Удосконалення системи запобігання конфліктів у колективі

3) Ціннісний фактор - ті принципи, які проголошуються або відкидаються; яким будуть слідувати всі члени групи. Вони вносять до групи почуття порядку й мета існування. Це такі цінності як:
особисті системи вірувань і поведінки (забобони, переваги);
групові системи вірувань і поведінки;
системи вірувань і поведінки суспільства;
цінності всього людства;
професійні цінності;
- Релігійні, культурні, регіональні, місцеві та політичні цінності.
4) Фактор відносини - задоволення від взаємодії двох або більше сторін або його відсутність. Увага на аспектах:
основа відносин (добровільні чи примусові);
сутність відносин (незалежні, залежні, взаємозалежні);
очікування від взаємин;
важливість взаємин;
цінність взаємин;
тривалість взаємин;
сумісність людей у ​​процесі взаємовідносин;
внесок сторін у взаємини.
5) Поведінковий фактор - це стратегія поведінки в конфліктній ситуації: уникнення, пристосування, конкуренція, компроміс, співробітництво [11, с. 137].
У найзагальнішому вигляді можна визначити три класи причин виникнення конфліктів:
соціально-економічні - конфлікти в сучасному суспільстві являють собою породження та прояв об'єктивно існуючих соціально-економічних протиріч;
соціально-психологічні - конфлікти з-за різних потреб, мотивів, цілей діяльності і поведінки людей;
- Соціально-демографічні - конфлікти через відмінності в установках, мотивах поведінки, цілях і прагненнях людей, обумовлених їх статтю, віком, належністю до різних національних утворень.
З точки зору причин виділяється три типи конфліктів:
1) Конфлікт цілей. Ситуація характеризується тим, що беруть участь в ній сторони по-різному бачать бажаний стан об'єкта у майбутньому.
Конфлікт поглядів, коли беруть участь сторони розходяться в поглядах, ідеях і думках з розв'язуваної проблеми.
Конфлікт почуттів, коли в учасників різні почуття та емоції, що лежать в основі їх відносин один з одним як особистостей. Люди просто викликають один у одного роздратування стилем своєї поведінки, ведення справ, взаємодії [14, с.115].
Причини виникнення конфліктних ситуацій в організації можуть бути дуже різні. До них відносяться:
1) Недоліки в організації виробничих процесів, несприятливі умови праці, недосконалість форм його стимуляції.
Неправильні дії керівника через відсутність у нього досвіду (невміння розподілити завдання, неправильне використання системи стимулювання праці, невміння зрозуміти психологію підлеглого).
Недоліки стилю роботи і неправильну поведінку керівника, зіткнення зі стереотипами, що затвердилися у свідомості підлеглих під впливом стилю роботи колишніх керівників.
Розбіжність думок працівників в оцінці явищ виробничого життя.
Порушення внутрішньогрупових норм поведінки, розпад колективу на різні угруповання, виникнення розбіжностей між різними категоріями працівників (наприклад, "старожилами" і "новачками", виділення "незамінних").
6) Протиріччя інтересів людей, їх функцій у трудовій діяльності.
Несумісність в силу особистісних, соціально-демографічних (стать, вік, соціальне походження) відмінностей. Особистісні конфлікти частішають в однорідних за статтю колективах, у підсумку вони зачіпають ділову сферу відносин співробітників і переростають у ділові конфлікти, не сприяючи розвитку трудового колективу
Особистісні характеристики окремих людей - специфічні особливості поведінки, ставлення до праці і колективу, риси характеру.
Також, говорячи про організаційний конфлікті, варто згадати про двох рівнях причин конфліктів: організаційному (проблеми менеджменту) і психологічному (проблеми відносин між людьми) [7, с.118].
Функції конфлікту - це вплив конфлікту або його результатів на опонентів, їхні відносини і на соціальну та матеріальну середу. У залежності від сфери впливу можна виділити наступні основні функції конфлікту: вплив на психічні стани і, як наслідок, на здоров'я учасників; вплив на взаємини опонентів; на якість їх індивідуальної діяльності; на соціально-психологічний клімат групи, в якій розвивався конфлікт; на якість спільної діяльності членів групи.
По спрямованості впливу виділяють деструктивні та конструктивні функції конфлікту. У групових відносинах конструктивна функція конфлікту проявляється у сприянні запобіганню застою, служить джерелом нововведень, розвитку (поява нових цілей, норм, цінностей). Конфлікт, виявляючи й усуваючи об'єктивні протиріччя, що існують між членами колективу, сприяє стабілізації групи. Деструктивна функція конфлікту на рівні групи проявляється в порушенні системи комунікацій, взаємозв'язків, ослабленні ціннісно-орієнтаційної єдності, зниженні групової згуртованості і пониження в підсумку ефективності функціонування групи в цілому. Звичайно конфлікт несе в собі як конструктивні, так і деструктивні боку, у міру розвитку конфлікту функціональність його може змінюватися. Оцінюють конфлікт за переважанням тієї або іншої функції [28, С.97].
1.2 Структура та рівні конфлікту
Структура конфлікту - сукупність стійких елементів конфлікту, динамічно взаємозалежних і організуючих конфлікт у цілісну систему і процес. Має об'єктивний і суб'єктивний рівні, протиставлення яких неправомірно. На об'єктивному рівні основними елементами структури конфлікту є основні чинники макроситуації (фізичного та соціального середовища), що впливають на конфлікт: основні учасники конфлікту, другорядні учасники конфлікту; їх потреби, інтереси та цілі, об'єкт і предмет конфлікту. До основних суб'єктивних елементів структури конфлікту можна віднести психічні моделі конфлікту, що є у його учасників, їх актуальні психічні стани; динамічні складові їх індивідуально-психологічних особливостей [11, с. 194].
Реальний конфлікт являє собою соціально-психологічний процес. Розгляд його в динаміці передбачає виділення основних стадій. До їх числа можна віднести:
Виникнення і усвідомлення об'єктивної конфліктної ситуації;
Перехід до конфліктного поводження;
Вирішення конфлікту.
1) Виникнення і усвідомлення об'єктивної конфліктної ситуації.
У більшості випадків конфлікт породжується об'єктивною конфліктною ситуацією, що відбиває прагнення однієї з сторін до досягнення певної бажаного для неї стану, при цьому об'єктивна конфліктність ситуації не усвідомлюється сторонами.
Конфлікт відноситься до того типу ситуацій, до якого застосовна теорія Томаса про визначення ситуації. Її додаток до конфліктів означає, що якщо людина визначає ситуацію як конфліктну, вона стає конфліктом, бо у своїх подальших діях у даній ситуації він грунтується на цьому визначенні, на тому значенні, яке він їй надав, відповідно розвиваючи конфліктну взаємодію, оцінюючи дії партнера, вибираючи відповідні стратегії поведінки [13, С.76].
"Визначення ситуації" використовується для позначення результату сприйняття (побудови образу) ситуації та її інтерпретації ("пояснення"). У виникненні конфліктів саме відповідне визначення ситуації відіграє вирішальну роль [9, с. 19].
Однак нерідко конфліктність образів виникає в тому випадку, коли об'єктивна основа конфлікту відсутня. Існують наступні варіанти відносин між ідеальними картинами і реальністю:
Адекватно зрозумілий конфлікт. Конфліктна ситуацій об'єктивна, сторони правильно оцінюють істота реального конфлікту, тобто дають об'єктивну трактування того, що відбувається.
Неадекватно зрозумілий конфлікт. При неадекватності розуміння того, що відбувається конфліктна ситуація реальна, і сторони її усвідомлюють, але їх розуміння ситуації не цілком відповідає дійсності.
"Помилково незрозумілий" конфлікт. Тут об'єктивна конфліктна ситуація існує, але не усвідомлюється сторонами. У цьому випадку немає конфлікту як соціально-психологічного явища, оскільки психологічно для сторін не існує.
Помилково зрозумілий. Під хибним розумінням конфлікту відсутня об'єктивно конфліктна ситуація, а сторони схильні розцінювати свої відносини як конфліктні.
5) Конфліктність відсутня об'єктивно і на рівні усвідомлення. Крім того, усвідомлення ситуації як конфліктної завжди супроводжується
емоційним станом, який виявляється включеними в динаміку будь-якого конфлікту, активно впливаючи на його перебіг і результат.
Всі конфлікти вимагають внутрішньої переробки, яка залежить від ставлення особистості до конфліктів:
- Упорствованіе у своїй позиції;
- Ігнорування заперечення наявності об'єктивної суперечності, яка є основою конфлікту;
компромісне рішення, яке враховує інтереси всіх конфліктуючих сторін;
творче дозвіл, що дозволяє в тій чи іншій мірі усунути саме вихідне протиріччя [5, с.321].
Перші дві стратегії близькі за своєю суттю: відмінності полягає в тому, що в разі упорствованіе базове протиріччя усвідомлюється і його дозвіл суб'єкт шукає на шляху переконання опонентів у правильності його аргументації. У разі ж ігнорування саме протиріччя вважається несуттєвим і, отже, не піддається розв'язанню за допомогою раціональної аргументації. Компроміс являє собою механістичний шлях вирішення конфлікту. Він знімає його гостроту, але не знищує лежить в основі протиріччя. Творчий акт - діалектичний аналіз і зняття протиріччя шляхом підняття на новий рівень його розгляду і знаходження нового контексту, в якому вихідна несумісність перестає існувати (наприклад, знаходження принципово нової формули угоди, не грунтується на вимогах, які висувалися сторонами, але грунтується на інтересах, виразом яких ці вимоги є).
Таким чином, перша стадія розвитку конфлікту характеризується накопиченням і загостренням протиріч в системі міжособистісних чи групових відносин. Причиною цього є різке розходження інтересів, цінностей і установок конфліктантов, що призводить до соціальної напруженості, це стає причиною закріплення психологічних бар'єрів і негативних стереотипів, що перешкоджають нормальному спілкуванню, сприяє екстраполяції, переносу конфліктних інтересів зі сфери ділових відносин в особисті і навпаки [19, с .256].
1.3 Методи запобігання та способи вирішення конфліктів
Завдання запобігання насувається конфлікту або ослаблення небажаних проявів розпадається на дві, істотно різняться між собою.
Щоб уникнути повторення траплялися вже конфліктів, то для вирішення проблеми доцільно використовувати минулі епізоди, ретельно дослідивши які, можна виявити причини зіткнень і спробувати їх усунути, компенсувати, нейтралізувати або пом'якшити. Якщо причини недоступні впливів, зусилля можуть бути спрямовані на зміну умов. Якщо ставиться завдання запобігти і такі конфлікти, які поки що не давали про себе знати, корисно подбати про всебічну оцінку можливих конфліктних наслідків прийнятих власних рішень або здійснюваних вчинків [15, с.57].
Заходи, покликані не допустити повторення вже трапилися конфліктів або виникнення нових, спровокованих самим суб'єктом, доцільно поєднувати із систематичною роботою зі зміцнення «здоров'я» колективу, інакше кажучи, по створенню умов, що перешкоджають виникненню будь-яких конфліктів. Існує кілька таких умов:
1) Згуртування персоналу, цілеспрямованість, позбавлення від нероб.
Наявність мети і спільна діяльність заради її досягнення створюють особливе почуття в причетності до спільної справи, народжує взаємну повагу і увагу до особистих інтересів, проблем один одного.
Цілеспрямованість, мобілізуючи і концентруючи волю людини, допомагає краще йому орієнтуватися в подіях і у відносинах з іншими людьми. Цілеспрямовані люди зазвичай менш агресивні і більше терпимі і терплячі, ніж ті, які "самі не знають, чого хочуть". Відсутність чіткої мети породжує занепокоєння, тривожність у душі людини і підвищує його схильність до агресії і паніці.
Нероби надають згубний вплив на психологічний клімат організації, нейтралізувати яке куди складніше. Реакція інших співробітників може бути різна - від заздрості і спроб наслідувати їхній приклад через різноманітні форми роздратування, засудження і аж до прагнення силою примусити їх до виконання своїх обов'язків. Але в будь-якому прояві ці реакції відволікають людей від справи, створюють вогнища конфліктності, в тому числі і без участі і самих нероб, а лише на основі розбіжності в їхніх оцінках і через суперечки про те, як на них впливати.
Вирішити проблему нероб можна найпростішим способом-звільнити їх. Мирне розставання займає більше часу, ніж хотілося б витратити. Зате воно гарантує від ускладнень, дозволяє зберегти не даремні в майбутньому контакти з колишніми співробітниками. Ті, хто пішов по-доброму співробітники не завдають шкоди репутації фірми.
2) Турбота про справедливість.
Несправедливість - один з найсильніших генераторів стану готовності до конфлікту. Стикаючись з несправедливістю - реальної чи уявної, людина відчуває складне неприємне почуття, в якому в залежності від обставин можуть переважати обурення, гнів, досада, образа, розгубленість, відчай. Але не виключені й позитивні емоції, так само як і наснагу, передчуття торжества справедливості.
Справедливість пов'язана з неупередженим проходженням істини, з об'єктивною обгрунтованістю неприємних, небажаних дій і одночасно з їх правдивим і відвертим обгрунтуванням [6, с.325].
3) Впорядковане розподіл матеріальних ресурсів. Сформовані норми впорядковують відносини дійових осіб, так як прийняті з їх допомогою рішення виглядають як проста конкретизація загальних правил. Такі рішення спокійніше сприймаються тими працівниками, кого вони не влаштовують і рідше ставляться ними на свій особистий рахунок.
4) Повна і достовірна інформація.
Не маючи достатнього уявлення про те, як і коли може реалізуватися загроза, людина відчуває наростаюче напруження, прояви якого можуть починатися з легкої розгубленості, відчуття незахищеності, переходити в неспокій і, нарешті, в страх аж до панічного, переважної інші почуття і розум. Недолік позбавляє суб'єкта можливості підготуватися до впевненої захисту. Чим гостріше інформаційний дефіцит, тим вище рівень тривожності людини і ступінь його схильності до конфліктів.
5) Неухильне дотримання досягнутих домовленостей, прийнятих рішень. Далеко не скрізь співробітник може бути впевнений, що вироблена напередодні з його участю угода не опиниться на наступний день недійсним. Необов'язковість, схильність керівників відмовлятися від виконання даних обіцянок, виправдовуючи це "новими обставинами", невиконанням якихось умов, посилаючись на те, що його підвів хтось інший, або твердженнями, що напередодні його не правильно зрозуміли - явище, досить поширене на самих різних рівнях управління. І, що найдивніше, нерідко приймається як належне і підлеглими, і вищестоящими керівниками. Буває навіть, що на місці одного наказу надається іншою, але з тим же номером і датою [24, с.27].
Саме такі принципи, які будуть обговорюватися далі. Слідування цим принципам полегшує і вихід з вже почалися зіткнень.
Об'єктивність і стійкість. Самим успішним результатом конфлікту, що має матеріальний предмет, є компроміс, що задовольняє всі сторони.
Ясність і доброзичливість. Спотворене сприйняття ситуації, партнерів і себе самого - звичайне явище при конфліктах. Один із способів реалізації принципу доброзичливості - відмова від примусу партнера до які йому нав'язує дій або рішеннями, надання йому можливості вільного вибору. Ясність і доброзичливість не випадково об'єднані в пару.
3) Дистанція і самовладання. Збільшити дистанцію не заважає при будь-якому ускладненні відносин, а самовладання корисно у всіх випадках життя. Але особливо важливо і те, й інше при психологічної несумісності [20, с.92].
Практика показує, що безконфліктному взаємодії керівників з підлеглими сприяють наступні умови: психологічний відбір фахівців в організацію, стимулювання мотивації до сумлінної праці; справедливість і гласність в організації діяльності; врахування інтересів всіх осіб, яких зачіпає управлінське рішення; своєчасне інформування людей щодо важливих для них проблем ; зняття соціально-психологічної напруженості шляхом проведення спільного відпочинку, в тому числі за участю членів сімей; організація трудового взаємодії по типу "співробітництво"; оптимізація робочого часу керівників і виконавців; зменшення залежності працівника від керівника, заохочення ініціативи, забезпечення перспектив зростання; справедливий розподіл навантаження між підлеглими [25, с.207].
Серед керуючих впливів стосовно конфлікту центральне місце займає його дозвіл. Далеко не всі конфлікти можна запобігти. Тому дуже важливо вміти виходити з конфлікту. Деякі прийоми з вирішення конфліктів наведені в Додатку А.
Вирішення конфлікту - це спільна діяльність його учасників, спрямована на припинення протидії та розв'язання проблеми, яка призвела до зіткнення. Вирішення конфлікту передбачає активність обох сторін щодо перетворення умов, у яких вони взаємодіють, щодо усунення причин конфлікту. Для вирішення конфлікту необхідна зміна самих опонентів, їх позицій, які вони відстоювали в конфлікті. Часто вирішення конфлікту грунтується на зміні ставлення опонентів до його об'єкту або один до одного.
Вирішення конфлікту являє собою багатоступінчастий процес, який включає в себе аналіз і оцінку ситуації, вибір способу вирішення конфлікту, формування плану дій, його реалізацію, оцінку ефективності своїх дій [15, с.81].
Аналітичний етап припускає збір та оцінку інформації з наступних проблем:
об'єкт конфлікту (матеріал, соціальний; ділимо або не ділимо; може бути вилучений або замінений; яка його доступність для кожної зі сторін);
опонент (загальні дані; його психологічні особливості, відносини з керівництвом; цілі, інтереси опонента; попередні дії в конфлікті; допущені помилки);
власна позиція (цілі, цінності, інтереси, дії в конфлікті; правова і моральна основи власних вимог, їх аргументованість і доказовість; допущена помилка і можливість її визнання перед опонентом);
- Причини та безпосередній привід, що призвели до конфлікту;
соціальне середовище (ситуація в організації, соціальної групи; які завдання вирішує організація, опонент, як конфлікт впливає на них; хто і як підтримує кожного з опонентів; яка реакція керівництва, громадськості, підлеглих, якщо вони є у опонентів; що їм відомо про конфлікт );
вторинна рефлексія (подання суб'єкта про те, як його опонент сприймає конфліктну ситуацію, як він сприймає мене, моє уявлення про конфлікт).
Джерелами інформації виступають особисті спостереження, бесіди з керівництвом, підлеглими, неформальними лідерами, своїми друзями та друзями опонента, свідками конфлікту [22, с. 185].
Проаналізувавши і оцінивши конфліктну ситуацію, опоненти прогнозують варіанти вирішення конфлікту і визначають відповідні своїм інтересам і ситуації способи його вирішення. Прогнозуються найбільш сприятливий розвиток подій; найменш сприятливий розвиток подій; найбільш реальний розвиток подій; як вирішиться протиріччя, якщо просто припинити активні дії в конфлікті. Важливо визначити критерії вирішення конфлікту, причому вони повинні визнаватися обома сторонами. До них відносять: правові норми; моральні принципи; думку авторитетних осіб; прецеденти вирішення аналогічних проблем у минулому; традиції.
Дії по реалізації комплексного плану проводять відповідно до обраного способу вирішення конфлікту. Якщо необхідно, то проводиться корекція раніше наміченого плану (повернення до обговорення; висунення альтернатив; висунення нових аргументів; звернення до третіх осіб; обговорення додаткових поступок).
По завершенні конфлікту доцільно проаналізувати помилки власної поведінки; узагальнити отримані знання та досвід вирішення проблеми; спробувати нормалізувати відносини з недавнім опонентом; зняти дискомфорт у відносинах з оточуючими; мінімізувати негативні наслідки конфлікту у власних стані, діяльності та поведінці [18, с.46].
Якщо суб'єкт сумнівається у виборі правильного вчинку або зовсім не бачить прийнятного кроку, є сенс утриматися від рішення. У цей час може надійти нова інформація, можна гарненько все обдумати, а головне, можна скористатися чужою допомогою. Це може бути просте обговорення ситуації з будь-якими довіреними особами - з колегами, вдома в колі сім'ї, іноді навіть просто з випадковим знайомим. При цьому вже одне тільки виклад ситуації може допомогти суб'єкту порядок відповідне бачення того, що відбувається і зважити варіанти своїх дій. Ще краще, якщо вдасться порадитися з досвідченішим колегою, керівником чи кваліфікованим фахівцем. Це є одним з важливих засобів подолання конфлікту.
Останнім часом стали з'являтися різні конфліктологічні центри, лабораторії, служби, що пропонують свої послуги у наданні допомоги. Характер їх діяльності, як і її результативність, коливається в дуже широких межах, і поки що важко уявити, на що можуть оформитися ці починання.
У використанні допомоги можливий і такий хід, як звернення за порадою або який-небудь інший підтримкою безпосередньо до опонента. Краще, щоб прохання носила конкретний характер. Необхідно чітко викласти свої проблеми: що саме і чому ставить у глухий кут. І хоча таке звернення створює дуже хороші можливості для подолання конфлікту з обох сторін, треба бути готовим до того, що воно може бути відкинуто [21, с.97].
Допомога, за якою суб'єкт звертається до опонента, може бути і не пов'язана з темою конфлікту. У цьому випадку відбувається залучення опонента у спільну діяльність, у процесі якої пом'якшуються багато протиріч, посилюється особистий компонент у спілкуванні, котрий сприяє включенню моральних регуляторів поведінки.
Ще одним втіленням даного прийому може бути приписування позитивних мотивів, яке помітно підвищує роль сприятливого прогнозу в поведінці опонента. Суть полягає в тому, щоб ухитритися витлумачити наміри противника у сприятливому для себе сенс і впевнено пред'явити йому таке розуміння. Може бути, несподіване сприйняття його дій всього лише здивує іншого опонента, але не виключено, що хтось із них сам прийме і підтримає таке тлумачення своїх вчинків або висловлювань.
Такий підхід буде сприяти пом'якшенню загального тону взаємин завдяки пред'явленню позитивної оцінки особистості опонента [17, с.68].
Впевнене володіння засобами виходу з конфліктних ситуацій приходить поступово. Серед факторів, що сприяють прискоренню цього процесу можна виділити витяг уроків незалежно від результату завершився конфлікту, або його чергового епізоду. Дуже важливо знайти час на те, щоб поодинці або цілою командою детально проаналізувати й оцінити дії свого боку: осмислити, закріпити і посилити удачі та знахідки, виявити і зрозуміти помилки, знайти втрачені варіанти. Кожному керівнику важливо, щоб соціально-психологічний клімат у колективі надавав сприятливий вплив на якість спільної діяльності людей. Умовою ефективної діяльності керівника є його соціально-психологічна компетентність. Вона включає в себе:
- Розуміння природи суперечностей і конфліктів між людьми;
- Формування в себе і підлеглих конструктивного ставлення до конфліктів в організації;
володіння навичками неконфліктного спілкування у важких ситуаціях;
вміння оцінювати і пояснювати виникають проблемні ситуації;
наявність навичок управління конфліктними явищами;
вміння розвивати конструктивні початку виникаючих конфліктів;
вміння передбачати можливі наслідки конфліктів;
уміння конструктивно регулювати суперечності і конфлікти;
- Наявність навичок усунення негативних наслідків конфліктів.
Діяльність керівника як посередника, включає аналіз ситуації та врегулювання конфлікту.
Аналіз конфліктної ситуації полягає в наступному:
отримання інформації про конфлікт;
перевірка її достовірності;
оцінка конфліктної ситуації. Процес врегулювання включає:
вибір способу врегулювання конфлікту;
вибір типу медіаторства;
реалізацію обраного способу;
уточнення інформації та прийнятих рішень;
зняття Послеконфликтная напруги у відносинах опонентів;
аналіз досвіду врегулювання конфлікту [21, с. 139].
Керівник отримує інформацію про конфлікт за різними каналами. Він сам може бути свідком конфлікту між співробітниками організації. Один з учасників, або обидва, можуть звернутися до керівника з проханням допомогти вирішити проблему. Інформація може надійти від найближчого оточення опонентів. Нарешті, інформація про необхідність вирішення конфлікту між підлеглими може надійти від вищестоящого керівництва. Якщо отримана інформація вказує на небезпечний розвиток конфлікту, то керівник припиняє протиборство опонентів чи обмежує їх взаємодія.
Збір даних про конфлікт відбувається в ході всієї аналітичної роботи. Ця інформація про протиріччя, що лежить в основі конфлікту, його причини, позиції учасників, що відстоюються цілях, їх відносинах. Джерелами інформації є опоненти (керівник по черзі розмовляє з кожною зі сторін окремо, вживає заходів щодо зниження їх негативних емоцій по відношенню один до одного), їх керівники або підлеглі, неформальні лідери колективу, їхні товариші, свідки конфлікту, члени їхніх сімей.
Дуже важливо відмовитися від самого початку негативної установки по відношенню до конфлікту взагалі і до одного з опонентів зокрема. Необхідно бути об'єктивним, щоб не спотворити сприйняття і розуміння одержуваної інформації. При аналізі конфліктної ситуації керівнику необхідно усвідомити суть проблеми, в чому полягає суперечність між опонентами, що є об'єктом конфлікту. Керівник оцінює, на якій стадії розвитку знаходиться конфлікт, яких збитків завдано опонентами один одному. Дуже важливо визначити причини конфлікту. Зазвичай конфлікти виникають в результаті дії кількох причин, одна - дві з них є домінуючими. Необхідно виявити всі причини і привід конфлікту [29, с.339].
Аналізуючи позиції учасників конфлікту, необхідно визначити цілі та інтереси сторін, які саме їхні потреби не задоволені і генерують конфліктну поведінку. Важливо оцінити можливості опонентів з оволодіння об'єктом конфлікту. Іноді одному з опонентів краще відразу відмовитися від намірів, так як об'єкт для нього недосяжний. Необхідно з'ясувати також до конфліктні відносини опонентів та їх актуальний стан, оцінити, хто підтримує кожну зі сторін, ставлення оточуючих до конфлікту. Необхідно також уточнити соціально-демографічні дані, індивідуально-психологічні особливості опонентів, їх формальні і не формальні статуси в колективі. Необхідно постійно перевіряти достовірність одержуваної інформації, уточнювати і доповнювати її, використовуючи особисті спостереження і зустрічі з різними людьми.
Паралельно з аналізом конфліктної ситуації керівник проводить її оцінку. Оцінюється ступінь правоти опонентів, можливі результати конфлікту та його наслідки при всіляких варіантах розвитку. Керівник оцінює свої можливості щодо врегулювання конфлікту. Визначаються можливості опонентів і громадськості [26, с. 174].
На ефективність врегулювання конфлікту впливає вибір керівником способу його дозволу. Володіючи владою стосовно підлеглих, керівник може реалізувати будь-який з типів медіаторства (третейський суддя, посередник, помічник, спостерігач). Існує два підходи до розуміння ролі керівника у врегулюванні конфлікту. Перший полягає в тому, що керівникові доцільно орієнтуватися на роль посередника у конфлікті, а не арбітра. Вважається, що арбітраж має ряд особливостей, що знижують його ефективність при використанні в дозволі міжособистісних конфліктів, а саме:
необхідність прийняття рішення спонукає керівника до пошуку "істини", що є неадекватним підходом до проблеми людських відносин;
прийняття рішення "на користь" однієї з конфліктуючих сторін викликає в іншої сторони негативні реакції на адресу "арбітра";
прийняття рішення керівником закріплює його відповідальність за реалізацію і наслідки цього рішення;
вирішення проблеми керівником зачіпає предмет боротьби, але не взаємини конфліктуючих сторін, тому повного розв'язання конфлікту, яке передбачає договір між його учасниками, немає [27, с.182].
Другий підхід, полягає в тому, що керівникові необхідно вміти гнучко застосовувати всі типи медіаторства. Самими основними для керівника є ролі арбітра і посередника, а додатковими є ролі третейського судді, помічника та спостерігача.
Модель арбітр оптимальна в наступних ситуаціях:
керівник має справу з швидко загострюється конфліктом;
одна з конфліктуючих сторін явно не права;
конфлікт протікає в екстремальних умовах (аварійна ситуація, бойова обстановка);
службові обов'язки визначають його дії саме як арбітра;
немає часу на детальне розгляд;
конфлікт короткочасний і незначний.
Керівнику доцільно використовувати роль арбітра при регулюванні конфліктів по вертикалі, особливо в тих випадках, коли опоненти розділені кількома сходинками ієрархічної піраміди.
Керівник може виступати в ролі посередника при врегулюванні конфліктів у наступних ситуаціях:
- Рівності посадових статусів учасників конфлікту;
-Тривалих, неприязних, складних взаємин конфліктуючих сторін;
наявності в опонентів хороших навичок спілкування і поведінки;
відсутність чітких критеріїв вирішення проблеми.
Реалізація обраного способу врегулювання конфліктів включає в себе роздільні бесіди з опонентами, підготовку до спільного обговорення якоїсь проблеми, спільну роботу з опонентами та фіксацію закінчення конфлікту. За згодою опонентів керівник може винести проблему на збори колективу або нарада експертів, залучити до посередництва неформальних лідерів або друзів опонентів [22, с.205].
Післяконфліктний період характеризується переживаннями учасників, осмисленням своєї поведінки. Відбувається корекція самооцінок, домагань, відношення до партнерства. Керівнику з метою зняття Послеконфликтная напруги доцільно допомогти опонентам здійснити самокритичний аналіз того, що сталося, щоб не допустити утворення негативних установок у відносинах, упередженості. Необхідний щирий, об'єктивний і конструктивний аналіз конфлікту з визначенням перспектив подальшого розвитку взаємодії. Необхідно контролювати поведінку опонентів і коригувати їхні вчинки з метою нормалізації відносин. Сформована негативна установка може зберігатися певний час, і людина буде мимоволі відчувати антипатію до свого колишнього опонента, мимоволі висловлювати про нього негативну думку і навіть діяти на шкоду йому.
Аналіз отриманого досвіду дозволяє керівникові осмислити свої дії в конфлікті, оптимізувати алгоритм діяльності з регулювання конфліктів серед своїх підлеглих [15, с.93].

2 АНАЛІЗ конфліктних ситуацій КОМПАНІЇ ТОВ «ОДІССЕЙ-ШИП-СЕРВІС»
2.1 Загальна характеристика компанії ТОВ «Одіссей-шип-сервіс»
Компанія ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» заснована в 2000 р. і спеціалізується на комплексному обслуговуванні та постачанні морських суден, а також береговому матеріально-технічному постачанні та надання послуг з перевірки аварійно - рятувального, протипожежного обладнання.
Компанія має свої станції для проведення огляду ремонту аварійно-рятувального та протипожежного устаткування, ділянку по виготовленню штормтрапа, лабораторію з випробування діелектричних засобів захисту, цех з пошиття спецодягу, прапорів, різного виду чохлів та тентів, а також спеціалізовану бригаду для проведення робіт по вогнезахисній обробці різного роду матеріалів.
Юридична адреса: м. Владивосток, вул. Калініна, 133
За родом своєї діяльності компанія тісно співпрацює з органами Російського Морського Регістру Судноплавства, а також з компаніями-виробниками як в Росії так і за кордоном.
Сфера діяльності компанії:
1) Постачання й огляд аварійно-рятувального обладнання:
плоти рятувальні виробництва Уфімського заводу елостомерних матеріалів;
плоти рятувальні виробництва КНР «Shanghai Star Rubber Products)) Co., Ltd;
контейнера для рятувальних плотів;
гідростатичні роз'єднувальний пристрої;
харчові раціони;
вода пакетованих;
піротехніка;
медикаменти;
кола рятувальні;
гідротермокостюми;
буї світяться і светодимящіеся.
2) Постачання, зарядка та ремонт протипожежної техніки та обладнання:
вогнегасники всі видів;
Огнегасящій склад;
вогнезахисні склади;
вогнезахисна просочення матеріалів;
пожежні щити та шафи;
вогнестійкі запобіжні пояси;
рукави пожежні;
гайки для пожежних рукавів, стволів та гідрантів;
костюми пожежного;
гідравлічні випробування рукавів.
3) Виготовлення швейної продукції:
постільні речі;
спецодяг і захисні засоби;
пошиття спецодягу з нанесенням логотипу;
чохли і тенти;
прапори держав і МСС;
ганчір'я.
4) Постачання суднових запасних частин.
5) Поставка лакофарбової продукції.
6) Виготовлення та обслуговування посадочних та лоцманських штормтрапа.
7) Постачання електротехнічної продукції.
8) Постачання продуктів харчування.
9) Постачання канатної продукції.
ТОВ «Одиссей-шип-сервіс» має повну господарську самостійність у питаннях визначення форми управління, прийняття господарських рішень збуту, встановлення цін, оплати праці, розподіл чистого прибутку.
Якість менеджменту основних фахівців фірми знаходиться на досить високому рівні, що забезпечує виконання поставлених стратегічних завдань. Організаційна структура ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» наведена на малюнку 2.
Організаційна структура ТОВ «Одіссей-шип-сервіс»

Генеральний директор

Комерційний директор

Головний бухгалтер

Начальник відділу закупа

Начальник відділу продажів

Бухгалтер

Бухгалтер-касир

Завідуюча ательє

Менеджери

Водії-експедитори

Швейний цех

Малюнок 2

Управління всім підприємством здійснює генеральний директор, який наділений правами єдиноначальності. Директор розпоряджається всіма засобами підприємства, контролює діяльність підрозділів і управляє службами.
Йому підпорядковується головний бухгалтер, який веде всю фінансову звітність підприємства, відповідає за її правильність і своєчасність, здійснює аналіз фінансового стану підприємства, а також комерційний директор, який керує всім виробництвом підприємства, відповідає за весь виробничий процес. Відповідає за своєчасне забезпечення необхідними матеріалами та засобами.
Правову основу діяльності становлять різні законодавчі і підзаконні акти. Цивільний Кодекс РФ, а також прийнятий відповідно до них Статут. Вони визначають найбільш загальні правила функціонування підприємства, як суб'єкта економічної діяльності, що володіє всіма правами юридичної особи. Дані нормативно-правові акти є, отже, основними нормативними актами, що регулюють діяльність підприємства. У взаєминах з федеральним бюджетом підприємство керується Податковим Кодексом РФ, а також різними підзаконними нормативними актами Міністерства РФ з податків і зборів.
Взаємовідносини підприємства, як роботодавця, з працівниками, визначаються нормами Трудового Кодексу РФ і постановами Міністерства охорони здоров'я і соціального розвитку РФ. Конкретний режим роботи персоналу визначається штатним розписом, який стверджує Генеральний директор. Діяльність керівників відділів, а також інших службовців, які займають менш відповідальні посади, регулюється посадовими інструкціями.
Крім того, на підприємстві ведеться внутрішня фінансова звітність, ознайомлення з якою дозволяє отримати більш детальне уявлення про напрямки діяльності, стан і перспективи компанії. Однак міститься в ній, є комерційною таємницею.
У компанії «Одіссей-шип-сервіс» діє спрощена система оподаткування. Сутність спрощеної системи оподаткування полягає в тому, що сплата ряду податків платниками податків, які перейшли на спрощену систему оподаткування, замінюється сплатою єдиного податку, що обчислюється в порядку, встановленому НК РФ.
ТОВ «Одиссей-шип-сервіс» має право користуватися перевагами спрощеної системи оподаткування, так як головною умовою, щоб перейти на цю систему оподаткування, було сума виручки від реалізації, яка не перевищувала за підсумками 9 місяців 11 млн рублів (без урахування податку на додану вартість). Середньооблікова чисельність працівників не перевищує 100 осіб. Філій та представництв компанія не має.
Відповідно до п.4 ст. 346.11 НК РФ у компанії ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» зберігаються обов'язки:
з ведення касових операцій;
за поданням статистичної звітності відповідно до діючого порядку.
з використання контрольно-касових машин при здійсненні грошових розрахунків з населенням.
Основні показники діяльності ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» і динаміка за 2005-2007рр. представлені в таблиці 1.
З даних таблиці 1 випливає, що динаміка виручки від продажів в 2007 році склала 7106.69 тис. руб. і її аналіз нерівномірності збільшення на 54.57%. Це обумовлено операційним зростанням виручки від продажів у порівнянні із собівартістю.
Негативним фактором у роботі компанії є підвищення показника «витрат на 1 карбованець реалізованої продукції» у 2006 р. на 102.53 але порівняно з 2005 р., але вже в 2007 р. в порівнянні з 2005р. показник «витрат на 1 карбованець реалізованої продукції» знизився на 96.2%, що є сприятливим чинником у діяльності підприємства.
Таблиця 1 - Основні показники діяльності ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» за 2005 - 2007 рр..

Показники	2005	2006	2007	У% до 2005р
				2006	2007
1	2	3	4	5	6
1. Обсяг продажу товарів, робіт, послуг тис.руб.	3158.12	4597.66	7106.7	145.5	154.5
2. Собівартість реалізації, тис. грн.	2489.12	3716.53	5373.8	149.3	144.5
3. Витрати на 1 карбованець реалізованої продукції	0.79	0.81	0.76	102.5	96.2
4. Середньооблікова чисельність, чол.	39	40	44	102.5	130.0
5. Фонд оплати праці, тис. грн	1900	2289	3250.4	112.6	133.2
6. Середньорічна заробітна плата 1 працівника, тис. грн.	48.71	57.23	62.50	117.5	128.3
7. Середньорічна вартість ОПФ, тис. руб.	1400	1800	2263.8	128.6	125.8
8. Фондовіддача, грн.	2.26	2.55	3.14	113.1	122.9
9. Середньорічне виробництво на 1 працюючого, тис. руб.	80.98	114.9	136.67	141.9	118.9
10. Прибуток (збиток) до оподаткування, тис. руб.	285.9	392.6	730.50	137.3	255.5
11. Чистий прибуток (збиток) від продажу, тис. руб.	200.4	343.6	609.80	171.4	177.4
12. Рентабельність продажів,% (10 / 1)	9.05	8.53	10.27	94.25	113.5
13. Загальна рентабельність,%	20,38	26,46	28,15	29,9	6,39

Фонд оплати праці на підприємстві зростає за рахунок збільшення заробітної плати працівників. Це створює зацікавленість персоналу в результатах своєї праці і позитивно впливає на соціальний клімат в колективі.
Рентабельність продажів у 2006р. в порівнянні з 2005р. знизилася, а в 2007р. рентабельність продажів підвищилася і склала 10.27%. Все це є наслідком коливання частки прибутку до оподаткування у виручці від продажу робіт та послуг ТОВ «Одіссей шип сервіс».
Таким чином, основні економічні показники роботи ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» змінювалися в аналізованому періоді під впливом як зовнішніх, так і внутрішніх факторів нерівномірно.
Під впливом, зовнішніх чинників (зростання цін на матеріально технічні ресурси, зростання зарплати, зміни в податковій системі) собівартість ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» в 2007 у порівнянні з 2005 роком зросла на 44.59%, тому що в 2007 році відбулося зростання цін на закупівельні матеріали.
Що стосується, внутрішніх чинників, то кількість працівників підприємства протягом 2 років збільшилася на 13 осіб. У 2006 році в порівняння з 2005 роком на 2.5%, а в 2007 році в порівняння з 2005 роком на 30%, що є позитивним фактором у діяльності компанії.
У міру насичення ринку, збут, а не виробництво, буде визначати цілі компанії. У конкурентній боротьбі компанія повинна робити тільки те, що можна реалізувати. Зміна структури і обсягу продажної продукції, як фактор збільшення прибутку поступово поступається місцем зростання якості продукції, як сукупності нових споживчих властивостей товару; надійності, ефективності застосування, зручності обслуговування за доступною ціною.
Таким чином, в цілому підприємство працює ефективно. У 2006 р. загальна рентабельність склала 26%, в порівнянні з 2005 р. цей показник виріс на 30%. Головним чином це викликано визначальним рентабельність показником - прибутком. У 2007 р. загальна рентабельність склала 28% при темпі приросту 6%.
Для того щоб одержати ясну оцінку сил підприємства і ситуації на ринку, існує SWOT-аналіз [6, с.227].
SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що виходять з його найближчого оточення (зовнішнього середовища). В якості сили розглядається те, що компанія робить дуже добре, або характеристика, що надає фірмі важлива перевага над конкурентами. Слабка сторона - те, що компанія робить не дуже добре (у порівнянні з конкурентами), або умови, що створюють недоліки.
Таким чином, формується 4 списку, які потім зручно розташувати у вигляді матриці (таблиця 2).
Таблиця 2 - Матриця SWOT-аналізу

Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Достатні фінансові ресурси 2. Сталий керівництво 3. Хороша репутація у населення і відоме ім'я 4. Цінова перевага	1. Неясні стратегії 2. Слабкий імідж компанії 3. Недостатньо точні дослідження ринку. 4. Малі витрати на рекламу
Потенційні можливості	Потенційні загрози
1. Виходи на нові ринки або сегменти 2. Розширення продуктової лінії 3. Зниження вхідних бар'єрів у привабливих ринках 4. Можливості збільшення обсягу продажів	1. Низькі темпи зростання ринку 2. Зміна потреб і переваг у покупців 3. Вхід конкурентів з низькоцінових продуктами 4. Поява сильних конкурентів

Після побудови матриці SWOT-аналізу проаналізуємо сильні і слабкі сторони, загрози і можливості зовнішнього середовища. На перетині рядка і стовпця ставиться експертна оцінка значимості даного поєднання загроз і сильних сторін, можливостей і сильних сторін та інше. Якщо загроза значима для сильних чи слабких сторін підприємства, то оцінка значимості такого поєднання буде високою.
Шкала оцінок значущості факторів:
дуже сильна залежність - 5 балів;
сильна - 4 бали
помірна - 3 бали
слабка - 2 бали
нейтральна - 1 бал
Таким чином, отримуємо експертну оцінку проблем, що виникли на перетині сильних і слабких сторін підприємства, з погрозами і можливостями зовнішнього середовища. Уявімо ці дані у вигляді матриці, що наведена у таблиці 3.
Таблиця 3 - Експертна оцінка сильних і слабких сторін, загроз і можливостей зовнішнього середовища (бали)

		Сильні сторони			Слабкі сторони			Сумарна оцінка
		1.1	1.2	1.3	2.1	2.2	2.3
Можливості	3.1	4	3	1	2	3	4	17
	3.2	5	4	3	5	4	3	24
	3.3	3	4	2	4	3	4	20
Загрози	4.1	4	5	5	3	3	4	24
	4.2	3	5	4	5	2	5	24
	4.3	4	4	4	3	3	3	21
Сумарна оцінка		23	25	19	22	19	23

Провівши експертну оцінку сильних і слабких сторін підприємства, можна провести кількісну оцінку не тільки сильних і слабких сторін підприємства, але загроз і можливостей (таблиця 4).
Такий аналіз дозволяє, виходячи зі стану зовнішнього середовища, визначити, наскільки істотні сильні сторони і слабкі, а також наскільки важливі загрози і можливості, виходячи зі стану внутрішнього середовища. Кількісна оцінка сильних і слабких сторін дозволяє розставити пріоритети і на основі цих пріоритетів розподіляти ресурси між різними проблемами.

Таблиця 4 - Сумарна кількісна оцінка сильних і слабких сторін, загроз і можливостей зовнішнього середовища (бали)

Сильні сторони		Слабкі сторони
1.1. Встановлено стабільні зв'язки з основними споживачами;	23	2.1. Недостатньо точні дослідження ринку.	22
1.2. Наявність досвідченого і кваліфікованого персоналу.	25	2.2. Нестача оборотного капіталу для підвищення прибутку.	19
1.3. Ефективна система контролю	19	2.3. Немає чіткого стратегічного напрямку розвитку	23
Можливості		Загрози
3.1. Можливості розширення номенклатури товарів	17	4.1. Економічна нестабільність (інфляція)	24
3.2. Можливості збільшення обсягу продажів.	24	4.2. Поява сильних конкурентів.	24
3.3. Пошук нових ринкових ніш (споживачів).	20	4.3. Зміна потреб і смаків покупців	21

Після визначення кількісних характеристик слід сформулювати виникли проблеми для кожної комбінації сильних і слабких сторін з погрозами і можливостями. Таким чином, отримуємо проблемне поле компанії (таблиця 5).
Таблиця 5 - Формулювання проблемного поля в рамках SWOT-матриці

		Сильні сторони			Слабкі сторони
		1.1	1.2	1.3	2.1	2.2	2.3
	3.1	З		Л		Про	Ч
Можливості	3.2	А	Б	До		М
	3.3	І			Я	Б	Ю
	4.1	Н
Загрози	4.2	Е		Р			У
	4.3	Т

С - Підтримка якості послуги на високому рівні;
Л - Підтримання низьких цін;
А - Підтримка належного якості і статусу фірми;
В - Завоювання нових ринків, пошук нових клієнтів, використання дилерів і оптових посередників;
К - Можливість забезпечення кваліфікованим персоналом, високою якістю товару та розширенням зв'язків з поставки товару;
І - Поліпшення привабливості продукції для заманювання інвесторів;
Н - Продукція володіє хорошими конкурентними властивостями;
Е - Пошук можливості розробки нового виду послуг;
Р - Підвищення фінансування проекту, залучення фінансів різними способами;
Т-Підвищення витрат на рекламу, покращення конкурентної позиції в досліджуваній галузі;
Я - Впровадження програм для підвищення кваліфікації персоналу;
О - Завоювання більшої частки ринку;
Ч - Виявлення потреб споживачів і задоволення їхніх даній області;
М - Введення нових технологій обслуговування клієнтів;
Ю - Введення нових стандартів роботи на підприємстві;
Б - Розробка нової системи маркетингу на підприємстві;
У - Підвищення конкурентоспроможності підприємства за рахунок коригування організації роботи підприємства, з урахуванням проведеного дослідження щодо потреб клієнтів.
Сформульовані таким чином проблеми можуть бути кількісно оцінені з використанням експертних оцінок сильних і і слабких сторін, загроз і можливостей (таблиця 6).

Таблиця 6 - Кількісна оцінка проблем компанії

№	Проблема	Оцінка
1	2	3
З	Підтримка якості послуги на високому рівні (4 +3)	7
Л	Підтримка таких же низьких цін	1
А	Підтримання належної якості і статусу фірми	5
У	Завоювання нових ринків, пошук нових клієнтів, використання дилерів і оптових посередників	4
До	Можливість забезпечення кваліфікованим персоналом, високою якістю товару та розширенням зв'язків з поставки товару (3 +2)	5
І	Поліпшення привабливості продукції для заманювання інвесторів (3 +4)	7
Н	Продукція має гарні конкурентними властивостями (4 +5)	9
Е	Пошук можливості розробки нового виду послуг (3 +5)	8
Р	Підвищення фінансування проекту, залучення фінансів різними способами (5 +4 +4)	13
Т	Підвищення витрат на рекламу, покращення конкурентної позиції в досліджуваній галузі (4 +4)	8
Я	Впровадження програм для підвищення кваліфікації персоналу (2 +5 +4 +3 +5 +3)	22
Про	Завоювання більшої частки ринку	3
Ч	Виявлення потреб споживачів і задоволення їхніх даної області	4
М	Введення нових технологій обслуговування клієнтів (4 +3)	7
Ю	Введення нових стандартів роботи на підприємстві (4 +4)	8
Б	Розробка нової системи маркетингу на підприємстві (3 +3 +2 +3)	11
У	Підвищення конкурентоспроможності підприємства за рахунок коригування організації роботи підприємства, з урахуванням проведеного дослідження щодо потреб клієнтів. (5 +3)	8

Дані таблиці 6 показують, що ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» слід звернути увагу на підвищення конкурентоспроможності, в результаті зниження цінової політики та за рахунок коригування організації роботи підприємства, а також на залучення фахівців для проведення рекламної компанії.
У цілому, враховуючи сильні сторони компанії можна зробити висновок, що підприємство є конкурентоспроможним і в своїй галузі зможе зайняти лідируюче становище після застосування відповідних заходів (підвищення витрат на рекламу, укладення договору на постачання нового виду товару).
2.2 Аналіз персоналу ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» та ефективність його використання
Персонал - головна цінність будь-якої організації.
Забезпеченість підприємства кадрами визначається порівнянням фактичної кількості працівників за категоріями і професіями з плановою потребою. Особлива увага приділяється аналізу забезпеченості підприємства кадрами найбільш важливих професій. Якісну структуру трудових ресурсів можна оцінити, використовуючи групування працівників за такими ознаками, як стать, вік, стаж роботи на підприємстві, освіта, рівень кваліфікація та ін
У звітному році чисельність трудових ресурсів збільшилася на 4 чоловік. Це відбулося в результаті зростання чисельності робітників на 4 чоловік, питома вага яких, збільшився за рік на 0,23% і склав на кінець 2007 року 81,43%
Кількість керівників і службовців за рік не змінилося і склало у звітному році 2 людини, але їх питома вага за рік знизився на 0,63%. Відбулися зміни в питомій вазі категорії службовців - їх частка збільшилася на 0,4% і склала 14,62%, при тому, що фактичне їх число за рік не змінилося і залишилося на колишньому рівні - 6 чоловік.
Вікова структура трудового персоналу ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» у 2007 році істотно не змінилася і характеризується наступними даними (таблиця 7):

Таблиця 7 - Вікова структура трудового персоналу ТОВ «Одіссей-шип-сервіс», 2006-2007рр.

Категорія персоналу	Чисельність, чол.			Питома вага,%
	2006	2007	вимк.	2006	2007	вимк.
Всього кадрів,	40	44	4	100.00	100.00	0.00
в тому числі у віці:
- Молодше 20 років	1	1	0	2,50	2,27	-0,23
- Від 21 - до 35 років	30	32	+2	75,00	72,73	-2,27
- Від 36 до 50 років	7	9	+2	17,50	20,45	+2,95
- Старше 50 років	2	2	0	5,00	4,55	0,45

Таким чином, дані таблиці 5 свідчить про те, що у трудовому колективі ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» понад 70% у віці до 36 років, що позитивно позначається на працездатності і продуктивності праці.
\ S
Рисунок 3 - Вікова структура трудового персоналу ТОВ «Одіссей-шип-сервіс», 2006-2007 рр..
Якісний склад кадрів аналізується шляхом вивчення даних розподілу працівників за статтю, віком, стажем, професії, тарифними розрядами.
На підставі таблиці 8 проведемо аналіз професійного рівня складу кадрів ТОВ «Одіссей-шип-сервіс».

Таблиця 8 - Професійний рівень склад кадрів ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» за 2006-2007 рр..

Категорія персоналу	Чисельність, чол.			Питома вага,%
	2006	2007	вимк.	2006	2007	вимк.
Всього ППП	40	44	4	100.00	100.00
У тому числі:
з вищою освітою	18	19	1	45.00	43.47	1.53
економічне	5	8	3
технічне	9	10	1
з середньою спеціальною освітою	17	19	2	43.9	44.29	0.38
з середньою освітою	4	5	1	9.00	10.27	1.27
без освіти	1	1	0	2.09	1.97	0.12

Дані таблиці 8 дозволяють зробити висновок про високий професійний рівень магазину «Одиссей-шип-сервіс». На підприємстві працювало в 2007 році 19 чол. з вищою освітою, в тому числі з економічним - 8 чол., і з технічним - 10 чол. У порівнянні з 2006 роком збільшення в даній категорії склало 1 чол., 3 чол, 1 чол. відповідно. Питома вага працівників із вищою освітою склала в 2006 році - 45%, а в 2007 році 43,47%.
Число зайнятих на підприємстві із середнім спеціальним і середньому освітою у 2006 році склало 17 і 4 чол., У 2007 році - 19 та 5 чол. відповідно. Питома вага цієї категорії - 43,9 і 9,% (2006р.) і 44,29 і 10,27%) (2007р.) Без освіти на підприємстві працює 1 чол. (2%). Змін за рік в даній категорії не відбулося.
Ефективність використання персоналу характеризується показниками продуктивності праці. Оцінку ефективності використання кадрів досліджуваної компанії дамо за даними таблиці 9.

Таблиця 9 - Оцінка продуктивності праці персоналу ТОВ «Одіссей-шип-сервіс

Показник	2005р.	2006р.	2007р.	Темпи приросту у% 2005р. до
				2006р.	2007р.
1. Виручка від реалізації продукції, тис. грн.	17000	21000	28000	123,53	164,71
2. Середньооблікова чисельність персоналу, чол.	35	40	44	114,28	125,71
3. Середньорічний товарообіг на одного працівника, тис. грн.	485,714	525,000	636,363	108,25	131,13
4. Середньорічна зарплата одного працівника, тис. грн.	120,00	144,00	180,00	120,00	150,00

Проведені розрахунки показали, що за три роки кожен працівник організації забезпечив компанію товарообігом додатково на 151 тис. руб. (636,363-485,714), тобто продуктивність виросла на 31%, при тому, як товарообіг - на 64,71%. Однак, темпи зростання зарплати (50%) випереджають темпи зростання продуктивності праці (31%), що говорить про перевищення грошових витрат, і зниження ефективності використання кадрів за сукупністю. У даній ситуації з метою більш раціонального використання персоналу необхідно привести темпи зростання зарплати до темпів зростання продуктивності праці.
Таким чином, ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» забезпечено кваліфікованим персоналом в достатньому обсязі, проте слід внести зміни в кадрову політику з питань оплати праці.
2.3 Аналіз конфліктних ситуацій на підприємстві ТОВ «Одіссей-шип-сервіс»
Для аналізу конфліктів у компанії, а також для оцінки психологічного клімату в колективі було проведено дослідження, в якому брав участь трудовий колектив компанії - менеджери, керівники підрозділів, робочий склад.
Методи дослідження:
1) Лонгитюдное спостереження;
2) Психологічне тестування. Психологічне тестування співробітників компанії ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» проводилося за трьома методиками:
А) Тест опису поведінки К. Томаса [30, с.146].
Б) Тест «Самоконтроль у спілкуванні» [30, с.62]
В) Тест «Твоя конфліктність» [30, с.91]
3) Анкетування
Перший етап дослідження полягав у встановленні методом спостереження думки про кожного респондента, його особистісних і поведінкових особливостях.
Таблиця 10 - Оцінка особистісних якостей персоналу за результатами спостереження

Піддослідні	Особистісні та поведінкові особливості
1	2
1	Добродушний, спокійний, відкритий, товариська людина
2	Напористий, потайний, товариська, схильний до конфліктного поведінці
3	Комунікабельний, трохи метушливий, добродушний, веселий, з хорошим почуттям гумору
4	Нетовариський, упертий, потайний, добре знає свою справу, схильний до конфліктного поводження
5	Допитливий, відкритий, завжди підтримає бесіду з будь-якого питання, в спілкуванні легкий.
6	«Собі на умі», товариська, але потайний, йде від конфліктів, завжди знаходить компроміс або виправдання
7	Невпевнений, сором'язливий, м'якотілий, намагається всім догодити
8	М'який, спокійний, товариська, доброзичливий
9	Різкий, нетовариський, схильний до конфліктів
10	Метушливий, товариська, добродушний, безконфліктний
11	Веселий, багатослівний, трохи набридливий, схильний до створення конфліктних ситуацій
12	Чи не терплячий, запальний, товариська, конфліктний
13	У спілкуванні насторожений, сором'язливий, каже тільки по суті, безконфліктний
14	Розв'язний, говорить з сарказмом, недоречно жартує, схильний до конфліктів
15	Тихий, спокійний, добродушний, безконфліктний

Дані спостереження свідчать про те, що 6 чоловік в групі схильні до створення конфліктних ситуацій: 2 особи з них відрізняються різкістю, напористістю в спілкуванні, в той же час вони товариські, хоча найчастіше можуть створювати конфліктні ситуації; 2 особи з 6, схильних до конфліктів , також є товариськими людьми, але в той же час вони розв'язні, багатослівні, відпускають недоречні жарти - неприємні у спілкуванні, що є причиною створення ними конфліктних ситуацій; і двох осіб у конфліктній групі відрізняє нетовариськість, скритність, упертість.
Далі охарактеризуємо безконфліктну групу співробітників компанії, в цю групу, до якої входять 9 осіб, серед них можна виділити 4 людини, які відрізняються веселою вдачею, балакучістю, добродушністю, відкритістю, 3 людини відрізняється спокоєм, врівноваженістю, дружелюбністю; 2 людини сором'язливі, невпевнені в собі , які прагнуть всім догодити.
Таким чином, результати спостереження свідчать про те, що в групі 40% людей, здатних створювати конфліктні ситуації і 60% безконфліктні в спілкуванні.
Наступним етапом емпіричного дослідження було психологічне тестування співробітників компанії.
Задачі тестування:
виявити рівень товариськості;
визначити рівень комунікативного самоконтролю;
визначити стиль конфліктної поведінки співробітників компанії.
Питання тестів відображені в Додатку Б, В, Г.
Аналіз отриманих даних показав, що 4 респондента мають високий рівень товариськості - ці люди скрізь відчувають себе в своїй тарілці, але не завжди доводять справу до кінця. 7 осіб мають середнім рівнем товариськості, їх характеризує цікаво, балакучість, проте їм не дістає посидючості, терпіння при зіткненні з серйозними проблемами. 4 людини відрізняться низьким рівнем товариськості - вони замкнуті, віддають перевагу самітності.
Таблиця 11 - Аналіз результатів тестування

№	Показники	Загальний висновок
1	2	3
	Стиль конфлікт-ного поведінки	Рівень товариськості	Самоконтроль у спілкуванні (комунікативний контроль)
1	Співпраця Компроміс	Високий рівень	Середній рівень	Надмірно товариський, здатний на співробітництво, компроміс; щирий, але не стриманий в емоційних проявах
2	Суперництво	Середній рівень	Низький рівень	Дуже товариська, схильний до суперництва, поведінка стійка, «незручний у спілкуванні»
3	Співробітництво	Нормальна комунікабельний-ність	Високий рівень	У міру товариський, здатний до співпраці, гнучко реагує на зміну комунікативної ситуації
4	Уникнення	Низький рівень	Високий рівень	Нетовариський, уникає конфліктів, гнучко реагує на зміну комунікативної ситуації
5	Співпраця Компроміс	Нормальна комунікабельний-ність	Високий рівень	У міру товариський, здатний до співпраці і компромісу, гнучко реагує на зміну комунікативної ситуації
6	Компроміс Уникнення	Середній рівень	Середній рівень	Дуже товариський, схильний до пошуку компромісу або уникає конфлікти, не завжди стриманий в емоційних проявах
7	Пристосування	Низький рівень	Високий рівень	Нетовариський в конфліктній ситуації намагається пристосуватися; гнучко реагує на зміну комунікативної ситуації
8	Співробітництво	Нормальна комунікабельний-ність	Високий рівень	У міру товариський, здатний до співпраці, гнучко реагує на зміну комунікативної ситуації.
9	Суперництво	Середній рівень	Низький рівень	Дуже товариська, схильний до суперництва, поведінка стійка, «незручний у спілкуванні»
10	Компроміс Уникнення	Високий рівень	Високий рівень	Надмірно товариська, знаходить компроміс чи уникає конфлікту, гнучко реагує на зміну комунікативної ситуації
11	Компроміс Уникнення	Високий рівень	Середній рівень	Надмірно товариський, знаходить компроміс чи уникає конфлікту, не завжди стриманий в емоціях
12	Суперництво	Середній рівень	Низький рівень	Дуже товариська, схильний до суперництва, поведінка стійка, «незручний у спілкуванні»
1	2	3
13	Співробітництво	Низький рівень	Середній рівень	Не товариський, здатний до співпраці в конфліктній ситуації; не стриманий в емоційних проявах
14	Суперництво	Високий рівень	Низький рівень	Надмірно товариська, схильний до суперництва, поведінка стійка, «незручний у спілкуванні»
15	Уникнення компроміс	Низький рівень	Високий рівень	Не товариський, уникає конфліктів або йде на компроміс; гнучко реагує на зміну комунікативної ситуації

Розглядаючи рівень самоконтролю в спілкуванні, приходимо до висновку, що більшість співробітників компанії (7 осіб) мають високий рівень комунікативного контролю, вони легко входять в будь-яку роль, гнучко реагують на зміну ситуації, в змозі навіть передбачити враження, яке справлять на оточуючих. Чотири людини володіють середнім рівнем комунікативного контролю, їх відрізняє щирість, але не стриманість в емоційних проявах. У чотирьох інженерів виявлено низький рівень самоконтролю в спілкуванні, що характеризує їх поведінку як стійке, вони не вважають за потрібне змінюватися в залежності від ситуації, деякі вважають їх «незручними у спілкуванні».
Аналізуючи показники стилю конфліктної поведінки у співробітників компанії, ми виявили, що 7 чоловік вважають за краще співробітництво в конфліктній ситуації, що характеризується тим, що учасники конфлікту приходять до альтернативи, що задовольняє інтереси окремих сторін. Три людини з них крім співпраці також можуть піти на компроміс в конфліктній ситуації.
Суперництво в конфлікті характерно для трьох співробітників, а п'ять чоловік воліють уникати конфліктів, хоча якщо цього не вдається, 4 людини з них здатні піти на компроміс.
Таким чином, для групи характерний середній рівень товариськості, високий комунікативний самоконтроль і пошук співпраці в конфліктній ситуації.
Останнім етапом дослідження було інтерв'ю, мета якого виявити причини виникнення конфліктних ситуацій в компанії, а також умови подолання конфліктних ситуацій.
Питання анкетування відображені в Додатку Д.
Результати анкетування свідчать про те, що 45% конфліктних ситуацій в компанії ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» виникають у спілкуванні з колегами по роботі, 40% конфліктних ситуацій у компанії виникають у спілкуванні з керівниками, і, відповідно, 15% конфліктних ситуацій виникають у спілкуванні з клієнтами.
Для аналізу конфліктів на підприємстві, а також для оцінки психологічного клімату в колективі було проведено анкетування персоналу.
Основу колективу складають працівники зі стажем у компанії від року до 3 років. Майже стільки ж працюють в компанії менше року. В основному це менеджери. Керівництво ж має більш тривалий стаж.
Відповіді розподілилися наступним чином (малюнки 5-13).
\ S
Малюнок 5 - Ваша посада
Таким чином, основний контингент персоналу складають робітники (майстра дільниці ППО / АСС, швейний цех), далі йдуть службовці - 16%. Керівництво складає найменшу частку працівників.
\ S
Малюнок 6 - Чи задоволені Ви своєю роботою
Отже, більшість співробітників своєю роботою задоволені - це можна оцінити позитивно. Однак, якщо людина абсолютно задоволений своєю роботою, це може означати, що він не має наміру самовдосконалюватися.

\ S
Малюнок 7 - Чи вважаєте Ви себе конфліктною людиною
80% працівників не вважають себе конфліктними людьми. Можливо, така самооцінка була необ'єктивна.
На запитання: Чи легко Ви знаходите спільну мову з колегами? Відповіді наступні: постійно натикаюся на стіну нерозуміння, завжди знаходжу, частіше немає, частіше так. Що примітно, співробітники, що віднесли себе до вищого керівництва, а також більшість рядових працівників, відповіли «Завжди». А ось керівники середньої ланки, а також частина службовців відчувають труднощі у взаєморозумінні.
На запитання: Чи часто Ви стаєте учасником конфліктних ситуацій. Відповіді наступні: моя хата з краю, без мене не обходиться, рідко, часто.
Таким чином, до вищого керівництва конфлікти в колективі доходять рідко. Найчастіше залученими виявляються керівники середньої ланки (відділів), причому в основному або з робітниками-продавцями, або між собою. Службовці ж вважають за краще дотримуватися нейтралітету, що зрозуміла - вони наймолодший контингент в компанії.
На питання: Як часто відбуваються конфлікти? Відповіді такі: кожен день, раз на тиждень, два рази на тиждень, рідше. У більшості випадків конфлікти трапляються раз-два на тиждень.

\ S
Малюнок 8 - Що найчастіше є причиною конфліктів з Вашою участю?
Таким чином, майже 90% працівників упевнені, що хтось чи не виконує свої обов'язки, або виконує чужі. Така ситуація може бути при недостатньому знанні співробітниками своїх посадових обов'язків. Однак 70% співробітників заявляли, що задоволені своєю роботою (рисунок 6), вони знають, що слід робити їм та їхнім колегам. Отже, обов'язки вони знають, проте ці обов'язки не узгоджені між собою.
Працівники усвідомлюють необхідність зміни, в першу чергу, системи розподілу повноважень і відповідальності.
\ S
Малюнок 13 - Чи сприяють конфліктні ситуації вирішенню поточних проблем компанії
Отже, більшість працівників переконані, що виникають конфлікти не сприяють поліпшенню стану речей. Однак, незважаючи на це кількість конфліктів зростає.
Аналіз частоти виникнення конфліктів у ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» відображений в таблиці 12.
Таблиця 12 - Кількість конфліктів у ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» у 2005-2007 рр..

	Кількість конфліктів			Темп приросту,%
1	2	3	4	5	6
Усього:	58	65	74	12,07	13,85
У т.ч. - Між адміністрацією та працівниками	14	16	17	14,29	6,25
- Між відділами	37	40	49	8,11	22,5
- Між адміністрацією та працівниками	14	16	17	14,29	6,25
- Між відділами	37	40	49	8,11	22,5
- Між працівниками	7	9	8	28,57	-11,11

Таким чином, з таблиці 12 видно, що за останні два роки число конфліктів у ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» зростає на 12-13% щорічно. Головним чином, на це впливають конфлікти між відділами - зросли на 8% в 2006 р. і на 22% в 2007 р. Темп зростання числа конфліктів працівників з адміністрацією має тенденцію до скорочення - 14% в 2006 р. і 6% в 2007 р . Число конфліктів серед працівників незначне - близько 8 на рік, і в 2007 р. скоротилося на 11%.
Динаміка зростання загального числа конфліктів повторює динаміку зростання конфліктів між керівникам. Таким чином, знизивши число конфліктів між начальниками відділів можна вплинути на зменшення загального числа конфліктних ситуацій в компанії.
За підсумками анкетування можна зробити висновок, що причинами конфліктів між керівниками відділів є наступні:
Недостатньо чітке розмежування повноважень, формальний характер матриці відповідальності;
Дублювання функцій;
Погано дотримується принцип єдиноначальності.
Це через те, що на підприємстві до цього часу немає чітко опрацьованих і обов'язкових для виконання посадових інструкцій, що регламентують права та обов'язки кожного начальника відділу.
У результаті незлагоджена робота начальників відділів проявляється в неефективній роботі підлеглих, викликаючи тим самим скорочення вироблення і зниження обсягів виробництва в порівнянні з планом.
Таким чином, для зміни ситуації, що склалася необхідно вжити заходів організаційного характеру.

3. РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО ЗАПОБІГАННЯ КОНФЛІКТІВ У ТОВ «ОДІССЕЙ-ШИП-СЕРВІС»
3.1 Методичний підхід до запобігання конфліктів у ТОВ «Одіссей-шип-сервіс»
У першу чергу, пропонується розробити для начальників всіх відділів чіткі посадові інструкції, які регламентують повноваження та відповідальність конкретно кожного. Забезпечити принцип єдиноначальності, щоб, наприклад, керівник одного відділу не втручався в роботу іншого.
Слід виділити окремі приміщення для роботи з покупцями та іншими діловими партнерами. Провести систематизацію документів, що стосуються клієнтів компанії, відновити відсутні, впорядкувати бази даних.
Це дозволить поступово скоротити число конфліктів, що визначають зниження вартовий і денного виробітку.
Наступним етапом повинні стати заходи щодо попередження нових конфліктних ситуацій.
Управління конфліктом припускає не тільки регулювання вже виник протистояння, а й створення умов для його попередження. Причому найбільшу значимість з двох зазначених завдань управління має профілактика. Саме добре поставлена ​​робота з попередження конфліктів забезпечує скорочення їх числа і виключення можливості виникнення деструктивних конфліктних ситуацій.
Вся діяльність з попередження конфліктів являє собою одне з конкретних виразів людської здатності узагальнювати наявні теоретичні та емпіричні дані і на цій основі передбачати, прогнозувати майбутнє, поширюючи, таким чином, область пізнаного на ще непізнане. Ця людська здатність має особливе значення в управлінській діяльності. Справедливо кажуть, що керувати - значить передбачати.
Профілактика конфлікту і представляє такий вид управлінської діяльності, який полягає в завчасному розпізнанні, усуненні та послабленні конфліктогенних факторів і обмеженні таким шляхом можливості їх виникнення чи деструктивного розвитку в майбутньому. Успіх цієї діяльності визначається рядом передумов:
1) знанням загальних принципів управління соціальними організаціями, що формулюються сучасною теорією менеджменту, і умінням використовувати їх для аналізу конфліктних ситуацій;
2) рівнем загальнотеоретичних знань про сутність конфлікту, його причини, види та етапи розвитку, які формулюються конфліктологією;
глибиною аналізу на цій загальній теоретичній основі конкретної передконфліктної ситуації, яка в кожному окремому випадку виявляється унікальною і вимагає особливого комплексу методів і засобів по її залагодження;
ступенем відповідності обраних методів коригування сформованій небезпечній ситуації її конкретним змістом; ця адекватність використовуваних засобів реальної ситуації залежить не тільки від глибини теоретичних знань можливих учасників конфлікту, але і від їхнього вміння спертися на свій досвід та інтуїцію.
З цього випливає, що діяльність з попередження конфліктів є дуже непростою справою. Тому можливості профілактичної діяльності не слід переоцінювати, хоча нею не можна і нехтувати. З метою забезпечення її ефективності слід ясно бачити ті труднощі, які підстерігають на цьому шляху.
Існує ряд перешкод, що знижують можливість попередження конфліктів, напрям їх розвитку у конструктивне русло.
Перша перешкода має психологічну природу і пов'язано з таким родовим якістю людської психології, яке характеризується як непереборне прагнення людини до свободи і незалежності. У зв'язку з цим люди сприймають, як правило, негативно будь-які спроби втручання в їх взаємини, оцінюючи подібні дії як вираз прагнення обмежити їхню незалежність і свободу.
Друге - існування деяких загальноприйнятих моральних норм, що регулюють людські взаємини. Виходячи з них, люди вважають свою поведінку суто особистою справою, а втручання третьої особи розглядають як порушення загальноприйнятих норм моральності, однією з яких є недоторканність особистого життя.
Третє перешкоду має правовий характер і пов'язано з тим, що в країнах з розвиненими демократичними традиціями деякі загальнолюдські норми моральності придбали форму правових норм, які охороняють основні права і свободи особистості. Їх порушення в тій чи іншій формі може бути кваліфіковано як як не цілком моральне, але і як протиправне, тим більше, що в ряді країн вже прийнято спеціальні законоположення, що забороняють фірмам втручатися в особисте життя своїх співробітників.
Тому успішна діяльність щодо попередження конфлікту може вестися тільки в межах, що встановлюються: 1) психологічними, 2) моральними і 3) правовими вимогами до регулювання людських взаємин. Причому така діяльність стає доцільною тільки в тому випадку, якщо виникла реальна небезпека переростання особистих або групових взаємин у руйнівні, деструктивні форми, такі, наприклад, як розрив особистих взаємин, розпад сім'ї, розвал трудової групи, міжкласові, міжетнічні чи міждержавні зіткнення.
Профілактика конфлікту являє собою по своїй суті вплив на ті соціально-психологічні явища, які можуть стати елементами структури майбутнього конфлікту, на його учасників і на використовувані ними ресурси. Оскільки кожен конфлікт пов'язаний з утиском тих чи інших потреб та інтересів людей як матеріальних, так і духовних, починати його попередження слід з його далеких, глибинних передумов, з виявлення тих причин, які потенційно містять у собі можливість конфлікту.
У роботі з попередження конфлікту будь-якого виду не можна сподіватися на використання якихось швидкодіючих, чудодійних засобів. Це робота не разова, а систематична, повсякденна, буденна. Найбільш надійним способом профілактики конфліктів є створення в організації, в колективі такий морально-психологічної атмосфери, яка знижує можливість виникнення агресивних устремлінь, що ведуть до важкого конфлікту.
Універсальним способом запобігання конфліктів є проведення лінії на зміцнення співпраці здійснюване як на соціальному, так і на психологічному рівні.
Підтримка і зміцнення співробітництва, відносин взаємовиручки є центральною проблемою всієї тактики попередження конфлікту. Її рішення носить комплексний характер і включає в себе методи соціально-психологічного, організаційно - управлінського та морально-етичного характеру.
Найважливіші з соціально-психологічних методів, орієнтованих на коригування думок, почуттів і настроїв людей, наступні:
1. Метод згоди передбачає проведення заходів, націлених на залучення потенційних конфліктантов у спільну справу, в ході здійснення якого у можливих супротивників з'являється більш-менш широке поле спільних інтересів, вони краще пізнають один одного, звикають співпрацювати, спільно розв'язувати проблеми, що виникають.
2. Метод доброзичливості, або емпатії, розвитку здатності до співпереживання і співчуття іншим людям, до розуміння їх внутрішніх станів передбачає вираз необхідного співчуття товаришеві по роботі, партнеру, готовності надати йому практичне сприяння. Цей метод вимагає виключення із взаємин невмотивованої ворожості, агресивності, неввічливості. Використання цього методу особливо важливо у кризових ситуаціях, коли вираз співчуття і співчуття, широка й оперативна інформація про події, що відбуваються здобувають особливо важливе значення.
3. Метод збереження репутації партнера, поваги до її гідності. При виникненні будь-яких розбіжностей, чреваті конфліктом, найважливішим методом попередження негативного розвитку подій є визнання гідності партнера, вираження належної поваги до його особистості. Визнаючи гідність і авторитет опонента, ми тим самим стимулюємо відповідне ставлення партнера до нашого гідності та авторитету. Цей метод використовується не тільки з метою попередження конфлікту, але і за будь-яких формах міжособистісного спілкування.
Ще одним дієвим інструментом профілактики конфлікту є метод взаємного доповнення. Він припускає опору на такі здібності партнера, якими не володіємо ми самі. Так, люди творчі нерідко не схильні до монотонної, рутинної, технічної роботи. Однак для успіху справи потрібні і ті, і інші. Метод взаємодоповнення особливо важливий при формуванні робочих груп, які в цьому випадку часто виявляються досить міцними. Нерідко міцними виявляються і сім'ї, при створенні яких так чи інакше враховуються вимоги методу доповнення. Облік і вміле використання не тільки здібностей, але і недоліків людей, які тісно пов'язані один з одним, допомагають зміцнити взаємну довіру і повагу людей, їх співпраця, а отже, допомагають уникнути конфліктів.
Метод недопущення дискримінації людей вимагає виключення підкреслення переваги одного партнера над іншим, а ще краще - і яких би то не було різниці між ними. З цією метою в практиці управління, особливо в японських фірмах, часто використовуються елементи зрівняльного матеріального заохочення всіх працюючих у фірмі. Звичайно, можна критикувати зрівняльний метод розподілу як несправедливий, поступається методу індивідуального винагороди. Але з точки зору профілактики конфліктів зрівняльний метод розподілу має безсумнівні переваги, дозволяючи уникнути появи таких негативних емоцій, як почуття заздрості, образи, здатних спровокувати конфліктне протиборство. Тому в інтересах нарощування антіконфліктного потенціалу організації доцільно ділити заслуги і нагороди на всіх, навіть якщо вони в значній частині належать комусь одному. Цей принцип широко застосовується в повсякденному житті.
6. Нарешті, останній з психологічних способів попередження конфліктів запозичується у фахівців по тренуванню тварин, у дресирувальників, які, як відомо, завжди заохочують своїх вихованців за добре виконані команди. Цей метод умовно може бути названий методом психологічного погладжування. Він припускає, що настрої людей, їхні почуття піддаються регулюванню, потребують певної підтримки. Для цього практика виробила багато способів, таких, як ювілеї, презентації, різні форми проведення членами трудових колективів спільного відпочинку. Ці та подібні їм заходи знімають психологічну напругу, сприяють емоційної розрядки, викликають позитивні почуття взаємної симпатії, і таким чином, створюють морально-психологічну атмосферу в організації, що утрудняє виникнення конфліктів.
Узагальнюючи сказане, слід підкреслити, що запобігання конфлікту сприяє все, що забезпечує збереження нормальних ділових відносин, зміцнює взаємну повагу і довіру.
Загальні рекомендації необхідно розробити з аналізу причин низького рівня взаємин в організації з недоліків організації управління. Всі ці причини можна звести до наступних:
1) відсутності ясних посадових інструкцій, що встановлюють сукупність обов'язків працівників, які чітко визначають роль у общегрупповой роботі кожного. Тим самим ускладнюється можливість точної і об'єктивної оцінки виконання
кожним співробітником своїх службових обов'язків, чим і створюються умови для конфліктних ситуацій;
2) відсутності, у зв'язку з цим, у працівника повного розуміння відведеної йому позиції, пропонованих до нього вимог і домінуванням у його настроях почуття невпевненості і тривоги;
3) суперечливим, як правило, завищеним очікуванням заохочення за свою роботу, які часто обумовлені безліччю функцій, які співробітник змушений виконувати, часом витрачаючи на них багато сил.
Звичайно, ці та їм подібні негативні прояви низького рівня взаємин будуть успішно подолані тільки за умови, якщо їм будуть протиставлені чіткі "правила гри". Причому ці правила повинні бути не привнесені ззовні, а вироблені на місці, зусиллями самих співробітників.
Особливе значення на організаційно-управлінському рівні має створення у колективах такої обстановки, яка сприяє спілкуванню, тісної взаємодії між співробітниками. Це забезпечується наступними організаційними заходами:
1) багатопрофільної, всебічної підготовкою співробітників, розрахованої на те, щоб кожен працівник знав не тільки свою роботу, але й те, як виконуються роботи інших;
2) створенням такої системи розподілу роботи, при якій виконання однієї її частини залежить від виконання іншої, і таким чином виникають умови взаємозалежності в діяльності працівників;
3) спеціальним стимулюванням взаємодії співробітників, їх винагородою за взаємодопомогу;
4) регулярної ротацією, рухом кадрів, що дозволяє співробітникам повніше зрозуміти цілі організації, побачивши їх з різних ступенів службової драбини.
Як показує досвід, лінія на розвиток співробітництва має значні переваги перед альтернативної лінією на розвиток конкуренції та суперництва між працівниками. Сучасні менеджери роблять головну ставку на розвиток лінії співробітництва, хоча й не заперечують повністю значення змагання та суперництва в діяльності фірм.
Саме на розвиток і зміцнення співробітництва націлені всі методи та засоби управління не тільки на соціально-психологічному та організаційному, а й на морально-етичному рівні.
У цілому, система заходів щодо запобігання конфліктів у ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» зводиться до наступного:
1) розробка не тільки для керівників усіх ланок, але також для робітників і службовців чітких і обов'язкових для виконання посадових інструкцій;
2) встановлення і усунення основних причин конфліктів;
3) проведення психологічних семінарів та тренінгів. Необхідно розрахувати економічну ефективність запропонованих заходів.
3.2 Економічна ефективність від впровадження запропонованих заходів
У результаті впровадження запропонованих заходів буде досягнуто скорочення непродуктивних витрат робочого часу, що дозволить збільшити обсяги виробництва.
За даними менеджерів, потенційне зростання обсягу продажів для ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» складає на сьогоднішній день 10%.
При усуненні стримуючих факторів, в т.ч. конфліктних ситуацій, таке зростання може бути досягнуто протягом року.
Розрахуємо річну економію коштів «Одиссей-шип-сервіс»:
ЕГ = ЕУП + ЕУК, (1)
де Ег - річна економія грошових коштів,
ЕУП - економія умовно-постійних витрат,
ЕУК - економія питомих капітальних вкладень.
ЕУП = Σуп * Dq/100%, (2)
де Σуп - сума питомо-постійних витрат, D
q - збільшення обсягу реалізації в%.
Умовно-постійні витрати дорівнюють 18251,34 тис. крб. Обсяг продажів планується збільшити на 10%:
ЕУП = 18251,34 * 10% / 100% = 1825,13 тис. руб.
ЕУК = 3p * Dq * 0,15 / 100%, (3)
де Зр - витрати на проведення семінарів по формуванню здорового психологічного клімату в колективі (орієнтовно 70000 рублів).
ЕУК = 70000 * 10% * 0,15 / 100% = 1050 руб.
ЕГ = 1825130 + 1 050 = 1826180 крб.
Крім цього, при збільшенні обсягу реалізації продуктивність праці (вироблення).
DПТ = Ек числ * 100% / (ЧСР - Ач числ), (4)

де DПТ - приріст продуктивності праці,
Ек числ - умовне вивільнення чисельності працівників,
ЧСР - середньооблікова чисельність.
Ек числ = Ст / Фвр, (5)
де Ст - зниження трудомісткості (людино-години),
Фвр - річний ефективний фонд часу одного працівника (години).
Фвр = 2824 години.
Ст = ЧСР * Фвр/q2-Чср * Фвр / ql (6)
Визначимо зниження трудомісткості і зростання продуктивності праці на 100000 крб.:
Ст = 116 * 2824 * (1 / 47540 - 1 / 52230) = 5 чол-годин.
Ек числ = 5 / 2824 = 0,3 чол.
DПТ = 0,3 * 100% / (116 - 0,3) = 2,1%.
Збільшення продуктивності праці не розраховується за охопленням працівників, а тільки по середньооблікової чисельності, оскільки після цього заходу змін у роботі співробітників не передбачено - всі займаються своєю основною діяльністю, просто у великих обсягах.
На сьогоднішній день будівлі, обладнання, чисельність працівників дозволяють збільшувати обсяги продажів без додаткового розширення підприємства, тому зниження трудомісткості буде обумовлено зменшенням непродуктивних витрат робочого часу.
Отримані дані зводяться в таблиці 13.

Таблиця 13 - Економічна ефективність заходів щодо скорочення кількості конфліктів

Зміст заходів	Показники економічної ефективності
	Економія чисельності, чол.	Приріст продуктивності праці,%	Едіновремен- ні витрати, руб. (На проведення семінарів)	Річний еко-кий ефект, руб.
Скорочення трудових конфліктів та формування ня доброго психологи-чеського клімату в колективі	0,3	2,1	70000	1826180

Таким чином, скорочення трудових конфліктів і формування гарного психологічного клімату в колективі дасть підприємству зростання виробітку на 2,1%, а також річну економію в розмірі 1826180 крб.
Отже, усунення конфліктів та їх подальше попередження дозволить підвищити ефективність діяльності підприємства в цілому.

ВИСНОВОК
Дана робота повністю досягла поставленої мети. Було проведено дослідження різних аспектів проблеми управління конфліктами, проведений аналіз конфліктних ситуацій в ТОВ «Одіссей-шип-сервіс», на основі анкетування працівників, а також запропоновані заходи щодо запобігання конфліктам.
Конфлікт чи зіткнення інтересів нерідко ототожнюють з причиною, що викликає необхідність управління. Факти практики не відкидають цього висновку. Конфлікт як організаційний процес являє собою складне і динамічне явище. Конфлікт може розгортатися на різних рівнях: на рівні індивіда, групи, організації. Для вирішення конфліктів різних рівнів використовуються відповідні їм методи і стилі. Для вирішення організаційних конфліктів з успіхом можуть використовуватися структурні методи.
Конфлікт в організації - це усвідомлене протиріччя між спілкуються членами цього колективу, який супроводжується спробами його вирішити на тлі емоційних відносин.
Об'єкт дослідження - ТОВ «Одіссей-шип-сервіс» - компанія м. Владивостока. Тенденції розвитку компанії суперечливі. Незважаючи на позитивні темпи зростання загальних показників, спостерігаються негативні темпи зростання показників у порівнянні з планом. Знижується вироблення і як наслідок річний обсяг виробництва за наявності величезних потенціалів для зростання.
Головною причиною такої ситуації є зростання числа конфліктів на підприємстві, обумовлений нечітким розмежуванням повноважень керівних працівників, і, як наслідок - неповна віддача від підлеглих.
Для поліпшення цієї негативної тенденції пропонується провести низку заходів організаційного характеру, спрямованих на згуртування колективу, поліпшення загального психологічного клімату в компанії і як наслідок-підвищення значень всіх показників, що визначають роботу фірми-продуктивність праці (вироблення), обсяг виробництва, прибуток, рентабельність. До таких заходів відносяться:
1) розробка не тільки для керівників усіх ланок, але також для робітників і службовців чітких і обов'язкових для виконання посадових інструкцій;
встановлення і усунення основних причин конфліктів;
проведення психологічних семінарів та тренінгів.
Перші два заходи фактично не зажадають фінансових вкладень, якщо не вважати незначних витрат на набір і роздрук інструкцій, якими тут можна знехтувати. Організація ж семінарів і тренінгів зажадає залучення фахівців (психологів, конфліктологів), і буде коштувати 70000 рублів, виходячи з середніх цін на послуги даних фахівців.
З урахуванням витрат, необхідних на організацію семінарів-тренінгів з формування здорового психологічного клімату в організації (70000 рублів), річний економічний ефект складе 1826180 крб., Вироблення повинна зрости на 2,1%. У цьому виявляється практичне значення створення системи запобігання конфліктів у цій компанії.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Андрєєв, В.І. Конфліктологія: Мистецтво суперечки, ведення переговорів, вирішення конфліктів: підручник / В.І. Андрєєв - М.: 2005.
2. Анцупов, А.Я. Конфліктологія: міждисциплінарний підхід: навчальний посібник / - А.Я. Анцепов, СЛ. Прошанов - М.: 2004.
3. Анцупов, А.Я., Конфліктологія: Підручник для вузів / А.Я. Анцупов, А.І. Шипілов - М.: ЮНИТИ, 2005.
4. Асадов, О.М. Конфліктологія: навчальний посібник / О.М. Асадов-Санкт-Петербург.: Видавництво СПбГУЕФ, 2003.
5. Большаков, А.Г. Конфліктологія організацій / О.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова - М.: МЗ Пресс, 2006.
6. Виханский, О.С. Менеджмент: підручник для вузів / О.С. Виханский, А.І. Наумов - М.: Гардаріки, 2005.
7. Гришина, Н.В. Виробничі конфлікти та їх регулювання / Н.В. Гришина - М.: Наука, 2005.
8. Гришина, Н.В. Психологія конфлікту: підручник / Н.В. Гришина-М.: Наука 2006.
9. Гризунова, Т.В. Міжособистісний конфлікт у сфері управлінської діяльності / Т.В. Гризунова - М.: Изд-во РАУ, 2003.
10. Дмитрієв, А.А. Введення в загальну теорію конфлікту: навчальний посібник / А. А. Дмитрієв, СВ. Кудрявцев - М.: Прогрес, 2006.
11. Дмитрієв, А.В. Конфліктологія / О.В. Дмитрієв - М.: Справа, 2005.
12. Єжов, С.М. Управління конфліктом: навчальний посібник / СН. Єжов-Владивосток.: ДВГАЕУ, 2001
13. Зайцев, А.К. Соціальний конфлікт: підручник / А.К. Зайцев - М.: Справа, 2003.
14. Здравомислов, А.Г. Соціологія конфлікту / О.Г. Здравомислов - М.: Аспект-прес, 2005.
15. Ковачік, П.А. Попередження та розв'язання конфліктів / ПА. Ковачік, Н.Л. Маліев - К.: Ін-т психології РАН, 2004.
16. Кошелев, А. М. Конфлікти в організації: види, призначення, способи управління: навчальний посібник / О.М. Кошелєв, М. М. Іваннікова - М.: Альфа-Пресс, 2007.
17. Лавриненко, В. Н. Психологія та етика ділового спілкування: Підручник для вузів / В.М. Лавриненко - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
18. Ліксон, Ч. Конфлікт: Сім кроків до миру / Ч. Ліксон - Спб.: Пітер, 2007.
19. Лінчевський Е.Е. Конфлікти в спілкуванні і спілкування в конфліктах / Е.Е. Лінчевський - СП б: вид-во Военмех, 2006.
20. Лічневскій, Е.Е Контакти і конфлікти / Е.Е. Лінчевський - М.: Владос-Прес, 2004.
21. Локутов, С.П. Конфлікти в колективі: причини, управління, мінімізація / СП. Локутов - М.: Вентана-Граф, 2003.
22. Мастербук, У. Управління конфліктними ситуаціями та розвиток організації / У. Мастербук - М.: Справа, 2006.
23. Меньшова, В.М. Конфліктологія / В.М. Меньшова - Новосибірськ: вид-во СібАГС, 2003.
24. Ошуркова, НА. Конфлікт у трудовому колективі і способи їхнього дозволу: навчальне видання / НА. Ошуркова - М.: Економіка, 2004.
25. Самоукіна, Н.В. Психологія професійної діяльності / Н.В. Самоукіна - СПб.: Вид-во СПбГУ, 2003.
26. Треньов, М.М. Управління конфліктами: підручник / М.М. Треньов - М.: Инфра-М, 2005.
27. Уткін, Е. А. Конфліктологія. Теорія і практика: учебінк / Е.А. Уткін - М.: ЕКМОС, 2006.
28. Хасан, Б.І. Конструктивна психологія конфлікту / Б.І. Хасан-СПб.: Пітер, 2003.
29. Чумиков, О.М. Управління конфліктом / О.М Чумиков - М.: Изд-во МГУ, 2005.
30. Чуре, В. Д. Практикум з конфліктології / В.Д. Чуре - СП б: Питер, 2003. - 400 с.
31. Чюрняк, Т.В. Конфлікти в організаціях і технології їх дозволу / Т.В. Чюрняк - Новосибірськ: Изд-во СібАГС, 2003. - 120 с.

Додаток А
Деякі прийоми вирішення конфліктів (розроблені австралійської організацією по вирішенню конфліктів)
Чи хочу я вирішити цей конфлікт? (Будь готовий дозволити проблему)
Бачу я всю картину або тільки свій куточок? (Дивіться ширше)
Які потреби і побоювання інших? (Опишіть їх об'єктивно)
Яким може бути об'єктивне рішення? (Давайте поговоримо про це)
Варіанти вирішення. (Придумайте їх якомога більше. Відберіть ті, які найбільше відповідають потребам всіх учасників)
Чи можемо ми вирішити це разом? (Давайте вести справу на рівних)
Що я відчуваю? (Я занадто емоційний? Чи можу я: а) подивитися на факти, б) дати охолонути емоціям; в) поділитися своїми почуттями?)
Що я хочу змінити? (Будь чесний. Нападай не на особистість, а на проблему. Які нові можливості відкриваються переді мною? Дивись на плюси, а не на мінуси)

Як би я відчував себе в їх шкурі? (Дай знати, що ти розумієш їх)
Чи потрібен нам нейтральний посередник? (Чи допоможе це нам краще зрозуміти один одного і прийти до обоюдопріемлемим рішенням?)
Як ми обидва можемо виграти? (Шукайте рішення, що враховують потреби всіх учасників).
Пам'ятка для вирішення конфліктів
Для користування - при аналізі проблеми або швидкої перевірки застосовності певних навичок до даної ситуації пройдися з проблеми з цією пам'яткою.
1. "Виграти / виграти».
У чому мої справжні потреби? І в чому їх?
Чи хочу я сприятливого результату для нас обох?
2. Творчий підхід.
Які нові можливості розкриваються цією ситуацією?
Замість того, щоб думати, «як це могло бути», чи бачу я нові можливості в тому, «що є»?
3. Емпатія.
Як би я відчував себе на їхньому місці? Що вони намагаються сказати? Вислухав я їх як слід? Чи знають вони, що я чую їх?
4. Оптимальне самоствердження.
Що я хочу змінити?
Як я можу сказати їм це без звинувачень і нападок?
Чи відбиває цю заяву мої почуття, а не моя думка про те, хто правий і хто винен?
(Будь м'яким з людьми і жорстоким з проблемою).
5. Спільна владу.
Не зловживаю я своєю владою? Чи не роблять цього вони?
Замість протистояння чи не можемо ми співпрацювати?
6. Як керувати емоціями.
Що я відчуваю?
Покладаю я на кого-небудь провину за свої почуття?
Чи допоможе це справі, якщо я розповім їм про те, що я відчуваю?
Що я хочу змінити?
Позбувся я від бажання покарати їх?
Що я можу зробити, щоб краще володіти моїми почуттями? (Наприклад, висловити свої почуття на папері, поговорити з одним, виколотити матрац.)
7. Готовність вирішити конфлікт.
Чи хочу я вирішити конфлікт? Чи викликана моя образа:
яким-то все ще болючим минулим інцидентом?
якийсь потребою, в якій я відмовляю собі?
- Чимось, що не подобається мені в них, тому що я не хочу визнати цього за собою?
8. Картографія конфлікту.
У чому полягає питання, проблема чи конфлікт? Хто його головні учасники?
Опишіть потреби кожної людини. (Тобто: «Які виражені або невиражені інтереси могли призвести до виникнення проблеми?», «Які переваги запропонованих рішень з точки зору задоволення справжніх потреб учасників?».)
Опишіть тривоги або побоювання кожного учасника. (Тобто: «Які турботи, побоювання і страхи впливають на їх поведінку?».)
Чи свідчить ця карта на якісь точки збігів інтересів?
Над чим ми повинні ще попрацювати?
9. Розробка альтернатив.
Які можливості? Не залишайте їх передчасної оцінці. Те, що здається неможливим, може, тим не менш, подати хороші ідеї.
Які альтернативи задовольняють найбільшу кількість наших потреб? Будьте винахідливі, спробуйте різні варіанти.
10. Переговори.
Чого я хочу досягти? Майте чітке уявлення про спільний похід, хоча ви можете змінити ваш шлях до нього.
Як ми можемо домогтися справедливого результату - при взаємному виграші?
Що вони можуть дати мені?
Що можу дати їм я?
Ігнорую я їх заперечення?
Як можу включити їх в свої пропозиції?
Які питання я хочу включити в угоду?
Чи можу я включити щось, що дозволяє їм зберегти обличчя?
11. Посередництво.
А. Чи можемо ми дозволити це самі або ми потребуємо допомоги нейтрального третьої особи?
Хто може виконати цю роль для вас?
Б. Чи підходить мені роль посередника в даній ситуації?
Як я повинен підготувати сесію і роз'яснити свою роль учасникам?
Чи можу я створити атмосферу, в якій люди зможуть відкритися, знайти спільну мову і виробити їх власні рішення? Що може допомогти цьому?
12. Розширення кругозору.
Бачу я картину, а не тільки свою власну точку зору? Який вплив може надати це за межами нашої безпосередньої проблеми? (Наприклад, вплив на інших людей або на групи.)
До чого це може призвести в майбутньому?

Додаток Б
Тест № 1 К.У. Томаса
1. А Іноді я надаю можливість іншим взяти на себе відповідальність за вирішення спірного питання.
У Чим обговорювати, у чому ми розходимося, я намагаюся звернути увагу на те, з чим ми обидва згодні.
2. А Я намагаюся знайти компромісне рішення.
В Я намагаюся улагодити справу з урахуванням всіх інтересів іншого і моїх власних.
3. А Зазвичай я наполегливо прагну домогтися свого.
В Я намагаюся заспокоїти іншого і, головним чином, зберегти наші стосунки.
4. А Я намагаюся знайти компромісне рішення.
У іноді я жертвую своїми власними інтересами заради інтересів іншої людини.
5. А Улагоджуючи спірну ситуацію, я весь час намагаюся знайти підтримку в іншого.
В Я намагаюся зробити все, щоб уникнути марної напруженості.
6. А Я намагаюся уникнути неприємностей для себе.
В Я намагаюся домогтися свого.
7. А Я намагаюся відкласти рішення спірного питання для того, щоб згодом вирішити його остаточно.
В Я вважаю за можливе в чомусь поступитися, щоб добитися іншого.
8. А Зазвичай я наполегливо прагну домогтися свого.
В Я, насамперед, намагаюся ясно визначити те, у чому полягають всі порушені інтереси.
9. А Думаю, що не завжди варто хвилюватися через якихось розбіжностей.
В Я прикладаю зусилля, щоб досягти свого.
10. А Я твердо прагну досягти свого.
В Я намагаюся знайти компромісне рішення.
11. А Насамперед, я намагаюся ясно визначити, в чому полягають всі порушені спірні питання.
В Я намагаюся заспокоїти іншого і, головним чином, зберегти наші стосунки.
12. А Найчастіше я уникаю займати позицію, яка може викликати суперечки.
В Я даю можливість іншому в чомусь залишитися при своїй думці, якщо він теж іде назустріч мені.
13. А Я пропоную середню позицію.
В Я наполягаю, щоб було зроблено по-моєму.
А Я повідомляю іншому свою точку зору і запитую про його погляди.
В Я намагаюся показати іншому логіку і переваги моїх поглядів.
А Я намагаюся заспокоїти іншого і, головним чином, зберегти наші стосунки.
В Я намагаюся зробити так, щоб уникнути напруженості.
А Я намагаюся не зачепити почуття іншого.
В Я намагаюся переконати іншого в перевагах моєї позиції.
17. А Зазвичай я наполегливо прагну домогтися свого.
В Я намагаюся зробити все, щоб уникнути марної напруженості.
А Якщо це зробить іншого щасливим, я дам йому можливість настояти на своєму.
В Я даю можливість іншому в чомусь залишитися при своїй думці, якщо він також йде мені назустріч.
А Насамперед, я намагаюся ясно визначити те, у чому полягають всі порушені питання та інтереси.
В Я намагаюся відкласти рішення спірного питання для того, щоб згодом вирішити його остаточно.
20. А Я намагаюся негайно перебороти наші розбіжності.
В Я намагаюся знайти найкраще сполучення вигод і втрат для обох сторін.
21. А Ведучи переговори, я намагаюся бути уважним до бажань іншого.
В Я завжди схиляюся до прямого обговорення проблеми та їх сумісного рішення.
22. А Я намагаюся знайти позицію, яка знаходиться посередині між моєю позицією і точкою зору іншої людини.
В Я відстоюю свої бажання.
23. А Як правило, я стурбований тим, щоб задовольнити бажання кожного з нас.
В Іноді я надаю можливість іншим взяти на себе відповідальність за вирішення спірного питання.
24. А Якщо позиція іншого здається мені дуже важливою, я постараюся піти назустріч його бажанням.
В Я намагаюся переконати іншого прийти до компромісу.
А Я намагаюся показати іншому логіку і переваги моїх поглядів.
У Ведучи переговори, я намагаюся бути уважним до бажань іншого.
А Я пропоную середню позицію.
В Я майже завжди заклопотаний тим, щоб задовольнити бажання кожного з нас.
27. А Найчастіше я уникаю займати позицію, яка може викликати суперечки.
У Якщо це зробить іншого щасливим, я дам йому можливість настояти на своєму.
28. А Зазвичай я наполегливо прагну домогтися свого.
У Улагоджуючи ситуацію, я зазвичай намагаюся знайти підтримку в іншого.
29. А Я пропоную середню позицію.
У Думаю, що не завжди варто хвилюватися через якихось розбіжностей.
30. А Я намагаюся не зачепити почуття іншого.
В Я завжди займаю таку позицію в спірному питанні, щоб ми спільно з іншою людиною могли домогтися успіху.
Бланк для відповідей

№	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
А
Б
№	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30
А
Б

Додаток В
Тест № 2 «Самоконтроль у спілкуванні»
Мені здається важким мистецтво наслідувати звичкам інших людей.
Я б, мабуть, міг зваляти дурня, щоб привернути увагу або потішити оточуючих.
З мене міг би вийти непоганий актор.
Іншим людям іноді здається, що я переживаю щось більш глибоко, ніж це є насправді.
У компанії я рідко опиняюся в центрі уваги.
6. У різних ситуаціях і в спілкуванні з різними людьми я часто поводжуся абсолютно по-різному.
Я можу відстоювати тільки те, в чому я щиро переконаний.
Щоб досягти успіху в справах і в стосунках з людьми, я намагаюся бути таким, яким мене очікують бачити.
Я можу бути дружелюбним з людьми, яких я не виношу.
10. Я не завжди такий, яким здаюся.
Підрахунок результатів: По 1 балу нараховується за відповідь «Н» на 1, 5 і 7 питання і за відповідь «В» на всі інші. Підраховуйте суму балів. Якщо ви щиро відповідали на питання, то про вас, по видимому, можна сказати наступне.

Додаток Г
Тест № 3 «Твоя конфліктність»
1. У громадському транспорті почалася суперечка на підвищених тонах. Твоя реакція:
A) не беру участі;
Б) коротко висловлююсь на захист сторони, яку вважаю правою;
B) активно втручаюся, «викликаючи вогонь на себе».
2. Виступаєш ти на зборах з критикою керівництва?
A) немає;
Б) лише з принципових питань;
B) критикую з будь-якого приводу не тільки начальство, але й тих, хто її захищає.
3. Чи часто ти сперечаєшся з друзями?
A) тільки якщо вони не уразливі;
Б) лише з принципових питань;
B) спори - моя стихія.
4. Ти стоїш в черзі, як реагуєш, якщо лізуть без черги?
обурююся в душі, але мовчу; Б) роблю зауваження;
проходжу вперед і починаю наводити порядок.
5. Будинки на обід подали недосолені блюдо?
не помічаю таку дрібницю; Б) сухо зроблю зауваження;
висловлюсь, не соромлячись у виразах.
6. На вулиці, в транспорті наступили на твою ногу?
з обуренням подивлюся на кривдника; Б) сухо зроблю зауваження;
висловлюсь, не соромлячись у виразах.
7. Хтось із близьких купив річ, яка тобі не сподобалася. Твоя поведінка:
A) промовчу;
Б) обмежуся коротким тактовним коментарем;
B) влаштую скандал через порожній витрати грошей.
8. Не пощастило в лотереї. Як ти це сприймаєш?
A) постараюся бути байдужим, але в душі дам собі слово ніколи в ній не брати участь;
Б) не приховую досаду, але поставлюся до сталось з гумором, пообіцяю взяти реванш;
B) квиток без виграшу надовго зіпсує настрій.

Додаток Д
Анкетування
Ваш стаж роботи на даному підприємстві?
Ваша посада?
Чи задоволені Ви своєю роботою?
Чи вважаєте Ви себе конфліктною людиною?
Чи легко Ви знаходите спільну мову з колегами?
Чи часто Ви стаєте учасником конфліктних ситуацій?
Як часто відбуваються конфлікти?
Що найчастіше є причиною конфліктів з Вашою участю?
Що б Ви хотіли змінити в компанії?
Чи сприяють конфліктні ситуації вирішенню поточних проблем компанії?