила і офіційна політика. Важливо підтримку плавного коду діяльності організації | 25 | |
| Всього | 100 | ||
| 5. Стратегічні цілі | Переважно | ||
| А | Організація загострює увагу на гуманному розвитку. Наполегливо підтримуються високу довіру, відкритість та співучасть | 20 | |
| У | Організація акцентує увагу на здобутті нових ресурсів та вирішенні нових проблем. Цінуються апробація нового і пошук можливостей | 20 | |
| З | Організація акцентує увагу на конкурентних дії та здобутки. Домінує цільове напруження сил і прагнення до перемоги на ринку | 30 | |
| D | Організація акцентує увагу на незмінності та стабільності. Найважливіше рентабельність, контроль і плавність всіх операцій | 30 | |
| Всього | 100 | ||
| 6. Критерії успіху | Переважно | ||
| А | Організація визначає успіх на базі розвитку людських ресурсів, бригадної роботи, захопленості найманих працівників справою і турботою про людей | 25 | |
| У | Організація визначає успіх на базі володіння унікальною або новітньою продукцією. Це виробничий лідер і новатор | 25 | |
| З | Організація визначає успіх на базі перемоги на ринку і випередженні конкурентів. Ключ успіху - конкурентна лідерство на ринку | 25 | |
| D | Організація визначає успіх на базі рентабельності. Успіх визначають надійна поставка, гладкі плани-графіки і низькі виробничі витрати | 25 | |
| Всього | 100 | ||
Таблиця 15
Бали оцінки «Тепер»
| 1А | 5 | 1В | 20 |
| 2А | 10 | 2В | 10 |
| 3А | 15 | 3В | 5 |
| 4А | 15 | 4В | 15 |
| 5А | 15 | 5В | 20 |
| 6А | 25 | 6В | 25 |
| Сума (Всього відповідей А) | 85 | Сума (Всього відповідей В) | 95 |
| Середня (Сума, поділена на 6) | 14 | Середня (Сума, поділена на 6) | 16 |
| 1С | 30 | 1D | 45 |
| 2С | 35 | 2D | 45 |
| 3С | 55 | 3D | 25 |
| 4С | 35 | 4D | 35 |
| 5С | 55 | 5D | 10 |
| 6С | 25 | 6D | 25 |
| Сума (Всього відповідей С) | 235 | Сума (Всього відповідей D) | 185 |
| Середня (Сума, поділена на 6) | 39 | Середня (Сума, поділена на 6) | 31 |
Таблиця 16
Бали оцінки «Переважно»
| 1А | 20 | 1В | 35 |
| 2А | 20 | 2В | 10 |
| 3А | 30 | 3В | 20 |
| 4А | 25 | 4В | 15 |
| 5А | 20 | 5В | 20 |
| 6А | 25 | 6В | 25 |
| Сума (Всього відповідей А) | 140 | Сума (Всього відповідей В) | 125 |
| Середня (Сума, поділена на 6) | 23,3 | Середня (Сума, поділена на 6) | 20,8 |
| 1С | 30 | 1D | 15 |
| 2С | 25 | 2D | 45 |
| 3С | 25 | 3D | 25 |
| 4С | 35 | 4D | 25 |
| 5С | 30 | 5D | 30 |
| 6С | 25 | 6D | 25 |
| Сума (всього відповідей С) | 170 | Сума (всього відповідей D) | 165 |
| Середня (сума, поділена на 6) | 28,3 | Середня (сума, поділена на 6) | 27,5 |
Згідно малюнку 4 по найважливіших характеристик культура ТОВ «Янаульським УТТ» близька до ієрархічної, її основні характеристики:
· Дуже формалізований і структуроване місце роботи;
· Тим, що роблять люди, управляють процедури;
· Лідери пишаються тим, що вони - раціонально мислячі координатори та організатори;
· Критично важлива підтримка плавного ходу діяльності організації;
· Організацію об'єднують формальні правила і офіційна політика;
· Довгострокові піклування організації полягають у забезпеченні стабільності і показників плавного ходу рентабельного виконання операцій;
· Успіх визначається в термінах надійності поставок, плавних календарних графіків і низьких витрат;
· Управління найманими працівниками стурбоване гарантією зайнятості і забезпеченням довгострокової передбачуваності.
Рис. 4. Характеристики організації ТОВ «Янаульським УТТ»
Далі відобразимо графічно загальний стиль лідерства в організації ТОВ «Янаульським УТТ».
Рис. 5. Лідер організації ТОВ «Янаульським УТТ»
Згідно малюнку 5, культура з точки зору загального стилю лідерства в організації ТОВ «Янаульським УТТ» схильна як до ієрархічної, так і до ринкової.
Особливості ринкової культури аналізованої компанії:
· Організація, орієнтована на результати, головною турботою якої є виконання поставленої завдань;
· Люди цілеспрямовані і змагаються між собою;
· Лідери - тверді керівники і суворі конкуренти, вони непохитно і вимогливі;
· Організацію пов'язує воєдино акцент на прагненні перемагати;
· Репутація та успіх є спільною турботою;
· Фокус перспективної стратегії налаштований на конкурентні дії, рішення поставлених завдань і досягнення вимірюваних цілей;
· Успіх визначається в термінах проникнення на ринки і збільшення ринкової частки;
· Важливо конкурентне ціноутворення та лідерство на ринку;
· Стиль організації - жорстко проведена лінія на конкурентоспроможність.
·
Рис. 6. Культура управління найманими працівниками у ТОВ «Янаульським УТТ»
Згідно з графіком, представленому на малюнку 7, культура управління найманими працівниками у ТОВ «Янаульським УТТ» прагне до ринкової.
Рис. 7. Сполучна сутність організації ТОВ «Янаульським УТТ»
Згідно малюнку 8, єднальна сутність організації ТОВ «Янаульським УТТ» може бути виражена як ієрархічної, так і ринкової культурою.
Рис. 8. Стратегічний акцент ТОВ «Янаульським УТТ»
Згідно малюнку 9, стратегічний акцент ТОВ «Янаульським УТТ» яскраво виражений ринкової культурою.
Згідно малюнку 8, критерії успіху ТОВ «Янаульським УТТ» в рівній мірі підтримуються чотирма видами культур: кланової, адхократіческой, ринкової та ієрархічною.
Кланову культуру ТОВ «Янаульським УТТ» можна представити наступним чином:
· Дуже дружнє місце роботи, де в людей маса загального;
· Організація схожа на велику сім'ю;
· Лідери чи голови організації сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки;
· Організація тримається разом завдяки відданості та традиції;
· Висока обов'язковість організації, вона робить акцент на довгостроковій вигоді вдосконалення особистості, надає значення високого ступеня згуртованості колективу і моральному клімату;
· Успіх визначається в термінах доброго почуття до споживачів і турботи про людей;
· Організація заохочує бригадну роботу, участь людей у бізнесі і злагода.
·
Рис. 9. Критерії успіху ТОВ «Янаульським УТТ»
Адхократіческую культуру ТОВ «Янаульським УТТ» можна охарактеризувати наступним чином:
· Динамічне підприємницьке і творче місце роботи;
· Люди готові підставляти власні шиї і йти на ризик;
· Лідери вважаються новаторами і людьми, готовими ризикувати;
· Сполучною сутністю організації є відданість експериментування та новаторства;
· Підкреслюється необхідність діяльності на передньому рубежі;
· У довгостроковій перспективі організація робить акцент на зростанні і здобутті нових ресурсів;
· Успіх означає виробництво / надання унікальних і нових продуктів і / або послуг;
· Важливо бути лідером на ринку продукції або послуг;
· Організація заохочує особисту ініціативу і волю.
Далі зобразимо графічно, ніж організація ТОВ «Янаульським УТТ» повинна стати за п'ять років, щоб опинитися на вершині успіху.
Рис. 10. Характеристики організації ТОВ «Янаульським УТТ»
Згідно малюнку 10, кращий для характеристик організації ТОВ «Янаульським УТТ» адхократіческая культура, в той час як в даний час вона ієрархічна.
Порівнявши малюнки 5 і 11, можна відзначити, що в даний час і в бажаному стані культуру ТОВ «Янаульським УТТ» можна охарактеризувати як іерахіческую, проте не збігається з перевагою ринкова культура.
Рис. 11. Лідер організації ТОВ «Янаульським УТТ»
Рис. 12. Управління найманими працівниками ТОВ «Янаульським УТТ»
У кращому стані культура управління найманими працівниками ТОВ «Янаульським УТТ» прагне до кланової, в той час як в даний час він ринкова.
Рис. 13. Сполучна сутність організації ТОВ «Янаульським УТТ»
За даними рисунку 13, краща ринкова культура сполучною сутності організації ТОВ «Янаульським УТТ», що збігається з поточною ситуацією, проте в даний час переважає і ієрархічна культура.
Рис. 14. Стратегічний акцент ТОВ «Янаульським УТТ»
У стратегічному акценті ТОВ «Янаульським УТТ» в перевазі фігурують як ринкова, так і ієрархічна культури, в той час як в даний час це яскраво виражена ринкова культура.
Рис. 15. Критерії успіху ТОВ «Янаульським УТТ»
За профілем «Критерії успіху» культура ТОВ «Янаульським УТТ» в даний час збігається з кращою, представленої чотирма видами: кланової, адхократіческой, ринкової та ієрархічною.
Рис. 16. Оцінка необхідних змін у культурі організації ТОВ «Янаульським УТТ»
За підсумками проведеного аналізу можна зробити висновок, що потрібна зміна культури ТОВ «Янаульським УТТ», як це представлено на рисунку 16.
Таким чином, поточний стан культури аналізованого підприємства потребує перетворення в бік кланової і адхократіческой культур.
Основна і пріоритетна мета в компанії ТОВ «Янаульським УТТ» - залучення та збереження клієнтів і підвищення їхньої задоволеності. Аналізоване підприємство може досягти високого рівня задоволеності і лояльності, лише підвищуючи рівень обслуговування своїх клієнтів.
Враховуючи ту обставину, що поточний стан культури ТОВ «Янаульським УТТ» (поєднання ієрархічної і ринкової культур) потребує перетворення в бік кланової і адхократіческой культур, розглянемо їх значення в ракурсі лояльності співробітників.
Кланова культура - це найбільш сприятлива для розвитку лояльності співробітників культура. Саме в кланової культурі працівники найбільшою мірою поділяють цілі та цінності, установки і традиції. Лояльність такої культури заснована на сімейності, що лежить в основі взаємовідносин. Це не означає, що в такій культурі всі родичі за народженням. Але в основі взаємовідносин людей лежать почуття і емоції, які відчувають один до одного близькі люди. Це почуття спільності, ми - єдина родина, причетності радощів і бід іншої людини, співучасті і згуртованості. Напівавтономної роботи бригад і делегування повноважень демонструють високий тип довіри до членів бригад, яке вони повинні виправдовувати. Прояв відданості справі та організації тут природно і закономірно, просто в родині інакше не можна. Так само природні в кланової культурі довічна зайнятість і наділення працівників акціями компанії, що дозволяють їм реально брати участь у прийнятті рішень. Лояльність персоналу кланової культурі заснована на його здатності відчувати і проявляти справжню відданість і вірність компанії незалежно від її успіхів і невдач, повністю поділяти її долю, пишатися своєю приналежністю до компанії і робити все можливе для її процвітання.
Знання результатів |
Відчуття значимості |
Знання рівня продуктивності |
Сприйняття роботи як стоїть |
Почуття особистої відповідальності |
Вирішальні психологічні стани |
Результати |
Відчуття відповідальності |
Висока мотивація до роботи |
Рис. 17. Психологічні стани, що впливають на мотивацію в ТОВ «Янаульським УТТ»
Чим більше співробітники будуть відчувати себе двигунами прогресу, від діяльності яких залежить майбутнє не тільки їх організації, але і країни, і світу, тим відданіше і лояльніше будуть вони до своєї компанії, оскільки саме в ній вони отримують такі грандіозні можливості.
Отже, з'ясувавши бажане (ідеальне) стан організаційної культури ТОВ «Янаульським УТТ» і визначивши її сьогоднішнє (фактичне) стан, можна прийняти рішення про ті дії, які дозволять перейти з сьогоднішнього стану в бажане.
Для аналізованої компанії дуже важливо щоб люди працювали в повну силу, щоб цілі компанії і цілі співробітників збігалися. У цих умовах актуальним стає питання про вдосконалення системи мотивації персоналу.
У компанії ТОВ «Янаульським УТТ» потрібно вдосконалювати систему мотивації і підвищувати рівень кваліфікації працівників з метою підвищення продуктивності праці, збільшення конкурентоспроможності, підвищення професіоналізму співробітників. Більш докладно ці питання будуть розглянуті в третьому розділі цієї роботи.
3.3. Проблеми та основні напрями вдосконалення системи
вдосконалення системи матеріального стимулювання праці
Аналіз діяльності підприємства показує, що на підприємстві не яких заходів щодо поліпшення становища та пошуку внутрішньовиробничих резервів стимулювання останнім часом не проводиться. Застосовуються не досконалі методи управління, які розподілу та економічного стимулювання гасять зацікавленість у повному використанні фактично наявних резервів, у працівників немає зацікавленості в підвищенні ефективності виробництва. Низька ефективність внутрішньовиробничих відносин зумовлена також тим, що: ініціатива і підприємливість цехів не заохочуються, а часто, навпаки присікаються; фонд економічного стимулювання в цехах не утворюється, а виділяється їм з централізованих джерел; цеху не несуть економічної відповідальності за ефективність використання виробничих фондів, трудових і матеріальних ресурсів.
В деякі періоди функціонування підприємства відчувається тимчасовий недолік трудових ресурсів. Проблема ускладнюється тим, то додатковий набір кадрів на підприємстві не можливий унаслідок оптимального кількості виробничого персоналу в цеху. Таким чином, проблема полягає в тому, щоб ефективним чином і з мінімальним обсягом витрат змотивувати персонал для переробки в період різкого підвищення попиту. На даний же момент працівник слабко зацікавлений у підвищенні результативності функціонування заводу.
Дана економічна ситуація склалася в результаті неефективної організації системи мотивації на підприємстві, і як наслідок, невідповідності витрат працівника одержуваному матеріальної винагороди, все це проявляється в існуванні понижуючого коефіцієнта при оплаті понаднормової праці, відсутність зв'язку між заробітком працівника і фінансовим результатом діяльності підприємства та ін Зазначені проблеми можуть бути вирішені за допомогою розробки нової ефективної системи мотивації на підприємстві.
Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці працівників ТОВ «Янаульським УТТ» так само є наступні аспекти:
· В основному стимулювання, тобто при визначенні розміру окладу і преміальних, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналу, що значно знижує зацікавленість і продуктивність.
· У деяких випадках використовується погодинна оплата праці, при тому, що в кінцевому підсумку важливий кількісний результат. Це також призводить до значного зниження продуктивності праці.
· Оперативним управлінням виробничого підрозділу займаються люди, які не мають спеціальної освіти для здійснення даного виду діяльності.
Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найбільш явно проявляються в періоди максимального попиту на продукцію підприємства. У ці періоди колектив комбінату не може забезпечити випуску продукції в потрібному обсязі, так як керівництву залучити співробітників до понаднормової роботи на добровільних засадах не вдається, а пошук нових співробітників для роботи на непостійній основі не представляється раціональним. Відповідно максимального запуску можливих виробничих потужностей у підприємства не здійснюється. Ефективне стимулювання зацікавленості персоналу у підвищенні результативності функціонування підприємства можливе лише при ефективній коригування системи мотивації персоналу.
Метою управління нинішньою економічною ситуацією має стати, перш за все, збільшення зацікавленості персоналу у підвищенні результативності функціонування підприємства для отримання максимального прибутку в періоди значного збільшення ємності ринку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити сформовану систему мотивації персоналу шляхом розвитку наявних та впровадження нових форм морального і матеріального стимулювання шляхом адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління.
Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонування підприємства необхідно розвивати такі компоненти мотивації:
1. Розвиток організаційної культури підприємства (система загальних для всього персоналу ціннісних орієнтацій і норм). Основні інструменти: Статут підприємства, відкриті принципи керівництва та організації підприємства, демократичний стиль керівництва.
При використанні даного компонента можуть бути досягнуті: розуміння і визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу, узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства.
2. Система участі (участь працівників у розподілі загального господарського результату, капіталі підприємства та розвиток співробітництва). Інструменти: справедливий розподіл результатів, участь у капіталі, розвиток відносин партнерства.
Досягаються такі цілі як: установка на кооперативность в поведінці, орієнтації на співвіднесення витрат і результатів, готовність до ризику.
3. Обслуговування персоналу (всі форми соціальних пільг, послуг і переваг, що надаються працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, які потребують допомоги.
Досягаються цілі: соціальна захищеність і інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності.
4. Залучення персоналу до прийняття рішень (узгодження із працівником певних рішень, прийнятих на робочому місці, в робочій групі). Інструменти: делегування відповідальності, добровільна участь у прийняття рішень.
Досягаються цілі: участь у прийняття рішень на робочому місці, залучення до справи підприємства.
5. "Job" - фактори (заходи, спрямовані на кількісні і якісні зміни робочого завдання і поля діяльності). Інструменти: збагачення праці, розширення зони праці, ротація.
Досягаються цілі: гнучкість при виконанні робочого завдання, розуміння виробничих взаємозв'язків, взаємна відповідальність і самостійність.
6. Організація робочого місця (оснащення робочих місць технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреби працівників). Інструменти: технічні та організаційні допоміжні засоби, фізіологічні і психологічні елементи умов праці.
Досягаються цілі: задоволеність станом робочого місця, задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання.
7. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних відомостей про справи підприємства). Інструменти: виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу.
Досягаються цілі: інформованість про справи підприємства, мислення і діяльність з позиції інтересів підприємства.
8. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої оцінки персоналу за визначеними критеріями). Інструменти: різні методи оцінки результатів праці та можливостей працівника.
Досягаються цілі: позитивний вплив на поведінку, відповідальність за свої дії.
На основі проведеного дослідження системи стимулювання персоналу ТОВ «Янаульським УТТ» можна зробити висновок, що система стимулювання персоналу на підприємстві потребує вдосконалення з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.
Можна запропонувати такі основні напрямки розвитку система стимулювання персоналу на ТОВ «Янаульським УТТ»: розвиток системи управління діловою кар'єрою; застосування нових стимулюючих форм оплати праці; розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.
Розглянемо докладніше можливості удосконалення системи стимулювання праці працівників ТОВ «Янаульським УТТ».
3.3.1. Розробка система оплати праці службовців, фахівців,
керівних працівників підприємства
Відповідно до положення «Про систему оплати праці службовців, фахівців, керівних працівників ТОВ« Янаульським УТТ », структура заробітної плати визначається як сукупність різних видів оплат. Виплачується заробітна плата може включати в себе наступні елементи:1) базова заробітна плата;
· Преміальної-змінна частина базової заробітної плати стимулюючого характеру;
· Соціальні стимули (пільги працівникам);
· Премія за підсумками року;
· Разові виплати за конкретні результати роботи;
· Виплати різного характеру;
· Комісійні виплати від конкретних угод;
Основою системи є два елементи заробітної плати: базова заробітна плата і преміальної-змінна частина базової заробітної плати стимулюючого характеру. Останньою відводиться роль забезпечення ефективного стимулювання купа за рахунок ув'язки з результатами конкретної праці (індивідуальних результатів праці конкретного працівника), у той час як базова частина лежить в основі її розрахунку. Базова заробітна плата відповідає встановленим окладів і включає всі встановлені в даний період надбавки.
Преміальної-змінна частина нараховується на посадовий оклад працівника за фактично відпрацьований у звітному періоді час з урахуванням доплат і надбавок до базового окладу. Вона складається з суми чотирьох коефіцієнтів, кожний з яких має свої оціночні рівні (А, В, С, Д, Е) виконання роботи (планів), виражені балами.
Підставою для розрахунку змінних коефіцієнтів є дані бухгалтерської звітності та оперативного обліку. Розмір преміальної частини ФОП затверджується наказом Генерального директора після розгляду матеріалів з преміювання на засіданнях балансової комісії.
Розглянемо механізм розрахунку коефіцієнтів на прикладі розрахунку заробітної плати керівника ОТИЗ - відділу праці та заробітної плати ТОВ «Янаульським УТТ». Ми мс будемо використовувати в розрахунках натуральні величини (так як у відповідності з поставленими завданнями нам цього не потрібно), а звернемо увагу на значення коефіцієнтів і їх пропорції.
Отже, зарплата начальника ОТИЗ (ЗПНОТ) буде визначатися за формулою:
ЗПНОТ = ЗПб + ЗПППЧ + В (1),
де ЗПб - базова заробітна плата;
ЗПППЧ - преміальної-змінна частина заробітної плати; В - виплати.
Преміальної-змінна частина заробітної плати розраховується наступним чином:
ЗПППЧ = К1 + К2 + КЗ + К4 (2),
де К1 - коефіцієнт ефективності роботи підприємства; К2 - коефіцієнт ефективності роботи відділу ОТиЗ; КЗ - коефіцієнт трудового внеску працівника; К4 - коефіцієнт кваліфікації.
Розглянемо, як розраховується кожний з коефіцієнтів на прикладі розрахунку заробітної плати начальника ОТИЗ.
Коефіцієнт ефективності роботи підприємства (К1) визначається відповідно з фактичними результатами діяльності підприємства: він оцінюється в залежності від обсягу виробництва, обсягу реалізації, показника собівартості, коефіцієнта ефективності праці (таблиця 17).
Таблиця 17
Розрахунок коефіцієнта ефективності роботи підприємства (К1)
| Показники коефіцієнта | Оцінка показників | Бали показника |
| 1. Виконання обсягу товарної продукції в заданій номенклатурі | А - менше 70% | 0 |
| По-від 70% до 100% | 0,1-0,2 | |
| С - виконання плану 100% | 0,35 | |
| Д - перевиконання плану за рахунок позапланових замовлень | 0,4 | |
| 2. Обсяг реалізації | А - менше 70% | 0 |
| В - від 70% до 100% | 0,1-0,2 | |
| С - виконання плану 100% | 0,3 | |
| Д - перевиконання плану понад 100% до 105% | 0,35 | |
| Е - перевиконання плану понад 105% | 0,4 | |
| 3. Показник собівартості (витрати на 1 карбованець товарної продукції) | А - не виконано, більше 10% | 0 |
| В - не виконаний, менш 1 0% | 0,1 | |
| С - в межах плану | 0,25 | |
| Д - зниження планових витрат до 3% | 0,3 | |
| Е - зниження планових витрат понад 3% | 0,35 | |
| 4. Коефіцієнт ефективності праці (відношення темпів зростання продуктивності праці до темпів зростання заробітної плати | А - менше 1 | 0 |
| В-1 | 0,1 | |
| С-1 -1,1 | 0,2 | |
| Д-1,1 -1,2 | 0,3 | |
| Е-понад 1,2 | 0,35 | |
| поточний період вважати по відношенню до факту попереднього місяця | ||
Межа К1 = 0,375 ((0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35) / 4), мінімум - 0. Тобто при максимальному виконанні всіх наведених вище показників базова заробітна плата гарантовано збільшиться на 0,375 і складе 1,375 окладу. Слід зазначити, що К1 аналогічно розраховується як для керівників, так і для рядових працівників: він не є диференційованим. К1 визначається в цілому по підприємству і враховується в заробітній платі всіх працівників.
Припустимо, що для розглянутого прикладу за поточний період усі показники були виконані по максимуму. Тоді:
К1 = (0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35) / 4 = 0,375.
Коефіцієнт ефективності роботи відділу (К2) визначається відповідно до пунктів таблиці 15. Механізм розрахунку аналогічний розрахунку К1. Максимально можливе значення К2 відповідає 0,32 (мінімум - 0,05).
Таблиця 18
Розрахунок коефіцієнта ефективності роботи відділу ОТиЗ (К2)
| Показники коефіцієнта | Оцінка показників | Бали показника |
| 1. Відношення темпів зростання продуктивності праці до темпів зростання заробітної плати | А - менше 1 | 0 |
| В-1 | 0,1 | |
| С-1 -1,1 | 0,2 | |
| Д-1,1-1Д | 0,3 | |
| Е - понад 1,2 | 0,35 | |
| 2. Зменшення непродуктивних виплат заробітної плати | А - зростання | 0,1 |
| В - немає зростання (порівняння з попереднім періодом) | 0,2 | |
| З - зниження непродуктивних виплат | 0,35 | |
| 3. Підвищення ефективності існуючої системи оплати праці | А - немає пропозицій | 0,05 |
| В - незначна кількість пропозицій | 0,1 | |
| З - достатня кількість кваліфікованих пропозицій | 0,2 | |
| Д - велика кількість предло-жений, впроваджених у практику | 0,3 | |
| 4. Контроль за оформленням документів з оплати праці (нарядів, табелів, премій) | А - наявність великої кількості помилок | 0,1 |
| В - документація оформляється задовільно | 0,2 | |
| С - відсутність помилок | 0,3 | |
| 5. Культура виробництва | А - низька | 0 |
| В - незадовільна | 0,05 | |
| С - задовільна | 0,1 | |
| Д - середня | 0,2 | |
| Е - висока | 0,3 |
Коефіцієнт трудового внеску працівника (КЗ) визначається для керівників відповідно з особливою системою, відмінною від розрахунку КЗ для рядових співробітників. Система показників наведена в таблиці 19. Таблиця 20 - система оцінки КЗ для фахівців і службовців.
Таблиця 19
Розрахунок коефіцієнта трудового внеску працівника (КЗ) для керівників підрозділів та їх заступників
| Показники коефіцієнта | Оцінка показників | Бали показника |
| 1. Виконання особистого бізнес-плану | А - абсолютне невиконання плану | 0 |
| Б - виконання менш половини заходів | 0,15 | |
| С - виконання більшості пунктів | 0,3 | |
| Д-виконання | 0,4 | |
| 2. Якісне виконання функціональних обов'язків за посадами | А - незадовільно | 0 |
| Б - задовільно | 0,15 | |
| С - добре | 0,35 | |
| Д - відмінно | 0,45 | |
| 3. Відсутність порушень виконавської, виробничої, трудової дисципліни | А - незадовільна дисципліна, порушення, що спричинили серйозні наслідки | 0 |
| Б - значні порушення і погана дисципліна, нарікання | 0,1 | |
| С - задовільна дисципліна, мала кількість порушень | 0,2 | |
| Д - незначні порушення, в цілому хороша дисципліна | 0,35 | |
| Е - відсутність порушень, хороша дисципліна | 0,5 | |
| 4. Участь у заходах підлеглих відділів і служб | А - пасивний, йде второваною дорогою | 0,1 |
| Б - зрідка бере участь | 0,3 | |
| С - бере активну участь | 0,4 | |
| Д - часто вносить нові пропозиції | 0,5 | |
| 5. Виконання завдань керівництва | А - доручення не виконуються вчасно, якість незадовільна | 0 |
| Б - виконуються з порушенням термінів із задовільною якістю | 0,1 | |
| С - виконуються у термін з задовільною якістю | 0,25 | |
| Д - виконуються у термін з гарною якістю | 0,4 | |
| Е - виконуються у термін з відмінною якістю | 0,5 | |
| 6. Виконання заходів і угод колективного договору і оргтехплана | А - невиконання більше 50% заходів в строк | 0 |
| Б - виконання з порушенням термінів | 0,25 | |
| С - виконання в строк | 0,5 |
Розрахунок коефіцієнта трудового внеску працівника (КЗ) для фахівців і службовців
| Показники коефіцієнта | Оцінка показників | Бали показники |
| 1. Швидкість виконання турботи, проекту, завдання; оперативність у роботі | А - дуже повільно | 0 |
| 3 - повільно | 0,15 | |
| С - середньо | 0,35 | |
| Д - швидко | 0,5 | |
| Е - дуже швидко | 0,6 | |
| 2. Готовність прийняти рішення, відповідальність | А - перекладає відповідальність на іншого працівника | 0 |
| 3 - ухиляється від відповідальності | 0,15 | |
| С - середній рівень | 0,35 | |
| Д - приймає самостійні рішення | 0,5 | |
| 2 - шукає відповідальну роботу | 0,6 | |
| 3. Ініціативність у розробці проекту, вирішення проблеми, творча активність | А - йде второваною дорогою | 0,15 |
| В - зрідка вносить пропозиції | 0,25 | |
| С - середній рівень | _ 0,35 | |
| Д - часто вносить пропозиції | 0,5 | |
| Е - часто вносить оригінальні пропозиції | 0,6 | |
| 4. Ставлення до інтересів ВАТ, трудового колективу | А - антагоніст | 0,05 |
| В - пасивний антагоніст | 0,1 | |
| С - нейтральний | 0,2 | |
| Д - пасивно контактний | 0,35 | |
| Е активно контактний | 0,5 | |
| 5. Якість роботи, сумлінність | А - багато помилок | 0,05 |
| В - недбалий в роботі | 0,1 | |
| С - середній рівень | 0,35 | |
| Д - старанний, сумлінний | 0,5 | |
| Е - дуже акуратний, сумлінний | 0,6 | |
| 6. Трудова дисципліна, організованість | А - вкрай недисциплінований, неорганізований | 0,05 |
| В - недисциплінований, низький рівень організації | 0,1 | |
| С - середній рівень | 0,4 | |
| Д-дисциплінований, організований | 0,5 | |
| Е - високодісціплінірован, самоорганізована | 0,6 | |
| 7. Культура обслуговування (для деяких підрозділів) | А - незадовільна | 0 |
| В - середня | 0,4 | |
| С - відмінна | 0,5 |
КЗ = (0,4 + 0,45 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5) / 6 = 0,475.
Для співробітників відділу цей показник при аналогічних умовах буде дорівнює КЗ = (0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.
Коефіцієнт кваліфікації (К4) визначається на базі таких критеріїв (таблиця 21), як освіта, стаж роботи на ТОВ «Янаульським УТТ», дані атестації; особистої активності: підвищення кваліфікації, участь у справах підприємства та ін
Таблиця 21
Розрахунок коефіцієнта кваліфікації для керівників, фахівців і службовців (К4)
| Показники коефіцієнта | Оцінка показників | Бали показника |
| 1. Освіта | А - середнє | 0,15 |
| В - середня спеціальна | 0,3 | |
| З - н / вища | 0,35 | |
| Д - вища | 0,5 | |
| Е - вчений ступінь | 0,6 | |
| 2. Підвищення кваліфікації | А - інертний | 0,05 |
| В - самопідготовка | 0,3 | |
| С - участь у програмах | 0,4 | |
| Д - навчання (ВНЗ, міські курси підвищення кваліфікації) | 0,5 | |
| 3. Компетентність | А - проста схематична діяльність | 0,15 |
| В - рядова робота | 0,2 | |
| С - пошукові роботи під керівництвом | 0,35 | |
| Д - пошукові роботи з високим рівнем відповідальності | 0,5 | |
| Е - рішення нестандартних завдань, аналітична діяльність | 0,6 | |
| 4. Участь у вирішенні актуальних проблем підприємства | А - не проявляє активності | 0,05 |
| В - за вказівкою керівництва | 0,2 | |
| С - середнє | 0,4 | |
| Д - висування ідей за пропозицією | 0,5 | |
| Е - реалізація висунутих ідей і пропозицій | 0,6 | |
| 5. Стаж роботи на даному підприємстві | А - до 1 року | 0,2 |
| В - 1 - 5 років | 0,3 | |
| З-5-10років | 0,4 | |
| Д-10-20років | 0,5 | |
| Е - понад 20 років | 0,6 | |
| 6. Атестація | А - не атестований | 0,05 |
| В - повторна атестація | 0,2 | |
| С - атестований (середній рівень) для новоприйнятих | 0,4 | |
| Д - атестований (добре), відзначений наказом, змінена категорія | 0,5 | |
| Е - вищий рівень атестації з рекомендацією про підвищення посади | 0,6 |
К4 = (0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.
Розрахуємо заробітну плату начальника відділу ОТИЗ без урахування виплат різного характеру:
ЗП = 1 + 0,375 + 0,32 + 0,475 + 0,583 = 2,753.
Таким чином, при роботі з повною віддачею, (як співробітника підприємства, так і відділу і підприємства в цілому), заробітна плата начальника ОТИЗ складе 2,753 окладу. При повному невиконанні показників розрахунку коефіцієнтів він запрацює лише 1,25 базового окладу. Тут проглядається значний мотиваційний момент, завдяки диференціації заробітної плати від виконання або невиконання показників. Крім того, в систему розрахунку заробітної плати закладено механізм градації її величини від ступеня виконання цих показників. Це ще більше сприяє підвищенню мотивації, тому що винагороду враховує навіть невеликі успіхи.
Що стосується визначається системою співвідношення базової заробітної плати та преміальної-змінної частини заробітної плати, то воно є досить значним і достатнім для забезпечення зацікавленості в підвищенні ефективності праці працівника.
Виникає інша проблема: заробітна плата начальника відділу практично ідентична заробітної плати пересічного співробітника. На ТОВ «Янаульським УТТ» ця проблема вирішується за рахунок компонентів, що не включаються в базову та преміальної-погодинну частини заробітної плати, а виплачується у вигляді інших виплат. Таким чином, забезпечується співвідношення зростання відповідальності та заохочення.
Узагальнюючи положення вище запропонованої методології розрахунку заробітної плати працівників ТОВ «Янаульським УТТ», можна запропонувати наступну загальну схему розрахунку преміальної складової заробітної плати.
Преміальна складова повинна формуватися з чотирьох агрегованих складових (К1, К2, КЗ, К4). Кожний з коефіцієнтів може обчислюватися як середнє арифметичне його складових (К11, К12, і т.д.).
Перший коефіцієнт (К1) повинен відображати показники діяльності всього підприємства (обсяг виробництва, прибуток, обсяг реалізації, показники собівартості, коефіцієнти ефективності праці тощо).
Другий показник (К2) повинен відображати показники діяльності для конкретного підрозділу, в якому працює співробітник. Необхідно розробити список критеріїв для кожного підрозділу. (Наприклад: своєчасність виконання планів керівництва, робота зі зниження собівартості, нові методичні розробки відділу, економічний ефект від інновацій і т.д.).
Третій показник (КЗ) повинен відображати поточну діяльність та активність співробітника за аналізований період.
Четвертий показник (К4) повинен відображати накопичений потенціал даного співробітника (стаж, освіта, кваліфікація тощо).
Роботи з оптимізації необхідно проводити в наступних напрямках:
Розробити всі критерії для формування всіх коефіцієнтів К11, К12, (і т.д.) на всіх рівнях і у всіх підрозділах.
Для працівників кожного рівня в організаційній структурі встановити співвідношення коефіцієнтів К1, К2, КЗ, К4. Наприклад, для директора показники діяльності підприємства повинні бути більш значущі, для керівника відділу більш значимі будуть показники роботи його відділу, і т.д.
Встановити кількісне співвідношення коефіцієнтів у кожному агрегованому коефіцієнті для кожного робочого місця.
Розробити систему оцінки діяльності співробітників. Наприклад, К1 визначає ПЕО, К2 визначає вищестоящий керівник, КЗ і К4 визначає безпосередній керівник. Необхідно врахувати і розглянути всі особливі випадки (наприклад, оцінка діяльності директора).
Крім того, потрібно ретельно опрацювати технологію впровадження нової системи. По-перше, критерії повинні спочатку пропонуватися самими ж підрозділами, потім аналізуватися і затверджуватися. По-друге, необхідно починати впровадження на одному з підрозділів («метод вузької бази»). Показовий позитивний досвід даного відділу повинен стимулювати інші підрозділи на впровадження цієї системи.
На базі проведеного аналізу систем оплати праці можна зробити висновок, що застосовувані на ТОВ «Янаульським УТТ» системи оплати праці є ефективним елементом в системі мотивації і стимулювання праці на підприємстві.
3.3.2. Розробка системи оцінки якості праці працівників
ТОВ «Янаульським УТТ»
На ТОВ «Янаульським УТТ» діють різні форми і системи оплати праці. Вибір відрядної або почасової форми оплати праці зазвичай обумовлюється особливостями технології та організації виробництва, забезпечення якості продукції, форм організації праці і забезпечення робочою силою. Але всі ці чинники характеризують форми оплати праці в основному лише з точки зору технічних умов і можливостей розмежування сфери їх застосування: погодинна оплата вводиться там, де неможливо використовувати відрядну. Головною ознакою розмежування двох форм оплати праці є можливість кількісного вимірювання продуктивності праці як відношення обсягу продукції у натуральному вираженні до витрат робочого часу. Саме така можливість лежить в основі відрядної оплати. При погодинній оплаті мова може йти в кращому разі лише про оцінку ефективності праці як співвідношення вартісних вимірників результатів і витрат.Одним з останніх нововведень є розробка під керівництвом директора підприємства стандарту підприємства «Оцінка якості праці працівників ТОВ« Янаульським УТТ ». Стандарт поширюється на діяльність керівників, фахівців і робітників усіх підрозділів і спрямований на своєчасне та якісне виконання основних завдань і функцій підрозділами, посадових обов'язків - виконавцями. Форми і розміри матеріального стимулювання встановлюються для персоналу підприємства з урахуванням коефіцієнта якості праці кожного працівника (ККТ).
Оцінка якості - це систематична перевірка того, наскільки об'єкт здатний виконувати встановлені вимоги. Стратегія якості на ТОВ «Янаульським УТТ» передбачає постійне, безперервне участь кожного працівника в питаннях, пов'язаних з якістю. Стимулювання працівників починається з їх усвідомлення завдань, які їм належить виконати, і того, як ці завдання сприяють поліпшенню діяльності організації в цілому. При цьому найбільш важливим стимулом для якісної праці є наявність атмосфери (соціально-психологічного клімату) взаємної довіри між керівництвом ТОВ «Янаульським УТТ», підрозділів, фахівцями, робітниками і службовцями і зацікавленості кожного в поліпшенні загальних результатів роботи та реалізації політики в сфері якості.
Оцінка якості праці працівників підприємства здійснюється на основі контролю виконання встановлених вимог, діючих на ТОВ «Янаульським УТТ». Метою оцінки якості праці є досягнення високої відповідальності виконавців за якість виконуваних ними робіт, продукції, що випускається, підвищення якості виробничих процесів.