Але, хоча управлінські функції і не виділені чітко, основна функція - координування - виконується.
Навіть у великих організаціях більшість керівників виконує часто роботу, не пов'язану з координуванням роботи інших. Керівники вищої ланки, в компанії "Ай Бі Ем", наприклад, самі іноді телефонують клієнтам або виходять в торговий зал, для того, щоб зберегти зв'язок з клієнтами, відчути їхні потреби. Однак, у всіх організаціях, за винятком самих маленьких, управління займає так багато часу, що стає все важче здійснювати його мимохідь.
У міру розростання організації людям складніше ориенти-рова, від кого вони повинні безпосередньо брати вказівки. На цьому рівні, для того щоб організація могла діяти успішно, робота з управління повинна бути чітко відокремлена від неуправленческой роботи, тобто організації повинні призначати керівників і визначати коло їхніх обов'язків і відповідальності. Фактично, суперкрупние організації сучасного суспільства стали можливі тільки тоді, коли стала чітко відчуватися необхідність відокремлення управління від комерційної або технічної діяльності.
Управління підприємством здійснюється на базі певної організаційної структури. Структура підприємства та його підрозділів визначається підприємством самостійно. При розробці організа-ційної структури управління, необхідно забезпечити ефективний розподіл функцій управління за підрозділами. При цьому важливо виконання наступних умов:
* Рішення одних і також питань не повинно знаходитися у відання різних підрозділів;
* Всі функції управління повинні входити в обов'язки керуючих підрозділів;
* На даний підрозділ не має покладатися вирішення питань, які ефективніше вирішувати в іншому.
Структура управління може змінюватися в часі у відповідності но до динамікою масштабів і змісту функцій управління.
Між окремими підрозділами можуть бути вертикальні і горизонтальні зв'язки.
ВЕРТИКАЛЬНІ ЗВ'ЯЗКУ - це зв'язки керівництва і підпорядкування, наприклад зв'язок між директором підприємства і начальником цеху.
ГОРИЗОНТАЛЬНІ ЗВ'ЯЗКУ - це зв'язки кооперацій рівноправних елементів, наприклад зв'язок між начальниками цехів.
До цих пір ми розглядали організацію з функціональної точки зору. Однак аналіз взаємин між різними повинно-стями і постами показує, що існує цілий ряд типів організаційної структури, серед яких побудова за принципом відділів (підрозділів) є найбільш простим. Зараз же до питання про організацію ми підійдемо з точки зору розподілу повноважень, виробничих обов'язків.
В основу структури управління покладена певна система. Відомі три основні системи управління виробництвом:
* Лінійна;
* Функціональна;
* Змішана.
ЛІНІЙНА - представляє собою схему безпосереднього підпорядкованих-нання з усіх питань нижчестоящих підрозділів вищестоящим. Це система досить проста і може бути ефективною, якщо не велике число розглянутих питань і щодо них можуть бути дані рішення на найближчих підрозділах.
ФУНКЦІОНАЛЬНА - система являє собою схему підпорядкованих-нання нижчестоящого підрозділи ряду функціональних підрозділів, вироб-лений, вирішальних деякі питання управління - технічні, плано-ші, фінансові і т. У цьому випадку вказівки надходять більш кваліфікованими-товки. Однак підлеглі підрозділи не завжди знають, як узгодити отримані вказівки, в якій черговості їх виконувати. У чистому вигляді ця система використовується дуже рідко.
Найбільш поширена ЗМІШАНА система, в якій соче-шається лінійна і функціональна системи. У цьому випадку рішення, підготовлені функціональними підрозділами розглядаються і затверджуються лінійним керівником, який передає їх, підпорядкованим підрозділам.
При дуже великому обсязі різноманітних питань така схема надзвичайно ускладнює роботу лінійного керівника. Для її спрощення з певних питань функціональні підрозділи можуть безпосередньо керувати нижчестоящими підрозділами. Раціональна структура управління визначається типом підприємства, його масштабом і характеристиками. На підприємствах можуть бути використані безцеховая, цехова, корпусні або змішана структури управління.
Найбільш простою структурою є безцеховая, при якій виробництво поділяється на ділянки, очолювані майстрами. Майстри можуть безпосередньо підпорядковуватися керівнику підприємства або старшому майстрові, який підпорядковується керівнику підприємства. Ця структура може бути доцільною на дрібних і середніх промислових підприємствах.
Основним виробничим ланкою великого промислового підприємства є цех. За цехової структурі управління керів-водію підприємства підпорядковуються начальники цехів. Начальнику цеху підпорядковуються начальники ділянок, або старші майстри, або майстра. Старшому майстру підпорядковуються майстра. Начальнику ділянки підпорядковуються старші майстри, яким у свою чергу підпорядковуються майстра.
На особливо великих підприємствах може використовуватися корпусні структура. У цьому випадку підприємство підрозділяється на корпуси, корпуси діляться на цехи, а цеху - на дільниці.
На підприємствах можуть застосовуватися і змішані структури управління. Наприклад, на підприємствах зі структурою можуть бути окремі цехи, а на підприємствах з цеховою структурою - ділянки, підпорядковані безпосередньо керівництву підприємства.
Експертним шляхом встановлено, що можливо три варіанти коли-кількісний складу співробітників, підлеглі одному керівникові:
- П'ять - сім осіб, якщо підлеглі виконують різні функції;
- Вісім - двадцять чоловік, якщо підлеглі виконують подібні функції;
- Двадцять один - п'ятдесят чоловік, якщо підлеглі виконують однакові функції.
Управління підприємством в сучасних умовах має здійснюватися на основі принципу права власника на викорис-тання свого майна.
Власник може реалізувати свої права з управління перед-прийняттям безпосередньо або через уповноважений ним орган. Таким органом відповідно до Статуту підприємства може служити рада або правління підприємства.
Правління підприємства складається з рівної кількості представників, що призначаються власником майна підприємства. Чисельність прав-ління підприємства і термін його повноважень визначаються статутом підпри-ємства. Засідання ради проводить голова, який обирається з числа членів правління відкритим або таємним голосуванням.
Правління підприємства виробляє загальний напрямок еконо-мічного і соціального розвитку підприємства, встановлює порядок розподілу чистого прибутку, приймає рішення про випуск цінних паперів, про покупку цінних паперів інших підприємств, вирішує питання створення і припинення діяльності філій, дочірніх підприємств та інших відокремлених підрозділів.
На загальних зборах підприємства вирішуються питання входу і ви-ходу в асоціації та об'єднання, встановлюється напрямок зовнішньоекономічної діяльності, розглядаються і вирішуються конфліктні ситуації, що виникають між адміністрацією та трудовим колективом підприємства, а також інші господарсько - економічні питання, передбачені статутом підприємства.
Правління підприємства на своїх засіданнях розглядає і вирішує питання, віднесені до його компетенції, проте в оперативно-розпорядчу діяльність адміністрації діяльність прав-лення не допускається. Всі питання оперативної діяльності підпри-ємства вирішують керівник підприємства і призначені ним заступники, керівники підрозділів апарату управління, цехів, відділів, ділянок і т.д., а також майстри.
Призначення керівника підприємства є правом соб-ственніка майна підприємства і реалізується їм або безпо-середньо, або через правління підприємства. При призначенні керів-водія на посаду з ним укладається контракт, в якому визна-виділяється права, обов'язки і відповідальність керівника, умови його матеріального забезпечення та можливого звільнення з посади з урахуванням певних гарантій.
Рішення з соціально-економічних питань діяльності підприємства виробляються і приймаються органами управління підприємства.
Апарат управління підприємством повинен бути побудований таким чином, що б забезпечити в технічному, економічному та організаційної відносинах взаємозалежне єдність всіх частин підпри-ємства, найкращим чином використовувати трудові і матеріальні ре-сурси.
Наведемо приклад структуру апарату управління великого запо-рожского металургійного підприємства, що має розвинене енерго-ємне виробництво - ВАТ "Дніпроспецсталь".
ВАТ "Дніпроспецсталь":
- Форма власності - колективна;
- Вищий орган - загальні збори ВАТ "Дніпроспецсталь";
- Виконавчий орган - правління ВАТ "Дніпроспецсталь";
- Керівник роботи правління - голова правління ВАТ "Дніпроспецсталь".
Підприємство очолює голова правління, який організовує всю роботу підприємства і несе повну відповідальність за його стан і діяльність перед загальними зборами. Голова правління представляє підприємство у всіх установах і органі-заціях, розпоряджається майном підприємства, укладає договори, видає накази по підприємству, відповідно до трудовим із правових питань приймає і звільняє працівників, застосовує заходи по-ощренія і накладає стягнення на працівників підприємства, відкриває в банках рахунки підприємства.
Головний інженер керує роботою технічних служб підприємства, несе відповідальність за виконання плану, випуск високоякісної продукції, використання новітньої техніки і технології. Головний інженер очолює виробничо - техніч-ний рада підприємства, що є дорадчим органом. Йому підкоряються відділи:
* Технічний;
* Головного механіка;
* Головного енергетика;
* Виробничо - диспетчерський;
* Технічного контролю;
* Техніки безпеки.
До завдань технічного відділу входять питання здійснений-рювання продукції, що випускається, розробки нових видів продукції, впровадження у виробництво новітніх досягнень науки і техніки, механізації та автоматизації виробничих процесів, дотримання ня встановленої технології та ін
Відділ головного механіка разом з підлеглими йому підрозділи поділами забезпечує контроль за роботою і наладку техноло-ня обладнання, проводить всі види ремонту технологічного устаткування, а також монтаж нового і демонтаж застарілого устатку-вання.
Відділ головного енергетика разом з підлеглими йому підрозділами забезпечує безперебійне постачання підприємства електроенергією, теплом, стисненим повітрям, водою, киснем і іншим. Проводить планування та здійснює ремонт енергетичного обладнання, розробляє і здійснює заходи з реконструкції, технічного переозброєння та перспективного розви-тію енергетичного господарства підприємства, проводить нормування витрат електроенергії, тепла, палива, стисненого повітря та ін, а також заходи щодо їх економії, використання вторинних енергоресурсів, розробляє технічні та організаційні заходи з підвищення надійності та збільшення терміну служби енергетичного обладнання, проводить роботи з оптимізації режимів використання енергетичного обладнання в енергетичних і виробничих цехах, проводить роботи з наукової організації праці в енергетичних цехах і вдосконаленню обліку, розрахунку потреб і складання енергобалансів, аналізу, обліку та подання звітності, проводить інструктаж і навчання персоналу, здійснює виробничі зв'язки з іншими підрозділами підприємства та районними енергопостачальними організаціями.
Виробничо - диспетчерський відділ здійснює опера-тивний контроль за ходом виробництва, розробляє календарні графіки роботи, усуває причини, що порушують нормальний режим виробництва та ін
Відділ технічного контролю здійснює контроль за комплексністю та якістю готової продукції, розробляє пропозиції щодо попередження та зменшення шлюбу, організовує контроль за якістю що надходить на підприємство сировини, мате-ріалів, напівфабрикатів та ін Якість продукції є визначаю-щим у загальній оцінці результатів діяльності трудового колективу .
Головний економіст, який є заступником голови правління з економічних питань, керує роботою з планування те-вання і економічного стимулювання на підприємстві, підвищенню продуктивності праці, виявлення та використання виробничих-них резервів поліпшення організації виробництва, праці та заробітної плати, організації внутрішньозаводського госпрозрахунку та ін Йому можуть підкорятися планово-економічний відділ, бухгалтерія, фінансовий відділ, економічна служба.
Планово-економічний відділ розробляє річні, квар-тальне плани підприємства та окремих цехів, контролює їх виконання, визначає шляхи усунення недоліків, організовує і удосконалює внутрішньозаводське і внутрішньоцехове планування, розробляє нормативи для утворення фондів економічного стимулювання, веде оперативний статистичний облік, аналіз показників роботи основних агрегатів, цехів та заводу, розробляє і подає на затвердження проекти, ціни на нову продукцію, вивчає і впроваджує передовий досвід в організації планово-економічної роботи та ін
Бухгалтерія здійснює облік засобів підприємства і госпо-дарських операцій з матеріальними та грошовими ресурсами, встановлює результати фінансово-господарської діяльності підприємства та ін
Фінансовий відділ - виробляє фінансові розрахунки з замовлення-ками і постачальниками, пов'язані з реалізацією готової продукції, придбанням необхідної сировини, палива, матеріалів і т.д. У завдання цього відділу входить також отримання кредитів у банку, своє-тимчасовий повернення позик, стосунки з державним бюд-жетом.
Економічна служба проводить всебічний аналіз резуль-татів діяльності підприємства, розробляє заходи по знижен-ню собівартості і підвищенню рентабельності підприємства, поліпшення використання виробничих фондів, виявлення та використання резервів на підприємстві, здійснює методичне керівництво питаннями наукової організації праці, бере участь у розробці техніко-економічних нормативів і конкретних показників з економічного стимулювання та ін
Заступник голови правління з господарських питань керує матеріально-технічним постачанням та збутом продукції, роботою житлово-комунального господарства та ін
Заступник голови правління з кадрів керує відділом організації праці та заробітної плати і відділом кадрів.
Відділ організації праці та заробітної плати розробляє штатний розклад, складає річні, квартальні, і місячні плани з праці і заробітної плати і здійснює контроль за їх виконанням, розробляє заходи щодо підвищення продуктивності праці, впровадження прогресивних систем заробітної плати, розробляє положення про утворення та витрачання фонду матеріального заохочення, розробляє технічно обгрунтовані норми виробітку і проводить аналіз їх виконання, організовує і бере участь у розробці питань наукової організації праці, сприяє руху за колективну гарантію трудової та громадської дисципліни.
Всі організації мають деякі загальні характеристики, включаючи і необхідність управління. Не дивно тому, що управлінські чна робота також має багато загальних характеристик. Керівник - це керівник, і хоча організації, сфери і відповідальність можуть розрізнятися, робота голови правління, директора має багато спільного з роботою майстра на складальному конвеєрі.
1.3 Взаємозв'язок організації із зовнішнім середовищем
Однією з найбільш значущих характеристик організації є її взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. Жодна організація не може бути "островом у собі". Організації повністю залежні від навколишнього світу - від зовнішнього середовища - як щодо своїх ресурсів, так і по відношенню до споживачів, користувачів їх результатами, яких вони прагнуть досягти.
Організації існують в оточенні, в середовищі, що складається з безлічі елементів: ринок, з його пропозиціями і запитами, акціо-нери з їх інтересами одержання дивідендів і реалізації прав власності, уряд з його податковими і законодавчими тре-гами, партнери, стосовно до яких організація має свої зобов'язання, мінливі технології, обладнання, вимоги до якості продукції, освітнім рівнем виконавців, віз-розтануть запити найманих працівників, діяльність конкурентів, наслідки економічних криз і т.п. Середовище впливає на орга-нізації і накладає свої вимоги. Керівник повинен вчи-ють це значний вплив.
Ці взаємопов'язані чинники впливають на все, що відбувається всередині організації. Наприклад, введення нової автомати-зированной технології може забезпечити організації перевагу в конкуренції.
Але, щоб використати цю нову технологію, організації доведеться знайти нових людей з певними навичками, а також визна-редньо поглядами, які зроблять цю нову роботу прива-котельної для них. Якщо економічна кон'юнктура підвищується або якщо існує конкуренція на ринку таких фахівців, організації може бути доведеться підвищити заробітну плату, щоб залучити цих фахівців на роботу. При їхньому найманні організації доведеться дотримуватися державне законодавство, що забороняє дискримінацію за віком, статтю та расою. Всі ці чинники змінюються постійно.
Велике значення має і той факт, що, хоча організація і залежить повністю від зовнішнього середовища, середовище це, як правило, знаходиться поза межами впливу менеджерів. Найкращі керівники в компанії "Ай Бі Ем" нічого не можуть зробити, щоб утримати маленьку японську компанію від виходу на ринок з новою інтегральною схемою, яка робить деякі види продукції "Ай Бі Ем" застарілими.
І "МакДоналдс" не доб'ється ніякого успіху намагаючись перешкодити федеральному уряду підняти мінімальну заробітну плату, що збільшить її витрати на робочу силу на багато мільйонів доларів на рік.
З кожним роком керівництву доводиться враховувати все більшу кількість факторів зовнішнього середовища, які беруть воістину глобальний характер. Щоб досягти успіху, фірмам доводиться конкурувати на закордонних ринках і протистояти конкуренції іноземних компаній у себе на батьківщині. Це вимагає розуміння цілої нової області юриспруденції, усвідомлення нових культурних цінностей. Наприклад, на японський ринок проникли і успішно діють там лише дуже небагато американські компанії такі як "Кока-кола" і "МакДоналдс". А адже на американському ринку електроніки і автомо-білів успішно діє велика кількість японських фірм.
Зовнішнє середовище не може бути постійною, вона змінюється. Таким чином, можна виділити середу, параметри якої змінюються повільно, і таку, яка міняється різко і непередбачувано.
"Спокійна" зовнішнє середовище. Чарльз Ф. Сейбл і Джейн Є. Прокоп у своїй роботі "Стабілізація через реорганізацію", а також Майкл Хаммер і Джеймс Чампі у книзі "Реорганізація корпорації" пишуть, що приблизно до 1975 року зовнішнє середовище організацій була стійкою, рідко відбувалися будь-які глобальні катаклізми, зміни в ній були незначні, тобто можна говорити про істота-вання "спокійною" довкілля. Менеджери того часу повинні були організовувати свої підприємства таким чином, щоб використо-вувати всі сприятливі можливості, що надаються подібної атмосферою навколо них. У результаті чого відбувалося наступне:
- Тривалі цикли життя товарів;
- Наявність великого часу на розробку нових продуктів (технологій, послуг);
- Збільшення розмірів компаній з пірамідальною структурою-вміст у складі компанії власних експертних підрозділів;
- Масове виробництво;
- Утримання великих складських приміщень для сировини і готової продукції.
Мінлива зовнішнє середовище. Ті ж автори говорять, що приблизно з кінця 70-х, початку 80-х ситуація почала ускладнюватися. Серед багатьох причин цього був і стрімкий науково-технічний прогрес.
Мінлива (турбулентна) зовнішнє середовище характеризується підвищеною нестійкістю, непередбачуваністю, а поведінка менеджерів сильно ускладнюється в порівнянні з їх діями в "спокійною" середовищі. Правила, згідно з якими організації повинні діяти, швидко і непередбачувано змінюються. У таких турбулентних оточеннях на перше місце виходить здатність організацій до підвищеної пристосовності та виживанню.
Глобальні зміни. У результаті рівномірного переходу зовнішнього середовища з "спокійного" стану в мінливе, відбулися глобальні зміни основних економічних показників середовища. Так, можна відзначити:
- Різке скорочення життєвих циклів товарів;
- Зменшення термінів розробки товарів;
- Невигідність утримання складів;
- Зміна вимог до технічної підсистемі організації;
- Ускладнення продукції;
- Зміна відносин замовник-виробник (впевненість у компетентності);
- Нереальність утримання власних експертних наукомістких служб;
- Споживач диктує постачальнику;
- Жорсткість конкурентної боротьби;
- Ціни більше не найголовніша умова в кооперації.
Ускладнення продукції, природно, призвело до ускладнення розробки її нових видів. Замість розробки продукту як єдиного цілого, фірми виробляють його поділ на окремі дискретні частини або підсистеми, формулюють вимоги до роботи кожного з них, а потім доручають подальше ретельно продумане опис і проектування фірмам, що спеціалізуються у відповідній галузі. За рахунок паралельного виконання економляться витрати і час проектування. Наприклад, покупець отримує вигоду від спеціальних знань і компетенції, які фахівець придбав, вирішуючи проблеми інших клієнтів, і з виконання замовлення, оплачує витрати на виробництво таких знань, замість того, щоб брати ці витрати на себе повністю (це не єдина перевага описаного підходу) . Тут же міститься пояснення невигідність утримання власних експертних служб. Зараз навіть найбільші фірми не можуть дозволити собі мати власні експертні знання та інвестиційний капітал, достатні для того, щоб встигати йти в ногу з усіма нововведеннями, відповідними поточному і майбутньому попиту на продукцію.
Турбулентна середу пред'являє саме вимоги, яким існуючі в цьому середовищі підприємства змушені підкорятися. Умови "звучать" як вимоги ще й тому, що якщо менеджери компанії, якою сильною вона б не була, не "вловлять" зміни в навколишньому середовищі і вчасно не змінять свою компанію, то через деякий, досить невеликий час вже буде пізно що-небудь вживати й колишні позиції будуть програні більш сучасним конкурентам.
Коротко ці вимоги такі:
n зменшення розмірів організації;
n реорганізація (reengineering);
n постійне відстеження ситуації в зовнішньому середовищі;
n негайна реакція на зміни зовнішнього середовища;
n введення системи виробництва "in time".
При "in time" виробництві частини виготовляються в точно призначений момент часу так, що дефекти виявляються, а їх причини усуваються негайно по ходу переміщення заготовки від позиції до позиції, в ідеалі, взагалі без потрапляння на склад.
Зауважимо, автори книги "Реорганізація корпорації" вважають, що концепція реорганізації за своєю значимістю стоїть в одному ряду з теорією Адама Сміта. Навіть більше того, вони стверджують, що теорія Сміта працювала на практиці більше 200 років, і зараз повністю зжила себе. Свого часу вона справила справжню революцію в діловому світі. Реінжиніринг (реорганізація, reengineering) покликаний зробити подібну революцію в сучасних умовах, прийшовши, таким чином, на зміну відійшла в історію теорії Адама Сміта. Автори згаданої роботи не самотні в таких судженнях, з ними згодні провідні вчені сучасності.
Кордон системи. Якщо існує окрема організація, існує середовище навколо неї, отже, повинна бути межа, яка відокремлює організацію від не організації. Менеджери повинні управляти цією межею для того, щоб створити умови впливу на процеси всередині організації та її взаємодії з середовищем, що дуже важливо для нормального функціонування організації як живе системи. Кордон створюється як фізична складова (обмежує рамки будівлі), так організаційна (відмінності в рівнях заробітної плати, соціальних умов), так і у свідомості людей (імідж організації, гордість приналежністю до організації).
Кордон керована, значить, вона буде прозорою для входів організації і її виходів. Усередині кордонів відбувається трансформація входів у виходи. Входом в процеси трансформації організації можуть бути матеріали, люди, інформація чи будь-які їх комбінації. Існуючі входи можуть бути неочевидні до тих пір, поки не визначені процеси трансформації. Виходи організації - це її продукція (товари, послуги). Виходи організації експортуються нею в середу. Цінність доходів організації від реалізації її виходів у тому, що вони дають доступ до нових партіям ресурсів (входів), необхідних для її подальшого функціонування - життя.
Для живих систем процес трансформації входів у виходи полягає у зміні структури споживаної їжі (вхід) шляхом її переварювання (трансформація) у збереження себе і продовження свого роду (вихід). У живуть системах, організаціях, трансформація - це, наприклад, переробка горіхів у горіхове масло, природної нафти в безліч інших продуктів, карток обліку робочого часу в чеки з їх оплати, голодної людини на вході їдальні на ситого на виході, хворого пацієнта клініки-у здорової людини. Менеджмент управляє процесом трансформації, маніпулює входами і підлаштовує виходи у відповідності з існуючими запитів ринку (зовнішнього середовища).

2. Побудова організації

2.1 Етапи побудови організації
Існують три головні етапи у побудові будь-якої організації:
n визначення характеру виконуваної роботи;
n розподіл роботи між окремими позиціями менеджменту;
n класифікація позицій менеджменту, побудова на цій основі логічних груп управління.
Визначення характеру виконуваної роботи. Для виконання цього завдання, цю стадію створення організації корисно також розбити на підпункти, які передбачають певні етапи і види робіт. Наприклад, постановка завдань, розрахунок необхідного обсягу робіт для вирішення поставлених завдань, усунення непотрібної роботи і дублювання, розробка самого процесу, перевірка (щоб не опустити важливу складову частину роботи). Автор відомих книг з питань підприємництва професор Друкер виділяє три етапи та напрямки аналізу, який необхідно провести на розглядає-мому нами етапі побудови організації. Вони включають аналіз:
- Діяльності, визначення тієї роботи, яка повинна здійснюватися, і способів координації взаємодії;
- Рішень, якого виду рішення будуть прийматися, і яку участь у цьому буде приймати той чи інший менеджер;
- Відносин, тобто визначення того внеску у спільну справу, який повинен внести менеджер; осіб, із якими менеджер повинен взаємодіяти; впливу, що чиниться на менеджера іншими особами, що приймають рішення.
Розподіл робіт між окремими елементами менеджменту. Цей етап включає в себе: встановлення норм, стандартів-тов (наприклад, розрахунок допустимого обсягу посадових обов'язків для кожного керівника будь-якого рівня); технічні прийоми в рамках наукових методів управління (наприклад, аналіз робочого часу, вивчення методів та організації праці тощо); встановлення повного співробітництва всіх осіб, що працюють в рамках організації.
Класифікація елементів менеджменту, побудова логічних груп. У даному питанні важливо, щоб елементи управління були згруповані відповідно до виду виконуваної роботи, а не за іншими критеріями (наприклад, навколо користуються авторитетом керівників). Цей спосіб відомий як "принцип орієнтації". Розподіл виробничих обов'язків і формування логи-чеських груп повинні неминуче призвести до створення відділів (підрозділи поділів), тобто колективів людей, що виконують деяку анало-енергійну роботу, як правило, під єдиним керівництвом начальника.

2.2 Місце і роль підрозділів в організаційній структурі

Створення відділів (підрозділів) шляхом групування аналогічних виробничих функцій і службовців дозволяє домогтися більш ефективного управління, необхідної гнучкості керівництва компанією в період розширення її господарської діяльності.
Методи розподілу обов'язків по відділах залежать від покладених в основу ознак.
По-перше, за принципом поділу на рівні за розміром групи. Цей метод застосовується, коли професійні працівники одина-кови, а для досягнення будь-якої мети необхідно певне число людей.
По-друге, за функціональною ознакою. Це найбільш розповсюдженим спосіб створення відділів по виробництву, маркетингу, кадрів, фінансових питань і т. д. Їх число залежить від потреб самої організації.
По-третє, за територіальною ознакою. Цей спосіб найбільш поширений у випадках, коли підприємство здійснює свою діяльність на території різних районів. Всі види операцій компанії на даній території можуть бути доручені регіональному керуючому по збуту.
По-четверте, на основі, що випускається. Цей спосіб в даний час набуває дедалі більшого поширення на великих підприємствах, які розширюють асортимент виробленої продукції, де інший метод призвів би лише до ускладнення структури організації.
По-п'яте, на основі інтересів споживача. У тих галузях, де покупець є ключовим чинником, його інтереси мають вирішальний вплив на структуру організації. Це особливо характерно для служби сервісу.
У великих за масштабами діяльності компаніях використовуються всі або деякі з вищенаведених способів.
При формуванні структур управління до уваги приймаються наступні питання:
n стратифікація, тобто, скільки може знадобитися рівнів управління;
n формалізація, тобто наскільки формальним має бути взаємодія. Чим більше бюрократичний стиль, тим більш формальної та системної повинна бути внутрішня структура;
n централізація, тобто ієрархія доведення прийнятих рішень, чи всі питання має вирішувати вище керівництво;
n складність організаційної структури, тобто наскільки складним має бути управління з організаційної точки зору.

2.3 Визначення обов'язків і повноважень. Схеми організації

Для ефективної роботи організації важливо чітко і ясно визначити функціональні обов'язки і повноваження, а також їх взаємовідносини. Існують три методи визначення обов'язків і повноважень та їх передачі в рамках організації. Кожен співробітник компанії повинен розуміти, що очікується від нього, якими повноважень щодо захисту чіямі він володіє, якими повинні бути його взаємини з іншими службовцями.
Це досягається за допомогою схеми організації, доповненої відповідними довідниками (інструкціями), та розподілу обов'язків.
Організаційні схеми, таблиці. Керівнику рекомендується побудувати схему структури організації з системою внутрішніх взаємозв'язків. При побудові таких схем необхідно враховувати наступне: схема дає лише загальні контури структури організації; вона повинна бути доступна для розуміння, містити мінімальну кількість деталей; не існує стандартних побудов організа-ційної структури, кожна фірма має свої особливості. Схема повинна відображати реальну структуру фірми і бути свого роду теоретичним стандартом. Якщо схему структури важко скласти, то причина може полягати в тому, що сама організація дефектна, тобто з часом її структура стала неефективною, гро-моздкой, а лінії взаємовідносин стали спотвореними.
Позитивна сторона використання схематичних побудов. На підготовчому етапі побудови схеми організації остання повинна бути піддана ретельному аналізу. Таке дослідження саме по собі принесе велику користь, оскільки воно виявляє "слабкі місця", накладки повноважень, недостатньо керовані ланки виробничого процесу і т.п.