МІНІСТЕРСТВО З НАДЗВИЧАЙНИХ СИТУАЦІЙ УКРАЇНИ
КОМАНДНО-ІНЖЕНЕРНИЙ ІНСТИТУТ
Кафедра ОДОПЧС
Удосконалення процесу прийняття управлінських рішень
МІНСЬК 2000
ВВЕДЕНИЕ___________________________________________________________2
1.УПРАВЛЕНЧЕСКІЕ РЕШЕНИЯ._______________________________________3
2. ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РЕШЕНІЙ_________________5
2.1. Принципи та етапи процесу прийняття управлінських решеній.________5
2.2 Роль керівника в цьому процессе._________________________________12
2.3 Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських решеній._____15
3. КОНТРОЛЬ ВИКОНАННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РЕШЕНІЙ_____________21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ________________________________________________________23
ЛИТЕРАТУРА________________________________________________________24
КОМАНДНО-ІНЖЕНЕРНИЙ ІНСТИТУТ
Кафедра ОДОПЧС
Р Е Ф Е Р А Т
По предмету: «Основи організації управління та праці»
Удосконалення процесу прийняття управлінських рішень
Виконав: курсант 5 курсу
Хегстрем С.С.
МІНСЬК 2000
ВВЕДЕНИЕ___________________________________________________________2
1.УПРАВЛЕНЧЕСКІЕ РЕШЕНИЯ._______________________________________3
2. ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РЕШЕНІЙ_________________5
2.1. Принципи та етапи процесу прийняття управлінських решеній.________5
2.2 Роль керівника в цьому процессе._________________________________12
2.3 Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських решеній._____15
3. КОНТРОЛЬ ВИКОНАННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РЕШЕНІЙ_____________21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ________________________________________________________23
ЛИТЕРАТУРА________________________________________________________24
ВСТУП
Однією з основних функцій управління в даний час є прийняття рішень. Приймаючи рішення, необхідно покладатися на таку кількість інформації, яку вони зможуть отримати. Зазвичай вони легше справляються, слідуючи раціональним процедур по досягненню рішень проблеми. Але завжди присутні непрямі впливи і невизначеності, тому управлінські рішення не завжди досконалі, і одного разу запровадивши це рішення його необхідно контролювати.
Найважливішим резервом підвищення ефективності роботи ОПЧС є підвищення якості прийнятих рішень, що досягається шляхом удосконалювання процесу прийняття рішень.
Прийняття рішень - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формуючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для всякого, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління.
Ефективне прийняття рішень необхідне для виконання управлінських функцій. Удосконалення процесу прийняття обгрунтованих об'єктивних рішень у ситуаціях виняткової складності досягається шляхом використання наукового підходу до даного процесу, моделей і кількісних методів прийняття рішень.
1.УПРАВЛЕНЧЕСКІЕ РІШЕННЯ
Вважаючи організацію інструментом управління, багато соціологів і фахівці з теорії управління, починаючи з М. Вебера, прямо пов'язують її діяльність у першу чергу з підготовкою і реалізацією управлінських рішень. Ефективність управління багато в чому обумовлена якістю таких рішень. Інтерес соціологів до цієї проблеми обумовлений тим, що в рішеннях фіксується вся сукупність відносин, що виникають у процесі трудової діяльності і управління організацією. Через них переломлюються цілі, інтереси, зв'язки і норми. Характеризуючи повний цикл управлінської діяльності, що складається з визначення мети, планування, організації, координації, контролю і коректування цілей, легко помітити, що він у кінцевому рахунку представлений у вигляді двох елементів управління: підготовки і здійснення управлінських рішень. Саме тому рішення - центральний елемент управління й організації.
У соціологічній літературі існують різноманітні точки зору на те, які рішення, прийняті людиною в організації, вважати управлінськими. Деякі фахівці відносять до таких, наприклад, рішення про надходження людину на роботу, рішення про звільнення з неї і т.п. виправданою є точка зору, згідно з якою до управлінських слід відносити лише ті рішення, які зачіпають відносини в організації.
Управлінські рішення, таким чином, завжди пов'язані із змінами в організації, їхнім ініціатором звичайно виступає посадова особа або відповідний орган, який несе повну відповідальність за наслідки контрольованих чи реалізованих рішень. Межі компетенції, в рамках якої він приймає рішення, чітко позначені у вимогах формальної структури. Однак число осіб, що залучаються до підготовки рішення, значно більше числа осіб, наділених владою.
Підготовка управлінських рішень в сучасних організаціях нерідко відділена від функції їхнього прийняття і передбачає роботу цілого колективу фахівців. У «класичної» теорії управління вона, як правило, є функцією штабних служб.
Процес здійснення рішення пов'язаний з реалізацією спеціального плану, який являє собою сукупність заходів, спрямованих на досягнення цілей та термінів їх реалізації. Розробка такого плану - прерогатива відповідних служб в апараті управління. Однак сьогодні до його розробки залучаються ті, хто буде його реалізовувати, тобто безпосередні виконавці.
Одним з важливих факторів, що впливають на якість управлінських рішень, є число ярусів в організації, збільшення яких веде до перекручування інформації при підготовці рішення, спотворення розпоряджень, що йдуть від суб'єкта управління, збільшує неповороткість організації. Цей же фактор сприяє запізнювання інформації, яку отримує суб'єкт рішення. Це і обумовлює постійне прагнення скоротити число ярусів управління (рівнів) організації.
Не менше значення придбала в теорії організацій проблема раціональності прийнятих рішень. Якщо перші теоретики соціології управління розглядали підготовку рішення як цілком раціональний процес, то починаючи з середини 50-х рр.. поширення набув підхід, згідно з яким даний процес вважається обмежено раціональним, бо обумовлений соціокультурними і людськими факторами. Все частіше при підготовці рішень відзначається роль інтуїції керівника.
Необхідні організаційні передумови для виконання рішення створюються вже в процесі його підготовки і прийняття. У самому рішенні вже визначається, хто, що, коли, де, яким чином і з якою метою має виконувати. Разом з тим, процес організації виконання прийнятих рішень має свої особливості і вимагає особливих методів реалізації.
Цей процес включає наступні етапи:
- Складання організаційного плану;
- Доведення рішення до виконавців;
- Контроль за ходом виконання рішення;
- Внесення коректив.
Складання організаційного плану роботи з реалізації прийнятого рішення є першим і особливо важливим етапом процесу виконання рішення. У ньому має бути чітко визначено, хто, якими силами, яку частину роботи і в який проміжок часу виконує. Часто для більшої наочності доцільно залишати план-графік виконання рішення. У плані-графіку виділяються основні етапи процесу реалізації рішення, терміни їх виконання та відповідальні виконавці. Для виконання кожного етапу кожної групи робіт підбирається необхідне число виконавців відповідних спеціальностей з урахуванням їх кваліфікації та досвіду.
Готовий організаційний план доводиться до виконавців. На цьому етапі завжди необхідна роз'яснювальна робота. Як правило, працівник, добре зрозумів завдання, значення прийнятого рішення, а також наслідки, завжди з великою увагою і відповідальністю виконує доручену йому роботу. На цьому етапі необхідно забезпечити ефективне стимулювання праці. Це може бути і матеріальне стимулювання, та надання можливості працівникам самим проявляти ініціативу, розробляти відповідні плани робіт, розставляти виконавців по ділянках і т.п.
Часто буває, що для виконання рішення необхідно навчити працівників новим методам і прийомам роботи. Тоді водночас з роз'яснювальною повинна проводитися і інструкторсько-методична робота. Важливе місце займає також координація діяльності виконавців, створення атмосфери співпраці і взаємодопомоги в колективі.
З початком реалізації прийнятого управлінського рішення починається і здійснення контролю за ходом його виконання. Однак будь-який контроль неможливий без точного детального обліку роботи з реалізації рішення. При цьому використовуються різні види обліку: статистичний, бухгалтерський та оперативний.
2. ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
2.1. Принципи та етапи процесу прийняття управлінських рішень.
Рано чи пізно керівники повинні переходити від аналізу подій до дії. В ідеалі, якщо дія мотивована правильним аналізом проблеми, пошук причин звужується до такої точки, коли можна з упевненістю приступити до вирішення проблеми. Важливо, однак, пам'ятати, що всі дії мотивуються необхідністю реагувати на виниклу проблему. Досвідчені управлінці постійно вживають заходи щодо поліпшення ситуації, підвищують вимоги до роботи і запобігають виникненню проблем, які можуть загрожувати зривом виконання поточних планів.
Перебуваючи в теперішньому часі, керівник вибирає дії (альтернативи), які можуть часто реалізуватися в майбутньому. Проблема полягає в тому, що іноді доводиться навіть порівнювати відносні наслідки альтернатив, не маючи обгрунтованих даних. Не можна знати точно, що трапиться при виборі іншої альтернативи. Управлінець повинен розглянути альтернативи, упевнено зайняти позицію і заявити, що, скажімо, альтернатива А буде краще відповідати поставленим цілям, ніж альтернатива В або С. Однак це складний процес просування до істини.
Існуюча невизначеність у процесі прийняття рішень може створювати ряд ситуацій, при яких не виключається змішання понять "рішучість" і "прийняття рішень". На багатьох підприємствах керуючих оцінюють і винагороджують за те, наскільки швидко і упевнено вони приймають рішення. Невизначеність у цьому разі розглядається як ознака слабкості. Від менеджерів очікується стрімкість і рішучість суджень і високо оцінюється їхня готовність здійснювати рішення, не дивлячись на труднощі. Теоретично це правильно, але на практиці це не завжди найкращий варіант дії.
У теорії управління рішучість розглядається як здатність прийняти рішення і перетворити його в життя. А прийняття рішення - це здатність здійснити аналіз найважливішої інформації і зробити оптимальний вибір. Важливо правильно поєднувати обидві ці здібності. Паралізувати себе нескінченним аналізом так само небажано, як і приймати рішення по капризу, спонтанно.
В основі процесу прийняття рішень з управління фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування яких (повне або часткове) може призвести до помилкових рішень і незадовільних результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість ухвалювати якісні рішення на всіх рівнях організації.
Перший принцип - це принцип організаційної відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати й того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять "з рук в руки". Тільки покладаючи на керівників відповідальність за результати їхніх рішень можна підготувати кращі керівні кадри.
Другий принцип: політика, стратегія і цілі повинні бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дозволяли ухвалювати рішення загального характеру, що стосуються нових видів діяльності, що виходить за межі сьогоднішніх потреб.
Третій принцип вимагає мати достатню кількість надійних даних про обстановку, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між керівниками вищого рівня і більш низькими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних таким чином, щоб керівники вищого рівня мали в своєму розпорядженні тільки ті факти, які їм дійсно потрібні, і не були перевантажені не стосується до справи фактичним матеріалом.
Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченні можливості. За ідеальних умов (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймають рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке питання. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі і постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах, що визначають оптимальні напрями дій організації. За своєю природою перелічені принципи є універсальними і їх необхідно дотримуватися в управлінській та підприємницької діяльності.
Відзначимо, продовжуючи розмову в даному ракурсі, що керівники зазвичай приймають рішення, які пов'язані з певними зобов'язаннями і необхідністю запроваджувати їх у життя. Якщо рішення прийнято, важко його змінити. Процедура аналізу з приводу альтернатив при прийнятті рішень відрізняється від процедури при причинно-наслідковому аналізі.
Саме рішення може приймати ряд форм і представляти: стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив; бінарне рішення (так чи ні); різноманітне рішення (мається дуже широкий спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив .
Найбільш поширений тип рішень - це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, застосовні також і для інших типів рішень. При прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з першого кроку і використовується в ході всього цього процесу. Якщо в причинно-наслідковому аналізі необхідно побоюватися "улюблених причин" менеджерів, то при прийнятті рішень можна стати жертвою "улюблених альтернатив". У цьому випадку перевага "улюбленому варіанту" може спотворити весь аналіз і привести до заздалегідь відомого вибору.
Як правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських рішень керівнику необхідно пройти вісім основних його стадій.
На першій стадії головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Будь-який процес прийняття рішення повинен починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, перш за все, задатися питанням про сам вибір, який належить зробити. Такі питання сприяють виконанню трьох завдань: показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір; задають напрямок у пошуку альтернатив; виключають альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.
Прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер повинен відповісти на такі питання:
1. Який вибір я намагаюся зробити? Це питання дає точку відліку. Він буде уточнений двома наступними питаннями.
2. Чому це рішення необхідне?
3. Яким було останнє рішення? Це питання випливає з концепції, що всі рішення утворюють деяку ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ній. Наприклад, припустимо, що мета рішення полягає у виборі програми підготовки кадрів для здійснення заходів щодо поліпшення умов праці. Перш ніж поставити таку мету, необхідно відповісти на питання: "Чи впевнені ми, що поліпшення умов праці вирішить проблему поліпшення морального клімату в колективі?" Якщо це так, то виникає нове запитання: "переконані ми, що потрібна програма підготовки кадрів?" Тільки відповівши на ці питання, можна рухатися далі, виходячи з того, що попередні рішення отримані в результаті серйозного аналізу.
Друга стадія пов'язана зі встановленням критеріїв рішення. Так як про рішення судять насамперед за отриманими результатами, то з їх розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються "критеріями рішення" і є основою фактично здійснюваного вибору. Керівникам важливо чітко представляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку такий: "Які фактори слід враховувати, роблячи вибір?" Це питання породжує ряд факторів, які повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що особи, на діяльність яких має вплинути дане рішення, будуть мати можливість висловити свої припущення, вимоги.
На третій стадії керівник проводить поділ критеріїв за принципом їх важливості для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії є обов'язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. щоб прийняти досить ефективне рішення, слід розділити критерії на жорсткі обмеження й бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проранжувати критерії, віднесені до категорії бажаних. У прийнятті управлінських рішень, звичайно, неминучі і компроміси. Наприклад, віддасте перевагу ви швидшому постачанню більш низьку ціну? Чи готові ви пожертвувати швидкістю ремонту заради кращої якості обслуговування?
П'ята стадія виділяється для порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівнюючи їх і вибору найкращої. Іноді всі варіанти рішення виглядають хорошими і жодне не здається переважним. Тому, щоб зробити вибір, управлінець потребує певних коштів для порівняння альтернатив.
Розглянемо деякі з них. Так, перш за все бажано починати зі збору інформації про альтернативи. У багатьох випадках альтернативи спочатку описуються в дуже загальному вигляді, наприклад: "Ми можемо організувати виконання всієї цієї роботи на стороні" або "Ми можемо найняти тимчасових працівників". Але для того, щоб можна було порівнювати альтернативи, необхідно зрозуміти суть вибору, відповівши, наприклад, на такі питання: "Скільки буде коштувати виконання роботи на стороні?", "Чи може вона бути ефективно зроблена на стороні?", "Коли робота буде закінчена? " та ін
Без достатніх даних про альтернативи навряд чи можна порівняти їх відносні достоїнства. Зібрана інформація допоможе виміряти ступінь задоволення вимог по кожному з критеріїв. Збір даних є спланованим процесом, а не довільною реакцією на інформацію по мірі її появи. Після того як керівник чітко визначить альтернативи, на перше місце може вийти питання: "Як систематизувати і порівняти дані?" Тут необхідно дотримуватися наступного основоположного принципу: "Завжди зіставляти варіанти рішення з критеріями, ніколи не порівнювати один варіант рішення з іншим. Важливо уникнути" засліплення рішеннями ", недуги, що вражає тих керівників, які безперервно зіставляють між собою альтернативи і, зрештою, втрачають з уваги цілі та кінцеві результати ухвалення рішення.
На цій же стадії пошуку ефективних рішень може трапиться і інша недуга - аналітичний "параліч". Він виникає тоді, коли збір інформації про альтернативи стає самоціллю. Прийняття рішення - це ж процес знаходження кращого варіанта, заснованого на найкращій і доступній інформації. Між тим, навряд чи можна досягти такого стану, щоб в наявності були всі факти, дані, необхідні матеріали для вироблення рішень. Процес зіставлення альтернатив з критеріями є спробою допомогти особі, що приймає рішення, зосередиться на ключових джерелах інформації. Обидва названих "недуги" прийняття рішень можуть бути "вилікувані" концентрацією уваги переважно на критеріях, а не на альтернативах.
Критерій оцінки наслідків різних варіантів визначається зазвичай метою рішень. При цьому існує необхідність у вимірі ступеня, до якого певна подія сприяє досягненню мети. Для вирішення конфліктів потрібна загальна одиниця виміру наслідків. Без неї не можна, наприклад, порівняти альтернативу, що веде до мінімізації витрат за перевезення товарів, з альтернативою, що дозволяє мінімізувати час доставки. щоб порівняти наслідки цих альтернатив, потрібно щоб вони належали до одного класу. Як перевести виміри за однією шкалою (вартість доставки), в наслідки за іншою шкалою (час доставки) або виміряти і ті й інші за третьою шкалою? Крім того, ми повинні знати, як співвіднести прирости за різними шкалами.
Стосовно економіки можна сказати, що, на жаль, не можна виразити всі наслідки у вигляді їхнього впливу на витрати і прибуток, тому використання грошей як загальної одиниці виміру може виявитися скрутним
На шостій стадії визначається ризик, якому може бути піддана фірма в разі вибору конкретної альтернативи. У підприємницькій діяльності виявлення ризику може варіювати від складного вірогідного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних здогадів, які можна уявити запитаннями на кшталт: "Як ви думаєте, що вони (покупці або ж виробники-конкуренти) зроблять, коли ми оголосимо про підвищення цін? " нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися швидко й ефективно і який не вимагає складного математичного апарату.
Щоб правильно визначити область ризику, слід розглядати альтернативи по черзі і намагатися передбачити труднощі, з якими можна зіткнутися у разі реалізації кожної з них. Відхилення, пов'язані з прийняттям однієї альтернативи, як правило, не мають нічого спільного з можливими відхиленнями в разі реалізації інших альтернатив.
На сьомій стадії розробляє рішення робить оцінку ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значимість. При оцінці ризику враховуються такі фактори, як імовірність і серйозність. За допомогою фактора ймовірності формується судження про те, що та чи інша подія дійсно відбудеться. Фактор серйозності дозволяє сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо воно відбудеться.
На восьмій стадії приймається рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обгрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не пов'язані між собою, поки немає такої формули, яка дозволила б їх порівняти. Тому слід поставити питання: "Чи варто додаткова ефективність, яку можна отримати, того ризику, на який я йду?" Зазвичай керівники не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, керівник аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти, грунтується на певній сумі оціночних суджень. Однак зустрічаються в практиці і неоднозначні (подвійні) рішення, які іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Зазвичай це конкуруючі альтернативи, які змушують робити вибір "так / ні", "або / або". Ці рішення відрізняються високим ступенем невизначеності. Короткий характер альтернатив змушує тих, хто приймає рішення, займати полярно протилежні позиції, що найчастіше паралізує вибір. Бінарне рішення відображає неприродний стан речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу "так чи ні", "робити або не робити" різко звужують можливості вибору. Тому дуже не багато рішень слід подавати в такому вигляді. Більшість бінарних ситуацій виникає в результаті того, що не проводиться серйозний і поглиблений аналіз проблеми.
До причин виникнення бінарних ситуацій відносяться наступні:
1. Переадресовиваніе прийняття рішень вищим керівникам. Підлеглі, постачальники або інші особи, які хочуть вплинути на рішення, найчастіше представляють його на розгляд у бінарній формі. Така спроба, навмисна чи ненавмисна, спрямована на те, щоб змусити до вибору, який відповідає інтересам конкурента.
2. Поверхневий аналіз проблеми. Задавати питання про те, чи існують різні шляхи досягнення одних і тих же цілей, у багатьох організаціях не вважається прийнятним типом поведінки. У результаті бінарне рішення стає способом життя.
3. Брак часу для вироблення оптимальних рішень. Під тиском дефіциту часу найчастіше швидше просто вибрати курс дій, ніж встановити обгрунтованість самої постановки проблеми, що підлягає вирішенню. Готовність і здатність приймати на себе відповідальність за те, щоб сказати "так" або "ні", культивується і заохочується в багатьох фірмах. Слід застерегти, що заохочення рішучості може призвести до ототожнення її з самим прийняттям рішень. У цих умовах серйозний аналіз фактів починає сприйматися як неповороткість і перестраховка. І тоді бінарне рішення стає загальновизнаним і вирішальним критерієм оцінки ефективності менеджера.
4. Виправданість бінарних рішень у деяких випадках. Є ситуації, в яких керівник, розглядає ланцюг рішень, доходить до самого конкретного рівня: так чи ні. Така ситуація звичайно складається як результат послідовності свідомо прийнятих рішень і являє собою заключне рішення в цьому ланцюзі. Прикладом обгрунтованої бінарної ситуації може слугувати рішення типу "виготовити або купити", особливо тоді, коли джерело постачання тільки один.
При прийнятті багатоваріантного рішення перші два кроки відповідають стандартному процесу рішення. Це постановка мети рішення і встановлення критеріїв, які повинні використовуватися при його прийнятті. Критерії слід далі розділити на обмеження й бажані характеристики, а останні проранжувати за їх відносної цінності. Але важливо при цьому враховувати те, що в даному випадку використовувати критерії для визначення відносної цінності альтернатив на основі їх взаємної порівняння неможливо, тому що труднощі порівняння, скажімо, п'ятдесяти й більше альтернатив практично нездоланні. Тому список критеріїв необхідно перетворити в абсолютну шкалу вимірювання, що дозволить кожну альтернативу оцінювати саму по собі і зробити більш правильний вибір.
У випадках, коли жодна з відомих альтернатив не представляється підходящої, можна використовувати метод оптимізації критеріїв. Головна ідея цього методу полягає в припущенні, що комбінування кращих рис відомих альтернатив може привести до більш ефективному вирішенню. Ця процедура застосовується для того, щоб допомогти прийняти рішення в ситуаціях, де традиційні методи вироблення альтернатив не дають або ж не можуть дати прийнятних результатів.
Перший крок у застосуванні методу оптимізації критеріїв - це складання повного переліку бажаних кінцевих результатів, тобто критеріїв. Оскільки альтернатив поки немає і оцінювати нічого, їх називають "критеріями для конструювання". Критерії для конструювання альтернатив створюють стимули й задають напрями для творчого висування ідей.
На другому кроці береться по черзі кожний критерій і конструюються "ідеальні" рішення щодо досягнення кінцевого бажаного результату.
У цей момент не оцінюється ніяка альтернатива. У даний момент керуються наступним судженням: "Як може виглядати альтернатива, яка ідеально відповідає даним критерієм?" Такий процес повторюється для кожного критерію до тих пір, поки не будуть визначені оптимальні критерії (ідеї).
Саме на цій стадії вироблення рішень на основі критеріїв і потрібні новаторські ідеї. Найкраще це досягається "мозковою атакою" або іншою формою групового творчості. Тут особливо важливо слідувати викладеним вище основним принципам організації інноваційної діяльності. Свобода вироблення ідей підвищує ймовірність висунення компонентів, які увійдуть в остаточне інноваційне рішення. Після того, як буде складено список оптимальних ідей по кожному з критеріїв окремо, важливо оцінити їх і спробувати сконструювати на їх основі комбіновану, комплексну альтернативу. Приступаючи до комбінування оптимальних ідей за окремими критеріями в остаточну альтернативу, необхідно в першу чергу перевірити їх на взаємну сумісність. На цій стадії ключову роль відіграє компетентне судження керівника. Бо якщо ідеї за двома критеріями суперечать один одному, то необхідно визначити, яку з них включити в комбінований варіант.
Наступний крок - це порівняння кожної з оптимальних ідей на предмет їх взаємної підтримки. Вони можуть виявитися природними комбінаціями, які взаємно підсилюють, доповнюють один одного. Такі комбінації-елементи повинні негайно зв'язуватися і використовуватися в якості основи для майбутньої остаточної альтернативи. Кінцевим результатом цієї роботи повинна стати така комбінація ідей, яка перетворилася б в ефективну новаторську "синергическую альтернативу". Синергічної альтернативою називається така комбінація ідей, сукупний ефект якої перевищує просту суму ефектів цих ідей, узятих окремо.
Якщо метод оптимізації критеріїв дозволив отримати кілька альтернатив, то приймає рішення може звернутися до стандартної процедури прийняття рішень і порівняти ці альтернативи. Коли ж вживаний метод оптимізації критеріїв дасть лише одну альтернативу, то вихідні критерії для конструювання перетворюються на інструмент її оцінки.
Незважаючи на очевидність відмінностей понять "симптоми", "причини", "слідства", в практиці управлінської діяльності досить часто вони підмінюються одне одним, що призводить не до розв'язання проблем, а їх загострення і тиражування.
Рішення виявленої проблеми передбачає встановлення причинно-наслідкового ланцюга, ієрархію причин і наслідків, яка веде "назад" від слідства до причини до тієї точки, в якій можна зробити дію, що допомагає усунути вихідні причини. Складність і важливість аналізу при використанні процедури причинного ланцюга полягає в необхідності постійно фіксувати місце розташування фактів, концептуальних суджень у причинному ланцюзі. Ясно і чітко визначити проблему - означає вже почати її рішення.
Метод оптимізації критеріїв допомагає керівникам успішно конструювати альтернативи для прийняття рішення і подальшої його реалізації у практиці підприємництва.
2.2. Роль керівника в процесі прийняття управлінських рішень.
У процесі рішення можна виділити наступні основні функції керівника.
По-перше, керівник повинен керувати процесом вироблення рішення.
По-друге, керівник висуває завдання для вирішення, бере участь у її конкретизації і виборі оціночних критеріїв. Уміння правильно визначити і поставити завдання у надзвичайно складній та суперечливій ситуації є суттєвою обов'язком керівника, головною творчою частиною його роботи.
По-третє, він виконує складну роботу по самому прийняття рішення.
По-четверте, керівник організовує виконання рішення, очолюючи роботи на етапі реалізації прийнятого рішення.
У процесі підготовки та прийняття рішення беруть участь два основних типи працівників: системні аналітики і власне керівники (для вирішення окремих питань залучаються також експерти з певних проблем).
Системні аналітики повинні володіти в повному обсязі сучасними методами аналізу; керівники повинні володіти системним підходом до прийняття рішень і мати загальне уявлення про методи та засоби використовуються в процесі підготовки та прийняття рішення. Досвід вчить, що керівник, не розуміє в загальних рисах логіку дослідження, не вірить рекомендаціям системних аналітиків.
Вироблення рішення здійснюється спільно керівником і системними аналітиками. Одна з найважливіших завдань системних аналітиків полягає в наданні допомоги керівнику при виявленні мети його діяльності щодо прийняття рішення - які вони є або якими повинні бути.
Процес виявлення цілей може носити ітеративний характер. Системний аналітик, виходячи з наявних директивних матеріалів, даних прогнозів, думку окремих фахівців та ін, складає список всіх можливих цілей, які спочатку не обов'язково повинні бути точними і повними, і проводить їх систематизацію.
Потім представляє ці дані керівникові. При цьому може виявитися, що пропозиції системного аналітика керівника не влаштовують. Обмін думками допомагає уточнити старі та виявити нові цілі. Системні аналітики допомагають правильно намітити підходи до визначення мети, більш якісно провести процес їх виявлення, застосовуючи певні логічні принципи, вводячи, де це можливо, кількісні методи оцінки.
Системними аналітиками виявляються і спочатку оцінюються альтернативи рішень проблеми. Вони розчленовують проблему таким чином, щоб було видно всі причинно-наслідкові зв'язки, визначають тенденції у зміні поведінки економічних об'єктів у майбутньому, здійснюють вибір альтернатив і критеріїв, проводять необхідні розрахунки і т.д.
Вкрай важливо, щоб проблеми, що виникають, виявлялися за участю осіб, зацікавлених у їх вирішенні, тобто самих керівників. Коли ж у постановці проблем та виборі способів їх рішення приймають участь тільки системні аналітики, то результати їх роботи часто не знаходять визнання у керівників.
Більшість керівників у процесі спільної роботи з системними аналітиками над постановкою завдання виявляють такі проблеми й можливості, про існування яких їм раніше не було відомо і які стали очевидними лише в процесі цієї роботи.
Залучення керівників у аналітичне дослідження проблем є важливим фактором успіху. Участь керівника у формуванні критеріїв, визначенні та ранжуванні цілей вирішальним чином позначається на впровадженні результатів. У 80% випадків розробки, виконані з залученням керівника, знаходять практичне застосування. Це в два рази перевищує значення показника впровадження розробок без їх участі.
Така форма співпраці несе в собі виграш двоякого роду. З одного боку, проблеми ставляться в адекватному для потреб управління вигляді, з іншого - керівник, приймаючи участь у формалізації конкретної управлінської ситуації, має ясне уявлення про межі висновків системних аналітиків і про те, як отримані результати допоможуть йому більш обгрунтовано прийняти рішення.
Ясна, логічно стрункий, по можливості математична постановка завдань, якої домагається системний аналітик, може в очах керівника здаватися погано пристосованою до сфери його діяльності, недосяжною з точки зору його відомостей по можливості кількісних методів і, що найважливіше, не потрібною.
Зі свого боку, системний аналітик схильний недооцінювати роль інтуїції і минулого досвіду. Це багато в чому обумовлено тим, що традиції наукового спілкування привчили його загострювати увагу скоріше на виборі та застосуванні методів обгрунтуванні рішення, ніж на доцільності та ефективності їх використання.
Керівник повинен приймати рішення, спираючись на точні, перевірені дані, на детально опрацьовані системними аналітиками варіантами, в різноманітті яких оптимальний варіант рідко можна виявити з першого погляду. А інтуїція керівника використовується лише на додаток, але не як заміна результатів, підготовлених системними аналітиками.
Системні аналітики розглядають прийняття рішення як самостійний процес, для керівників ж прийняття рішення є лише частиною всього процесу управління, де необхідно враховувати і об'єктивне, і суб'єктивні фактори, що впливають на рішення проблеми. Розбіжності у поглядах між системними аналітиками і керівниками проявляються і в оцінці ризику при прийнятті рішення. (Адже керівник, як правило, несе особисту відповідальність за прийняте рішення.)
Системні аналітики не можуть гарантувати керівнику стовідсотковий успіх або відшукання єдино вірного рішення. Вони можуть тільки на основі своїх знань допомогти йому в його просуванні до розумних рішень. Хороший результат від реалізації ретельного продуманого і науково-обгрунтованого рішення в істотній мірі залежить також від сприятливого збігу обставин, оскільки багато рішень, як уже зазначено, приймаються в умовах ризику і невизначеності.
Керівник вибирає єдиний варіант рішення із запропонованих системними аналітиками. Він повинен вчасно зажадати від системних аналітиків дані аналізу, нехай навіть і неповні. Не ухвалене вчасно рішення - більш грубе, чревате більш тяжкими наслідками помилка, ніж рішення прийняте, але що містить які-небудь похибки.
Завжди є якийсь оптимум, деяка точка, до якої треба вести дослідження і після якої можна скористатися їх плодами, прийняти рішення. Вибрати цей момент, вловити його не раніше і не пізніше - це вже справа, яка вимагає іншого підходу, іншої підготовки та інших психологічних якостей, ніж ті, які характерні для фахівця аналітика.
Рішення є безпосереднім продуктом праці керівника будь-якого рівня та рангу. Функції підготовки, прийняття та реалізації рішень лежать в основі багатьох організаційно-процедурних схем, положень, що визначають зміст діяльності окремих елементів народногосподарської системи.
У сучасних умовах у керівників значно розширюються самостійність і можливості пошуку ефективних рішень, але і підвищується відповідальність за кінцевий результат прийнятих рішень.
2.3. Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень.
При прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних чинників. Тут описуються лише деякі найважливіші моменти, від яких безпосередньо залежить, як приймаються рішення і наскільки ефективними вони будуть. Розглядаються особисті оцінки керівника, рівень ризику, час і змінюється оточення, інформаційні та поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень.
Особистісні оцінки керівника.
Особисті оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості або благ. Що стосується прийняття рішень оцінки виступають як компас, що вказує людині бажане напрямок, коли доводиться вибирати між альтернативами дій. У ході розгляду соціальної відповідальності та етики ми навели кілька прикладів рішень, прийнятих керівниками, які відображають цінності цих людей у тому, що стосується добра і зла, порядності. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення, а не тільки пов'язані з питаннями соціальної відповідальності та етики, побудовані на підмурівку чиєїсь системи цінностей.
Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на ухвалення рішень. Наприклад, ви можете вважати неправильним притримувати інформацію, за допомогою якої колега міг би поліпшити проект, над яким він працює. Незважаючи навіть на те, що цей працівник може бути вашим головним конкурентом на дорозі посадового просування, цінність, яку ви надаєте лояльності та відкритості, змушує вас прийняти рішення про передачу інформації колезі. З іншого боку, ви можете вирішити звільнити працівника, який постійно працює погано. Хоча ви надаєте велике значення лояльності, ваше уявлення про рівність підказує, що потрібно звільнити поганого працівника, тому що він не дає організації стільки ж, скільки інші.
Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень, присвячених цінностям американських керуючих, показало - у їхній системі цінностей помітний явний перекіс у бік економіки, політики і науки на противагу соціальним, релігійним і естетичним аспектам. згідно з дослідженням Джоржа Інгленд, керівник, що ставить на перше місце максимізацію прибутку, швидше за все не вкладе коштів у реконструкцію кафетерію і кімнат відпочинку робітників. Керівник, для якого головне - співчуття до людей, швидше піде на справедливе підвищення заробітної плати, ніж на її скорочення заради вивільнення коштів на фінансування науково-дослідних проектів.
Важливе значення мають культурні відмінності, хоча, як можна очікувати, існує подібність ціннісних орієнтацій керівників з різних країн. Наприклад, австралійські керівники вважають за краще "м'який" підхід до управління і приділяють значну увагу своїм підлеглим; південнокорейські більше значення надають силі і погано сприймають проблеми інших; японські демонструють повагу до вищестоящих і відрізняються високою відданістю компанії.
Деякі організації використовують формальні декларації про корпоративні цінності, щоб рішення, прийняті керівниками, і дії всіх працівників організації відображали загальну систему цінностей. Нижче описаний приклад присвячений системі заохочувані цінностей фірми "Еппл Комп'ютер". Організації, які проголосили декларації про цінності, доводять до відома людей очікування таких цінностей, за допомогою різноманітних форм навчання.
Приклад: Система цінностей фірми "Еппл"
¨ Емпатія по відношенню до споживачів (користувачам). Ми пропонуємо вироби найвищої якості, які задовольняють реальні потреби та представляють цінність тривалого користування ... Ми щиро зацікавлені у вирішенні труднощів споживача і не йдемо на компроміс з нашою етикою заради прибутку.
¨ Досягнення цілей (агресивність). Ми ставимо агресивні цілі і змушуємо себе домагатися їх здійснення. Ми визнаємо, що живемо в унікальний час, вважаючи наші вироби засобом зміни праці і життя людей. Це - пригода, і ми беремо участь в ньому разом.
¨ Позитивний соціальний внесок. Як корпоративний громадянин фірма прагне бути економічним, інтелектуальним і соціальним активом у тих спільнотах, в яких ми працюємо. Але в першу чергу ми сподіваємося зробити цей світ місцем більш зручним для життя. Ми створюємо вироби, які розширюють можливості людини, звільняють людей від важкої нудної роботи, і допомагає їм досягати більшого, ніж вони могли б зробити поодинці.
¨ Індивідуальні досягнення. Ми розраховуємо на захопленість і досягнення кожного на більш високому рівні, ніж по галузі в цілому. Тільки таким шляхом ми отримаємо прибуток, необхідний нам для досягнення інших корпоративних цілей.
¨ Дух колективізму. Робота в командах важлива для успіху фірми "Еппл", оскільки вона непідйомна для будь-якого окремо взятої людини. Ми вітаємо взаємодію працівників з керівниками будь-якого рівня, обмін ідеями і пропозиціями заради підвищення ефективності фірми та якості життя. Ми підтримуємо один одного і разом радіємо перемогам і винагород.
¨ Якість (досконалість). Ми дбаємо про те, що виробляємо. У вироби фірми "Еппл" ми закладаємо якість, робочі характеристики і цінність такого рівня, який забезпечує нам повагу та відданість споживачів.
¨ Винагороди. Ми визнаємо внесок кожної людини, високі результати діяльності. Ми визнаємо також, що винагороди повинні бути моральними і грошовими одночасно, і прагнемо створити атмосферу, в якій кожен зможе відчути відчуття пригоди і радості, працюючи для фірми "Еппл".
¨ Добре управління. Ставлення менеджерів до своїх працівників має першорядне значення. Працівники повинні мати підстави довіряти мотивам і чесності своїх начальників. Керівництво відповідає за створення продуктивного середовища, в якій розквітають цінності фірми "Еппл".
Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при визначенні оптимальних альтернатив є середа, в якій приймають рішення.
Середовище прийняття рішення.
При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття "ризик" використовується тут не в сенсі небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з якою можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.
Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Прикладом певного рішення може бути вкладення надлишкової готівки 10%-е депозитні сертифікати. Керівник знає, що за винятком виникнення вкрай малоймовірних надзвичайних обставин, внаслідок чого федеральний уряд не зможе виконати свої зобов'язання, організація отримає рівно 10% на вкладені кошти. Подібним чином керівник може, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.
Порівняно небагато які організаційні і персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і часто елементи більш великих рішень можна розглядати як певні. Автори і дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерміністськими.
Ризик. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості звершення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна бути дорівнює одиниці. В умовах визначеності є лише одна альтернатива.
Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Можливість об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Приклад об'єктивної ймовірності у тому, наприклад, що монета лягає вгору "решкою" в 50% випадків. Інший приклад - прогнозування рівня смертності населення компаніями, що займаються страхуванням життя. Оскільки все населення служить базою експерименту (досвіду), страхові актуарії можуть з високою точністю передбачити, який відсоток людей певного віку помре в цьому, наступному і т.д. роках. За цими даними вони визначають, скільки страхових внесків вони повинні мати, щоб оплатити всі заяви про виплату страхової винагороди і тим не менше мати прибуток.
Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливішого чинника. Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо надійде достатньо інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним. Крім того, ймовірність достовірна лише як середня величина і в довгостроковій перспективі. Монета може лягти "орлом" вгору 10,20 і більше число разів у серії. Так, якщо страхова компанія, що має поліси на 50 тис. автомобілів, в змозі передбачити збитки від аварій з високою точністю, спираючись на статистичні середні дані, керівник не зможе цього зробити.
У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності, проте, досвід керівництва підказує, що саме може швидше за все буде з високою достовірністю. У такій ситуації керівник може використовувати судження про можливості звершення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивної або передбачуваної ймовірністю.
Невизначеність. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантної інформації. У результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих обставин. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична і наукоємна середовище. Однак на практиці далеко не всі управлінські рішення доводиться приймати в умовах повної невизначеності.
Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цю додаткову інформацію і аналіз з накопиченим досвідом, здатністю до судження чи інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи ймовірний ймовірність. Нижче, при розгляді методу експертних оцінок, описаний цікавий новий підхід до отримання додаткової інформації у частково невизначених ситуаціях.
Друга можливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом, думок або інтуїції і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.
Час і змінюється середовище. Хід часу звичайно обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетвориться настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними. часто це важко оскільки час між прийняттям рішення і початком дії великий. Подібним чином слід враховувати ймовірність випередження рішенням свого часу.
Інформаційні обмеження.
На початку глави ми зробили відмінність між даними та інформацією, вказавши, що інформація - це дані, просіяні для конкретних людей, проблем, цілей і ситуацій. Інформація необхідна для раціонального розв'язання проблем. Часом, однак, необхідна для прийняття хорошого рішення інформація недоступна або стоїть дуже дорого.
Поведінкові обмеження.
Багато хто з факторів, що ускладнюють міжособистісні і внутрішньоорганізаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування та серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів у процесі прийняття рішення.
Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприйняти можливості, що відкриваються. Послужний список кожного може показати, як вони сприймають і реагують на проблеми. Згідно з одним дослідженням, керівники дають різне визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від відділів, які очолюють. Керівник може відчувати, що вищестоящий начальник буде роздратований, якщо йому повідомити про реальну або потенційну проблему. Як зазначено вище, від способу обміну керівника з підлеглими інформацією в значній мірі залежить поведінка останніх. Подібним чином може мати місце точка зору, за якою "проблеми - це погано", бо набагато важливіше "добре виглядати". Люди можуть засвоювати таку позицію від своїх колег.
Керівник може відкинути той чи інший курс в силу особистих пристрастей або лояльності по відношенню до когось. Він може вирішити не припиняти сумнівні інвестиції або проект, оскільки підтримував їх протягом довгого часу. У результаті йому буде важко об'єктивно оцінити поточний стан освоєння капіталовкладень або проекту. Подібним чином, менеджер може вирішити підтримати або не підтримати певний проект, оскільки керівник цього проекту раніше не підтримав висунутий менеджером проект. Коротше кажучи, встановлено, що численні психологічні чинники та особистісні особливості позначаються на процесі прийняття рішень.
Негативні наслідки.
Прийняття управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається в збиток іншому. Рішення на користь продукції більш високої якості тягне за собою зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на менш дорогий аналог. Установка автоматичної виробничої лінії може знизити загальні витрати, але одночасно привести до звільнення лояльних робітників. Спрощення технології може дозволити фірмі використовувати некваліфікованих робітників. У той же час спрощена робота може виявитися настільки виснажливої, що робочі розчаруються, внаслідок чого, як очікується, зростуть прогули і плинність кадрів і, можливо, знизиться продуктивність.
Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, приймаючи рішення. Проблема процесу прийняття рішень складається в зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться винести суб'єктивну думку про те, які негативні побічні ефекти допустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату. Однак деякі негативні наслідки ніяким чином не можуть бути прийнятними для керівників організації. Приклад: порушення закону або етичних норм. У подібних випадках, коли вибираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід трактувати як обмеження.
Взаємозалежність рішень.
У організації всі рішення деяким образом взаємопов'язані. Одиничне важливе рішення майже напевно може зажадати сотень рішень менш значних. Якщо, приміром, організація вирішує перевести штаб-квартиру в інший штат, вона повинна також прийняти рішення про те, як компенсувати переміщення працівникам, хто визначить - купувати чи не купувати нові меблі, кого наймати на нові посади і вакансії в результаті перебазування, змусять Чи закони про оподаткування в іншому штаті міняти процедури бухгалтерського обліку тощо
Великі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для сегмента, що безпосередньо порушується тим або іншим рішенням. Здатність бачити, як вбудовуються і взаємодіють рішення в системі управління, стає все більш важливою у міру просування по службі. Керівники, що знаходяться на нижніх рівнях ієрархії, але виявляють здатність розгледіти взаємозалежність рішень, тобто бачити "всю картину", найчастіше і стають кандидатами на підвищення.
Більшість керівників у процесі спільної роботи з системними аналітиками над постановкою завдання виявляють такі проблеми й можливості, про існування яких їм раніше не було відомо і які стали очевидними лише в процесі цієї роботи.
Залучення керівників у аналітичне дослідження проблем є важливим фактором успіху. Участь керівника у формуванні критеріїв, визначенні та ранжуванні цілей вирішальним чином позначається на впровадженні результатів. У 80% випадків розробки, виконані з залученням керівника, знаходять практичне застосування. Це в два рази перевищує значення показника впровадження розробок без їх участі.
Така форма співпраці несе в собі виграш двоякого роду. З одного боку, проблеми ставляться в адекватному для потреб управління вигляді, з іншого - керівник, приймаючи участь у формалізації конкретної управлінської ситуації, має ясне уявлення про межі висновків системних аналітиків і про те, як отримані результати допоможуть йому більш обгрунтовано прийняти рішення.
Ясна, логічно стрункий, по можливості математична постановка завдань, якої домагається системний аналітик, може в очах керівника здаватися погано пристосованою до сфери його діяльності, недосяжною з точки зору його відомостей по можливості кількісних методів і, що найважливіше, не потрібною.
Зі свого боку, системний аналітик схильний недооцінювати роль інтуїції і минулого досвіду. Це багато в чому обумовлено тим, що традиції наукового спілкування привчили його загострювати увагу скоріше на виборі та застосуванні методів обгрунтуванні рішення, ніж на доцільності та ефективності їх використання.
Керівник повинен приймати рішення, спираючись на точні, перевірені дані, на детально опрацьовані системними аналітиками варіантами, в різноманітті яких оптимальний варіант рідко можна виявити з першого погляду. А інтуїція керівника використовується лише на додаток, але не як заміна результатів, підготовлених системними аналітиками.
Системні аналітики розглядають прийняття рішення як самостійний процес, для керівників ж прийняття рішення є лише частиною всього процесу управління, де необхідно враховувати і об'єктивне, і суб'єктивні фактори, що впливають на рішення проблеми. Розбіжності у поглядах між системними аналітиками і керівниками проявляються і в оцінці ризику при прийнятті рішення. (Адже керівник, як правило, несе особисту відповідальність за прийняте рішення.)
Системні аналітики не можуть гарантувати керівнику стовідсотковий успіх або відшукання єдино вірного рішення. Вони можуть тільки на основі своїх знань допомогти йому в його просуванні до розумних рішень. Хороший результат від реалізації ретельного продуманого і науково-обгрунтованого рішення в істотній мірі залежить також від сприятливого збігу обставин, оскільки багато рішень, як уже зазначено, приймаються в умовах ризику і невизначеності.
Керівник вибирає єдиний варіант рішення із запропонованих системними аналітиками. Він повинен вчасно зажадати від системних аналітиків дані аналізу, нехай навіть і неповні. Не ухвалене вчасно рішення - більш грубе, чревате більш тяжкими наслідками помилка, ніж рішення прийняте, але що містить які-небудь похибки.
Завжди є якийсь оптимум, деяка точка, до якої треба вести дослідження і після якої можна скористатися їх плодами, прийняти рішення. Вибрати цей момент, вловити його не раніше і не пізніше - це вже справа, яка вимагає іншого підходу, іншої підготовки та інших психологічних якостей, ніж ті, які характерні для фахівця аналітика.
Рішення є безпосереднім продуктом праці керівника будь-якого рівня та рангу. Функції підготовки, прийняття та реалізації рішень лежать в основі багатьох організаційно-процедурних схем, положень, що визначають зміст діяльності окремих елементів народногосподарської системи.
У сучасних умовах у керівників значно розширюються самостійність і можливості пошуку ефективних рішень, але і підвищується відповідальність за кінцевий результат прийнятих рішень.
2.3. Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень.
При прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних чинників. Тут описуються лише деякі найважливіші моменти, від яких безпосередньо залежить, як приймаються рішення і наскільки ефективними вони будуть. Розглядаються особисті оцінки керівника, рівень ризику, час і змінюється оточення, інформаційні та поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень.
Особистісні оцінки керівника.
Особисті оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості або благ. Що стосується прийняття рішень оцінки виступають як компас, що вказує людині бажане напрямок, коли доводиться вибирати між альтернативами дій. У ході розгляду соціальної відповідальності та етики ми навели кілька прикладів рішень, прийнятих керівниками, які відображають цінності цих людей у тому, що стосується добра і зла, порядності. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення, а не тільки пов'язані з питаннями соціальної відповідальності та етики, побудовані на підмурівку чиєїсь системи цінностей.
Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на ухвалення рішень. Наприклад, ви можете вважати неправильним притримувати інформацію, за допомогою якої колега міг би поліпшити проект, над яким він працює. Незважаючи навіть на те, що цей працівник може бути вашим головним конкурентом на дорозі посадового просування, цінність, яку ви надаєте лояльності та відкритості, змушує вас прийняти рішення про передачу інформації колезі. З іншого боку, ви можете вирішити звільнити працівника, який постійно працює погано. Хоча ви надаєте велике значення лояльності, ваше уявлення про рівність підказує, що потрібно звільнити поганого працівника, тому що він не дає організації стільки ж, скільки інші.
Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень, присвячених цінностям американських керуючих, показало - у їхній системі цінностей помітний явний перекіс у бік економіки, політики і науки на противагу соціальним, релігійним і естетичним аспектам. згідно з дослідженням Джоржа Інгленд, керівник, що ставить на перше місце максимізацію прибутку, швидше за все не вкладе коштів у реконструкцію кафетерію і кімнат відпочинку робітників. Керівник, для якого головне - співчуття до людей, швидше піде на справедливе підвищення заробітної плати, ніж на її скорочення заради вивільнення коштів на фінансування науково-дослідних проектів.
Важливе значення мають культурні відмінності, хоча, як можна очікувати, існує подібність ціннісних орієнтацій керівників з різних країн. Наприклад, австралійські керівники вважають за краще "м'який" підхід до управління і приділяють значну увагу своїм підлеглим; південнокорейські більше значення надають силі і погано сприймають проблеми інших; японські демонструють повагу до вищестоящих і відрізняються високою відданістю компанії.
Деякі організації використовують формальні декларації про корпоративні цінності, щоб рішення, прийняті керівниками, і дії всіх працівників організації відображали загальну систему цінностей. Нижче описаний приклад присвячений системі заохочувані цінностей фірми "Еппл Комп'ютер". Організації, які проголосили декларації про цінності, доводять до відома людей очікування таких цінностей, за допомогою різноманітних форм навчання.
Приклад: Система цінностей фірми "Еппл"
¨ Емпатія по відношенню до споживачів (користувачам). Ми пропонуємо вироби найвищої якості, які задовольняють реальні потреби та представляють цінність тривалого користування ... Ми щиро зацікавлені у вирішенні труднощів споживача і не йдемо на компроміс з нашою етикою заради прибутку.
¨ Досягнення цілей (агресивність). Ми ставимо агресивні цілі і змушуємо себе домагатися їх здійснення. Ми визнаємо, що живемо в унікальний час, вважаючи наші вироби засобом зміни праці і життя людей. Це - пригода, і ми беремо участь в ньому разом.
¨ Позитивний соціальний внесок. Як корпоративний громадянин фірма прагне бути економічним, інтелектуальним і соціальним активом у тих спільнотах, в яких ми працюємо. Але в першу чергу ми сподіваємося зробити цей світ місцем більш зручним для життя. Ми створюємо вироби, які розширюють можливості людини, звільняють людей від важкої нудної роботи, і допомагає їм досягати більшого, ніж вони могли б зробити поодинці.
¨ Індивідуальні досягнення. Ми розраховуємо на захопленість і досягнення кожного на більш високому рівні, ніж по галузі в цілому. Тільки таким шляхом ми отримаємо прибуток, необхідний нам для досягнення інших корпоративних цілей.
¨ Дух колективізму. Робота в командах важлива для успіху фірми "Еппл", оскільки вона непідйомна для будь-якого окремо взятої людини. Ми вітаємо взаємодію працівників з керівниками будь-якого рівня, обмін ідеями і пропозиціями заради підвищення ефективності фірми та якості життя. Ми підтримуємо один одного і разом радіємо перемогам і винагород.
¨ Якість (досконалість). Ми дбаємо про те, що виробляємо. У вироби фірми "Еппл" ми закладаємо якість, робочі характеристики і цінність такого рівня, який забезпечує нам повагу та відданість споживачів.
¨ Винагороди. Ми визнаємо внесок кожної людини, високі результати діяльності. Ми визнаємо також, що винагороди повинні бути моральними і грошовими одночасно, і прагнемо створити атмосферу, в якій кожен зможе відчути відчуття пригоди і радості, працюючи для фірми "Еппл".
¨ Добре управління. Ставлення менеджерів до своїх працівників має першорядне значення. Працівники повинні мати підстави довіряти мотивам і чесності своїх начальників. Керівництво відповідає за створення продуктивного середовища, в якій розквітають цінності фірми "Еппл".
Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при визначенні оптимальних альтернатив є середа, в якій приймають рішення.
Середовище прийняття рішення.
При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття "ризик" використовується тут не в сенсі небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з якою можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.
Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Прикладом певного рішення може бути вкладення надлишкової готівки 10%-е депозитні сертифікати. Керівник знає, що за винятком виникнення вкрай малоймовірних надзвичайних обставин, внаслідок чого федеральний уряд не зможе виконати свої зобов'язання, організація отримає рівно 10% на вкладені кошти. Подібним чином керівник може, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.
Порівняно небагато які організаційні і персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і часто елементи більш великих рішень можна розглядати як певні. Автори і дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерміністськими.
Ризик. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості звершення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна бути дорівнює одиниці. В умовах визначеності є лише одна альтернатива.
Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Можливість об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Приклад об'єктивної ймовірності у тому, наприклад, що монета лягає вгору "решкою" в 50% випадків. Інший приклад - прогнозування рівня смертності населення компаніями, що займаються страхуванням життя. Оскільки все населення служить базою експерименту (досвіду), страхові актуарії можуть з високою точністю передбачити, який відсоток людей певного віку помре в цьому, наступному і т.д. роках. За цими даними вони визначають, скільки страхових внесків вони повинні мати, щоб оплатити всі заяви про виплату страхової винагороди і тим не менше мати прибуток.
Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливішого чинника. Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо надійде достатньо інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним. Крім того, ймовірність достовірна лише як середня величина і в довгостроковій перспективі. Монета може лягти "орлом" вгору 10,20 і більше число разів у серії. Так, якщо страхова компанія, що має поліси на 50 тис. автомобілів, в змозі передбачити збитки від аварій з високою точністю, спираючись на статистичні середні дані, керівник не зможе цього зробити.
У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності, проте, досвід керівництва підказує, що саме може швидше за все буде з високою достовірністю. У такій ситуації керівник може використовувати судження про можливості звершення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивної або передбачуваної ймовірністю.
Невизначеність. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантної інформації. У результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих обставин. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична і наукоємна середовище. Однак на практиці далеко не всі управлінські рішення доводиться приймати в умовах повної невизначеності.
Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цю додаткову інформацію і аналіз з накопиченим досвідом, здатністю до судження чи інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи ймовірний ймовірність. Нижче, при розгляді методу експертних оцінок, описаний цікавий новий підхід до отримання додаткової інформації у частково невизначених ситуаціях.
Друга можливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом, думок або інтуїції і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.
Час і змінюється середовище. Хід часу звичайно обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетвориться настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними. часто це важко оскільки час між прийняттям рішення і початком дії великий. Подібним чином слід враховувати ймовірність випередження рішенням свого часу.
Інформаційні обмеження.
На початку глави ми зробили відмінність між даними та інформацією, вказавши, що інформація - це дані, просіяні для конкретних людей, проблем, цілей і ситуацій. Інформація необхідна для раціонального розв'язання проблем. Часом, однак, необхідна для прийняття хорошого рішення інформація недоступна або стоїть дуже дорого.
Поведінкові обмеження.
Багато хто з факторів, що ускладнюють міжособистісні і внутрішньоорганізаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування та серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів у процесі прийняття рішення.
Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприйняти можливості, що відкриваються. Послужний список кожного може показати, як вони сприймають і реагують на проблеми. Згідно з одним дослідженням, керівники дають різне визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від відділів, які очолюють. Керівник може відчувати, що вищестоящий начальник буде роздратований, якщо йому повідомити про реальну або потенційну проблему. Як зазначено вище, від способу обміну керівника з підлеглими інформацією в значній мірі залежить поведінка останніх. Подібним чином може мати місце точка зору, за якою "проблеми - це погано", бо набагато важливіше "добре виглядати". Люди можуть засвоювати таку позицію від своїх колег.
Керівник може відкинути той чи інший курс в силу особистих пристрастей або лояльності по відношенню до когось. Він може вирішити не припиняти сумнівні інвестиції або проект, оскільки підтримував їх протягом довгого часу. У результаті йому буде важко об'єктивно оцінити поточний стан освоєння капіталовкладень або проекту. Подібним чином, менеджер може вирішити підтримати або не підтримати певний проект, оскільки керівник цього проекту раніше не підтримав висунутий менеджером проект. Коротше кажучи, встановлено, що численні психологічні чинники та особистісні особливості позначаються на процесі прийняття рішень.
Негативні наслідки.
Прийняття управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається в збиток іншому. Рішення на користь продукції більш високої якості тягне за собою зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на менш дорогий аналог. Установка автоматичної виробничої лінії може знизити загальні витрати, але одночасно привести до звільнення лояльних робітників. Спрощення технології може дозволити фірмі використовувати некваліфікованих робітників. У той же час спрощена робота може виявитися настільки виснажливої, що робочі розчаруються, внаслідок чого, як очікується, зростуть прогули і плинність кадрів і, можливо, знизиться продуктивність.
Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, приймаючи рішення. Проблема процесу прийняття рішень складається в зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться винести суб'єктивну думку про те, які негативні побічні ефекти допустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату. Однак деякі негативні наслідки ніяким чином не можуть бути прийнятними для керівників організації. Приклад: порушення закону або етичних норм. У подібних випадках, коли вибираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід трактувати як обмеження.
Взаємозалежність рішень.
У організації всі рішення деяким образом взаємопов'язані. Одиничне важливе рішення майже напевно може зажадати сотень рішень менш значних. Якщо, приміром, організація вирішує перевести штаб-квартиру в інший штат, вона повинна також прийняти рішення про те, як компенсувати переміщення працівникам, хто визначить - купувати чи не купувати нові меблі, кого наймати на нові посади і вакансії в результаті перебазування, змусять Чи закони про оподаткування в іншому штаті міняти процедури бухгалтерського обліку тощо
Великі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для сегмента, що безпосередньо порушується тим або іншим рішенням. Здатність бачити, як вбудовуються і взаємодіють рішення в системі управління, стає все більш важливою у міру просування по службі. Керівники, що знаходяться на нижніх рівнях ієрархії, але виявляють здатність розгледіти взаємозалежність рішень, тобто бачити "всю картину", найчастіше і стають кандидатами на підвищення.
3. КОНТРОЛЬ ВИКОНАННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.
Кожному керівнику доводиться контролювати хід виконання безлічі управлінських рішень на різних рівнях управління. Тому важливим є вибір форм контролю. Керівник вищого рівня повинен вміти вибрати ряд головних узагальнюючих критеріїв, за допомогою яких він. Не витрачаючи багато часу і сил, зможе з достатнім ступенем точності оцінювати ступінь реалізації управлінського рішення. Якщо ж керівник спробує контролювати хід робіт, вникаючи в усі деталі, в усі дрібниці, він буде завалений інформацією, серед якої важко знайти головну.
Оскільки вся влада і відповідальність за функції контролю над відносинами закріплені за однією особою (керівником), а він фізично не в змозі здійснювати його в повному обсязі, керівник змушений делегувати частину своїх повноважень підлеглим. Саме це і формує вертикальні (лінійні) ієрархічні структури. Спеціалізація управлінських функцій і форми їх координації породжують жорсткий рисунок функціональної структури сучасної організації. У створеній таким чином управлінської ієрархії кожен працівник має власного керівника і всі, крім рядових виконавців, мають підлеглих. Звідси випливає специфіка двоїстої формальної позиції будь-якого керівника, яка накладає істотний відбиток на образ його поведінки.
Добре організований контроль являє собою зворотний зв'язок, без якої немислимий процес управління. Тому в апаратах управління зараз починають створювати особливі організаційно-аналітичні підрозділи, однією з функцій яких є здійснення контролю за виконанням прийнятих рішень, наказів, постанов, розпоряджень.
У процесі реалізації прийнятого рішення можуть відбуватися різкі зміни в обстановці, викликані зовнішніми причинами, виявившисьтруднощами помилками, прорахунками як в самому рішенні, так і в організації його виконання. У цих випадках з'являється потреба або в зміні прийнятого рішення (за термінами, виконавцям, змістом деяких завдань), або у прийнятті нового рішення. Тому в процесі прийняття та реалізації рішень слід передбачити порядок внесення необхідних змін. Особливо це відноситься до рішень, які приймаються в умовах невизначеності, що дуже характерно для діяльності органів і підрозділів з надзвичайних ситуацій. Не завжди необхідність в коректуванні ходу виконання рішення пов'язана з погіршенням обстановки. У ході реалізації рішення можуть відкриватися нові можливості, які дозволять домогтися кращих результатів.
Реалізація рішення, незалежно від результатів, повинна завжди закінчуватися підбиттям підсумків. При підведенні підсумків варто проаналізувати всі етапи робіт по виконанню рішення, всі успіхи, помилки, зриви. Підведення підсумків дає інформацію про досягнення поставленої мети, дотримання встановлених термінів, досягненні запланованих і побічних результатів, про діяльність виконавців тощо Обов'язковою підведення підсумків реалізації рішення має велике виховне значення. Колективи і безпосередні виконавці повинні знати, яких результатів вони домоглися, як працювали, яка соціальна, економічна, політична оцінка їхньої праці. З точки зору управління підведення підсумків реалізації рішення - це вивчення досягнень і помилок, придбання або вдосконалення досвіду вирішення аналогічних ситуацій і проблем, набуття досвіду використання нових методів.
Кожному керівнику доводиться контролювати хід виконання безлічі управлінських рішень на різних рівнях управління. Тому важливим є вибір форм контролю. Керівник вищого рівня повинен вміти вибрати ряд головних узагальнюючих критеріїв, за допомогою яких він. Не витрачаючи багато часу і сил, зможе з достатнім ступенем точності оцінювати ступінь реалізації управлінського рішення. Якщо ж керівник спробує контролювати хід робіт, вникаючи в усі деталі, в усі дрібниці, він буде завалений інформацією, серед якої важко знайти головну.
Оскільки вся влада і відповідальність за функції контролю над відносинами закріплені за однією особою (керівником), а він фізично не в змозі здійснювати його в повному обсязі, керівник змушений делегувати частину своїх повноважень підлеглим. Саме це і формує вертикальні (лінійні) ієрархічні структури. Спеціалізація управлінських функцій і форми їх координації породжують жорсткий рисунок функціональної структури сучасної організації. У створеній таким чином управлінської ієрархії кожен працівник має власного керівника і всі, крім рядових виконавців, мають підлеглих. Звідси випливає специфіка двоїстої формальної позиції будь-якого керівника, яка накладає істотний відбиток на образ його поведінки.
Добре організований контроль являє собою зворотний зв'язок, без якої немислимий процес управління. Тому в апаратах управління зараз починають створювати особливі організаційно-аналітичні підрозділи, однією з функцій яких є здійснення контролю за виконанням прийнятих рішень, наказів, постанов, розпоряджень.
У процесі реалізації прийнятого рішення можуть відбуватися різкі зміни в обстановці, викликані зовнішніми причинами, виявившисьтруднощами помилками, прорахунками як в самому рішенні, так і в організації його виконання. У цих випадках з'являється потреба або в зміні прийнятого рішення (за термінами, виконавцям, змістом деяких завдань), або у прийнятті нового рішення. Тому в процесі прийняття та реалізації рішень слід передбачити порядок внесення необхідних змін. Особливо це відноситься до рішень, які приймаються в умовах невизначеності, що дуже характерно для діяльності органів і підрозділів з надзвичайних ситуацій. Не завжди необхідність в коректуванні ходу виконання рішення пов'язана з погіршенням обстановки. У ході реалізації рішення можуть відкриватися нові можливості, які дозволять домогтися кращих результатів.
Реалізація рішення, незалежно від результатів, повинна завжди закінчуватися підбиттям підсумків. При підведенні підсумків варто проаналізувати всі етапи робіт по виконанню рішення, всі успіхи, помилки, зриви. Підведення підсумків дає інформацію про досягнення поставленої мети, дотримання встановлених термінів, досягненні запланованих і побічних результатів, про діяльність виконавців тощо Обов'язковою підведення підсумків реалізації рішення має велике виховне значення. Колективи і безпосередні виконавці повинні знати, яких результатів вони домоглися, як працювали, яка соціальна, економічна, політична оцінка їхньої праці. З точки зору управління підведення підсумків реалізації рішення - це вивчення досягнень і помилок, придбання або вдосконалення досвіду вирішення аналогічних ситуацій і проблем, набуття досвіду використання нових методів.
ВИСНОВОК
Рішення - це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу управління і складає частину будь-якої функції управління. Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, так як є не індивідуальним, а груповим процесом. На характер прийнятих рішень величезний вплив справляє ступінь повноти і достовірної інформації, якою володіє керівник. У залежності від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності (детерміновані рішення) і ризику чи невизначеності (імовірнісні рішення). Комплексний характер проблем сучасного менеджменту вимагає комплексного, всебічного їх аналізу, тобто участі групи керівників і фахівців, що призводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень. Прийняття рішення - не одномоментний акт, а результат процесу, що має певну тривалість і структуру. Процес прийняття рішень - циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації та яке в аналізі ситуації, генерації альтернатив, виборі з них найкращої і її реалізації.
Удосконалення процесу прийняття управлінських рішень і відповідно підвищення якості прийнятих рішень досягається за рахунок використання наукового підходу, моделей і методів прийняття рішень. Модель є представленням системи, ідеї або об'єкта. Керівнику необхідно використовувати моделі через складність організацій, неможливості проводити експерименти в реальному світі, необхідності заглядати в майбутнє. Основні типи моделей: фізичні, аналогові і математичні (символічні). Дерево рішень дозволяє представити проблему схематично і порівняти можливі альтернативи візуально. Метод необхідно використовувати стосовно до складних ситуацій, коли результат прийнятого рішення впливає на наступні.
Серйозною проблемою, пов'язаною з ефективністю організації, є також проблема виконання прийнятих рішень. До третини всіх управлінських рішень не досягають своїх цілей через невисоку виконавської культури. В нашій і зарубіжних країнах соціологи, що належать до самих різних шкіл, пильну увагу приділяють вдосконаленню виконавської дисципліни, включенню рядових співробітників у розробку рішення, мотивації такої діяльності, вихованню «фірмового патріотизму», стимулювання самоврядування.
На додаток до вирішення проблем, керівник повинен бути готовий до сприятливих ситуацій і буде краще, якщо розділить процедуру прийняття рішень з підлеглими, ніж буде виконувати все тільки один.
Рішення - це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу управління і складає частину будь-якої функції управління. Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, так як є не індивідуальним, а груповим процесом. На характер прийнятих рішень величезний вплив справляє ступінь повноти і достовірної інформації, якою володіє керівник. У залежності від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності (детерміновані рішення) і ризику чи невизначеності (імовірнісні рішення). Комплексний характер проблем сучасного менеджменту вимагає комплексного, всебічного їх аналізу, тобто участі групи керівників і фахівців, що призводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень. Прийняття рішення - не одномоментний акт, а результат процесу, що має певну тривалість і структуру. Процес прийняття рішень - циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації та яке в аналізі ситуації, генерації альтернатив, виборі з них найкращої і її реалізації.
Удосконалення процесу прийняття управлінських рішень і відповідно підвищення якості прийнятих рішень досягається за рахунок використання наукового підходу, моделей і методів прийняття рішень. Модель є представленням системи, ідеї або об'єкта. Керівнику необхідно використовувати моделі через складність організацій, неможливості проводити експерименти в реальному світі, необхідності заглядати в майбутнє. Основні типи моделей: фізичні, аналогові і математичні (символічні). Дерево рішень дозволяє представити проблему схематично і порівняти можливі альтернативи візуально. Метод необхідно використовувати стосовно до складних ситуацій, коли результат прийнятого рішення впливає на наступні.
Серйозною проблемою, пов'язаною з ефективністю організації, є також проблема виконання прийнятих рішень. До третини всіх управлінських рішень не досягають своїх цілей через невисоку виконавської культури. В нашій і зарубіжних країнах соціологи, що належать до самих різних шкіл, пильну увагу приділяють вдосконаленню виконавської дисципліни, включенню рядових співробітників у розробку рішення, мотивації такої діяльності, вихованню «фірмового патріотизму», стимулювання самоврядування.
На додаток до вирішення проблем, керівник повинен бути готовий до сприятливих ситуацій і буде краще, якщо розділить процедуру прийняття рішень з підлеглими, ніж буде виконувати все тільки один.
ЛІТЕРАТУРА
1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту., 1995.
2. Веснін В.Р. Основи менеджменту: Підручник. - М.: Изд-во «Тріада.Лтд», 1996.
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: 2-е вид.: Підручник. - Мн.: «Гардарика», 1996.
4. Герчикова І.М. Менеджмент. Москва, «Банки та баржі», видавниче об'єднання ЮНИТИ, 1995.
5. Голубков Є.П. Яке прийняти рішення? Москва «Економіка», 1990.
6. Гроув С. Ендрю Високо ефективний менеджмент. Москва, 1996.
7. Кохно П.А. та ін Менеджмент. М.: Фінанси і статистика, 1993.
8. Лебедєв О.Т. Основи менеджменту. Санкт-Петербург Видавничий дім «МіМ», 1997.
9. Любимова Н.Г. Менеджмент - шлях до успіху. Москва, 1992.
10. Макаров С.Ф. Менеджер за роботою. Москва, 1989.
11. Менеджмент організації. / За редакцією З.П. Румянцевої. Москва, 1996.
12. Рейльян Я.Р. Аналітична основа ухвалення управлінських рішень. М.: 1991.
13. Ромащенко В.М. Прийняття рішень: ситуації і поради. Київ: Політвидав України, 1990.
1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту., 1995.
2. Веснін В.Р. Основи менеджменту: Підручник. - М.: Изд-во «Тріада.Лтд», 1996.
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: 2-е вид.: Підручник. - Мн.: «Гардарика», 1996.
4. Герчикова І.М. Менеджмент. Москва, «Банки та баржі», видавниче об'єднання ЮНИТИ, 1995.
5. Голубков Є.П. Яке прийняти рішення? Москва «Економіка», 1990.
6. Гроув С. Ендрю Високо ефективний менеджмент. Москва, 1996.
7. Кохно П.А. та ін Менеджмент. М.: Фінанси і статистика, 1993.
8. Лебедєв О.Т. Основи менеджменту. Санкт-Петербург Видавничий дім «МіМ», 1997.
9. Любимова Н.Г. Менеджмент - шлях до успіху. Москва, 1992.
10. Макаров С.Ф. Менеджер за роботою. Москва, 1989.
11. Менеджмент організації. / За редакцією З.П. Румянцевої. Москва, 1996.
12. Рейльян Я.Р. Аналітична основа ухвалення управлінських рішень. М.: 1991.
13. Ромащенко В.М. Прийняття рішень: ситуації і поради. Київ: Політвидав України, 1990.
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Реферат
Схожі роботи:
Прийняття управлінських рішень 2
Прийняття управлінських рішень
Розробка і прийняття управлінських рішень
Організація прийняття управлінських рішень
Методи прийняття управлінських рішень
Прийняття та реалізація управлінських рішень
Теорія прийняття управлінських рішень
Аналіз і прийняття управлінських рішень
Основи теорії прийняття управлінських рішень