Технологія впровадження CASE-засобів

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Наведена в даному розділі технологія базується в основному на стандартах IEEE [16,17] (IEEE - Institute of Electrical and Electronics Engineers - Інститут інженерів з електротехніки та електроніки). Термін "впровадження" використовується в широкому сенсі і включає всі дії від оцінки первинних потреб до повномасштабного використання CASE-засобів в різних підрозділах організації-користувача. Процес впровадження CASE-засобів складається з наступних етапів [16]:

визначення потреб у CASE-засобах; оцінка і вибір CASE-засобів; виконання пілотного проекту; практичне впровадження CASE-засобів.

Процес успішного впровадження CASE-засобів не обмежується тільки їх використанням. Насправді він охоплює планування і реалізацію безлічі технічних, організаційних, структурних процесів, змін в загальній культурі організації, і заснований на чіткому розумінні можливостей CASE-засобів.

На спосіб впровадження CASE-засобів може вплинути специфіка конкретної ситуації. Наприклад, якщо замовник віддає перевагу конкретний засіб, або воно обумовлюється вимогами контракту, етапи впровадження повинні відповідати такому зумовленого вибору. В інших ситуаціях відносна простота чи складність кошти, ступінь узгодженості або конфліктності з існуючими в організації процесами, необхідний ступінь інтеграції з іншими засобами, досвід і кваліфікація користувачів можуть призвести до внесення відповідних коректив в процес впровадження.

Визначення потреб у CASE-засобах

Даний етап (рисунок 4.1) включає досягнення розуміння потреб організації і технології подальшого процесу впровадження CASE-засобів. Він повинен привести до виділення тих областей діяльності організації, в яких застосування CASE-засобів може принести реальну користь. Результатом даного етапу є документ, що визначає стратегію впровадження CASE-засобів.

Технологія впровадження CASE-засобів

Рис. 4.1. Визначення потреб у CASE-засобах

Аналіз можливостей організації

Першим дією даного етапу є аналіз можливостей організації у відношенні її технологічної бази, персоналу і використовуваного ПЗ. Такий аналіз може бути формальним або неформальним.

Формальні підходи визначаються моделлю оцінки зрілості технологічних процесів організації CMM (Capability Maturity Model), розробленої SEI (Software Engineering Institute), а також стандартами ISO 9001: 1994, ISO 9003-3: 1991 та ISO 9004-2:1991. У центрі уваги цих підходів є аналіз різних аспектів відбуваються в організації процесів.

Для отримання інформації щодо стану та потреб організації можуть використовуватися неформальні оцінки та анкетування. Список простих питань, які можуть допомогти в неформальній оцінці поточної практики використання ПЗ, технології та персоналу, наведений нижче.

Відповіді на дані питання можуть визначити ті області, де автоматизація може принести ефект. В іншому випадку може виявитися, що вдосконалення процесу розробки та супроводу ПЗ, програм навчання та інших функцій більш переважно, ніж придбання нових засобів. Деякі з цих удосконалень можуть виявитися необхідними для отримання максимальної вигоди від впровадження будь-яких засобів.

Дані питання є, по суті, керівництвом зі збору інформації, необхідної для визначення ступеня готовності організації до впровадження CASE-технології.

Загальні питання

використовувана модель ЖЦ (каскадна або галактика); використовуються методи (структурні, об'єктно-орієнтовані). Ступінь адаптації методу до потреб організації; кваліфікація співробітників; наявність документованих стандартів (формальних чи неформальних) з аналізу вимог, специфікаціям і проектування, кодування і тестування; кількісні метрики, використовувані в процесі розробки ПЗ, їх використання; види документації, що випускається в процесі ЖЦ ПЗ ; наявність групи підтримки засобів проектування.

Проекти, що ведуться в організації

середня тривалість проекту в людино-місяцях; середня кількість фахівців, що беруть участь в проектах різних категорій (невеликих, середніх і великих); середній розмір проектів різних категорій в термінах кодових метрик (наприклад, у рядках вихідних кодів), метод вимірювання.

Технологічна база

Технологічна база організації включає не лише технічні засоби, що використовуються при розробці ПЗ, а також мови, засоби, методи і середовище функціонування ПЗ. Ця база дуже істотно впливає на вибір відповідних CASE-засобів. Питання, що стосуються технології, включають наступні:

доступні обчислювальні ресурси, платформа розробки; рівень доступності ресурсів, вузькі місця, середній час очікування ресурсів; ПЗ, що використовується в організації, і його характер (готові програмні продукти, власні розробки), ступінь інтеграції використовуваних програмних продуктів, механізми інтеграції (існуючі та плановані) ; тип і рівень мережевих можливостей, доступних групі розробників; використовувані мови програмування; середній відсоток тих, що розробляються, повторно використовуваних і реально експлуатованих додатків.

Персонал

Головною метою оцінки персоналу є визначення його ставлення до можливих змін (позитивного, нейтрального або негативного). Питання, що стосуються оцінки персоналу, включають наступні:

реакція співробітників організації (як окремих людей, так і колективів) на впровадження нової технології. Наявність досвіду успішних або безуспішних впроваджень; наявність лідерів, здатних серйозно вплинути на ставлення до нових засобів, наявність прагнення "знизу" до вдосконалення засобів і технології; обсяг навчання, необхідного для орієнтації користувачів у новій технології; стабільність і рівень плинності кадрів.

Готовність

Метою оцінки готовності організації є визначення того, наскільки вона здатна сприйняти як негайних, так і довгострокові наслідки впровадження CASE-засобів. Питання, що стосуються оцінки готовності, включають наступні:

підтримка проекту з боку вищого керівництва; готовність організації до довгострокового фінансування проекту; готовність організації до виділення необхідних фахівців для участі в процесі впровадження і до їх навчання; готовність персоналу до істотної зміни технології своєї роботи; ступінь розуміння персоналом масштабу змін; готовність технічних фахівців і менеджерів піти на можливе короткочасне зниження продуктивності своєї роботи; готовність керівництва до довготривалого очікування віддачі від вкладених коштів.

Оцінка готовності організації до впровадження CASE-технології повинна бути відвертою і ретельної, оскільки в разі відсутності такої готовності всіх зусиль по впровадженню зазнають краху.

Визначення організаційних потреб

Організаційні потреби йдуть безпосередньо з проблем організації і цілей, які вона прагне досягти. Проблеми і цілі можуть бути пов'язані з управлінням, виробництвом продукції, економікою, персоналом чи технологією. Питання, що стосуються визначення цілей, потреб і очікуваних результатів, наведені нижче. Визначення потреб має виконуватися в поєднанні з оглядом ринку CASE-засобів, оскільки інформація про технології, доступних на ринку в даний момент, може вплинути на потреби.

Цілі організації

Цілі організації відіграють головну роль у визначенні її конкретних потреб та очікуваних результатів. Для їхнього розуміння необхідно відповісти на наступні питання:

намір організації використовувати CASE-технологію для допомоги в досягненні певних цілей або очікувань (наприклад, певного рівня CMM або сертифікації відповідно до ISO 9001); сприйняття CASE-технології як чинника, що сприяє досягненню стратегічних цілей організації; наявність у організації власної програми вдосконалення процесу розробки ПЗ; сприйняття ініціативи впровадження CASE-технології як частини більш широкомасштабного проекту по створенню середовища розробки ПЗ.

Потреби організації

Визначення потреб організації, пов'язаних з використанням CASE-технології, включає аналіз цілей і наявних можливостей. Після того, як всі потреби організації визначені, кожної з них може бути присвоєно певний пріоритет, що відображає її значимість для успішної діяльності організації. Якщо потреби, пов'язані з CASE-технологією, не володіють вищим пріоритетом, має сенс відмовитися від її впровадження та зосередитися на потребах з найвищим пріоритетом.

Доцільно побудувати матрицю відповідності потреб організації можливостям основних CASE-засобів. Складання такої матриці вимагає певного рівня знань ринку CASE-засобів. У кінцевому рахунку кожна функція або можливість засобу повинна точно відповідати деякої потреби з певним пріоритетом.

Визначенню потреб організації можуть допомогти відповіді на наступні питання:

яким чином продуктивність і якість діяльності організації порівнюються з аналогічними показниками подібних організацій (на жаль, багато організацій не мають даних для такого порівняння); які процеси ЖЦ ПЗ дають найкращу (і, відповідно, найгіршу) віддачу; чи існують конкретні процеси, які можуть бути удосконалено шляхом використання нових методів і засобів.

Очікувані результати

З впровадженням CASE-засобів зазвичай пов'язують великі очікування. У ряді випадків ці очікування виявляються нереалістичними і призводять до невдачі при впровадженні.

Розробка реального переліку очікуваних результатів є важким завданням, оскільки він може залежати від таких факторів, як тип впроваджуваних засобів та характеристики впроваджувальною організації.

Ряд потенційно реалістичних і нереалістичних очікуваних результатів, пов'язаних з організацією в цілому, користувачами, плануванням, аналізом, проектуванням, розробкою та витратами, наведено нижче. Практично неможливо, щоб в процесі одного впровадження CASE-засобів були досягнуті всі позитивні результати. Тим не менш, будь-яка організація може виробити власний підхід до очікуваних результатів, маючи на увазі, що даний перелік є всього лише прикладом.

Реалістичні очікування:

підвищення уваги до планування діяльності, пов'язаної з інформаційною технологією; підтримка реіжінірінга бізнес-процесів; довготривале підвищення продуктивності та якості діяльності організації; прискорення і підвищення узгодженості розробки додатків; зниження частки ручної праці в процесі розробки та / або експлуатації; більш точну відповідність додатків вимогам користувачів ; відсутність необхідності великий переробки додаткові можливості для підвищення їх ефективності; поліпшення реакції служби експлуатації на вимоги внесення змін і удосконалень; підвищення якості документування; поліпшення комунікації між користувачами та розробниками; послідовне і постійне підвищення якості проектування; більш високі можливості повторного використання розробок; короткочасне зростання витрат , пов'язане з діяльністю по впровадженню CASE-засобів; послідовне зниження загальних витрат; поліпшення прогнозованості витрат.

Нереалістичні очікування:

відсутність впливу на загальну культуру і розподіл ролей в організації; розуміння проектних специфікацій непідготовленими користувачами; скорочення персоналу, пов'язаного з інформаційною технологією; зменшення ступеня участі в проектах вищого керівництва і менеджерів, а також експертів предметної області, зменшення ступеня участі користувачів у процесі розробки додатків; негайне підвищення продуктивності діяльності організації; досягнення абсолютної повноти і несуперечності специфікацій; автоматична генерація прикладних систем з проектних специфікацій; негайне зниження витрат, пов'язаних з інформаційною технологією; зниження витрат на навчання.

Реалізм в оцінці очікуваних витрат має особливо важливе значення, оскільки він дозволяє правильно оцінити віддачу від інвестицій. Витрати на впровадження CASE-засобів звичайно недооцінюються. Серед конкретних статей витрат на впровадження можна виділити наступні:

фахівці з планування впровадження CASE-засобів; вибір і установка; облік специфічних вимог персоналу; придбання CASE-засобів і навчання; налагодження; підготовка документації, стандартів і процедур використання коштів; інтеграція з іншими засобами та існуючими даними; освоєння коштів розробниками; технічні засоби; оновлення версій.

Важливо також усвідомлювати, що поліпшення діяльності організації, що є наслідком використання CASE-технології, може бути неочевидним протягом самого першого проекту, що використовує нову технологію. Продуктивність і інші характеристики діяльності організації можуть спочатку навіть погіршитися, оскільки на освоєння нових засобів та внесення необхідних змін у процес розробки потрібен якийсь час. Таким чином, очікувані результати повинні розглядатися з урахуванням ймовірної відстрочки у поліпшенні проектних характеристик.

Кожна потреба повинна мати певний пріоритет, залежить від того, наскільки критичною вона є для досягнення успіху в організації. У кінцевому рахунку, повинно чітко простежуватися вплив кожної функції або можливості придбаних коштів на задоволення конкретних потреб.

Результатом даної дії є формулювання потреб з їх пріоритетами, яка використовується на етапі оцінки й вибору в якості "для користувача потреб".

Аналіз ринку CASE-засобів

Потреби організації в CASE-засобах повинні розміряється з реальною ситуацією на ринку або власними можливостями розробки. Дослідження ринку проводиться шляхом вивчення літератури з CASE-засобів, відвідування конференцій та семінарів, що проводяться постачальниками (їх перелік наведено в кінці цього огляду) і користувачами CASE-засобів. При проведенні даного аналізу необхідно з'ясувати можливість інтеграції конкретного CASE-засоби з іншими засобами, що використовуються (або запланованими до використання) організацією. Крім того, важливо отримати достовірну інформацію про кошти, засновану на реальному користувальницькому досвіді і відомостях від користувальницьких груп.

Визначення критеріїв успішного впровадження

Критерії, повинні дозволяти кількісно оцінювати ступінь задоволення кожної з потреб, пов'язаних з впровадженням. Крім того, за кожним критерієм має бути визначено його конкретне оптимальне значення. На певних етапах впровадження ці критерії повинні аналізуватися для того, щоб визначити поточний ступінь задоволення потреб.

Як правило, більшість організацій здійснює впровадження CASE-засобів для того, щоб підвищити продуктивність процесів розробки і супроводу ПЗ, а також якість результатів розробки. Проте, ряд організацій не займаються і не займалися раніше збором кількісних даних за вказаними параметрами. Відсутність таких даних утрудняє кількісну оцінку впливу, що чиниться впровадженням CASE-засобів. У цьому випадку рекомендується розробка відповідних метрик. Інформація про такі метриках наведена у стандартах IEEE Std 1045-1992 (IEEE Standard for Software Productivity Metrics) і IEEE Std 1061-1992 (IEEE Standard for a Software Quality Metrics Methodology).

У тому випадку, якщо базові метричні дані відсутні, організація часто може витягти корисну інформацію зі своїх проектних архівів.

Крім продуктивності та якості, корисну інформацію про стан впровадження CASE-засобів також можуть дати і інші характеристики організаційних процесів і персоналу. Наприклад, оцінка ступеня успішності впровадження може включати відсоток проектів, що використовують CASE-засоби, рейтингові оцінки рівня кваліфікації фахівців, пов'язані з використанням CASE-засобів і результати опитувань персоналу з приводу ставлення до використання CASE-засобів. Інші приклади проектних характеристик, які можуть бути оцінені кількісно, ​​включають наступні:

узгодженість проектних результатів; точність вартісних і планових оцінок; мінливість зовнішніх вимог; дотримання стандартів організації; ступінь повторного використання існуючих компонентів ПЗ; обсяг і види необхідного навчання; типи і моменти виявлення проектних помилок; обчислювальні ресурси, використовувані CASE-засобами. Розробка стратегії впровадження CASE-засобів

Стратегія впровадження повинна забезпечувати задоволення потреб та критеріїв, визначених раніше. Стратегія включає наступні складові:

організаційні потреби; базові метрики, необхідні для подальшого порівняння результатів; критерії успішного впровадження, пов'язані із задоволенням організаційних потреб, включаючи очікувані результати послідовних етапів процесу впровадження; підрозділу організації, в яких має виконуватися впровадження CASE-засобів; вплив, який чиниться на інші підрозділи організації; стратегії і плани оцінки та вибору, пілотного проектування і переходу до повномасштабного впровадження; основні фактори ризику; орієнтовний рівень витрат і джерела фінансування процесу впровадження CASE-засобів; ключовий персонал та інші ресурси.

Необхідно відзначити, що впровадження нової технології може включати важливі і складні зміни в культурі організації. Істотна увага має приділятися ролям різних груп, залучених до процесу таких змін. Найбільш істотні ролі включають наступні:

спонсор (звичайно з числа менеджерів вищого рівня). Ця роль є критичною для підтримки проекту та забезпечення необхідного фінансування. Спонсор повинен володіти чітким розумінням необхідності серйозних зусиль, пов'язаних з впровадженням CASE-засобів, і тривалості періоду очікування відчутних результатів; виконавець - зазвичай особа (або група осіб), які усвідомлюють потенційні можливості нової технології, яка користується авторитетом серед технічного персоналу і здатне очолити процес впровадження нової технології; цільова група - зазвичай включає менеджерів і технічний персонал, які будуть залучені до безпосереднього використання CASE-засобів, а також фахівців, які будуть залучені побічно, таких, як фахівці з документування, персонал підтримки мережі та замовники. Повинні бути визначені потреби кожної з таких груп і план їх ефективного задоволення.

У загальному випадку, впровадження CASE-засобів має управлятися і фінансуватися таким же чином, як і будь-який проект розробки ПЗ. Стратегія впровадження може бути переглянута у випадку появи додаткової інформації.

Існує кілька підходів до розробки стратегії впровадження CASE-засобів. Відносні переваги того чи іншого підходу перед іншими мають розглядатися в контексті специфіки конкретної організації. Особливе значення при цьому надається персоналу організації та процесу розробки ПЗ.

Спадний підхід до розробки стратегії визнає важливість дослідження всіх типів CASE-засобів і документування процесів розробки і супроводу ПЗ в даній організації до того, як визначаються вимоги до CASE-засобів. При цьому виконується загальний аналіз процесу створення і супроводу ПЗ в організації. Даний підхід часто тягне за собою загальну реорганізацію процесів створення і супроводу ПЗ в тій мірі, в якій це пов'язано з CASE-засобами. Результатом такої реорганізації стає великомасштабна стратегія автоматизації процесів створення і супроводу ПЗ.

Перевага низхідного підходу полягає в тому, що він охоплює всі процеси створення і супроводу ПЗ, забезпечуючи максимально можливу їх автоматизацію. Іншою перевагою є придбання інтегрованого (або інтегрувальне) набору засобів, оскільки кожна окрема поставка підпорядковується загальній стратегії. Спадний підхід також може бути легко інтегрований в загальну стратегію розвитку процесу створення і супроводу ПЗ, в якій впровадження CASE-засобів є тільки одним з аспектів.

Недоліки цього підходу полягають у наступному:

спадний підхід вимагає для своєї реалізації значних людських і фінансових ресурсів; в загальному випадку, широкомасштабний підхід такого роду не дозволяє користувачам досить швидко приступити до практичного використання коштів; спадний підхід може призвести до відносно серйозних змін існуючих в організації процесів. Реалізацією такого підходу важче управляти, і, крім того, він містить у собі підвищений ризик провалу, що веде до того, що CASE-засоби "кладуться на полицю".

Спадний підхід рекомендується для відносно зрілих організацій із сталим процесом створення і супроводу ПЗ, які прагнуть вкласти всі необхідні ресурси в повністю закінчену роботу. Щоб підвищити ймовірність успіху, потрібно прийняття серйозних зобов'язань з боку як керівництва, так і потенційних користувачів.

Висхідний підхід починається з визначення деякого засобу або типу засобів, які потенційно можуть допомогти організації у поліпшенні виконання поточної роботи. Організація може потім оцінити можливий вплив коштів на процес розробки і супроводу ПЗ.

Переваги даного підходу полягають у наступному:

невелика автоматизація може бути виконана при мінімальних витратах; автоматизація може бути виконана за короткий проміжок часу, дозволяючи швидко усунути відомі недоліки в існуючих процесах; невеликий масштаб висхідній стратегії дозволяє краще фокусувати і контролювати вплив, який чиниться на існуючі процеси.

Недоліки цього підходу полягають у наступному:

засоби, придбані як результат окремих взятих застосувань даного підходу, можуть погано інтегруватися між собою. Це може призвести до необхідності виконання великого обсягу ручної роботи; в той час як конкретні, порівняно невеликі проблеми вирішуються досить швидко, до вирішення фундаментальних проблем, пов'язаних з широким колом процесів розробки ПЗ, справа зазвичай не доходить.

Висхідний підхід рекомендується для організацій з вузько специфічними потребами в автоматизації, що не потребують загальному вдосконаленні процесів. У деяких випадках може виявитися не дуже практичним приступати до такого вдосконалення, не визначивши найбільш нагальні потреби в автоматизації. У той час як даний підхід може допомогти організації задовольнити нагальні потреби та розвинути основні процеси, залишається суттєва небезпека того, що обраний засіб не зробить істотного впливу на такі фактори, як якість і продуктивність.

Найбільш раціональна стратегія може поєднувати характеристики обох підходів. Наприклад, спадні методи можуть використовуватися для визначення стандартів якості організації, потреб у коштах і очікуваних результатів, тоді як висхідні методи можуть використовуватися для оцінки та вибору конкретних CASE-засобів, розробки планів впровадження та контролю його результатів.

Література Вендров А.М. Один з підходів до вибору засобів проектування баз даних і додатків. "СУБД", 1995, № 3. Зіндер Є.З. Бізнес-реінжиніринг і технології системного проектування. Навчальний посібник. М., Центр Інформаційних Технологій, 1996 Калянов Г.М. CASE. Структурний системний аналіз (автоматизація та застосування). М., "Лорі", 1996. Марка Д.А., МакГоуен К. Методологія структурного аналізу і проектування. М., "Метатехнология", 1993. Міжнародні стандарти, що підтримують життєвий цикл програмних засобів. М., МП "Економіка", 1996 Створення інформаційної системи підприємства. "Computer Direct", 1996, N2 Шлеер С., Меллор С. Об'єктно-орієнтований аналіз: моделювання світу в станах. Київ, "Діалектика", 1993. Barker R. CASE * Method. Entity-Relationship Modelling. Copyright Oracle Corporation UK Limited, Addison-Wesley Publishing Co., 1990. Barker R. CASE * Method. Function and Process Modelling. Copyright Oracle Corporation UK Limited, Addison-Wesley Publishing Co., 1990. Boehm BW A Spiral Model of Software Development and Enhancement. ACM SIGSOFT Software Engineering Notes, Aug. 1986 Chris Gane, Trish Sarson. Structured System Analysis. Prentice-Hall, 1979. Edward Yourdon. Modern Structured Analysis. Prentice-Hall, 1989. Tom DeMarco. Structured Analysis and System Specification. Yourdon Press, New York, 1978. Westmount I-CASE User Manual. Westmount Technology BV, Netherlands, 1994. Uniface V6.1 Designers 'Guide. Uniface BV, Netherlands, 1994. IEEE Std 1348-1995. IEEE Recommended Practice for the Adoption of CASE Tools. IEEE Std 1209-1992. IEEE Recommended Practice for the Evaluation and Selection of CASE Tools. PVCS Version Manager. User's Guide. PVCS Tracker. User's Guide. QA Partner. User's Guide.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Програмування, комп'ютери, інформатика і кібернетика | Реферат
47.2кб. | скачати


Схожі роботи:
Впровадження інформаційних систем і CASE засоби
Впровадження інформаційних систем і CASE-засоби
Характеристики CASE-засобів
Оцінка і вибір CASE-засобів
Приклад підходу до визначення критеріїв вибору CASE-засобів
Впровадження засобів автоматизації
Розробка та впровадження засобів протипожежного захисту на гірничих підприємствах
Визначення вартості впровадження засобів автоматизації в проектні організації
Впровадження механічних засобів годівлі на рибницькому підприємстві ЗАТ Блакитна Нива
© Усі права захищені
написати до нас