Зміст
Стор.
"1-4" Вступ 3
I. Управління трудовими ресурсами 4
1.1. Формування трудових ресурсів 4
1.2 Розвиток трудових ресурсів 9
1.3. Підвищення якості трудового життя 13
II. Організаційно-економічна характеристика ЗАТ «Ізотерм» 17
2.1. Спеціалізація підприємства і основні розміри 17
2.2. Економічні показники роботи підприємства 19
III. Аналіз організації бухгалтерської служби на підприємстві та розробка заходів щодо підвищення його ефективності 21
3.2. Аналіз умов роботи управлінського персоналу 23
3.3. Здійснення підбору, розстановки та підвищення кваліфікації управлінських кадрів на підприємстві 25
3.4. Планування роботи керівників і фахівців, поліпшення інформаційного їх обслуговування 29
Висновки і пропозиції 31
Список використовуваної літератури 32
Стор.
"1-4" Вступ 3
I. Управління трудовими ресурсами 4
1.1. Формування трудових ресурсів 4
1.2 Розвиток трудових ресурсів 9
1.3. Підвищення якості трудового життя 13
II. Організаційно-економічна характеристика ЗАТ «Ізотерм» 17
2.1. Спеціалізація підприємства і основні розміри 17
2.2. Економічні показники роботи підприємства 19
III. Аналіз організації бухгалтерської служби на підприємстві та розробка заходів щодо підвищення його ефективності 21
3.2. Аналіз умов роботи управлінського персоналу 23
3.3. Здійснення підбору, розстановки та підвищення кваліфікації управлінських кадрів на підприємстві 25
3.4. Планування роботи керівників і фахівців, поліпшення інформаційного їх обслуговування 29
Висновки і пропозиції 31
Список використовуваної літератури 32
Введення
Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління.Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених працівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній області, але і проінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Разом з тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми.
Управління трудовими ресурсами містить у собі наступні етапи:
1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.
2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.
3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.
4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.
5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.
7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.
8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.
Мета даної роботи знайти шляхи вдосконалення організації праці фахівців бухгалтерської служби.
Завдання:
· Вивчити теоретичні аспекти питання;
· Проаналізувати організацію праці бухгалтерської служби ЗАТ «Ізотерм» (забезпеченість кадрами, умови роботи, інформаційне обслуговування, підбір і підвищення кваліфікації кадрів тощо);
· Зробити висновки на підставі проведеного аналізу та внести свої пропозиції.
При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, яку воно заслуговує.
Планування людських ресурсiв власне кажучи являе собою застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Для зручності можна вважати, що процес планування включає в себе три етапи (рис. I):
1. Оцінка наявних ресурсів.
2. Оцінка майбутніх потреб.
3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.
Планування трудових ресурсiв у дiючiй органiзацiї логiчно почати з оцінки їх наявності. Керівництво повинне визначити, скiльки чоловiк зайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведенні та підготовці однієї рекламної комерцiйної передачi може бути задіяно більше ста чоловік. Навiть у настiльки простiй справi, як обробка багажу на авiалiнiї, звичайно задiянi багато рiзних працiвникiв.
Крім цього, керівництво має оцінити і якість праці своїх працівників. Деякі компанії, такі як «IT & T», «IMB», «Rockwell International» розробили систему інвентаризації трудових навичок або спеціальностей, що передбачає реєстрацію професійних навичок службовців із зазначенням кількості працівників, що володіють ними.
· Вивчити теоретичні аспекти питання;
· Проаналізувати організацію праці бухгалтерської служби ЗАТ «Ізотерм» (забезпеченість кадрами, умови роботи, інформаційне обслуговування, підбір і підвищення кваліфікації кадрів тощо);
· Зробити висновки на підставі проведеного аналізу та внести свої пропозиції.
I. Управління трудовими ресурсами
1.1. Формування трудових ресурсів
При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, яку воно заслуговує.
Планування людських ресурсiв власне кажучи являе собою застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Для зручності можна вважати, що процес планування включає в себе три етапи (рис. I):
1. Оцінка наявних ресурсів.
2. Оцінка майбутніх потреб.
3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.
Планування трудових ресурсiв у дiючiй органiзацiї логiчно почати з оцінки їх наявності. Керівництво повинне визначити, скiльки чоловiк зайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведенні та підготовці однієї рекламної комерцiйної передачi може бути задіяно більше ста чоловік. Навiть у настiльки простiй справi, як обробка багажу на авiалiнiї, звичайно задiянi багато рiзних працiвникiв.
Крім цього, керівництво має оцінити і якість праці своїх працівників. Деякі компанії, такі як «IT & T», «IMB», «Rockwell International» розробили систему інвентаризації трудових навичок або спеціальностей, що передбачає реєстрацію професійних навичок службовців із зазначенням кількості працівників, що володіють ними.
| Планування трудових ресурсів | ||||
| 1. Оцінка наявних трудових ресурсів | => | 2.Оцінка майбутніх потреб | => | 3. Розробка програми по розвитку трудових ресурсів |
Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей. Так, наприклад, коли компанія «IBM» прийняла рішення про вихід на ринок персональних ЕОМ з тим, щоб захопити значну частку цього ринку. Керівництву компанії довелося включити у свої плани питання наймання i перекладу науково-дослідних кадрів з досвідом роботи в області ЕОМ, а також комерційних працівників і фахівців з маркетингу, знайомих з побутовою електронікою. Точно також, якщо адмiнiстрацiя мiсцевого унiверсального магазина вирішує організувати в перший тиждень сiчня широкий продаж білизняних товарів, їй необхідно визначити, скільки при цьому буде потрiбно додаткових продавцiв для обслуговування зрослого потоку клієнтів. Природно, що при великих органiзацiйних змiнах, наприклад, при створенні нового заводу, впровадження нової важливої продукцiї, оцiнка майбутньої потреби в робочій силі представляє собою складну i дуже важливу задачу. У цих випадках необхiдно оцiнити зовнiшнiй ринок працi i визначити наявну на ньому робочу силу. У допомогу органiзацiям у справi прогнозу потреби в людських ресурсах наука керування розробила цiлий ряд моделей.
Зміни в зовнішньому середовищі, особливо економiчної, можуть уплинути на перспективнi потреби органiзацiї в трудових ресурсах. Серйозний економічний спад 1980-1982 рр.., Наприклад, привів до зниження чисельності робочої сили в різних галузях промисловості і до переміщення виробничих потужностей у країни тихоокеанського регіону, де вартість праці значно нижче.
Визначивши свої майбутні потреби, керівництво повинно розробити програму їх задоволення. Потреби - це мета, програма - кошт її досягнення. Програма повинна включати конкретний графік та заходи щодо залучення, найму, підготовки та просування працівників, потрібних для реалізації цілей організації
Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинне в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які особисті і суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогою аналізу змісту роботи, який є наріжним каменем управління трудовими ресурсами. Без нього важко реалізувати всі інші функції управління. Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних, технічних і адміністративних спеціальностей створює надійну основу для прийняття майбутніх рішень про наймання, відборі, призначенні зарплати, оцінку діяльності і підвищення на посаді.
Існує декілька методів аналізу змісту роботи. Один з них полягає у спостереженні за працівником і формальному визначенні та реєстрації усіх виконуваних ним завдань і дій. Інший метод передбачає збір такої інформації за допомогою співбесіди з працівником чи його безпосереднім начальником. Цей метод може виявитися менш точним через перекручування, внесених сприйняттям опитуваного чи опитуваного. Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити запитальник або дати опис його роботи та вимог до неї. Інформація, отримана при аналізі змісту роботи, є основою для більшості наступних заходів щодо планування, набору робочої сили і т.п. На її основі створюється посадова інструкція, яка представляє собою перелік основних обов'язків, необхідних знань і навичок, а також прав працівника. Вона повинна розроблятися по всiх посадах і спеціальностям організації, наприклад, для секретаря, експедитора, керуючого по рекламі і т.п.
Набір
Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.
До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.
Більшість організацій воліють проводити набір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежності їх службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може привести до застою.
Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про новій вакансії із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців про будь-яку вакансії, що дає їм можливість подати заяви до того як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим методом є звернення до своїх працівників з проханням порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.
Одна з основних проблем при наборі службовців пов'язана з бажанням наймає «вигідніше продати» свою компанію. Він може завищити позитивні моменти або занизити труднощі роботи в компанії. В результаті у потенційного кандидата можуть виникнути необгрунтовані сподівання. Дослідження показують, що виникнення такого роду чекань при наймі веде до зростання незадоволеності працею і збільшення плинності кадрів. Для вирішення цієї проблеми деякі з компаній, наприклад, «Texas Instruments», розробили програми під назвою «Реалістичне знайомство з вашою майбутньою роботою», які дали можливість наймається побачити і позитивні, і негативні сторони. Впровадження таких програм дозволило значною мірою уникнути розчарування і скоротити плинність кадрів.
Відбір кадрів
На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.
Визначення заробітної плати і пільг
Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.
Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні виробляти, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямим чином пов'язані з задоволеністю одержуваною винагородою. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.
Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагороди, виплачується організацією працівникові за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентноздатних ставках і не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи в даному місці.
Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самої зарплати в неї часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.
Крім заробітної плати організація надає своїм працівникам різні додаткові пільги, які раніше називали «дрібними привілеями» (fringe benefits). Однак, так як ці доплати складають значну частину пакета винагород, виплачуваних організацією, зараз їх називають додатковими пільгами.
Традиційний підхід до надання додаткових пільг полягає в тому, що однакові пільги мають всі працівники одного рівня. Однак при цьому не враховуються відмінності між людьми. Дослідження показують, що не всі службовці цінують такі пільги. Сприйнята цінність додаткових пільг залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, розмір сім'ї і т.д. Так, наприклад, люди з великими родинами звичайно дуже сильно стурбовані розміром пільгового медичного обслуговування і страхуванням життя, люди похилого віку - пільгами, які надаються при виході на пенсію, молоді працівники - негайним отриманням готівки.
1.2 Розвиток трудових ресурсів
Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, в яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких з часом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над всебічною підвищенням потенціалу кадрів.Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією. Природно, що це повинно вести до зростання продуктивності, а значить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, в результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% без збільшення заводської вартості виробів, то дохід на капітал, вкладений організацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.
Професійна орієнтація та адаптація в колективі
Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, які можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владною і віддавав перевагу спілкуватися тільки шляхом листування, робітник буде вважати що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності віддає перевагу усне спілкування.
Якщо керівник не докладає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своїх надій, можуть порахувати, що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаному на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинний також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.
Підготовка кадрів
Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір і відбір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.
Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками й здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.
Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх пов'язаних з цим складностей.
Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.
Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:
1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мети програми, яким образом навчання підвищить їхню продуктивність і, тим самим, його власне задоволення своєю роботою.
2. Керівництво повинне створити клімат, сприяє навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення певної фізичної середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.
3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинний мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожному етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.
4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали або визнання успіхів з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у вигляді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.
Оцінка результатів діяльності
Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає ціль оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає заснування стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожний працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою, і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо воно не відповідає прийнятим нормам. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.
Ефективність оцінки результатів діяльності. В одному дослідженні було встановлено, що понад 90% компаній мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Проте ефективність системи оцінки визначається кількома чинниками. Для початку відзначимо, що найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящим начальником. Тому він повинен мати здатність точно оцінювати роботу, не засновуючи свою оцінку на особисте ставлення до підлеглого. Він повинен також уміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник ніколи не проходив підготовки з техніки спілкування. Через цих потенційних проблем керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.
Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи на фірмі «General Electric» привели до ряду важливих висновків. Один з них полягає в тому, що критика не є ефективним способом інформування підлеглих про недоліки в їхній роботі. Критика часто викликає захисну реакцію поведінки. Підлеглий в цьому випадку більше стурбований тим, щоб захистити себе, а не суттю проблеми і не способами поліпшення роботи. Як писала одна група авторів, «для досягнення корисної оцінки, потрібно, щоб б працівники були готові до взаємного спілкування і хотіли обговорити свою роботу, не займаючи оборонну позицію». Для цього необхідно, щоб керівник створив спокійну, без будь-яких погроз обстановку, в якій його підлеглі могли відкрито обговорити свої проблеми, пов'язані з результатами діяльності.
Керівник повинен чітко розуміти різницю між критикою та оцінкою роботи. Критика є спілкування в одному напрямку. Для ефективної інформації та належної зворотного зв'язку керівник повинен дозволити двосторонню конструктивну дискусію з конкретних питань поліпшення роботи. Так, наприклад, замість того, щоб сказати: «Останні два місяці ти працював огидно», можна сказати: «Джоне, наша норма на відходи становить 2% від використовуваного матеріалу. В останній місяць у тебе відходи склали 5%. Як ти думаєш, чому це сталося? ». Зверніть увагу, що таке формулювання дозволяє керівництву визначити, чи лежить причина в поганій роботі даного працівника або тут позначилося дію якихось інших чинників.
Другий висновок дослідження «General Electric» полягає в тому, що метод видачі підлеглим раз або два рази на рік інформації з оцінкою їхньої роботи неефективний. Щорічно необхідно планувати проведення однієї або двох офіційних сесій за оцінкою результатів діяльності. Разом з тим оцінку необхідно видавати завжди, коли це необхідно, щодня або так часто, як цього вимагає ситуація. Якщо підлеглий працює за новою короткостроковому проекту, то його роботу потрібно оцінювати два або три рази на місяць. Якщо підлеглий не впевнений у своїх здібностях, керівник може обговорювати його успіхи з ним раз на кілька днів, щоб виховати в ньому впевненість у собі. З досвідченими, впевненими та перевіреними працівниками керівник може розмовляти в міру необхідності для підтримки контролю над ними.
Третій висновок дослідження «General Electric» полягав у тому, щоб не слід обговорювати питання про оцінку результатів діяльності та зарплати одночасно. Силу і слабкість підлеглого краще обговорювати на окремих зустрічах з ним, а не разом з адміністративними заходами, що стосуються зарплати.
Для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіду носило двосторонній характер. Працівник повинен мати можливість вільно обговорювати, чому його робота не відповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що буде зроблено для виправлення становища.
І, нарешті, керівник повинен намагатися сприймати роботу підлеглих як можна більш об'єктивно.
Підготовка керівних кадрів
Підготовка зводиться до розвитку навичок і вмінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібен ретельний аналіз і планування.
За допомогою оцінки результатів діяльності організація, насамперед, повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш потрібною кваліфікацією для заняття тих чи інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі або переведенню на інші посади.
Мотивація.
Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями й навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, випробування своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності й просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то він зазвичай звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в декілька його місячних окладів.
1.3. Підвищення якості трудового життя
Одна з найбільш важливих останніх розробок у галузі управління людськими ресурсами пов'язана зі створенням програм і методів підвищення якості трудового життя.Висока якість трудового життя повинне характеризуватися наступним:
1. Робота повинна бути цікавою.
2. Робітники повинні одержувати справедливу винагороду і визнання своєї праці.
3. Робоча середовище має бути чистою, з низьким рівнем шуму і гарною освітленістю.
4. Нагляд з боку керівництва повинен бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність.
5. Робітники повинні брати участь у прийнятті рішень, які зачіпають їх і роботу.
6. Повинні бути забезпечені гарантія роботи і розвиток дружніх взаємин з колегами.
7. Повинні бути забезпечені засоби побутового і медичного обслуговування.
Якість трудового життя можна підвищити, змінивши будь-які організаційні параметри, що впливають на людей. Це включає децентралізацію влади, участь у питаннях керівництва, навчання, підготовку керівних кадрів, програми управління просуванням по службі, навчання працівників методам більш ефективного спілкування і поведінки в колективі. Всі ці заходи спрямовані на те, щоб дати людям додаткові можливості для задоволення своїх активних особистих потреб при одночасному підвищенні ефективності діяльності організації.
Удосконалення організації праці
Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо розробки завдання таким способом, який дозволяв би в максимальному ступені використовувати переваги поділу праці, сучасної технології та автоматики. У міру того, як американські робітники ставали все більш економічно забезпеченими, змінювалися освітні, культурні та соціальні цінності, промисловість почала відчувати труднощі, пов'язані з характером праці. Все більша кількість людей знаходило, що вузькоспеціалізовані, повторювані операції викликають стомлення і втрату інтересу. Зросли прогули і плинність кадрів, з'явилися навіть випадки саботажу. Відповідно, приріст продуктивності, якого нормально було б очікувати від вузької спеціалізації, значно знизився. Для вирішення проблеми ряд найбільш прогресивних фірм почали експериментувати з організацією праці для того, щоб праця стала давати більшу внутрішнє задоволення і більше можливостей для задоволення вищих потреб людини - зацікавленості, самоствердження і розвитку особистості. Керівництво при цьому, звичайно ж, сподівалося на те, що збільшена в результаті таких змін задоволеність своєю роботою призведе до підвищення продуктивності і зменшить збитки від прогулів, високої плинності кадрів і зниження якості.
Два найбільш широко вживаних методу реорганізації праці - це розширення обсягу роботи та збагачення її змісту.
Обсяг роботи - це кількість різних операцій, виконуваних робітникам і частота їхнього повторення. Обсяг називають вузьким, якщо робітник виконує лише декілька операцій і повторює їх часто. Типовим прикладом може служити робота на складальному конвеєрі. Обсяг роботи називають широким, якщо людина виконує багато різних операцій і повторює їх рідко. Обсяг роботи банківського касира звичайно ширше в порівнянні з роботою людини, зайнятого тільки введенням даних через клавіатуру в систему фінансового обліку.
Змістовність роботи - це відносний ступінь того впливу, який робітник може надати на саму роботу і робоче середовище. Сюди відносяться такі чинники, як самостійність у плануванні і виконанні роботи, визначенні ритму роботи й участь у прийнятті рішень. Робота лаборанта не буде вважатися змістовною, якщо вона зводиться лише до установки устаткування, завантаженню хімікатів і збиранні лабораторії. Якщо ж лаборант може замовляти хімікати та обладнання, проводити деякі експерименти і готувати звіти про результати робіт, - змістовність буде високою.
.
Впровадження та результати. Програми з реорганізації умов праці були реалізовані в багатьох великих компаніях, включаючи «AT & T», «Texas Instruments», «Motorolla», «Procter & Gambl». Так, наприклад, в одній з науково-дослідних лабораторій техніки відчували, що їх знання та здібності не використовуються, оскільки науковці довіряють їм лише рутинну роботу. Була реалізована програма, відповідно, з якою лабораторних техніків залучили до планування робіт та експериментів. Якість місячних звітів цих техніків значно покращився у порівнянні зі звітами групи, не брала участі в програмі. Інша програма стосувалася торгових представників трьох англійських компаній. Однією з груп було надане право самостійно визначати частоту відвідування своїх клієнтів. Були зняті вимоги надання звітів по кожному клієнту і дано право самостійного і безпосереднього врегулювання претензій клієнтів на суму до 250 дол Після такого збагачення змісту роботи торгові представники домоглися збільшення обсягу продажів на19%.
Обсяг проведених досліджень поки що недостатній для остаточних висновків про результативність програм з реорганізації умов праці, але вже наявні дані показують, що такі програми сприяють розвитку почуття задоволення роботою, зниженню кількості прогулів та плинності кадрів і підвищенню якості продукції. Разом з тим було встановлено, що в багатьох випадках підвищення продуктивності праці не зазначалося, що, мабуть, було обумовлено крайнім ступенем його спеціалізації.
Хоча ці результати і вказують на те, що програми зміни організації праці сприяють підвищенню ефективності діяльності організацій, є фахівці, які критикують такі програми. Деякі критики стверджують, що не можна віддавати пріоритет почуттям задоволення робітника, з міркувань економічної ефективності. «Якщо вже змінювати технологію й устаткування для поліпшення умов праці, - кажуть вони, - то це слід робити тільки тоді, коли зміни обіцяють більш високий прибуток». Інші ж кажуть, що «багато робітників не відчувають почуття відчуження від своєї роботи і не хочуть більшої відповідальності або прихильності до роботи». Крім того, ці ж автори заявляють, що спроби збагатити зміст праці часто розбиваються об обмеження, що встановлюються профспілками у вигляді посадових інструкцій, вимог до строків перебування на посаді, нормативних актів з ряду спеціальностей, а також наштовхуються на загальну недовіру. Таким чином, керівництво має утримуватися від реорганізації умов праці до тих пір, поки він не впевниться в тому, що робітники схильні до нього. У ході виконання деяких програм робочим дали більше самостійності, ніж вони того бажали. Результат - погана робота і роздратованість працівників. Ведеться останнім часом критика ідеї реорганізації умов праці підтримує такі погляди. Тим не менш, при належній опрацювання програми вдосконалення організації та умов праці сприяє розвитку почуття задоволеності працівників, підвищення якості праці, зниження кількості прогулів та плинності кадрів.
Впровадження та результати. Програми з реорганізації умов праці були реалізовані в багатьох великих компаніях, включаючи «AT & T», «Texas Instruments», «Motorolla», «Procter & Gambl». Так, наприклад, в одній з науково-дослідних лабораторій техніки відчували, що їх знання та здібності не використовуються, оскільки науковці довіряють їм лише рутинну роботу. Була реалізована програма, відповідно, з якою лабораторних техніків залучили до планування робіт та експериментів. Якість місячних звітів цих техніків значно покращився у порівнянні зі звітами групи, не брала участі в програмі. Інша програма стосувалася торгових представників трьох англійських компаній. Однією з груп було надане право самостійно визначати частоту відвідування своїх клієнтів. Були зняті вимоги надання звітів по кожному клієнту і дано право самостійного і безпосереднього врегулювання претензій клієнтів на суму до 250 дол Після такого збагачення змісту роботи торгові представники домоглися збільшення обсягу продажів на19%.
Обсяг проведених досліджень поки що недостатній для остаточних висновків про результативність програм з реорганізації умов праці, але вже наявні дані показують, що такі програми сприяють розвитку почуття задоволення роботою, зниженню кількості прогулів та плинності кадрів і підвищенню якості продукції. Разом з тим було встановлено, що в багатьох випадках підвищення продуктивності праці не зазначалося, що, мабуть, було обумовлено крайнім ступенем його спеціалізації.
Хоча ці результати і вказують на те, що програми зміни організації праці сприяють підвищенню ефективності діяльності організацій, є фахівці, які критикують такі програми. Деякі критики стверджують, що не можна віддавати пріоритет почуттям задоволення робітника, з міркувань економічної ефективності. «Якщо вже змінювати технологію й устаткування для поліпшення умов праці, - кажуть вони, - то це слід робити тільки тоді, коли зміни обіцяють більш високий прибуток». Інші ж кажуть, що «багато робітників не відчувають почуття відчуження від своєї роботи і не хочуть більшої відповідальності або прихильності до роботи». Крім того, ці ж автори заявляють, що спроби збагатити зміст праці часто розбиваються об обмеження, що встановлюються профспілками у вигляді посадових інструкцій, вимог до строків перебування на посаді, нормативних актів з ряду спеціальностей, а також наштовхуються на загальну недовіру. Таким чином, керівництво має утримуватися від реорганізації умов праці до тих пір, поки він не впевниться в тому, що робітники схильні до нього. У ході виконання деяких програм робочим дали більше самостійності, ніж вони того бажали. Результат - погана робота і роздратованість працівників. Ведеться останнім часом критика ідеї реорганізації умов праці підтримує такі погляди. Тим не менш, при належній опрацювання програми вдосконалення організації та умов праці сприяє розвитку почуття задоволеності працівників, підвищення якості праці, зниження кількості прогулів та плинності кадрів.
II. Організаційно-економічна характеристика ЗАТ «Ізотерм»
2.1. Спеціалізація підприємства і основні розміри
ЗАТ «Ізотерм» було засновано в 1990 році з метою поліпшення теплопостачання м. Череповця.Діяльність підприємства регламентується законодавством РФ, постановами уряду та Статутом підприємства. Підприємство самостійно здійснює свою діяльність, розпоряджається отриманим прибутком після відрахування податків та інших обов'язкових платежів, нараховує фонди.
На 01.01.00 р. у власності підприємства перебувають 5 теплових станцій і 11 котельних, які забезпечують 70% міста Череповця теплом і гарячим водопостачанням.
Функціональний напрям роботи:
- Безперебійне забезпечення тепловою енергією підприємств, організацій, ЖБК та приватних будинків, які уклали договори на відпуск теплової енергії;
- Експлуатація що знаходяться на балансі підприємства котелень, теплових мереж та інших споруд для забезпечення споживачів тепловою енергією отримання прибутку;
- Технічний нагляд за будівництвом, розширенням або реконструкцією котелень і теплових мереж, приймання в експлуатацію новозбудованих об'єктів теплопостачання.
Підприємство здійснює безперервний випуск продукції протягом усього року, тільки міняється обсяг продукції у зв'язку з опалювальним сезоном у велику чи меншу сторону.
Основою формування плану є в першу чергу потужність підприємства, його технічна оснащеність, а також заявки або договору із споживачами.
Основних споживачів теплової енергії можна розбити на наступні групи:
- Населення 74%;
- Комунально-побутове господарство 18%;
- Інші (промислова зона) 8%.
Основними постачальниками матеріалів для виробництва продукції є МП «Водоканал» (водопостачання), АТ «Череповецгаз» (газоподібне паливо), АТ «Череповецелектросвязь» (електроенергія).
Підприємство станом на 01.01.00 р. мало у своєму складі ряд підрозділів:
- Експлуатаційне, яке здійснює експлуатацію теплотехнічного обладнання, а саме: теплові станції № 1, 2, 3, «Південна», «Північна», котельні центрального району в кількості 11 котелень, ділянка КВП, ділянка електрослужби, газова служба, теплохімлабораторія, відділ енергозбуту ;
- Ремонтне підрозділ, який здійснює всі види ремонтів обладнання котелень і теплових мереж, це ЦРВ, цех теплових мереж;
- Служба автотранспорту і механізації.
Керівництво підприємством, ведення бухгалтерського обліку, планування, фінансування матеріально-технічного забезпечення здійснює апарат управління чисельністю 32 особи, що становить до загальної чисельності працюючих 4,1%.
Таблиця 2.1.
Розміри підприємства
| Показники | Період, рік | Абсолютні відхилення | Темп зростання, % | |
| 1998 | 1999 | |||
| Вироблення т / енергії, т. Гкал | 2235,8 | 2279,4 | + 43,6 | 102,0 |
| Реалізація т / енергії, т. Гкал | 2592,4 | 2740,0 | + 147,6 | 105,7 |
| Виручка від реалізації, т. руб. | 294.249,9 | 310.326,9 | + 16.077,0 | 105,5 |
| Витрати з реалізації, т. руб. | 258.389,9 | 271.971,8 | + 13.581,9 | 105,3 |
| Вартість ОПФ, т. руб. | 570.157,0 | 575.605,4 | + 5.448,4 | 100,9 |
| Чисельність працюючих, чол. | 740,0 | 781,0 | + 41,0 | 105,5 |
| Кількість транспортних засобів, шт. | 59 | 61 | +2,0 | 103,4 |
2.2. Економічні показники роботи підприємства
Таблиця 2. 2Структура товарної продукції
| Показники | Формула | Року | Абс. відхилення | Темп зростання, | |
| 1998 | 1999 | ||||
| Тис. Гкал | Тис. Гкал | % | |||
| 1. Вироблення теплоенергії | 2235,8 | 2279,4 | +43,6 | 102 | |
| 2. Купівельна теплоенергія | 876,2 | 984,3 | +108,1 | 112,3 | |
| 3. Витрата на власні потреби | 81,5 | 65,3 | -16,2 | 80,1 | |
| 4. Відпустка в мережу | 1 +2-3 | 3030,5 | 3198,5 | +168 | 105,5 |
| 5. Втрати | 438,1 | 458,5 | 20,4 | 104,7 | |
| 6. Реалізація теплоенергії | 4 -5 | 2592,4 | 2740,0 | 147,6 | 105,7 |
Таблиця 2.3.
Основні економічні показники роботи підприємства
Виручка від реалізації продукції в 1999 році склала 310327 тис. крб., В 1998 році - 292450 тис. руб. Динаміка зміни величини виручки від реалізації відповідає сезонної специфіку роботи підприємства - найбільші значення спостерігаються в перший і четвертий квартали кожного аналізованого року. Аналогічні зміни характерні і для змінних і постійних витрат.
Темп зростання цін на готову продукцію (послуги) підприємства відставав від темпів збільшення цін на споживані в процесі виробництва матеріальні ресурси.
Одним з основних показників, що характеризують результати діяльності підприємства, є чистий прибуток. У 1999 році обсяг чистого прибутку склав 18009 тис. руб., В 1998 році - 24575 тис. руб. При аналізі динаміки зміни частки чистого прибутку в загальній діяльності не можна визначити стабільні тенденції її зміни, що також можна зіставити з сезонними особливостями роботи підприємства. Причиною зниження прибутку підприємства протягом аналізованого періоду були операції, не пов'язані з основної діяльності, а також зростання постійних і змінних витрат.
Звертає на себе увагу висока питома вага постійних (близько 50%) і змінних витрат у складі собівартості продукції. Ускладнюють ситуацію різкі сезонні збільшення частки змінних витрат у зимовий час.
Таким чином, резервом для збільшення обсягу чистого прибутку є зниження постійних і змінних витрат. Більш докладного розгляду вимагає такий варіант, як збільшення ціни на реалізовану продукцію.
Протягом аналізованого періоду в цілому не спостерігалося певних тенденцій у зміні показників рентабельності як всього капіталу, так і окремих його складових. На початок 2000 року підприємство можна визнати нерентабельним. У зв'язку з цим підвищення рентабельності власного капіталу є для підприємства найбільш важливим завданням. Резервами для збільшення рентабельності власного капіталу є, перш за все, збільшення оборотності активів підприємства та підвищення прибутковості продажів.
| Показники | Од. ізм. | Рік | Темп зростання, % | |
| 1998 | 1999 | |||
| Середньовідпускний тариф | Руб. | 113,5 | 113,0 | 99,6 |
| Товарна продукція в цінах реалізації | Тис. руб. | 294249,9 | 310326,9 | 105,5 |
| Товарна продукція в цінах останнього року | Тис. руб. | 292941,2 | 310326,9 | 105,9 |
| Фактичні виробничі витрати | Тис. руб | 258389,9 | 271971,8 | 105,3 |
| Собівартість 1 Гкал | Руб. | 99,7 | 99,0 | 99,3 |
| Прибуток від реалізації | Тис. руб | 35806,0 | 38355,1 | 107,0 |
| Прибуток по балансу | Тис. руб | 33742,0 | 33758,0 | 100,05 |
| Загальний рівень рентабельності | % | 5,76 | 6,0 | 104,2 |
| Рівень рентабельності капіталу | % | 9,84 | 10,57 | 107,4 |
| Рівень рентабельності виробництва | % | 13,88 | 14,10 | 101,0 |
Темп зростання цін на готову продукцію (послуги) підприємства відставав від темпів збільшення цін на споживані в процесі виробництва матеріальні ресурси.
Одним з основних показників, що характеризують результати діяльності підприємства, є чистий прибуток. У 1999 році обсяг чистого прибутку склав 18009 тис. руб., В 1998 році - 24575 тис. руб. При аналізі динаміки зміни частки чистого прибутку в загальній діяльності не можна визначити стабільні тенденції її зміни, що також можна зіставити з сезонними особливостями роботи підприємства. Причиною зниження прибутку підприємства протягом аналізованого періоду були операції, не пов'язані з основної діяльності, а також зростання постійних і змінних витрат.
Звертає на себе увагу висока питома вага постійних (близько 50%) і змінних витрат у складі собівартості продукції. Ускладнюють ситуацію різкі сезонні збільшення частки змінних витрат у зимовий час.
Таким чином, резервом для збільшення обсягу чистого прибутку є зниження постійних і змінних витрат. Більш докладного розгляду вимагає такий варіант, як збільшення ціни на реалізовану продукцію.
Протягом аналізованого періоду в цілому не спостерігалося певних тенденцій у зміні показників рентабельності як всього капіталу, так і окремих його складових. На початок 2000 року підприємство можна визнати нерентабельним. У зв'язку з цим підвищення рентабельності власного капіталу є для підприємства найбільш важливим завданням. Резервами для збільшення рентабельності власного капіталу є, перш за все, збільшення оборотності активів підприємства та підвищення прибутковості продажів.
III. Аналіз організації бухгалтерської служби на підприємстві та розробка заходів щодо підвищення його ефективності
За організацію бухгалтерського обліку на підприємстві відповідає керівник підприємства. Відповідно до Закону РФ «Про підприємства і підприємницької діяльності» керівник підприємства призначає головного бухгалтера, який підпорядковується безпосередньо йому.Керівник контролює виконання вимог головного бухгалтера з надання всіма службами і підрозділами, що мають відношення до обліку, документів та відомостей, оформлених належним чином.
Керівник підприємства має право:
· Заснувати бухгалтерську службу, очолювану головним бухгалтером;
· Укласти договір на ведення бухгалтерського обліку зі спеціалізованою бухгалтерією (для дочірнього підприємства);
· Використовувати послуги позаштатного спеціаліста-бухгалтера.
Для ведення обліку (статистичного, оперативно-технічного і бухгалтерського) на підприємстві організується бухгалтерська служба у вигляді самостійного структурного підрозділу іменованого бухгалтерією, яка входить до складу управління підприємством і через головного бухгалтера підпорядковується безпосередньо керівникові підприємства (заст. з економіки та фінансів).
У своїй повсякденній діяльності бухгалтерська служба керується законами, указами, положеннями, інструкціями та рекомендаціями вищих органів державної влади РФ, а також рішеннями місцевих органів влади з питань обліку та внутрішніми розпорядженнями керівника підприємства, за дотримання пріоритету законодавчих актів.
У ЗАТ «Ізотерм» бухгалтерія є самостійним структурним підрозділом підприємства на правах відділу, підпорядковується головному бухгалтеру.
3.1. Оцінка забезпеченості підприємства керівниками і фахівцями бухгалтерської служби, ефективності їх використання
Завдання, що стоять перед бухгалтерською службою підприємства
Залежно від величини і спеціалізації підприємства, а також обсягу виконуваних операцій можуть бути обрані різні варіанти організації бухгалтерської служби на підприємстві, причому в залежності від періодично відбуваються організаційних змін на підприємстві можуть змінюватися варіанти організації бухгалтерської служби в цілому, так і окремих її груп.
У залежності від розміру підприємства, кількості самостійних підрозділів, видів діяльності та видів виробів, що випускаються і послуг, видів функцій і операцій може бути різним кількість штатних одиниць бухгалтерів (від однієї одиниці до двохсот чоловік). При цьому функції бухгалтерського обліку можуть комбінуватися різними способами при їх виконанні конкретними працівниками.
Структура.
Бухгалтерія підприємства ЗАТ «Ізотерм» складається з наступних функціональних груп:
- Кассо-банківська група в складі 1 бухгалтера;
- Матеріальна група в складі 5 бухгалтерів;
- Виробнича група у складі 1 бухгалтера-економіста.
Економістом за нормативами і звітності був зроблений розрахунок чисельності бухгалтерської служби на 2000 рік. Нормативна чисельність склала 8,77 чоловік. Розрахунок проводиться на підставі вартості основних фондів виробничо - експлуатаційного призначення по балансу підприємства (550972,66 тис. руб.) І середньоспискової чисельності працівників (704 чол.). Як видно фактична чисельність бухгалтерської служби відповідає нормативній.
Кваліфікаційний склад кожної групи, посадові інструкції та конвеєрна технологія обробки бухгалтерських документів від їх виникнення до здачі в архів розробляється на кожному підприємстві окремо. У ЗАТ «Ізотерм» це відображено в «Положенні про бухгалтерію», затвердженому директором. З урахуванням мінливих організаційно-виробничих умов і впровадження засобів оргтехніки та комп'ютерної технології загальна технологія ведення бухгалтерського обліку, функції окремих працівників та їх кваліфікаційний склад можуть змінюватися, з метою пристосування до поточних умов.
Функції бухгалтерської служби підприємства виражаються через посадові інструкції працівників бухгалтерії.
Права бухгалтерської служби.
Взаємовідносини бухгалтерської служби підприємства з іншими підрозділами розробляються керівником підприємства і детально викладаються «Положенні про бухгалтерію».
Відповідальність бухгалтерської служби підприємства випливає з обов'язків працівників бухгалтерії, яка визначається керівником підприємства за погодженням з усіма службами.
• спостереження;
• співбесіди (інтерв'ю);
• список обов'язків.
У результаті аналізу робочого місця було виявлено таке обладнання, необхідне для виконання роботи фахівцями бухгалтерської служби і частота його використання:
• комп'ютер - часто;
• принтер - часто;
• ксерокс - часто;
• телефон - часто.
На даний момент бухгалтерія забезпечена нової оргтехнікою, що відповідає вимогам виконуваної роботи.
Бухгалтерська служба здійснює свою роботу в приміщенні, що складається з двох кабінетів на 4 робочі місця кожен.
Співробітники бухгалтерії вважають навколишнє їх на роботі обстановку:
• освітлення - неудобньм;
• вентиляцію - зручною у зв'язку з установленням системи кондиціонування повітря;
• комфортабельність мебеліровкі - відмінна.
Здоров'я та безпека. Небажані фактори, що впливають на стан здоров'я і безпека фахівців бухгалтерії:
• випромінювання - часто;
• можливість електрошоку - рідко;
• можливість займання - рідко.
Виходячи з результатів аналізу робочого місця, можна запропонувати наступне:
• поліпшити освітлення приміщень, для цього необхідно залучити електрослужби підприємства;
• щорічно проводити аналіз робочого місця відповідно до контрольного листа для ергономічного робочого місця з ПК.
Контрольний лист для ергономічного робочого місця з ПК
З його допомогою можна перевірити ергономії робочого місця і усунути його слабкі сторони.
Робоче місце з монітором
• спеціальний комп'ютерний стіл змінної висоти;
• довжина: 120-160 см;
• ширина: 80-90 см;
• висота: 72 см при нерегульованої висоті, 68-76 см при регульованої;
• простір для ніг: 58 см в ширину і 66-74 см у висоту;
• поверхня: світла.
Стілець
• обертається на 5 роликах зі змінною висотою;
• з опорою в області попереку;
• висота спинки до середини лопаток;
• слухняний рухам тіла;
• з підлокітниками;
• з оббивкою з тканини.
Освітлення:
• сила світла 500-600 люкс при роботі з екраном;
• світло врівноважений, без тіней;
• по можливості денний, але не сліпуче.
Екран:
• на відстані не менше 50 см;
• зі слабким випромінюванням;
• з високою контрастністю і роздільною здатністю,
з поверхнею, яка не відбиває світло;
• з позитивним зображенням при частому перекладі погляду з екрана на допоміжний матеріал;
• з негативним зображенням при слабкому освітленні кімнати і роботі без допоміжного матеріалу;
• з верхнім рядком екрану на рівні очей;
• з шарнірно-рухомої підставкою;
• з екраном, встановленим паралельно вікна;
• з регулярною очисткою екрану.
Клавіатура
• не вище 3 см;
• з нахилом не більше 15 градусів;
• з відстанню 5-10 см від краю столу для опори кистей;
• з довгим кабелем для вільної пересування.
Мікроклімат приміщення
• температура 20 градусів;
• 50-60% вологості;
Офісні прилади
• лазерний принтер з озоновим фільтром,
• лазерний принтер і копіювальний апарат необхідно розташовувати на відстані від робочого місця;
• прилади регулярно зупиняти.
3.2. Аналіз умов роботи управлінського персоналу
Для отримання інформації, необхідної для аналізу робочого місця (процесу), використані у поєднанні три методи:• спостереження;
• співбесіди (інтерв'ю);
• список обов'язків.
У результаті аналізу робочого місця було виявлено таке обладнання, необхідне для виконання роботи фахівцями бухгалтерської служби і частота його використання:
• комп'ютер - часто;
• принтер - часто;
• ксерокс - часто;
• телефон - часто.
На даний момент бухгалтерія забезпечена нової оргтехнікою, що відповідає вимогам виконуваної роботи.
Бухгалтерська служба здійснює свою роботу в приміщенні, що складається з двох кабінетів на 4 робочі місця кожен.
Співробітники бухгалтерії вважають навколишнє їх на роботі обстановку:
• освітлення - неудобньм;
• вентиляцію - зручною у зв'язку з установленням системи кондиціонування повітря;
• комфортабельність мебеліровкі - відмінна.
Здоров'я та безпека. Небажані фактори, що впливають на стан здоров'я і безпека фахівців бухгалтерії:
• випромінювання - часто;
• можливість електрошоку - рідко;
• можливість займання - рідко.
Виходячи з результатів аналізу робочого місця, можна запропонувати наступне:
• поліпшити освітлення приміщень, для цього необхідно залучити електрослужби підприємства;
• щорічно проводити аналіз робочого місця відповідно до контрольного листа для ергономічного робочого місця з ПК.
Контрольний лист для ергономічного робочого місця з ПК
З його допомогою можна перевірити ергономії робочого місця і усунути його слабкі сторони.
Робоче місце з монітором
• спеціальний комп'ютерний стіл змінної висоти;
• довжина: 120-160 см;
• ширина: 80-90 см;
• висота: 72 см при нерегульованої висоті, 68-76 см при регульованої;
• простір для ніг: 58 см в ширину і 66-74 см у висоту;
• поверхня: світла.
Стілець
• обертається на 5 роликах зі змінною висотою;
• з опорою в області попереку;
• висота спинки до середини лопаток;
• слухняний рухам тіла;
• з підлокітниками;
• з оббивкою з тканини.
Освітлення:
• сила світла 500-600 люкс при роботі з екраном;
• світло врівноважений, без тіней;
• по можливості денний, але не сліпуче.
Екран:
• на відстані не менше 50 см;
• зі слабким випромінюванням;
• з високою контрастністю і роздільною здатністю,
з поверхнею, яка не відбиває світло;
• з позитивним зображенням при частому перекладі погляду з екрана на допоміжний матеріал;
• з негативним зображенням при слабкому освітленні кімнати і роботі без допоміжного матеріалу;
• з верхнім рядком екрану на рівні очей;
• з шарнірно-рухомої підставкою;
• з екраном, встановленим паралельно вікна;
• з регулярною очисткою екрану.
Клавіатура
• не вище 3 см;
• з нахилом не більше 15 градусів;
• з відстанню 5-10 см від краю столу для опори кистей;
• з довгим кабелем для вільної пересування.
Мікроклімат приміщення
• температура 20 градусів;
• 50-60% вологості;
Офісні прилади
• лазерний принтер з озоновим фільтром,
• лазерний принтер і копіювальний апарат необхідно розташовувати на відстані від робочого місця;
• прилади регулярно зупиняти.
3.3. Здійснення підбору, розстановки та підвищення кваліфікації управлінських кадрів на підприємстві
Проведена оцінка бухгалтерської служби.У 1999 р. відділом кадрів проводилась атестація бухгалтерської служби підприємства.
Алгоритм оцінки.
Метою атестації було визначення якісних характеристик персоналу, ресурсів підвищення ефективності діяльності, перспективи використання працівників, визначення напрямів підвищення кваліфікації, професійної підготовки співробітників бухгалтерської служби.
У ході атестації визначалися:
- Результати виробничої діяльності працівників (на підставі оцінок керівника);
- Рівень теоретичних знань;
- Особистісні якості працівників;
- Мотиваційні пріоритети працівників у виробничій діяльності;
- Соціально - психологічний клімат у колективі;
- Неформальна структура колективу.
Це дозволило вирішити наступні завдання:
• виявити найбільш перспективних працівників;
• отримати інформацію для формування груп навчання;
• отримати первинну інформацію для формування резерву;
• виявити співробітників, доцільність використання яких в займаній посаді вимагає розгляду;
• отримати інформацію для вироблення необхідних пропозицій щодо поліпшення роботи кожного аттестуемого у цілому бухгалтерської служби.
Розроблена методика передбачала цілу систему оцінок. Оціночний лист розроблявся з урахуванням думки експертів - керівників кадрової служби та бухгалтерської служби і був спрямований на оцінку знань і умінь, необхідних атестується. Було розроблено 3 варіанти оціночного листа:
1. для оцінки фахівців бухгалтерської служби,
2. для оцінки фахівців, безпосередньо взаємодіють з клієнтами,
3. для керівника бухгалтерської служби.
Теоретичні тести розроблялися у відділі кадрів на основі створюваної професійно - кваліфікаційної моделі (в частині необхідних знань).
Особистісні якості визначалися психологічними тестом, розробленим відділом кадрів також в рамках заходів щодо створення і вдосконалення професійно-кваліфікаційної моделі, професійно - важливі якості для працівників аттестуемой служби визначалися шляхом експертного опитування керівника бухгалтерії.
З керівником служби проводилися співбесіди з метою визначення критеріїв результативності професійної діяльності та функціонального розподілу завдань і обов'язків.
Виявлення найбільш перспективних працівників здійснювався на основі:
• аналізу вікової, освітньої структури підрозділу;
• результатів експертної оцінки;
• психологічних досліджень;
• соціометрії;
• результатів теоретичного тестування.
Формування груп навчання здійснювалося на основі:
• результатів експертної оцінки;
• аналізу вікової, освітньої структури підрозділу;
• результатів теоретичного тестування.
Для формування резерву з атестації використовувалися:
• аналіз вікової, освітньої структури підрозділу;
• результати експертної оцінки;
• результати психологічних досліджень.
Виявлення співробітників, доцільність використання яких в займаній посаді вимагає розгляду, здійснювалося на основі:
• аналізу освітньої структури підрозділу;
• результатів експертної оцінки;
• психологічних досліджень;
• соціометрії.
Для отримання необхідних пропозицій щодо поліпшення роботи кожного аттестуемого у цілому бухгалтерської служби використовувалися:
• результати експертної оцінки;
• результати психологічних досліджень;
• дані соціометрії;
• результати теоретичного тестування;
• дані досліджень мотиваційних пріоритетів працівників у виробничій діяльності.
За підсумками атестації відповідно до графіка роботи проводилися засідання атестаційних комісій в бухгалтерській службі. До начальника відділу доведені документи, які містять інформацію з його підрозділу. Персональні підсумки атестації доведені до кожного атестується.
Результати оцінки.
В атестації взяли участь 9 керівників, фахівців бухгалтерської служби.
Вікова структура.
· До 25 років-22%
· Від 25 до 30 років-11%
· Від 3 0 до 40 років - 22%
· Від 40 до 50 років - 45%
· Від 50 до 55 років - 0%
Освітня структура.
Співробітники, які працюють у відповідність із профілем отриманої освіти (економісти, бухгалтера) - 89%.
· Вища технічна - 11%
· Вища економічна - 11%
· Неповна вища економічна - 11%
· Середньо - технічне - 56%
· Середньо - спеціальна - 11%
У службі нечисленна категорія співробітників, які не мають базової професійної підготовки (11%), що, безсумнівно, є позитивним чинником. Однак наявність тільки 11% працівників з вищою освітою не можна вважати сприятливим. Всередині підрозділу склався стереотип необхідності в першу чергу технічної освіти (бухгалтерського обліку, оподаткування та ін.) Цьому критерію задовольняють близько половини співробітників (56%).
Необхідність знань в області бухгалтерського обліку вважається пріоритетною серед співробітників, серед керівника та його заступника обов'язкове. Підбір за цим критерієм або розвиток у цьому напрямку ведеться.
Досвід необхідний для виконання бухгалтерської роботи:
• рядовий бухгалтер - від 1 до 3 років;
• заступник головного бухгалтера - від 3 до 5 років;
• головний бухгалтер - від 5 до 10 років.
Управління (керівник служби).
Вікова та освітня структура керівника аналогічна структурі служби. Керівник у віці від 40 до 50 років, що характерно для всіх служб підприємства. Керівник має вищу економічну освіту
Результати співбесід.
Основне завдання фахівців - обробка бухгалтерських документів від їх виникнення до здачі в архів, тобто організація бухгалтерського обліку фінансово-господарської діяльності підприємства. Крім того, здійснення контролю за збереженням власності, правильним витрачанням грошових коштів і матеріальних цінностей, дотриманням найсуворішого режиму економії і господарського розрахунку. Функції аналізу є «наднормовими», чітко не відпрацьовані алгоритми проведення аналізу на всіх рівнях управління.
При будь-яких спірних питаннях клієнт може звертатися від головного бухгалтера до рядового бухгалтера і в зворотному порядку.
Велика кількість функцій зосереджено у головного бухгалтера і його заступника, не достатньо делегуються повноваження. У керівників мало можливостей для аналітичної роботи, великий відсоток часу займає процес узгодження рішень і оперативна робота.
Робота з персоналом.
Орієнтація на клієнта не закладена в мотивації співробітників. Неможливо визначити, хто з фахівців працює краще, порівняти роботу співробітників різних груп.
Усередині самої служби ще не склалася система ротації кадрів або розвитку кар'єри. Призначення не носять планового, підготовленого характеру. Тому досить сприятлива вікова структура в цілому не свідчить про сприятливу ситуацію для підготовки резерву і розвитку співробітників.
Результати оцінного етапу атестації були приведені в рейтингах виразності професійних, організаторських, комунікативних та особистісних якостей. Результати використані при визначенні найбільш і найменш перспективних співробітників, складу груп для навчання та визначенні співробітників, що володіють високим лідерським потенціалом.
Результати соціометрії.
За результатами соціометричного дослідження можна зробити висновок про те, що, в цілому, соціально-психологічний клімат служби хороший.
На загальному тлі трохи гірше йдуть справи у матеріальній групі, де ступінь згуртованості колективу і рівень добробуту відносин нижче норми, що може бути пояснено просторово-дистанційним поділом співробітників і несталою системою неформальних взаємовідносин працівників.
Для більш ефективного управління людьми в підрозділі керівнику має сенс враховувати неформальних лідерів, здійснюючи в деяких випадках через них свій вплив на колектив.
Результати психологічного тестування.
Результати доцільно враховувати в першу чергу при розгляді конкретних кандидатур. При висновках з оцінки співробітника будуть враховуватися не тільки його актуальні досягнення, які за певних обставин можуть бути занижені, але і наявний потенціал.
Отримані результати застосовувалися і можуть застосовуватися в подальшому для формування груп навчання, ротації співробітників, та інших напрямках роботи з персоналом.
При розгляді статистичних результатів чітко проглядається тенденція розподілу вираженості якостей за нормальним розподілом. Середнім рівнем вираженості якостей керівника володіють приблизно 11 -15% працівників. Високим рівнем вираженості якостей - порядку 11%. Середнім рівнем вираженості перспективності навчання володіють приблизно 45% працівників, вище середнього - 30% та високим - 20%. Середнім рівнем готовності до нововведень володіють приблизно 54% співробітників, вище середнього - 35% та високим - 11%. Практично всі співробітники служби виявили середню вираженість професійно-важливих для менеджера з бухгалтерського обліку якостей.
Результати теоретичного тестування.
Результати тестування наведені в рейтингах і можуть бути використані як для організації курсів, заходів з підвищення кваліфікації, так і при плануванні самостійного розвитку.
У рейтингах результати впорядковані за загальною сумою балів, де основна частина питань (45 з 60) складена з бухгалтерського обліку. Результати з дисциплін наводилися за 100-бальною шкалою (відсоток набраних балів з максимально можливих незалежно від кількості питань).
Розділи та питання дисциплін, що викликали найбільші труднощі в теоретичному тесті:
Бухгалтерський облік
• облік операцій з цінними паперами
• операції взаємозаліку
• система оподаткування
• облік придбання квартир та їх реалізація
Фінансовий менеджмент
• грошові потоки
• умови платежу
• інвестиційні програми
• засобу платежу
• цінні папери
В даний час підвищують свою кваліфікацію за сприяння адміністрації підприємства (оплата навчання, дозвіл на навчальну відпустку) 45% фахівців досліджуваного відділу, з них:
- До середньо технічного 11%
- До вищої економічної 33%.
Тим не менш, рекомендується всіх фахівців бухгалтерської служби періодично (не рідше одного разу на квартал) відправляти на семінари «Бухгалтерський облік і звітність», що проводяться ДПІ та фахівцями державних вищих освітніх установ.
3.4. Планування роботи керівників і фахівців, поліпшення інформаційного їх обслуговування
Для поліпшення інформаційного забезпечення необхідно:· 9 робочих місць;
· 2 мережевих принтера A3;
· 3 персональних принтера;
· 1 сервер баз даних 1С;
· 1 мережевий комутатор.
Для забезпечення швидкого впровадження бухгалтерського комплексу доцільно використання стандартного пакета програм. У результаті проведеного аналізу наявних на ринку бухгалтерських програм, обраний комплекс «1: С Підприємство» версії 7,5.
Критеріями оцінки були:
• функціональні можливості
• ціна
• швидкість впровадження
• зручність для користувача
Набір програм дозволяє забезпечити робочі місця:
• головна книга
• каса
• облік основних засобів
• розрахунок заробітної плати
• відділ кадрів
За комплексом «1: С» - для співробітників бухгалтерії потрібно провести навчання. Для головного бухгалтера та його заступника має бути проведений поглиблений курс. Для програмного забезпечення власної розробки, як правило, проблем з навчанням не виникає.
Всі програми комплексу орієнтовані на використання сервера, що передбачає стійку роботу, оперативний розрахунок, надійність.
Висновки і пропозиції
Вираз «кадри вирішують все» вельми актуальний і сьогодні, що підтверджується зростаючим попитом на послуги всіляких фірм і агентств, кадрових служб, що спеціалізуються на підборі, оцінці, розвитку персоналу, тобто рішенні проблем управління персоналом.Одним з найістотніших результатів оцінки є рекомендації щодо вдосконалення структури і функціональної спеціалізації в системі управління. Справа в тому, що зазвичай спочатку розробляється чи перетвориться структура управління, потім під цю структуру підбираються кадри. Але можлива й інша логіка; елементи структури формуються з потенційних можливостей кадрів. При знанні професійно важливих та інших параметрів персоналу цей компроміс досягається не «на око», а на основі істотно більш точної інформації. Це, безсумнівно, призводить до більш ефективної організації управління та виробництва і, отже, підвищує конкурентоспроможність фірми.
За результатами аналізу організації бухгалтерської служби ЗАТ «Ізотерм» можна зробити наступні висновки:
- Бухгалтерська служба організована добре, її структура відповідає потребам підприємства, в повній мірі виконує свої функції;
- Чисельність відділу відповідає нормативу, що також підтверджує достатній рівень організації праці;
- Є упущення щодо організації робочого місця та умов праці, але їх усунення для підприємства не складе великої праці і великих матеріальних витрат;
- Підбір кадрів здійснено відповідно до вимог посадових інструкцій, рівень кваліфікації постійно підвищується, що характеризує даний відділ з позитивного боку;
- Існує потреба у поліпшенні інформаційного забезпечення бухгалтерської служби, незважаючи на те, що це пов'язано з матеріальними витратами підприємства, це підвищить продуктивність і якість праці бухгалтерії.
Список використаної літератури
1. КабушкінН.І. Основи менеджменту. Москва: ЗАТ «Економпресс», 1998.2. Мескон М.Х., Альберт М. Основи менеджменту. Москва: «Дело», 1995.
2. Глушков І.Є. Бухгалтерський облік на сучасному підприємстві. Новосибірськ, «Екор», 1999.
4. Моніка Тіль. Знайомтеся: Ваш комп'ютер Москва: «Христина І К °», 1996.