- Перевірка нормативів чисельності;
- Обгрунтування структури кадрів за посадами, рівнем кваліфікації;
- Розробка та уточнення посадових інструкцій.
7. Удосконалення управління:
- Вдосконалення стилю і методів управління (посилення демократичних засад, боротьба з бюрократизмом і т.п.);
- Підвищення відповідальності працівників;
- Зміцнення взаємозв'язку керівників і підлеглих.
Кожна з цих проблем связна з різними аспектами оцінки. Так, прийом на роботу вимагає, перш за все, оцінки особистих якостей претендентів, що передбачає широке використання тестів, атестація кадрів - оцінки результатів праці, для чого необхідні інші методи оцінки. Різниця обов'язків, що виконуються різними категоріями персоналу, вимагає диференційованої оцінки результатів їх діяльності.
Атестація персоналу дозволяє організації вирішувати ряд завдань і досягати певних цілей.
Цілі атестації персоналу організації [3]:
- Поліпшення якості управління, яке досягається шляхом періодичного і систематичного оцінювання;
- Єдність дій в управлінні, тому що єдина система оцінки дозволяє очікувати, що дії з управління будуть відповідати результатами оцінки і будуть більш ефективними;
- Більш ефективне використання людського потенціалу. Колектив організації має соціально-психологічний потенціал, який повинен бути використаний за можливості кращим чином;
- Формування та підтримання здорового морально-психологічного клімату в колективі. Обгрунтована, справедлива і голосна оцінка персоналу сприяє здоровому морально-психологічного клімату;
- Підвищення продуктивності, тому що персональні оцінки - стимул для оцінюваних. Тривалість підвищення продуктивності істотно залежить від правильності оцінки персоналу.
Основні завдання, які вирішуються при атестації персоналу, можуть бути класифіковані наступним чином. [4]
1. Керуючий вплив. За допомогою оцінки, а також за допомогою оціночного розмови співробітнику можна показати його місце відповідно до його досягненнями, що сприяє керованості персоналом.
2. Визначення розмірів винагороди, тому що лише при об'єктивній оцінці досягнень співробітника можливо справедливо оплатити його працю.
3. Розвиток персоналу, тому що оцінка забезпечує вибір відповідних форм заохочення і сприяння професійному зростанню працівників. Раціональне використання співробітника, тому що оцінка обов'язкова при занятті робочого місця, підвищення по службі, переміщенні, прийняття рішення про відставку з робочого місця, звільнення.
4. Трудова мотивація, тому що оцінка - імпульс до свідомої діяльності співробітників, спрямованої на підвищення на посаді.
5. Встановлення зворотного зв'язку з співробітником з професійних, організаційних та інших питань.
6. Задоволення потреби співробітника в оцінці власної праці і якісних характеристик.
Атестація як соціальний механізм виконує наступні функції:
- Діагностичну (або оцінну) - вивчення і оцінка діяльності, поведінки, особистості фахівців з метою їх найбільш правильного використання;
- Прогностичну, яка полягає у визначенні можливостей, здібностей працівника до подальшого зростання, вдосконалення, в уточненні перспектив кожного конкретного фахівця;
- Коректує, яка полягає у визначенні будь-яких спеціальних заходів або конкретних напрямків роботи щодо зміни деяких елементів діяльності і поведінки фахівців;
- Виховну - вплив на особистісні якості працівника, в першу чергу, на його мотиваційну сферу. [5]
Основними принципами ефективної системи атестації вважаються [6]: спрямованість на поліпшення роботи; ретельна підготовка; конфіденційність; всебічне неупереджене обговорення підсумків роботи, ділових та особистих якостей людини, його відповідності посаді, перспектив на майбутнє; розумне поєднання похвали і критики; надійність і уніфікованість критеріїв ; достовірність методів.
Атестація персоналу виконує свої функції тільки в тому випадку, якщо буде проводитися з дотриманням певних вимог. Серед них особливо виділяються:
- Об'єктивність (використання достатньо повної системи показників для характеристики працівника, його діяльності, поведінки, використання достовірної інформаційної бази для розрахунку показників, охоплення досить тривалого періоду роботи і врахування динаміки результатів діяльності протягом цього періоду);
- Гласність (широке ознайомлення працівників з порядком і методикою проведення оцінки, доведення її результатів до всіх зацікавлених осіб;
- Демократизм (участь громадськості, залучення до оцінки колег і підлеглих);
- Єдність вимог оцінки для всіх осіб однієї посади;
- Простота, чіткість і доступність процедури оцінки;
- Результативність (обов'язковий та оперативне прийняття дієвих заходів за результатами оцінки;
- Максимально можлива механізація та автоматизація процедури оцінки;
- Використовувані критерії повинні бути зрозумілі виконавцю і оцінювачу;
- Інформація, яка використовується для оцінки, повинна бути доступна;
- Система оцінки повинна відповідати ситуаційному контексту;
- Оцінка повинна проводитися з можливістю прогнозу - вона повинна давати дані про те, до яких видів діяльності і на якому рівні співробітник потенційно здатний;
- Оцінка повинна бути комплексною - оцінюється як кожен з членів організації, але і зв'язки, і відносини всередині неї, а також можливості організації в цілому.
Атестаційні заходи повинні проводитися на такому якісному рівні, щоб ні в якому разі не нести в собі якусь загрозу для колективу, здатну дезорганізовувати роботу, а увійти в загальну систему кадрової роботи в організації таким чином, щоб сприяти її розвитку і вдосконалення.
Таким чином, атестація персоналу - не тільки один з основних видів кадрової роботи, але і найважливіший компонент управління, без якого не можлива ефективна діяльність організації.
Залежно від цілей, задач оцінки, типу організації, зовнішнього і внутрішнього середовища виділяють різні типи атестації персоналу організації, розглянемо їх більш детально в наступному параграфі.

1.2 Види і форми атестації персоналу

Атестація персоналу може застосовуватися в різних видах в залежності від організації і таких її характеристик, як організаційно - правова форма, розміри, чисельність персоналу, стадія життєвого циклу, внутрішнє середовище і зовнішнє оточення організації та багатьох інших особливостей організації. Узагальнено класифікацію видів атестації персоналу в сучасній організації може бути представлена ​​у вигляді такої схеми (рис. 1).

Критерій класифікації атестації ПЕРСОНАЛУ

Системність

Регулярність

Ступінь охоплення контингенту

Джерело, на даних якого базується оцінка

Оцінюване якість співробітника

Суб'єкт оцінки

Об'єкт оцінки

Метод оцінки

Рис. 1. Критерії класифікації видів атестації персоналу
Класифікація видів атестації може також проводитися в залежності від об'єктів атестації (атестуються) та суб'єктів оцінки (оцінювачів).
Питання про суб'єктів та об'єктів атестації є маловивченими не тільки в Росії, але й у західній системі управління персоналом. Об'єкти атестації можуть, в основному, класифікуватися за функціями, які вони виконують в організації (основні та допоміжні працівники, ІТП, МОП тощо) або за займаним посадам (керівники та підлеглі різних ланок). Залежно від виду об'єкта можуть застосовуватися різні методи оцінки, залучатися різні суб'єкти і т.п.
Але більший інтерес для вивчення представляють суб'єкти атестації. Вибір того чи іншого суб'єкта оцінки персоналу повинен здійснюватися виходячи з таких принципів [7]:
- Принцип компетентності - суб'єкт повинен володіти здібностями та навичками використання інструментів оцінки відповідно до прийнятої в організації методологією управління персоналом;
- Принцип інформованості - суб'єкт повинен мати необхідною інформацією про передбачений об'єкті;
- Принцип економічності - виходячи з цього принципу повинен бути обраний такий суб'єкт оцінки, який забезпечить необхідний рівень достовірності і надійності оцінки при виправданих для цієї мети витратах (ресурсів часу та коштів).
Узагальнено суб'єктами оцінки можна назвати тих, хто здійснює процес оцінки. Ними можуть бути окремі особи, соціальні групи і соціальні інститути. Говорячи про суб'єктів оцінки, часто не поділяють суб'єктів, які приймають рішення по персоналу, від суб'єктів, які проводять цю оцінку. У першому випадку мова йде про наділених певними повноваженнями суб'єктах, які можуть самі безпосередньо не брати участі у проведенні процесу оцінки. Це найчастіше вищі керівники організації, іноді - лінійні менеджери. Всі суб'єкти можна згрупувати за кількома підставами [8]. Уявімо це у вигляді такої схеми (рис. 2).

КЛАСИФІКАЦІЯ СУБ'ЄКТІВ ОЦІНКИ

по ієрархічній підпорядкованості

за кількістю учасників

по відношенню до організації

за ступенем спеціалізації в процесі оцінки

за ступенем формальної організованості

керівники

колеги

підлеглі

колективні

індивідуальні

внутрішні

зовнішні

спеціалізовані

неспеціалізовані

організаційно оформлені

неформальні

Рис. 2. Класифікація видів оцінки в залежності від суб'єкта
Отже, відповідно до критеріїв системності виділяють системну оцінку, здійснювану шляхом чіткого визначення всіх важливих ознак оцінки (процесу оцінки, періодичності, критеріїв і способів і т. д.) і безсистемну оцінку, при якій оцінювача надається вибір способу вимірювання оцінки, процесу та критеріїв .
Відповідно до критеріїв регулярності розрізняють: регулярні оцінки, які використовуються найчастіше безперервно, наприклад, для визначення розміру винагороди. Зазвичай такі постійні оцінки проводяться один раз на півроку, на рік, на два роки. Також виділяють оцінки, зумовлені яким-небудь подією, наприклад:
- Закінченням випробувального терміну,
- Переміщенням та пересуванням по службі,
- Заходами дисциплінарної відповідальності,
- Бажанням отримати довідку-характеристику з місця роботи,
- Звільненням.
Відповідно до критеріїв, що застосовуються для оцінки, розрізняють також наступні види оцінок.
Кількісна оцінка - пов'язана виключно з кількісними результатами, кількістю виробленої продукції, для оцінки використовується досягнутий результат. Якісна оцінка - враховує якісні показники (діяльність з управління, надійність, ініціатива, відповідальність і т.д.). Аналітична оцінка, яка полягає в сукупності оцінок за всіма параметрами.
У залежності від об'єкта оцінки виділяють:
- Оцінка діяльності (складність, ефективність, якість, відношення до неї тощо);
- Оцінка досягнення мети, кількісний і якісний результат, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу і організації в цілому;
- Оцінка наявності у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступеня вираженості та оволодіння співробітником тими чи іншими функціями.
Залежно від джерел, на даних яких базується оцінка розрізняють [9]:
- Оцінка за документами (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);
- Оцінка за результатами кадрових співбесід (інтерв'ю);
- Оцінка на підставі даних загального та спеціального тестування;
- Оцінка за підсумками участі в дискусіях;
- Оцінка на підставі звітів про виконання виробничих завдань або поведінки у спеціальних ситуаціях;
- Оцінка за допомогою графологічної і Физиогномические експертиз.
Відповідно до критеріїв, по яких відбувається оцінка та вибір кращого і гіршого показника.
За рівнем охоплення контингенту диференціюють [10]: глобальну оцінку (в цілому) і локальну оцінку (оцінка, що відноситься до групи осіб або окремої людини).
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки, проте, найбільш поширеною є, безумовно, система періодичної атестації персоналу . Остаточний вибір виду оцінки персоналу для кожної конкретної організації є унікальним завданням, вирішити яку може тільки керівництво самої організації (можливо, за допомогою професійних консультантів).
Атестація персоналу може також класифікуватися по такому важливому критерію, як метод проведення оцінки. Детальніше методи атестації персоналу будуть розглянуті в наступному параграфі цієї роботи.

1.3 Методи атестації персоналу

Метод оцінки персоналу - це способи, за допомогою яких оцінюються ті чи інші показники, їх наявність / відсутність, ступінь вираженості у того чи іншого працівника.
У цій роботі ми будемо дотримуватися наступної класифікації методів атестації персоналу: традиційні (перевірені часом, широко застосовуються методи) і нетрадиційні методи (експериментальні, нові, створені лише 10 років тому, які поширені лише в самих передових російських компаніях, хоча більш широко використовуються на Заході , більшою мірою в США).
Хоча, ця класифікація досить умовна, все ж таки з точки зору змін, що відбуваються в російській практиці менеджменту, переходу від адміністративно-командної системи до ринкових відносин, тобто переходу від старих способів управління і адміністрування до нових, розподіл методів оцінки на традиційні та нетрадиційні видається прийнятним і точним.
Незважаючи на велику різноманітність методів оцінки, до цих пір не розроблено універсального, придатного для будь-якої ситуації, для будь-якої організації методу.
У Росії до цих пір існує відношення до кадрових служб як до допоміжним підрозділам. Це позначається і на практиці оцінки персоналу - використовуються часто застарілі, недосконалі технології та методи оцінки. Методи оцінки, при яких співробітників оцінює безпосередній керівник, є традиційними для більшості сучасних компаній. Вони ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. Дамо коротку характеристику основним з них.
Матричний метод - один з найбільш простих і поширених описових методів. Його суть полягає у порівнянні фактичних якостей працівників з набором якостей, необхідних займаної посади.
Метод еталона нагадує попередній, але порівнює фактичні дані не до покладених за посадою навичками і поведінкою, а з характеристиками найбільш успішних працівників даного напрямку.
Система довільних характеристик - теж поширений метод. Він передбачає досить вільну (усну або письмову) форму оцінки співробітників. Керівник або група керівників (експертів) описують видатні успіхи та упущення підлеглих за певний період їх діяльності.
Метод оцінки виконання схожий на попередній. Експертами можуть бути також керівники, але оцінювати вони будуть не яскраві моменти діяльності співробітника, а всю його роботу за певний період часу.
Метод групової дискусії теж відноситься до описовим. Він, напевно, найбільш часто використовується вітчизняною практикою. Це розмова групи керівників або експертів з працівниками щодо їх діяльності. Метод групової дискусії дозволяє за певними критеріями вибрати найбільш активних, самостійних, логічно міркують людей.
Система кваліфікації по порядку або метод рангового порядку: група керівників, виходячи з певних критеріїв оцінки, має в своєму розпорядженні оцінюваних співробітників по порядку - від самого кращого до найгіршого. Підсумкова оцінка визначається сумою порядкових номерів, отриманих працівником за виконання поставлених завдань.
Метод заданої бальної оцінки полягає у привласненні заздалегідь встановлених балів за кожне досягнення працівника з наступним визначенням його загального ділового рівня у вигляді набраних очок.
Метод вільної бальної оцінки полягає у присвоєння керівником або експертом певної кількості балів кожному якості працівника. Загальна оцінка складається як сума балів або як середній бал.
Система графічного профілю полягає в зображенні кожного з ділових якостей співробітника (у балах) у вигляді точок на графіку.
Тестування - оцінка працівників за ступенем вирішення ними заздалегідь підготовлених виробничих завдань (тестів); визначення коефіцієнта інтелектуальності співробітника (кількісних показників якісного рівня рішення заздалегідь підготовлених виробничих завдань) [11].
Метод сумовних оцінок полягає у визначенні експертами частоти прояви («постійно», «часто», «іноді», «рідко», «ніколи») у працівників тих чи інших якостей і присвоєння певних бальних оцінок за той чи інший рівень частоти (див. таблицю 1).
Таблиця 1. Використання методу сумовних оцінок [12]

Показник: дотримання встановлених термінів	Бальні значення ступеня вираженості показника
	1 (Рідко)	2 (Часто не дотримується)	3 (В основному)	4 (З деякими виключеннями)	5 (завжди)

Система заданого групування працівників передбачає вибір обмеженого числа факторів оцінки, розподіл працівників по цих факторах на чотири групи ("поганий працівник», «задовільний працівник», «хороший працівник», «відмінний працівник») і наступну заміну поганих працівників відмінними.
Узагальнюючи характеристики цих методів, ми можемо зробити наступні висновки про їх недоліки і достоїнства.
Всі ці методи сфокусовані на окремому працівника поза організаційного контексту і грунтуються на суб'єктивній думці керівника чи оточуючих. В основному вони орієнтовані в минуле, на досягнуті результати і не враховують перспективи подальшого розвитку організації і співробітника [13]. Вони досить ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища, хоча і не позбавлені певних недоліків: на думку багатьох фахівців у галузі управління, саме оцінка персоналу організації часто є "ахіллесовою п'ятою" керівника. Кадрові служби в Росії часто обмежуються лише вивченням біографічної інформації та збором формальних відгуків. При спробах якось оцінити працюючий персонал зазвичай з'ясовується відсутність оціночних технологій. Результат - нереальне, суб'єктивна картина.
За статистикою [14], близько 8% кандидатів на керівні посади в Росії не витримують випробувального терміну, 10% - звільняються протягом року. Досвід проведення проектів за оцінкою персоналу дозволяє зробити висновок, що близько 25% працюючих не відповідають займаній посаді через відсутність або слабкої виразності особистісних якостей, значущих для ефективної діяльності. Все це говорить про відсутність цілеспрямованої роботи щодо встановлення відповідності характеристик працівників вимогам посади. Тим не менш, отримати незалежну, максимально повну, об'єктивну і достовірну інформацію по кожному зі співробітників і про колектив у цілому, а також відповідні прогнози і рекомендації можливо - багатьох проблем при оцінці персоналу дозволяють уникнути нетрадиційні методи оцінки.
Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами оцінки спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу. Можна виділити декілька напрямків у розвитку нетрадиційних методів [15].
По-перше, нові методи оцінки розглядають робочу групу, підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) в якості основної одиниці організації, роблять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі.
По-друге, оцінка окремого співробітника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації.
По-третє, до уваги приймається не стільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку і освоєння нових професій і навичок.
Нетрадиційні методи атестації почали поширюватися досить недавно - 15-20 років тому, тому їх до цих пір часто називають експериментальними. До їх числа належать метод "360 ^про атестація", психологічні методи атестації, ділові ігри, метод критичного інциденту, Assessment Center.
Результати проведеного порівняння методів можуть бути представлені у вигляді таблиці 2.
Таким чином, закінчуючи порівняльний аналіз традиційно використовуваних методів і методів експериментальних, нетрадиційних, можна зробити висновок, що традиційні методи можуть ефективно застосовуватися на великих стабільно працюючих підприємствах, які функціонують в умовах незмінної зовнішньої середовища, де не потрібні інноваційні і нестандартні підходи до вирішення виникаючих проблем .

Таблиця 2. Аналіз ефективності використання традиційних і нетрадиційних методів оцінки персоналу [16]

Характеристика методу	Атестаційна комісія	Раніжірованіе	Оціночні шкали	Оцінка за результатами (МВО)	Соціометрія (360 *)	Assessment Center
Кількісна визначеність	Ні	Частково	Є	Частково	Є	Частково
Трудомісткість	Висока	Низька	Низька	Висока	Середня	Висока
Прийнятність для співробітників	Середня	Низька	Середня	Висока	Висока	Висока
Прийнятність для керівника	Середня	Висока	Висока	Висока	Висока	Висока
Корисність для обгрунтування винагород	Низька	Середня	Середня	Висока	Низька	Низька
Корисність для обговорення з співробітниками	Низька	Низька	Середня	Дуже висока	Висока	Висока
Корисність для визначення потенціалу до зростання	Середня	Низька	Низька	Висока	Висока	Дуже висока

Але сучасна економічна дійсність пред'являє до більшості підприємств інші вимоги: підприємства існують в умовах динамічно змінюються зовнішнього і внутрішнього середовища, від підприємств на ринку в умовах жорсткої конкуренції потрібні інноваційні рішення, вміння швидко адаптуватися до нових умов. При цьому від персоналу потрібні ініціативність, креативність, стресостійкість, комунікабельність, висока адаптивність і т.д. Ці якості співробітників стають вирішальними при інших рівних в умовах конкуренції. Інструментарію традиційних методів виявляється недостатньо, щоб повною мірою оцінити ті якості співробітників, які дозволять організації вижити та ефективно функціонувати в майбутньому.
Далі розглянемо більш докладно два найбільш часто вживаних в атестаційної практиці з нетрадиційних методів: ділову гру і Assessment Center.
Ділова гра - це процедура, де співробітники або претенденти на посади в лабораторних, іноді частково польових умовах - тобто в ситуаціях, максимально наближених до реальності, там, де здійснюється імітація діяльності, - виконують різні завдання, вправи. Причому, це може бути як індивідуальна, так і групова робота, дискусія, проектування, виступ, презентація самого себе чи своєї організації. Виконувані завдання підпорядковуються заздалегідь визначеним вимогам, заданим в сценарії цього оціночного заходи, є чіткі критерії, по яких проходить оцінка.
Ділові ігри як оцінний метод можна використовувати в різних ситуаціях (рис. 3).
Переваги ділової гри в оцінці персоналу в порівнянні з іншими методами оцінки, на основі проведеного аналізу літературних джерел, вивчення думок фахівців, практики застосування даного методу ми можемо виділити наступні.
Можна уникнути емоційної напруженості, негативних емоцій, в основному пов'язаних з оцінкою. Ділова гра може замінити собою інші методи оцінки, наприклад, метод 360 градусів - так як при діловій грі немає необхідності залучати клієнтів до оцінки (цю роль може зіграти і колега).

Ситуації, за яких можливе використання ділових ігор як оцінного методу

призначення співробітників на керівні посади

формування кадрового резерву,

атестація керівного ланки,

горизонтальна ротація і визначення можливостей співробітників працювати в нових умовах

прийом співробітників на роботу на керівні посади, а також на ті посади, для яких важлива наявність комунікативних якостей

Рис

. 3.

Рис. 3. Можливості використання ділових ігор

Ділова гра дозволяє виявити потенціал співробітника, його особистісні характеристики, звичайна поведінка в колективі тощо, тобто замінює собою методи анкетування, психологічного тестування, складання особистісного портрета і т.п. Можна штучно створити критичну, стресову, складну ситуацію, тому що при використанні інших методів складно оцінити поведінку в нестандартних ситуаціях. Дозволяє виявити соціально-психологічні проблеми в колективі, такі, які не можуть бути виявлені при інших методах оцінки. Але найголовнішою перевагою оцінки персоналу через ділову гру можна вважати можливість вирішення реальних проблем через гру, тобто ділова гра може переслідувати, на відміну від інших методів, кілька цілей. По-перше, безпосередньо оцінку персоналу, по-друге, прийняття рішень (використовується такий метод прийняття рішення, як метод мозкової атаки), по-третє, ділова гра може стати тренінгом професійних і особистих якостей співробітників. Цей метод має серйозні переваги в порівнянні з багатьма іншими методами навчання. Участь у ділових іграх може дати не тільки знання, але й досвід. Безцінний досвід, який в умовах розміреного існування треба набувати роками. Крім того, за допомогою ділових ігор можна вчити і вчитися не лише тому, як і чому треба працювати, можна тренувати такі важливі для успішної роботи якості, як комунікативність, лідерські якості, вміння орієнтуватися в складній, швидко мінливої ​​ситуації. Можна програвати стресові і критичні ситуації, можна тренувати не тільки окремих людей, але і команду.
Розглянемо тепер більш детально такий метод оцінки як Assessment Center. Як вже було сказано, існує проблема ефективного, комплексного методу оцінки, який би давав максимум інформації про багатьох якостях (як професійних, так і особистих) оцінюваного співробітника. У світовій практиці управління персоналом було запропоновано розрізнені методи і тести об'єднати і на їх основі створити принципово новий метод оцінки персоналу, який би відповідав новим вимогам і потребам організацій. Комплексне використання тестування, ділових ігор, співбесід (інтерв'ю), тренінгів та деяких інших методів оцінки і навчання знайшло своє вираження у комплексному методі оцінки співробітників, який називається "центр оцінки" або "центр оцінки персоналу" (скорочено ЦО або, відповідно, ЦОП) [17]. Іноді цей метод називають "Ассессмент-центр" (Assessment Center, AC). На справжній момент методом "центр оцінки" широко використовується в країнах Заходу, а в останні роки він набуває поширення і в Росії. Розглянемо більш детально функції, завдання, можливості, сферу застосування цього методу.

Метод центру оцінки виходить з того, що найкращий і найбільш швидкий спосіб попередньої оцінки потенційного або реального співробітника - спостереження за тим, як він виконує завдання, типові для посади, яку він займає або буде займати. З допомогою тестів, ділових ігор та вправ найважливіші для цієї посади функції можна змоделювати в лабораторних умовах, хоча, звичайно, не повністю, а з точки зору тих вимог, які вони пред'являють до людини.

Центр оцінки персоналу можна визначити як "комплексний метод виявлення у випробуваного необхідних для певної роботи (посади) якостей за допомогою використання по відношенню до нього низки діагностичних процедур і спостереження його дій у ситуаціях, що моделюють професійну діяльність" [18]. Нерідко під центром оцінки персоналу розуміють не тільки сам метод, але і всі заходи щодо його застосування, включаючи, відповідно, підготовлених людей, методики тощо (В цьому значенні говорять, наприклад, про створення фірмою центру оцінки).
Центр оцінки персоналу - це стандартизована багатоаспектна оцінка персоналу, що включає в себе взаємодоповнюючі оціночні процедури. Зазвичай Assessment Center включає в себе тести різної спрямованості [19], ділові ігри, презентації та деякі інші елементи (рис. 4).
Тестування (Testing) передбачає індивідуальну роботу кандидата за відповідями на питання, вирішення завдань, опису ситуацій, визначення понять. Розрізняють [20]: професійні тести - виявляють професійні знання кандидата; мотиваційні тести - виявляють причини поведінки людини в бізнесі; тести на загальний інтелект.

ЦЕНТР ОЦІНКИ

Презентація

Ділові ігри

Тестування

Рис. 4. Елементи Центру оцінки

Презентація (Presentation Skills) - кандидатам дається завдання без підготовки за 0,5 - 3 хвилини розповісти спочатку про себе, потім про свою компанію. У першому випадку оцінюється здатність викликати довіру та інтерес у нових людей, у другому - здатність продавати товар і послугу. Виявляється техніка професійної презентації: стійкий контакт очима з публікою, впевнена і різноманітна жестикуляція, вільна і приємна міміка, володіння голосом (тембр, темп, гучність, модуляції), постава і руху.
Ділові ігри (Business Cases) - моделювання ситуацій бізнесу, де є проблеми, брак інформації, обмеженість ресурсів.
Висновки: у ході оціночних заходів з використанням Assessment Center можна з'ясувати потенціал тих чи інших співробітників (тому що кількісні і якісні досягнення їхньої роботи вже оцінюються і знаходять своє вираження в доходах всієї комерційної організації та якості обслуговування клієнтів), їх здатність до подальшого розвитку і вдосконалення, їх здатності і бажання пропонувати і втілювати в життя нові ідеї, тому що саме від цих якостей в сучасних динамічно мінливих умовах ринку залежить ефективність, успішність діяльності будь-якої комерційної організації.
Таким чином, можна сказати, що на даний момент Assessment Center - це один з найбільш прогресивних методів оцінки персоналу, який використовують у своїй управлінській практиці багато великих компаній.

2. Аналіз системи атестації персоналу підприємства на прикладі ВАТ "МТС"

2.1 Характеристика ВАТ "МТС"

"Компанія МТС утворена в жовтні 1993 року ВАТ" Московська міська телефонна мережа "(МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens і ще кількома акціонерами як закрите акціонерне товариство. Чотирьом російським компаніям належало 53% акцій, двом німецьким компаніям - 47%. В кінці 1996 року АФК "Система" придбала пакет у російських власників акцій, а компанія DeTeMobil викупила акції компанії Siemens.
1 березня 2000 в результаті злиття ЗАТ "МТС" і ЗАТ "РТК" було утворено ВАТ "Мобільні ТелеСистеми". 28 квітня 2000 Федеральна комісія з цінних паперів РФ зареєструвала початкову емісію акцій ВАТ "МТС". У тому ж році компанія вийшла на світові фондові ринки. З 30 червня 2000 року акції МТС котируються на Нью-Йоркській фондовій біржі (у вигляді американських депозитарних розписок) під індексом MBT.
У січні 2008 року МТС запустила в комерційну експлуатацію мережі МТС GSM-900/1800 в Чукотському автономному окрузі. Таким чином, на сьогодні мережа МТС запущена в комерційну експлуатацію в 82 з 83 регіонів Росії, в яких у МТС є ліцензії на надання послуг зв'язку.
Сьогодні МТС є найбільшим оператором мобільного зв'язку в Росії і країнах СНД і входить в десятку найбільших стільникових операторів в світі за розміром абонентської бази та ринкової капіталізації. Разом зі своїми дочірніми підприємствами компанія обслуговує більше 85 мільйонів абонентів у Росії, Вірменії, Білорусі, України, Узбекистану, Туркменістані ". [21]
Дослідження системи атестації персоналу на ВАТ "МТС" доцільно провести на прикладі одного з офісів продажів компанії в м. Москві.
Аналіз основних показників використання кадрів офісу продажів ВАТ "МТС" почнемо з вивчення динаміки, структури і структурної динаміки персоналу (таблиці 3 і 4).
Таблиця 3. Динаміка персоналу офісу продажів ВАТ "МТС" *

Показники	Середньооблікова чисельність, чол.
	2006	2007	2008	2007 до 2006 р.	2008 р. до 2007	2007 до 2006 р.	2008 р. до 2007
Фахівці	8	7	7	-1	-	87.5	100
Продавці	15	10	10	-5	-	66.7	100
Допоміжний персонал	9	8	8	-1	-	88.9	100
Менеджери	7	7	6	-	-1	100	85.7
Обслуговуючий персонал, у т.ч. прибиральниця програміст слюсар обладнання	3 1 1 1	3 1 1 1	3 1 1 1	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -
Разом	42	35	34	-7	-1	83.3	97.1

Як видно з таблиці 3, в 2008 році в офісі продажу ВАТ "МТС" середньооблікова чисельність персоналу знизилась, як в порівнянні з торішнім рівнем - на 1 особу, або на 2,9%, так і в 2007 у порівнянні з 2006 р. - на 7 осіб., або на 16,7%. Зниження середньооблікової чисельності персоналу офісу продажів ВАТ "МТС" відбулося в основному за рахунок продавців-консультантів. Це відбулося через переведення частини персоналу в дочірнє підприємство. Середньооблікова чисельність обслуговуючого персона в звітному році в порівнянні з рівнем минулого року не змінилася.
* Тут і далі інформація з внутрішньої документації МТС.
Таблиця 4. Структура персоналу офісу продажів ВАТ "МТС" *

Категорії персоналу	2006			2007		2008
	чисельність, чол.	Уд. вага,%		чисельність, чол.	Уд. вага,%		чисельність, чол.	Уд. вага,%
Фахівці	8		19.0	7	20.0		7	20.6
Продавці-консультанти	15		35.7	10	28.6		10	29.4
Допоміжний персонал	9		21.4	8	22.9		8	23.5
Менеджери	7		16.6	7	20.0		6	17.6
Обслуговуючий персонал, у т.ч. прибиральниця програміст слюсар обладнання	3 1 1 1		7.1 2.3 2.3 2.3	3 1 1 1	8.5 2.9 2.9 2.9		3 1 1 1	8.9 2.9 2.9 2.9
Разом	42		100	35	100		34	100

Структура персоналу офісу продажів ВАТ "МТС" для наочності зображено на малюнку 5. Найбільшу питому вагу в структурі персоналу займають продавці-консультанти, однак, їх питома вага в 2008 р. в порівнянні з 2006 р. дуже значно знизився - з 35.7% до 29.4%. Питома вага спеціалістів також високий, при цьому даний показник має тенденцію до зростання - з 19% в 2006 р. до 20.6% у 2008 р. Питома вага допоміжного персоналу на досліджуваному підприємстві високий (22.9% і 23.5% у 2007 р. і в 2008 р. відповідно). У 2008 р. в порівнянні з минулим роком відбулося зниження питомої ваги таких категорій персоналу, як менеджери (з 20.0% у 2007 р. до 17.6% у 2008 р.). Найменшу питому вагу в структурі персоналу офісу продажів ВАТ "МТС" займає обслуговуючий персонал (8.5% в 2007 р., 8.9% в 2008 р.).
Розглянемо, який стаж роботи мають працівники досліджуваного офісу продажів ВАТ "МТС". Як видно з таблиці 5, в офісі продажу ВАТ "МТС" більшість працівників працює від 2 до 5 років.

Рис. 5. Структура персоналу офісу продажів ВАТ "МТС" *
Найбільший стаж характерний для продавців-консультантів та фахівців - два працівники мають стаж роботи на підприємстві понад 12 років.
Найменший стаж роботи на досліджуваному підприємстві має допоміжний і обслуговуючий персонал. Так, 2 людини мають стаж роботи менше 1 року, і ні один менеджер не має стажу понад 10 років.

Таблиця 5. Стаж роботи персоналу офісу продажів ВАТ "МТС" в 2008 р. *

Категорії персоналу	Чисельність персоналу	Стаж роботи
		До 1 року	2-5 років	6-10 років	10-12 років	Понад 12 років
Фахівці	7	-	2	3	2	1
Продавці-консультанти	10	2	3	2	1	1
Допоміжний персонал	8	2	3	2	1	-
Менеджери	6	-	3	3	-	-
Обслуговуючий персонал	3	1	1	1
Разом	34	5	12	11	4	2
Процентне співвідношення	100	14,7%	35,3%	32,3%	11,8%	5,9%

Узагальнюючи вищесказане, досліджуваний офіс продажів ВАТ "МТС" має задовільну і стабільну структуру персоналу. Як недолік можна відзначити той факт, що більшість продавців мають невеликий стаж роботи на підприємстві. Отже, основним напрямком удосконалення роботи з кадрами на досліджуваному підприємстві може бути поліпшення адаптації, навчання та підвищення кваліфікації даної категорії персоналу. Крім того, підприємству необхідно вдосконалювати методику підбору персоналу.
Колектив підприємства з кількістю особового складу, рівня кваліфікації не є постійною величиною, він весь час змінюється: звільняються одні працівники, вживаються інші. Аналіз руху персоналу включає вивчення форм руху, причин руху і результатів руху. Для характеристики руху персоналу офісу продажів ВАТ "МТС" розрахуємо і проаналізуємо динаміку наступних показників:
1. Коефіцієнт обороту по прийому = .
2. Коефіцієнт обороту з вибуття = .
3. Коефіцієнт загального обороту = .
4. Коефіцієнт плинності персоналу = .
Вихідні дані для аналізу руху персоналу ВАТ «МТС» за 2006 - 2008 рр.. наведено в таблиці 6, а самі показники для наочності узагальнені в таблиці 7.
Як видно з таблиці 7, у 2008 році кількість вибулих менеджерів перевищило число прийнятих (коефіцієнт обороту з вибуття склав 0,17 що більше коефіцієнта обороту по прийому). Як вже зазначалося, це відбулося через переведення частини персоналу в дочірнє підприємство. У 2008 р. в офісі продажу ВАТ "МТС" вибуло 7 осіб, у той час як було прийнято на роботу 6 осіб. При цьому обіг з вибуття склав 21%, що більше обороту по прийому - 18%. Таким чином, протягом 2008 р. чисельність персоналу офісу продажів ВАТ «МТС» зменшилася.
Таблиця 6. Вихідні дані для аналізу руху персоналу офісу продажів ВАТ "МТС" *

Категорії персоналу	2006			2007			2008
	прийнято	вибуло	среднеспіс.чісленность	прийнято	вибуло	среднеспіс. чисельність	прийнято	вибуло	среднеспіс. чисельність
Фахівці	-	-	8	-	1	7	-	-	7
Продавці-консультанти	3	3	15	2	7	10	2	2	10
Допоміжний персонал	2	2	9	2	3	8	3	3	8
Менеджери	-	-	7	-	-	7	-	1	6
Обслуговуючий персонал	-	-	3	1	1	3	1	1	3
Разом	5	5	42	5	12	35	6	7	34

Коефіцієнт загального обороту і коефіцієнт змінюваності персоналу використовуються при оцінці рівня організації управління виробництвом як на підприємстві в цілому, так і в окремих підрозділах. Так, зменшення загального обороту персоналу офісу продажів ВАТ "МТС" з 0,49 у 2007 р. до 0,38 у 2008 р. можна оцінити позитивно, оскільки ця тенденція свідчить про стабільність персоналу підприємства. Однак, на думку експертів, якщо на підприємстві абсолютно відсутня плинність кадрів, це свідчить про необгрунтоване завищення заробітної плати в порівнянні з аналогічними підприємствами галузі. Отже, такий рівень мобільності можна визнати прийнятним для офісу продажів ВАТ "МТС".
Як показало дослідження, найбільш нестабільною є така категорія персоналу, як продавці-консультанти. Проте, в 2008 р. для цієї категорії характерно рівність надійшли і вибули працівників. Нестабільність працівників даної категорії може пояснюватися низьким рівнем оплати праці даної категорії персоналу.
Таблиця 7. Показники руху персоналу офісу продажів ВАТ "МТС" *

Показники	категорії персоналу
	Спеціа-листи	Прод.-консультанти	Допоміжний персонал	Менеджери	Підтримайте. персонал	Всього
2006
Коефіцієнт обороту по прийому	-	0.20	0.22	-	-	0.12
Коефіцієнт обороту з вибуття	-	0.20	0.22	-	-	0.12
Коефіцієнт загального обороту	-	0.40	0.44	-	-	0.24
Коефіцієнт плинності персоналу	-	-	-	-	-	-
2007
Коефіцієнт обороту по прийому	-	0.20	0.25	-	0.33	0.14
Коефіцієнт обороту з вибуття	0.14	0.70	0.38	-	0.33	0.34
Коефіцієнт загального обороту	0.14	0.90	0.63	-	0.67	0.49
Коефіцієнт плинності персоналу	0.14	0.50	0.13	-	-	0.20
2008
Коефіцієнт обороту по прийому	-	0.20	0.38	-	0.33	0.18
Коефіцієнт обороту з вибуття	-	0.20	0.38	0.17	0.33	0.21
Коефіцієнт загального обороту	-	0.40	0.75	0.17	0.67	0.38
Коефіцієнт плинності персоналу	-	-	-	0.17	-	0.3

Сьогодні плинність кадрів в офісах продажів ВАТ "МТС" - одна з багатьох проблем, з якими стикаються сучасні підприємства. Слід розрізняти її природний рівень у межах 3-5% від чисельності персоналу і підвищений, що викликає значні економічні втрати. Природний рівень сприяє оновленню виробничих колективів. Цей процес відбувається безперервно і не вимагає яких-небудь надзвичайних заходів з боку кадрових служб і керівництва. Частина працівників йде на пенсію, частина звільняється з різних причин, на їх місце приходять нові співробітники - у такому режимі живе кожне підприємство. Але, рівень плинності набагато вище природного серед продавців-консультантів досліджуваного офісу продажів ВАТ "МТС". У цьому випадку витрати стають значними і зростають зі збільшенням відтоку кадрів. Витрати пов'язані з витратами на навчання прийнятого на роботу співробітника, втратами викликаними проведенням процедури найму працівників на вакантне робоче місце, втратами робочого часу.

2.2 Дослідження складу і структури кадрової політики у ВАТ "МТС"

Основні цілі політики ВАТ "МТС" в області управління персоналом:
- Забезпечення максимальної гнучкості та адаптивності організаційного управління та управління персоналом;
- Комплексне управління ефективністю персоналу;
- Комплексне управління якістю персоналу;
- Максимальна ефективність інвестицій у розвиток персоналу.
Для досягнення поставлених цілей керівництво «МТС»:
1. Будує взаємини між працівниками та роботодавцем, суворо дотримуючись вимог законодавства Російської Федерації і принцип соціального партнерства, спрямований на досягнення узгоджених інтересів, соціальної стабільності та загального добробуту. Керівництво компанії проявляє турботу про своїх працівників, відображаючи щире бажання сприяти благополуччю і успіху працівників на всіх рівнях, створюючи для них конкурентоспроможні умови праці та необхідну ступінь впевненості в завтрашньому дні.
2. Формулює і ставить чіткі, вимірні, реалістичні цілі перед компанією, її підрозділами і кожним працівником, контролює їх досягнення і визначає гідне і справедливу винагороду і заохочення в залежності від досягнутих результатів.
3. Формує та підтримує корпоративну культуру, засновану на загальнолюдських і корпоративних цінностях.
Керівництвом визначені такі корпоративні цінності Товариства:
- Працівники - головна цінність Товариства. Саме працівники щодня вирішують виробничі, комерційні, фінансові та управлінські питання. Саме працівники щодня створюють ті самі цінності, які ми вважаємо благополуччям нашого Товариства, його акціонерів та працівників, а також наших клієнтів і партнерів.
- Ефективність - від ефективності праці кожного працівника залежить зростання і розвиток Товариства, рівень капіталізації, зростання доходів акціонерів та конкурентоспроможність Товариства.
- Якість - якість праці на кожному робочому місці впливає на якість надаваних послуг, ефективність бізнес-процесів і репутацію Товариства.
- Відповідальність - від відповідальності кожного працівника Товариства залежить виконання всіх узятих зобов'язань перед клієнтами, партнерами, працівниками та акціонерами.
- Довіра - ключова цінність Товариства, фундамент для досягнення цілей і запорука успішної командної роботи. Довіра вимагає отримання результатів, обіцяних іншим людям, довіру вимагає порядності у відносинах з людьми, довіра потребує прояву турботи про благополуччя інших людей.
4. Освоює і розвиває методи і засоби управління персоналом на основі передових вітчизняних та зарубіжних досягнень і досвіду в цій галузі, застосовуючи ці знання в наступних стратегічних напрямках системи управління персоналом:
- Організаційне управління;
- Планування в галузі управління персоналом;
- Підбір, найм та ротація персоналу;
- Оцінка персоналу;
- Навчання і розвиток персоналу
- Компенсація і мотивація персоналу;
- Управління корпоративною культурою.
5. Покращує існуючу систему управління персоналом, здійснюючи планування діяльності, організацію і контроль виконання робіт, аналіз і регулювання функціонування системи управління персоналом
На підставі порівняння плану з людських ресурсів з чисельністю персоналу, який вже працює в організації, директор з персоналу і керівник компанії визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщо такі місця існують, починається процес прийому на роботу, що складається з декількох стадій: деталізації вимог до вакантного робочого місця і до кандидата на його заняття, підбору кандидатів, відбору кандидатів і прийому на роботу.
Прийом на роботу починається з детального визначення того, хто потрібен організації. Для полегшення підбору кандидатів у ВАТ "МТС" створена кваліфікаційна карта, яка описує основні характеристики, якими повинен володіти співробітник для успішної роботи на даній посаді. Карта готується начальником відділу і директором з персоналу. Карта являє собою набір кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, спеціальна освіта, спеціальні навички, знання іноземних мов, володіння комп'ютером, вміння малювати і т.д.), якими повинен володіти «ідеальний» співробітник, який займає цю посаду. Використання кваліфікаційної карти дає можливість структурованої оцінки кандидатів (по кожній характеристиці) і порівняння кандидатів між собою. Визначивши вимоги до кандидата, директор з персоналу приступають до залучення кандидатів, використовуючи декілька методів:
1. Пошук всередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці, спочатку пробують шукати серед своїх співробітників, розміщуючи оголошення про вакантне місце на стендах фірми, звертаючись до начальників підрозділів з проханням висунути кандидатів та аналіз особистих справ з метою підбору співробітників з необхідними характеристиками.
2. Оголошення в засобах масової інформації. Для залучення кандидатів ВАТ "МТС" розміщує оголошення в спеціалізованих газетах і рубриках.
Перевагою даного методу є широке охоплення населення при відносно низьких початкових витратах. Недоліком є ​​зворотна сторона переваги: ​​величезний наплив кандидатів, більшість з яких не має необхідними характеристиками.
3. Приватні агентства з підбору персоналу. Звернувшись до одного з приватних агентств, директор з персоналу полегшує собі роботу за первісним відбору кандидатів, розглядаючи лише кандидатури, запропоновані фахівцями агентства.
Необхідно так само при підборі кадрів застосовувати розміщення вакансій в мережі Інтернет. Це не вимагає великих витрат і так само ефективно, як розміщення оголошень у засобах масової інформації. Але не існує універсального методу підбору кандидатів, тому співробітники відділу по роботі з персоналом використовують різні методи залежно від вакантної посади.
Підбір кандидатів є основою для наступного етапу відбору майбутніх співробітників організації, який починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників. Завдання первинного відбору полягає у визначенні обмеженого числа кандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально. На цьому етапі співробітники служби управління персоналом проводять індивідуальні співбесіди з відібраними кандидатами. Мета цих співбесід полягає в оцінці міри відповідності кандидата портрету «ідеального» працівника, його здатності виконувати обов'язки відповідної посади, здатності адаптуватися в організації і т. д. На основі співбесід (зі співробітником відділу по роботі з персоналом, а потім з начальником відділу) вибирають кандидата, який найбільше підходить для цієї посади. Після цього вибраного співробітника приймають на роботу з випробувальним терміном (від 1 до 3-х місяців), даючи можливість керівництву оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себе зобов'язань по його постійному працевлаштування. Якщо після закінчення випробувального терміну у керівництва немає претензій до нового співробітника, він приймається на постійну роботу.
Підбір кадрів здійснюється з розрахунком на тривалу перспективу. З метою залучення здібних, талановитих, молодих фахівців ВАТ "МТС" співпрацює з вузами, багато студентів проходять тут навчально-виробничу практику, а випускники знаходять застосування своїм знанням і творчому потенціалу. Пошук персоналу (крім внутрішнього пошуку) також здійснюється через особисті контакти за рекомендаціями і через залучення працівників з інших організацій сфери торгівлі, телекомунікації. У підборі нових співробітників у структурні підрозділи беруть участь керівник кадрової служби, начальник структурного підрозділу, в якому працюватиме новий фахівець, і керівництво компанії.
Процес адаптації у ВАТ "МТС" можна умовно розділити на чотири етапи.
1. Оцінка рівня підготовленості нового працівника. На цьому етапі відбувається визначення незвичних для працівника ситуацій і варіантів рішення звичних для працівника завдань.
2. Орієнтація. На цьому етапі відбувається практичне знайомство нового працівника з його обов'язками і вимогами, які висуває до нього з боку організації.
3. Дієва адаптація. На цьому етапі новачок пристосовується до свого нового становища і широко включається в міжособистісні стосунки з колегами.
4. Функціонування. На завершальному етапі адаптації працівник долає виробничі та міжособистісні проблеми і переходить до стабільної роботи.
У ВАТ "МТС" були впроваджені основні принципи адаптації, які діють і по сьогоднішній день. Обов'язки з трудової адаптації співробітників покладені на відділ кадрів. Фахівці з управління адаптацією повинні виконувати наступні функції:
- Вивчення та прогнозування кон'юнктури ринку праці, проведення заходів з адаптації до нього, здійснення відповідної реструктуризації кадрового потенціалу;
- Наймання і відбір персоналу з використанням описів робіт, тестування та інтерв'ювання працівників з метою їх кращої профорієнтації;
- Розстановка кадрів по підрозділах, дільницях і робочих місць, закріпленням ротацій і внутрішньовиробничих переміщеннями кадрів, формування стабільного трудового колективу;
- Відбір лідерів із числа молодих працівників, які мають талантом організатора;
- Організація взаємодії з регіональною системою управління адаптацією на взаємовигідних умовах.
В обов'язки менеджера з персоналу входять:
1. Ознайомлення з організацією, характеристика, умови найму, оплата праці.
2. Подання керівнику, безпосередньому начальнику, інструктору з навчання.
3. Організація екскурсії по робочих місцях.
4. Роз'яснення умов роботи, ознайомлення з функціями (спільно з керівником).
5. Організація навчання (спільно з відділом навчання).
6. Введення в колектив, уявлення співробітників (спільне з керівником).
Процес адаптації організований таким чином, щоб його початок збігався з етапом першої співбесіди.
Всі співробітники, яких приймають на роботу, проходять випробувальний термін - 3 місяці, при вторинній адаптації - 2 місяці. У випадку особливих професійних досягнень співробітником можливе скорочення його випробувального терміну. Підставою є службова записка від безпосереднього керівника з аргументованим обгрунтуванням скорочення випробувального терміну на ім'я заступника генерального директора.
Процес адаптації протікає згідно з розробленим графіком. Максимальний час і зусилля в допомозі адаптації нового співробітника припадають на перших 2-3 тижні.
На весь період випробувального терміну співробітнику встановлюються завдання і критерії ефективності виконання цих завдань. Після закінчення першого місяця адаптації проводиться попередній аналіз роботи співробітника. Після закінчення випробувального терміну проводиться оцінка виконання поставлених завдань.
Навчання та розвиток персоналу - процес, що включає в себе таку діяльність, як навчання персоналу різним знанням і навичкам, необхідним для виконання робіт з максимальною віддачею. У деяких компаніях для організації навчання персоналу створюються свої навчальні центри. Ефект, що отримується від навчання персоналу порахувати складно. Тим не менш, можна виділити більш прості показники, такі як: вартість навчання на одного фахівця компанії, вартість організації навчання.

Ще одним важливим елементом системи управління персоналом на ВАТ "МТС" є стимулювання і мотивація.

Основні принципи стимулювання та мотивації праці співробітників офісів продажів ВАТ "МТС" сформульовані в "Положенні про преміювання працівників". "Положення про преміювання працівників ВАТ" МТС "(далі" Положення ") є локальним нормативним актом ВАТ" МТС "." Положенням "встановлюються наступні види премій працівникам ВАТ" МТС ":
- Щомісячна;
- Квартальна;
- Річна;
- Спеціальна.
Зазначене "Положення" розроблено з метою:
а) стимулювання ефективної трудової діяльності працівників, орієнтованої на досягнення встановлених цілей діяльності ВАТ "МТС";
б) заохочення за виробничі результати і високі досягнення у праці.
Щомісячна премія використовується для заохочення всіх працівників, за винятком керівників і фахівців офісу продажів ВАТ "МТС" та керівників структурних підрозділів затвердженої організаційної структури офісу продажів.
Квартальна премія використовується для заохочення керівників, фахівців і службовців офісів-продажів.
Річна і спеціальна премії використовується для заохочення всіх працівників у порядку, передбаченому "Положенням".
Розмір премії коригується при зміні фінансового положення офісу продажів (структурного підрозділу офісу продажів), невиконанні основних показників преміювання.
Фактичний розмір премії з структурним підрозділам офісу продажів розраховується службою організації і стимулювання праці, на підставі даних оперативного обліку, бухгалтерської та статистичної звітності про виконання основних показників преміювання відповідно до "Положення", і узгоджується з керівництвом офісу продажів.
У структурних підрозділах офісу продажів розмір премії може встановлюватися диференційовано по ділянках, групам, професій і посад.
"Положення про преміювання працівників ВАТ" МТС ", які беруть участь в процесі продажів, визначає:
- Порядок постановки цілей і завдань, контролю їх виконання та оцінки результатів діяльності;
- Порядок і умови преміювання працівників структурних підрозділів офісу продажів, забезпечують безпосередні продажу на підставі оцінки ефективності діяльності структурної одиниці і працівника.
Місячна премія працівника офісів продажів ВАТ "МТС" розраховується відповідно до наступної формулою:
ПР = ΣN _i * До _i * Ккорр _i * До _ип,
де:
ПР - сума місячної премії до нарахування, руб.
N _i - число фактичних продажів, оформлених за i-й позиції товару, од.
До _i - преміальний коефіцієнт за i-й позиції товару, руб.
Ккорр _i - коефіцієнт виконання плану по i-й послуги (ОТА, DSL, CDMA, КТБ і т.п.)
До _{ип-коефіцієнт} виконання індивідуальних показників преміювання.
Коефіцієнт виконання плану Ккорр _i встановлюється в залежності від ступеня досягнення встановлених обсягів по числу продажів:
а) якщо план продажів виконаний менш ніж на 100% - премія за даним показником не нараховується;
б) якщо план продажів виконаний на 100% і більше, Ккорр _i = 1;
Коефіцієнт виконання індивідуальних показників преміювання До _ип регулює зміна суми премії до нарахування в разі наявності у працівника у звітному періоді порушень, недоглядів у роботі в розмірі, регламентованому "Положенням про преміювання".
Якщо працівник у звітному періоді не допустив порушень (упущень), К _ип = 1.
Максимальний розмір премії працівнику за підсумками роботи за звітний період не повинен перевищувати 100% посадового окладу.
Премія не нараховується працівникам, залученими у звітному періоді до дисциплінарної відповідальності (у вигляді догани), а також працівникам, які допустили такі порушення трудової дисципліни:
а) прогул;
б) відсутність на робочому місці без поважної причини більше 4 годин.

2.3 Аналіз існуючої системи атестації персоналу на ВАТ "МТС"

Атестація персоналу - процес, який дозволяє ефективно оцінювати результати роботи персоналу, формувати кадровий резерв, оптимально розподіляти фонд оплати праці та матеріальної винагороди. Розглянемо основні елементи існуючої системи оцінки роботи персоналу в досліджуваній організації.
Необхідно зауважити, що науково-методичне забезпечення системи оцінки роботи персоналу у ВАТ "МТС" незадовільний, оскільки:
- В організації на сьогоднішній день практично не використовуються сучасні методи здійснення процесу оцінки персоналу, в тому числі проведення атестації;
- Мало досліджується передовий вітчизняний та зарубіжний досвід у проведенні конкретних заходів з оцінки персоналу;
- Вибір інструментарію для оцінки, перевірки професійних і особистісних якостей на сьогодні обмежений;
- Аналіз та оцінка змісту та умов праці на робочому місці у ВАТ "МТС" не проводиться;
- Розробка посадових інструкцій ведеться формально;
- Аналіз закрепляемості і успішності нових працівників здійснюється несистематично.
Значні фінансові кошти на проведення робіт з оцінки персоналу в офісі продажу ВАТ "МТС" не виділялися; кошторис витрат на систему оцінки в Товаристві не складалися.
За внутрішнім "Положенням про атестацію співробітників і керівного персоналу" ВАТ "МТС" відповідальність за впровадження та роботу системи атестації лежить на фахівцях відділу кадрів. Вони беруть участь у формуванні та роботі атестаційної комісії, готують необхідну документацію (положення, інструкції), що регламентує роботу системи, складають списки і графіки атестації та контролюють процес проведення атестацій.
Крім того, фахівці відділу кадрів, стежать за тим, щоб цілі атестації були чітко донесені до атестуються, до директорів та генерального директора ВАТ "МТС".
Чинним в РФ законодавством передбачається, що атестація працівників є однією з умов зміни трудового договору і має на меті поліпшення підбору і розстановки кадрів (просування співробітника по службі, збереження його на колишній посаді, переведення на нове місце, звільнення, в тому числі і у зв'язку з скороченням штатів при неповній зайнятості), стимулювання співробітників до підвищення кваліфікації, покращення якості та ефективності роботи, забезпечення більш тісного зв'язку заробітної плати з результатами праці.
На підставі результатів атестації керівник організації мають право знизити або підвищити працівника; підвищити або знизити його посадовий оклад; встановити, змінити або скасувати надбавку до нього; підвищити або звільнити працівника з посади.
У досліджуваній організації атестація проводиться з метою раціонального використання фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручену справу, зміцнення корпоративної культури.
Терміни і графік проведення атестації затверджуються директором офісу продажів ВАТ "МТС" і доводяться до відома працівників за один місяць до її початку.
Для проведення атестації генеральний директор ВАТ "МТС" внутрішнім наказом призначає атестаційну комісію (голову, секретаря та членів комісії) із числа директорів холдингу і висококваліфікованих фахівців.
Атестація працівників проходить в три етапи:
1. Підготовка до проведення атестації.
2. Проведення атестації.
3. Підведення підсумків атестації.
Конкретний зміст роботи на кожному етапі має свою специфіку.
На етапі підготовки до проведення атестації у ВАТ "МТС" на перший план виходять наступні задачі:
- Розробка плану проведення атестації;
- Вибір методів і типових форм оцінки виконавців і самої процедури оцінки;
- Підготовка внутрішніх інструкцій для провідних атестацію;
- Складання списку працівників, що підлягають атестації;
- Підготовка графіку проведення атестації;
- Оповіщення працівників про терміни проведення атестації;
- Підготовка і розмноження бланків, типових форм, необхідних для атестації.
Проведення атестації у ВАТ "МТС" як правило, супроводжується проведенням низки підготовчих заходів та підготовки необхідного пакету документації.
На практиці на кожного співробітника компанії його безпосереднім керівником складається форма оцінки ефективності співробітника, в якій відображаються його робочі показники, кваліфікація, професійний досвід, сильні і слабкі сторони, можливість переведення на більш складну і відповідальну роботу.
Форма оцінки ефективності співробітника (додаток 1) в якій відображаються результати попередньої атестації, надається в атестаційну комісію компанії. Попередньо форма оцінки заповнюється атестується працівником, після чого заповнюється його безпосереднім керівником. Потім співробітник може ознайомитися із заповненою формою не менше ніж за два тижні до атестації.
Атестаційна комісія ВАТ "МТС" розглядає надані матеріали і заслуховує повідомлення аттестуемого про його роботу. На засіданні комісії присутній також безпосередній керівник працівника, що атестується (начальник відділу, його заступник або один з директорів).
Робота аттестуемого оцінюється з урахуванням його особистого внеску у виконання планів підрозділу, кваліфікації і виконання ним посадових обов'язків. На основі цих даних атестаційна комісія відкритим голосуванням дає одну з наступних оцінок діяльності працівника:
- Відповідає займаній посаді;
- Відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік;
- Не відповідає займаній посаді.
Результати засідання атестаційної комісії заносяться до протоколу (додаток 2).
У компанії існує ряд об'єктивних і суб'єктивних факторів, які відносяться до недоліків системи атестації, а саме:
1. Директор офісу продажів ВАТ "МТС" часто розглядає оцінку своїх підлеглих як свого роду відволікання від виконання основних обов'язків, додаткове навантаження.
2. Для деяких фахівців і директорів офісів продажів, якщо їх призначають членами атестаційної комісії, певною проблемою є надання працівникам негативної зворотнього зв'язку: вказівка ​​на допущені помилки, прорахунки або низькі робочі показники.
3. Деякі директори офісів продажів ВАТ "МТС" воліють уникати відкритої конфронтації з підлеглими і не давати негативну зворотний зв'язок. Це призводить до необ'єктивним і розпливчастим оцінками робочих результатів і може знижувати довіру персоналу ВАТ "МТС" до дієвості системи оцінки, до її здатності справедливо оцінювати досягнення працівників і до ефективності використовуваних методів.
4. Опір побудови об'єктивної системи оцінки роботи персоналу виникає через те, що результати оцінки можуть мати негативні наслідки для підлеглих (звільнення, пониження в посаді, позбавлення премії, погіршення стосунків у колективі та ін.) Для деяких директорів офісів продажів важко виносити вирок для своїх співробітників.
5. У цілому низька інформованість менеджерів ВАТ "МТС", яка проявляється, зокрема, в невмінні використовувати результати проведеної оцінки роботи персоналу.
Таким чином, необхідно відзначити, що на практиці у ВАТ "МТС" через переважання формального підходу можливості атестації використовуються далеко не повною мірою.
Висновки: розробка системи оцінки роботи персоналу, яка буде найкращим чином відповідати цілям досліджуваної організації, її потребам і сформованої в ній організаційної культурі досить складне завдання. Справа в тому, що далеко не всі менеджери організації усвідомлюють необхідність введення системи оцінки, що відповідає сучасним вимогам. Це чітко помітно при формальному проведенні атестації співробітників ВАТ "МТС".
У зв'язку з цим найбільш дієвим стимулом до розробки та впровадження нової системи оцінки роботи персоналу є переклад завдання підвищення ефективності роботи всіх категорій персоналу в розряд найважливіших пріоритетів компанії.
В умовах нестабільної ринкової середовища оцінка роботи персоналу є одним з основних факторів, що визначають подальший розвиток організації. У зв'язку з цим ставиться мета зробити конкретні практичні пропозиції з розробки та вдосконалення системи оцінки роботи персоналу, спрямовані на підвищення ефективності праці персоналу ВАТ "МТС".

3. Напрямок вдосконалення системи атестації персоналу підприємства на прикладі ВАТ "МТС"

3.1 Пропозиції щодо вдосконалення методів і прийомів атестації та економічна ефективність проведених заходів

Створення системи оцінки персоналу, заснованої на інноваційних сучасних методах, при відборі дозволило б найбільш раціонально та ефективно відбирати найбільш мотивованих кандидатів для роботи у ВАТ "МТС".

1. Діагноз проблеми, оцінка ситуації

Побудова нової системи оцінки в ВАТ "МТС" буде включати в себе наступні кроки (рис. 6).

2. Виявлення альтернатив

3. Оцінка альтернатив

4. Остаточний вибір

5. Реалізація, контроль та зворотній зв'язок

 

Рис. 6. Етапи прийняття управлінського рішення щодо вибору системи оцінки персоналу в офісі продажу ВАТ «МТС»
Етап 1. Діагностика проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми визначення суті проблеми або її діагностика. Тобто, необхідно визнати, що без оцінки персоналу неможливо ефективно керувати організацією, а існуючі методи оцінки в офісі продажу ВАТ "МТС", як показало дослідження, представлене у другому розділі цієї роботи, неефективні і надмірно формальні. Коли керівник кадрової служби та вище керівництво усвідомлюють дану ситуацію як проблемну, тобто вимагає рішення, то з цього і почнеться вироблення управлінського рішення.
На першому етапі також необхідно виявити, які якості повинні оцінюватися перш за все. Організація динамічно розвивається, тому крім виявлених якостей, також вважаємо за можливе оцінювати професійний потенціал співробітників, їх гнучкість, готовність до змін і ініціативність. А також, виходячи з необхідних від співробітників якостей, аналізу структури персоналу організації, прагнення керівництва до інновацій можна запропонувати для оцінки персоналу такий метод як Assessment Center.
Assessment Center (Центр оцінки, AC) - комплексне використання тестування, ділових ігор, співбесід (інтерв'ю), вправ, тренінгів та деяких інших методів оцінки і навчання в управлінні персоналом [22]. Метод Assessment Center вважається у світовій практиці управління людськими ресурсами найбільш точним і ефективним методом оцінки ділових і особистісних якостей працівників, особливо керівників.
Центр оцінки, за рахунок своєї комплексності, складності є інструментом, який може бути застосований у багатьох сферах управління персоналом: зокрема, Assessment Center може використовуватися при наймі, в навчанні, мотивації і природно, оцінці персоналу.
Основною метою Assessment Center, як випливає з назви методу, є оцінка персоналу. Метод Центру оцінки виходить з того, що найкращий і найбільш швидкий спосіб попередньої оцінки потенційного або реального співробітника - спостереження за тим, як він виконує завдання, типові для посади, яку він займає або буде займати. З допомогою тестів, ділових ігор та вправ найважливіші для цієї посади функції можна змоделювати в лабораторних умовах, з точки зору тих вимог, які вони пред'являють до людини. За допомогою кваліфікованого спостереження за діяльністю випробуваного можна визначити, наскільки він відповідає вимогам посади (або роботи взагалі), має необхідні для неї якостями. Assessment Center дозволяє виявити потенціал співробітника, його особистісні характеристики. Можна штучно створити критичну, стресову, складну ситуацію, тому що при використанні інших методів складно оцінити поведінку в нестандартних ситуаціях. Центр оцінки є ефективним методом оцінки персоналу в умовах нестабільного зовнішнього середовища, жорсткої конкуренції, необхідність запровадження інновацій, коли від співробітників потрібні креативність, творчий підхід, ініціативність, гнучкість, готовність до змін, стресостійкість, вміння працювати в команді.
Другою важливою областю можливого застосування Центру оцінки в управлінні персоналом є розвиток і навчання персоналу. Цей метод має серйозні переваги в порівнянні з багатьма іншими методами навчання. Участь у Центрах оцінки може дати не тільки знання, але й досвід. Не можна не погодитися з думкою експертів про те, що Assessment Center також вирішує завдання розвитку у співробітників схильності до самопізнання, інформування їх про рівень професійних знань і навичок [23]. Якщо Assessment Center використовується тільки з метою навчання і розвитку співробітників, то говорять вже про Developmental Center (Центр розвитку).
Наступною сферою застосування методу Assessment Center, тісно пов'язаної з оцінною та повчальної функціями, є формування кадрового резерву організації (наприклад, підбір і навчання резерву керівного складу).
Також Центри оцінки можуть використовуватися для формування команд і робочих груп (наприклад, проектних) - так званий team-building. У якості складових елементів Assessment Center в цьому випадку можуть використовуватися спеціальні вправи, спрямовані на організацію взаємодії учасників, на підвищення довіри усередині групи, на навчання комунікативним навичкам і т.п. [24]
Центр оцінки застосовний і в сфері мотивації персоналу організації, причому за двома напрямками. По-перше, сама участь у Assessment Center може використовуватися як нагорода, заохочення за роботу (наприклад, часто керівник відбирає для участі в Центрі оцінки тільки кращих працівників, оскільки проведення Центру оцінки зазвичай дорого обходиться організації). По-друге, працівник, оцінений в ході Assessment Center як успішний, з великим потенціалом для розвитку, може бути додатково винагороджений організацією.
Отже, Assessment Center може переслідувати, на відміну від інших методів управління персоналом, кілька цілей: по-перше, безпосередньо оцінку персоналу, по-друге, прийняття рішень (використовується такий метод прийняття рішення, як метод мозкової атаки), по-третє, Центр оцінки (або ділова гра як його частина) може стати тренінгом професійних і особистих якостей співробітників; по-четверте, Центр оцінки може використовуватися для побудови або згуртування команди, по-п'яте, цей метод можна застосовувати для мотивації співробітників і по-шосте - може застосовуватись для формування і навчання кадрового резерву організації [25].
Етап 2. Виявлення альтернатив. Оцінивши ситуацію як проблемну, ми пропонуємо шляхи вирішення цієї проблеми. У нашому прикладі можна запропонувати наступні варіанти вирішення цієї проблеми.
Існують, по-перше, різні пропозиції про суб'єкта оцінки - питання про те, хто буде оцінювати рядових співробітників, необхідно розглянути наступні варіанти: вище керівництво, лінійні менеджери, менеджери з персоналу, психологи, атестаційна комісія, самі співробітники, клієнти, експерти з боку [26].
Друге питання - питання про критерії оцінки, тобто що оцінювати. Тут також можливо безліч варіантів:
- Оцінка діяльності (складність, ефективність, якість, відношення до неї і пр.)
- Оцінка досягнення мети, кількісний і якісний результат, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу і організації в цілому;
- Оцінка наявності у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступеня вираженості та оволодіння співробітником тими чи іншими функціями.
Третє питання, що виникає при виробленні даного управлінського рішення - як оцінювати працівників - тобто які методи використовувати. Саме для вирішення цього питання необхідно визначиться з першими двома проблемами вибору альтернатив. При розробці альтернативних варіантів необхідно розглянути такі методи.
Якісні методи - методи описового характеру, що визначають якості працівників без їх кількісного виразу. До них відносяться: матричний, метод еталона, система довільних характеристик, метод оцінки виконання, метод групової дискусії. Кількісні методи, в результаті застосування яких можна визначити рівень ділових якостей працівників з достатнім ступенем об'єктивності. До них відносять: метод рангового порядку, метод заданого бальної оцінки, метод вільної бальної оцінки, система графічного профілю. Комбіновані методи - в їх основу покладені як описовий принцип, так і кількісні характеристики. До них відносяться: тестування, метод сумовних оцінок, система заданого групування працівників, спостереження. Нетрадиційні методи - ділова гра, Assessment Center, метод 360 градусів, критичний інцидент.
Етап 3. Оцінка альтернатив. Запропонувавши кілька варіантів вирішення проблеми оцінки персоналу в офісі продажу ВАТ "МТС" тепер необхідно вибрати оптимальний варіант, найбільш ефективний. А ефективність того чи іншого методу оцінки буде визначатися наступними критеріями:
- Повнота, достовірність та об'єктивність відображення результатів;
- Економічність (всіх ресурсів);
- Врахування особливостей працівників саме цієї сфери.
Вибір альтернатив можна найбільш ефективно здійснити за допомогою методу порівняння - порівнюються достоїнства і недоліки традиційних методів оцінки і нетрадиційних.
Недоліки традиційних методів: (комбіновані, якісні, кількісні) сфокусовані на окремому працівника поза організаційного контексту і грунтуються на суб'єктивній думці керівника чи оточуючих. Вони досить ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища, хоча і не позбавлені певних недоліків.
Переваги традиційних методів: простота у використанні і обробці результатів.
Переваги нетрадиційних методів: по-перше, нові методи оцінки розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) в якості основної одиниці організації, роблять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі. По-друге, оцінка окремого співробітника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації. По-третє, до уваги приймається не стільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку і освоєння нових професій і навичок. По-четверте, нетрадиційні методи оцінки легко і точно адаптуються до умов кожної конкретної організації, на кожному етапі її розвитку у відповідності зі стоять перед цією організацією зараз цілей.
Мабуть, єдиним методом, який може претендувати на універсальність і комплексність, є метод оціночних центрів або "Assessment center".
Недоліки нетрадиційних методів: метод Assessment center може потребувати великих витрат часу і ресурсів. Також бажано залучення експертів, консультантів, ігротехників з боку - що може бути пов'язано з ризиком витоку інформації, це може представляти загрозу для організації.
Що стосується вибору суб'єкта оцінки, тобто вибору тих осіб, хто буде організовувати і проводити оціночні заходи, то він буде залежати від остаточного рішення по використанню того або іншого методу. В основному мова йде про необхідності / непотрібності залучення експертів з боку, тому що всередині будь-якої організації будь-який менеджер так чи інакше оцінює своїх працівників (необов'язково в строго формалізованому вигляді). Якості же співробітників, які необхідно оцінити визначаються цілями даної конкретної оціночної процедури в конкретній організації на конкретному етапі її розвитку.
Етап 4. Остаточний вибір. Перш ніж прийняти остаточне рішення щодо вибору того чи іншого методу, керівництво фірми повинно визначити, що вона хоче отримати в результаті оцінки, з якою метою оцінка проводиться. У даному випадку керівництво ВАТ "МТС" ставить завданням - проведення регулярної щорічної оцінки персоналу при стабільному розвитку організації.
Відповідно, в ході оціночних заходів необхідно буде з'ясувати потенціал тих чи інших співробітників (тому що кількісні і якісні досягнення їхньої роботи вже оцінюються і знаходять своє вираження в доходах всієї фірми та якість обслуговування клієнтів), їх здатність до подальшого розвитку і вдосконалення, їх здібності та бажання пропонувати і втілювати в життя нові ідеї, тому що саме від цих якостей в сучасних динамічно мінливих умовах ринку залежить ефективність, успішність діяльності будь-якої комерційної організації. Для оцінки цих якостей співробітників в офісі продажу ВАТ "МТС" вважаю найбільш прийнятним і ефективним такий метод оцінки, як Assessment Center.
Переваги методу Центр оцінки в оцінці персоналу в порівнянні з іншими методами оцінки на основі проведеного аналізу літературних джерел, вивчення думок фахівців, практики застосування даного методу, можна виділити наступні:
- Можна уникнути емоційної напруженості, негативних емоцій, в основному пов'язаних з оцінкою;
- Assessment Center, як вже говорилося вище, може замінити собою інші методи оцінки - наприклад, метод 360 градусів - так як при проведенні Assessment Center немає необхідності залучати клієнтів до оцінки (цю роль може зіграти і колега);
- Assessment Center дозволяє виявити потенціал співробітника, його особистісні характеристики, звичайна поведінка в колективі тощо, тобто замінює собою методи анкетування, психологічного тестування, складання особистісного портрета тощо;
- Можна штучно створити критичну, стресову, складну ситуацію, тому що при використанні інших методів складно оцінити поведінку в нестандартних ситуаціях;
- Дозволяє виявити соціально - психологічні проблеми в колективі, такі, які не можуть бути виявлені при інших методах оцінки;
- Але найголовніше перевагою оцінки персоналу через Assessment Center вважати можливість вирішення реальних проблем офісу продажів ВАТ "МТС" через гру, тобто Assessment Center може переслідувати, на відміну від інших методів, кілька цілей. [27]
Визначившись з вибором методу оцінки, ми можемо зробити остаточне рішення і про суб'єкта оцінки. Так як метод Assessment Center вимагає певної професійної підготовки, спеціальних навичок, умінь і знань, то доцільніше всього залучити команду фахівців Центру оцінки з боку, тому що лише великі організації можуть дозволити собі утримувати постійно в штаті подібних фахівців. Але в цю команду фахівців - ігротехників, тренерів бажано включати представників - наприклад, начальника кадрової служби, для того, щоб розробляються і застосовуються методики оцінки в рамках Assessment Center якомога краще були адаптовані до особливостей роботи офісів продажів і обслуговування абонентів.
Етап 5. Реалізація, контроль і зворотний зв'язок. Після остаточного вибору методу Assessment Center в якості найбільш оптимального рішення для оцінки персоналу начальник видає наказ про проведення оцінки службовців за допомогою вибраного методу. Після проведення оцінки за допомогою обраного методу складається звіт про проведення Assessment Center. На підставі результатів оцінки приймаються управлінські рішення про просування працівників, про зміни в системі мотивації, навчання, найму та звільнення та багато інших важливих питань, пов'язаних з управлінням офісів продажів і обслуговування абонентів.
Мотивація персоналу повинна бути тісно пов'язана з результатами оцінки та атестації. Можна запропонувати наступні системи мотивації для співробітника офісу продажів ВАТ "МТС" у зв'язку з результатами їх участі в оціночній діловій грі або в Assessment Center (див. рекомендації щодо вдосконалення системи оцінки персоналу вище):
1. Співробітникам, переможцям ділової гри, першим трьом гравцям, які набрали максимальні бали, можна запропонувати заохочення у вигляді бонусу за перемогу (причому цей бонус повинен бути істотним - не менше 50% від середньомісячної заробітної плати працівника для співробітника, що зайняв перше місце, 30% від заробітної плати для другого переможця, і 15 відсотків для третього гравця). Причому матеріальні стимули бажано поєднувати з нематеріальним - перемога у грі сама по собі є стимулом для подальшої ефективної роботи, можна посилити цей ефект повідомивши про успіхи цих співробітників іншим працівникам (стенд, дошка пошани або газета), для того щоб мотивувати та інших співробітників працювати ефективніше , розвивати свої професійні якості.
2. Для співробітників, які показали найгірші результати можуть бути застосовані негативні стимули, хоча для цього повинні бути дуже ретельно опрацьовані причини таких результатів.
3. Для тих співробітників, які набрали максимальні бали в будь-яких оціночних категоріях (аналітичне мислення, креативність, дисциплінованість і т.д.) необхідно застосовувати ті стимули, які дійсно ефективно діють для даного конкретного співробітника - можливо, що для людини добре проявив себе в ході ділової гри як творча особистість, відповідно і стимул до роботи повинен бути оригінальним.

4. Для тих співробітників, які набрали великі бали за вмінням організовувати, планувати, адмініструвати можливе створення таких неординарних стимулів, як підвищення відповідальності разом з підвищенням повноважень.
Розглянемо показники ефективності в тому випадку, якщо Центр оцінки застосовується для формування кадрового резерву, висування і просування персоналу. Вимірювання витрат у даному випадку може допомогти компанії зробити висновок про вартість одного фахівця включеного до кадрового резерву.
Наприклад: вартість спеціаліста, який пройшов процедуру оцінки і зарахованого до кадрового резерву можна розрахувати наступним чином: ССП = Витрати на проведення Центру оцкнкі / кількість фахівців зарахованих до кадрового резерву.
Зіставивши витрати на проведення процедури оцінки, вартість навчання співробітника, для одержання відсутніх знань і навичок з вартістю пошуку, підбору та адаптації зовнішнього фахівця менеджер компанії може прийняти правильне управлінське рішення про механізм закриття вакантної посади, орієнтуючись на часові витрати, політику компанії в області просування персоналу та інші внутрішні фактори.
Таблиця 8. Порівняльний аналіз вартості спеціаліста, знайденого через агентство з пошуку та підбору персоналу, і витрат на підготовку спеціаліста, який пройшов процедуру "центр оцінки"

Найменування процедури	Методика "Центр оцінки"	Послуга агентства
Тимчасові витрати	3 міс.	3-6 міс.
Вартість процедури "Центр оцінки" з розрахунку на одного спеціаліста (грн.)	15000,00
Вартість послуг агентства з пошуку персоналу (грн.)		60000,00
Витрати на навчання працівника (грн.)	25000,00
Витрати на адаптацію співробітника (грн.)		20000,00

У даному випадку, вигідніше готувати фахівців кадрового резерву через процедуру "центр оцінки".

3.2 Підготовка кадрів та програми підвищення кваліфікації персоналу у ВАТ "МТС"

Серйозним чинником успішного розвитку кадрової роботи ВАТ "МТС" є створення фірмового навчального центру для постійного вдосконалення професійного рівня працівників. Без серйозних змін в галузі підготовки і перепідготовки персоналу важко очікувати якісних змін у роботі фірми. Семінари, стажування за кордоном не можуть замінити постійної цілеспрямованої роботи з навчання, перепідготовки, інформування співробітників.
Реалізація стратегії успішного підвищення кваліфікації співробітників полягає в ідеї "йти від професійних знань і навичок співробітника на його реальному робочому місці". Треба, щоб конкретне робоче місце було описано набором вимог до знань, умінь, навичок співробітника, який займає це місце, причому з урахуванням перспективи розвитку цього місця і, природно, співробітника. І ця різниця між вимогами до працівника і реальним рівнем його кваліфікації є базою для вибору схеми навчання.
Приблизний спектр послуг фірмового навчального центру у ВАТ "МТС" може бути наступним:
- Здійснення таких форм підвищення кваліфікації як курси, семінари, стажування, у тому числі з іноземної мови та комп'ютерної підготовки. З кожним навчаються укладається відповідний контракт, і в разі його порушення включаються штрафні санкції;
- Визначення (спільно з керівниками підрозділів) необхідного обсягу необхідних знань і форм поточного навчання співробітників;
- Регулярна оцінка професійних якостей працівника, рівня його кваліфікації, відповідності наявних знань і навичок посадової інструкції;
- Інструктаж по знову вводиться технологій;
- Інформаційне забезпечення співробітників.
Можна рекомендувати наступний порядок навчання працівників:
- Знову прийняті працівники (крім технічного персоналу) в період випробувального терміну проходять 8 - 16-годинний вступний курс (з відривом від виробництва) з вивчення відповідних нормативних документів, структури фірми, основних напрямків та принципів роботи;
- Прийняті знову або призначаються на нову посаду керівники, а також переміщуються на посаді фахівці проходять після призначення з відривом від роботи відповідний 24 - 32-годинний курс навчання;
- Керівники офісів продажів ВАТ "МТС", як правило, повинні проходити навчання за однією з програм, визначених керівництвом ВАТ "МТС" (на курсах, семінарах, в інституті підвищення кваліфікації, або стажуються у Росії або за кордоном);
- Працівники масових професій щорічно повинні навчатися на курсах підвищення кваліфікації;
- Усі працівники повинні проходити інструктаж у міру виходу нових нормативних та розпорядчих документів, які стосуються їх діяльності.
Інші види навчання співробітників визначаються керівниками офісів продажів на основі щорічних планів підвищення кваліфікації.
Рекомендується також створення в навчальному центрі сектора оцінки професійного рівня, ділової кваліфікації працівників і знання інструктивних документів. Головне завдання - систематична перевірка професійного рівня співробітників і відповідності їх посадової інструкції.
Для підвищення ефективності системи професійного навчання керівники підрозділів і служба персоналу повинні проводити певну роботу зі створення максимальної зацікавленості у співробітників до планованого навчання. Для цього розробляються методи індивідуальної мотивації з використанням одного або кількох моральних і матеріальних стимулів:
- Можливість для фахівця зберегти роботу в компанії, якщо до нього раніше висувалися претензії щодо недостатньої кваліфікації;
- Прагнення фахівця отримати підвищення на посаді або в зарплаті;
- Інтерес працівника до оволодіння новими знаннями і навичками з метою придбання суміжної професії;
- Бажання співробітника в перспективі зайняти керівну посаду в фірмі.
Багато питань виникає з проблемою викладачів навчального центру - ключової ланки якісних змін у професійній придатності фахівців. Західні навчальні центри використовують прекрасний варіант ротації фахівців провідних підрозділів для їх тимчасового переведення на викладацьку роботу в навчальні підрозділи. У цьому випадку за фахівцем, переведеним з підрозділу в навчальний центр, зберігається робоче місце. Зазвичай він повертається на робоче місце через рік-півтора, нічого не втрачаючи в умовах оплати.
Якісне вирішення проблеми підвищення кваліфікації передбачає навчання не окремих співробітників підрозділу, а, бажано, всього підрозділу. В іншому випадку втрачається ефект від навчання окремих груп і співробітників. У крайньому випадку, повинна складатися група людей (критична маса учнів), підвищення кваліфікації яких позитивно вплине на професіоналізм підрозділу в цілому.
При організації навчання необхідний жорсткий принцип матеріальної відповідальності викладача (погано навчив - перенавчили за свій рахунок), слухача (навчання - дорогий процес, вирішив піти раніше встановленого терміну на іншу роботу - компенсує витрати фірми на навчання) [28].
Розрахуємо економічну ефективність такого заходу з впровадження програми навчання для досліджуваного офісу продажів ВАТ "МТС".
Ефект впливу програми навчання працівників на продуктивність праці і якості продукції може бути визначений за такою формулою [29]:
E = P * N * V * KN * Z,
де:
P - тривалість програми навчання на продуктивності праці та інші чинники результативності;
N - кількість навчених працівників;
V - вартісна оцінка відмінності у результативності праці кращих і середніх працівників, що виконують однакову роботу;
K - коефіцієнт, що характеризує ефект навчання працівників (наприклад, зростання результативності праці, виражений в частках);
Z - витрати на навчання одного працівника.
Для досліджуваного підприємства ВАТ "МТС" при існуючій системі навчання щороку навчання проходять у середньому 30 осіб. Цього недостатньо для підтримання високого кваліфікаційного рівня співробітників. Розрахуємо економічну ефективність заходів щодо поліпшення системи освіти. Щорічно навчання і підвищення кваліфікації має надаватися як мінімум 50 співробітникам (тобто N = 50).
Середня вартість навчання одного співробітника становить умовно 500 дол (Z = 500).
В умовному прикладі вартісна оцінка відмінності праці кращих і середніх працівників (фахівців) становитиме 5000 дол (V = 5000).
А коефіцієнт, що характеризує ефект програми навчання K висловлює вартісну оцінку відмінності праці кращих і середніх працівників (K = 3 \ 4).
Припустимо, що ефект програми навчання має місце протягом 2 років (P = 2). Отже,
E = 2 * 50 * 5000 * 3 / 4 - 50 * 500 = 350000
Тобто, економічна ефективність впровадження програми навчання складе 350 тис. дол
Висновки: пропоновані заходи щодо вдосконалення системи управління персоналом ефективні з економічної точки зору. Але треба зазначити, що наведені розрахунки відбивають лише короткостроковий ефект від цих заходів. Розрахунок же довгострокових ефектів від вдосконалення системи кадрового менеджменту складний і включає в себе елементи прогнозування.

При цьому необхідно враховувати і соціальний ефект цих заходів (забезпечення персоналу належного життєвого рівня, підвищення задоволеності від роботи, реалізація і розвиток індивідуальних здібностей працівників і т. д.).

У будь-якому випадку, витрати на вдосконалення системи управління персоналом - це, по суті, інвестиції в людський потенціал, а це позитивно впливає на успішність діяльності всієї організації.

Висновок

Таким чином, можна зробити наступні висновки про зміст, структуру і методи атестації персоналу.
Атестація персоналу - важлива частина всієї системи управління персоналом будь-якої організації. Вона являє собою цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця. На результатах оцінки базуються багато управлінські рішення щодо кадрів організації.
Вибір методів атестації персоналу для кожної конкретної організації є унікальним завданням, вирішити яку може тільки керівництво самої організації (можливо за допомогою професійних консультантів). Система атестації повинна враховувати і відображати ряд факторів: стратегічні цілі організації, стан зовнішнього середовища, організаційну культуру і структуру, традиції організації, характеристики зайнятої в ній робочої сили.
У другому розділі роботи було проведено аналіз діючої схеми атестації персоналу у ВАТ "МТС". Було показано, що у стабільних організаціях зі стійкою ієрархічною структурою, як правило, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки. Але для сучасних організацій, таких як ВАТ "МТС", що функціонують в ринкових умовах жорсткої конкуренції, що динамічно змінюється зовнішньому середовищі традиційні методи виявляються занадто ригідними і неефективними, тому що вони не враховують необхідності оцінки як результатів праці, а й потенціалу працівника. Крім того, подібні методи оцінки не можуть оцінювати ті якості, які вимагаються від працівників сучасних організацій: креативність, ініціативність, стресостійкість, гнучкість і т.п.
На основі проведеного аналізу було розроблено заходи по впровадженню у ВАТ "МТС" інноваційних методів атестації і оцінки персоналу.
До числа таких методів відносять оцінка за цілями (MBO), метод 360 градусів, тестування, ділові ігри, Assessment Center (Центр оцінки) та інші.
Ці методи мають ряд переваг перед традиційно використовуваними методами: по-перше, нові методи оцінки розглядають робочу групу підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив у якості основної одиниці організації, роблять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі.
По-друге, оцінка окремого співробітника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації.
По-третє, до уваги приймається не стільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку і освоєння нових професій і навичок.
По-четверте, нетрадиційні методи простіше адаптувати до потреб тієї чи іншої організації.
Наприклад, такий експериментальний метод як Центр оцінки (Assessment Center) має такі переваги: ​​можна уникнути емоційної напруженості, негативних емоцій, в основному пов'язаних з оцінкою.
Assessment Center, як вже говорилося вище, може замінити собою інші методи оцінки - наприклад, метод 360 градусів - так як при проведенні Assessment Center немає необхідності залучати клієнтів до оцінки (цю роль може зіграти і колега).
Assessment Center дозволяє виявити потенціал співробітника, його особистісні характеристики, звичайна поведінка в колективі тощо, тобто замінює собою методи анкетування, психологічного тестування, складання особистісного портрета і т.п.
Можна штучно створити критичну, стресову, складну ситуацію, тому що при використанні інших методів складно оцінити поведінку в нестандартних ситуаціях.
Дозволяє виявити соціально-психологічні проблеми в колективі, такі, які не можуть бути виявлені при інших методах оцінки
Але найголовнішою перевагою оцінки персоналу офісів продажів і обслуговування через Assessment Center можна вважати можливість вирішення реальних проблем через гру, тобто Assessment Center може переслідувати, на відміну від інших методів, кілька цілей: по-перше, безпосередньо оцінку персоналу, по-друге, прийняття рішень (використовується такий метод прийняття рішення, як метод мозкової атаки), по-третє, Центр оцінки (або ділова гра як його частина) може стати тренінгом професійних і особистих якостей співробітників. Цей метод має серйозні переваги в порівнянні з багатьма іншими методами. Участь у центрах оцінки може дати не тільки знання, але й досвід.
Узагальнюючи викладені в дипломній роботі теоретичні положення та аналіз практики проведення атестації персоналу на ВАТ "МТС", можна зробити висновок про те, що гіпотеза дослідження підтвердилася: нетрадиційні методи дійсно є ефективними методами оцінки персоналу в умовах нестабільного зовнішнього середовища, жорсткої конкуренції, необхідність запровадження інновацій , коли від співробітників потрібні креативність, творчий підхід, ініціативність, гнучкість, готовність до змін, стресостійкість, вміння працювати в команді. Тобто це такі якості, які складно або неможливо оцінити за допомогою традиційних методів.
Але технологія оцінки персоналу з допомогою нових методів таких, як Assessment Center, ще недостатньо освоєна російськими менеджерами, а значить, необхідно вивчати закордонний досвід, і з урахуванням російських особливостей переносити його на російські підприємства. Але найбільш ефективно було б створення своїх нових технологій оцінки, які б повною мірою відповідали потребам сучасних російських соціально - економічних відносин.

Список використаних джерел та літератури

Нормативно-правові документи
1. Трудовий кодекс Російської Федерації. - М.: Норма ИНФРА-М, 2002. - 208 с.
Наукова література
2. Альберт М., Мескон М.Х., Хідоурі Ф. Основи менеджменту - М.: Юніті, 2004. - 583 с.
3. Армстронг М. Практика управління людськими ресурсами. 8-е видання / Перев. з англ. - СПб.: Пітер, 2004. - 832 с.
4. Аширов Д.А. Управління персоналом: навч. Посібник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2005. - 71-72 с.
5. Базаров Т.Ю., Єрьомін Б.Л. Управління персоналом. Вид-е другий, доп. - М.: Центр Кадрових технологій - XXI століття, 2005. - 316 с.
6. Білорусів А.С. Міжнародний менеджмент. - М., Юристь, 2000. - 228 с.
7. Бєльчик Я.М., Бірштейн М.М. Ділові ігри. - Рига: Авотс, 1989.
8. Блохіна С. Кадрова політика і стратегічні цілі компанії: взаємозв'язки / / Управління людським потенціалом. - 2006. - № 4.
9. Буторіна А.А. Зміна праці як фактор удосконалення системи управління персоналом в сучасній організації / / Соціальна робота: історія, теорія та технологія / Под ред. І.Ф. Албеговой. - Ярославль, 2005. - С. 35 - 38.
10. Веснін В. Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи - М.: МАУП, 2000 - 496 с.
11. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М, 1998. - 502 с.
12. Владимирова І.Г. Роль і місце транснаціональних корпорацій в сучасній економіці. Менеджмент в Росії і за кордоном, 1998 р., № 2.
13. Владимирова І.Г. Дослідження рівня транснаціоналізації компаній / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2004. - № 6.
14. Вихід за кордон / / Робота з персоналом. 10.10.2006.
15. Гальковіч Р.С., Набоков В.І. Основи менеджменту. - М.: ИНФРА-М, 1998.
16. Герчикова І.М. Менеджмент. Навчальний посібник. - М.: ЮНИТИ, 2000
17. Гібсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонеллі Д.Х. Організації: Поведінка. Структура. Процеси. - М.: Инфра-М, 2000, 662 с.
18. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу. У 2-х т. - 5-е вид., Доп. - М.: МНІІПУ, 2003. - С. 97-99.
19. Дряхлов Н., Купріянов Є. Системи мотивації персоналу в Західній Європі і США. / / Проблеми теорії і практики управління, 2002 р., № 2
20. Дубянський Г.Ю. Заробітна плата в процесі трансформації російської економіки (1992-1999 роки): хронологія, динаміка, проблеми. - М., ТЕИС, 2002 р.
21. Єгоршин А.П. Управління персоналом: Підручник для вузів. - 5-е. ізд.доп. і перераб. Н.-Новгород: НІМБ. 2005 р. - 720 с.
22. Жук О.І., Кашель М.М. Діяльнісний підхід у підвищенні кваліфікації: активні методи навчання .- Мн., 1994 .- 96 с.
23. Зирянова Н.Л, Assessment Centers - центри тестування персоналу / / Кадровий менеджмент. 12.01.2005
24. Карпов О.В. Психологія менеджменту. - М, 2000 р. - 118 с.
25. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління персоналом на підприємстві. М.: Справа, -2002. - 315 с.
26. Козленко М.М. Ділові ігри у прийнятті управлінських рішень. - М.: Изд-во ВЗПІ, 1992. -76 С.
27. Корг А.А., Керівник. Команда. Персонал. Основи управління та взаємодії. - П'ятигорськ, 2001. - 113 с.
28. Котлер Ф. Основи маркетингу. М., 2002 .. -534 С.
29. Красностанова М.Б. Assessment Center для керівників. Досвід реалізації в російській компанії, вправи, кейси. М., 2007.
30. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства »: Навчальний посібник / Під. ред. П.В. Шелітова .- М.: Инфра - М; Новосибірськ: 2000. - 79 с.
31. Основи управління персоналом. Підручник / за ред. Генкіна Б.М., - М., 2001 р. - 290 с.
32. Пас Ю. Ключі до підбору персоналу / / Кадрове справа № 4, 2003.
33. Патрушева Л.М. Адаптаційна система: практика впровадження / / Довідник з управління персоналом № 1, 2003.
34. Петренко Б. Хто на новенького? / / Кадрове справа № 7, 2004.
35. Платов В.Я. Ділові ігри: розробка, організація та проведення: Підручник .- М.: Профиздат, 1991.
36. Попов С.Г. Управління персоналом: Навчальний посібник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Ось-89, 2007. - 144 с.
37. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації: Підручник / В. П. Пугачов. - Аспект Пресс, 2002 р. - 279 с.
38. Рогожин М.Ю. Управління персоналом: практ. посібник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2008. - 320 с.
39. Керівництво персоналом організації. В.П. Перачев. - Москва, 1998 р. -447 с.
40. Рягузов А. Управління персоналом у 2006 році: світові тенденції та прогнози / / Кадровий менеджмент. 20.03.2006.
41. Савельєва Т.О. Управління персоналом в сучасних організаціях / / Економіст. 2004. № 9. - С. 20-21.
42. Свірін І. Атестація як механізм оцінки рівня кваліфікації персоналу / / Служба кадрів і персонал № жовтня 2006
43. Сенченко І.Т. Підвищення кваліфікації робітників на виробництві. - М.: Педагогіка 1992. 112 с.
44. Системний підхід до оцінки діяльності персоналу / / Управління розвитком персоналу, 2006. № 3.
45. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом. - СПб., Пітер, 2001 р.
46. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту - М.: 1995 р. 205 стор
47. Управління організацією: Підручник / за ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевої - 2-е видання, М., 1999.
48. Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки. / За ред. Р. Марра, Г. Шмідта. - М.: Справа - 2001 р. -.
49. Управління персоналом організації. Підручник / за редакцією А.Я. Кибанова 2-е видання, доповнене і перероблене - М.: ИНФРА - М. 2002. - 636 с.
50. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - 2-е вид., Доп. І перероб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.
51. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - 3-е вид., Доп. і перераб. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 638 с. - (Вища освіта).
52. Управління персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 512 с.
53. Управління персоналом: Підручник / Заг. ред. А. І. Турчнева. - М.: Изд-во РАГС, 2003 р. - 488 с.
54. Усова К.А. Особливості адаптації персоналу роздрібної мережі / / Довідник з управління персоналом № 3, 2003.
55. Федосєєв В.М., Капустін С.М. Управління персоналом організації. - М.: Іспит, 2003. - 128 с.
56. Ховард К., Коротков Е. Принципи менеджменту: управління в системі цивілізованого підприємництва. / Навчальний посібник. Вид-е 2. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 448 с.
57. Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. - СПб., Пітер, 2001. - 301 с.
58. Чернов А. Чужі люди / / Відомості, 5.08.2003
59. Шаригіна А. Побудова системи управління персоналом / / Управління людським потенціалом. - 2006. - № 4.
60. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації - М.: 2002 р. -355 с.
61. Шлендер П.Е. Управління персоналом: Підручник. М.: ЮНИТИ, 2005. - 320 с.
62. Шпота Б. Корпоративне управління в XX столітті: історія та перспективи. / / Проблеми теорії і практики управління, 2000 р., № 1
63. Аксьонова О.Г. Методика адаптації: швидко і якісно / / Довідник з управління персоналом № 6, 2004.
Internet-джерела

1. www.mts.ru

---

[1] Атестація працівників підприємства. - М.: ИНФРА-М, 2007. С. 4

[2] Маслов Є. В. Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник. - М. 1998, стор 219 - 220

[3] Скопилатов І. А., Єфремов О. Ю. Управління персоналом. - СПб, 2000

[4] Там же.

[5] Свірін І. Атестація як механізм оцінки рівня кваліфікації персоналу / / Служба кадрів і персонал № жовтня 2006

[6] Веснін В. Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи - М.: МАУП, 1998 - 496 стор, стор 166.

[7] Половинко В. С. Суб'єкти та об'єкти оцінки персоналу / / Вісник Донецького державного університету, 1998, вип. 4, стор 91-95

[8] Половинко В. С. Суб'єкти та об'єкти оцінки персоналу / / Вісник Донецького державного університету, 1998, вип. 4, стор 91-95

[9] Веснін В. Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи - М.: МАУП, 1998 - 496 стор, стор 165-166

[10] Там же.

[11] Див, наприклад: Литвинцева H. А. Психологічні тести для ділових людей. М., 1996

[12] Управління персоналом організації. Підручник / За ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997, с. 345

[13] Див: Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації. Навчально - практичний посібник. - М.: ЗАТ «Бізнес - школа« Інтел - Синтез », 2000, с. 222

[14] Мякушкін Д. Як оцінити голову? / / Газета "Робота для всіх" 01.07.2000

[15] Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації. Навчально - практичний посібник. - М.: ЗАТ «Бізнес - школа« Інтел - Синтез », 2000, с. 222

[16] Організація і оцінка персоналу. / / Служба кадрів. 1999, № № 1,2

[17] Пугачов В. П. Тести, ділові ігри, тренінги в управлінні персоналом, М.: Аспект - прес, 2000

[18] Пугачов В. П. Тести, ділові ігри, тренінги в управлінні персоналом, М.: Аспект - прес, 2000, с. 83

[19] Див більш докладно: Батаршев А. В. Тестування: Основний інструментарій практичного психолога: Учеб. посібник. М., 1999.

[20] Батаршев А. В. Тестування: Основний інструментарій практичного психолога: Учеб. посібник. М., 1999.

[21] Див: http://www.company.mts.ru/history/

[22] Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації - М.: 2002 р. -355 с.

[23] Див: Пугачов В. П. Тести, ділові ігри, тренінги в управлінні персоналом, М.: Аспект - прес, 2000.

[24] Красностанова М.Б. Assessment Center для керівників. Досвід реалізації в російській компанії, вправи, кейси. М., 2006.

[25] Зирянова Н.Л, Assessment Centers - центри тестування персоналу / / Кадровий менеджмент. 12.01.2005

[26] Системний підхід до оцінки діяльності персоналу / / Управління розвитком персоналу, 2006. № 3.

[27] Системний підхід до оцінки діяльності персоналу / / Управління розвитком персоналу, 2006. № 3.

[28] Шаригіна А. Побудова системи управління персоналом / / Управління людським потенціалом. - 2006. - № 4.

[29] Управління персоналом організації. Підручник / за редакцією А.Я. Кибанова 2-е видання, доповнене і перероблене - К.: Знання-ИНФРА - М. 2002. - 636с.