Удосконалення видів і форм стимулювання праці

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

РЕФЕРАТ
Удосконалення видів і форм стимулювання праці на підприємстві.
Місце дипломування - ............................................... ........................
Керівник - канд. економ. наук, доцент ..........................................
2008 р., спеціальність 0 .... 5 .. 2 «Економіка і управління на підприємстві (в машинобудуванні)», кваліфікація ..... - Економіст-менеджер.
87 з., 11 табл., 15 рис., 37 джерел, 11 додатків.
ПРАЦЯ, СТИМУЛЮВАННЯ, МОТИВАЦІЯ, стимулюючий вплив, ЕФЕКТИВНІСТЬ.
Метою роботи став пошук шляхів підвищення стимулювання праці працівників і вироблення рекомендацій для більш ефективного підходу до стимулювання персоналу.
У рамках поставленої мети вирішуються наступні завдання:
1) вивчення підходів різних дослідників до аналізу стимулювання персоналу,
2) вивчення видів і форм стимулювання праці,
3) виявлення картини мотиваційних переваг працівників,
4) розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи стимулювання працівників.
У роботі визначено поняття стимулювання праці, наведено основні види і форми стимулювання, проведено аналіз існуючої системи стимулювання за допомогою анкетування співробітників, розроблені рекомендації щодо вдосконалення видів і форм стимулювання праці на підприємстві.

ЗМІСТ

ВСТУП
1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ
1.1 Поняття і сутність системи стимулювання праці
1.2 Види і форми стимулювання праці
1.3 Нормативно-правова база системи стимулювання праці на підприємстві
2 АНАЛІЗ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ НА предпрятие ТОВ «НАДІЯ»
2.1 Коротка характеристика ТОВ «Надія»
2.2 Аналіз системи стимулювання на ТОВ «Надія»
2.3 Розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи стимулювання праці на підприємстві ТОВ «Надія»
3 БЕЗПЕКА ЖИТТЄДІЯЛЬНОСТІ
3.1 Сертифікація робіт з охорони праці
3.2 Нормування умов праці
3.3 Протипожежна профілактика в будівлях
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ДОДАТОК А (обов'язковий) Дослідження ступеня задоволеності працівників
ДОДАТОК Б (обов'язковий) Середнє значення ступеня задоволеності роботою співробітників ТОВ «Надія»
ДОДАТОК В (обов'язковий) Анкета для обстеження мотивації трудової діяльності працівників
ДОДАТОК Г (обов'язковий) Підсумкові дані розрахунку середнього балу респондентів за групами мотивації
ДОДАТОК Д (обов'язковий) Анкета для обстеження мотивації трудової діяльності працівників
ДОДАТОК Е (обов'язковий) Визначення сили вимог і можливості їх задоволення підгрупа з ранжируванням за значимістю

ВСТУП

У швидко мінливому світі важливо не відстати від світових досягнень у мотивації праці. У ринковій економіці при найгострішої конкуренції важливим фактором розвитку підприємства є співвідношення ціни та якості товару. Маючи сучасне обладнання, відпрацьоване технологічне виробництво, необхідну сировинну базу зовсім не означає, що підприємство буде успішно працювати. Адже все те ж саме може бути і у конкурентів. І тоді залишається останнє, людські ресурси. Здатність людини до раціоналізації і творчості може виявитися в оптимізації витрат виробництва, нестандартного підходу до вирішення проблем, у кардинальній мірою змінити додаток праці й побудувати нові схеми функціонування підприємства, це в свою чергу і визначає унікальність людського фактора.
Обрана тема актуальна тим, що відсутність розробленої системи стимулювання якісного та ефективного праці створює передумови зниження конкурентоспроможності фірми, що негативно позначиться на заробітній платі і соціальній атмосфері в колективі.
Так як наймані робітники рівновіддалені від власності роботодавця, то виникає потреба зацікавити працівників через результати праці, отримання ними благ, необхідних для життя.
Детально розроблена система стимулювання ефективності і якості праці дозволить мобілізувати трудові потенціали, створить необхідну зацікавленість працівників у зростанні індивідуальних результатів, буде сприяти прояву творчого потенціалу, підвищення рівня їх компетентності, виразиться в зниженні питомої ваги живої праці на одиницю продукції і також позначиться на підвищенні якості виконуваних робіт. У зв'язку з цим метою роботи став пошук шляхів підвищення стимулювання працівників і вироблення рекомендацій для більш ефективного підходу до стимулювання персоналу.
У рамках поставленої мети вирішуються наступні завдання:
1) вивчення підходів різних дослідників до аналізу стимулювання праці персоналу;
2) вивчення видів і форм стимулювання праці;
3) аналіз системи стимулювання праці на виробничому підприємстві ТОВ «Надія»;
4) виявлення картини мотиваційних переваг працівників на даному підприємстві;
5) розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи стимулювання праці працівників на підприємстві ТОВ «Надія».
В якості об'єкта виконуваної роботи виступають мотиваційні переваги персоналу великої організації ТОВ «Надія».
Предмет дослідження - стимулювання праці, його сутність, особливості його використання.
Практична значимість роботи полягає в діагностиці системи стимулювання праці і вироблення рекомендацій щодо її удосконалення у ТОВ «Надія»
У першому розділі розглядаються різні підходи до мотивації і стимулювання персоналу, дослідження та результати вчених різних сфер діяльності. Це роботи таких авторів як Р. Лайкерт і Д. МакГрегор, О. Маслоу, Ф. Герцберг, Ф. Тейлор, Х. Хекхаузен, Г. Мінцберг і т.д. А також вітчизняних дослідників - І.М. Герчикова, О. Виханский, В.Р. Веснін, Кокорєв, М. І. Магура, Д. А. Аміров В. і т. д.
Друга глава присвячена аналізу діючої системи стимулювання праці на підприємстві ТОВ «Надія». Проведення аналізу різних чинників мотивації і стимулювання в організації передувало складання анкети-опитувальника, що дозволяє виявити основні мотиваційні переваги співробітників. У другому розділі за результатами проведеного опитування в обраній цільовій групі були зроблені висновки про те, що є основними причинами незадоволеності персоналу. На підставі економічної характеристики діяльності організації у другій частині роботи був зроблений висновок про можливість збільшення мотиваційних впливів на співробітників. Тут же запропонований підхід щодо визначення типології трудової мотивації, заснований на визначенні ціннісних орієнтацій працівників, силою мотивації, спрямованості мотивації працівника і напрями вдосконалення роботи щодо стимулювання. Також другий розділ містить пропозиції щодо удосконалення стимулювання праці працівників шляхом надання компенсаційного пакета за принципом «кафетерію».
Для цього розроблена бальна система оцінки складових компенсаційного пакета для співробітників залежно від займаної посади та особистого вкладу в роботу організації.
Робота складається з вступу, трьох розділів і висновку, списку використаних джерел, містить 11 таблиць, 15 рисунків, 6 додатків.

1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

1.1 Поняття і сутність системи стимулювання

Розробка системи стимулювання представляє собою комплексний підхід у вирішенні підвищення ефективності та якості праці. При використанні її в управлінні соціальними об'єктами, з'ясовується наскільки достатньо розроблена і дієва система.
Стимулювання праці є спосіб управління поведінкою соціальних систем різного ієрархічного рівня, є одним з методів мотивації трудового поводження об'єктів управління [1, с.58].
Для ефективного стимулювання, розглядаються три її функції: економічна, соціальна та психологічна. Які найбільш повно охоплюють прогресивні соціальні відносини, будучи впливом на об'єкт керування. Воно передбачає створення такої зовнішньої ситуації, яка спонукає особистість або колектив до дій, відповідним стоїть цілям. При цьому особистості самі вибирають саме ці дії, оскільки створюють всі необхідні і достатні умови. Поліпшення показників праці спричиняє за собою підвищення ступеня задоволення яких-небудь потреб об'єкта, а погіршення показників загрожує зниженням повноти їх задоволення.
Прямого свавілля з боку суб'єкта управління тут немає, так як об'єкт управління може здійснювати самостійно вибір лінії поведінки. Будь-який вибір передбачає наявність альтернатив та їх оцінку на основі власних уподобань. Чітко розроблений процес стимулювання дозволяє трудовим колективам тривалий період часу ефективно функціонувати без втручання суб'єкта управління.
Стимулювання як спосіб керування припускає необхідність врахування інтересів особистості, трудового колективу, ступеня їх задоволення, так як саме потреби є найважливішим чинником поведінки соціальних систем. Необхідно зазначити, що набір потреб різних індивідуумів, що входять до складу будь-якої соціальної системи, не однаковий. Такий індивідуальний спектр потреб обумовлений процесом формування особистості та від впливу навколишнього середовища [2, c. 187].
Сама по собі потреба не може спонукати працівника до якихось певних дій. Тільки тоді, коли потреба зустрічається з предметом, здатним її задовольнити, вона може спрямовувати та регулювати діяльність соціальної системи, управляти її поведінкою. Усвідомлення потреб викликає інтереси, бажання, прагнення, потяги.
Виконання об'єктом управління в стимулюючих ситуаціях певних розрахунків свідчить про те, що механізм стимулювання заснований на прямому обміні (симетричному, еквівалентному і гарантованому). Симетричність проявляється тоді, коли при наявності договору на оплату не безоплатного праці зусилля однієї зі сторін припускають компенсуючі дії іншої. Еквівалентність означає наявність влаштовує обидві сторони договірного співвідношення між дією і винагородою (стягнення). Гарантованість вимагає від обох сторін неухильного дотримання обов'язків у відношенні один до одного.
Категорія якості праці є складним і багатоплановим поняттям, яке не можна виразити через окремі його властивості, взяті поза їх зв'язків і взаємодій. Різноманіття властивостей праці обумовлено самою природою.
Перш за все, слід визначити сутність праці, що характеризує як доцільна діяльність для створення споживчих вартостей, присвоєння даного природою для людських потреб, загальне умова обміну речовин між людиною і природою вічне природна умова людського життя [3, c. 132].
Якість праці визначається як загальноекономічна категорія, яка виражає як загальне, властиве різним способам виробництва відносини з приводу властивостей праці найбільш ефективно забезпечувати суспільні потреби, так і специфічні, властиві окремим способам виробництва.
Для більш глибокого пізнання категорії якості праці необхідно розмежування понять зміст, форма, характер праці. Зміст праці висловлює як загальні, так і специфічні елементи праці в процесі взаємодії речового та особистого факторів виробництва в умовах певних виробничих відносин. Форма праці виражає відносини між людьми з їх участі у праці. Характер праці є об'єктивною категорією, відображає зв'язки і відносини в яких виявляються сутнісні сторони форми праці, ступінь розвитку природи праці, його якісна визначеність.
Аналіз структури якості праці необхідний для більш глибокого проникнення в його сутність. Тому необхідно визначити як склад елементів якості праці, що входять до його структури, так і характер взаємозв'язків між ними [4, c. 121].
Якість праці як структурний освіта є не тільки цілісної, але і постійно розвивається системою, на функціонування якої впливають численні, різні за своєю значущістю і глибиною впливу як внутрішні, так і зовнішні чинники.
Внутрішня структура якості праці складається з елементів якості живого і елементів якості суспільної праці. Визначальне значення в структурі якості праці належить взаємодії між живим і суспільною працею. Целеполагающий і вирішальним є живий людський працю, бо від його якості залежить і якість засобів виробництва і предметів споживання, в яких жива праця об'ектівізіруется.
Від рівня розвитку ефективності суспільних факторів виробництва багато в чому залежить і дієздатність живої праці. Якість живої праці завжди характеризується особливостями його взаємодії з суспільною працею. Розвиток живої праці передбачає необхідну матеріально-технічну базу, і рівень підготовки робочої сили повинен не тільки відповідати, а й випереджати розвиток засобів виробництва.
Ефективність праці - міра відповідності витрат і результатів праці критеріям, що характеризує досягнення цілей діяльності праці [5, с. 9].
Сутність ефективності праці полягає в такому застосуванні праці на одиницю продукції, що випускається, при якій досягається найбільше використання основних фондів з найменшим споживанням енергетичного і матеріального участі в процесі праці, при цих же або менших витратах праці [6, c. 87].
В умовах самоокупності необхідне правильне визначення місця ефективності і якості праці в колі інших категорій та понять конкретної економіки.
Якість праці лежить в основі структури і є самою головною величиною, від якої відбувається інше. А ефективність праці наслідок зростання продуктивності праці через раціональне використання всіх засобів.
Найманим працівником є ​​фізична особа, яка працює за наймом, що складається в трудових відносинах з роботодавцем на підставі трудового договору і особисто виконує певну роботу з підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядку [7, c. 163].
Працівники мають яскраво виражену структурованість: керівники, фахівці, молодші службовці, робітники. До кожної з цих категорій застосуємо специфічний підхід до стимулювання праці. Те, що застосовно до робочого може абсолютно не підійти до осіб творчої праці.

1.2 Види і форми стимулювання праці
Найважливішим видом стимулювання є матеріальне, покликаним відігравати провідну роль у підвищенні трудової активності працівників. Цей вид складається з матеріально-грошового і матеріально-негрошового стимулювання, останнє містить частину соціальних стимулів.
Другим важливим є духовне стимулювання, яке містить в собі соціальні, моральні, естетичні, соціально-політичні та інформаційні стимули. У психологічному підході моральне стимулювання є найбільш розвиненою і широко застосовується підсистемою духовного стимулювання праці [8, c. 213].
Згідно з однією з розширеною трактування моральні стимули ототожнюються з усією сукупністю етичних і моральних мотивів поведінки людини. Проте до області морального стимулювання відноситься тільки частина етичних категорій, а саме ті, які відображають оцінку людини та її поведінки оточуючими і їм самим.
Розглянемо існуючу класифікацію видів стимулювання (рисунок 1).
Види стимулювання
Духовні
Матеріально-грошові
Соціальні


ДОДАТОК Б (обов'язковий)

СЕРЕДНЯ ЗНАЧЕННЯ рівень задоволення роботою СПІВРОБІТНИКІВ ТОВ «НАДІЯ»
Таблиця Б.1
Компоненти анкети - опитування
Середнє значення
1
2
1. У цілому Ви задоволені роботою в компанії в даний час
3,71
2. Вам цікава виконувана робота
4,32
3. Вам надається вся необхідна інформація для якісного виконання роботи
3,95
4. Вам надаються всі необхідні технічні засоби для якісного виконання роботи
3,54
5. Вам здається, що навантаження на Вашому робочому місці надлишкова
3,15
6. Вам здається, що обсяг роботи розподілений рівномірно
4,53
7. Ви відчуваєте підтримку команди, в якій Ви працюєте
4,07
8. Ваш керівник обговорює з Вами результати та плани діяльності компанії
3,51
9. Ви регулярно отримуєте оцінку Вашої роботи від Вашого керівника
3,8
10.Ви задоволені одержуваної зарплатою
2,55
11. Ви вважаєте, що зміни Вашої зарплати безпосередньо пов'язані з результатами Вашої роботи
3,13
12. Ви вважаєте, що Ваша зарплата відповідає середньоринкової зарплаті в Новосибірську
2,83

1
2
13. Ви вважаєте, що Вам необхідна додаткова нематеріальна мотивація
3,97
14. Ви вважаєте, що необхідно розширити соціальний пакет, що надається в компанії
4,52
15. У Вас в компанії є можливості для особистого розвитку і професійного росту
3,45
16. Ви рекомендували б компанію як гарне місце роботи
3,2

ДОДАТОК В (обов'язковий)

АНКЕТА ДЛЯ ОБСТЕЖЕННЯ МОТИВАЦІЇ ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПРАЦІВНИКІВ № 1
Таблиця В.1
Твердження
Відповідає:
Не відповідає
повністю
частково
1
2
3
4
Хороша робота - це самостійна робота, що дозволяє вирішувати самому, що і як робити.
3
2
1
Хороша робота дозволяє отримати житло, влаштувати дитину в хороший садок.
3
2
1
Робота - наш обов'язок перед суспільством. Будь-яка робота гарна, якщо вона необхідна.
3
2
1
Хороша робота повинна залишати час і сили, щоб користуватися всім, що дає життя.
3
2
1
Якщо тебе оточують люди, з якими можна спілкуватися, - це хороша робота.
3
2
1
Хороша робота та, яка дає можливість приносити користь людям
3
2
1
Хороша робота та, яка дозволяє всебічно використовувати свої знання і здібності
3
2
1
Хороша робота - та, яка дає можливість просування по службі
3
2
1
Хороша робота забезпечує достаток у домі, можливість купувати, що хочеться
3
2
1
Хороша робота - це передусім цікава робота, що приносить задоволення
3
2
1
Хороша робота дозволяє випускати продукцію, що користується попитом
3
2
1
Хороша робота змушує підвищувати кваліфікацію, поповнювати знання
3
2
1
Хороша робота та, яка дає можливість заслужити поваги оточуючих
3
2
1


Рисунок 1 - Класифікація видів стимулювання
Тарифна система служить основним засобом обліку якості праці і відображення його в заробітній платі. Вона являє собою сукупність нормативів, за допомогою яких проводиться диференціація і регулювання заробітної плати різних груп працівників залежно від складності, умов праці з метою забезпечення необхідної єдності міри праці та її оплати.
Матеріально-грошове стимулювання - це заохочення працівників грошовими виплатами за результатами трудової діяльності. Застосування матеріально-грошових стимулів дозволяє регулювати поведінку об'єктів управління на основі використання різних грошових виплат і санкцій.
Основною частиною доходу найманого працівника є заробітна плата, яка за своєю структурою неоднорідна. Вона складається з двох частин: постійної і змінної [9, c. 169].
Іноді цим частинам присвоюють статус потужного стимулу. Проте за оцінками психологів, ефект збільшення заробітку позитивно діє протягом трьох місяців. Потім людина починає працювати в тому ж, звичному для нього розслабленому режимі.
На неї впливають: вдосконалення нормування праці, впровадження наукової організації, модернізація робочих місць, перегрупування робочої сили, скорочення зайвого персоналу, посилення зацікавленості в більш складному і кваліфікованої праці.
Необхідно на початок кожного півріччя перегляд усіх ставок зазнали інфляції. Це сприятиме своєчасному подолання відставання тарифної заробітної плати від змін до валового оплаті праці та роздрібних цінах, забезпечити поступовість, поетапність введення нових тарифів в міру досягнення певних результатів виробництва, а разом з тим перешкоджати поглибленню протиріччя між грошовими доходами і їх ринковим товарним покриттям [10 , c. 146].
Тарифний розряд повинен реально відображати кваліфікацію працівника, що сприятиме зростанню не тільки по вертикалі, але і по горизонталі. Перетворення тарифу на інструмент стимулювання не тільки потенційних, але й реальних результатів праці, є компроміс між потребою в більш гнучкою і енергійної диференціації оплати праці через основну заробітну плату.
Доплатам властиві риси заохочувальних форм матеріального стимулювання, доплата є формою винагороди за додаткові результати праці, за ефект отриманий на конкретній ділянці. Доплати ж отримують лише ті, хто бере участь у досягненні додаткових результатів праці, додаткового економічного ефекту. Доплати на відміну від тарифу не є обов'язковим і постійним елементом заробітної плати. Збільшення розміру доплат залежить головним чином від зростання індивідуальної ефективності праці конкретного працівника і його внеску у колективні результати. При зниженні показників роботи доплати можуть бути не тільки зменшені в розмірі, але і повністю скасовані. Доплати розглядаються як самостійний елемент заробітної плати і займає проміжне положення між тарифною ставкою і преміальними виплатами.
Необхідно відзначити, що одна група доплат за своєю економічною сутністю ближча до тарифної частини, інша - до преміальної. Доплати першої групи встановлені в законодавчому порядку, вони поширюються на всіх працівників і їх розмір не залежить від результатів роботи, вони є мірою оплати основних факторів трудового внеску. У цьому випадку доплати покликані стимулювати працю в надурочний час, у святкові дні, у нічний час, і за умови праці [11, c. 263].
Другій групі доплат більшою мірою властиві риси заохочувальних форм матеріальним грошовим стимулюванням, тому що ці доплати, як і премія, є формою винагороди за додаткові результати праці. До таких доплат ставляться надбавки до тарифних ставок за суміщення професій, збільшення обсягу виконуваних робіт, професійна майстерність і високі досягнення у праці. Серед цих прогресивних форм стимулювання найбільш поширена - надбавка працівника за суміщення професій і посад.
Надбавка до заробітної плати - грошові виплати понад зарплати, які стимулюють працівника до підвищення кваліфікації, професійної майстерності та тривалого виконання суміщення трудових обов'язків.
Компенсації - грошові виплати, встановлені з метою відшкодування працівникам витрат, пов'язаних з виконанням ними трудових чи інших передбачених федеральним законом обов'язків. (22, з 185)
Найважливішим напрямком матеріально грошового стимулювання є преміювання. Премія стимулює особливі підвищені результати праці та її джерелом є фонд матеріального заохочення. Вона представляє одну з найважливіших складових частин заробітної плати.
Мета преміювання - поліпшення насамперед кінцевих результатів діяльності, виражених у певних показниках.
Головна характеристика премії як економічної категорії - це форма розподілу за результатами праці, є особистим трудовим доходом.
Премія у своїй частині має нестійкий характер. Її величина може бути більшою або меншою, вона може взагалі не нараховуватися. Ця риса дуже важлива, і якщо вона її втрачає, то премія втрачає свій сенс. По суті вона перетворюється на просту доплату до заробітної плати, і роль її в цьому випадку зводиться до усунення недоліків у тарифній системі.
Застосування премії покликане забезпечити оперативну реакцію на зміну умов і конкретних завдань виробництва.
Керівник повинен враховувати деякі психологічні тенденції, які проявляються при стимулюванні. По-перше, можливість ефективної поведінки працівника тим вище. Чим вища цінність і регулярність винагороди, одержуваного в результаті такої поведінки, по-друге, при запізнілому винагороду нижче, ніж при його негайному, по-третє, ефективне трудове поведінка яке заслужено не винагороджується, поступово слабшає, втрачає риси ефективності.
Преміювання як самостійний важіль вирішення завдань має власний механізм впливу на зацікавленість працівників. Цей механізм складається з двох частин: з механізму окремої системи та взаємодії всіх систем преміювання.
Механізм преміювання представляє сукупність взаємопов'язаних елементів. Обов'язковими його складовими є: показники преміювання, умови його застосування, джерело і розмір премії, коло премійованих [12, c. 287].
Показник преміювання - центральний, стрижневий елемент системи, що визначає ті трудові досягнення, які підлягають спеціальному заохочення і повинні бути відображені в особливій частині заробітної плати - премії. Як показники преміювання повинні бути такі показники виробництва, які сприяють досягненню високих кінцевих результатів.
Джерелом виплати премії служить фонд матеріального заохочення, який утворюється за рахунок прибутку підприємства в розмірі чотирьох відсотків від фонду заробітної плати.
При визначенні кола премійованих необхідно виходити з адресного і цільового спрямування. Це премії за надпланові, наднормативні досягнення у праці, виконання важливих завдань, проявлену ініціативу дала конкретний результат. В силу своєї цілеспрямованості такі заохочення мають більшу стимулюючої силою і тому ефективніше можуть впливати на підвищення трудової активності.
Другим важливим видом стимулювання є соціальне, представляється як матеріальне - не грошове. Головною спрямованістю виступають відносини між людьми, виражене у вдячності керівництва заслуг працівника.
Це заохочення матеріально - негрошовими стимулами і соціальними відносинами в колективі.
Даний вид стимулювання володіє цілим рядом особливостей. По-перше, жоден з матеріально - грошових стимулів не володіє такою універсальністю, як стимул матеріально - грошовий [13, c. 287].
По-друге, багато матеріально - негрошові стимули мають характер разової дії. Цикл відтворення потреби в більшості тривалий. Так, є матеріально - негрошові блага, потреба в яких практично ненасищаема, так як відтворюється відразу ж після акту попереднього задоволення. Потреба в ряді інших благ відтворюється періодично не більш ніж один раз на рік. Треті блага задовольняють потреби, які відтворюються протягом ряду років. Активність працівника отримав конкретний матеріально негрошовий стимул надалі може бути підтримана лише за допомогою інших стимулів. В іншому випадку вона знижується.
По-третє, матеріально негрошові стимули не володіють важливою властивістю грошей - делимостью. У той же час їх і в своїй сукупності важко порядок в єдиній функції стимулювання в силу їх природної різноякісності. Якісне різноманітність задовольняються з їх допомогою потреб ускладнює їх порівняння між собою і ієрархизациі. Теоретично можливо лише деяке непряме, дуже приблизне впорядкування з допомогою інших, більш універсальних цінностей, таких як гроші, престиж, час.
По-четверте, матеріально негрошові стимули, по видимому, більше ніж грошові пристосовані в основній масі для використання в підкріплювальної формі організації стимулювання. Їх неможливо традиційно пов'язати з певними видами діяльності, так як кожен з них має неоднакову цінність для різних людей і ця варіація занадто велика, тим більше що цінність багатьох благ не піддається точному виміру й однозначній оцінці.
Матеріально негрошові блага можуть бути використані в якості стимулів тому, що отримання будь-якого з них можна зв'язати з результатами трудової діяльності та соціальної активності працівників. Вони, як і будь-які інші, мають морально-престижну, крім змістовної цінності і мають властивість виділяти поощряемого з середовища. Воно привертає увагу всіх і є предметом оцінок і обговорення працівників.
При цьому загальна тенденція така, що чим рідше предмет (матеріальний предмет, послуга, яка перевага, сприяння), що виконує функцію стимулу, розповсюджений у середовищі, тим вище за інших рівних умов його престижна складова.
Іншим неодмінною вимогою розвитку стимулювання праці є прояв ініціативи і підприємливості керівників, кожного працівника у виявленні потреб останнього і побудова на їх основі індивідуальної логіки його стимулювання. Ефективне використання величезного спонукального потенціалу матеріальних негрошових благ буквально немислимо без індивідуального підходу [14, c. 247].
Використання ряду матеріальних негрошових благ в якості стимулів трудової діяльності вимагає серйозного морального обгрунтування і надалі - великої роботи по перебудові свідомості. В інтересах менеджменту створити таку обстановку, при якій людині у всіх сенсах вигідно працювати добре і невигідно працювати погано. Такий порядок задоволення потреб цілком відповідний принципом розподілу по праці, видається більш справедливим, ніж порядок простий черговості.
Необхідно відразу встановити часовий інтервал, після якого працівник може заохочуватися. Він повинен бути не менше двох місяців роботи. Виключення можуть становити особливо активні та підприємливі новоприбулі працівники, які можуть запропонувати інші можливості, що дають не тільки підвищення якості праці, а й ефективність усього виробництва. Вони, в перші ж дні, розкривають і втілюють в дію свій потенціал, а їхня кваліфікація дозволяє грамотно викласти свої напрацювання.
Моральне стимулювання є найрозвиненішою і широко застосовується підсистемою духовного стимулювання праці і грунтується на специфічних духовних цінностях людини.
Моральні стимули - це такі стимули, дія яких грунтується на потребі людини в суспільному визнанні.
Сутністю морального стимулювання є передача інформації про заслуги людини, результати його діяльності в соціальному середовищі. Воно має інформаційну природу, будучи інформаційним процесом. в якому джерелом інформації про заслуги працівників виступає суб'єкт управління; приймачем - об'єкт стимулювання, працівник і колектив, каналом зв'язку - засоби передачі інформації. Тому, чим точніше передається така інформація, тим краще система виконує свою функцію.
В управлінському аспекті моральні стимули виконують щодо об'єктів управління роль сигналів з боку суб'єктів про те, якою мірою їх діяльність відповідає інтересам підприємства [15, c. 245].
Моральні стимули являють собою такі засоби залучення людей до праці, які засновані на відношенні до праці як вищої цінності, на визнання трудових заслуг як головних. Вони не зводяться тільки до заохочень і нагород, застосування їх передбачає створення такої атмосфери, такого громадської думки, морально-психологічного клімату, при яких у трудовому колективі добре знають, хто і як працює, і кожному дається по заслузі. Такий підхід вимагає забезпечення впевненості в тому, що сумлінну працю та зразкову поведінку завжди отримує визнання і позитивну оцінку, принесуть повагу і подяку. І навпаки, погана робота, бездіяльність, безвідповідальність повинні невідворотним чином позначатися не тільки на зменшенні матеріальної винагороди, а й на службовому становищі й моральному авторитеті працівника.
Розроблене на підприємстві моральне стимулювання працівників повинне відповідати наступним вимогам:
- Передбачати заохочення за конкретні показники, на які працівники роблять безпосередній вплив і яке найбільш повно характеризує участь кожного працівника у вирішенні завдань, що стоять перед ним;
- Запроваджувати заходи заохочення за успіхи у праці так, щоб за більш високі досягнення застосовувати більш значимі заходи заохочення;
- Забезпечувати впевненість у тому, що за умови виконання прийнятих підвищених зобов'язань учасники будуть заохочені відповідно до досягнутих результатами;
- Посилити зацікавленість кожного працівника у постійному поліпшенні його виробничих показників;
- Бути простим, зрозумілим і зрозумілим для працівників;
- Враховувати зростаюче суспільно-політичну активність і професійно-технічну майстерність, стійкість високих результатів у праці;
- Недопущення знецінення моральних стимулів.
Для ефективного застосування моральних стимулів необхідно:
- Наявність положення про статуси морального заохочення і знання їх працівниками;
- Ширше використовувати різноманітні форми морального заохочення в інтересах розвитку творчої ініціативи та активності;
- Моральне заохочення підкріплювати мірами матеріального стимулювання, забезпечити правильну взаємодію матеріальних і моральних стимулів, безупинно їх вдосконалювати відповідно до нових завдань, зміною в змісті, організації та умов праці;
- Про кожен моральному заохоченні працівника широко інформувати трудовий колектив;
- Вручати нагороди і оголошувати подяки в урочистій обстановці;
- Заохочувати працівників вчасно - відразу після досягнення певних успіхів у праці;
- Розвивати нові форми заохочення і встановлювати строгу моральну відповідальність кожного працівника за доручену справу;
- Аналізувати дієвість стимулювання;
- Точно дотримуватися встановленого порядку внесення записів про заохочення в трудові книжки працівників.
Одним з основних умов високої ефективності морального стимулювання є забезпечення соціальної справедливості, тобто точного обліку та оцінки трудового вкладу кожного працівника. Переконаність в обгрунтованості, справедливості визнання трудових заслуг працівника, у правильності його заохочення піднімає моральний авторитет праці, підносить особистість, формує активну життєву позицію [16, c. 213].
Ефективним методом зміцнення дисципліни праці є заохочення за сумлінну працю.
Між формальним і неформальним статусом необхідний мінімальний розрив. Формальний статус - це санкціоноване положення морального стимулу серед інших моральних стимулів, його офіційний авторитет, значимість. Неформальний - це фактичний стан стимулу в ієрархії стимулів у середовищі працівників.
Надзвичайно важливий фактор, що впливає на ефективність морального стимулювання є частота його застосування. Так чим більше видатні результати показує людина, тим рідше повинен зустрічатися належну їй стимул. Чим ближче до середніх показник, тим більше поширений.
Кількість застосованих заохочень ще не забезпечує високого авторитету й дієвості. Тому необхідно звертати увагу на якісний відбір кандидатів на заохочення. Заохочуватися повинні в строгій відповідності з положенням про стимули, кращі люди колективу. Моральні стимули дієві в тій мірі, в якій їх розподіл оцінюється працівниками як справедливе. Справедливість залежить від того, з якою вірогідністю вони відображають рівень результатів роботи.
Численні соціологічні дослідження показали, що мотиви трудової діяльності, впливу моральних стимулів на працівників багато в чому залежить від віку, статі, кваліфікації, освіти, стажу роботи на підприємстві, рівня свідомості. Необхідно враховувати це, здійснюючи розробку умов заохочення [17, c. 225]. Важливе значення в управлінні поведінки соціальних об'єктів у сфері праці мають форми організаційного стимулювання, виділені за способом взаємопов'язаному результати діяльності і стимулів (малюнок 2).
Форми організації стимулювання
Випереджувальна
Підкріплювальна
Індивідуальна
Позитивна
Негативна
Цільова
Загальна
Перспективна
Поточна
Безпосередня


Рисунок 2 - Форми організації стимулювання.

Розкриємо кожну з форм.
Різниця між випереджальними і підкріплювальними формами організації стимулювання складається в ступені інформованості об'єкта управління і взаємозв'язку стимулювання та результатів діяльності.
У випереджаючої об'єкт стимулювання ще до початку діяльності інформується про те, які необхідно досягти результати і що можна за них отримати. Йому повідомляють, як буде вимірюватися його працю, яким чином він буде оцінюватися і яка буде функція стимулювання.
При підкріплювальної, об'єкт стимулювання довідається про те, що виявився цінним, визнаним і заохоченням в його праці лише після завершення діяльності. Стимулювання в цьому випадку підкріплює вже здійснені дії.
До достоїнств віднесемо можливості досягнення швидкого стимулюючого ефекту, чітку цільову спрямованість, високу пристосованість для спонукання разових дій виконавця, можливість в окремих випадках вибору ясних принципів побудови. Недоліком є ​​необхідність створення детальної системи виміру та оцінки праці, розробка конкретної і прийнятною для об'єкта управління різновидів робіт, прояв розбіжностей цілей суб'єкта та об'єкта управління, провокування конфлікту між боргом і вигодою [12, c. 195].
Переваги підкріплювальної форми не вимагає спеціальних нормативної бази стимулювання, робить всі роботи рівноцінними, перекладає акцент на підсумкову значимість робіт, на досягнення кінцевих цілей. Її застосування можливо там, де ускладнено вимір результатів праці, або у випадках, коли неприпустиме введення розрахункових відносин і пошуку вигоди. Недоліками є нездатність дати швидкий спонукає ефект, розрахований на многоціклічность самого процесу стимулювання, вимагає високої зрілості соціальних відносин, довіра до суб'єкта управління, єдність ціннісних орієнтацій.
Розподіл форм організації стимулювання на індивідуальну і колективну залежить від того, за результатами якої праці здійснюється стимулювання конкретних виконавців. Якщо в основі лежать результати праці безпосереднього працівника, то це індивідуальна форма організації стимулювання, а якщо результат діяльності праць колективу в цілому - то колективна форма.
Перевагою індивідуальної форми стимулювання є те, що чітко простежується зв'язок між ефективністю діяльності конкретного виконавця і її заохоченнями. Недоліками є значні складності у встановленні показників для оцінки результату роботи окремого виконавця, відбувається концентрація їх уваги тільки на виконаних конкретних виробничих операціях у відриві від цілей колективу. Така ситуація буде позначатися на психологічному кліматі і на економічних результатах діяльності підприємства [18, c. 225].
Стимулювання за результатами діяльності колективу в цілому сприяє конвергенції інтересів окремих виконавців з інтересами колективу, дозволяє кожному працівникові відчути себе частинкою єдиного цілеспрямованого колективу, відповідальним за долю свого підприємства
Головні труднощі колективної форми стимулювання полягає у визначенні внеску конкретного виконавця в кінцеві результати діяльності трудового колективу і відповідно їх частки в загальному обсязі отриманих в залежності від ефективності цієї діяльності матеріальних і духовних благ.
Позитивна і негативна форми організації стимулювання грунтуються на обліку відхилень результатів діяльності від нормативних. Досягнення і перевищення нормативних показників об'єктом стимулювання суб'єкт управління заохочує шляхом збільшення ступеня задоволення потреб об'єкта. І навпаки, недосягнення, відставання від встановлених показників діяльності карається відповідно зниженням ступеня задоволення потреб об'єкта управління. Зниження рівня задоволення потреб може бути абсолютним (штраф, пониження в посаді, позбавлення будь-яких пільг), відносним у порівнянні з очікуваним рівнем (зниження розміру премії, зміна в черзі на отримання благ) і відносним в порівнянні з іншими працівниками (менший розмір премій , непоощреніе якимось благом).
Позитивне стимулювання сприяє підвищенню престижності, авторитетності людини в очах оточуючих. Негативне стимулювання спрямоване на обмеження певних потреб роботи, що веде до зниження його престижу та авторитету. Негативне стимулювання боляче зачіпає самолюбство людини, тому його використання з метою стимулювання трудової активності вимагає обліку багатьох психологічних нюансів [8, c. 263].
Негативне стимулювання має і гідності. Воно є більш економічним у порівнянні з позитивним, так як не вимагає для свого здійснення якихось додаткових благ, а часто навіть збільшує обсяг що знаходяться в розпорядженні суб'єкта управління благ. Крім того, негативний стимулювання приймається людьми значно гостріше, ніж позитивне.
Безпосередня, поточна та перспективна форми організації стимулювання виділені в залежності від розриву в часі між результатами діяльності і отриманням відповідного стимулу. Такий поділ певною мірою дає можливість оцінити ефективність стимулювання впливом на об'єкт управління з точки зору вирішення що стоять перед трудовим колективом.
Перевагою безпосередній форми є його оперативність і дуже ясна і безпосередній взаємозв'язок між дією і стимулом. У зв'язку з цим вона має дуже високий стимулюючим потенціалом і практично завжди дає очікуваний позитивний економічний результат. До недоліків відноситься не орієнтація працівника на досягнення кінцевого результату для колективу в цілому, спрямована на вирішення щохвилинних завдань, робить негативний вплив на розвиток взаємовідносин між окремими виконавцями і колективом, роблячи їх конфліктними.
Поточна форма може проявлятися за підсумками кварталу, півріччя і року. Її стимулююча суть очевидна, вона створює у людини впевненість у нагородженні за результатами цих періодів. Що переважно для фірми, так як працівник, орієнтуючись на кінець цих строків, буде віддавати цілком себе результату.
Перспективна форма сприяє формуванню єдиного, згуртованого колективу, що направляє свої зусилля на досягнення кінцевого показника діяльності, яка орієнтована на довготривалу мотивацію працівників і сприяє зростанню активності, освіченості і кваліфікації протягом трудового життя.
До недоліків її відноситься те, що не кожен працівник погодиться і візьме це на себе. У зв'язку з тим, що можливі зміни планів у життя можуть перекреслити всі [19, c. 149].
У залежності від ступеня і характеру конкретних умов отримання стимулу слід виділити загальну і цільову форми організації стимулювання. Загальна форма поширюється на всіх учасників суспільного виробництва. Заохочення у цьому випадку здійснюється у зв'язку з проведенням громадських компаній, з ювілейними датами в житті окремих працівників або державних свят. При цій формі враховується як тривалість бездоганного праці, так і разові видатні успіхи і досягнення. Формулювання умов їх отримання повинна мати принципово загальний характер, вона повинна носити характер підкріплення колективно значущих дій.
При цільової формі обов'язковим є розробка спеціальних положень. Так, необхідно чітко фіксувати абсолютні або відносні показники результатів конкретної діяльності учасників виробництва, досягнення яких є умовою присвоєння відповідного звання.

1.3 Нормативно-правова база системи стимулювання праці на підприємстві

Розвиток інституту оплати праці в останнє десятиліття характеризується певною мобільністю, зміною підходів до визначення як розмірів заробітної плати, так і способів її встановлення. Пов'язано це, в першу чергу, з переходом до ринкової економіки і зниженням значення державної регламентації розмірів і систем оплати праці. Державне регулювання оплати праці починаючи з 1988 року більшою мірою спрямована на створення системи гарантій для працівників, у той час як конкретний розмір заробітної плати, її склад, умови та порядок стимулювання праці встановлюються колективно-договірними або локальними актами [2, c. 85].
Намітилася тенденція отримала розвиток у Федеральному законі від 30 червня 2006 року № 90-ФЗ "Про внесення змін до Трудового кодексу Російської Федерації, визнання нечинними на території Російської Федерації деяких нормативних правових актів СРСР і такими, що втратили чинність, деяких законодавчих актів (положень законодавчих актів) Російської Федерації "(далі - Закон № 90-ФЗ). Цей Закон вніс ряд змін до глави 20 і 21 Трудового кодексу РФ. Основний зміст зазначених змін можна звести до трьох основних напрямках. Це уточнення понятійного апарату та визначення складу заробітної плати; зміна порядку встановлення оплати праці для працівників організацій, що фінансуються з бюджету; посилення гарантій працівників при здійсненні трудової діяльності в особливих умовах і умовах, що відхиляються від нормальних.
Відповідно до Закону № 90-ФЗ терміни "заробітна плата" та "оплата праці" є синонімами і позначають винагорода, що одержується працівником за працю, що більшою мірою відповідає теоретичним уявленням науки трудового права та економіки праці.
Винагорода за працю (виконання трудової функції відповідно до укладеного трудовим договором) згідно з цим у ст. 129 ТК РФ визначенню складається з трьох частин: основної (тарифної), компенсаційної та стимулюючою.
Основна частина заробітної плати, іноді звана тарифної, обчислюється на основі встановлених Трудовим кодексом РФ критеріїв - кваліфікація працівника, складність, кількість, якість та умови виконуваної роботи.
Заробітна плата виплачується працівникові за виконання норм праці, встановлених відповідно до законодавства [22, с. 183]. Норми праці по суті визначають кількість праці, яку працівник повинен надати роботодавцю. Універсальним вимірником кількості праці виступає робочий час, хоча можуть використовуватися і інші кількісні характеристики, наприклад денний виробіток.
Якість праці - другий найважливіший критерій визначення заробітної плати - характеризує його складність, відповідальність, напруженість, важкість, самостійність.
Якість праці проявляється передусім у його складності - рівні виконуваних працівником завдань. Про складність праці можна судити за найменуванням спеціальності, посади: існують спеціальності, виконання роботи з яких вимагає початкової, середньої або вищої професійної підготовки; посади можуть характеризуватися наявністю категорій (лікар 1-ї категорії, вищої категорії і т.п.) або вказівкою на ступінь відповідальності і самостійності виконуваної роботи (молодший науковий співробітник, науковий співробітник, старший науковий співробітник і т.д.) [20, c. 73].
Складнощі праці кореспондує кваліфікація працівника, необхідна для виконання відповідної роботи. Таким чином, виділені законодавцем критерії оплати праці в певній мірі дублюють один одного. При цьому важливо пам'ятати, що кваліфікація працівника враховується лише в тому випадку, коли вона необхідна для виконання яка йому доручається роботи. Наприклад, коли висококваліфікований працівник укладає трудовий договір про виконання некваліфікованої роботи, розмір його заробітної плати визначається складністю виконуваної ним роботи, а не його кваліфікацією, яка в даному випадку не має значення.
Крім того, і складність праці, і кваліфікація працівника - елементи, що характеризують якість праці. З урахуванням того що якість праці також вказано як критерій визначення оплати праці, було б досить передбачити, що винагорода за працю встановлюється відповідно до її кількості і якості.
Останнім критерієм визначення основної частини заробітної плати законодавець називає умови виконуваної роботи. Це дійсно важливий критерій, однак він більшою мірою має значення для другої, компенсаційної, частини заробітної плати, оскільки тарифні ставки та оклади порівняно рідко встановлюються з урахуванням умов праці [2, c. 72].
В якості другої складової оплати праці ТК РФ визнає виплати компенсаційного характеру. Ці виплати мають на меті компенсувати несприятливий вплив шкідливих виробничих факторів, кліматичних умов або додаткового навантаження (трудовитрат).
До виплат компенсаційного характеру Єдині рекомендації по системах оплати праці працівників організацій, що фінансуються з бюджетів на федеральному, регіональному та місцевому рівнях, на 2005 рік, затверджені рішенням Російської тристоронньої комісії з регулювання соціально-трудових відносин від 29 грудня 2004 року (протокол № 4), відносять:
- Доплати, підвищення ставок заробітної плати (окладів) за роботу зі шкідливими і (або) небезпечними й іншими особливими умовами праці;
- Доплати за роботу в нічний час;
- Доплати за роботу у вихідні, святкові та неробочі дні;
- Доплати за суміщення професій (посад) і виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника без звільнення від своєї основної роботи;
- Інші доплати.
Компенсаційний характер носять виплати за роботу в особливих кліматичних умовах і на територіях, що зазнали радіоактивного забруднення, за понаднормову роботу, за виконання важких робіт (22, с. 176). Серед компенсаційних доплат називають також доплату за керівництво бригадою, за багатозмінний режим роботи, за роботу вахтовим методом, за поділ робочого дня на частини і ін
Трудовий кодекс РФ згадує і про компенсації працівникам, зайнятим на важких роботах і на роботах зі шкідливими і (або) небезпечними умовами праці [22, с. 222]. У даному контексті термін "компенсації" має найширше значення і позначає всі заходи, покликані компенсувати несприятливий вплив важкості праці або умов, в яких він проводиться. До таких компенсацій можна віднести додаткову відпустку [22, c. 157] лікувально-профілактичне харчування (молоко), надається працівникам, зайнятим на роботах із шкідливими умовами праці [22, с. 226], а також доплати (підвищені тарифні ставки) працівникам, зайнятим на важких роботах, роботах зі шкідливими і (або) небезпечними й іншими особливими умовами праці [22, с. 177].
Третя частина заробітної плати - стимулюючі виплати (доплати і надбавки стимулюючого характеру, премії та інші заохочувальні виплати), які в сукупності складають механізм стимулювання індивідуальних і колективних результатів праці.
Стимулюючий характер носять надбавки:
- За стаж безперервної роботи (за вислугу років);
- До окладів за посадою "доцент", "професор";
- За складність або напруженість виконуваної роботи;
- За виконання особливо важливих завдань;
- За високу професійну майстерність.
Системою оплати праці можуть бути встановлені інші надбавки. Серед стимулюючих доплат треба в першу чергу назвати доплати за наявність наукового ступеня кандидата наук або доктора наук.
Премії представляють собою один з найпоширеніших видів заохочувальних виплат і можуть стимулювати досягнення як індивідуальних, так і колективних результатів праці в залежності від обраних показників.
Крім того, преміювання використовується для вирішення інших завдань, пов'язаних з виробництвом: наприклад, економії сировини і матеріалів, електроенергії, паливно-мастильних речовин, своєчасного виконання договірних зобов'язань роботодавця перед іншими господарюючими суб'єктами, забезпечення ритмічності виробництва та ін
Серед інших заохочувальних виплат можна виділити винагороди. Наприклад, посилення зацікавленості працівників у стабільній роботі організації підвищення її конкурентоспроможності досягається шляхом введення винагороджена за підсумками річної роботи. Розмір винагороди для кожного працівника визначається в залежності від результатів роботи всієї організації, трудового внесок працівника і тривалості безперервного стажу його роботи в даній організації [21, c. 98].
Умови і порядок виплати стимулюючих надбавок, премій і т.п. визначаються при встановленні системи оплати праці і є складовою частиною цієї системи.
Поряд з компенсаційними і стимулюючими виплатами Закон N 90-Ф: згадує соціальні виплати, які не включаються у величину мінімального розміру оплати праці [22, с. 164] і, відповідно, до складу заробітної плати.
Таким чином, правове регулювання оплати праці працівників державних і муніципальних установ стає багатоетапним і досить складним, що, однак, не тягне з необхідністю ні збільшення розмірів оплати, ні посилення гарантій для працівників, ані чіткості регулювання. Крім того, укладення колективних договорів, угод і (або) прийняття локальних нормативних актів, якщо їх зміст зведеться до відтворення відповідних нормативних правових актів, стане просто формальною процедурою, що ускладнює процес встановлення систем оплати праці зазначених категорій працівників.

2 АНАЛІЗ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ НА предпрятие ТОВ «НАДІЯ»

2.1 Коротка характеристика ТОВ «Надія»

Ательє по пошиву чоловічого та жіночого верхнього одягу ТОВ «Надія» створено в 2002 році для здійснення виробничої діяльності з метою одержання прибутку.
Правове становище організації визначається Цивільним кодексом РФ. ТОВ «Надія» є юридичною особою, має самостійний баланс, печатку, що містить його повне найменування російською мовою і вказівку на його місцезнаходження, розрахунковий рахунок.
Товариство придбало право юридичної особи з моменту його реєстрації в державних органах.
Організаційно-правова форма - товариство з обмеженою відповідальністю.
Основною діяльністю організації є пошиття верхнього жіночого одягу. ТОВ «Надія» не тільки виробляє одяг за індивідуальними замовленнями, а й реалізує її через мережу магазинів одягу і в самому ательє.
ТОВ «Надія» з чисельністю персоналу 1650 чоловік ставиться до великому підприємству, володіє високим виробничим потенціалом, основою якого є технічна база, оснащена сучасним виробничим устаткуванням, і висококваліфікованим промислово - виробничим персоналом.
Основною ідеєю створення даного ательє було - пропозиція на ринку якісним, зручним і недорогий верхнього одягу для жінок із середнім достатком, а також задоволення попиту споживачів на продукцію швейного виробництва нестандартних розмірів.

Свою діяльність організація здійснює на підставі чинного законодавства України та Статуту товариства, згідно з яким основним видом діяльності є:
- Виробництво верхнього жіночого одягу всіх видів і розмірів;
- Індивідуальне пошиття верхнього жіночого одягу;
- Оптова та роздрібна торгівля виробами швейного виробництва;
- Оптова та роздрібна торгівля аксесуарами;
- Надання посередницьких та інших комерційних послуг громадянам та юридичним особам;
- Здача в оренду рухомого та нерухомого майна;
- Зовнішньоекономічна діяльність відповідно до законодавства Російської Федерації.
Товариство може здійснювати інші види діяльності, не заборонені чинним законодавством.
Операції та види діяльності, здійснення яких вимагає спеціальної ліцензії, проводиться після отримання ліцензії відповідно до чинного законодавства Російської Федерації.
Номенклатури виробів, що випускаються:
- Зимове пальто / напівпальто / куртка;
- Демісезонне пальто / напівпальто / куртка;
- Костюми: жакети, жилети, спідниці, брюки.
Незважаючи на досить високу конкуренцію серед організацій, що пропонують до продажу верхній жіночий одяг, ательє має стійкий попит на свою продукцію.
Специфічною особливість ательє є індивідуальна робота з кожним клієнтом. З одним клієнтом працює одна швачка від початку - з моменту передачі їй розкроєного матеріалу від закрійника (який знімає розміри), до видачі готового виробу клієнту. Це дозволяє контролювати якість пошиття, підвищує зацікавленість в отриманні кінцевого результату. У ательє є постійні клієнти, які вважають за краще робити замовлення у конкретних закрійників та швачок. А так як один закрійник завжди працює з одними й тими ж швачками, то це ще більше дозволяє досягти мети - індивідуального підходу до клієнта.
Продукція ательє спрямована, в основному, на клієнтів, які не орієнтовані на масову одяг, але й не мають достатнього рівня доходу, щоб дозволити собі купувати індивідуальну модельну одяг відомих європейських марок в бутиках. А індивідуальне пошиття дає можливість врахувати особливості та побажання кожного клієнта.
При прийомі замовлення клієнтам пропонуються на вибір тканини, наявні в асортименті ательє, або - робота з тканиною клієнта, або, для особливо виборчих клієнтів, доставка певної тканини під замовлення.
Процес роботи з клієнтом в організації можна відобразити наступним чином (малюнок 3).
Клієнт
Співробітники, кваліфікація, досвід, навички
Готовий виріб, задоволена потреба клієнта
Матеріально-технічна
база, сировину і матеріали, аксесуари


Замовлення, побажання клієнта
Підпис: Замовлення, побажання клієнта

Малюнок 3 - Процес роботи з клієнтом в ТОВ «Надія»
Основна група споживачів продукції ТОВ «Надія» - це жінки, які мають середній достаток, відстежують тенденції моди і орієнтовані на індивідуальні речі, а не речі масового виробництва.
Серед споживачів виділяється також ще одна невелика, але досить стійка група жінок з таким же рівнем доходом, але з певних причин орієнтованих на речі не зовсім стандартних розмірів, наприклад, 56-60 розмір, який важко підібрати в магазинах.
Місія організації - задоволення попиту споживачів на продукцію швейного виробництва нестандартних розмірів. Переважна більшість повних людей комплексує з приводу своїх розмірів і одягається в непоказні мішкуваті одягу, намагаючись не привертати до себе уваги оточуючих. Модельний бізнес орієнтований на виробництво одягу до 48 розміру, тому повним людям навіть при бажанні одягатися сучасно і модно просто ніде придбати такий одяг. Таким чином, місія організації має ще й соціальний відтінок, допомагаючи повним людям знайти упевненість і привабливість.
Цільові орієнтири організації - виробництво модного одягу нестандартних розмірів для споживача із середнім статком з метою одержання прибутку (таблиця 1).
Таблиця 1 - Структура цілей організації
Цілі
Функції
управління,
виробничі
функції
Завдання
1
2
3
4
Головна мета: виробництво одягу нестандартних для споживача із середнім статком розмірів з метою отримання прибутку
Підцілі:
Оснащення виробництва сучасним обладнанням
Застосування сучасних технологій крою
Встановлення цілей
Розробка стратегії
Планування роботи
Проектування роботи
Мотивування до роботи
Планування
Маркетинг
Підприємництво
Фінанси
Організація
Виробництво
Інновації
1
2
3
4
Розробка моделей одягу відповідно до тенденцій у моді
Використання реклами з метою збуту продукції
Координація роботи
Облік і оцінка роботи
Контроль роботи
Зворотній зв'язок
Інформація
Соціальний розвиток
Аналіз джерел, що сприяють залученню клієнтів для оформлення замовлень, виявив такі закономірності:
- За рекомендаціями постійних клієнтів (або клієнтів, які зробили замовлення всього один раз) - 67%.
- По рекламних оголошеннях в засобах масової інформації - 24%
- Випадкове звернення - 9%.
Наочно побачити результати аналізу можна на малюнку 4.
\ S
Малюнок 4 - Джерела залучення клієнтів ТОВ «Надія»
Вікова структура клієнтів, що користуються послугами ТОВ «Надія», така, що велику частину клієнтів складають жінки 35-45 років - вони складають практично половину всіх клієнтів ательє
Ієрархія управління в ТОВ «Надія» нараховує 3 рівні. Головним керівником є ​​директор ательє, на другому рівні - головний бухгалтер, модельєр, завідувач виробництвом, менеджер із закупівель, менеджер по роботі з клієнтами, офіс-менеджер. Третій рівень - безпосередні виконавці - закрійники, швачок, гладильщица і робочий обслуги (малюнок 5).

Директор
Головний бухгалтер
Завідувач виробництвом
Модельєр
Менеджер зі закупівель
Адміністратор
Офіс-менеджер
Завідувач складом
Закрійники
Прасувальниці
Швачки
Обслуговуючий персонал
Округлений прямокутник: Головний бухгалтерОкруглений прямокутник: Завідувач виробництвомОкруглений прямокутник: МодельєрОкруглений прямокутник: Менеджер зі закупівельОкруглений прямокутник: АдміністраторОкруглений прямокутник: Офіс-менеджерОкруглений прямокутник: Завідувач складомОкруглений прямокутник: ЗакрійникиОкруглений прямокутник: ПрасувальниціОкруглений прямокутник: ШвачкиОкруглений прямокутник: Обслуговуючий персоналОкруглений прямокутник: Головний бухгалтер, Заокруглений прямокутник: Завідувач виробництвом, Заокруглений прямокутник: Модельєр, Заокруглений прямокутник: Менеджер зі закупівель, Заокруглений прямокутник: Адміністратор, Заокруглений прямокутник: Офіс-менеджер, Заокруглений прямокутник: Завідуючий складом, Заокруглений прямокутник: Обслуговуючий персонал

Малюнок 5 - Структура ТОВ «Надія»
Організаційна структура ТОВ «Надія» забезпечує раціональне поділ праці, створює дієвий механізм розмежування функцій, повноважень і відповідальності, чітку регламентацію трудової діяльності працівників у сучасних умовах розвитку ринкових відносин.
Зміст виконуваних функцій працівників, сприяють забезпеченню оптимальної технології трудової діяльності, раціонального розподілу праці, високої організованості, дисципліни і порядку на кожному робочому місці, регламентують посадові інструкції і положення про відділи.
Одним з основних вимог функціонування підприємств в умовах ринкової економіки є беззбитковість господарської діяльності, відшкодування витрат власними доходами та забезпечення у визначених розмірах прибутковості, рентабельності господарювання.
Кінцевий фінансовий результат (чистий прибуток або чистий збиток) складається з фінансового результату від звичайних видів діяльності, а також інших доходів і витрат, і підлягає відображенню в звітній формі № 2 «Звіт про фінансові результати», аналіз якої дозволяє зробити висновки про результати фінансово -господарської діяльності організації.
Основні показники роботи організації включають в себе оцінку динаміки показників прибутку і рентабельності.
Аналізуючи дані звіту про прибутки та збитки можна відзначити, що основний дохід організація отримує від основної діяльності - виробництва і реалізації жіночого одягу. У 2005 році організація мала позареалізаційні доходи 16 тисяч рублів, в 2006 році інші доходи відсутні (таблиця 2).
Таблиця 2 - Аналіз фінансових результатів ТОВ «Надія» за 2005-2006 рр..
Найменування показника
Код рядка
Абсолютні величини
руб.
Зміни
Темп
приросту,%
гр.6-100
абсолютно.
тис. руб.
гр.4-гр.3
темп зростання,%
гр.4-гр.3
* 100
2005
2006
Доходи і витрати по звичайних видах діяльності
Виручка
10
13 316
15 685
2 369
117,79
17,79
Собівартість
20
10 580
11 541
961
109,08
9,08
Валовий прибуток
29
2 736
4 144
1 408
151,46
51,46
Управлінські витрати
40
2 040
3 318
1 278
162,65
62,65
Прибуток (збиток) від продажу
50
696
826
130
118,68
18,68
Інші доходи і витрати
Позареалізаційні доходи
120
16
-16
Позареалізаційні витрати
130
87
33
-54
37,93
-62,07
Прибуток (збиток) до оподаткування
140
625
793
168
126,88
26,88
Поточний податок на прибуток
150
231
288
57
124,68
24,68
Чистий прибуток (збиток) звітного періоду
190
394
505
111
128,17
28,17
Виручка від фінансово-господарської діяльності має позитивну динаміку: у 2006 р. її темп росту склав 117,79%, темп приросту 17,79%. При цьому слід зазначити, що тим приросту виручки перевищує темп приросту собівартості на 8,71 процентних пункту (17,79-9,08), що характеризується позитивно. У свою чергу це призвело до збільшення валового прибутку на 1408 тис. руб., Темп її зростання становив 151,46%, темп приросту 51,46%, що є дуже гарним показником (малюнок 6).
Як несприятливої ​​тенденції слід відзначити збільшення в 2006 р. управлінських витрат на 1278 тис. руб., Темп зростання яких склав 162,65%, приріст - 62,65%. Зростання управлінських витрат негативно вплинув на динаміку прибутку від продажів в 2006 р., темпи зростання якої становив 118,68%, приріст - 18,68% (рисунок 7).
\ S
Малюнок 6 - Динаміка виручки і собівартості ТОВ «Надія
за 2005-2006 рр..
\ S
Рисунок 7 - Динаміка управлінських витрат і прибутку від продажів ТОВ «Надія за 2005-2006 рр..
На формування кінцевого фінансового в 2006 р. результату вплинуло відсутність інших доходів і наявність позареалізаційних витрат у сумі 33 тис. руб. У той же час слід відзначити негативну динаміку позареалізаційних доходів, які в 2006 р. склали лише 37,93% від суми позареалізаційних витрат 2005 р., що характеризується позитивно. Після виконання податкових зобов'язань чистий прибуток організації має позитивну динаміку, темп її зростання становив 128,17%, темп приросту - 28,17%, що свідчить про благополучну фінансово-господарської діяльності організації. Для того, щоб подивитися наскільки рентабельно працює організація розрахуємо коефіцієнти рентабельності (таблиця 3).
Таблиця 3 - Розрахунок коефіцієнтів рентабельності ТОВ «Надія»
Показники
Алгоритм розрахунку
(За даними звіту про
прибутки і збитки)
2005
2006
Відхилення
гр.4-гр.3
Коефіцієнт рентабельності
продажів
Валовий прибуток / Виручка від продажів (стр.029/стр.010)
0,21
0,26
0,05
Коефіцієнт загальної
рентабельності
Чистий прибуток / Виручка
(Стр.190/стр.010)
0,03
0,03
0
Коефіцієнт рентабельності
власного капіталу
Чистий прибуток / Підсумок розділу III балансу
0,62
0,44
-0,18
Аналізуючи отримані в результаті розрахунку коефіцієнти рентабельності можна побачити позитивну динаміку коефіцієнта рентабельності продажів, збільшення якої склало в 2006 р. 0,05 пункту. У той же час коефіцієнт загальної рентабельності в 2006 р. залишився незмінним. Серед факторів, що вплинули на зниження коефіцієнта рентабельності власного капіталу на 0,18 пункту, слід назвати зростання управлінських витрат.
Висновок: в цілому діяльність ТОВ «Надія» рентабельна, продукція організації користується стійким попитом. При цьому власний капітал витрачається неефективно, необхідно вжити заходів щодо зниження управлінських витрат.

2.2 Аналіз системи стимулювання на ТОВ «Надія»

Дослідження стимулювання праці працівника має сенс починати з кількісного і якісного аналізу складу персоналу в організації. Чисельність і структура персоналу компанії докладно представлена ​​в таблиці 4.
Таблиця 4 - Чисельність і структура персоналу ТОВ «Надія» в 2005-2007 роках
Показник
2005
2006
2007
Структура,%
Відхилення (+;-)
2007 рік до 2006 році,%
2005
2006
2007
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Чисельність працівників, ВСЬОГО, чол:
1500
1600
1650
100,00
100,00
100,00
50
103,12
У тому числі:
За категоріями:
-Керівники
178
184
186
12,700
11,50
11,27
+2
101
-Фахівці
710
738
754
47,3
46,12
45,70
+16
102
-Робочі
612
678
710
40,00
42,38
43,03
+32
105
За статтю:
-Чоловіки
585
640
665
39,00
40,00
40,00
+25
104
-Жінки
915
960
985
61,00
60,00
60,00
+25
103
За віком:
- 18-25 років
270
320
297
18,00
20,00
18,00
-23
93
- 26-35 років
975
1024
1023
65,00
64,00
62,00
-1
100
- 36-45 років
195
208
264
13,00
13,00
16,00
+46
127
- 45-55 років
60
48
66
4,00
3,00
4,00
+18
138
За рівнем освіти:
- Середнє
90
96
66
6,00
6,00
4,00
-30
69
- Середньо-спеціальна
405
432
462
27,00
27,00
28,00
+30
107
-Незакінчена вища
165
144
99
11,00
9,00
6,00
-45
69
- Вища
840
928
1023
56,00
58,00
62,00
+95
110
За стажем:
- Менше 1 року
150
96
66
10,00
6,00
4,00
-30
69
- 1-5 років
1110
1216
1254
74,00
76,00
76,00
+38
103
- 6-10 років
240
288
330
16,00
18,00
20,00
+42
115
Як видно з таблиці 2.10 за період з 2005 по 2007 рік чисельність співробітників збільшилася на 10% і склала 1650 чоловік. Перш за все це пов'язано з розвитком організації відкриттям нових філій. Більше наочне відображення зміни чисельності за три попередні роки можна побачити на малюнку. 9.

SHAPE \ * MERGEFORMAT
2005
2006
2007
1400
1450
1500
1550
1600
1650
Чисельність співробітників
Підпис: Чисельність співробітників
Рисунок 9 - Зміна чисельності персоналу в ТОВ «Надія»
Використовуючи дані, наведені в таблиці 5, можна зробити висновок про те, що статева структура персоналу практично не змінювалася протягом аналізованого періоду (малюнок 10).
40
40
39
SHAPE \ * MERGEFORMAT
61
60
60
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
2005
2006
2007
Чоловіки
Жінки

Малюнок 10 - Структура персоналу в ТОВ «Надія» в 2005-2007 роках
(За статтю)
Вікова ж структура трохи змінювалася. Але в цілому відносне співвідношення часток залишається постійним, можна лише виявити зміни в рамках кожної групи (рисунок 11).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
270
975
195
60
320
1024
208
48
297
1023
264
66
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2005
2006
2007
- 18-25 років;
- 26-35 років;
- 36-45 років;
- 45-55 років.

Малюнок 11 - Вікова структура персоналу в ТОВ «Надія» в 2005-2007 роках
Згідно з даними, у 2006 році збільшилася та частина персоналу, яка відноситься до вікової групи 18-25 років. Це пов'язано з тим, що основний приріст чисельності в цей час був за рахунок молодих фахівців - випускників ВНЗ. У 2007 році помітно збільшення, яке відбулося у середній віковій групі 36-45 років у порівнянні з двома попередніми роками. В основному, це обумовлено тим, що раніше і давно працюють співробітники переходять в іншу вікову групу.
За освітою, безумовно, переважаюче більшість - це співробітники, які мають вищу освіту. За розглянутий період помітно збільшення чисельності співробітників з вищою та середньо-спеціальною освіту і зменшення групи співробітників, що мають середню освіту і незакінчена вища. Це пов'язано з тим, що та частина співробітників, які в 2005 році були студентами, в 2007 році вже захистили дипломи. Наочно ці зміни видно на малюнку 12.
\ S
Малюнок 12 - Структура персоналу в ТОВ «Надія» в 2005-2007 роках (за освітою)
В даний час збільшення чисельності практично припинилося, компанія виходить на етап стабілізації, а етап інтенсивного зростання вже практично завершено.
У компанії реалізуються різні стимулюючі впливу на співробітників, які носять як матеріальний, так і нематеріальний характер.
Серед стимулюючих впливів, що використовуються в компанії, можна назвати:
- Доставка працівників до місця роботи на службовому автобусі;
- Основна заробітна плата;
- Зручна організація харчування співробітників, дотація на харчування (тобто надання обідів за пільговими цінами) і наявність власної їдальні;
- Надання чистої питної води (кулери з гарячою і холодною водою);
- Надання спецодягу на робочих місцях;
- Продаж за пільговими цінами товарів компанії (тобто фактично дотація на покупку одягу);
- Щорічне надання дітям співробітників новорічних подарунків.
- Надання можливості відпочинку дітей співробітників у дитячих оздоровчих таборах і санаторіях за рахунок коштів, щомісячно перераховуються у вигляді єдиного соціального податку до Фонду соціального страхування;
- Проведення банкетів в день народження компанії, корпоративний Новий рік;
- Надання службового автомобіля для вирішення виробничих завдань.
Ці стимулюючі впливу маю місце бути незалежно від того, які функціональні обов'язки у співробітника.
Для топ-менеджерів, керівників відділів, менеджерів з продажу та системних адміністраторів передбачено:
- Оплата мобільного зв'язку в розмірі певної суми від всіх витрат;
- Компенсація витрат на бензин, ремонт і амортизацію особистого автотранспорту.
За рішенням керівників відділів передбачено також оформлення передплати на періодичну літературу (журнали, газети) тим, кому це необхідно для роботи, а також можливість додаткового навчання (участь у тренінгах, семінарах, навчання, наставництво, консультування).
Варто відзначити, що застосовується також і система стимулів, які не потребують інвестицій з боку Компанії. Це привласнення внутрішніх звань: «кращий менеджер компанії», «кращий за професією», а також поздоровлення із знаменними датами - ювілеями, днями народження, днями весілля, народження дитини тощо Це сприяє поліпшенню соціально-психологічного клімату в колективі і підвищує ефективності роботи за рахунок задоволення від усвідомлення своєї значимості керівництвом компанії.
У Компанії прийняті наступні підходи до оплати праці:
- Оклад плюс бонус за результатами виконання плану - для менеджерів з продажу;
- Оклад плюс відрядна частина - для складських працівників, зайнятих комплектацією товару;
- Оклад - для основного числа фахівців, чия оплата не залежить від результату виконаної роботи, або результат не може бути визначений (бухгалтери та економісти).
Останнім часом спостерігається деяке зростання заробітної плати, який у меншій мірі зачіпає робочі спеціальності, а більшою мірою - керівні посади. Крім того, в 2007 році у фахівців помітно зниження зростання заробітної плати в порівнянні з попереднім роком. Якщо розглядати наведені дані по середній заробітній платі і порівнювати їх із середньою заробітною платою в місті і відсотком інфляції, то можна зробити попередній висновок про те, що заробітна не грає особливої ​​мотивуючої ролі в Компанії.
Це припущення було підтверджено за допомогою соціологічного опитування серед співробітників в рамках аналізу задоволеності роботою. Для аналізу задоволеності роботою співробітників Компанії розроблена анкета. Було проанкетовано 90 різних працівників, відібраних випадковим чином, включаючи співробітників як офісу, так і складу. Керівники і топ-менеджери в опитуванні не брали участь.
Респондентам було запропоновано відповісти на 16 питань шляхом вибору варіанта відповіді, найбільш точно відображає ступінь задоволеності тим чи іншим компонентом анкети. (Додаток А) Кожному з п'яти варіантів відповіді було присвоєно кількість балів від 5 (абсолютно задоволений) до 1 (абсолютно незадоволений). При обробці анкети був виведений середній бал по кожному компоненту, що характеризує ступінь задоволеності (додаток Б).
При вивченні результатів анкетування були зроблені висновки про те, що працівники:
- Вважають виконувану ними роботу цікавою;
- Відчувають підтримку команди, в якій працюють;
- Не задоволені рівнем заробітної плати;
- Вважають, що заробітна плата не завжди відповідає середній в Новосибірську;
- Вважають, що необхідно розширити соціальний пакет.
Таким чином, в результаті проведеного аналізу вдалося з'ясувати, що співробітники компанії задоволені самою роботою, вони вважають її цікавою, задоволені колективом і його підтримкою, умовами, наданими компанією для ефективного та якісного виконання своїх посадових обов'язків. Але одночасно з цим відчувають незадоволення від винагороди, пропонованого за їх трудові зусилля, а, крім того, вважають, що компанія надає не зовсім конкурентоспроможну заробітну платню порівняно із іншими організаціями на ринку.
На малюнку 13 наочно представлена ​​оцінка співробітниками за п'ятибальною шкалою факторів задоволеності роботою.

\ S
Малюнок 13 - Оцінка задоволеності роботою співробітниками ТОВ «Надія» за результатами анкетування.
Як видно з малюнка найменше працівники задоволені заробітною платою. Важливе значення факторів нематеріального стимулювання, розширення соціального пакету.
У кінці анкети респондентам було запропоновано прокоментувати ситуацію, внести пропозиції щодо підвищення ступеня задоволеності роботою. У відповідях на ці питання співробітники пояснили, що саме вони мають на увазі під «розширень соціального пакету». До найбільш цікавим і часто повторюється пропозиціями можна віднести наступні:
- Пропозиція про підвищення заробітної плати;
- Пропозиція про надання співробітникам, їх дітям поліса добровільного медичного страхування;
- Пропозиція про компенсацію компанією проживання та навчання дітей співробітників у дошкільних та освітніх навчальних закладах;
- Пропозиція про надання співробітникам абонементів в тренажерний зал і басейн;
- Пропозиція про оренду компанією спортивного залу для ігрових видів спорту (футбол, волейбол);
- Пропозиція про повну компенсацію компанією оплати обідів;
- Пропозиція про більш частою організації корпоративних заходів;
- Пропозиція про створення системи грошового преміювання співробітників, чия заробітна плата не має відрядної частини і не залежить від бонусів;
- Пропозиція про повної або часткової компенсації оплати додаткової освіти (тренінги, семінари, курси);
- Пропозиція про створення системи показників для проведення конкурсу на кращий відділ з нагородженням переможців (наприклад, походом в боулінг);
- Пропозиція про компенсацію проїзду працівникам і т.д.
За результатами проведеного опитування можна зробити висновок про те, що співробітники організації зацікавлені в розширенні системи не тільки матеріальної, а й нематеріального стимулювання. Співробітники задоволені роботою і компанією і розглядають нематеріальне стимулювання, як засіб утримання співробітників, зниження їх незадоволеності рівнем винагороди.
Для прийняття рішення про вдосконалення системи стимулювання праці працівників компанії, необхідно спочатку визначитися з потребами співробітників, вивчити типологію трудової мотивації, ціннісні орієнтації працівників організації. Виходячи з цього, пропонується періодично проводити опитування (1 раз на 2-3 роки), що дозволяють визначити типологію мотивації трудової діяльності працівників. Дана пропозиція була опробировать на прикладі департаменту закупівель і логістики, де трудяться 16 осіб.
Для визначення ціннісної орієнтації працівника було запропоновано відповісти на ряд питань про їх подання про ідеальну роботу (додаток В). Кожне питання в даній анкеті орієнтований на одну з чотирьох груп цінностей: зміст роботи (питання 1, 8, 11, 13); суспільну корисність (питання 3, 7, 12); оплату праці (2, 9, 10); статус працівника ( 5, 6, 14).
Окреслені підгрупи питань об'єднуються у дві групи: перша (включає зміст роботи і суспільну корисність) - характеризує ціннісну орієнтацію, друга (включає статус працівника і оплату праці) - прагматичну орієнтацію. По кожній групі був вирахуваний середній бал, результати представлені у додатку Г. За результатами опитування були також отримані дані по тому, до якого типу мотивації співробітник відноситься. Якщо у респондента середній бал по першій групі вища середнього балу за другий, то у нього ціннісна орієнтація і 1 тип мотивації. Якщо рівну кількість балів по першій і другій групі, то у респондента 2 тип мотивації і нейтральна орієнтація. Якщо середній бал за другою групою вище, то у респондента прагматична орієнтація і 3 тип мотивації.
На підставі середньої кількості балів відбувається поділ респондентів за силою мотивації та її спрямованості.
За силою мотивації:
- Якщо середній бал знаходиться в діапазоні від 3 до 2,4 включно, то це сильна мотивація;
- При середньому балі у діапазоні від 2,39 до 1,6 включно - середня мотивація;
- При середньому балі від 1,59 до 1 - слабка мотивація.
По спрямованості мотиви класифікуються на:
- Мотиви досягнення (якщо середній бал перевищує 2,5);
- Мотиви збереження (якщо середній бал знаходиться в діапазоні 1,5-2,5);
- Відсутність мотивації взагалі (якщо середній бал не перевищує 1,5).
На підставі даної методики була отримана інформація за типом, силою мотивації та спрямованості мотивів співробітників департаменту закупівель і логістики (таблиця 5).
Таблиця 5 - Типи мотивації співробітників департаменту закупівель і логістики ТОВ «Надія»
№ респондентів, котрі дента
Ср.балл по 1 групі
Ср.балл по 2 групі
Тип орієнтації
Тип мотивації
1
2,86
2,83
ціннісна
1
2
2,29
2,67
прагматична
3
3
2,29
2,83
прагматична
3
4
2,14
2,67
прагматична
3
5
1,57
2,00
прагматична
3
6
2,29
2,50
прагматична
3
7
2,43
2,50
прагматична
3
8
2,14
2,33
прагматична
3
9
2,71
3,00
прагматична
3
10
2,29
2,83
прагматична
3
11
2,43
2,67
прагматична
3
12
2,29
2,67
прагматична
3
13
2,57
2,67
прагматична
3
14
2,14
2,71
ціннісна
1
15
2,29
2,57
ціннісна
1
16
2,29
2,57
ціннісна
1
Як показали результати опитувань тільки у 4 осіб у відділах логістики і закупівель ціннісна орієнтація, у 12 осіб - прагматична. На малюнку 14 наочно представлено процентне співвідношення присутніх у відділі мотиваційних орієнтацій.

\ S
Рисунок 14 - Мотиваційні орієнтації співробітників у департаменті логістики та закупівель ТОВ «Надія»
На підставі проведеного дослідження можна зробити висновок про те, що у 75% співробітників департаменту виражена прагматична орієнтацією. Це дає керівництву Компанії інформацію для роздумів про посилення відповідних мотиваційних впливів, спрямованих на збільшення винагороди за працю працівників, на розширення компенсаційного пакету.
У таблиці 6, також відображає результати дослідження сили мотивації і спрямованості мотивів у респондентів, ця інформація тільки підтверджується тим, що в більшості співробітників відділів сильні мотиви збереження.
Таблиця 6 - Сила мотивації і спрямованість мотивів респондентів
№ респондента
Загальний ср.балл
Сила мотивації
Спрямованість мотивів
Тип мотивації
1
2,57
Сильна
Мотиви досягнення
1
2
2,07
Середня
Мотиви збереження
3
3
2,21
Середня
Мотиви збереження
3
4
2,00
Середня
Мотиви збереження
3
5
1,50
Слабка
Мотиви збереження
3
6
2,07
Середня
Мотиви збереження
3
7
2,21
Середня
Мотиви збереження
3
8
1,86
Середня
Мотиви збереження
3
9
2,57
Сильна
Мотиви досягнення
3
10
2,21
Середня
Мотиви збереження
3
11
2,14
Середня
Мотиви збереження
3
12
2,07
Середня
Мотиви збереження
3
13
2,29
Середня
Мотиви збереження
3
14
2,21
Середня
Мотиви збереження
1
15
2,21
Середня
Мотиви збереження
1
16
2,14
Середня
Мотиви збереження
1
Мотиви досягнення міцними лише у двох співробітників з усіх опитаних.
Сила мотивації практично у всіх респондентів середня. Сильна мотивація спостерігається тільки у двох співробітників, а слабка - тільки в одного.
Більш наочно розподіл по силі мотивації можна побачити на малюнку 15.
\ S
Рисунок 15 - Сила мотивації співробітників департаменту закупівель і логістики ТОВ «Надія»
Таким чином, проведений соціологічне опитування дозволив з'ясувати, що в розглянутому департаменті працюють в основному співробітники із середньою силою мотивації, з прагматичною орієнтацією, з третім типом мотивації, з переважає серед мотивів - мотиву збереження.
Другим інструментом, використаним для досягнення поставлених у дипломній роботі цілей, став ще один соціологічне опитування за анкетою, поданої у додатку Д. Результати опитування дозволяють визначити ступінь задоволеності співробітників своєю роботою. Респондентам пропонувалося відповісти на питання:
- Які вимоги Ви пред'являєте до своєї роботи (у реальних життєвих умовах, виходячи з ваших можливостей)?
- Наскільки кожна з вимог важливо для вас особисто?
- Наскільки ваша робота дозволяє кожне з них задовольнити?
В анкеті необхідно було робити по одній позначці з лівого і з правого боку.
У даному опитувальнику також, як і в попередньому, питання спрямовані на певні підгрупи цінностей. Питання 3, 8, 13, 14 характеризують зміст роботи. Питання 5, 7, 9 характеризують суспільну корисність. Питання 1, 6, 11 характеризують оплату праці. Питання 4, 10, 12 - статус працівника. Питання 2 - антімотіваціонний.
Опитування проводилося в тій же цільовій групі, що і попередній. У даній анкеті відповіді на питання давалися респондентами на рівні практичного свідомості, у той час як раніше - на рівні ціннісного.
Результати підраховувалися як середнє арифметичне по кожній підгрупі питань. Параметри визначення сили мотивації і типу мотивації були таким же, як і при попередньому дослідженні за анкетою № 1.
Інформація, отримана в результаті обробки отриманих даних, представлена ​​в таблиці 7.

Таблиця 7 - Розподіл респондентів за типами мотивації і силі вимог
№ респондента
Середня кількість балів за вимогами (на рівні практичного свідомості)
Тип мотивації за вимогами
Середня кількість балів для визначення сили мотивації
Сила мотивації
1
2
3
4
5
1
2,64
1
2,57
Сильна
2
2,00
3
1,86
Середня
3
2,28
3
1,79
Середня
4
2,14
3
2,07
Середня
5
1,72
3
1,50
Слабка
6
2,00
2
2,00
Середня
7
2,14
3
1,86
Середня
1
2
3
4
5
8
2,00
2
1,43
Слабка
9
2,35
3
2,00
Середня
10
2,57
3
2,50
Сильна
11
2,07
3
1,86
Середня
12
2,00
3
1,72
Середня
13
2,28
3
1,93
Середня
14
2,57
1
2,21
Середня
15
2,28
1
2,07
Середня
16
2,14
3
1,86
Середня
За результатами цього дослідження виявилося два співробітника зі слабкою мотивацією, два - з сильною мотивацією, але переважаючі більшість має середню силу мотивації.
Результуюче визначення сили вимог і можливості їх задоволення за групами з ранжуванням за значимістю представлено в додатку Е.
За результатами аналізу отриманих у ході опитування даних можна зробити висновок про те, що вимоги, які пред'являються в колективі до роботи, не зовсім задоволені. Серед вимог до роботи важливе значення займають матеріальні чинники - можливість хорошого заробітку, отримання путівок, влаштування дітей у дитячі садки. На ділі ж дані вимоги визначаються 8-9 рангом, тобто в наявності незадоволення цими показниками.
З іншого боку, такі вимоги до роботи - як можливість застосовувати свої знання та вміння; побажання цікавої роботи, яка приносить задоволення; самостійність у роботі - ці потреби мають більш високу ступінь задоволення з точки зору працівників, це характеризується практично однаковим їх рангом з обох сторін.
Проведений соціологічне опитування та аналіз його результатів, дають можливість зробити висновок про те, що співробітники Компанії в цілому задоволені своєю роботою, але незадоволені винагородою за свою працю (як рівнем заробітної плати, так і складовими компенсаційного пакету).

2.3 Розробка рекомендацій щодо поліпшення системи стимулювання праці на підприємстві ТОВ «Надія»

За результатами проведеного аналізу економічної діяльності підприємства по відношенню до співробітників - можна зробити висновок про те, що компанія має можливості для деякого збільшення своїх витрат на утримання працівників шляхом розширення компенсаційного пакету. Просте збільшення оплати праці не дасть потрібного ефекту, так як сама заробітна плата не є довготривалим мотиватором. А розширення компенсаційного пакета може підвищити лояльність співробітників і сприяти їх утриманню в Компанії.
Результати проведеного дослідження підтвердили припущення про те, що співробітники Компанії мають потребу в додатковому стимулювання. Їхні потреби щодо цікавої роботи, самостійності та спілкуванні - більшою мірою можна вважати задоволеними, а от потреба у винагороді за працю (як рівень заробітної плати, так і складові компенсаційного пакету) - не задоволена повною мірою.
Збільшувати складові компенсаційного пакету відразу всім співробітникам за всіма параметрами - досить витратно для Компанії та не буде ефективним вкладенням грошей, тому що ймовірність використання співробітниками всіх складових не велика. Крім того, якщо всі співробітники Компанії будуть користуватися однаковими пільгами, то дані пільги в короткий проміжок часу перестають відігравати мотивуючу роль і будуть сприйматися, як обов'язкова складова їх оплати за працю.
Для ефективного використання грошових коштів Компанії (а кошти у Компанії за результатами аналізу господарської діяльності є) і досягнення найбільшого ефекту мотиваційного пропонується розробити та впровадити систему додаткового соціального забезпечення за принципом «кафетерію». Основний принцип цієї системи - це можливість вибору співробітником потрібних саме йому соціальних послуг з усіх, які надаються Компанією. Побудова компенсаційного пакета за таким принципом дає змогу Компанії регулювати витрати на певні статті соціального пакета; контролювати обсяг пільг і компенсацій, наданих одному співробітнику; розподіляти різні соціальні послуги за розробленими керівництвом Компанії критеріями - визначати ліміти для різних груп співробітників; пропонувати співробітникам широкий вибір послуг без збільшення видаткової частини. Крім того, це є хорошим мотиваційним інструментом, так як за досягнення яких-небудь результатів співробітникові може бути розширений соціальний пакет. Для співробітників «принцип кафетерію» теж має достатню кількість плюсів - можливість вибору саме тієї соціальної послуги, яка потрібна в даний період часу співробітнику і його сім'ї; мотивує на досягнення певних результатів, що може вплинути на розширення для нього компенсаційного пакету.
У ТОВ «Надія» явно виражена потреба співробітників в додаткових соціальних пільги і компенсації.
Необхідно визначити набір соціальних послуг, які компанія може запропонувати своїм співробітникам. Після цього - розробити критерії, на підставі яких може бути наданий різний обсяг компенсаційного пакета різним категоріям працівників.
Досить простий і дієвий інструмент - бальна система. Тобто при працевлаштуванні в Компанію фахівцю пропонується певна кількість балів, в межах яких він може вибрати для себе соціальні послуги (для початку - мінімальна кількість). Кожна надається компанією соціальна послуга попередньо оцінюється у певну кількість балів. Для кожної групи співробітників стартове кількість балів має бути різним. Після успішного проходження випробувального терміну співробітнику додаються бали для можливості розширення компенсаційного пакету. Перегляд побажань співробітника за його бажанням використати ті чи інші складові компенсаційного пакету доцільно проводити не частіше одного разу на півроку, а краще - раз на рік. Так Компанії буде простіше планувати бюджет для своїх витрат за цими статтями.
Робота на кожній посади в організації оцінюється певною кількістю балів, в рамках яких співробітники організації можуть вибирати складові компенсаційного пакету. На даний момент немає необхідності в розробці системи балів для кожної посади в організації. Це пов'язано з тим, що в компанії розроблена і застосовується система ранжирування посад, тобто кожна посада відповідає певному рангом (таблиця 8).

Таблиця 8 - Ранги посад в ТОВ «Надія»
Назва посади
Ранг посади
1
2
Генеральний директор
12
Фінансовий директор
11
Директора виробничого відділу
10
Директор відділу ІТ
Головний бухгалтер
Директора відділів офісу
9
Заступники фінансового директора
8
Директор технологічного відділу
Директор навчального центру
Керівники груп
7
Аналітики
Програмісти
Старший менеджер з продажу
Системні аналітики
Системні адміністратори
Керівники відділів складу
6
Фахівці з маркетингу
Фахівці з ціноутворення
Логісти
Провідний фахівець з кадрового діловодства
Економісти
5
Бухгалтери
Інспектори відділу кадрів
Заступники керівників відділів на складі
4
Технічні фахівці складу
Водії
Оператор ПК
Бухгатерія-касири
Швачки
3
Закрійниці
Прасувальниці
Робітники
2
Кур'єр
Двірник
1
Сторож
Прибиральниця
Вже існуюча система ранжирування є хорошою базою для удосконалення системи мотивації, в основі якої певного рангу повинен відповідати певний обсяг соціального пакету.
Пропонується використовувати за «принципом кафетерію» представлені в таблиці 9 складові компенсаційного пакету, з зазначенням їх значимості. Значимість в балах визначається в залежності від матеріальних витрат компанії на цю конкретну соціальну пільгу.
Таблиця 9 - Список компенсацій для надання за принципом «кафетерію»
Вид компенсації
Соціальне обгрунтування
Економічне обгрунтування
Кількість балів у системі «кафетерій»
1
2
3
4
Компенсація на харчування (офісні їдальня) - надання комплексного обіду
Підвищення задоволеності працею за рахунок збільшення комфорту
Підвищення доходу працівника за рахунок зниження витрат на харчування
25
Доставка працівників до місця роботи службовим транспортом
Підвищення задоволеності працею за рахунок збільшення комфорту
Підвищення доходу працівника за рахунок зниження витрат на транспорт
10
Продаж за пільговими цінами товарів Компанії (дотація на покупку фарм. Товарів)
Підвищення лояльності працівника до компанії внаслідок турботи про нього і його сім'ї
Підвищення доходу працівника за рахунок зниження витрат на покупку фарм. препаратів
3

1
2
3
4
Надання можливості відпочинку дітей співробітників у дитячих таборах і санаторіях
Підвищення лояльності працівника до компанії внаслідок турботи про нього і його сім'ї
Підвищення доходу працівника за рахунок зниження витрат на придбання путівок для дітей
20
Компенсація за використання особистого автомобіля для виконання службових обов'язків
Підвищення задоволеності працею за рахунок збільшення комфорту
Підвищення доходу працівника за рахунок зниження витрат на бензин, підвищення ефективності роботи за рахунок оперативного вирішення завдань
4
Оплата мобільного зв'язку в розмірі (у рамках встановлених для посади лімітів)
Підвищення задоволеності працею за рахунок збільшення комфорту
Підвищення доходу працівника, підвищення ефективності роботи за рахунок розширення можливостей спілкування з клієнтами та колегами
10
Підписка на періодичну літературу (журнали, газети) за спеціальністю
Підвищення задоволеності працею за рахунок збільшення комфорту
Підвищення ефективності роботи співробітника за рахунок придбання додаткових знань
12
Навчання за рахунок Компанії на семінарах і тренінгах (короткострокове навчанні)
Підвищення лояльності працівника до компанії за рахунок придбання додаткових знань
Підвищення доходу працівника за рахунок зниження витрат на додаткове навчання, підвищення ефективності роботи співробітника за рахунок додаткового навчання
14
Навчання за рахунок Компанії на курсах підвищення кваліфікації або отримання додаткової освіти (довгострокове навчання)
Підвищення лояльності працівника до компанії за рахунок придбання додаткових знань
Підвищення доходу працівника за рахунок зниження витрат на додаткове навчання, підвищення ефективності роботи співробітника за рахунок придбання додаткових знань
26
Надання поліса добровільного медичного страхування для працівника
Забезпечення гарного стану здоров'я працівників; підвищення відданості працівників компанії за рахунок відчуття турботи про них
Скорочення втрат робочого часу через захворюваність, підтримка працездатності персоналу; підвищення доходу працівника за рахунок зниження витрат на лікування
26
Надання поліса добровільного медичного страхування для членів сім'я працівника
Підвищення лояльності працівника до компанії внаслідок турботи про нього і його сім'ї
Підвищення доходу працівника за рахунок зниження витрат на лікування членів сім'ї, скорочення втрат робочого часу на лікарняних листах по догляду за дитиною
28
Організація і оплата стоматологічес-кого обслуговування
Забезпечення гарного стану здоров'я працівників; підвищення відданості працівників компанії за рахунок
Підвищення доходу працівника за рахунок зниження витрат на лікування
26
1
2
3
4
відчуття турботи про них
Накопичувальна пенсійна програма
Матеріальне стимулювання праці співробітників працівників
Закріплення досвідчених високопрофесійних працівників в компанії; поліпшення матеріального становища співробітників після виходу на пенсію
33
Оплата членства в спортивних клубах - покупка абонемента для занять аеробікою, в басейн, тренажерний зал
Забезпечення гарного стану здоров'я працівників; підвищення відданості працівників компанії за рахунок відчуття турботи про них
Підтримка працездатності персоналу; підвищення доходу працівника за рахунок зниження витрат на покупку абонемента, квитка
14
Купівля квитків в театр і т.п. культурні заходи
Підвищення культурного рівня, отримання задоволення, відпочинок
Підтримка працездатності персоналу; підвищення доходу працівника за рахунок зниження витрат на покупку абонемента квитка
12
Оплата санаторно-курортного лікування для співробітника (надання путівки)
Забезпечення гарного стану здоров'я працівників; підвищення відданості працівників компанії за рахунок відчуття турботи про них
Скорочення втрат робочого часу через захворюваність, підтримка працездатності персоналу; підвищення доходу працівника за рахунок зниження витрат на лікування
22
1
2
3
4
Надання матеріальної допомоги (безпроцентні позики)
Підвищення лояльності працівника до компанії за рахунок відчуття турботи про нього
Підвищення доходу працівника
12
Таким чином, пропонується привести у відповідність ранг посади та кількість балів, на які співробітник може сам вибрати потрібні йому пільги та компенсації. У рамках одного рангу кількість наданих балів теж може бути різним. Доцільно по кожному рангу розглядати деяку вилку балів, щоб була можливість збільшувати або зменшувати кількість балів, в якості позитивного чи негативного мотиваційного впливу (таблиця 10).
Таблиця 10 - Вилка надаються балів по рангах посад
Ранг посади
Мінімальна кількість балів
Максимальна кількість балів
1
0
25
2
25
50
3
50
75
4
75
100
5
100
125
6
125
150
7
150
175
8
175
200
9
200
225
10
225
250
11
250
275
12
275
300
Відповідно до рангом посади кожному співробітникові може надаватися можливість вибрати собі те, що потрібно саме йому. Так усіма без винятку пільгами може користуватися керівник організації. Практичними усіма - директора департаментів, фінансовий директор. Самий мінімум пільг може бути наданий обслуговуючому персоналу. Так, наприклад прибиральниці і сторожі можуть вибрати для себе оплачуване харчування - за кількістю балів - це максимум на що вона вони можуть розраховувати. Посади другого рангу вже можуть вибирати ДМС, і навіть - навчання за рахунок Компанії. Але, швидше за все, співробітники, чиї посади мають невисокий ранг, більше будуть зацікавлені в доставці службовим транспортом, безкоштовним харчуванням та іншими подібними пільгами. У сукупності досить дорогими для Компанії пільгами - накопичувальне пенсійного страхування за рахунок організації, поліс добровільного медичного страхування для співробітника та членів його сім'ї, оплата стоматологічного лікування - можуть користуватися співробітники, чий ранг посади вже є рангом спеціаліста.
При прийнятті на роботу нового співробітника компанія може встановлювати йому мінімальну кількість балів при виборі для себе компенсацій. Для ефективного планування витрат компанії на надання співробітникам компенсаційного пакета, всі пільги можуть бути надані працівникові тільки після проходження ним випробувального терміну. На період випробування нового співробітника встановлюється ліміт в 10 балів, який дозволяє користуватися послугами доставки до місця роботи службовим транспортом. Успішне проходження випробувального терміну означає, що співробітник може користуватися пільгами в рамках встановлених лімітів по балах для рангу його посади. Надання цієї пільги не буде витратно для компанії, так як додаткові витрати на кожного нового працівника мінімальні, службові автобуси, наймані для доставки співробітників - оплачуються незалежно від кількості осіб, яких цей автобус перевозить.
При організації в компанії надання пільг, гарантій і компенсацій за принципом «кафетерію» можна задовольнити потреби працівників у додатковому соціальному пакеті і збільшити задоволеність працею, не вдаючись до збільшення заробітної плати.
Необхідно також відзначити ще один важливий момент. Надання різного роду пільг і компенсацій має бути «прозоро» для співробітника з точки зору вартості для компанії споживаної їм послуги. У такому випадку співробітник зможе оцінювати не тільки розмір своєї заробітної плати, але і вартість соціального пакету - саме з цих двох складових буде складатися його винагороду за працю в компанії.
Для того, щоб розрахувати економічну ефективність пропонованих заходів, необхідно оцінити витрати за представленими напрямами (таблиця 11).
Таблиця 11 - Витрати на пропоновані заходи, тис. руб.
Види витрат
Сума, руб.
1. Компенсація на харчування
165чел * 500руб = 82500
2.Служебний транспорт
6 тис * 12міс = 72000
3.Ежегодние новорічні подарунки
165чел * 200руб = 33000
4. Надання можливості відпочинку дітей співробітників у дитячих таборах і санаторіях (1 тис. руб. На кожного співробітника)
165000
5. Підписка на періодичну літературу
20000
6. Навчання за рахунок Компанії на семінарах і тренінгах (1 раз на рік 5 чоловік)
5 * 5000 = 25000
7. Навчання за рахунок Компанії на курсах підвищення кваліфікації або отримання додаткової освіти (3 особи на рік)
3 * 18000 = 54000
8. Оплата санаторно-курортного лікування (ліміт встановлюється компанією до 150 000 руб.)
150000
ВСЬОГО:
501500
У зв'язку з впровадженням пропонованих заходів необхідно призначити відповідального за їх проведення.
У зв'язку з впровадженням пропонованих заходів очікується підвищення ефективності роботи співробітників підприємства на 20% у зв'язку з прискоренням обробки замовлень і підвищення вартості товарів.
Оскільки чисельність працівників не змінюється, зростання рентабельності передбачає збільшення прибутку підприємства також на 20% або на (505000 +20%) -505 000 = 101 000 тис. руб.
Рентабельність запропонованих заходів визначається за формулою:
R = ППМ / ЗПМ, (1)
R - рентабельність запропонованих заходів;
Ппм - передбачуваний прибуток від впровадження заходів;
ЗПМ - передбачувані витрати на пропоновані заходи.
R = 101000 / 501500 * 100 = 20,23%
У результаті запропонованих заходів продуктивність праці працівників збільшиться на (165 / 101 000 * 100) = 0,16%.

3. ПИТАННЯ БЕЗПЕКИ ЖИТТЄДІЯЛЬНОСТІ

3.1. Сертифікація робіт з охорони праці

Об'єктом із сертифікації робіт з охорони праці в Системі сертифікації робіт з охорони праці є:
- Діяльність роботодавця щодо забезпечення безпечних умов праці в організації;
- Діяльність служби охорони праці;
- Роботи з проведення атестації робочих місць за умовами праці;
- Організація і проведення інструктажу з охорони праці працівників та перевірки їх знань.
Послуги з сертифікації робіт з охорони праці здійснюються Органом з сертифікації робіт з охорони праці, атестат акредитації Мінпраці Росії в ССОТ № РОСС RU.0013.11 ВІД 064, діє до 25 червня 2008 року.
Сертифікація робіт з охорони праці проводиться за двома схемами:
Схема 1 - з вибірковими випробуваннями (контрольними вимірами шкідливих факторів, що впливають на умови праці);
Схема 2 - без випробувань.
Сертифікат безпеки видається на момент завершення атестації робочих місць за умовами праці та дійсний протягом усього терміну дії карток атестації робочих місць (максимальний термін дії - 5 років).
Важливим елементом роботи будь-якої організації є заходи щодо організації охорони праці. Інструктажі з цієї теми повинні проводитися з усіма працівниками. Основний обов'язок роботодавця - забезпечення безпечних умов і охорони праці. Інструктаж допомагає керівнику та працівникам:
- Дізнатися про норми охорони праці. Інструктаж, який проводиться в організації, проілюструє їх прикладами;
- Створити систему охорони праці на підприємстві;
- Постійно бути поінформованим про те, як функціонує служба охорони праці.
Будь-яке підприємство має пройти сертифікацію охорони праці. Сертифікація - перевірка відповідності робіт з охорони праці вимогам чинного законодавства. Процедура виконується організаціями, які володіють відповідними повноваженнями. Якщо порушень не виявлено, видається сертифікат безпеки охорони праці. На інструктажі керівнику розповідають про правила проходження такої процедури.

3.2 Нормування умов праці

При організації роботи з нормування праці в даний час необхідно враховувати особливості ринкової економіки стосовно до сфери трудових відносин.
Перш за все, в умовах дії різноманітних форм власності, в тому числі і на працю, у роботодавця і працівника підвищується економічний інтерес до встановлення обгрунтованих витрат робочого часу і його використання.
Оцінка фактичного стану умов праці за ступенем шкідливості і небезпеки проводиться відповідно до керівництвом "Гігієнічні критерії оцінки та класифікація умов праці за показниками шкідливості і небезпеки факторів виробничого середовища, важкості та напруженості трудового процесу" Р 2.2.755-99. Гігієнічні критерії оцінки і класифікації умов праці за показниками шкідливості і небезпеки факторів виробничого середовища, важкості та напруженості трудового процесу "на основі зіставлення результатів вимірювань всіх небезпечних і шкідливих факторів виробничого середовища, важкості та напруженості трудового процесу з встановленими для них гігієнічними нормами. За результатами таких зіставлень визначається клас умов праці, як для кожного фактора, так і для робочого місця в цілому.
Умови праці поділяються на 4 класи:
- Оптимальні,
- Допустимі,
- Шкідливі,
- Небезпечні.
Оптимальні умови праці (1 клас) - такі умови праці, при яких зберігається не лише здоров'я працюючих, а й забезпечується високий рівень працездатності.
Оптимальні нормативи встановлені для мікрокліматичних параметрів і факторів трудового процесу. Для інших факторів за оптимальні умовно приймаються такі умови праці, за яких несприятливі фактори відсутні або не перевищують рівнів, прийнятих за безпечні для населення.
Допустимі умови праці (2 клас) - умови праці, що характеризуються такими рівнями факторів виробничого середовища і трудового процесу, які не перевищують встановлених гігієнічних нормативів для робочих місць. Регламентований відпочинок повністю відновлює функціональний стан організму. Відсутній негативний вплив на стан здоров'я працюючих і їх потомство.
Шкідливі умови праці (3 клас) - умови праці, які характеризуються наявністю шкідливих виробничих факторів, що перевищують гігієнічні нормативи і здатні чинити несприятливий вплив на організм працюючого та (або) його потомство.
Шкідливі умови праці за ступенем перевищення гігієнічних нормативів та вираженості змін в організмі працюючих, поділяються на 4 ступені:
1 ступінь 3 класу (3.1) - умови праці характеризуються такими відхиленнями рівнів шкідливих факторів від гігієнічних нормативів, які викликають функціональні зміни, що відновлюються, як правило, при більш тривалому (ніж до початку наступної зміни) перериванні контакту з шкідливими факторами і збільшують ризик пошкодження здоров'я ;
2 ступінь 3 класу (3.2) - умови праці, які характеризуються рівнями шкідливих факторів "призводять до таких функціональних змін, які збільшують виробничо-обумовлену захворюваність і приводять до появи початкових ознак або легких форм професійних захворювань;
3 ступінь 3 класу (3.3) - умови праці, що характеризуються такими рівнями шкідливих факторів, вплив яких призводить до розвитку, як правило, професійних хвороб легкого та середнього ступенів тяжкості в періоді трудової діяльності, зростання виробничо-обумовленої захворюваності;
4 ступінь 3 класу (3.4) - умови праці, при яких можуть виникати важкі форми професійних захворювань, значного зростання кількості хронічних захворювань і високі рівні захворюваності з тимчасовою втратою працездатності.
Небезпечні (екстремальні) умови праці (4 клас) умови праці, які характеризуються рівнями виробничих факторів, вплив яких протягом робочої зміни (або її частини) створює загрозу для життя, високий ризик розвитку гострих професійних уражень, в тому числі і важких форм.
При оцінці травмобезопасності класифікуються наступні умови праці:
Оптимальні (клас 1) - обладнання та інструмент повністю відповідають стандартам і правилам. Встановлені та справні необхідні засоби захисту. Проводиться інструктаж, навчання та перевірка знань з безпеки праці;
Допустимі (клас 2) - пошкодження і несправності засобів захисту не призводять до порушення їх захисних функцій (часткове забруднення сигнальної забарвлення, ослаблення окремих кріпильних деталей і т.п.);
Небезпечні (клас 3) - засоби захисту робочих органів і передач (огорожі, блокування, сигнальні пристрої та ін) відсутні, пошкоджені або несправні. Відсутні або не відповідають встановленим вимогам інструкції з охорони праці. Не проводиться навчання з безпеки праці.
Робоче місце вважається атестованим, якщо на робочому місці відсутні (або відповідають допустимим величинам) небезпечні та шкідливі виробничі фактори, а також виконуються вимоги по травмобезопасності.
При віднесення умов праці до 3 класу робоче місце визнається умовно атестованим з зазначенням відповідного класу і ступеня шкідливості (3.1, 3.2, 3.3, 3.4, а також 3.0 - по травмобезопасності) і внесенням пропозицій щодо приведення його у відповідність з нормативними вимогами щодо охорони праці.
При віднесення умов праці до 4 класу робоче місце визнається неатестованими і підлягає ліквідації або переоснащення.

3.3 Протипожежна профілактика в будівлях

Основними показниками пожежної небезпеки, що визначають критичні умови виникнення та розвитку процесу горіння, є температура самозаймання та концентраційні межі запалення.
Температура самозаймання характеризує мінімальну температуру речовини або матеріалу. при якій відбувається різке збільшення швидкості екзотермічних реакцій, який закінчується виникненням полум'яного горіння. Мінімальна концентрація горючих газів і парів у повітрі при якій вони здатні загорятися і поширювати полум'я, називається нижньою концентраційною межею займання; максимальна концентрація горючих газів і парів, при якій ще можливе поширення полум'я, називається верхнім концентраційною межею займання. Область потягів і сумішей горючих газів і парів з повітрям, що лежать між нижньою і верхньою межами запалення, називається областю займання.
Заходи з пожежної профілактики поділяються на організаційні, технічні, режимні та експлуатаційні.
Організаційні заходи передбачають правильну експлуатацію машин і внутрішньозаводського транспорту, правильне утримання будівель, території, протипожежний інструктаж робітників і службовців, організацію добровільні пожежних дружин, пожежно-технічних комісій, видання наказів з питань посилення пожежної безпеки і т.д.
До технічних заходів належать дотримання протипожежних правил, норм при проектуванні будівель, при пристрої електропроводів і устаткування, опалення, вентиляції, освітлення, правильне розміщення обладнання.
Заходи режимного характеру - це заборона куріння у невстановлених місцях, виробництва зварювальних та інших вогневих робіт у пожежонебезпечних приміщеннях і т.д.
Експлуатаційними заходами є своєчасні профілактичні огляди, ремонти і випробування технологічного обладнання.
У практиці гасіння пожеж найбільше поширення одержали наступні принципи припинення горіння:
- Ізоляція вогнища горіння від повітря або зниження шляхом розведення повітря негорючими газами концентрації кисню до значення, при якому не може відбуватися горіння;
- Охолодження вогнища горіння нижче певних температур;
- Інтенсивне гальмування (інгібування) швидкості хімічної реакції в полум'ї;
- Механічний зрив полум'я в результаті впливу на нього сильного струменя газу та води;
- Створення умов огнепрегражденія, тобто таких умов, при яких полум'я поширюється через вузькі канали.
Вогнегасна здатність води обумовлюється охолоджувальну дію, розбавленням займистою середовища утворюються при випаровуванні парами і механічним впливом на палаюче речовина, тобто зривом полум'я. Охолоджуюча дія води визначається значними величинами її теплоємності і теплоти паротворення. Розбавляючі дію, що приводить до зниження вмісту кисню в навколишньому повітрі, обумовлюється тим, що об'єм пари в 1700 разів перевищує обсяг випарувалася води.
Піни застосовують для гасіння твердих і рідких речовин, не вступників у взаємодію з водою. Вогнегасні властивості піни визначають її кратністю - відношенням об'єму піни до об'єму її рідкої фази, стійкістю, дисперсністю і в'язкістю. На ці властивості піни крім її фізико-хімічних властивостей впливають природа горючої речовини, умови перебігу пожежі та подачі піни.
При гасінні пожеж інертними газоподібними розріджувачі використовують двоокис вуглецю, азот, димові або відпрацьовані гази, пар, а також аргон і інші гази. Вогнегасні дію названих складів полягає в розведенні повітря і зниження в ньому вмісту кисню до концентрації, при якій припиняється горіння. Вогнегасний ефект при розведенні зазначеними газами обумовлюється втратами теплоти на нагрівання розріджувачів і зниженням теплового ефекту реакції. Особливе місце серед вогнегасних складів займає двоокис вуглецю (вуглекислий газ), яку застосовують для гасіння складів ЛЗР, акумуляторних станцій, сушильних печей, стендів для випробування електродвигунів і т.д.
Всі описані вище вогнегасні склади надають пасивне дію на полум'я. Більше перспективні вогнегасні засоби, які ефективно гальмують хімічні реакції в полум'ї, тобто чинять на них інгібуючий вплив. Найбільше застосування в пожежогасінні знайшли вогнегасні склади - інгібітори на основі граничних вуглеводнів, в яких один або кілька атомів водню заміщені атомами галоидов (фтору, хлору, брому).
В останні роки в якості засобів гасіння пожеж застосовують порошкові склади на основі неорганічних солей лужних металів. Вони відрізняються високою вогнегасною ефективністю та універсальністю, тобто здатністю гасити будь-які матеріали, в тому числі нетушімие усіма іншими засобами.

ВИСНОВОК

Стимулювання праці є спосіб управління поведінкою соціальних систем різного ієрархічного рівня, є одним з методів мотивації трудового поводження об'єктів керування.
Найважливішим видом стимулювання є матеріальне, покликаним відігравати провідну роль у підвищенні трудової активності працівників. Цей вид складається з матеріально-грошового і матеріально-негрошового стимулювання, останнє містить частину соціальних стимулів.
Другим важливим є духовне стимулювання, яке містить в собі соціальні, моральні, естетичні, соціально-політичні та інформаційні стимули. У психологічному підході моральне стимулювання є найбільш розвиненою і широко застосовується підсистемою духовного стимулювання праці [22, c. 213].
Ательє по пошиву чоловічого та жіночого верхнього одягу ТОВ «Надія» створено в 2002 році для здійснення виробничої діяльності з метою одержання прибутку.
У цілому діяльність ТОВ «Надія» рентабельна, продукція організації користується стійким попитом. При цьому власний капітал витрачається неефективно, необхідно вжити заходів щодо зниження управлінських витрат.
Результат цього опитування дозволив виявити деяку незадоволеність співробітників матеріальним винагороду і надавати їм компенсаційним пакетом. На питання опитувальника, пов'язані з пропозиціями щодо поліпшення стимулюючих впливів, були дати також в основному відповіді про розширення соціального пакета та підвищення оплати праці.
Проведений аналіз трудової мотивації, референтною групою для якого став департамент логістики і закупівель, тільки підтвердив результат першого соціологічного опитування. Більшість співробітників департаменту, а саме 75% опитаних, - співробітники з прагматичним типом мотивації. Лише четверта частина співробітників департаменту має ціннісну мотиваційну орієнтацію. Дослідження сили мотивації, дозволило виявити, що переважна більшість співробітників досліджуваного відділу - це люди з середньою силою мотивації, таких 81%. Лише 6% співробітників мають сильну мотивацію, в той час як 13% - слабку.
Незважаючи на такі отримані результати, які можуть говорити про присутність деякої незадоволеності у працівників департаменту, у них все ж переважаючими мотивами поведінки є мотиви досягнення. Тобто люди орієнтовані на роботу і діяльність.
Досить важливі висновки були отримані при порівнянні працівниками ідеальної, з їхньої точки зору, роботи і наявної. Таким чином, вдалося з'ясувати, чи збігаються їхні вимоги можливостям їх задоволення.
Виявилося, що працівники зацікавлені у виконанні своїх посадових зобов'язаною, вони задоволені змістом своєї роботи, можливістю спілкування, можливістю застосування своїх знань і умінь. Ці потреби працівника однозначно є задоволеними.
Незадоволеною стороною потреб залишається - заробітна плата, як можливість придбання необхідних речей, турбота про сім'ю співробітника (житло, дитячий садок дітям і т.д.), різні складові компенсаційного пакету, наприклад, додаткове медичне страхування і т.д.
Ряд соціологічних досліджень, проведених в ТОВ «Надія» у двох різних референтних груп дозволило виявити причину незадоволеності працівників. Результати даних опитувань лягли в основу розробки пропозицій з пошуку і розробки шляхів удосконалення мотиваційних впливів на співробітників організації. Отримані дані дозволили виявити, що співробітникам необхідно надавати великі можливості в плані отримання винагороди за їхню працю. Професійні та соціальні потреби співробітників у даний момент є задоволеними, як не дивно, при первинних незадоволені потреби. Можна прогнозувати, що при невтручанні в ситуацію керівництва, ситуація зміниться. Теоретичні постулати мотиваційних теорій говорять про те, що вторинні потреби можуть бути задоволені тільки після задоволення первинних. Тут же явно видно незадоволеність первинних потреб.
Така ситуація склалася в даний час по декількох причин. Більшість співробітників, які беруть участь в опитуванні, працюють більше 1-2 років, тому мають рівень заробітної плати, не набагато відрізняється від того, що був 2 роки. Вони звикли до такого рівня, незважаючи на те, що відбувається подорожчання життя, зростає відсоток інфляції. Вони задоволені роботою, тому їх незадоволеність оплати тільки починає проявлятися. Зростаючий ринок праці, який може відслідковуватися співробітниками, з змінюють у бік підвищення заробітними платами, з захопленням на ринку компаній, що надають солідний додатковий компенсаційний пакет, змушує їх замислюватися про те, що у них в компанії не так. Але, враховуючи той факт, що співробітники відрізняються лояльністю до організації, невдоволення винагородою за працю не має сильного зовнішнього прояву.
Для подолання цього невдоволення, утримання наявних співробітників, залучення нових професійних фахівців, пропонується розробити та впровадити систему надання пільг, гарантій і компенсацій для співробітників компанії, побудувавши її за принципом «кафетерію».
Важливим моментом даного принципу розподілу компенсаційного пакету є вироблення критеріїв, за якими варто надавати тим чи іншим співробітникам певну кількість пільг і компенсацій.
В якості основи для цього узята система ранжирування посад, яка ось вже 2 роки існує в компанії. Кожна посада має певний ранг, в залежності від виконуваних функції, від обсягу прийнятих рішень, від відповідальності, яку несе ця посада. Максимальний ранг - 12. Це ранг посади головного керівника організації. Мінімальний ранг - 1. Це самий молодший обслуговуючий персонал - сторожа та прибиральниці. Ранги фахівців знаходяться в основному в діапазоні від 5 до 7. Такий розподіл посад по рангах дає можливість надання компенсації, базуючись на внеску кожної конкретної посади в розвиток компанії.
Пільги і компенсації, запропоновані до впровадження в компанії, мають своє бальний знання. Деякі з цих пільг вже надаються. Так як вони є, і до них співробітники звикли, то вони оцінені мінімальних кількістю балів, тому що вони вже не будуть грати мотивуючої ролі для співробітників, які користуються ними протягом вже деякого часу. Це такі пільги, як покупка медикаментів зі знижкою, надання подарунків дітям працівників на Новий рік, надання службового транспорту для доставки на роботу і з роботи. Найбільша бальна оцінка дана тих компенсаціях, які можуть бути самими витратними для компанії, а, отже, повинні надаватися не всім співробітникам. Розподіл компенсаційного пакета за принципом «кафетерію» дасть компанії можливість надавати співробітникам саме ті пільги, які їм потрібні в даний час. А також - планувати витрати на даний компенсаційний пакет, так як сума витрат, завдяки наявним обмеженням на вибір пільг і компенсацій для співробітників, може мати постійну величину, в структурі якої, в залежності від побажань співробітників, будуть відбуватися зміни.
Таким чином, розробка і впровадження компенсаційного пакета за принципом «кафетерію» дозволить суттєво поліпшити мотиваційні впливу, сприятиме утриманню персоналу, підвищення лояльності і посилить стимулювання праці в компанії ТОВ «Надія».

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1 Бабиніна, Л.С. Форми стимулювання персоналу / Л.С. Бабиніна / / Довідник з управління персоналом. - 2004. № 8. - С. 98-109
2 Журавльова, І.В. Коментар останніх змін до Трудового кодексу Російської Федерації. - "Юрайт", 2007 р.
3 Коментар до Трудового кодексу Російської Федерації (під заг. Ред. В. І. Шкатулли). 5-е вид., Перераб. - "Норма", 2007 р.
4 Веснін, В.Р. Менеджмент для всіх. - М.: МАУП, 2005. - 423 с.
5 Веснін, В.Р. Практичний менеджмент персоналу. - М, МАУП, 2004. - 376 с.
6 Виханский, О., Наумов, А. Менеджмент: Людина, стратегія, організація, процес. - М., 2005. - 431с.
7 Герчикова, І.М. Менеджмент. - М: Банки і біржі, 1994. - 684с.
8 Глухів, В.В. Основи менеджменту. - СПб: Спец.література, 2005. - 327с.
9 Кибанов, А.Я. Управління персоналом організації. - М.: Инфра-М, 2002. - 324 с.
10 Кокорев, В. Менеджмент. - Барнаул: Видавництво Прадо 2004. - 365 с.
11 Комаров, Е.А. Управління кар'єрою / Е.А. Комаров / / Управління персоналом. - М., 2005. - № 1 - с.37-42
12 Кузнєцов, Ю.В. Підлісний В.І. Основи менеджменту. - СПб: Олбіс, 2003. - 192 с.
13 Магура, М.І., Курбатова М.Б. Сучасні персонал-технології. - М.: Управління персоналом, 2003. - 298 с.
14 Маслов, Є.В. Управління персоналом підприємства. - М: Инфра-М, 2002. - 312 с.
15 Маслоу, А. Мотивація і особистість. / / Вісник Московського університету. Сер.7. Філософія. 2001, № 3. - С.17-28.
16 Мескон, М., Хедоурі, Ф., Альберт М. Основи менеджменту. - М: Справа, 2004. - 681 с.
17 Мостова, Е.Б. Двоїстість суб'єкта економічної діяльності. - К.: Наука, 2003. - 224 с.
18 Папонова, Н.Є. Як мотивувати персонал на досягнення цілей компанії? / Н.Є. Папонова / / Кадри підприємства. - 2006. - № 10. - С.34-45.
19 Плінера, В. М. Матеріали конференції «Інтегровані кадрові технології» / В. М. Пільнер / / Персонал. -2007. - № 10. - С.34-42.
20 Никифоров, Г.С. Практикум з психології менеджменту та професійної діяльності / Дмитрієва М. А., Снєтков В. М.; під ред. Г.С. Никифорова. - М.: Мова, 2003. - 448 с.
21 Руженцев, Н.А. Задоволеність працівників як показник ефективності та конкурентоспроможності компанії / Н.А. Руженцев / / Стандарти і якість. - 2001. - № 2. - С.47-65.
22 Трудовий кодекс Російської Федерації з коментарями до змін від 30.06.2006. - М.: Редс - Бератор - паблішинг, 2006. - 368 с.
23 Гайдукова, Л. Н. Коментар до змін в Трудовий кодекс Російської Федерації: практичний коментар до Федерального закону від 30 червня 2006 р. N 90-ФЗ. - "ГроссМедіа", 2006 р.
24 Рудавіна, Є.Р. Корпоративне страхування як елемент системи мотивації персоналу / Є.Р. Рудавіна / / Кадри підприємства. - 2005. - № 12. - С.43-56.
25 Рягузов, А. П. Не скупіться на пільги (за матеріалами зарубіжних джерел) / А.П. Рягузов / / Кадровий менеджмент. - 2005. - № 4 .- С. 79-93.
26 Саймон Герберт, А. Менеджмент в організаціях. - М: Економіка, 2005. - 338с.
27 Самигін, С.І.; Столяренко Л.Д. Менеджмент персоналу. - М: Зевс, 2001. - 478с.
28 Сьомін, С.Г. Праця і заробітна плата. - М: Хімія, 2002. - 328с.
29 Соломанідіна, Т.О., Соломанідін, В.Г. Управління персоналом. - М: Инфра-М, 2005.
30 Старобінський, Е.Є. Як керувати персоналом? - М: Бухгалтерський бюлетень, 2001. - 336с.
31 Тейлор, Ф. Тейлор у тейлоризм / Пер. з англ. М., 2001. - 214с.
32 Уткін, Е.А. Історія менеджменту. - М: Тандем, 2004. - 225с.
33 Уткін, Е.А. Основи мотиваційного менеджменту. М.: Тандем, 2000. - 351с.
34 Управління людськими ресурсами в японських компаніях. Інформаційно-аналітична розробка мін. праці РФ. М., 2003.
35 Хекхаузен, Х. Мотивація і діяльність. -. М: Педагогіка 2005., 425с.
36 Хомелянскій, Б.М. Рівень життя населення. / / ЕКО. - М., 2004. - № 3 - с.142-152с
37 Ефективний менеджер. Погляди та ілюстрації. Хрестоматія: Пер. з англ. / / За ред. Дж. Біллсберрі. - 5-е вид., Жуковський: МІМ ЛІНК, 2001. - 368 с.

ДОДАТОК А (обов'язковий)

АНКЕТА ДЛЯ ДОСЛІДЖЕННЯ СТУПЕНЯ ЗАДОВОЛЕНОСТІ СПІВРОБІТНИКІВ
Таблиця А.1
Відділ
Посада
Компоненти анкети - опитування
Вдосконалення-шенно удовлет-Ворен /
здійснений-но згоден
Удовлет-Ворен /
згоден
Не знаю
Не задовольняють-Ворен /
не згоден
Вдосконалення-шенно не задовольняють-Ворен / здійснений-но
не згоден
1
2
3
4
5
6
У цілому ви задоволені роботою в компанії в даний час
Вам цікава виконувана робота
Вам надається вся необхідна інформація для якісного виконання роботи
Вам надаються всі необхідні технічні засоби для якісного виконання роботи
Вам здається, що навантаження на вашому робочому місці надлишкова
Вам здається, що обсяг роботи розподілений рівномірно
Ви відчуваєте підтримку команди, в якій ви працюєте
Ваш керівник обговорює з Вами результати та плани діяльності Компанії
Ви регулярно отримуєте оцінку Вашої роботи від Вашого керівника
Ви задоволені одержуваної зарплатою
Ви вважаєте, що зміни Вашої зарплати безпосередньо пов'язані з результатами Вашої роботи
Ви вважаєте, що Ваша зарплата відповідає середньоринкової зарплаті в Новосибірську
Ви вважаєте, що Вам необхідна додаткова нематеріальна мотивація
Ви вважаєте, що необхідно розширити соціальний пакет, що надається компанією
У вас у компанії є можливості для особистого розвитку і професійного росту
Ви рекомендували б компанію як гарне місце роботи
Ваші пропозиції, побажання, коментарі
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
604.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Удосконалення системи стимулювання праці на підприємстві
Удосконалення системи матеріального стимулювання праці ТОВ Янаульським УТТ
Удосконалення форм і систем оплати праці на підприємстві Представництво Белгосстрах по м Бресту
Удосконалення форм і систем оплати праці на підприємстві Представництво Белгосстрах по м Бресту 2
Розвиток різних форм та видів кредитування
Типологія форм і видів оптової торгівлі
Кукурудза її походження використання різноманітність форм та видів
Кукурудза її походження використання різноманітність форм та видів 2
Розкриття суті видів та форм цивільно-правової відповідальності
© Усі права захищені
написати до нас