Міністерство освіти і науки України
Таврійський національний університет
ім. В.І. Вернадського
Факультет управління
Кафедра «Менеджменту підприємницької діяльності»
Курсова робота
«Удосконалення діяльності підприємства»
Виконала:
Студентка 1 курсу
Група 103-А
Науковий керівник:
д.е.н., професор
Нагорська Муза Миколаївна
Сімферополь 2008
Зміст:
2.1 Удосконалення діяльності підприємств
2.2 Рівні бізнес-моделювання
2.3 Сутність бізнес-моделі (логічна модель)
2.4 Фізичне моделювання та отримання вигоди від бізнес-моделювання
Глава 3. Інноваційні процеси на підприємстві
3.1 Загальна характеристика інноваційних процесів (нововведень)
3.2 Найважливіші характеристики інновацій
3.3 Джерела інновацій
3.4 Опір нововведенням
Висновок
Список використаної літератури
Програми
Введення
Кожна людина протягом всього життя, так чи інакше, пов'язаний з організаціями. Саме в організаціях або за їх сприяння люди ростуть, навчаються, працюють, долають недуги, вступають у різноманітні відносини, розвивають науку і культуру. У рамках організацій повсюдно здійснюється людська діяльність. Ні організацій без людей, так само як і немає людей, яким не доводиться мати справу з організаціями.
Організація - складний організм. У ньому переплітаються і уживаються інтереси особистості і груп, стимули і обмеження, жорстка технологія і інновації, безумовна дисципліна і вільна творчість, нормативні вимоги і неформальні ініціативи. У організацій є свій вигляд, культура, традиції і репутація. Вони впевнено розвиваються, коли мають обгрунтовану стратегію та ефективно використовують ресурси. Вони перебудовуються, коли перестають відповідати обраним цілям. Вони гинуть, коли виявляються нездатними виконувати свої завдання. Не розуміючи суті організацій і закономірностей їх розвитку, не можна ні керувати ними, ні ефективно використовувати їх потенціал, ні освоювати сучасні технології їх діяльності. Навіщо організації потрібні, як створюються і розвиваються, на яких принципах будуються, чому і як змінюються, які можливості відкривають, чому їх учасники діють так, а не інакше, - відповіді на ці питання покликана дати теорія організації, що спирається на узагальнення новітнього світового досвіду.
Важко переоцінити значення наукового обгрунтування всіх сторін функціонування організацій в умовах сучасної України, коли відбувається радикальна зміна соціально-економічних відносин. Нові вимоги до побудови та поведінці організацій пред'являють ринкові відносини, підприємницька активність, розвиток різних форм власності, зміна функцій і методів державного регулювання і управління. Організаційна діяльність відчуває вплив революційних змін в технологічній базі виробництва. Перехід до ефективних форм організації та управління, побудованим на наукових принципах, став головною умовою успіху економічних реформ. Конкуренція продуктів і послуг стала, по суті, конкуренцією організацій, використовуваних форм, методів та майстерності управління. Традиції централізованої типізації всіх структурних побудов, жорсткої формалізації внутрішніх і зовнішніх відносин співпідпорядкованості, несвободи всіх нижчестоящих ланок, масове поширення і багаторічне використання організаційних схем, придатних лише для певних умов або надзвичайних обставин, породили стереотип консервативного мислення й організаційної скутості. Вивчення теорії організації покликане якісно змінити підхід до організацій, до розуміння та регулювання протікають в них процесів і, в кінцевому рахунку - до їх адаптації до умов ринкових відносин. [1, с 15-17]
Глава 1. Основні напрями вдосконалення діяльності
Десять основних напрямків діяльності. Десять перерахованих у першій чолі напрямків поліпшення роботи повинні бути складовою частиною основної діяльності всіх підприємств і організацій. Їх перелік є результатом вивчення численних успішних процесів поліпшення діяльності в організаціях і на підприємствах у розвинутих країнах, а також узагальненням досвід; передових українських підприємств. Ці напрями такі:
1. Зацікавленість вищого керівництва.
2. Створення колегіального керівництва поліпшенням діяльності.
3. Залучення всього керівного складу.
4. Забезпечення колективного участі.
5. Забезпечення індивідуальної участі.
6. Створення груп з удосконалення систем і процесів.
7. Залучення постачальників.
8. Забезпечення якості функціонування систем управління.
9. Формування стратегії і тактики поліпшення діяльності.
10. Створення системи заохочення і визнання заслуг.
1. Зацікавленість вищого керівництва. Щира упевненість вищого керівництва в тому, що підприємство, організація здатні на більше в порівнянні з минулим, абсолютно необхідна для початку процесу поліпшення роботи. Цей процес починається з вищого керівництва, розвивається по мірі проявляється ним зацікавленості і припиняється при втраті до нього інтересу з боку керівників.
2. Створення колегіального керівництва поліпшенням діяльності. Колегіальне керівництво необхідно і може здійснюватися радою або комісією щодо поліпшення діяльності. Керівний рада або комісія представляє собою групу з вищих керівників або їх представників, а також службовців і робітників. Рада вивчає процес вдосконалення діяльності, і пристосовує його до умов організації. Досвід показує, що немає універсальних конкретних рекомендацій, які відповідають потребам підвищення якості для всіх підприємств, організацій і навіть підрозділів однієї організації.
Керівний рада з поліпшення роботи грає роль розробника процесу поліпшення діяльності, готує підприємство до його впровадження і направляє реалізацію цього процесу.
3. Залучення всього керівного складу. Весь керівний склад несе відповідальність за реалізацію процесу поліпшення діяльності. Це вимагає активного практичного участі кожного керівника і керівника середньої ланки в рамках організаційної структури - від генерального директора до головного бухгалтера. Кожному керівнику потрібна особлива підготовка для розуміння нових вимог до стандартів діяльності та пов'язаних з ними методів поліпшення діяльності.
4. Участь службовців і робітників. Після залучення в процес поліпшення діяльності всього керівного складу настає пора залучення службовців і робітників. Це здійснюється начальником кожного підрозділу, що формує «групу поліпшення роботи» у складі підрозділу. Як керівник такої групи, начальник відповідає за навчання її членів використання тих методів поліпшення роботи, яким він вже навчений. Завдання групи поліпшення роботи - визначення результатів діяльності свого підрозділу і впровадження системи, безперервно вдосконалює діяльність.
5. Індивідуальне участь. Як би не були важливі колективні дії, не можна забувати про окремо взятій людині. Необхідно розробити систему, яка сприяє особистій участі, оцінки та визнання результатів такої участі і вкладу, внесеного кожним працівником у підвищення ефективності і якості.
6. Групи з удосконалення систем і процесів. Кожне повторюване дію в будь-якому підрозділі являє собою процес, яким можна керувати тими ж методами, що застосовуються при управлінні звичайним технологічним процесом. Необхідно скласти схему послідовності операцій, а потім організувати вимірювання, перевірки, забезпечити канали зворотного зв'язку. При здійсненні кожного процесу, хоча він може охоплювати багато ділянок, і навіть різні функціональні підрозділи, має бути одна особа, відповідальна за успішне функціонування даного процесу.
Група з удосконалення систем складається з окремих представників кожного бере участь в процесі підрозділи. Така група забезпечує впровадження найбільш ефективної системи взаємодії підрозділів і таке вдосконалення частини процесу, яке б не надавало негативного впливу на весь процес.
7. Залучення постачальників. У сучасних умовах майже всі підприємства та організації хоча б частково залежать від аутсайдерів, перш за все постачальників. Ні один успішний процес покращення діяльності не може здійснюватися без сприяння постачальників.
8. Забезпечення якості функціонування систем управління. У
Протягом багатьох років на підприємствах, в організаціях діяли підрозділи, що займалися в основному вимірюванням показників якості і складанням звітів про стан забезпечення якості в процесі виробництва.
Такі підрозділи, як служби забезпечення якості та надійності, направляли свої ресурси на виявлення проблем та виправлення помилок; в результаті сформувалася система управління «за відхиленнями», яка реагувала на виниклі помилки і нехтувала більш важливими профілактичними заходами, недооцінювала важливість відмінних результатів роботи в підрозділах, не пов'язаних з процесом виробництва.
Кошти, що виділяються на вирішення проблем щодо забезпечення якості продукції, повинні бути перерозподілені так, щоб система управління регулювала поточні операції і не допускала виникнення проблем. Потрібно лікувати хворого, а не займатися хворобами. У більшості випадків хворобою вражені системи управління.
9. Формування стратегії і тактики поліпшення діяльності. Необхідно розробити довгострокову стратегію підвищення якості. Слід переконатися в тому, що всі керівники на різних рівнях розуміють цю стратегію в тій мірі, яка необхідна для розробки поетапних короткострокових планів, який задовольняє цілям довгострокової стратегії.
Короткострокові плани повинні бути включені в річний план реалізації загальної стратегії. Протягом року має перевірятися виконання вимог цих планів кожною групою співробітників, точно так само як перевіряють терміни виконання робіт, витрати виробництва та обсяги реалізації.
10. Створення системи заохочення і визнання заслуг. Процес поліпшення діяльності - це зміна загальноприйнятого підходу до помилок. Існують два шляхи проведення необхідних змін. Можна карати кожного, хто допускає помилки при виконанні своїх обов'язків, або віддавати належне окремим працівникам та колективам, які виконують поставлену задачу або вносять значний внесок у процес поліпшення діяльності.
Найкращий шлях - визнання заслуг працівників, у тому числі й керівників, їх стимулювання до досягнення ще більш високих результатів.
Процес поліпшення діяльності - шлях до викорінювання помилок у середовищі керівників, фахівців, службовців і робітників.
Результативність процесу поліпшення діяльності. Як правило, процеси поліпшення діяльності результативні. Умовою ефективності процесів є комплексний підхід до їх організації. Основні причини невдач пов'язані з наступними прорахунками керівництва:
- Керівництво не дотримувалося загальноприйнятих основних напрямків і підходів до організації процесу поліпшення діяльності;
- Керівництво не прийняло в ньому участі;
- Керівництво не розглядало цей процес як складову частину всієї діяльності;
- Керівництво не хотіло приймати довгострокові зобов'язання;
- Керівництво вважало, що проблема полягає в службовців і робітників, а не в керівництві.
Основні умови результативності процесу поліпшення діяльності. Джон Харрінгтон більше десятка років тому узагальнив досвід реалізації процесів поліпшення діяльності у вигляді десяти основних умов сприяють успіху. В даний час їх можна сформулювати так:
1) Відношення до споживача як найважливішого чинника процесу;
2) Прийняття керівництвом довгострокових зобов'язань по впровадженню процесу поліпшення діяльності як складової частини системи управління;
3) Впевненість в тому, що немає межі вдосконаленню;
4) Впевненість в тому, що запобігання проблем краще, ніж реагування на них після виникнення;
5) Зацікавленість, провідна роль і безпосередню участь керівників;
6) Стандарт роботи у вигляді формули «нуль помилок»;
7) Участь всіх працівників, як колективне, так і індивідуальне;
8) Основна увага вдосконаленню процесів, а не людей;
9) Віра, що зовнішні учасники процесу, наприклад, постачальники стануть партнерами, якщо зрозуміють завдання організації;
10) визнання заслуг.
Глава 2. Бізнес-моделювання для вдосконалення діяльності промислового підприємства
Далі мова піде про що функціонує у сфері матеріального виробництва підприємстві, керівництво якого має намір здійснити комплексний розвиток методик ведення бізнесу і своєї інформаційної системи (ІС).
У відношенні інформаційних систем існують думки:
1. Розвиток ІС має йти за розвитком бізнес-методик (тобто автоматизувати слід вже існуючу діяльність підприємства),
2. Розвиток ІС має стати каталізатором розвитку бізнес-методик (тобто підприємство має підлаштовуватися під впроваджувану ІС).
На думку фахівців, і розвиток методик ведення бізнесу, і розвиток ІС є механізмами, що забезпечують вдосконалення діяльності підприємства. Бізнес-моделювання має інтегрувати розвиток бізнес-методик з розвитком ІС, і говорити про первинність і вторинність того чи іншого механізму некоректно. [3, с 12]
2.1 Удосконалення діяльності підприємства
В умовах конкуренції підприємство повинно постійно підвищувати свій потенціал для отримання прибутку в майбутньому. Рівень конкурентоспроможності підприємства (тобто його позиція на ринку) є інтегральним показником цього потенціалу. Підвищення потенціалу передбачає вдосконалення діяльності підприємства. Пояснимо це твердження на прикладі.
Припустимо, що за чотири роки відбулося відносне поліпшення діяльності підприємства в порівнянні з колишнім рівнем розвитку. Одночасно великими темпами розвивалися лідери галузі. Таким чином, в дійсності відставання підприємства від передової світової практики збільшилася - відбулася деградація підприємства і знизився його потенціал. При збереженні даної тенденції підприємство не зможе заробити необхідну для його існування прибуток і буде змушене покинути сферу великого бізнесу.
Основними критеріями оцінки підвищення потенціалу є: по-перше - якість продукції, по-друге - собівартість, по-третє - здатність підприємства виконувати замовлення в заплановані терміни.
Підвищення потенціалу підприємства можливе за рахунок комплексного розвитку:
· Корпоративної культури на базі СМЯ (QC, QA, QM) - для підвищення якості;
· Методик ведення бізнесу - для зниження ціни;
· Інфраструктури бізнесу, що базуються на інформаційних технологіях, серцевиною яких є ERP-система, - для налагодження системи планування і організації робіт точно в строк.
Виділяють 5 п'ять рівнів досконалості процесів на підприємстві - рівнів BPI:
1. Хаос. Підприємство даного рівня характеризується дисбалансом комерційних, виробничих і фінансових цілей. Підприємство розглядається як сукупність окремих елементів. Якість готової продукції - величина випадкова, ціни - високі.
2. Контроль. Основні цілі підприємства збалансовані. Процеси контрольовані.
3. Оптимізація. Основні процеси підприємства реорганізовані з метою спрощення.
4. Адаптація. Процеси підприємства синхронізовані з потребами замовників. Таврійський національний університет
ім. В.І. Вернадського
Факультет управління
Кафедра «Менеджменту підприємницької діяльності»
Курсова робота
«Удосконалення діяльності підприємства»
Виконала:
Студентка 1 курсу
Група 103-А
Науковий керівник:
д.е.н., професор
Нагорська Муза Миколаївна
Сімферополь 2008
Зміст:
Введення
Глава 1. Основні напрями вдосконалення діяльності підприємства
Глава 2. Бізнес-моделювання для вдосконалення діяльності промислового підприємства2.1 Удосконалення діяльності підприємств
2.2 Рівні бізнес-моделювання
2.3 Сутність бізнес-моделі (логічна модель)
2.4 Фізичне моделювання та отримання вигоди від бізнес-моделювання
Глава 3. Інноваційні процеси на підприємстві
3.1 Загальна характеристика інноваційних процесів (нововведень)
3.2 Найважливіші характеристики інновацій
3.3 Джерела інновацій
3.4 Опір нововведенням
Висновок
Список використаної літератури
Програми
Введення
Кожна людина протягом всього життя, так чи інакше, пов'язаний з організаціями. Саме в організаціях або за їх сприяння люди ростуть, навчаються, працюють, долають недуги, вступають у різноманітні відносини, розвивають науку і культуру. У рамках організацій повсюдно здійснюється людська діяльність. Ні організацій без людей, так само як і немає людей, яким не доводиться мати справу з організаціями.
Організація - складний організм. У ньому переплітаються і уживаються інтереси особистості і груп, стимули і обмеження, жорстка технологія і інновації, безумовна дисципліна і вільна творчість, нормативні вимоги і неформальні ініціативи. У організацій є свій вигляд, культура, традиції і репутація. Вони впевнено розвиваються, коли мають обгрунтовану стратегію та ефективно використовують ресурси. Вони перебудовуються, коли перестають відповідати обраним цілям. Вони гинуть, коли виявляються нездатними виконувати свої завдання. Не розуміючи суті організацій і закономірностей їх розвитку, не можна ні керувати ними, ні ефективно використовувати їх потенціал, ні освоювати сучасні технології їх діяльності. Навіщо організації потрібні, як створюються і розвиваються, на яких принципах будуються, чому і як змінюються, які можливості відкривають, чому їх учасники діють так, а не інакше, - відповіді на ці питання покликана дати теорія організації, що спирається на узагальнення новітнього світового досвіду.
Важко переоцінити значення наукового обгрунтування всіх сторін функціонування організацій в умовах сучасної України, коли відбувається радикальна зміна соціально-економічних відносин. Нові вимоги до побудови та поведінці організацій пред'являють ринкові відносини, підприємницька активність, розвиток різних форм власності, зміна функцій і методів державного регулювання і управління. Організаційна діяльність відчуває вплив революційних змін в технологічній базі виробництва. Перехід до ефективних форм організації та управління, побудованим на наукових принципах, став головною умовою успіху економічних реформ. Конкуренція продуктів і послуг стала, по суті, конкуренцією організацій, використовуваних форм, методів та майстерності управління. Традиції централізованої типізації всіх структурних побудов, жорсткої формалізації внутрішніх і зовнішніх відносин співпідпорядкованості, несвободи всіх нижчестоящих ланок, масове поширення і багаторічне використання організаційних схем, придатних лише для певних умов або надзвичайних обставин, породили стереотип консервативного мислення й організаційної скутості. Вивчення теорії організації покликане якісно змінити підхід до організацій, до розуміння та регулювання протікають в них процесів і, в кінцевому рахунку - до їх адаптації до умов ринкових відносин. [1, с 15-17]
Глава 1. Основні напрями вдосконалення діяльності
Десять основних напрямків діяльності. Десять перерахованих у першій чолі напрямків поліпшення роботи повинні бути складовою частиною основної діяльності всіх підприємств і організацій. Їх перелік є результатом вивчення численних успішних процесів поліпшення діяльності в організаціях і на підприємствах у розвинутих країнах, а також узагальненням досвід; передових українських підприємств. Ці напрями такі:
1. Зацікавленість вищого керівництва.
2. Створення колегіального керівництва поліпшенням діяльності.
3. Залучення всього керівного складу.
4. Забезпечення колективного участі.
5. Забезпечення індивідуальної участі.
6. Створення груп з удосконалення систем і процесів.
7. Залучення постачальників.
8. Забезпечення якості функціонування систем управління.
9. Формування стратегії і тактики поліпшення діяльності.
10. Створення системи заохочення і визнання заслуг.
1. Зацікавленість вищого керівництва. Щира упевненість вищого керівництва в тому, що підприємство, організація здатні на більше в порівнянні з минулим, абсолютно необхідна для початку процесу поліпшення роботи. Цей процес починається з вищого керівництва, розвивається по мірі проявляється ним зацікавленості і припиняється при втраті до нього інтересу з боку керівників.
2. Створення колегіального керівництва поліпшенням діяльності. Колегіальне керівництво необхідно і може здійснюватися радою або комісією щодо поліпшення діяльності. Керівний рада або комісія представляє собою групу з вищих керівників або їх представників, а також службовців і робітників. Рада вивчає процес вдосконалення діяльності, і пристосовує його до умов організації. Досвід показує, що немає універсальних конкретних рекомендацій, які відповідають потребам підвищення якості для всіх підприємств, організацій і навіть підрозділів однієї організації.
Керівний рада з поліпшення роботи грає роль розробника процесу поліпшення діяльності, готує підприємство до його впровадження і направляє реалізацію цього процесу.
3. Залучення всього керівного складу. Весь керівний склад несе відповідальність за реалізацію процесу поліпшення діяльності. Це вимагає активного практичного участі кожного керівника і керівника середньої ланки в рамках організаційної структури - від генерального директора до головного бухгалтера. Кожному керівнику потрібна особлива підготовка для розуміння нових вимог до стандартів діяльності та пов'язаних з ними методів поліпшення діяльності.
4. Участь службовців і робітників. Після залучення в процес поліпшення діяльності всього керівного складу настає пора залучення службовців і робітників. Це здійснюється начальником кожного підрозділу, що формує «групу поліпшення роботи» у складі підрозділу. Як керівник такої групи, начальник відповідає за навчання її членів використання тих методів поліпшення роботи, яким він вже навчений. Завдання групи поліпшення роботи - визначення результатів діяльності свого підрозділу і впровадження системи, безперервно вдосконалює діяльність.
5. Індивідуальне участь. Як би не були важливі колективні дії, не можна забувати про окремо взятій людині. Необхідно розробити систему, яка сприяє особистій участі, оцінки та визнання результатів такої участі і вкладу, внесеного кожним працівником у підвищення ефективності і якості.
6. Групи з удосконалення систем і процесів. Кожне повторюване дію в будь-якому підрозділі являє собою процес, яким можна керувати тими ж методами, що застосовуються при управлінні звичайним технологічним процесом. Необхідно скласти схему послідовності операцій, а потім організувати вимірювання, перевірки, забезпечити канали зворотного зв'язку. При здійсненні кожного процесу, хоча він може охоплювати багато ділянок, і навіть різні функціональні підрозділи, має бути одна особа, відповідальна за успішне функціонування даного процесу.
Група з удосконалення систем складається з окремих представників кожного бере участь в процесі підрозділи. Така група забезпечує впровадження найбільш ефективної системи взаємодії підрозділів і таке вдосконалення частини процесу, яке б не надавало негативного впливу на весь процес.
7. Залучення постачальників. У сучасних умовах майже всі підприємства та організації хоча б частково залежать від аутсайдерів, перш за все постачальників. Ні один успішний процес покращення діяльності не може здійснюватися без сприяння постачальників.
8. Забезпечення якості функціонування систем управління. У
Протягом багатьох років на підприємствах, в організаціях діяли підрозділи, що займалися в основному вимірюванням показників якості і складанням звітів про стан забезпечення якості в процесі виробництва.
Такі підрозділи, як служби забезпечення якості та надійності, направляли свої ресурси на виявлення проблем та виправлення помилок; в результаті сформувалася система управління «за відхиленнями», яка реагувала на виниклі помилки і нехтувала більш важливими профілактичними заходами, недооцінювала важливість відмінних результатів роботи в підрозділах, не пов'язаних з процесом виробництва.
Кошти, що виділяються на вирішення проблем щодо забезпечення якості продукції, повинні бути перерозподілені так, щоб система управління регулювала поточні операції і не допускала виникнення проблем. Потрібно лікувати хворого, а не займатися хворобами. У більшості випадків хворобою вражені системи управління.
9. Формування стратегії і тактики поліпшення діяльності. Необхідно розробити довгострокову стратегію підвищення якості. Слід переконатися в тому, що всі керівники на різних рівнях розуміють цю стратегію в тій мірі, яка необхідна для розробки поетапних короткострокових планів, який задовольняє цілям довгострокової стратегії.
Короткострокові плани повинні бути включені в річний план реалізації загальної стратегії. Протягом року має перевірятися виконання вимог цих планів кожною групою співробітників, точно так само як перевіряють терміни виконання робіт, витрати виробництва та обсяги реалізації.
10. Створення системи заохочення і визнання заслуг. Процес поліпшення діяльності - це зміна загальноприйнятого підходу до помилок. Існують два шляхи проведення необхідних змін. Можна карати кожного, хто допускає помилки при виконанні своїх обов'язків, або віддавати належне окремим працівникам та колективам, які виконують поставлену задачу або вносять значний внесок у процес поліпшення діяльності.
Найкращий шлях - визнання заслуг працівників, у тому числі й керівників, їх стимулювання до досягнення ще більш високих результатів.
Процес поліпшення діяльності - шлях до викорінювання помилок у середовищі керівників, фахівців, службовців і робітників.
Результативність процесу поліпшення діяльності. Як правило, процеси поліпшення діяльності результативні. Умовою ефективності процесів є комплексний підхід до їх організації. Основні причини невдач пов'язані з наступними прорахунками керівництва:
- Керівництво не дотримувалося загальноприйнятих основних напрямків і підходів до організації процесу поліпшення діяльності;
- Керівництво не прийняло в ньому участі;
- Керівництво не розглядало цей процес як складову частину всієї діяльності;
- Керівництво не хотіло приймати довгострокові зобов'язання;
- Керівництво вважало, що проблема полягає в службовців і робітників, а не в керівництві.
Основні умови результативності процесу поліпшення діяльності. Джон Харрінгтон більше десятка років тому узагальнив досвід реалізації процесів поліпшення діяльності у вигляді десяти основних умов сприяють успіху. В даний час їх можна сформулювати так:
1) Відношення до споживача як найважливішого чинника процесу;
2) Прийняття керівництвом довгострокових зобов'язань по впровадженню процесу поліпшення діяльності як складової частини системи управління;
3) Впевненість в тому, що немає межі вдосконаленню;
4) Впевненість в тому, що запобігання проблем краще, ніж реагування на них після виникнення;
5) Зацікавленість, провідна роль і безпосередню участь керівників;
6) Стандарт роботи у вигляді формули «нуль помилок»;
7) Участь всіх працівників, як колективне, так і індивідуальне;
8) Основна увага вдосконаленню процесів, а не людей;
9) Віра, що зовнішні учасники процесу, наприклад, постачальники стануть партнерами, якщо зрозуміють завдання організації;
10) визнання заслуг.
Глава 2. Бізнес-моделювання для вдосконалення діяльності промислового підприємства
Далі мова піде про що функціонує у сфері матеріального виробництва підприємстві, керівництво якого має намір здійснити комплексний розвиток методик ведення бізнесу і своєї інформаційної системи (ІС).
У відношенні інформаційних систем існують думки:
1. Розвиток ІС має йти за розвитком бізнес-методик (тобто автоматизувати слід вже існуючу діяльність підприємства),
2. Розвиток ІС має стати каталізатором розвитку бізнес-методик (тобто підприємство має підлаштовуватися під впроваджувану ІС).
На думку фахівців, і розвиток методик ведення бізнесу, і розвиток ІС є механізмами, що забезпечують вдосконалення діяльності підприємства. Бізнес-моделювання має інтегрувати розвиток бізнес-методик з розвитком ІС, і говорити про первинність і вторинність того чи іншого механізму некоректно. [3, с 12]
2.1 Удосконалення діяльності підприємства
В умовах конкуренції підприємство повинно постійно підвищувати свій потенціал для отримання прибутку в майбутньому. Рівень конкурентоспроможності підприємства (тобто його позиція на ринку) є інтегральним показником цього потенціалу. Підвищення потенціалу передбачає вдосконалення діяльності підприємства. Пояснимо це твердження на прикладі.
Припустимо, що за чотири роки відбулося відносне поліпшення діяльності підприємства в порівнянні з колишнім рівнем розвитку. Одночасно великими темпами розвивалися лідери галузі. Таким чином, в дійсності відставання підприємства від передової світової практики збільшилася - відбулася деградація підприємства і знизився його потенціал. При збереженні даної тенденції підприємство не зможе заробити необхідну для його існування прибуток і буде змушене покинути сферу великого бізнесу.
Основними критеріями оцінки підвищення потенціалу є: по-перше - якість продукції, по-друге - собівартість, по-третє - здатність підприємства виконувати замовлення в заплановані терміни.
Підвищення потенціалу підприємства можливе за рахунок комплексного розвитку:
· Корпоративної культури на базі СМЯ (QC, QA, QM) - для підвищення якості;
· Методик ведення бізнесу - для зниження ціни;
· Інфраструктури бізнесу, що базуються на інформаційних технологіях, серцевиною яких є ERP-система, - для налагодження системи планування і організації робіт точно в строк.
Виділяють 5 п'ять рівнів досконалості процесів на підприємстві - рівнів BPI:
1. Хаос. Підприємство даного рівня характеризується дисбалансом комерційних, виробничих і фінансових цілей. Підприємство розглядається як сукупність окремих елементів. Якість готової продукції - величина випадкова, ціни - високі.
2. Контроль. Основні цілі підприємства збалансовані. Процеси контрольовані.
3. Оптимізація. Основні процеси підприємства реорганізовані з метою спрощення.
5. «Світовий клас». Підприємство формує на ринку попит. Якість готової продукції відповідає прихованим потребам замовників.
Зрозуміло, що підприємство, що знаходиться на більш високому рівні BPI (рис. 2), має перевагу перед тими, які знаходяться на більш низькому рівні, пропонуючи необхідну споживачеві якість за більш прийнятною для нього ціною.
Перехід на більш високий рівень BPI реалізується за рахунок циклу вдосконалення та передбачає поступове (і, природно, достатню для виходу на новий рівень) розвиток наступних факторів:
· Виробничої філософії (філософія вдосконалення - TQM, JIT);
· Методик ведення бізнесу (використання передових методик управління підприємством - MRPI, ERP, CSRP, ERPII, ISO 9000:2000);
· ІС (впровадження та супровід інформаційних технологій, які розглядаються в якості інструментів вдосконалення, - ERP-система та ін.)
Розглянемо етапи циклу вдосконалення, які ідентичні алгоритмом «роботи з подолання перешкод», запропонованого Голдраттом:
1. Опис поточних способів виконання процесів підприємства. Визначення перешкод у розвитку підприємства.
2. Опис бажаних способів виконання процесів підприємства з залученням передового досвіду (стандарти ISO і ERP). Визначення шляхів подолання перешкод. Зміна в тих процесах, де хоч і не проявляються перешкоди, але поточна діяльність не відповідає передового досвіду.
3. Забезпечення реалізації на підприємстві бажаних способів виконання процесів за допомогою ERP-системи і СМК (стандарт ISO 9001:2000). Запровадження механізмів, які повинні зобов'язувати всіх працівників слідувати обраному шляху розвитку.
4. Накопичення статистики станом процесів підприємства (на базі ERP-системи) і її аналіз. Визначення якісних і кількісних оцінок процесів підприємства, тобто формування моделі нормативів і допустимих відхилень від нормативів як для окремих процесів, так і для всієї діяльності підприємства.
5. Констатація досягнення підприємством цілей вдосконалення (тобто виходу на вищий рівень BPI) при використанні бажаних способів виконання процесів. Це означає перетворення бажаних способів в поточні.
Цикл вдосконалення увазі розвиток методик ведення бізнесу на базі ERP-системи і СМК. Серцевиною циклу є бізнес-моделювання.
2.2 Рівні бізнес-моделювання
Зв'язок методик та інструментів вдосконалення діяльності підприємства реалізується на трьох рівнях:
1. Концептуальне моделювання - для визначення напрямку розвитку підприємства.
2. Логічне моделювання - для опису діяльності підприємства CASE-засобами.
3. Фізичне моделювання - для формалізації діяльності підприємства засобами ERP-системи (тобто для створення нормативної моделі підприємства).
Концептуальна модель є галузевої моделлю і, як правило, розробляється для підприємства зовнішнім консультантом (зазвичай на основі еталонних моделей, пропонованих постачальниками ERP-систем). У ній визначаються основні напрями розвитку підприємства через графічне представлення передовий світовий практики (укладеної в стандарти ISO і ERP) і через визначення невідповідностей діяльності підприємства даної практики (на основі проведення порівняльного аналізу). Концептуальна модель має на увазі уніфікацію основних процесів підприємства відповідно до стандартів ISO 9001:2000 і ERP.
На (рис. 4) представлений верхній рівень еталонної моделі, запропонованої фірмою QAD (США) для підприємств, орієнтованих на впровадження ERP-системи MFG / PRO. Дана модель базується на ERP-стандартах.
Еталонна модель з використанням ISO 9000 переводиться в IDEF0-модель (рис. 5). Таким чином, ми отримуємо концептуальну модель підприємства, де здійснюються:
· Декомпозиція процесів підприємства - верхній рівень ієрархії процесів відповідає елементам і піделементи стандарту ISO 9001:2000, а нижні рівні розкриваються з використанням ERP-стандарту;
· Проектування графічного «скелета» документації СУЯ підприємства;
· Визначення ключових користувачів процесів та бізнес-функцій;
· Визначення на базі ERP-системи основних модулів інформаційної системи підприємства, що забезпечують виконання процесів;
· Визначення зв'язків процесів по входах / виходів.
IDEF0-модель дозволяє побудувати статичну модель діяльності підприємства. Однак, на думку фахівців, дана методика моделювання має обмеження, які не дозволяють ефективно здійснювати стикування окремих операцій, тобто описувати робочі потоки. Побудова динамічної моделі підприємства здійснюється на наступному рівні бізнес-моделювання (логічному), а декомпозиція процесів в IDEF0-моделі використовується для визначення функціонального аспекту підприємства в логічній моделі [4, с 5-6].
2.3 Сутність бізнес-моделі (логічна модель)
Другий рівень бізнес-моделювання - логічний - необхідний для уточнення основних висновків, що випливають з концептуальної моделі. Логічна модель описує діяльність підприємства, за допомогою об'єктно-орієнтованого проектування (спираючись на методологію бізнес-моделювання RUP9 і нотації UML10). Мета логічного моделювання - побудувати інтегровану модель діяльності підприємства, що є сполучною ланкою між бізнес-методиками і ERP-системою. Логічна модель дозволяє спланувати, як потрібно реорганізувати поточні способи виконання процесів підприємства у бажані - аж до кожного робочого місця. Ця реорганізація закріплюється за допомогою регламентуючої документації СУЯ, згенерованої з логічної моделі.
Виходячи з вимог переходу підприємства на наступний рівень BPI логічна модель допомагає детально відповісти на наступні питання:
· Хто і де виконує бізнес-функції (організаційний аспект діяльності);
· Що переміщується у матеріальних і в пов'язаних з ними інформаційних потоках (елементний аспект діяльності підприємства);
· Як підприємство виконує бізнес-функції (функціональний аспект);
· Коли підприємство здійснює бізнес-функції (динамічний аспект);
· Яка інформаційна платформа (які інструменти) необхідна для підтримки бізнес-функцій на підприємстві.
На (рис. 6) представлено взаємодію функціонального, організаційного, елементного, динамічного аспектів логічної моделі та наведені приклади найбільш часто використовуваних діаграм (діаграми пакетів, прецедентів, класів, діяльності).
У рамках функціонального аспекту описуються:
· Ієрархічна структура процесів;
· Взаємодія процесів (реалізація процесного підходу).
Процеси на підприємстві визначаються наявністю кінцевого продукту (не обов'язково матеріального), у якого є споживач і постачальник. Відносини «постачальник - споживач» розглядаються не тільки з зовнішніми контрагентами, а й усередині підприємства. Для опису процесів пропонується використовувати діаграми пакетів - універсальний механізм в UML для організації елементів у групи.
Виділення процесів здійснюється із залученням концептуальної моделі. Тут організовується наступна ієрархія процесів: елементи стандарту ISO 9001:2000 - 1-й рівень ієрархії пакетів; піделементи ISO - 2-й і 3-й рівні ієрархії пакетів; уніфіковані бізнес-процеси (описані ERP-стандартом) - 4-й і 5 -й рівні ієрархії пакетів. Для кожного процесу (пакета в моделі) описуються його цілі та критерії досягнення цих цілей. Детальна стикування процесів визначається через взаємодію способів їх виконання в окремій папці, що іменується «Сценарії».
У рамках організаційного аспекту описуються:
· Організаційна структура підприємства, що включає в себе ієрархію підрозділів, відділів, ділянок, посад, робочих місць;
· Топологія підприємства: розташування зберігання складських запасів, робочі центри виконання операцій, потокові лінії.
Для опису топології і оргструктури підприємства пропонується використовувати діаграми прецедентів, де відображається ієрархія підпорядкування дійових осіб і організаційних одиниць.
У рамках елементного аспекту описуються одиниці матеріального, інформаційного та фінансового потоків (одиниці документообігу, товарообігу та фінансові інструменти) для кожного процесу підприємства.
Складові елементного аспекту використовуються при описі поточних та бажаних способів виконання процесів. Взаємодія об'єктів (або документообіг для інформаційних об'єктів) одного і того ж процесу залежить від конкретної ситуації і конкретного способу виконання цього процесу.
Для опису елементного аспекту підприємства пропонується використовувати діаграму класів, а для відбиття можливих станів елементів - діаграму станів.
У рамках динамічного аспекту реалізується ситуаційний підхід:
· Визначаються способи виконання процесу у залежності від конкретної ситуації, оскільки, як відомо, процес може бути реалізований різними послідовностями дій. Процес може виконуватися кількома способами, і вибір способу визначається конкретною ситуацією із залученням того чи іншого відповідальної особи. Опис кожного процесу включає діаграму прецедентів (у трактуванні діаграми бізнес-сценаріїв), що описує способи виконання процесів і визначальну відповідальних осіб, які беруть участь у виконуваних діях. Для опису взаємодії процесів (у спеціальній папці «Сценарії») також використовуються діаграми сценаріїв (прецеденти), де крім опису способів відображаються інформаційні та матеріальні об'єкти, що є результатом виконання процесу чи які використовуються для його ініціалізації;
· Визначаються взаємодії організаційного, елементного та функціонального аспектів, тобто розкривається спосіб виконання процесу. Для цього пропонується використовувати діаграми діяльності, де відбивається взаємозв'язок процесів на підприємстві з ERP-системою. (При описі дії вказується режим в ERP-системі, що забезпечує виконання даної дії.);
· Визначається документообіг (або товарообіг) між організаційними одиницями. Документообіг описується для кожного способу виконання процесу. Для опису взаємодії документів і виконавців пропонується використовувати діаграми кооперації.
Закінчена логічна модель є базою даних для генерації методичних та посадових інструкцій у форматі ISO 9001:2000 за допомогою генератора звітів Rational SoDA (рис. 7). Шаблон для логічної моделі створюється на базі стандарту ISO 9001:2000, тому є можливість генерації з даної моделі документації СМЯ 2-го і 3-го рівнів.
За допомогою логічної моделі можна керувати реорганізацією процесів підприємства на основі синхронізованою роботи ERP-системи і СМК. Модель дозволяє підприємству більш гнучко підходити до змін у документації СУЯ і розробляти мінімальна кількість документів. Надалі підприємство може використовувати логічну модель для організації бізнес-порталу, основна частина якого також генерується з логічної моделі, і розмістити його в Інтранет або Інтернеті, надаючи своєму персоналу оперативний доступ до корпоративних знань. Для підтримки логічної моделі в актуальному стані необхідно, щоб всі завдання зміни способів виконання процесів на підприємстві вирішувалися за допомогою існуючої моделі.
З метою полегшення і прискорення процесу моделювання пропонується застосовувати шаблон моделі підприємства, створений зовнішнім консультантом. Використання шаблону забезпечує інтеграцію створеної моделі і ERP-системи (впроваджуваної на підприємстві), що гарантує, по-перше, злагоджену роботу бізнес-аналітика та аналітика ІС, по-друге, скорочення термінів розробки моделі підприємства, а по-третє, отримання запланованого ефекту від моделювання та впровадження ERP-системи.
Необхідно ще раз підкреслити, що в логічній моделі проектуються тільки ті бажані способи виконання процесів, які необхідні для переходу підприємства на вищий рівень BPI. Наприклад, якщо підприємство перебуває на рівні BPI «Хаос», то в логічної моделі будуть відображатися способи організації діяльності підприємства за стандартами MRPII. Тут ми поки не будемо торкатися методик, пов'язаних з JIT або CSRP (хоча дані методики ведення бізнесу підтримуються ERP-системою MFG / PRO), оскільки вважаємо, що вдосконалення повинно йти поетапно і що підприємство не може "стрибнути вище голови» [4, с 9-19].
2.4 Фізичне моделювання та отримання вигоди від бізнес-моделювання
Здійснити функціонально-вартісний аналіз процесів підприємства у бізнес-моделі (на концептуальному і логічному рівнях) можна тільки дуже приблизно. Тому кількісні оцінки процесів підприємства пропонується виконувати на рівні фізичного моделювання. Під фізичним моделюванням розуміється визначення (нормування) тимчасових і вартісних характеристик процесів підприємства в ERP-системі. На рівні фізичного моделювання розробляється нормативна модель підприємства. Нормативи і відхилення від заданих норм використовуються для оцінки відповідності чи невідповідності поточних способів виконання процесів підприємства бажаним. Від якості нормативної моделі залежить якість впровадження і функціонування ERP-системи. Діяльність щодо вдосконалення процесів багато в чому є діяльністю з уточнення нормативів. ERP-система служить інструментом для досягнення описаних в логічній моделі бажаних способів виконання процесів підприємства, і з її ж допомогою проводиться оцінка їх ефективності та результативності [5, с 110].
Реалізація бажаних способів виконання процесів (на базі ERP-системи) забезпечує вдосконалення діяльності підприємства, що приводить до наступних поліпшень:
· До скорочення логістичного циклу, тобто часу переміщення запасів від постачальника матеріалів до споживача готової продукції за рахунок:
o скорочення страхових запасів матеріалів. Ці запаси формуються через те, що на підприємстві не знають часу постачання матеріалів постачальниками. Нормування часу поставки за елементами номенклатури та по постачальниках, накопичення статистики та вибір постачальника з урахуванням його надійності веде до передбачуваності строків поставок;
o скорочення запасів готової продукції. Завдяки введенню в практику прогнозів відвантаження готової продукції, накопичення статистики по її споживання і точному запуску у виробництво можна працювати під замовлення, а не на склад;
· До скорочення виробничого циклу виготовлення продукції за рахунок:
o скорочення часу настройки обладнання і часу переміщення при розрахунку оптимальної партії запуску виготовленої продукції;
o скорочення часу випуску виробів при мінімізації повернень за технологічними операціями і переділу шлюбу (за допомогою набору статистики дефектів по робочих центрам, працівникам, деталей, техкартою);
o суворої технологічної дисципліни, коли наряд-завдання не запускається у виробництво в тому випадку, якщо немає специфікації і техкартою виготовлення і якщо даний наряд-завдання не забезпечений матеріалами і виробничими ресурсами.
Скорочення логістичного та виробничих циклів веде до зниження складських запасів і до зменшення незавершеного виробництва, а в цілому - до скорочення комерційного циклу на підприємстві. Таким чином, прискорюється оборотність оборотних коштів підприємства (рис. 8).
Розглянута методика трирівневого моделювання призначена для вдосконалення діяльності підприємства та включає в себе:
· Визначення джерел зростання потенціалу і напрямів поліпшення діяльності підприємства (на концептуальному рівні);
· Формалізований опис сукупності способів виконання процесів, використання яких на підприємстві виведе його на вищий рівень BPI (на логічному рівні);
· Апробацію і обкатку нових способів виконання процесів (на фізичному рівні);
· Закріплення (стандартизацію) бажаних способів виконання процесів, якщо вони дають позитивний результат (за допомогою генерації та схвалення документації СМЯ з логічної моделі).
Запропонована методика базується на практичному досвіді, отриманому при впровадженні ERP-системи MFG / PRO на підприємствах Кримської області [5, с 111-113].
Глава 3. Інноваційні процеси на підприємстві
3.1 Загальна характеристика інноваційних процесів (нововведень)
Досягнення науково-технічного прогресу поширюються у виробництві у формі інновацій. Поняття "інновація" (по-російськи - "нововведення") походить від англійського слова innovation, що в перекладі з англійської означає "введення новацій" (нововведень). Під нововведенням розуміється новий порядок, новий метод, нова продукція або технологія, нове явище. Процес використання нововведення, пов'язаний з його отриманням, відтворенням і реалізацією в матеріальній сфері суспільства, представляє собою інноваційний процес. Інноваційні процеси зароджуються в окремих галузях науки, а завершуються у сфері виробництва, викликаючи в ній прогресивні, якісно нові зміни. Інновації можуть відноситися як до техніки і технології, так і до форм організації виробництва і управління. Всі вони тісно взаємопов'язані і є якісними ступенями у розвитку продуктивних сил, підвищення ефективності виробництва. З урахуванням предмета інновацій розрізняють наступні їх види:
- Техніко-технологічні інновації проявляються у формі нових продуктів, технологій їх виготовлення, засобів виробництва. Вони є основою технологічного прогресу і технічного переозброєння виробництва;
- Організаційні нововведення - це процеси освоєння нових форм і методів організації та регламентації виробництва та праці, а також інновації, які передбачають зміни співвідношення сфер впливу (як по вертикалі, так і по горизонталі) структурних підрозділів, соціальних груп чи окремих осіб;
- Управлінські нововведення - цілеспрямована зміна складу функцій, організаційних структур, технології та організації процесу управління, методів роботи апарату управління, орієнтоване на заміну елементів системи управління (або всієї системи в цілому) з метою прискорення, полегшення або поліпшення вирішення поставлених перед підприємством задач;
- Економічні інновації на підприємстві можна визначити як позитивні зміни в його фінансової, платіжної, бухгалтерської сферах діяльності, а також у сфері планування, ціноутворення, мотивації і оплати праці та оцінки результатів діяльності;
- Соціальні нововведення проявляються у формі активізації людського фактора шляхом розробки та впровадження системи удосконалення кадрової політики; системи професійної підготовки та удосконалення працівників; системи соціально-професійної адаптації новоприйнятих на роботу осіб; системи винагороди та оцінки результатів праці. Це також поліпшення соціально-побутових умов життя працівників, умов безпеки і гігієни праці, культурна діяльність, організація вільного часу;
- Юридичні інновації - це нові і змінені закони та нормативно-правові документи, що визначають і регулюють усі види діяльності підприємств;
- Екологічні нововведення - зміни в техніці, організаційній структурі та управлінні підприємством, які покращують або запобігають його негативний вплив на навколишнє середовище [6, с 205-207].
3.2 Найважливіші характеристики інновації
Найважливіша характеристика інновації полягає в тому, що вона не є по відношенню до соціального суб'єкту якимсь зовнішнім об'єктом, а являє собою сприйняття індивіда або соціальної системи, які визначають наявність новизни. Практика може бути інноваційною не для всіх індивідів і соціальних систем.
Організаційне сприйняття співвідноситься з явищем символічної адаптації і являє собою функцію процесів сприйняття індивідів і одночасно функцію сприйняття інших схожих організацій. Символічна адаптація пов'язана з ситуацією, коли одна організація (реципієнт нововведень) ідентифікує себе з іншою організацією, що зазнала подібним нововведенням. Перцепція залежить від фізичного стану індивідів, контексту ситуації, що склалася, в якій знаходиться організація.
Сприйняття новизни як такої носить виключно суб'єктивний характер і не залежить від того, чи існував розглядається об'єкт як новий раніше чи ні: індивід сприймає його як новий. Соціальний суб'єкт стає прихильником інновації, коли може адекватно оцінити стан навколишнього середовища і спрогнозувати свій стан в контексті інноваційного процесу в термінах придбання - втрати соціальних переваг. Цей феномен отримав назву інноваційного сприйняття. Інноваційний сприйняття може розвиватися в індивіда у процесі придбання ним нових знань і перегляду своїх цінностей, установок, очікувань. Інноваційну можливість можна визначити як особливе уявлення суб'єкта, пов'язане з переживанням сприятливо складається для нього ситуації і суб'єктивною оцінкою ймовірності нововведення своїх соціальних параметрів у кращу сторону. Сприятливі інноваційні можливості формуються в контексті аналізу конкретної соціальної ситуації, яка не піддається чіткому прогнозуванню.
З точки зору соціальної структури, перетворення інноваційної спроможності в соціальне дія пов'язана з явищами соціальної мобільності - з реалізацією актуальної або потенційної здатності агента інновації зайняти нову нішу в соціальній ієрархії завдяки появі особливої, стимулюючої активність, ситуації. Наслідком інновації може стати як появу ряду нових, так і ерозія низки раніше існували статусних позицій соціальної структури.
Сприйняття є ключовим процесом, що визначає застосування інновації. Сприйняття виступає в якості посередника у зв'язках агента нововведень і потенційного реципієнта. Агент описує реципієнту інновацію як комплекс особливих ознак об'єкта, які сприймаються в якості нового. Реципієнт приймає інформацію у вигляді абстрактної концепції. Результати інтерпретації можуть відповідати або не відповідати значенню інформації, переданої агентом нововведення. З перцептивними процесами тісно пов'язана сполучуваність (сумісність) інновації, що описує ймовірність доповнення, ускладнення чи заміщення вже існуючого об'єкта новими структурами. Символічна сумісність описує те, що бачить в інновації її потенційний користувач. Функціональна сумісність описує вимоги, які пред'являються потенційному користувачеві інновації для ефективного її споживання. Чим складніше операційний аспект інновації, тим повільніше буде здійснюватися її впровадження. Комплексність інновації полягає в тому, що вона може містити складні ідеї, або ж її реалізація може бути складною.
У залежності від результатів інтерпретації може виникнути спонукання до інновації. Тоді інновація може розглядатися як соціальна дія, являючи собою результат інтеграції даних потреб з певним стимулом. Спонукання до інновації активізує творчі розумові процеси (оскільки механізм мислення грунтується на нових даних), в рамках яких вперше взаємодіють атрибути інновації і певні характеристики соціального суб'єкта - потенційного реципієнта інновації (розмір, соціальна структура та ін.). Дослідники соціальних нововведень акцентують увагу на тому, що інновація включає процес емпатії чи ідентифікації. Тут індивід уявляє себе в якості споживача інновації - їм моделюється ситуація, у якій він бере інновацію і знаходить певний досвід. Від природи інновації залежить характер переконаності. Якщо в результаті інноваційного процесу індивід вирішує встановити певний зв'язок з інновацією на більш-менш постійній основі - інновація буде схвалена.
Плідність процесу прийняття рішення часто обумовлена наявністю обдуманих планів і стратегій, що виробляються іншими агентами нововведень, визначається особистістю, її творчими здібностями і базовими потребами. Конкретизація цих положень дозволяє зробити висновок про те, що інновація - це будь-яка «врахована» ідея чи система ідей про те, як повинна бути змінена поведінка індивідів з тим, щоб вирішити існуючі в організації проблеми або поліпшити якість її функціонування. На думку фахівців, мета нововведення полягає в прагненні до оволодіння механізмами сполуки трудової діяльності індивіда до вимог нових організаційних технологій.
При визначенні інновації враховуються зразки споживчого поведінки. Цей підхід лежить в основі типології, відповідно до якої існують:
1) уповільнена інновація (має мінімальний вплив на зразки поведінки), 2) динамічно розвивається інновація (нові і традиційні форми поведінки містяться в особистісній структурі індивідів у рівній мірі): 3) швидкоплинна інновація (швидко стверджує нові зразки поведінки). Споживча цінність інновації полягає в тому, що вона формує значний обсяг раніше не існували об'єктів і дій (або критичних атрибутів, що розширюють альтернативне поведінку індивідів), що характеризується поняттям очікуваного відносної переваги інновації. Швидше за все впроваджуються інновації, що володіють значною кількістю наочних переваг. Переваги нововведення показуються потенційним споживачам в ході його демонстрації. Виділяють два типи демонстрації: демонстрація використання (методична демонстрація) - показ процесу експлуатації інновації та демонстрація результату - показ благ, придбаних у результаті використання інновації.
У нововведень є певні джерела, принципи успішної реалізації та методи оцінки ефективності. Виділяють сім основних джерел інноваційних ідей (проранжовано П. Дракером в порядку убування за критеріями надійності та передбачуваності): 1) несподівана подія (інновації, що є наслідком несподіваних подій, найменш ризиковані і вимагають найменших зусиль. Несподівана удача недооцінюється через недосконалість звітно-інформаційної системи та обмеженості кругозору керівників організацій). 2) невпевненість (невідповідність між наявною реальністю і нашими уявленнями про неї (про те, якою вона має бути). 3) потреба процесу (наявність у нього слабкостей та недоліків), 4) раптові нововведення в структурі галузі або ринки, 5) демографічні нововведення . 6) нововведення в сприйняттях, настроях та ціннісних установках. 7) нові знання. Запропонована класифікація джерел інновації повинна стати основою цілеспрямованої діяльності підприємців, хоча межі між цими джерелами інноваційних ідей розмиті і перетинаються.
Несподівані - як сприятливі, так і несприятливі - події повинні відслідковуватися та аналізуватися в інформаційній системі організації. Ефективність залежить від наступних факторів: 1) ретельного аналізу ситуації, 2) наявності політичної підтримки; 3) наявності значних матеріальних та аналітико-інформаційних ресурсів. Іншим критерієм оцінки якості нововведення є соціальна цінність інновації, що полягає у створенні нових робочих потужностей. Важливим критерієм оцінки нововведення є його економічна, споживча цінність, успіх на ринку - наявність певного сталого кола споживачів інновації, а не наукове його наповнення і не оригінальність рішення. Ефективність інноваційного процесу забезпечується надійністю "стиків" її стадій, швидкістю переходу від будь-якої попередньої до будь-якої наступної стадії, що забезпечується створенням проектних груп. Велика увага надається проблемам вартості, віддачі інвестицій і продуктивності інновації. Виділяють два типи витрат: 1) фінансові; 2) соціальні. Фінансові витрати - це загальна сума грошових коштів, що витрачаються на розробку, впровадження та використання інновації. Чим дорожче інновація, тим вище її очікувану якість. Соціальні витрати являють собою сукупність статусних позицій, які в рамках відносної соціальної системи припинять існування в результаті зростання ефективності функціонування системи. Усвідомлення соціальних витрат тягне за собою реакцію опору, відторгнення інновації індивідом (групою), що піддаються ризику потенційної втрати соціального статусу, власником якої він є. З іншого боку, під соціальними витратами може розумітися соціально-психологічний збиток, який наноситься агенту нововведень з боку певної частини елементів соціальної системи-одержувача інновації з метою викриття останньої. Такі витрати можуть виражатися у вигляді певних соціальних дій - насмішок, остракізму, фізичного насильства над агентом нововведення в рамках системи співвідношень. На думку Ф.К. Флігеля і його колег (1968), соціальні витрати - важливий фактор в інноваціях, що реалізуються в країнах, що розвиваються. Соціальний статус у групі визначає рівень витрат і рівень їх компенсації індивіду. Залежно від статусу агента інновації визначається рівень соціального кредиту / довіри, що чиниться йому з боку інших членів групи.
Віддача інвестицій розглядається як можливість відстрочки повернення фінансових (насамперед) і інших матеріальних ресурсів. Відстрочка повернення залежить від типу культури, в якій відбувається інноваційний процес, а в контексті культури - від класу (соціальної страти), освіти, рівня доходу, мотивації на досягнення і ступеня космополітизму індивідів, залучених в інноваційний процес. Чим сучасніше суспільство за критерієм технологічного потенціалу, тим довше може очікуватися повернення ресурсів. Противниками нововведень з більшим ступенем імовірності можуть бути індивіди, що володіють низькими соціальними статусами - в силу неможливості отримати негайну віддачу від участі в процесі [7, с 153-159].
3.3 Джерела інновацій
Невідповідність якості процесу пропонованим до нього вимогам називається недосконалістю процесу. Термін ввів Е. Даунс в 1966 р . З встановлення цього факту починається пошук альтернатив дії. Критерієм оцінки якості процесу служить економічна ефективність, що виражається в успіху на ринку - задоволеності споживачів. Невідповідність процесу породжується: 1) невірними очікуваннями агента прийняття рішення; 2) появою інших критеріїв задоволеності; 3) технологічними нововведеннями; 4) нововведеннями у розподілі влади між людьми і групами; 5) нововведеннями ринкової кон'юнктури (коливань попиту і пропозиції); 6) нововведеннями технології в макросередовищі; 7) нововведеннями статусу організації в ієрархії влади в контексті навколишнього середовища.
Недосконалість процесу може бути викликане дією виключно соціальних факторів, наприклад, відходом з організації ключового експерта. Недосконалість процесу діяльності сприяє створенню нових інноваційних можливостей. Саме цей факт є підставою для початку використання приватних теорій індустріальної теорії управління, пояснюють процеси управління організацією, з сучасними концепціями маркетингу та організації проектних робіт. При пошуку засобів ліквідації недосконалості процесу, значне навантаження на агента інновації припадає на етапі прийняття рішення. Останній приймається як раціональний людський процес, що включає і індивідуальні, і соціальні чинники, заснований на актуальних і ціннісних принципах, що включає вибір зразка поведінки з ряду альтернативних зразків з метою досягнення бажаного стану зв'язків суб'єкта. Інноваційне рішення, засноване на невідповідності, має піддаватися чіткому визначенню і вписуватися у вже існуючу технологію і ресурси. Усвідомити невідповідність у стані суб'єкта, пов'язаного з даним типом діяльності. Невідповідності форми та змісту процесу не виникають разом з яким-небудь подією в навколишньому середовищі, хоча все-таки саме зовнішня подія найчастіше допомагає усвідомити потребу процесу. Для успішного втілення в життя інноваційних рішень, заснованих на потреби процесу, потрібна наявність п'яти основних критеріїв: 1) автономності процесу; 2) одного "слабкого" або "відсутнього" ланки; 3) чіткого визначення мети; 4) конкретизації рішення; 5) високого рівня сприйнятливості або ж широкого розуміння користі запропонованої інновації. Результативна інноваційна політика (за наявності вищевказаних критеріїв) пов'язана з послідовною реалізацією алгоритму, що складається з наступних дій: 1) аналізу можливостей: 2) накопичення спеціалізованої інформації; 3) розробки простого і функціонального винаходи, що виражається в прагненні задовольнити потреби специфічного ринкового сегменту. Особливості феномену потреби процесу блискуче описані в роботах П. Дракера.
Нововведення в галузевій структурі також є джерелом інновацій. З точки зору галузевої структури економіки, необхідність у здійсненні постійних нововведень пов'язана з потребою стати лідером або ж зберегти досягнутий суб'єктом успіх на тому чи іншому ринку. Показниками наближаються нововведень можуть бути: 1) швидкий ріст галузі; 2) устарением уявлень наявних лідерів про ринок; 3) зближення технологій конкурентів.
Впливає на формування інновацій фактором виступають демографічні нововведення. Аналіз демографічних нововведень починається з оцінки даних про склад населення. Найважливішими аспектами демографічних явищ представляються половозрастное розподіл і професійна сегментація.
Основна проблема управління перетвореннями, надзвичайно сильно взаємопов'язана з факторами організаційної культури, полягає у виникненні феномена опору нововведенням, агентом якого стає певна соціальна група (адже прийняття інновації - результат групового рішення, тобто функція колективної дії, що виражається у формуванні групового рішення щодо пропонованого нововведення). Причини неприйняття нововведень криються в сфері свідомості індивідів, залучених до процесу нововведень, а стан свідомості і, отже, рішення про якість вживаються суб'єктом дій, є функцією об'єктивного становища індивіда в організації. Опір нововведенням може бути результатом як впливу ситуативних установок, так і дії культурних, соціальних і комунікаційних змінних [8, с 74-77].
3.4 Опір нововведенням
Під опором нововведенням розуміється будь-яка поведінка члена організації, спрямоване на зрив і дискредитацію здійснюваних перетворень. Нововведення розділяє структуру реципієнта і формує дві підсистеми - потенційного прихильника і агента опору нововведенню. Даний феномен є прямим наслідком чинника невизначеності, яка полягає в нововведенні і сприйманого певною частиною індивідів як загрозу їх стабільному становищу в рамках існуючої соціальної системи. В якості джерела опору часто виступають ілюзії індивіда щодо власної важливості, а опір нововведенням назад пропорційно бажанням індивіда придбати новий досвід і отримати нове винагороду.
У цьому плані надзвичайно велика методологічна цінність досліджень, розпочатих К. Левіним, Характерним результатом стала поява поняття про силове поле, який складається в організаційній динаміці в період активних структурних змін. Структурний імененіе, мета якого - підвищення ефективності функціонування системи, розуміється як еволюційний процес, що складається з трьох основних стадій: 1) "розморожування" (поява сумніви в ефективності існуючих культурних стереотипів), 2) нововведення (оволодіння новою інформацією, знаннями); 3) "заморожування" (інтеграція знань у зразок діяльності, освоєння навичок, перехід на більш ефективний рівень функціонування системи). Організація представлена тут у вигляді якогось соціального простору, стан якого в найближчій перспективі залежить від балансу сил, що обмежують і підтримуючих вектори виникають нововведень. Для організаційної структури властиві як фази перетворень, так і фази відносної рівноваги взаємодіючих сил. Причини рівноваги криються в бездіяльності індивідів і складають ними соціальних систем. Структурне перетворення забезпечується послідовністю дій системи управління: 1) формуванням нових сил, що підтримують нововведення, 2) поступової трансформацією обмежують сил, 3) посиленням потужності підтримують сил; 4) зниженням потужності обмежують сил; 5) остаточним перетворенням обмежують сил у сили підтримки нововведень. Підкреслюються соціокультурні аспекти даних процесів: агент нововведень забезпечує інноваційний процес поступовими нововведеннями в галузі культурних норм - цінностей, принципів, очікувань і установок, які поділяються членами організації.
На думку дослідників, структура процесу прийняття рішення містить потенційну можливість опору нововведенням, на організаційному рівні є функцією індивідуальних процесів прийняття рішення. Процес починається з сприйняття індивідом потреби, потреби та інновації. У даному випадку часові аспекти процесу не мають значення. У цілому дослідження цих процесів досить проблематично, оскільки на їх результати постійно позначаються установки дослідників [9, c 94-95].
Проходження одержувачем різних фаз адаптації змінює установки і поведінку. Індивіди згодні з інновацією, коли: 1) ситуація схожа з їх досвідом (біографією), 2) вони компетентні; 3) вони володіють владою для реалізації інновації. Прихильники, що з'явилися на самих ранніх етапах життєвого циклу нововведення, як правило, знайомі з предметом інноваційного процесу.
З точки зору мотиваційних аспектів, будь-яка зручна форма поведінки (звичка) і поведінку, ефективно вирішальне дану проблему з першого разу, виступають в якості фактора, що формує опір нововведенням. Діючі установки самі по собі є чинником опору, який визначає консервативний характер поведінки. На стадії встановлення включаються три компоненти - пізнавальний, емоційний і поведінковий. Переконання розвиваються в індивіда в результаті отримання інформації в процесі соціальних взаємодій, читання рекламних матеріалів, аналітичних оглядів і т.д. Такі переконання називаються периферійними (вторинними). Вони можуть змінитися, якщо підкріплювальний їх авторитет змінює свою статусно - рольову позицію. Емоційний компонент на цій стадії виражений незначно і чітко проявляється на стадії активних дій (поведінки).
Стадія визнання - це період, коли індивід шукає підтримку дії, на яке вирішується. Прийнятність дії, що має первинне значення, досягається спостереженням за поведінкою інших людей і пошуком схвалення з боку своєї референтної групи. Важлива складова процесу набуття визнання - взаємовідношення, недостатність якого служить джерелом опору. Останнє тісно пов'язане з феноменом залежності, коли індивід не може обійтися без підтримки інших людей - як це було в дитинстві в його відносинах з батьками. Природа інновації і ситуація можуть не дозволяти індивіду випробувати інновацію в буквальному сенсі слова - тоді ми стикаємося з явищем замінює інновації. Інноваційний досвід індивіда, не довіряє своїм здібностям, внутрішньо містить в собі заперечення нововведення.
На стадії оцінки визначаються всі "за" і "проти" участі / відмови від участі в інноваційному процесі. Яскраво виражений емоційний компонент стану індивіда впливає на остаточне оформлення ціннісних орієнтацій по відношенню до інновації.
Вироблення рішення - остання стадія процесу. Тут велика ймовірність виникнення розбіжності, що є наслідком ситуації, коли індивід змушений вибирати з декількох привабливих можливостей. У контексті дослідження феномену соціального нововведення головна мета менеджменту при здійсненні нововведень бачиться у встановленні та забезпеченні групового рівноваги і підтримки адаптації індивідів, умови якої диктувалися процесом перетворень. Збереження групового рівноваги уявлялося їм як необхідна умова ефективного впровадження нововведень. Рівновагою називається така характеристика організації, яка описує здатність організації відновлювати та підтримувати баланс інтересів індивідів, охороняти його від значних порушень. У кожного індивіда існує певний рівень толерантності до подій нововведень у силу особливих фізіологічних, психічних і соціальних витрат адаптації індивіда. Перевищення певного "ліміту" витрат загрожує індивіду жорстокими стресами і перевантаженнями, а організації - потенційним провалом інноваційного процесу. Зростання масштабів інновації спричиняє зростання витрат її реалізації, а швидкість появи результатів нововведень обернено пропорційна їх масштабу. Фахівці виділяють три типи опору індивіда нововведень: 1) логічне (раціональне), 2) психологічне (емоційне - установки, положення), 3) соціальне (обумовлене впливом групи на індивіда). У фазі впровадження програє сторона може як розглядати, так і не розглядати поставлене запитання однаковою мірою ймовірності. Якщо проблема не розглядається, то меншість: 1) чинить опір нововведенням (його поведінка впливає на ефективність і результативність впровадження): 2) вимагає перегляду фази введнія процесу організаційного розвитку. Явище першого типу властиво авторитарного стилю прийняття рішень, другого - колективної.
Опір надходженню нової інформації може бути викликано статусними відмінностями можливих донора і одержувача. Чим вище статус потенційної організації-донора, тим менш імовірно, що буде відбуватися передача інформації. Крім того, повинна відчуватися економічна здатність впровадження інновації. Часто в дослідженнях відстежується залежність утворення дефектів передачі інформації від слабкості каналів комунікації.
Інновація може не прийматися через потенційного впливу на існуючі соціальні зв'язки в організації, такі як ієрархії влади і престижу, які склалися на основі встановленої технології, точніше - пропонованої нею системі контролю. Новатори представляють для певних соціальних кіл організації особисту загрозу. Причина опору може полягати й у тому, що називається local pride. Організація є унікальною, а прийдешні нововведення можуть позбавити її цієї унікальності. Фактором опору інновації є застосовувана в організації система ведення господарської діяльності, особливо якщо вона приносить певні позитивні результати: по-справжньому складною. перепоною на шляху впровадження інноваційних рішень є благополучне поточне функціонування організації - в тому, що воно "добряче", а не в тому, що воно роз'їдається бюрократизмом, тяганиною і самовдоволенням. Перешкода криється і в поділі праці та пов'язаної з ним рольової структурою організації. Велика ймовірність виникнення конкуренції між підрозділами. Мова в даному випадку буде йти про процес перерозподілу обмежених ресурсів. Якість зв'язків між підрозділами погіршується і найчастіше переростає в конфлікт. Фундаментальною проблемою міжгруповий конкуренції є конфлікт цілей і порушення (дефекти) комунікації між ними [10, с 81-84].
Висновок
У результаті мого курсового дослідження я прийшла до наступних висновків. На початку нового, XXI століття перспективні проблеми розвитку управління мають особливе значення для України, де відбуваються великомасштабні та глибинні процеси подолання економічного і управлінського криз, переходу до системи ринкових відносин.
І наука, і розвивається на її основі практика управління (розглянутого в широкому сенсі як цілеспрямована організація спільної діяльності людей) мають вже більш ніж стоп'ятдесятирічний історію розвитку в промисловості, сільському господарстві, сфері послуг та інших секторах економіки. Різноманітний досвід, накопичених в різних країнах світу - високорозвинених і менш розвинених, свідчить про те, що серед усіх ресурсів підприємств (матеріальних, трудових, фінансових та інших) найважливіше значення має саме управління, тобто, здатність і вміння виробляти цілі, визначати цінність , координувати виконання завдання функцій, навчати працівників і добиватися ефективних результатів їх діяльності. Саме це характеризує призначення управління, його якість і ефективність, його вплив на продуктивну працю все більшого і більшого числа людей з різною освітою, досвідом, кваліфікацією та інтересами. Тому велике теоретичне і практичне значення мають проведені в цей час обговорення та дослідження, думки вчених і бізнесменів про основні тенденції нововведення менеджменту в XXI столітті.
Визначаючи роль і майбутні зміни в управлінні, важливо виходити з реально створених факторів його розвитку в Україні при становленні ринкової економіки. В умовах, коли одна система економічних відносин повсюдно замінюється на іншу, коли швидко руйнується централізовано-командний тип управління і замість цього формуються ринкові структури, на перший план висувається завдання виживання підприємств. А для цього в рівній мірі важливим є і положення на ринку, та інвестиційна активність, і продуктивність, і розвиток людських ресурсів, якість праці і фінансові результати. Доводиться витрачати чималі кошти на створення нових виробничих зв'язків. Контроль за всіма цими параметрами безпосередньо залежить від управління. В умовах широкомасштабних процесів зміни форм власності, інтереси виживання підприємств породжують тип управління, який є проміжним, вже не адміністративно-командним, але ще не ринковим - це - перехідне управління, яке має дві сторони. Одна з них - нововведення в самому управлінні (демократизація, децентралізація, перехід від вертикальних до горизонтальних зв'язків і ін), а інша - управління самим переходом від однієї економічної системи до іншої. Ті структури та методи менеджменту, які в західних фірмах відпрацьовувалися протягом багатьох десятиліть, в перехідний період не можуть переноситися на українські підприємства механічно, без урахування конкретних внутрішніх і зовнішніх умов. Потрібен час для накопичення власного досвіду. Це стосується і децентралізації внутрішньофірмових структур, і становлення контрактної системи, функцій маркетингу, використання цінних паперів, фінансової та банківської діяльності. Проблема вдосконалення управління в даний час обумовлена переходом до сучасної концепції менеджменту. Перший етап - діагностика існуючої системи управління - пов'язаний зі збором і обробкою інформації з різних аспектів менеджменту (організаційна структура, управлінські кадри, методи прийняття рішень і т.д.). Перехід до ринкової економіки вимагає різкого повороту до інтенсифікації виробництва, переорієнтації підприємств на першочергове і повне використання якісних чинників економічного зростання. Це може забезпечити тільки раціональна система менеджменту.
Список літератури:
1. Мільнер Б.З. Теорія організації 2-е вид. перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М. 2002. - 480 с.
2. Басовский Л.Є., Протасьев В.Б. Управління якістю: Підручник. - М: ИНФРА. М, 2001. - 212 с. - (Серія «Вища освіта»)
3. Волчков С.А., Балахонова І.В. Використання сучасних стандартів управління підприємством (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) для безперервного поліпшення бізнес-процесів (BPI) / / Організатор виробництва. 2001. № 1 (регіональний випуск).
4. Волчков С.А., Балахонова І.В. Моделювання для безперервного поліпшення бізнес-процесів на базі стандартів ERP та ISO 9001 від 2000 року / / Методи менеджменту якості. 2001. № 2.
5. Латфуллін Г.Р., Райченко А. В. Теорія організації: Підручник для вузів. - СПб.: Пітер, 2004. -395c.
6. Лафта Дж.К. Теорія організації: Учеб. Посібник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Петроспек, 2003. - 416 с.
7. Муталімов М.Г. Основи економічної теорії: Навчальний метод. Посібник - Мн: Інтерпрессервіс, Екоперспектіва, 2002, - 464 с.
8. Корольков В.Ф. Процеси управління організацією. / В.Ф. Корольков, В.В. Брагін. - Ярославль: Ред.-вид. центр «Яртелекомсервіс», 2001. -416 С.: Іл. - (Серія «Підручник для вузів»).
9. Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 248с.
10. Акулов В.Б., Рудаков М.М. Теорія організації: Учеб. посібник. Петрозаводськ: ПетрГУ, 2001. - 314с.
Невідповідність якості процесу пропонованим до нього вимогам називається недосконалістю процесу. Термін ввів Е. Даунс в
Недосконалість процесу може бути викликане дією виключно соціальних факторів, наприклад, відходом з організації ключового експерта. Недосконалість процесу діяльності сприяє створенню нових інноваційних можливостей. Саме цей факт є підставою для початку використання приватних теорій індустріальної теорії управління, пояснюють процеси управління організацією, з сучасними концепціями маркетингу та організації проектних робіт. При пошуку засобів ліквідації недосконалості процесу, значне навантаження на агента інновації припадає на етапі прийняття рішення. Останній приймається як раціональний людський процес, що включає і індивідуальні, і соціальні чинники, заснований на актуальних і ціннісних принципах, що включає вибір зразка поведінки з ряду альтернативних зразків з метою досягнення бажаного стану зв'язків суб'єкта. Інноваційне рішення, засноване на невідповідності, має піддаватися чіткому визначенню і вписуватися у вже існуючу технологію і ресурси. Усвідомити невідповідність у стані суб'єкта, пов'язаного з даним типом діяльності. Невідповідності форми та змісту процесу не виникають разом з яким-небудь подією в навколишньому середовищі, хоча все-таки саме зовнішня подія найчастіше допомагає усвідомити потребу процесу. Для успішного втілення в життя інноваційних рішень, заснованих на потреби процесу, потрібна наявність п'яти основних критеріїв: 1) автономності процесу; 2) одного "слабкого" або "відсутнього" ланки; 3) чіткого визначення мети; 4) конкретизації рішення; 5) високого рівня сприйнятливості або ж широкого розуміння користі запропонованої інновації. Результативна інноваційна політика (за наявності вищевказаних критеріїв) пов'язана з послідовною реалізацією алгоритму, що складається з наступних дій: 1) аналізу можливостей: 2) накопичення спеціалізованої інформації; 3) розробки простого і функціонального винаходи, що виражається в прагненні задовольнити потреби специфічного ринкового сегменту. Особливості феномену потреби процесу блискуче описані в роботах П. Дракера.
Нововведення в галузевій структурі також є джерелом інновацій. З точки зору галузевої структури економіки, необхідність у здійсненні постійних нововведень пов'язана з потребою стати лідером або ж зберегти досягнутий суб'єктом успіх на тому чи іншому ринку. Показниками наближаються нововведень можуть бути: 1) швидкий ріст галузі; 2) устарением уявлень наявних лідерів про ринок; 3) зближення технологій конкурентів.
Впливає на формування інновацій фактором виступають демографічні нововведення. Аналіз демографічних нововведень починається з оцінки даних про склад населення. Найважливішими аспектами демографічних явищ представляються половозрастное розподіл і професійна сегментація.
Основна проблема управління перетвореннями, надзвичайно сильно взаємопов'язана з факторами організаційної культури, полягає у виникненні феномена опору нововведенням, агентом якого стає певна соціальна група (адже прийняття інновації - результат групового рішення, тобто функція колективної дії, що виражається у формуванні групового рішення щодо пропонованого нововведення). Причини неприйняття нововведень криються в сфері свідомості індивідів, залучених до процесу нововведень, а стан свідомості і, отже, рішення про якість вживаються суб'єктом дій, є функцією об'єктивного становища індивіда в організації. Опір нововведенням може бути результатом як впливу ситуативних установок, так і дії культурних, соціальних і комунікаційних змінних [8, с 74-77].
3.4 Опір нововведенням
Під опором нововведенням розуміється будь-яка поведінка члена організації, спрямоване на зрив і дискредитацію здійснюваних перетворень. Нововведення розділяє структуру реципієнта і формує дві підсистеми - потенційного прихильника і агента опору нововведенню. Даний феномен є прямим наслідком чинника невизначеності, яка полягає в нововведенні і сприйманого певною частиною індивідів як загрозу їх стабільному становищу в рамках існуючої соціальної системи. В якості джерела опору часто виступають ілюзії індивіда щодо власної важливості, а опір нововведенням назад пропорційно бажанням індивіда придбати новий досвід і отримати нове винагороду.
У цьому плані надзвичайно велика методологічна цінність досліджень, розпочатих К. Левіним, Характерним результатом стала поява поняття про силове поле, який складається в організаційній динаміці в період активних структурних змін. Структурний імененіе, мета якого - підвищення ефективності функціонування системи, розуміється як еволюційний процес, що складається з трьох основних стадій: 1) "розморожування" (поява сумніви в ефективності існуючих культурних стереотипів), 2) нововведення (оволодіння новою інформацією, знаннями); 3) "заморожування" (інтеграція знань у зразок діяльності, освоєння навичок, перехід на більш ефективний рівень функціонування системи). Організація представлена тут у вигляді якогось соціального простору, стан якого в найближчій перспективі залежить від балансу сил, що обмежують і підтримуючих вектори виникають нововведень. Для організаційної структури властиві як фази перетворень, так і фази відносної рівноваги взаємодіючих сил. Причини рівноваги криються в бездіяльності індивідів і складають ними соціальних систем. Структурне перетворення забезпечується послідовністю дій системи управління: 1) формуванням нових сил, що підтримують нововведення, 2) поступової трансформацією обмежують сил, 3) посиленням потужності підтримують сил; 4) зниженням потужності обмежують сил; 5) остаточним перетворенням обмежують сил у сили підтримки нововведень. Підкреслюються соціокультурні аспекти даних процесів: агент нововведень забезпечує інноваційний процес поступовими нововведеннями в галузі культурних норм - цінностей, принципів, очікувань і установок, які поділяються членами організації.
На думку дослідників, структура процесу прийняття рішення містить потенційну можливість опору нововведенням, на організаційному рівні є функцією індивідуальних процесів прийняття рішення. Процес починається з сприйняття індивідом потреби, потреби та інновації. У даному випадку часові аспекти процесу не мають значення. У цілому дослідження цих процесів досить проблематично, оскільки на їх результати постійно позначаються установки дослідників [9, c 94-95].
Проходження одержувачем різних фаз адаптації змінює установки і поведінку. Індивіди згодні з інновацією, коли: 1) ситуація схожа з їх досвідом (біографією), 2) вони компетентні; 3) вони володіють владою для реалізації інновації. Прихильники, що з'явилися на самих ранніх етапах життєвого циклу нововведення, як правило, знайомі з предметом інноваційного процесу.
З точки зору мотиваційних аспектів, будь-яка зручна форма поведінки (звичка) і поведінку, ефективно вирішальне дану проблему з першого разу, виступають в якості фактора, що формує опір нововведенням. Діючі установки самі по собі є чинником опору, який визначає консервативний характер поведінки. На стадії встановлення включаються три компоненти - пізнавальний, емоційний і поведінковий. Переконання розвиваються в індивіда в результаті отримання інформації в процесі соціальних взаємодій, читання рекламних матеріалів, аналітичних оглядів і т.д. Такі переконання називаються периферійними (вторинними). Вони можуть змінитися, якщо підкріплювальний їх авторитет змінює свою статусно - рольову позицію. Емоційний компонент на цій стадії виражений незначно і чітко проявляється на стадії активних дій (поведінки).
Стадія визнання - це період, коли індивід шукає підтримку дії, на яке вирішується. Прийнятність дії, що має первинне значення, досягається спостереженням за поведінкою інших людей і пошуком схвалення з боку своєї референтної групи. Важлива складова процесу набуття визнання - взаємовідношення, недостатність якого служить джерелом опору. Останнє тісно пов'язане з феноменом залежності, коли індивід не може обійтися без підтримки інших людей - як це було в дитинстві в його відносинах з батьками. Природа інновації і ситуація можуть не дозволяти індивіду випробувати інновацію в буквальному сенсі слова - тоді ми стикаємося з явищем замінює інновації. Інноваційний досвід індивіда, не довіряє своїм здібностям, внутрішньо містить в собі заперечення нововведення.
На стадії оцінки визначаються всі "за" і "проти" участі / відмови від участі в інноваційному процесі. Яскраво виражений емоційний компонент стану індивіда впливає на остаточне оформлення ціннісних орієнтацій по відношенню до інновації.
Вироблення рішення - остання стадія процесу. Тут велика ймовірність виникнення розбіжності, що є наслідком ситуації, коли індивід змушений вибирати з декількох привабливих можливостей. У контексті дослідження феномену соціального нововведення головна мета менеджменту при здійсненні нововведень бачиться у встановленні та забезпеченні групового рівноваги і підтримки адаптації індивідів, умови якої диктувалися процесом перетворень. Збереження групового рівноваги уявлялося їм як необхідна умова ефективного впровадження нововведень. Рівновагою називається така характеристика організації, яка описує здатність організації відновлювати та підтримувати баланс інтересів індивідів, охороняти його від значних порушень. У кожного індивіда існує певний рівень толерантності до подій нововведень у силу особливих фізіологічних, психічних і соціальних витрат адаптації індивіда. Перевищення певного "ліміту" витрат загрожує індивіду жорстокими стресами і перевантаженнями, а організації - потенційним провалом інноваційного процесу. Зростання масштабів інновації спричиняє зростання витрат її реалізації, а швидкість появи результатів нововведень обернено пропорційна їх масштабу. Фахівці виділяють три типи опору індивіда нововведень: 1) логічне (раціональне), 2) психологічне (емоційне - установки, положення), 3) соціальне (обумовлене впливом групи на індивіда). У фазі впровадження програє сторона може як розглядати, так і не розглядати поставлене запитання однаковою мірою ймовірності. Якщо проблема не розглядається, то меншість: 1) чинить опір нововведенням (його поведінка впливає на ефективність і результативність впровадження): 2) вимагає перегляду фази введнія процесу організаційного розвитку. Явище першого типу властиво авторитарного стилю прийняття рішень, другого - колективної.
Опір надходженню нової інформації може бути викликано статусними відмінностями можливих донора і одержувача. Чим вище статус потенційної організації-донора, тим менш імовірно, що буде відбуватися передача інформації. Крім того, повинна відчуватися економічна здатність впровадження інновації. Часто в дослідженнях відстежується залежність утворення дефектів передачі інформації від слабкості каналів комунікації.
Інновація може не прийматися через потенційного впливу на існуючі соціальні зв'язки в організації, такі як ієрархії влади і престижу, які склалися на основі встановленої технології, точніше - пропонованої нею системі контролю. Новатори представляють для певних соціальних кіл організації особисту загрозу. Причина опору може полягати й у тому, що називається local pride. Організація є унікальною, а прийдешні нововведення можуть позбавити її цієї унікальності. Фактором опору інновації є застосовувана в організації система ведення господарської діяльності, особливо якщо вона приносить певні позитивні результати: по-справжньому складною. перепоною на шляху впровадження інноваційних рішень є благополучне поточне функціонування організації - в тому, що воно "добряче", а не в тому, що воно роз'їдається бюрократизмом, тяганиною і самовдоволенням. Перешкода криється і в поділі праці та пов'язаної з ним рольової структурою організації. Велика ймовірність виникнення конкуренції між підрозділами. Мова в даному випадку буде йти про процес перерозподілу обмежених ресурсів. Якість зв'язків між підрозділами погіршується і найчастіше переростає в конфлікт. Фундаментальною проблемою міжгруповий конкуренції є конфлікт цілей і порушення (дефекти) комунікації між ними [10, с 81-84].
Висновок
У результаті мого курсового дослідження я прийшла до наступних висновків. На початку нового, XXI століття перспективні проблеми розвитку управління мають особливе значення для України, де відбуваються великомасштабні та глибинні процеси подолання економічного і управлінського криз, переходу до системи ринкових відносин.
І наука, і розвивається на її основі практика управління (розглянутого в широкому сенсі як цілеспрямована організація спільної діяльності людей) мають вже більш ніж стоп'ятдесятирічний історію розвитку в промисловості, сільському господарстві, сфері послуг та інших секторах економіки. Різноманітний досвід, накопичених в різних країнах світу - високорозвинених і менш розвинених, свідчить про те, що серед усіх ресурсів підприємств (матеріальних, трудових, фінансових та інших) найважливіше значення має саме управління, тобто, здатність і вміння виробляти цілі, визначати цінність , координувати виконання завдання функцій, навчати працівників і добиватися ефективних результатів їх діяльності. Саме це характеризує призначення управління, його якість і ефективність, його вплив на продуктивну працю все більшого і більшого числа людей з різною освітою, досвідом, кваліфікацією та інтересами. Тому велике теоретичне і практичне значення мають проведені в цей час обговорення та дослідження, думки вчених і бізнесменів про основні тенденції нововведення менеджменту в XXI столітті.
Визначаючи роль і майбутні зміни в управлінні, важливо виходити з реально створених факторів його розвитку в Україні при становленні ринкової економіки. В умовах, коли одна система економічних відносин повсюдно замінюється на іншу, коли швидко руйнується централізовано-командний тип управління і замість цього формуються ринкові структури, на перший план висувається завдання виживання підприємств. А для цього в рівній мірі важливим є і положення на ринку, та інвестиційна активність, і продуктивність, і розвиток людських ресурсів, якість праці і фінансові результати. Доводиться витрачати чималі кошти на створення нових виробничих зв'язків. Контроль за всіма цими параметрами безпосередньо залежить від управління. В умовах широкомасштабних процесів зміни форм власності, інтереси виживання підприємств породжують тип управління, який є проміжним, вже не адміністративно-командним, але ще не ринковим - це - перехідне управління, яке має дві сторони. Одна з них - нововведення в самому управлінні (демократизація, децентралізація, перехід від вертикальних до горизонтальних зв'язків і ін), а інша - управління самим переходом від однієї економічної системи до іншої. Ті структури та методи менеджменту, які в західних фірмах відпрацьовувалися протягом багатьох десятиліть, в перехідний період не можуть переноситися на українські підприємства механічно, без урахування конкретних внутрішніх і зовнішніх умов. Потрібен час для накопичення власного досвіду. Це стосується і децентралізації внутрішньофірмових структур, і становлення контрактної системи, функцій маркетингу, використання цінних паперів, фінансової та банківської діяльності. Проблема вдосконалення управління в даний час обумовлена переходом до сучасної концепції менеджменту. Перший етап - діагностика існуючої системи управління - пов'язаний зі збором і обробкою інформації з різних аспектів менеджменту (організаційна структура, управлінські кадри, методи прийняття рішень і т.д.). Перехід до ринкової економіки вимагає різкого повороту до інтенсифікації виробництва, переорієнтації підприємств на першочергове і повне використання якісних чинників економічного зростання. Це може забезпечити тільки раціональна система менеджменту.
Список літератури:
1. Мільнер Б.З. Теорія організації 2-е вид. перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М. 2002. - 480 с.
2. Басовский Л.Є., Протасьев В.Б. Управління якістю: Підручник. - М: ИНФРА. М, 2001. - 212 с. - (Серія «Вища освіта»)
3. Волчков С.А., Балахонова І.В. Використання сучасних стандартів управління підприємством (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) для безперервного поліпшення бізнес-процесів (BPI) / / Організатор виробництва. 2001. № 1 (регіональний випуск).
4. Волчков С.А., Балахонова І.В. Моделювання для безперервного поліпшення бізнес-процесів на базі стандартів ERP та ISO 9001 від 2000 року / / Методи менеджменту якості. 2001. № 2.
5. Латфуллін Г.Р., Райченко А. В. Теорія організації: Підручник для вузів. - СПб.: Пітер, 2004. -395c.
6. Лафта Дж.К. Теорія організації: Учеб. Посібник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Петроспек, 2003. - 416 с.
7. Муталімов М.Г. Основи економічної теорії: Навчальний метод. Посібник - Мн: Інтерпрессервіс, Екоперспектіва, 2002, - 464 с.
8. Корольков В.Ф. Процеси управління організацією. / В.Ф. Корольков, В.В. Брагін. - Ярославль: Ред.-вид. центр «Яртелекомсервіс», 2001. -416 С.: Іл. - (Серія «Підручник для вузів»).
9. Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 248с.
10. Акулов В.Б., Рудаков М.М. Теорія організації: Учеб. посібник. Петрозаводськ: ПетрГУ, 2001. - 314с.