Типові помилки процесу бюджетування

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Ольга Гаврилова, генеральний директор ТОВ «Центр професійної підготовки та консалтингу« Фін-Майстер »

Для сучасних компаній актуальним завданням є впровадження і розвиток системи бюджетного управління. Проте, навіть у тих фірмах, де процес бюджетування достатньо розвинений, співробітники нерідко роблять помилки. Тому «вузькі місця» важливо виявити і вчасно виправити.

Зазвичай перед компанією постає питання: як зробити систему бюджетного управління (СБУ) максимально ефективною? Для цього необхідно з'ясувати, що являє собою система бюджетного управління, яке її призначення та умови успішного функціонування. Системний підхід до цього питання дозволить уникнути багатьох помилок при постановці та вдосконалення СБУ в компанії.

Типові помилки, яких припускаються на підприємствах при бюджетуванні, можна підрозділити на:

- Концептуальні;

- Методологічні;

- Управлінські.

Концептуальні похибки

Ми говоримо про бюджетування як про інструментарій, який використовується в системі управління. Передбачається, що в компанії розвинуті всі функції, властиві цій системі: планування, організація, мотивація, контроль і аналіз.

Досить часто бюджети не пов'язані зі стратегією розвитку бізнесу в силу відсутності такої стратегії в компанії. Це в корені невірно. На момент впровадження системи бюджетного управління фірма повинна мати добре опрацьовану місію і стратегію розвитку. Причому стратегію важливо вибрати в правильному напрямку.

Наприклад, одна з компаній, що займається реалізацією авіаквитків і використовує при цьому інтернет-технології, вважає, що її місією є просування інтернет-технологій. Бюджети цієї фірми містять значні витрати на розробку програмного продукту, купівлю комп'ютерів. Їй же для того, щоб бути успішною і конкурентноздатною, в першу чергу необхідно орієнтувати свої процеси на залучення клієнтів. Саме ці витрати повинні містити її бюджети. У даній ситуації, очевидно, що компанія невірно обрала стратегію. Отже, вона нераціонально використовує свої бюджети.

Бюджетне управління необхідно зробити децентралізованим. Начальники підрозділів не повинні відповідати за ресурси, якими вони не розпоряджаються і за результати, на які вони не впливають. Іншими словами, важливо правильно визначити центри фінансової відповідальності за результати діяльності. Для цього керівники всіх рівнів повинні брати участь у розробці бюджетів.

Методологічні недоліки

Управлінські рішення керівництво приймає на підставі інформації про відхилення від бюджету. Відхилення розраховують як бюджетні дані мінус фактичні дані. Фактичні можна одержати тільки з управлінського обліку.

Слід зауважити, що бюджети самі по собі управлінської цінності не представляють. Бувають випадки, коли фінансові фахівці компанії з гордістю кажуть: «Цього року ми розробили бюджети, а в наступному будемо ставити управлінський облік». Це очевидно неправильний підхід. Важливо знати яке відхилення від бюджету, а тільки потім на підставі аналізу цієї інформації приймати управлінські рішення.

З вищесказаного можна зробити висновок, що наявність системи управлінського обліку - це необхідна умова функціонування системи бюджетного управління.

Типовою помилкою є використання фактичних даних бухгалтерського обліку. Інформацію, представлену в бухгалтерській звітності, неможливо використовувати для бюджетного управління з двох основних причин. По-перше, вона не оперативна, а по-друге, в ній відсутній потрібне аналітичне подання, наприклад, за центрами фінансової відповідальності.

Таким чином, планування і контроль повинні здійснюватися тільки на основі даних управлінського обліку.

Управлінські помилки

Щоб механізм бюджетного управління ефективно функціонував, їм необхідно управляти. Для цього компанія розробляє регламенти, які містять правила, послідовність і логіку управління. Також регламенти задають динаміку процесу бюджетування, накопичують у собі досвід компанії.

Як правило, система регламентів в компанії складається з:

- Регламенту розробки і впровадження системи бюджетного управління (на етапі створення СБУ);

- Регламенту розробки та коригування бюджетів;

- Регламенту поточного управління на основі розроблених бюджетів;

- Регламенту поліпшення бюджетного процесу.

Правильно розроблений регламент повинен мати певний формат. Він включає в себе призначення, опис і терміни подання як вхідний, так і вихідної інформації, етапи виконання регламенту, перерахування підрозділів, що беруть участь в управлінні, відповідальні особи.

Слід зазначити, що регламент розробки та коригування бюджетів обов'язково повинен містити строки, коли підрозділи отримують свої цільові показники та ресурсні обмеження. Адже без цього вони не можуть почати розробку своїх бюджетів.

Також потрібно обов'язково вказати терміни, коли підрозділи представляють заплановані бюджети. Зверніть увагу, що такі строки мають бути оптимальними і продуманими. Наприклад, при розробці річного бюджету не слід використовувати дані, надані в серпні минулого року. Адже за 4 місяці до виконання бюджету відбудеться багато подій, деякі з яких можуть істотно вплинути на його утримання. На жаль, подібна практика часто зустрічається на російських підприємствах.

Фінансові керівники деяких компаній заявляють, що у них є бюджетування, правда, горизонт планування поки тільки місяць. Але тоді це не СБУ, а просто задоволення цікавості керівництва про те, що може відбутися через місяць. Досвід свідчить, що середній термін виходу системи на ефективне функціонування становить 3 роки.

Типовою помилкою є часті перегляди бюджетів або, навпаки, їх незмінна форма. Розробляючи СБУ, потрібно обов'язково вказати, за яких умов бюджети коригуються, і хто саме має право це робити. В одних випадках це може бути менеджер бюджетного процесу, в інших - тільки Бюджетний комітет.

Принципова керівництво бюджетним процесом здійснює Бюджетний комітет. Його наявність або відсутність визначає ступінь зрілості бюджетування в компанії. У функції цього комітету входить: перетворення стратегії у тактичні плани, обговорення і затвердження бюджетів, розробка і постійне оновлення бюджетних регламентів.

Кожен співробітник повинен розуміти, що бюджети потрібні не для того, щоб карати за їх невиконання. На їх основі необхідно витягувати урок з власного досвіду. Одного разу на семінарі один з фінансових директорів процитував слова свого топ-менеджера: «Якщо бюджети будуть поганими, і не будуть виконуватися, дадуть відповідь фінансисти». Такий підхід є свідомо помилковим.

На підприємстві повинно регулярно поліпшуватися якість бюджетного процесу. Всі його учасники після закінчення бюджетного періоду повинні аналізувати всі плюси і мінуси розроблених бюджетів, вносити зміни в регламенти і бюджетну модель.

Резюмуючи вищесказане, слід зазначити, що найбільш поширеною помилкою є відсутність організованого бюджетного процесу та управління ім. Якщо абстрагуватися від теорії, то необхідність системи бюджетування можна ілюструвати так. Уявіть собі автомобільну дорогу, на якій відсутні правила руху і регулювальник. У такій ситуації автомобілісту дістатися до мети буде дуже важко. Таким чином, в першу чергу потрібно організовувати управління самим бюджетним процесом.

СБУ є складним механізмом, і не всі, що називають бюджетуванням, є ним насправді. Тим не менш, зараз російські компанії активно освоюють цю технологію управління, навчаючись і на власному досвіді, і на чужих помилках.

Оптимальний зміст регламенту

Бажано, щоб регламент розробки системи бюджетного управління містив такі етапи:

визначення цілей і завдань СБУ;

визначення центрів фінансової відповідальності і побудова фінансової структури компанії;

розробка бюджетної моделі компанії, тобто видів бюджетів для центрів фінансової звітності та обліку. У регламенті потрібно відобразити логіку взаємозв'язку бюджетів, а також логіку побудови бюджетів верхнього рівня;

розробка технології забезпечення користувачів план-фактного інформацією;

створення системи документообігу;

налагодження роботи системи в тестовому режимі;

навчання персоналу;

вибір і впровадження системи автоматизації.

«Без логічного бюджету не обійтися ...»

Рекомендаціями для фінансистів і особливостями бюджетування у своїй організації поділився Андрій Крючков, консультант фірми «ПАКК».

- Андрій, які, на ваш погляд, типові помилки бюджетування в російських фірмах? З чим вони пов'язані?

Я б виділив два головні недоліки існуючих систем планування російських підприємств: Перший - управлінські рішення, які закладаються на етапі планування, часто не обгрунтовані. Це неминуче, якщо структура планованої інформації не відповідає облікової або відсутній зв'язок між що збираються даними і реальними потребами управління.

Другий фактор більш очевидний, але в той же час важче піддається коригуванню. Навіть добре продуманий бюджет виявляється неспроможним в організаціях, де відсутній порядок розподілу функцій між підрозділами і відповідальності між керівниками. У таких умовах якісне планування не може існувати в принципі. Причина проста: осіб, змістовно володіють інформацією і готових приймати рішення, просто не існує. Таким чином, без побудови логічною системи управління в цьому випадку не обійтися.

- Чи є якісь проблеми бюджетування, які на даний момент найбільш актуальні?

До найбільш важливих проблем я б відніс оптимальний розподіл ресурсів і контроль результатів робіт. Крім того, є й приватні нюанси. Наприклад, в консалтингових компаніях додаткова складність полягає в тому, що співробітники довгий час перебувають у відрядженнях, не маючи доступу до постійного робочого місця. Тому передача інформації може затримуватися в часі. Вирішити цю проблему можна за допомогою технологій віддаленого доступу і захисту інформації.

- Що Ви порекомендуєте компаніям для мінімізації помилок при плануванні?

Для вдосконалення процесу в першу чергу необхідно прояснити управлінський зміст кожної одиниці інформації. Поряд з цим, слід адаптувати облікові системи під потреби планування, а планування - під можливості інформаційної системи. Великий ефект може дати підбір технологій планування, відповідних масштабом організації, умов її існування та перспективам розвитку. Не останню роль відіграє вибір і адаптація засобів автоматизації.

- Як Ви вважаєте, який оптимальний термін для планування бюджету?

Іноді раціонально поєднати процес бюджетування з періодом складання бухгалтерської звітності. Наприклад, місяць і рік, або квартал та рік. Для оперативного управління фінансами (розробка бюджету руху грошових коштів або платіжного календаря) можна використовувати менший період: тиждень або декаду. Довгострокове планування (складання бюджету розвитку та інвестиційної програми) виконується на 3 - 5 років.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.finansy.ru


Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Реферат
24.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Структура знакового процесу Структура значення знака Типові логічні помилки
Типові помилки бізнес плану
Типові помилки в бухгалтерському балансі
Типові помилки у звіті про прибутки та збитки
Типові помилки сімейного виховання сприяють формуванню делінквентної поведінки підлітків
Типові помилки етико-педагогічної поведінки вчителів початкових класів на етапі їхнього професій
Бюджетування на підприємстві 2 Поняття бюджетування
Типові пневмонії у дітей
Типові файлові системи та їх особливості
© Усі права захищені
написати до нас