Теорія організації 4

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Теорія організації

Зміст
Тема 1. Розвиток організаційно-управлінської думки. 3
Тема 2. Організація як система. 23
2.1. Загальні поняття систем. 23
2.2. Класифікації систем. 23
2.3. Соціальна організація. 25
2.4. Специфічні закони соціальної організації. 25
Тема 3. Економічна організація: поняття, форми, види .. 27
3.1. Поняття економічної організації, її види .. 27
3.2. Організаційно-правові форми ведення бізнесу. 28
3.3. Зовнішня і внутрішнє середовище організації. 31
Тема 4. Структурний підхід до організації. 33
4.1. Організаційні моделі. 33
4.2. Різновиди організаційних структур. 36
4.3. Концентрація і централізація виробництва. 49
4.4. Диверсифікація виробництва. 50
Тема 5. Організація і управління. 53
5.1. Необхідність управління в організації та його особливості. 53
5.2. Суб'єкти організаторської діяльності. 54
5.3. Японська й американська моделі менеджменту. 56
5.4. Якості, необхідні менеджерам у майбутніх умовах. 57
Тема 6. Організаційна культура. 61
6.1. Поняття культури .. 61
6.2. Особливості національної культури .. 61
6.3. Основні характеристики і типи організаційної культури .. 64
Тема 7. Загальні положення про залежності і законах організації. 73
7.1. Поняття «залежність» і «закон». 73
7.2. Особливості законів організації і законів для організацій. 74
Тема 8. Основні закони організації. 76
8.1. Закон синергії. 76
8.2. Закон самозбереження. 77
8.3. Закон розвитку. 80
Тема 9. Менш важливі закони організації. 84
9.1. Закон інформованості-впорядкованості. 84
9.2. Закон єдності аналізу і синтезу. 89
9.3. Закон композиції і пропорційності. 91
9.4. Інші закони організації. 92
Тема 10. Принципи діяльності організації. 94
10.1. Принципи статичної та динамічної організації. 94
10.2. Принципи формування процесу організації. 95
10.3. Принципи раціоналізації діяльності організації. 96
Тема 11. Проектування організаційних систем. 97
11.1. Поняття організаційного проектування. 97
11.2. Процес організаційного проектування. 97
11.3. Методи організаційного проектування. 98
11.4. Проектування товарів, послуг, процесів їх виробництва. 100
Тема 12. Основи реструктуризації організації. 101
12.1. Сутність процесу реструктуризації. 101
12.2. Необхідні умови для успішного проведення реструктуризації 103
12.3. Види часткової реструктуризації організації. 105
12.3.1. Реструктуризація системи людських відносин в організації 105
12.3.2. Організаційна реструктуризація. 106
12.3.3. Інформаційно-технологічна реструктуризація організації 107
12.3.4. Маркетингова реструктуризація організації. 109
12.3.5. Виробнича реструктуризація організації. 110
Література. 115

Тема 1. Розвиток організаційно-управлінської думки

Розгляд еволюції теоретичних підходів до окремих аспектів функціонування організації дозволяє не тільки оцінити внесок різних шкіл, теорій та окремих дослідників, а й отримати уявлення про основні складових реструктуризації на сучасному етапі та визначити логіку власного дослідження.
Проблеми організації ставилися в рамках ще економічної теорії, де існувала теорія поведінки фірми. Але основний розвиток теорія організації отримала вже після виділення спеціальної науки про управління.
Економісти-класики (А. Сміт, Д. Рікардо, Дж.С. Мілль) мали справу не з організаціями, а з господарюючими суб'єктами. Компанії зазвичай мали одного власника, одночасно виступає і в якості керуючого, за рахунок цього організація ототожнювалася зі своїм власником і не була самостійним суб'єктом ринку.
Відповідно до неокласичної теорією організація стала виступати як «ринковий інститут» [1], тому період формування ортодоксальної неокласичної теорії організації з кінця XIX ст. до першої третини XX ст. вважається першим етапом теорії організації.
Освіта організацій пов'язувалося з процесом промислового виробництва, причому відбувалося укрупнення виробництва. А. Маршалл пояснював даний процес концентрації перевагами саме великомасштабного виробництва, які полягають в «економії кваліфікованої праці, економії машин та економії сировини» [2].
Рональд Г. Коуз (Ronald H. Coase) у роботі «Природа фірми» (1937) пов'язує появу економічних організацій з можливістю скоротити витрати використання механізму цін (зовнішні трансакційні витрати). Хоча з появою організації контрактні відносини не зникають повністю, їх кількість значно зменшується. Розмір організації, на думку Коуза, залежить від співвідношення зовнішніх і внутрішніх трансакційних витрат, а також технічних нововведень.
Якщо спочатку розглядався тільки варіант фірми, що діє в умовах досконалої конкуренції (модель Л. Вальраса), то з 20-х років ХХ ст. в роботах П. Сраффи, Е. Чемберлена, Дж. Робінсон, Г. Штаккельберга та ін розглядаються і неконкурентні типи організацій. У цей же період для аналізу організації розробляються виробничі функції (Дж. Б. Кларк та ін), тобто вперше робляться спроби дати кількісний опис організації.
У цілому організації, побудовані на основі класичної теорії, були досить консервативними, тому що не враховували зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі (конкуренція, ускладнення технології та необхідність підвищення кваліфікації кожного працівника, підвищення рівня освіти та інші), а також структуру капіталу.
До другого етапу історії розвитку теорії організації відноситься період кінця 40-х - середини 70-х років ХХ століття (так звана неортодоксальна неокласика). У цей час змінюється підхід до організації: з метою наближення основних положень теорії організації до дійсності для аналізу починають використовуватися методи дослідження, запозичені в інших наук (психології, соціології, математики). На відміну від ортодоксальної неокласичної теорії організації перестає діяти постулат про досконалість інформації, якою володіють економічні агенти.
Критикується і теза про те, що головною метою організації є максимізація прибутку. Так, Г. Саймон бачить у ньому 5 проблем: неясно, яка саме прибуток має максимизироваться - короткострокова або довгострокова; підприємець орієнтується не тільки на прибуток, але і на отримання якогось задоволення від своєї діяльності; підприємець може прагнути не до максимального прибутку, а до якийсь прийнятною для себе, найчастіше організаціями керують не власники, а менеджери, і вони можуть бути взагалі не зацікавлені в прибутку; в умовах недосконалої конкуренції максимізація прибуток залежить не тільки від підприємця, але і від дій конкурентів.
Інші вчені, такі як А. Алчіян і М. Фрідман, піддали ідеї Саймона критиці. Спори про цілі організації тривали до 1971 р ., Коли Р. Солоу в математичній формі довів, що незалежно від цільової установки організації ідентичним чином реагують на зміну цін факторів виробництва, податків і т.д. Отже, визначення мети організації практично не наближає до розуміння механізму її функціонування.
З 80-х рр.. ХХ ст. починається третій етап у розвитку теорії організації, в основі якого лежить неоинституциональной підхід, відображений у роботі Р. Коуза 1937 р . Починаючи з 80-х років неоинституциональной напрямок відривається від неокласичного, в рамках якого воно виникло, і розділяється на дві гілки: теорію інститутів та інституціональних змін (Д. Норт та його послідовники Ц. Хірш, Е. Кіч тощо) і теорію способів управління (О. Уільямсон). Дані теорії будуть розглянуті нами докладніше трохи пізніше.
Свою повну розвиток теорія організації отримала в рамках теорії менеджменту. У кінці XIX - початку XX ст. промислова революція визначила необхідність наукового підходу до управління. Фабрична система змусила керівників зосередитися на розробці наукових і раціональних принципів організації управління. Рішення даної проблеми йшло в двох напрямках: 1) підвищення продуктивності за рахунок полегшення виконуваної роботи; 2) мотивація працівників, щоб вони користувалися новими методами і прийомами виконання роботи. Розвиток менеджменту розглянуто в табл. 1.
Таблиця 1
Погляди різних шкіл з теорії організації
Назва школи і період часу
Автори
Науковий внесок
Коментар
Школа наукового управління - 1885-1920 рр..
Ф.У. Тейлор, Ф. Гілбрет, Л. Гілбрет, Г. Гант і ін
В якості головних розглядалися проблеми підвищення ефективності та продуктивності робочої сили, основним об'єктом дослідження було низове управлінська ланка організації. Крім того, прихильники наукового управління виступали за відділення функції управління від виконавчої роботи, за те, щоб управлінською роботою займалися фахівці.
Управління стало визнаватися самостійною галуззю досліджень, а методи, перш використовувалися тільки в науці і техніці, стали застосовуватися і для управління організацією.
Класична або адміністративна школа в управлінні - 1920-1950 рр..
А. Файоль, Л. Урвік, Д.Д. Муні, А.К. Рейлі, А.П. Слоун
Розглядали організацію в широкій перспективі, намагаючись визначити загальні характеристики та закономірності розвитку компаній, а також прагнули до вироблення універсальних принципів управління, які повинні були забезпечити успіх організації (зробити її ефективною). Виділялися принципи двох видів: пов'язані з побудови раціональної системи управління; а також принципи, що відносяться до побудови структури організації та управління
Акцент змістився до організації праці адміністративного персоналу.
працівниками. Систему управління, на думку представників даної школи, слід будувати за принципом функціонального поділу організації. Що стосується другої категорії, то широку популярність здобули 14 принципів управління Файоля, а також роботи Л. Гьюлик, Л. Урвік і Г. Черча, що послужили основою розвитку процесного підходу до управління.
Бюрократична теорія організації
Підрозділяє організації залежно від способу здійснення влади: харизматичного, традиційного і раціонально-легального. Харизматична організація заснована на особистості її засновника і керівника (компанія Г. Форда на початку свого існування). Даний тип організації може існувати тільки до кінця життя свого засновника, після його смерті завжди постає питання про передачу влади. Рідко в рамках тієї ж організації знаходиться друга харизматична особистість, тому організація стає або традиційної, або раціонально-легальної.
Якщо в організації влада передається у спадок, організація стає традиційною. Якщо ж спадкоємність визначається правилами, виходить
Реальна організація зазвичай представляє з себе комбінацію цих типів, тому насправді можна говорити про переважне способі здійснення влади. Проте дана класифікація є корисною для керівника.
бюрократична організація. Бюрократична організація заснована на минулому досвіді і звичаях. Традиції визначають межі влади керівника та його статус. Традиційний тип влади має дві форми: патримоніальної - співробітники матеріально залежні від керівника і є його особистими слугами, феодальна - співробітники менш залежні, у них є свої джерела доходу, а в організації їх тримає почуття лояльності.
Бюрократичної організації відповідає раціонально-легальний тип влади. Така організація створена для досягнення певної мети, тому вважається раціональною. У той же час влада забезпечена системою правил і процедур, виконуваних співробітниками у встановлений час, - звідси назва «легальна». Вебер вважає бюрократію найефективнішою формою для організації, так як вона не залежить від примх керівника або застарілих традицій. Існуючий набір правил і процедур теоретично передбачає всі можливі ситуації. Влада дається посадою, а призначення відбуваються з урахуванням технічної кваліфікації.
Г. Мінцберг
Зосередив свою увагу на організаційних структурах і виділив п'ять типів організаційних структур: проста централізована; механістична бюрократія; професійна бюрократія; дивізіональна організація; адхократии (у такій організації головну роль відіграє принцип взаємної адаптації робочих груп).
Школа людських відносин (неокласична школа) - 1930-1950 рр..
Е. Мейо, М. П. Фоллетт і ін
Стали приділяти увагу людському фактору як невід'ємного доданку організаційної ефективності. Так, Мейо знайшов у ході проведення знаменитих експериментів у Хоторне, що працівники можуть набагато краще реагувати на тиск з боку колег, ніж на матеріальні стимули і бажання керівництва. Тому для підвищення ефективності компанії менеджери повинні враховувати настрій окремих груп працівників і користуватися цим. У
Хоча погляди Мейо піддаються критиці за те, що він не визнає наявності значущих причин для виробничого конфлікту, ми не можемо не відзначити, що на принципах
відміну від прихильників наукового управління Мейо вважав, що мотиви поведінки людей визначають не економічні сили, а потреби, причому не завжди матеріальні.
Мабуть, особливу увагу вчений приділяв потреби працівників у причетності, приналежності до певної групи.
групового співробітництва успішно будувалися багато японських компаній. Управління неформальними
М. П. Фоллетт сконцентрувала увагу на проблемах «влади» і «авторитета», намагаючись розмежувати ці поняття. На противагу класичної теорії управління, якій притаманна ідея про домінуючу влади, Фоллетт виступає з концепцією спільної або інтегрованої влади, згідно з якою влада для всіх підрозділів організації повинна бути об'єднана в одну систему. Єдина система влади, а також взаємодію всіх працівників в організації та їх участь в управлінні робить влада легітимною (необхідність підпорядкування якої не викликає опору як зовнішнього, так і внутрішнього), а також забезпечує лояльність працівників.
відносинами - необхідна умова виживання організації.
Вказівка ​​М.П. Фоллетт на те, що керівники та працівники повинні діяти згідно з вимогами ситуації відповідає, на наш погляд, сучасним уявленням про те, що організація повинна бути адаптивною. На відміну від Мейо, більше налаштованого на уникнення конфліктів, Фоллетт визнає роль конфліктів як двигунів прогресу в організації.
Поведінкова школа - 1950-по теперішній час
Ч. Барнард, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг
Даний підхід спрямований в основному на підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності людських ресурсів. Його прихильники вірили, що правильне використання науки про поведінку може підвищити ефективність як окремого працівника, так і ефективність організації в цілому.
Засновник поведінкового напрямку, Честер Барнард (1886-1961), висунув теорію сприйняття, згідно з якою керівник отримує владу від людей, які бажають, щоб ними керували, тому влада в
Практика показує, що зміна змісту роботи та участь працівників в управлінні спрацьовує не для всіх працівників.
Ч. Барнард приділяв велику увагу проблемі
організації рухається знизу вгору. Сприйняття влади залежить від ступеня розуміння підлеглим розпорядження менеджера; ступеня відповідності розпорядження цілям організації; відповідності розпорядження особистим потребам та інтересам працівників; ментальних і фізичних здібностей працівників. Так як кінцевий результат застосування влади (підпорядкування або непокору) залежить від працівників, Барнард вважав, що саме працівники - реальні носії влади в компанії, виходячи з чого дослідник вивів теорію визнання повноважень. Одним із завдань керівника у світлі теорії визнання повноважень є розширення «області байдужості» [3].
Організації Барнард розглядав як соціальні
співробітництва і говорив про те, що ефективна система управління обов'язково повинна відповідати інтересам окремих працівників. У даному положенні можна знайти зародки ідеї про розвиток творчих організацій, що не володіють суворої формальної
системи, і подразделял їх на дві групи: формальні-організації, які мають конкретні цілі і встановлюють свідомо координовані соціальні взаємодії; неформальні - організації, що не мають загальної або свідомо координується спільної мети.
Організаційний процес здійснюється за допомогою трьох управлінських функцій, що передбачають створення і використання системи комунікацій; ефективну організацію працівників, стимулювання кар'єрного росту і розробку програм підбору персоналу та стимулювання; формулювання цілей і завдань організації, при якій відбувається делегування повноважень. Барнард розумів значимість організаційної системи комунікацій і виробив ряд принципів зв'язку і передачі інформації.
структурою і дають працівникам можливість розвинути свої таланти.
У рамках поведінкової школи виділяються два основних напрямки: перший орієнтовано на вивчення окремої людини, її мотивації. Компанії складаються з індивідів, і завдання
Ренсис Лайкерт виділив 4 типи організацій. Перший тип - організації експлуататорського і авторитарного типу, в них відсутня довіра, мотивація йде «від протилежного», тобто заснована на страху, погрози, випадкових заохочення. Інформація йде зверху вниз, а інформація знизу зазвичай неточна. Всі рішення приймаються нагорі, думки підлеглих не враховуються. Організації другого типу є авторитарними і доброзичливими. На відміну від першого типу в даних організаціях відзначається невеликий ступінь участі працівників у справах організації. Система мотивації заснована на винагороді за продуктивну працю. Інформація рухається по вертикалі в обох напрямках. Третій тип організації був названий консультативним, оскільки керівники повністю контролюють організацію, але перед прийняттям рішень консультуються з підлеглими.
керівника переконати їх всіх у тому, що вони є частиною компанії і можуть задовольнити свої потреби в рамках організації. Якщо знизити опір і зменшити тертя між працівниками, можна домогтися істотного підвищення продуктивності. Другий напрямок займається
Окремого розгляду заслуговує організація 4-го типу («Система-4»), заснована на активній участі працівників у прийнятті рішень. Лайкерт вважає, що ефективна організація заснована на людських мотиваціях і піддає критиці організації, побудовані з точки зору класичного підходу, за консерватизм і зневажливе ставлення до змін навколишнього середовища: зростання конкуренції, тенденції до більшої свободи індивіда та ініціативі, підвищенню загального рівня освіти, технологічним змінам , підвищеної уваги до здоров'я і розвитку особистості працівника. Порівняння класичної організації та організації «Системи-4» представлено в табл. 2.
дослідженням поведінки груп усередині організації. У даному випадку керівник повинен вміти взаємодіяти з групами щоб їх ефективно використовувати, тому велика увага приділяється вивченню неформальних
зв'язків. Не можна сказати, що ці напрямки є взаємовиключними. Група складається з людей, індивідуальне поведінка впливає на поведінку групи в цілому.
Теорія адміністративного поведінки
Г. Саймон і Дж. Марч
Г. Саймон у книзі «Притчі адміністрування» ( 1946 р .) Критикує методи управління за непослідовність і часту неможливість застосування [4], а в книзі «Поведінка працівника в організації» ( 1947 р .) Говорить про те, що основою управління є прийняття рішень. Інститути та організації аналізуються і з точки зору реальних процесів, і з точки зору процесів пізнання. У 1958 р . у спільній роботі з Дж. Марч «Організації» Саймон намагається підвести підсумок знанням по бихевиористской теорії організації.
Школа науки управління (підхід з точки зору кількісних методів) - 1950-по теперішній час
К.У. Черчмен, Р.Л. Акофф, М. Вінер
Дана школа виникла під впливом інженерних наук, математики, статистики. Під час війни англійці були змушені вирішувати завдання ефективного використання обмеженого числа своїх винищувачів проти переважаючих сил німецької авіації. Після закінчення війни подібні методики стали використовуватися американськими компаніями. Особливість кількісного підходу - у широкому застосуванні моделей до вирішення організаційних проблем [5], тобто словесні описи були замінені кількісними значеннями. Особливо зручно стало застосовувати кількісні методи з розвитком комп'ютерної техніки і розробкою спеціальних програм.
Кількісний підхід за своїм впливом непорівнянний з біхевіорістскім, так як більшість керівників стикалося і продовжує стикатися в більшій мірі з проблемами людських відносин, до того ж до 1960-х рр.. не всі отримували освіту, яка дозволяє використовувати кількісні методи дослідження [6]. Сучасний рівень освіти і доступне програмне забезпечення дозволили розширити коло користувачів.
Системний підхід - кінець 1950-х-даний час:
Ч. Барнард, Ф. Селзнік, Г. Черч, Н. Вінер та ін
Представляє організацію в якості сукупності взаємозалежних частин, об'єднаних спільною метою - виживання і процвітання. Менеджери повинні вирішувати проблеми окремих підрозділів організації, але при цьому враховувати вплив змін, що відбуваються в одній частині на всі інші і організацію в цілому. Також організацію слід розглядати як відкриту систему, активно взаємодіє зі своєю навколишнім середовищем.
Ми вважаємо, що при проведенні реструктуризації компанії даний підхід повинен виступати в якості основного, так як навіть при проведенні часткової
Теорія організаційного потенціалу - 1970-по теперішній час;
І. Ансофф
Компанія розглядається як в статиці, при наявності стабільних зовнішніх зв'язків, так і в динаміці, тобто в умовах змін зовнішнього середовища. Першочерговим завданням керівництва компанії Ансофф вважає рішення стратегічних проблем в мінливих умовах навколишнього середовища.
реструктуризації слід враховувати вплив змін на інші частини компанії.
Теорія Гласіер (універсальна теорія
У.Б.Д. Браун, Е. Джеквес
Організація як система складається з мінімум 4 підсистем: виконавчої, апеляційної, представницької, законодавчої. Виконавчу підсистему утворює якийсь набір функцій (департаменталізація, процес поділу праці та
формування організацій) - 1940-1950 рр..

інші), які повинні взаємодіяти для виконання роботи в організації. Апеляційна підсистема включає в себе апеляційний суд, що складається з представників робочого ради, правління та голови суду (з боку). Працівник може звернутися зі скаргою на будь-яке рішення будь-якого рівня і дійти до головного керуючого, а також звернутися до апеляційного суду. Представницька підсистема складається з представників, що входять в робочий рада разом з керівниками. Їхня роль - доводити до відома адміністрації скарги працівників. Законодавча підсистема виробляє політику організації щодо найму, розподілу робіт в часі, правил роботи та інших питань.
Ситуаційний підхід (Contingency approach) - 1960-по теперішній час
Р. Моклер, П. Дракер
Прихильники ситуаційного підходу постаралися об'єднати крайні погляди на поведінку організації в різних ситуаціях: заявивши, що як не існує єдиного універсального підходу до вирішення проблем організації, так і не всі ситуації унікальні. Отже, можна ідентифікувати загальні принципи, що підходять до всіх ситуацій, для чого при аналізі кожної ситуації виявляються і оцінюються так звані ситуаційні змінні (contingency variables): розмір фірми, її оточення, ресурси, технологія, динаміка груп усередині організації, індивідуальні особливості.
Погляди прихильників даного підходу відображають спробу представити алгоритм дій організації в різних ситуаціях.
Процесний підхід - 1920-даний час
А. Файоль
Управління - це серія взаємопов'язаних управлінських функцій. Управлінська функція - ланцюжок взаємопов'язаних дій (процес). Різні вчені виділяли різну кількість основних функцій управління, але всі вони зводяться до чотирьох, що приводиться в усіх підручниках менеджменту [7]: планування (Planning), організація (Organizing), мотивація (Leading), контроль (Controlling).
Виділення управлінських функцій дозволяє виявити структуру управлінської діяльності та створює передумови для виділення бізнес-процесів.
Теорія інститутів та інституціональних змін - кінець 1980-х - початок 1990-х рр..
Д. Норт, Ц. Хірш, Е. Кіч та ін
Оцінює вплив на організацію різних інститутів, тобто «правил гри, за якими грають різні економічні організації» [8]. До формальних інститутів належать нормативно-правові акти, в рамках яких діють економічні суб'єкти; до неформальних - звичаї, мораль, договори та інші подібні норми. Формальні інститути можна змінити легше і швидше, ніж неформальні, які складалися поступово і міцно вкоренилися у свідомості людей.
Теорія підкреслює той факт, що організації не можуть існувати ізольовано, а також важливість неформальних норм (до яких відноситься і організаційна культура).
Теорія способів управління (теорія трансакційних витрат) - кінець 1980-х рр..
О. Вільямсон
На відміну від Норта Вільямсон вивчає економічних суб'єктів, причому дає своє трактування поняття фірми: «Фірму ... корисніше розглядати як спосіб управління угодами» [9]. Враховується структура активів фірми: їх специфіка визначає спосіб управління. Критерієм є мінімізація витрат. Розрізняються три типи управління компанією: 1) ринковий, при якому усередині компанії існує ринок, підрозділи самостійні і взаємодіють на основі договорів, є і трансакційні витрати; 2) ієрархічний, коли в основі побудови компанії лежить принцип піраміди, рішення приймаються нагорі піраміди і існують бюрократичні витрати; 3) гібридний, що поєднує елементи ринкового та ієрархічного типів.
Виділення типів управління компанією дозволяє краще зрозуміти їх основні характеристики, а також переваги і недоліки.
Наступними за важливістю є цінності і цілі вищих керівників. Вони проявляються у виборі типу управління і цілі організації ..
Завершують ієрархію цілі організації, які встановлюються на основі місії і певних цілей і цінностей вищого керівництва. Дані цілі можна розділити за масштабом на цілі загальні для всієї організації і цілі, окремих підрозділів. До цілей пред'являється ряд вимог [106]:
· Конкретність - дозволяє чітко поставити завдання співробітникам і підвищити їх задоволеність роботою;
· Вимірність - дозволяє оцінити результати роботи, при необхідності внести зміни (тобто здійснити функцію контролю);
· Конкретний горизонт планування - необхідний для більш адекватної оцінки результатів роботи. Цілі можуть бути довгостроковими (горизонт планування близько 5 років); середньостроковими (від року до 5 років); короткостроковими (в межах 1 року). Горизонт планування визначає і ступінь конкретності мети: чим він коротший, тим конкретніше повинна бути мета;
· Досяжність - необхідно для підвищення ефективності діяльності організації. За відсутності цієї характеристики мотивація працівників, як правило, слабшає;
· Взаємно підтримують мети - мети, наприклад різних підрозділів, не повинні конфліктувати, щоб не виникало суперництва через ресурсів. Крім того вони повинні підтримувати спільну мету всієї організації.
Організація як одна з функцій управління передбачає створення деякої структури. Для досягнення поставлених цілей необхідно структурувати роботу безлічі елементів і, в першу чергу, визначити, які завдання і хто буде виконувати.
Мотивація передбачає використання зовнішніх факторів (стимулів) таким чином, щоб працівники прагнули (у них були мотиви, тобто внутрішні бажання) виконати доручені їм завдання найкращим чином. Функція мотивації цілком і повністю лежить на керівниках, при цьому неважливо свідомо вони займаються мотивацією чи ні. Очевидно, що успішно мотивувати можна тільки після виявлення потреб, що підкреслюють численні теорії мотивації.
Контроль дозволяє забезпечити досягнення організацією поставлених цілей. Можна відзначити такі необхідні елементи (стадії) контролю: встановлення стандартів; вимір досягнутого і порівняння досягнутого з очікуваними результатами; коригування серйозних відхилень від плану. На третій стадії можливий перегляд цілей виходячи з вимог ситуації.

5.2. Суб'єкти організаторської діяльності

У діяльності організації бере участь безліч людей. Вони виконують функції з виробництва певної продукції, вивчення ринку
Залежно від напрямку керуючого впливу персонал організації можна розділити на дві великі категорії.
1. Керівники (керуючі) - суб'єкти організаторської діяльності, тобто ті, хто приймає рішення, що впливають на дії інших людей, може віддавати накази і контролювати їх виконання.
2. Неруководітелі (керовані) - об'єкти організаторської діяльності, ті, хто виконує накази керівників і не вправі приймати рішення, що впливають на дії інших людей.
Керівники в організації виконують певні функції і грають свої ролі, при цьому їх функції чітко розмежовані. Крім поділу функцій керівників і неруководітелей необхідно розділяти і управлінську роботу. Поділ відбувається за двома напрямками: горизонтальний поділ - розстановка конкретних людей на чолі окремих підрозділів; і вертикальний розподіл управлінської праці - створення рівнів управління. Горизонтальне розподіл, як правило, відбувається за функціональним принципом: управління фінансами, маркетингом, виробництвом, людськими ресурсами.
При вертикальному поділі кількість рівнів управління в принципі може бути будь-яким залежно від конкретної організації, але найбільшого поширення набуло виділення трьох рівнів: низової ланки (операційних керуючих), керівників середньої ланки і керівників вищої ланки.
Керівники низової ланки (молодші начальники) - це керівники, які перебувають на організаційному рівні безпосередньо над робітниками (працівниками), які не є управляючими. Як правило вони контролюють виконання виробничих завдань і відповідають за безпосереднє використання виділених ресурсів (сировина та обладнання). Назви посад низової ланки можуть бути наступними: майстер (зміни), сержант, завідувач відділом, старша медсестра, завідувач кафедрою. Управлінська кар'єра взагалі починається з низової ланки.
Робота в низовій ланці досить різноманітна, її особливістю є частий перехід від виконання однієї задачі до іншої, а також короткий термін виконання завдань. Молодші начальники більшу частину часу спілкуються з безпосередніми підлеглими і набагато менше з начальством.
Середня ланка здійснює координацію і контроль низової ланки. Посади середньої ланки можуть називатися: завідувач відділом, декан факультету, директор філії, священики в сані єпископів і т.д.
Характер роботи керівників середньої ланки дуже відрізняється в різних організаціях. Деякі організації надають таким керівникам досить велику відповідальність, що робить їх роботу схожою з роботою начальників вищої ланки. У цьому випадку робота носить творчий характер і включає постановку проблем, їх обговорення, пропозиція варіантів дій і розробку рекомендацій.
Крім того робота начальників середньої ланки залежить від функцій очолюваного підрозділу. Якщо воно пов'язане з виробництвом, то керівник середнього рівня буде координувати роботу низової ланки, багато часу займатися аналізом даних про продуктивність праці і властивості продукції, обговорювати можливості розробки нових видів продукції з інженерами. Якщо очолюване підрозділ займається зовнішніми зв'язками організації, то паперова робота буде віднімати багато часу, що залишився, буде витрачено на спілкування, в тому числі різні засідання.
Інша роль менеджерів середньої ланки - посередництво між вищим керівництвом і молодшими начальниками. На думку Ікуджіро Нонака (Ikujiro Nonaka) на середній менеджмент слід покласти особливу роль провідників «великих ідей» вищого керівництва до нижчого менеджменту і працівникам у більш доступній формі. [107] Як нам представляється, роль середнього менеджменту не повинна обмежуватися тільки цим. Представники даної групи керуючих повинні стимулювати творчість працівників і знижувати рутинність повсякденної діяльності організації, а також сприяти створенню спочатку навчається, а потім і «мислячої» організації.
Вищий менеджмент відрізняється від інших своєю нечисленністю (всього кілька людей навіть у великих корпораціях). Типовими посадами є: президент, віце-президент, головний бухгалтер, генерал, міністр, ректор.
Керівники вищого рівня виконують особливу роль - приймають найважливіші (як правило, стратегічні) рішення. Велике значення відіграють особистісні якості таких керівників: вони визначають атмосферу і культуру всієї організації.
Вищі керівники виконують великий обсяг роботи, причому їхня робота не має чітко окреслених кордонів. Тому часто вищі керівники не можуть визначити успішність своєї діяльності. Одним із критеріїв є продовження і ефективність діяльності організації, але зовнішнє середовище постійно змінюється, і ризик невдачі залишається високим.

5.3. Японська й американська моделі менеджменту

Найбільш відомі японська і американська школи управління. У чистому вигляді ці школи досить сильно відрізняються. Так, для американської характерно індивідуальний спосіб прийняття рішень, а для японської - колективний. Ті ж риси має і відповідальність. В американських компаніях структура управління та процедури контролю строго формалізовані і навіть уніфіковані, а японські компанії воліють вибудовувати більш адаптовану для своїх потреб структуру управління. У працівників в американських компаніях складаються формальні відносини з керівниками, в японських компаніях перевага віддається неформальним відносинам.
Також американські менеджери орієнтуються на особистість і оцінюють індивідуальні результати, а японські більше прагнуть до організації групової роботи і досягнення гармонії в колективі.
Відрізняються і терміни зайнятості керівників та їх професійні якості: японські керівники наймаються на тривалий період часу і є універсалами, в той час як американські приймаються на роботу тимчасово на короткий період і мають вузьку спеціалізацію.
Порівняльна оцінка систем управління Японії та США [108], а також пропоновані нами особливості російської системи керування представлена ​​в табл. 7.

Таблиця 7
Порівняльна характеристика систем управління в Японії, США і Росії
Параметри оцінки системи управління
Японія
США
Росія
1
2
3
4
Демократизм управління
Управлінські рішення приймаються колективно за принципом одностайності
Індивідуальний характер прийняття рішень
Індивідуальний характер прийняття рішень, у багатьох випадках навіть без попередніх консультацій з фахівцями
Форма відповідальності
Колективна
Індивідуальна
Зустрічаються обидва різновиди, але більший ухил у бік індивідуальної
Формалізація систем управління
Нестандартна гнучка система управління
Строго формалізована система управління
Система управління ближче до формалізованої
Форми контролю
1) неформальна організація контролю
2) колективний контроль
1) чітко формалізована система контролю
2) індивідуальний контроль керівника
1) неформальний контроль («вірні» люди доповідають керівнику)
2) формальний контроль
3) індивідуальний контроль керівника
Вплив вікових параметрів на службове зростання
1) уповільнена оцінка роботи та службове зростання
2) просування по службі за старшинством і стажу роботи
3) довгострокова зайнятість керівника в компанії
1) швидка оцінка результату, прискорене просування по службі
2) ділова кар'єра залежить від особистих результатів
3) найм на роботу на короткий період
1) швидше уповільнена оцінка результатів
2) кар'єра залежить від особистих результатів і відносин з вищим керівництвом
3) найм в основному на короткий період
Пріоритетні якості керівника
Уміння контролювати і координувати діяльність підлеглих
Професіоналізм і ініціатива
Уміння контролювати підлеглих
Критерії оцінки праці
Оплата праці за показниками роботи групи, стажу
Оплата праці за індивідуальним досягненням
Залежить від виду діяльності; може бути поєднання обох принципів
Спеціалізація керівника
Керівники універсального типу
Вузькоспеціалізовані керівники
Є керівники обох типів
Аналіз систем управління перерахованих країн дозволяє зробити висновок про те, що управління в російських компаніях не повторює в повній мірі риси американського і японського і відрізняється великою різноманітністю. За методикою прийняття рішень, ступеня формалізації системи управління та характером відповідальності управління в російських компаніях стоїть ближче до американського, а за оцінкою керівника і його пріоритетним якостям - ближче до японської системі менеджменту. Ми також не можемо сказати, що російський менеджмент програє закордонному абсолютно за всіма характеристиками.

5.4. Якості, необхідні менеджерам у майбутніх умовах

Менеджерам, які збираються успішно працювати в майбутньому, треба вже зараз вчитися працювати в різних організаційних моделях і структурах, тим більше, що і Internet призводить до зміни кордонів організацій, а вертикальна інтеграція стає все менш привабливою. Компанії майбутнього будуть виглядати як багато структур одночасно. У них будуть поєднуватися кращі якості, взяті з ієрархічних, матричних організацій, альянсів та інших форм. Основний акцент буде зроблений на ключові компетенції, аутсорсінг і інші сучасні організаційні концепції.
В даний час відбувається процес, названий «цифровий» революцією (digital revolution), складається мережева економіка (network economy). Даний термін цілком відображає взаємопов'язаність компаній, у тому числі і через інструменти Internet, поява електронних ринків для компаній-продавців і компаній-покупців (B2B exchanges), розвиток концепцій ланцюгів постачань і ціннісних ланцюгів. Нові технології повністю змінюють способи ведення бізнесу. Все більша кількість вищих менеджерів усвідомлює, що нові умови вимагають і нових методів управління. Особливо важливими нам видаються питання про те, як керівники повинні управляти в світі, головною рушійною силою якого стають технології, які спеціальні навички і наскільки глибоке знання технології їм можуть знадобитися. Очевидно, що керівники повинні набагато більше уваги приділяти інформації, так як технологія приносить занадто великий обсяг нової інформації. У великих зарубіжних компаніях вже відмовилися від багатьох друкованих документів - інформація приходить керівникам допомогою внутрішньої корпоративної мережі. На відміну від звичайної системи розповсюдження інформації на паперових носіях, керівники тепер не повинні чекати, доки хтось доставить їм інформацію, навпаки, вони повинні самі докласти зусиль для її отримання, зате отримати необхідну інформацію можна в будь-якій точці компанії.
Однак технологія не підміняє повністю «менеджмент обличчям до обличчя» (face-to-face management) як по відношенню до персоналу, так і по відношенню до покупців. Оптимальним підходом керівників компанії до інформаційної технології ми вважаємо її сприйняття в якості невід'ємної частини товарів, послуг, ділової стратегії.
Отримання компанією конкурентної переваги на ринку все більше буде залежати від того, наскільки її керівник розуміє важливість застосування нових технологій, причому навіть ще не опробірованних і наскільки він готовий ризикувати. Вищий керівник перестає бути просто менеджером, а стає швидше лідером, здатним трансформувати (реструктурувати) компанію. [109] Тому необхідно встановити той набір знань і досвіду, який є необхідним вищому керівництву, щоб стати лідером реструктуризації в настільки швидко мінливому світі. Майбутнє стає все менш передбачуваним, тому частота внутрішніх змін організації збільшується. Організації або проводять зміни добровільно, або їх до цього змушує навколишнє середовище. Відзначимо три загальних вимоги до сьогоднішнього керівнику: бачення можливої ​​перспективи, вміння зацікавити і надихнути своїх працівників, здатність зіграти роль тренера, який допомагає працівникам розвинути необхідні в процесі змін навички.
Велику роль при проведенні організаційної реструктуризації в російських умовах відіграють психологічні особливості вищого керівництва, особливо виділяються С.В. Кошелевої [110] типи організаційно-діяльнісної спрямованості (ОДН). Різні типи структур ОДН представляють собою певні поєднання наступних чотирьох типів виробничої спрямованості: «Д» - на справу (зміст, умови і результати конкретної діяльності), «П» - на персонал (психологічний клімат в очолюваному колективі, відносини з підлеглими, їх інтереси) , «С» - на себе (власний професійний та психологічний статус, особисті цілі й інтереси, самостійність і незалежність у діяльності), «О» - на організацію (цілі організації, її стабільність і успішність, організаційні та функціональні субординаційні вимоги). На основі зіставлення переважаючого типу ГДН і рівня успішності Кошелєва виділяє три групи керівників (табл. 8): два типи високоуспешних, два - среднеуспешних і три - нізкоуспешних.
Смислові характеристики семи зазначених типів, на нашу думку, є досить очевидними, тому ми пропонуємо власний аналіз даних типів і рекомендації для керівників таких організацій.
Перш за все, ми робимо очевидний загальний висновок про те, що успішність організації взагалі можлива тільки при наявності всіх чотирьох типів виробничої спрямованості. Для таких слабоуспешних і неуспішних організацій (типи № 5, 6, 7), де спостерігаються один або два типи виробничої спрямованості, ми рекомендуємо розширити їх число, щоб переміститися в розряд організацій з більш високим типом одн.
Таблиця 8
Співвідношення типів організаційно-діяльнісної спрямованості і рівнів успішності керівників

Переважаючий тип ОДН
Переважаючий рівень успішності
Кореляційна залежність показників
1
«Прогрессор» С> П> Д> Про
Високоуспешний
0.859
2
«Ідейні»
О> Д> С> П
Преобладающе-успішний
0.873
3
«Виконавці» О> Д> П> З
Среднеуспешний
0.831
4
«Пристосуванці» О> П> Д> З
Среднеуспешний
0.624
5
«Мінімізатори»
С> Про
Слабоуспешний (нізкоуспешний)
0.602
6
«Автономні»
Д> З
Слабоуспешний (нізкоуспешний)
0.548
7
«Уникаючі»
Про
Неуспішний
0.697
Найбільш успішні типи організацій характеризуються двома практично протилежних напрямках: у першому випадку найбільший акцент робиться на людські параметри - власний статус і мети керівника та інтереси підлеглих, у другому - на цілі і діяльність організації. При цьому загальною вимогою високої успішності, на нашу думку, є пріоритет особистих цілей керівника над цілями і положенням підлеглих, що доводить високу роль керівництва в процесі реструктуризації в Росії. У даному випадку організації вже є високоуспешнимі, тому не потребують спеціальних рекомендаціях. Переміщення статусу і цілей керівника на останнє місце в ланцюжку (типи № 3 і 4) відразу переводить організацію в розряд среднеуспешних, що особливо добре простежується при зіставленні типу ОДН № 2 (високоуспешного) з типом ОДН № 3 (среднеуспешним). Для среднеуспешних організацій потрібно лише невелике коректування одн.
Дж.А. Гібсон, Д.М. Иванцевич і Д.Х. Доннеллі [111] пропонують таблицю якостей, якими менеджери мають сьогодні і тих, які будуть потрібні в майбутньому (табл. 9).
Таблиця 9
Порівняння нинішніх і майбутніх якостей менеджера
Якості, що характеризують сьогоднішнього менеджера
Якості, необхідні менеджерам у майбутньому
Всезнайка
Лідер, але може виступати і в ролі учня
Має локальний кругозір
Має глобальний кругозір
Пророкує майбутнє на основі минулого
Інтуїтивно відчуває майбутнє
Надає увагу людям
Надає увагу людям і інститутам
Дорожить власним розумінням того, що відбувається
Полегшує розуміння іншим
Використовує владу
Використовує владу та сприяє
Диктує цілі і методи
Конкретизує процеси
Є єдиним представником влади
Є членом виконавчої команди
Цінує порядок
Чи відчуває парадокс порядку серед хаосу
Моноязичен
Мультикультури
Вселяє довіру раді директорів і акціонерам
Вселяє довіру власникам, покупцям і співробітникам
Таблиця відображає більшість змін, необхідних для ефективного менеджера, особливо зміна характеру влади (повноважень) як в плані стилю управління, так і в плані здійснення повноважень, взаємовідносин з співробітниками.
Для ТНК, міжнародних мереж та інших видів об'єднань найбільш важливими якостями менеджерів є комунікативність і здатність розуміти і враховувати специфіку різних культур. Менеджер повинен бути в змозі підтримувати партнерські відносини і погоджувати глобальні цілі компанії (мережі) з національними інтересами.
Динамічність зовнішнього середовища підвищує необхідність в постійному навчанні і перенавчанні. Очевидно також, що керівник майбутнього буде прагнути до створення культури, заснованої на довірі. Що стосується планування, то ми вважаємо, що однією інтуїції для цього недостатньо.
Серед найважливіших обов'язків, згідно з опитуванням журналу "Industry Week" [112], на першому місці стоїть забезпечення збільшення цінності для власників акцій (79% опитаних), на друге місце потрапило мотивуюче бачення або місія (74%), уявлення про те, куди рухається організація, що стимулює творчість працівників і допомагає їм поставити власні цілі у відповідності з цілями всієї компанії.

Тема 6. Організаційна культура

6.1. Поняття культури

При вивченні організації слід звертати увагу на особливості культури як окремих організацій, так і національної культури підприємництва. Без урахування цих особливостей не можна ефективно запозичувати якісь моделі.
Поняття «культура» не має єдиного, розділяється всіма визначення. На думку Р. Рюттінгера: «Культура та пов'язані з нею уявлення про цінності не є жорсткими поняттями, як організація структури та процесу, керівні політичні та ділові напрямки стратегії і бюджети. Культура - це самий м'який матеріал з усіх, які існують. Але «м'яке» є «жорстким» на процвітаючих підприємствах ». [113] Герт Хофстед (Geert Hofstede) розуміє під культурою колективне програмування мислення.
Досить широко культура визначається наступним чином: «Культура включає явні і неявні форми поведінки, куплені і передані за допомогою символів, які утворюють чітко певний стан груп людей, в тому числі втілене в артефактах; суттєве ядро культури складають традиційні (тобто отримані і відібрані на основі історичного досвіду) ідеї та особливо пов'язані з ними цінності ». [114] Надалі ми будемо дотримуватися саме цього визначення культури.
Культура виникає не просто як результат взаємодії груп людей в процесі їх трудової діяльність, але є результатом взаємодії таких суб'єктів: організації в цілому, чиєю основною метою є максимізація прибутку; окремих індивідів, кожний з яких володіє певним спектром інтересів і потреб; груп усередині організації, як формальних, так і неформальних; зовнішнього середовища, яка виставляє свої вимоги до діяльності компанії. Особливості культури країни, в якій діє організація, також накладають свій відбиток.

6.2. Особливості національної культури

Національна культура повинна розглядатися в чотирьох вимірах:
1) Рівень індивідуалізму або колективізму. Рівень індивідуалізму показує, наскільки потреба особистої свободи протистоїть потреби соціальних зв'язків. Культури з переважанням індивідуалізму вважають успіх особистим досягненням, а індивідуальну роботу більш ефективною. Індивідуалізм високо цінується американськими працівниками, в Німеччині ж і Японії переважає переконання про те, що індивід - це невід'ємна частина єдиного цілого (організації чи нації). Дана група забезпечує благополуччя людини в обмін на лояльність або навіть самопожертву. Що стосується Росії, то зараз склалася дещо двоїста ситуація. З одного боку, історично є всі передумови для колективізму. Але з початком економічних реформ відбувся помітний крен у бік більшого індивідуалізму. На наш погляд, перевага колективізму або індивідуалізму повинна в першу чергу залежати від характеру виконуваних робіт та особливостей конкретного працівника. Завдання роботодавця - визначити найбільш відповідний стиль роботи для кожного співробітника, тому культура компанії має бути лояльною до обох рис. Основні прояви колективізму та індивідуалізму, які повинні враховуватися при побудові системи управління, відображені в табл. 10.

Таблиця 10
Особливості управління компанією стосовно до індивідуалізму і колективізму
Оцінюваний параметр
Прояв індивідуалізму
Прояв колективізму
Ідентифікація себе
Ідентифікація себе тільки з собою, як з особистістю («Я»).
Ідентифікація себе з соціальною мережею за належністю («МИ»).
Зв'язок з соціально-економічною системою
Індивід емоційно не залежить від системи; розрахунок будується на основі залучення до справи системи з упором на досягнення, ініціативу і лідерство.
Індивід емоційно залежимо від системи; залученість у справи системи з упором на приналежність, а, в ідеалі - на членство.
Відносини дружби і стандарти поведінки
Існує потреба у дружніх відносинах, специфіка яких визначається особливими рисами індивіда. Норми поведінки однакові для всіх. Єдина, універсальна мораль вимагає говорити правду у всіх випадках.
Дружба зумовлюється стабільністю соціальних відносин, причому в рамках цих відносин виявляються потреби в престижі. Норми поведінки для одного і того ж людини різняться всередині і поза групою. Діє подвійна мораль, коли заради уникнення конфлікту допускається приховування правди.
Відносини з колегами
Контрактні, на основі взаємозалежності та взаємодії, але кожен відповідає сам за себе.
Подібні сімейним: один відповідає за всіх і всі - за одного.
Процес навчання
Провинність викликає почуття провини і втрату поваги до себе. Знання та вміння купуються для підвищення добробуту і поваги до себе, при цьому вивчається те, як чогось навчитися.
Провинність веде до звинувачень і втрати власного обличчя та особи групи. Знання та вміння купуються для підвищення авторитету в групі, причому вивчається, як щось робити.
Цілі
Короткострокові, встановлюються індивідом.
Довгострокові, встановлюються іншими.
Проектування роботи і структури
Рольова орієнтація. Тенденція до широкої спеціалізації та моніторингу процесу. Складність (якість) роботи більш важлива, ніж її зміст. Приділяється увага відношенню до роботи. Робота для людини.
Орієнтація на завдання. Тенденція до вузької спеціалізації та моніторингу функцій. Важливим вважається масштаб роботи і її зміст. Приділяється увага відносин, пов'язаних з роботою. Людина для роботи.
Проектування структури
Зв'язки в основному горизонтальні, координація проводиться на основі диференціації. Норма керованості широка, а кількість рівнів мале.
Зв'язки в основному вертикальні, координація проводиться на основі інтеграції. Норма керованості вузька з великою кількістю рівнів.
Рішення проблем
Орієнтація на зовнішні проблеми.
Орієнтація на внутрішні проблеми.
Прийняття рішень
Віра в силу індивідуальних рішень.
Віра в силу групових рішень.
Особливості комунікації
Низька важливість контексту. Зворотній зв'язок через самореалізацію.
Висока важливість контексту. Зворотній зв'язок через відкриття себе для інших.
Відношення до конфлікту
Конфлікт - конструктивний початок, основа здорової конкуренції, а співпраця - шлях до його вирішення.
Конфлікт - деструктив, може призвести до розпаду групи. Шляхом до його вирішення є компроміс.
Джерела влади
Переважно особистісні.
Переважно статусні.
Особливості лідерства
Результати важливіше відносин, здійснюється управління індивідом у групі.
Відносини важливіше результатів, управління групою індивідів.
Підстави для кар'єрного зростання
Враховуються індивідуальні здібності і вміння, процедури формалізовані.
Більше враховується думка групи, процедури носять неформальний характер і можуть змінюватися.
2) «Дистанція влади» (дистанція між людьми, що володіють різним статусом) визначає спосіб, за допомогою якого суспільство сприймає відмінності в соціальному статусі, становище людей і управляє соціальною нерівністю. Можна виділити дві крайні ситуації: для першої характерний дисбаланс влади, багатства і суспільного становища; для другої - прагнення знизити нерівність наскільки можливо. Російська модель коштує ближче до першої крайності: влада в компанії сильно централізована, а доступ до керівника утруднений; підлеглі прагнуть одержати побільше влади, проте не прагнуть брати на себе відповідальність за результати діяльності. Американська модель багато в чому є протилежною російської: повноваження делегуються, практикується «Бездверна» політика, а підлеглі бажають не тільки керувати, але і брати на себе відповідальність за це. Російська модель в якійсь мірі є порочне коло: керівники не делегують повноваження, а працівники не бажають нести відповідальність, чим ще більше перешкоджають делегування повноважень і сприяють централізації влади. Єдиний вихід ми бачимо в поступовому привчанні працівників до відповідальності.
3) «Уникнення невпевненості» позначає відношення людей до ситуацій, в яких вони нездатні точно передбачити майбутні події. В одних культурах люди вважають за краще не турбуватися про майбутнє і жити одним днем. Чітких правил у таких організаціях небагато, а правила, яких неможливо дотримуватися, змінюються або виключаються. У принципі, такі організації постійно готові до змін. Культури, в сильному ступені прагнуть уникнути невпевненість і ризик, створюють для цього спеціальні інститути, ретельно розробляють правила, політику, процедури (політика довічного найму в Японії). У російських компаніях, на наш погляд, склалася двоїста ситуація: з одного боку, немає впевненості в завтрашньому дні, ступінь ризику досить велика, і компанії не планують на тривалий термін (живуть одним днем), з іншого - практично скрізь є відпрацьовані правила і процедури . Такий стан справ можна було б пояснити спробами керівників компаній забезпечити деяку ступінь стабільності, якщо б вони робили ще якісь дії в цьому напрямку крім встановлення правил поведінки.
4) Протистояння чоловічого і жіночого начал (мужність або жіночність в культурі). Мужність передбачає незалежність, затвердження своєї переваги, наполегливість, а також чітке визначення ролей в залежності від статі. Мотивація зумовлена ​​честолюбством. Переважання жіночності в культурі передбачає переважання емоційної відкритості, турботи про інших людей і про якість життя; гнучкого розподілу ролей, заснованого на рівності статей. Більше цінуються індивідуальні здібності і навички людини, а не приналежність до тієї чи іншої статі. На думку В. Томілова, на території Росії немає і не може бути однаковості організаційних культур за критерієм «мужність-жіночність» [115]. Організаційна культура з переважанням «жіночого» почала характерна для Північно-Західного регіону (міста Санкт-Петербург, Новгород, Псков тощо), окремих регіонів Західного Сибіру. Для Центрального регіону, Забайкалля, Московської області та, мабуть, Далекого Сходу більше підходить організаційна культура з переважанням «чоловічого» начала. У залежності від переважання «чоловічого» або «жіночого» начала в культурі організації буде відрізнятися стиль управління: при організаційній культурі з переважанням «чоловічого» початку він буде більш авторитарним, так як носії культури далі знаходяться від своїх лідерів і неохоче сприймають невизначеність. Організаційна структура в умовах організаційної культури з «чоловічим» початком повинна відповідати принципу єдиноначальності, через що, наприклад, не зовсім підходить матрична структура.
Дані чотири виміри не дають повного уявлення про особливості культури конкретної організації, тому ми вважаємо за необхідне доповнити їх ще кількома характеристиками.
Ставлення до часу багато в чому визначається національною культурою. В одних країнах (наприклад, США) час вважається обмеженим ресурсом, і працівники намагаються не допускати затримок і запізнень. У Південній Америці запізнення вважається нормальним, рядовим явищем.
Ставлення до дії відображає психологічні особливості і характер виконання певної роботи. Орієнтація культур більшості організацій на процес, а не результат знижує гнучкість окремих працівників і самих компаній. Для потенційно ініціативних і інновативних працівників зазвичай характерна орієнтація саме на результат, тому вони опиняються в чужої обстановці, яка вимагає підпорядкування розміреного розпорядку і заглушає їх природні здібності. Нам здається, що культура розвиненою організації повинна об'єднувати обидва підходи, ставлячи їх використання в залежність від виду діяльності та особливостей конкретної особистості.
Ставлення до формальностей увазі кількість формальних процедур в організації, ступінь їх виконання і ступінь контролю за дотриманням. Формальності можуть стосуватися всіх аспектів діяльності, починаючи з правил проведення зустрічей та переговорів і закінчуючи формою одягу.

6.3. Основні характеристики і типи організаційної культури

Організаційну культуру можна описати за допомогою ознак загальності, неформальності і стійкості [116]. Загальність організаційної культури означає, що вона охоплює всі сфери діяльності всередині організації. Неформальність організаційної культури пов'язана з тим, що її формування і функціонування майже не залежить від офіційних, встановлених в наказовому порядку правил організаційного життя, і діє паралельно з формальним механізмом організації. Роль неформальних контактів визначається тим, що понад 90% ділових рішень в сучасних корпораціях приймається не в формальній обстановці (на нарадах, зборах і т.п.), а при неофіційних зустрічах [117]. Однак не можна ототожнювати організаційну культуру з усіма неформальними контактами в організації. До організаційної культури можна віднести тільки ті неформальні відносини, які відповідають прийнятим в організації цінностей. Наприклад, особисті розмови працівників, безсумнівно, є неформальними контактами, можуть не відповідати прийнятому в організації відношенню до продуктивності.
Неформальність організаційної культури призводить до того, що результати дії культури практично не можна виміряти кількісно: можна тільки сказати «краще» стало або «гірше».
Стійкість організаційної культури обумовлена ​​таким загальним властивістю будь-якої культури, як традиційність її норм і інститутів. З одного боку, для формування організаційної культури потрібні значні зусилля з боку керівників. Результати функціонування культури можна побачити тільки через тривалий час. Будучи ж сформованої, організаційна культура набуває значну стійкість, яку і зберігає протягом кількох поколінь працівників. Наприклад, основами корпоративної культури IBM були закладені ще в перші десятиліття ХХ століття її засновником Т. Дж. Уотсоном [118]. Саме стійкість організаційної культури може стати значною перешкодою при проведенні реструктуризації компанії. Теоретично можна, звісно, ​​спробувати провести реструктуризацію в рамках існуючої культури, але на практиці цього швидше за все не станеться.
Різні автори по-різному розуміють структуру організаційної культури. Едгар Х. Шейн вважає, що організаційна культура - це ряд базових припущень, які дана група створила, відкрила або висловила з метою співвідношення їх з проблемами зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції. [119] Цей набір припущень можна передавати новим членам групи.
Організаційна культура, як система поділюваних в організації цінностей, норм і переконань, є результатом взаємодії управлінських функцій, поведінки, структури і процесів самої організації з зовнішнім середовищем, а також процесом виключення ряду співробітників, її не розділяють. Менеджмент, з одного боку, є складовою частиною культури, з іншого, - безпосередньо і вельми істотний вплив на процес її формування та розвитку. Найважливішим завданням керівництва є забезпечення прийняття культури компанії новими працівниками та забезпечення максимально можливої ​​лояльності всіх працівників, так як в цьому випадку легше впроваджувати зміни.
Ф. Харріс та М. Моран пропонують розглядати організаційну культуру на основі десяти характеристик [120]: усвідомлення себе і свого місця в організації; комунікаційна система та мова спілкування; зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі; що і як їдять люди, звички і традиції у цій галузі; усвідомлення часу, відношення до нього і його використання (монохроніческое або поліхроніческое); взаємини між людьми: за віком і статтю, статусом і влади, мудрості й інтелекту, досвіду і знань, рангом і протоколу, релігії та громадянства і т.п. і ступінь їх формалізації; цінності (набори орієнтирів у тому, що таке добре і що таке погано) і норми (набір пропозицій і очікувань щодо певного типу поведінки); віра у щось і ставлення чи прихильність до чогось; процес розвитку працівника і научіння; трудова етика і мотивування.
Вищеперелічені характеристики культури організації, взяті разом, відображають сенс концепції організаційної культури. Члени організації поділяють певні очікування, виробляють власну мову спілкування, роблять адекватно сприймаються іншими дії, висловлюють свої почуття та емоції. Сприйняття всього цього іншими працівниками дозволяє їм правильно зрозуміти й інтерпретувати культуру компанії.
Організаційна культура повинна бути достатньо стабільною, але, одночасно, і адаптивної. Зміна організаційної культури необхідно у всіх випадках проведення реструктуризації, хоча це досить складний процес у силу природного прагнення сформованої культури до стабільності.
Майбутнє, на нашу думку, належить організаціям, чия культура не прив'язана до національної культури конкретної країни і здатна асимілювати національні особливості. Так поступає компанія Coca Cola, одна з найбільш відомих у світі торгових марок, яка робить акцент на сприйнятливості до різних культур. Більшу частину успіху менеджмент компанії пов'язує зі здатністю одночасно враховувати організаційну культуру самої компанії, культуру її торгової марки і культуру покупців продукту компанії. [121]
Більш того, організаційна культура звичайно впливає на поведінку компанії на ринку і її ефективність. У силу цього керівництво компанії має прагнути до формування культури, заохочує конкуренцію між працівниками, їх лояльність компанії, прагнення забезпечити конкурентоспроможність компанії на ринку.
Культура складається не тільки з відкритої поведінки, набагато більша частина прихована від стороннього погляду, тим не менш, враховувати доводиться обидві складові частини. Значення видимої частини організаційної культури полягає в тому, що за нею компанія в цілому і працівники окремо оцінюються з боку. Знання прихованої частини організаційної культури, мабуть, повинно входити до складу якостей успішного керівника.
Англійський фахівець в області менеджменту Ч. Хенді виділяє чотири ідеальних типу організаційної культури, пов'язаних зі структурою компанії [122]: культура владі (мережева культура чи модель «павутина); рольова або позиційна культура (модель« грецький храм »); культура, орієнтована на завдання (матрична або кластерний); культура «зірок» (індивідуальності або особистості) чи культура, націлена на людину (модель «протоплазма»). Дані типи описані нами в табл. 11.
Таблиця 11
Типи організаційної культури по Ч. Хенді
Характеристики типу організаційної культури
Основні типи організаційної культури по Ч. Хенді
Культура влади (мережева або модель «павутиння»)
Рольова або позиційна (модель «грецький храм»)
Орієнтована на завдання (матрична або кластерний)
Культура «зірок» (особистості або модель «протоплазма»)
Основні риси влади
Сильна влада, зосереджена в одного керівника в центрі організації. Діяльність керівника включає в себе придушення опору підлеглих і стримування зовнішньої обстановки, можливий прояв агресивності.
Влада зосереджена нагорі, а колони (функціональні відділи і підрозділи) її підтримують, тобто строго дотримується ієрархія. Владні повноваження визначаються силою становища. Якщо в культурі влади менеджер володіє власною владою, то в культурі ролі менеджер - це людина, яка перебуває при владі [123].
В якості підстав для влади визнається тільки досвід (вік, стаж роботи або близькість до керівництва не враховуються). У деяких випадках відсутність єдиного початку і розпорошення відповідальності можуть стати проблемою.
Представники культури особистості не визнають влади організації, тому немає організаційних засобів впливу на них.
Особливості управління
Центральний лідер приймає рішення досить швидко; всі інші рішення приймаються на основі припущень і припущень про думку центральної фігури.
Рішення приймаються повільно і їх більша частина відноситься до процедурних питань. По відношенню до керівництва такої організації більше підходить термін «адміністрування» (як слідування певним заздалегідь розписаним процедур), а не «управління».
Як правило, в такій культурі немає єдиного лідера, влада і відповідальність розподіляється серед компетентних співробітників (по клітинках мережі). Працівники є як би елементами матриці.
Менеджер може лише пропонувати, висловлювати зауваження, якщо його про це просять, і керувати на основі загальної згоди підлеглих.
Особливості комунікацій
Незвичайна форма комунікацій - емпатія [124]. Емпатія не вимагає службових записок, комітетів або формальних повноважень, тому спілкування переважає усне.
Інформація між колонами не передається безпосередньо, сполучною ланкою служить верхівка храму, перевага віддається письмовим спілкуванню. Колони пов'язані між собою невидимими арматурними конструкціями - правилами і процедурами.
Вільний обмін інформацією та знаннями в командах
Вільний обмін інформацією та знаннями.
Ставлення до співробітників та їх характеристики
Організація орієнтована на індивідуальну роботу, хорошим вважається співробітник, який слід всіх вказівок і не проявляє власної ініціативи.
Люди - невід'ємна частина робочих операцій, хоча при технологічному прогресі все більше число стабільних операцій може бути автоматизовано [125]. Роль - це фіксований набір обов'язків, а індивід повинен їм відповідати. Індивідуальні особливості людини не мають відношення до справи і навіть можуть заважати йому. Цінуються не люди, а функції; службове зростання планується і заохочується. Гарним вважається співробітник, що виконує вказівки начальства і не висуває пропозицій.
Щоб внести внесок в роботу людина повинна володіти талантом, творчим мисленням, інтуїцією і свіжим поглядом.
У таких організаціях процвітають молоді таланти, а творчість розглядається як нагорода.
Кожна людина (іноді підрозділ) є «зіркою» і виконує лише ті дії, які відповідають його / її інтересам. Працівники прагнуть розвиватися самостійно, поважають цінності і потреби інших членів організації. Організація служить для того, щоб допомагати індивідам у досягненні їх особистих цілей.
Характеристики навчання
Побудовано за принципом навчання підмайстри у майстра (спостереження за роботою майстра). Навчання керівника взагалі повинно триматися в секреті (визнання потреби у навчанні прирівнюється до визнання своєї неповноцінності).
Навчання розглядається як спосіб придбання нових знань і навичок і відбувається шляхом прямої передачі знань і навичок тими, у кого вони є, тим, у кого їх недостатньо.
Навчання - придбання здібностей вирішувати проблеми. Так як вирішення проблем відбувається в групах, кращими способами навчання вважаються дослідні і проектні групи, групи з вирішення проблем.
Люди в даній культурі воліють навчання методом занурення в новий для них досвід, при цьому деякі з них залишають професію, у якій досягли високого рівня тільки тому, що їм у цій галузі вже нічому вчитися.
Особливості керівника
Характеризується інтуїтивним і цілісним мисленням, швидко приймає рішення, оцінюючи в голові його придатність, не схильний до покрокового логічному аналізу, а більше покладається на особисті враження.
Прихильники рольової культури відрізняються логічністю, послідовністю і аналітичністю мислення, вірять в упорядкований формалізований світ. Їм подобається послідовно рухатися від визначення проблеми до визначення механізмів її вирішення. Вважається, що тим більше механізмів вирішення проблем відомо людині, тим більша кількість проблем він може вирішити. Ефективність означає спрощення задачі та її розбивка на прості, але суттєві підзадачі.
Щоб стати успішним керівником, менеджер повинен спочатку заслужити авторитет у підлеглих. Перепусткою до культуру завдань є кваліфікація, але подальші некомпетентні дії можуть підірвати репутацію і слава про це піде далеко за межі даної організації [126]. Для здійснення впливу на підлеглих у цій культурі треба змінити загальну задачу (шляхом консенсусу). Нав'язувати нову проблему можна лише в разі крайньої необхідності.
Керівник повинен бути професіоналом, заслуговує поваги працівників, кожен з яких і сам є експертом.
Ставлення до змін навколишнього середовища
Така організація здатна швидко реагувати на зміни.
Вітається стабільність і передбачуваність; нездатність діяти в критичних ситуаціях. Перша реакція на зміни - ігнорування, наступна - продовження того, що робилося і раніше. У разі значних змін (зміни уподобань споживачів, поява нових технологій тощо) створюються численні групи і комітети з міжфункціональних зв'язків. Якщо це не допомагає, то відбувається банкрутство, поглинання, реорганізація з участю зовнішніх консультантів [127].
Організація з таким типом культури здатна гнучко реагувати на зміну зовнішніх умов, а співробітники легко пристосовуються до нових вимог, тому культура завдань зазвичай процвітає в періоди появи нових ринків, нової продукції або технології, або коли є угода між провідними виробниками про підтримку високих цін.
Організація для працівників - побічне освіта (на відміну від інших типів немає цілісності), тому не можна передбачити, як вони відреагують на зміни.
Інші особливості даного типу культури
Цінуються гроші (як ресурс для надання впливу або символ особистих досягнень), але особливе значення має «особистий кредит» - право робити, те, що людина хоче, і як він хоче [128]. Особистий кредит заробляється успішними результатами власної діяльності і може бути використано, якщо працівник допускає ряд серйозних помилок, що призводять до невдач, що в організаціях з такою культурою відбувається досить часто через високій швидкості прийняття рішень і підвищеного ступеня ризику.
Одним з найважливіших є поняття боргу, цінується обов'язковість. Люди у рольовій культурі цінують влада, джерелом якої є сила положення, тому збільшення своїх формальних повноважень і відповідні цьому символи статусу (кабінет, службова машина та ін) вони сприймають як винагороду і наполегливо конкурують за ці символи.
Основним завданням організації вважається безперервне та успішне вирішення проблем у командах. Коли час нововведень закінчується або наступають важкі часи, постає питання про доцільність підтримки такої дорогої культури. Дорожнеча викликана тим, що в ній працюють експерти, які розраховують на оплату своєї роботи за ринковими розцінками.
Максимально служить інтересам своїх членів, так як дозволяє їм зберігати незалежність, особисту свободу. Велика нестійкість організації і досить висока плинність кадрів.
Компанії, для яких переважний даний тип культури
Як правило, малі компанії, де засновник одночасно є власником і керівником.
Компанії будь-якого розміру в стабільних умовах.
Творчі, дослідження тельские, консалтингові та тренінгові компанії.
Творчі, дослідження тельские, консалтингові та тренінгові компанії.
У чистому вигляді описані типи організаційних культур існувати не можуть, більш реальною ситуацією є змішана культура. Так, на практиці, організації з рольовою структурою для адаптації до змін зовнішнього середовища зміцнюють себе створенням безлічі робочих груп з культурою завдання. Рішення розумне, але часто виникають непорозуміння, коли представники рольової культури ігнорують робочі групи, так як ті вносять плутанину у формальну структуру організації, або робочі групи вважають, що їх аргументовані пропозиції вплинуть на частину організації. У принципі існування матричної і мережевий організаційних структур доводить можливість співіснування різних культур на практиці.
Інша класифікація організаційних культур була запропонована А. Вілдавскі [129], який використовує для цього два критерії: «сила кордонів групи» (згуртована, пухка, повністю роз'єднана) та «кількість і різноманітність приписів для дії» (інструкцій). Культура згідно даним критеріям буває чотирьох ідеальних типів:
· Апатична - безліч приписів та слабкі зв'язки всередині групи;
· Змагальна або індивідуалістична культура також характеризується слабкими зв'язками всередині групи, але в даному випадку приписів небагато, тому між працівниками існує конкуренція. Працівники підрозділу, що покладаються на владу вищого керівництва, можуть виявитися неготовими до конкуренції з іншим підрозділом, а керівник не завжди в змозі використати владу для отримання повного контролю над ситуацією;
· Ієрархічна або колективістська культура відрізняється міцними зв'язками всередині групи і великою кількістю приписів (інструкцій), тому виходить сильна організація з чіткою структурою і певними лініями комунікацій і команд;
· Егалітарна культура означає наявність міцних зв'язків і малої кількості приписів. Всі члени групи переслідують однакові цілі й довіряють один одному, тому суверен (керівник) стає менш владними і виконує більше роль посередника в досягненні взаєморозуміння і проведенні змін.
Взагалі-то обидві наведені класифікації виділяють ідеальні типи організаційної культури, але для керівника знання їх характеристик, на нашу думку, дозволяє найбільш точно визначити способи впливу на членів організації.
Особливу увагу слід приділити проблемі організаційній культурі при створенні мереж. Справа в тому, що вироблення культури - процес тривалий і дорогий, тому в мережах таку роботу не можна вести методами, придатними для звичайних компаній. Найпростішим виходом із ситуації представляється запозичення культури одного з учасників мережі, однак інші учасники можуть зробити сильний опір. Тому треба враховувати схожість інтересів і можливості глобальних зв'язків (наприклад, мережі Internet), що дозволяють створити адаптовану культуру для мережі.
Система управління компанією тісним чином пов'язана з культурними особливостями і менталітетом працівників, тому не можна змінити один аспект, не зачіпаючи іншої. Найбільш перспективними нам представляються комплексні зміни. Відповідність основних рис менталітету особливостям системи управління представлено в табл. 12.

Таблиця 12
Відповідність системи управління менталітету [130]

Риси менталітету
Зумовлені ними особливості управління
1
2
3
1
Індивідуалізація свідомості, підвищене почуття власної гідності
Орієнтація на особистість; оплата за особистим вкладом; особисті здібності є двигуном кар'єри.
2
Прагнення до відособленості
Формальні відносини на виробництві; формування робочих місць з урахуванням незалежності працівника; управлінське рішення також залежить від почуття власної гідності працівника.
3
Прагматизм
Цілеспрямованість керівників і підлеглих; вибір головного напрямку, що забезпечує досягнення мети; особисті взаємини придушуються, якщо це заважає досягненню мети.
4
Практицизм
Формування нестандартної системи управління та приведення її у відповідність з конкретними цілями і завданнями.
5
Раціоналізм
Основним завданням управління є вибір оптимального рішення; створення оптимальної структури виробництва; раціональні відносини в колективі; раціональна система управління.
6
Прагнення до багатства (жадібність)
Дисципліна і кар'єрне зростання визначаються рівнем заробітної плати; управлінські рішення грунтуються на вигоді; їхній головний мотив - гроші.
7
Пунктуальність
Полегшені форми контролю за робочим процесом; скрупульозність у виконанні дорученого завдання; високий рівень дисципліни; злагодженість системи управління.
8
Консерватизм
Неприйняття нововведень; шанування керівника; висока якість; підтримка існуючої організації праці і сформованої виробничої структури.
9
Лінь
Низька продуктивність праці, в тому числі управлінського; в управлінні необхідно використовувати тиск.
10
Працьовитість
Висока продуктивність; відсутність жорстких управлінських рішень по відношенню до персоналу.
11
Акуратність
Висока якість; висока культура управління; вибіркові форми контролю; висока старанність; установка на безперервне зростання якості.
12
Группизм
Колективний спосіб прийняття управлінських рішень на основі одностайності; колективна відповідальність; колективний контроль; оплата праці за показниками роботи групи.
13
Ощадливість
Максимальна економія на системі управління; установка на економію ресурсів, впровадження безвідходних технологій.
14
Патерналізм
Неформальні відносини з підлеглими; просування по службі за старшинством та стажу роботи. Уповільнена оцінка роботи та службове зростання. Керівник повинен бути батьком колективу, координувати і контролювати діяльність підлеглих.
15
Висока пристосованість до новизни
Сприйнятливість до нововведень, їх швидке впровадження.
16
Християнсько-протестантський напрямок
Альтруїзм поєднується з прагненням до грошей, повазі, поклонінню багатства; в управлінні цілі досягаються будь-якими засобами.
17
Християнсько-православне напрямок
Прагнення до трансцендентного; пуританство; засудження багатства.
18
Іслам
Авторитет керівника за віком; релігія є первинною а виробництво - вторинним; опора на громаду; дисципліна.
19
Синтоїзм
Загострене почуття екологічної безпеки, використання енерго-і ресурсозберігаючих технологій.
20
Буддизм
Виробництво вдруге, так само як і гроші. На першому місці - релігія, віра. Поведінка на виробництві визначається релігійними цінностями.
Росія - країна з багатою історією, має склалася за тривалий період національною культурою, яка, у свою чергу, багато в чому визначає організаційну культуру більшості компаній. Деякі особливості російської культури з точки зору різних дослідників відображені в табл. 13.

Таблиця 13
Особливості російської культури, що виражаються в рисах характеру
Описувана характеристика
Погляди дослідників на конкретні риси російського характеру
В.О. Ключевський
П.Я. Чаадаєв
Г. Діліганскій [131]
Ставлення до труднощів і змінам
Розважливість і спритність у дрібних утрудненнях; звичність до боротьби з негараздами.
Естахологіческі-месіанська релігійність; обрядовір'я; войовнича безбожність
Здатність до терпіння і адаптаційний індивідуалізм незахідного типу та низька здатність до самообмеження заради групових інтересів. Духовність і пріоритет духовного над матеріальним
Ставлення до планування і постановки цілей
Переважання обачності над передбачливістю.
Більша увага наслідків, ніж постановці цілей
Зовнішнє благочестя, обожнювання, сліпа покірність.
Внутрішня свобода
Потреба у зовнішньому «зразку», що підказує напрям руху.
Внутрішній і зовнішній ескапізм
Ставлення до особливих умов праці
Здатність до великого, але короткочасного напруження сил (авралу)
Універсалізм і всечеловечность
Здатність вбирати сторонні культурні освіти або відкидати їх, захищаючи свою самобутність («стійка нестійкість»)
Ставлення до спільної діяльності
Прийнятність спільної роботи на великих просторах
Безособовий колективізм, націоналізм і самохвальство
Відкритість у комунікації
Прояви особливостей характеру
Каприз власної відваги (вибір самого безнадійного рішення - авось).
Звичка думати надвоє, що справляє враження нещирості
Бунтарство, свавілля, анархізм
Доброта, людяність, співчуття. Жорстокість, схильність до насильства
Суперечливість; сумнівається в собі самосвідомість. Схильність до очікування чудесного і раптового перетворення життя.
Широта російської натури
Великий вплив на російську організаційну культуру надає географічне розташування Росії, що охоплює і Європу, і Азію: відбувається постійне запозичення культурних особливостей Заходу і Сходу, але з іншого боку, запозичення відбувається не в повній мірі.
Культурні особливості визначають і переважний стиль управління: для більшості високорозвинених країн (США) характерний демократичний чи партисипативної стиль управління, Росія в цьому плані стоїть ближче до країнам, де переважають авторитарні, патерналістські методи. Дієвість партисипативного стилю залежить від того, наскільки підлеглі схвалюють внутріфірмові владні структури, що від них очікують, наскільки активно підтримують певну культуру [132].
Носіями організаційної культури є люди, а для бізнесу найважче - міняти людей, але при цьому можна створити таку систему, яка спричинить за собою і зміну людей. Основний упор керівник компанії повинен зробити на виховання у працівниках таких якостей як працьовитість, пунктуальність, старанність у поєднанні з ініціативністю і підприємництвом. При цьому керівник повинен володіти всім спектром стилів управління і гнучко їх застосовувати в залежності від ситуації.

Тема 7. Загальні положення про залежності і законах організації

7.1. Поняття «залежність» і «закон»

Процеси, які відбуваються всередині будь-якої організації, можна розділити на керовані, частково керовані і некеровані. У рамках кожного процесу можна виділити 4 складові частини [133]:
· Вхід або вхідний вплив. У такій якості може виступати інформація із зовнішнього середовища, розпорядження вищого керівника, ініціатива самого керівника чи працівника;
· Перетворення вхідного впливу, тобто обробка вхідного впливу певним чином і приведення його до бажаного результату;
· Результат перетворення вхідного впливу - вихід. Як правило на виході має вийти управлінське рішення або виконавську дію самого керівника;
· Вплив результату на вхідний вплив - зворотний зв'язок. Вона може призвести до корегування механізму обробки вхідного впливу або зміни (посилення або ослаблення) його значення.
Зв'язок між змінними входу і виходу називається залежністю. Залежності можуть бути:
· Об'єктивними і суб'єктивними,
· Короткочасними і довготривалими,
· Моральними і аморальними.
Об'єктивні залежності не пов'язані з волею людей. Керівник повинен обов'язково враховувати дію цих залежностей, так як змінити їх не можна, але можна використати на благо організації.
Суб'єктивні залежності формують самі люди для реалізації глобальних цілей організації або країни. Їх можна розділити на: короткочасні (залежність вибору варіантів рішення оперативного планування (при коректуваннях) від наявного часу, залежність понаднормової продуктивності праці від величини оплати; залежність підбору кадрів від особистісних якостей нового керівника і т.д.) і довготривалі (Залежність заробітної плати працівника від його продуктивності, залежність прибутку організації від величини попиту на її продукцію, залежність продуктивності праці апарату управління від його інформованості та ін.)
Моральні залежності припускають дотримання встановлених у суспільстві (групі країн, однієї країни чи регіону) норм поведінки людини, ідеалів добра і зла. Аморальні залежності пов'язані зі звичаями або традиціями, так чи інакше порушують загальновизнані права людини (залежно, що проявляються в незаконних громадських організаціях).
Залежності визначають практично всі рішення і вчинки людини. Різновидом залежності є закон.
Закон - це залежність, яка має одну з таких характеристик:
· Закріплена законодавчо (у різних нормативно-правових актах);
· Є загальноприйнятою нормою для великої групи людей і організацій (норми Біблії, Корану, Талмуду і т.д.);
· Визнається авторитетними вченими (синергія, пропорційність і композиція і т.д.).
Як і залежності закони можуть бути об'єктивними і суб'єктивними, короткочасними і довготривалими, моральними і аморальними.
Об'єктивні закони також називаються законами організації, а суб'єктивні - законами для організацій. Розглянемо їх особливості більш докладно.

7.2. Особливості законів організації і законів для організацій

Закон, закономірність з позицій менеджменту можна представити як зв'язок цілей управління з засобами і методами їх досягнення. Наприклад, закономірність створення організацій - це [134]:
· Виявлення конкретної суспільної потреби або потреби групи людей;
· Дослідження потреб на стійкість, обсяг, ступінь незадоволеності;
· Формування об'єкта управління (склад, професійний рівень, функціональні обов'язки);
· Створення суб'єкта управління (склад, професійний рівень, функціональні права та обов'язки). До складу суб'єкта управління можуть входити фізичні і (або) юридичні особи;
· Проектування організації (організаційна структура управління, географічне розташування і структура - зосереджена або розподілена).
Будь-який закон (закономірність) має механізм дії і механізм використання. Механізм дії - це формування залежності вихідних параметрів від вхідних, визначення допустимої інерційності, запізнювання і порогу реагування. Механізм використання розуміється як набір правил і норм для реалізує механізм дії працівника із зазначенням переліку його прав та відповідальності.
Організація завжди випробовує два види впливів: з боку закону і з боку керівника. Узгодженість механізмів дії та використання призводить до ефективної діяльності організації.
Кожна організація є суперпозицією (складної сумою), більш дрібних підрозділів. Механізм використання закону в організації можна вважати суперпозицією закону в низових підрозділах; результат його виконання - вхідним впливом для закону наступного рівня організаційної ієрархії. Невиконання закону на одному з рівнів може зірвати поставлені цілі. Крім того, в механізмі використання можуть бути передбачені обмеження на область застосування (наприклад, реалізація закону тільки у певних підрозділах організації).
Закони організації містять у своєму складі загальну і особливу частини. Загальна частина містить механізм дії незалежно від країни, географічного розташування, сфери діяльності організації. Особлива частина - це частина закону, не міняє його змісту, але відображає особливості організації як соціальної системи (загальний рівень культури, професійна підготовка).
Закони відіграють вирішальну роль у теорії організації:
· Утворюють теоретичний фундамент;
· Сприяють переходу від емпіричного підходу до професійного;
· Дозволяють правильно оцінити виникаючу ситуацію;
· Дозволяють аналізувати зарубіжний досвід.
За важливістю закони організації діляться на два рівні. Перший рівень складають основоположні закони організації: синергії, самозбереження і розвитку, другий - менш важливі закони організації: інформованості-впорядкованості, єдності аналізу та синтезу, композиції і пропорційності, специфічні закони соціальної організації.
Можливо також розділити закони організації на закони статики (проявляються в структурах організації) і закони динаміки (проявляються в процесах організації) [135]. До законів статики відносяться закон композиції, пропорційності, найменших, онтогенезу. Закони динаміки включають: закон інформованості-впорядкованості, синергії, єдності аналізу та синтезу, самозбереження.
Бєляєв та Коротков виділяють загальні, приватні і специфічні закони [136]. У число загальних законів входять: відповідність різноманітності керуючої системи різноманітності керованого об'єкта, пріоритет цілого над частиною, синергія, самозбереження. Приватні закони - це закон безперервності, ритмічності у русі виробничих фондів; змагальності кадрів управління. До розряду специфічних законів можна віднести наступні: пропорційності і композиції, інформованості-впорядкованості, диференціації і універсалізації функцій.
Розглянемо більш детально деякі різновиди законів організації.

Тема 8. Основоположні закони організації

8.1. Закон синергії

Слово синергія походить від грецького synergeia - содружественное (спільне) дія двох або кількох органів або агентів (частин, елементів) в одному напрямку.
Закон синергії можна визначити по-різному:
1. Сума властивостей організованого цілого, не рівна арифметичній сумі властивостей кожного з його елементів окремо.
2. Сума властивостей організованого цілого, що перевищує арифметичну суму властивостей кожного з його елементів окремо.
3. Наявність для будь-якої організації такого набору елементів, при якому її потенціал завжди буде або істотно більше простої суми потенціалів вхідних у неї елементів (людей, комп'ютерів і т.д.), або істотно менше [137].
4. З точки зору системного підходу закон синергії формулюється так: сума властивостей системи (організації) не дорівнює сумі властивостей її компонентів (частин, елементів) [138].
Ефективне функціонування організації передбачає, що сума властивостей системи перевищує суму властивостей компонентів.
Будь-яка організація характеризується такими основними елементами як продуктивність, науковий, технічний та кадровий потенціал, відношення до зовнішнього середовища, що склався в колективі клімат, імідж, перспективи розвитку та інші.
Всі ці елементи характеризують потенціал організації та її здатність до функціонування взагалі. Потенціал організації залежить як від керівників, так і від кожного працівника, використованої технології і правильності поєднання зазначених елементів. Низький потенціал може виникнути, наприклад, при придбанні організацією набору некомплектного обладнання та слабкого професійного рівня працівників; при звільненні працівників, що генерують ідеї; при прийомі на роботу конфліктного працівника [139].
Потенціал організації може змінюватися поступово, пропорційно залученим додаткових ресурсів. Але синергія дозволяє домогтися різкого, стрибкоподібного зростання потенціалу, тобто істотно більше обсягу залучених ресурсів.
Керівник будь-якої організації повинен прагнути до досягнення творчої синергії.
Е. А. Смирнов виділяє три варіанти реалізації закону синергії в залежності від того, хто обізнаний про існування цього закону.
У першому варіанті розглядається ситуація, коли ні керівник, ні підлеглі не знають про закон синергії, тому закон діє стихійно.
Керівник і персонал будуть піклуватися про досягнення успіху своєї компанії і основну увагу приділятимуть особистим і професійним якостям прийнятих на роботу фахівців і технічним характеристикам обладнання. Не враховується можливість того, що хороший професіонал і чудова людина може не вписатися в сформований колектив і принесе менше користі, ніж міг би. Точно також придбане сучасне обладнання за відсутності у персоналу необхідної підготовки може не реалізувати свої можливості в повній мірі. У підсумку потенціал придбаних ресурсів може бути менше планованого.
Другий варіант: керівник знає про закон, а його підлеглі не знають.
У цій ситуації керівник буде намагатися придбати або правильно розставити ресурси в організації для досягнення гармонії та отримання позитивного синергетичного ефекту. Однак підлеглі не завжди розуміють ідеї керівника і будуть чинити опір, що відповідає закону самозбереження (буде розглянуто трохи пізніше. При введенні в колектив нової людини корисно було б мати докладні відомості про вже працюють, але не всі захочуть надати відомості про себе, і не всякий керівник побажає витратити на це час.
Згідно з третім варіантом і керівник, і підлеглі знають про закон синергії. Це найбільш сприятлива ситуація. Всі працівники ставляться до дій керівника щодо гармонізації діяльності і ресурсів з розумінням і будуть самі прагнути до досягнення синергії, так як це всім приносить вигоду.
У будь-якому разі успішної реалізації закону синергії сприяє налагоджена система комунікацій усіх рівнів: адміністративних, функціональних, міжособистісних. Технологічна система, заснована на досконалому обладнанні, передової технології і якісній сировині і матеріалах, також є необхідною умовою досягнення синергії.
Синергія неможлива без творчості працівників, для чого підходять спеціальні методи обговорення: «питання й відповіді», «мозковий штурм», «круглий стіл» та ін

8.2. Закон самозбереження

Загальний стан будь-якої організації піддається теоретичної оцінки за допомогою закону самозбереження: кожна матеріальна система (організація, колектив, родина) прагне зберегти себе (вижити) і використовує для досягнення цього весь свій потенціал (ресурс) [140].
Відповідно до цього закону кожна організація та її частина прагне зберегти свою цілісність. Самозбереження організації є результат дії двох протилежних факторів: стабільності і розвитку. Першочерговим завданням керівника організації є знаходження балансу між ними, так як переважання першого загрожує організації застоєм і занепадом, а другого - тимчасовим успіхом і тяжкими наслідками в майбутньому.
Щоб оцінити наслідки, до яких призведе реакція організації на внутрішні і (або) зовнішні негативні впливи, слід враховувати ряд факторів.
Серед внутрішніх чинників виділимо:
· Місію організації;
· Характеристики її організаційної структури і культури;
· Рівень кваліфікації керівництва;
· Комунікації;
· Використання ресурсів і технології;
· Просування товарів на ринку.
Найважливішими факторами зовнішнього середовища є:
· Демографічні;
· Загальний рівень розвитку економіки країни;
· Політичні умови;
· Рівень розвитку технології;
· Обсяги даних, що надходять та інформації;
· Особливості національної культури.
Названі фактори можуть як підвищити, так і знизити ресурс організації, тому від керівника потрібно грамотно їх використовувати:
· Підвищувати власний рівень і професіоналізм підлеглих;
· Стежити за розвитком технології;
· Відслідковувати зміни ринкової кон'юнктури і будувати прогнози;
· Мати зв'язки в середовищі політиків хоча б для володіння свіжою інформацією;
· Створювати союзи та асоціації з аналогічними організаціями;
· Обов'язково страхувати найбільш ризиковані види діяльності;
· Підвищувати ліквідність організації.
Облік можливих факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, а також своєчасне виявлення несприятливих тенденцій є основою самозбереження організації.
Розглянемо закон самозбереження за тією ж схемою, що і закон синергії, тобто за трьома варіантами його реалізації.
Відповідно до першого варіанту ні керівник, ні підлеглі нічого не знають про закон самозбереження. Закон фактично не діє, поки організація діє успішно. Якщо з'являються ознаки неблагополучної ситуації (збільшується енергія ліквідації [141]), організація в особі всього колективу починає чинити опір (нарощувати енергію утримання). У результаті зростають витрати, які часто є непоправними (одержання кредитів під дуже високі відсотки, під заставу власної продукції або ліквідної нерухомості). Замість збільшення відбувається зменшення енергії утримання.
У другому варіанті керівник знає про закон, а його підлеглі немає. Якщо організація стабільна і енергія утримання превалює над енергією ліквідації, керівник не робить ніяких радикальних дій і тільки формує потенційні ресурси утримання. Працівники не думають про самозбереження.
Як тільки починаються несприятливі зміни, працівники переходять до активних дій, частину навіть йде з організації (енергія утримання зменшується), а інші пропонують керівнику сумнівні варіанти нарощування енергії утримання або ослаблення енергії ліквідації.
Третій варіант передбачає, що і керівник, і підлеглі знають про закон самозбереження. Цей варіант найбільш сприятливий, що характеризує професійний підхід до діяльності організації. Кожен працівник у межах своїх повноважень і відповідальності передбачає можливість того, що організація в умовах ринкової економіки може виявитися в несприятливих умовах. Прагнучи зберегти організацію і своє робоче місце, вони в плановому порядку поступово створюють нові ресурси, зміцнюють старі зв'язки, знижують негативні возмущающие впливу або переводять їх на користь собі.
Так як організація розуміється як відкрита система, велику роль для її самозбереження відіграє рівень взаємодії з зовнішнім середовищем. Коли організація взаємодіє з навколишнім середовищем, вона функціонує успішно, якщо ж вона діє наперекір зовнішньому середовищі, це може закінчитися банкрутством.
Взаємодія здійснюється шляхом вбудовування в зовнішнє середовище: створення спілок і асоціацій, формування лобі і просування своїх представників у різні впливові організації. Керівник будь-якої організації усвідомлює необхідність підвищувати стійкість своєї організації і робить або професійно, або на рівні здорового глузду. Результати виходять різні (табл. 14).

Таблиця 14
Результати діяльності організації при різних рівнях формування внутрішніх і зовнішніх ресурсів [142]
Рівень формування
Результат діяльності організації
внутрішніх ресурсів організації
зв'язків (ресурсів) із зовнішнім середовищем
Професійний
Професійний
Успіх
Професійний
Здоровий глузд
Банкрутство
Здоровий глузд
Професійний
Здоровий глузд
Здоровий глузд
Е. А. Смирнов зазначає 4 стратегії, які слід застосовувати в роботі з зовнішнім середовищем.
1. Пасивно-індивідуальна - заснована на чеканні партнерів і пропозицій для заповнення вільних ніш у діяльності сторонніх організацій; припускає проведення помірної рекламної кампанії. Стратегія доречна, якщо зовнішнє середовище не пред'являє серйозних вимог до параметрів організації, а керівник організації позитивно ставиться до підприємницького ризику і має додаткове джерело доходів. При використанні стратегії для основної організації можливо її банкрутство або зміна стратегії.
2. Пасивно-колективна стратегія заснована на зацікавленості чи держави якого-небудь суспільства в розвитку визначеної сфери виробництва товарів, послуг, інформації, знань в конкретній області. У даній стратегії зацікавлений керівник, здатний спеціально створити під неї організацію. Зовнішнє середовище надає розвинену інфраструктуру, ризик є мінімальним, а доходи не найвищими, але стабільними. Як правило, такі організації діють від 3 до 5 років. Стратегію можна рекомендувати для організацій, що працюють в сфері традиційних послуг з високим рівнем ручної праці. Небезпека полягає в тому, що занадто пасивна організація повністю втрачає ініціативу і стає залежною від навколишнього середовища.
3. Активно-індивідуальна стратегія передбачає постійний пошук своєї ніші в науці, технології, інформації з метою досягнення стабільного розвитку. Особливо стратегія підходить для молодих керівників невеликих організацій.
4. Активно-колективна я стратегія на відміну від пасивно-колективної передбачає створення інфраструктури під власну організацію безпосередньо її керівником. Інфраструктура таким чином грає пасивну роль, а організація активну. Щоб успішно реалізувати таку стратегію керівник повинен володіти знаннями і природженими якостями. При виборі партнерів треба впевнитися у відповідності їхніх стратегій активно-колективної стратегії організації лідера, що можливо тільки у разі пасивно-колективних стратегій або, в крайньому випадку, пасивно-індивідуальних.
Кожна стратегія формування ресурсів взаємодії із зовнішнім середовищем має переваги за певних умов її використання, що показано в табл. 15.
Таблиця 15
Рекомендації з використання стратегій [143]
Найменування стратегії
Рекомендації
Тип керівника
Тип виробництва
Рівень ризику
Реклама
Пасивно-індивідуальна
Непрофесіонал, меланхолік
Пошуковий
Високий
Помірна
Пасивно-колективна
Професіонал, сангвінік
Типова продукція
Низький
Слабка
Активно-індивідуальна
Непрофесіонал, холерик
Пошуковий
Середній
Дуже активна
Активно-колективна
Професіонал, сангвінік
Будь-який
Низький
Середня

8.3. Закон розвитку

Розвиток організації означає розробку нових видів продукції, захоплення нових ринків збуту, розвиток організаційної структури, культури та інших елементів організації та аспектів її діяльності. Таким чином розвиток - це перехід системи (організації) з одного стану в інший.
Розвиток - це насамперед необоротне зміна. Абсолютно стійка системи нездатна до розвитку, тому що будь-які відхилення від певного стану придушуються, і система повертається в початкове рівноважний стан.
Для переходу в новий стан система повинна стати нестійкою. Постійна (перманентна) нестійкість «також шкідлива для системи, як гіперустойчівость, бо вона виключає« пам'ять »системи, адаптивне закріплення корисних для виживання в даному середовищі характеристик системи» [144].
Е. А. Смирнов виділяє дві форми розвитку [145]:
· Еволюційну, яка передбачає поступові кількісні і якісні зміни;
· Революційну, що характеризується стрибкоподібним неусвідомленим переходом від одного стану матерії до іншого, або стрибкоподібним зміною свідомості без відповідного зміни базису.
Залежно від кінцевого результату (бажаного чи ні) розвиток може бути прогресивним і регресивним. Прогресивне розвиток передбачає перехід від нижчого до вищого, від менш досконалого до більш досконалого, регресивний розвиток означає деградацію, зниження рівня знань і відносин, перехід до застарілих або повернення до колишнім формам і структурам. Прогрес і регрес тісно пов'язані між собою.
Розвиток будь-яких систем (включаючи організації) відбувається циклічно. У кожної системи є свій цикл формування і розвитку, що охоплює період часу від зародження системи до її руйнування. Тривале існування систем (їх стійкість) обумовлюється тим, що кожна з них має властивість самовідтворення [146]. Якщо знову утворилася система нічим не відрізняється від попередньої, цикл розвитку називається симетричним або конформним, а розвиток - екстенсивним. Якщо в системі (їх сукупності) у елементів з'являються нові властивості, цикл називається асиметричним і набуває дисбаланс властивостей: в наявності є елементи зі «старими» властивостями і елементи з новими. Однак система стає більш досконалою, а її розвиток інтенсивним.
Цикл в найбільш загальному вигляді має вид синусоїди і складається з двох гілок: ліва відображає зростання системи, права показує деградацію системи, що відбувається з зворотним насиченням (рис. 6).

Особливістю систем, що розвиваються є їх здатність до самоорганізації, тобто узгодженому функціонуванні системи за рахунок існуючих зв'язків із зовнішнім середовищем. Самоорганізуються, володіють механізмом безперервної пристосовності (адаптації) до мінливих внутрішніх і зовнішніх умов, безперервного вдосконалення поведінки з урахуванням минулого досвіду [147].
Адаптація системи до нових умов відбувається за рахунок появи елементів, що володіють необхідними для подальшого функціонування системи властивостями. Причому цей процес відбувається не тільки за рахунок появи нових елементів, але і за рахунок появи у «старих» елементів нових характеристик. Слід зазначити, що накопичення великої кількості елементів з новими характеристиками дозволяє не тільки адаптуватися до нових умов, але й стабілізувати вже нову систему (для неї почне діяти закон самозбереження).
Розвиток організації розглядається як поетапний процес, що проходить ряд послідовних фаз (стадій). Щодо кількості фаз (стадій) в літературі існують різні думки. А. А. Беляєв і Е. М. Коротков виділяють наступні етапи життєвого циклу організації: впровадження, зростання, зрілість, насичення, спад, крах [148]. У Карлоф можна побачити схожі стадії: впровадження, зростання на першому етапі, зростання на наступних етапах, зрілість, спад [149]. Е.А. Смирнов обгрунтовує розвиток з позицій життєвого циклу будь-якої системи, що складається з восьми етапів: поріг нечутливості (1), впровадження (2), зростання (3), зрілість (4), насичення (5), спад (6), крах (7) , ліквідація чи утилізація (8). Дані етапи ми показали на рис. 7.

Закон розвитку можна сформулювати наступним чином: будь-яка матеріальна система прагне досягти найбільшого сумарного потенціалу при проходженні всіх етапів життєвого циклу.
Закон розвитку спирається на принципи інерції, еластичності, безперервності і стабілізації.
Принцип інерції (запізнювання) полягає в тому, що зміна потенціалу системи починається через деякий час після початку впливу змін у зовнішнім чи внутрішнім середовищі і продовжується якийсь час, після їх закінчення. Організація може продовжувати використовувати застарілі знання, навички, обладнання, організаційні структури. Принцип інерції діє і на рівні окремої особистості.
Принцип еластичності полягає в тому, що швидкість зміни потенціалу системи залежить від самого потенціалу [150]. У реальності еластичність системи треба дивитися у порівнянні з іншими системами, оскільки різні організації неоднаково реагують на одні й ті ж події у силу специфіки культури, технічного забезпечення, професіоналізму працівників.
Принцип безперервності означає безперервне проходження процесу зміни потенціалу системи, хоча з різною швидкістю і знаком.
Принцип стабілізації передбачає прагнення системи до стабілізації діапазону зміни потенціалу системи і заснований на очевидної потреби людини і суспільства до стабільності.
Закон розвитку відноситься до об'єктивних законів організації, і в практиці його реалізації також є три варіанти.
Перший варіант означає дію закону при повному незнанні про нього з боку керівника і підлеглих. Проте керівники і працівники будь-якої організації постійно прагнуть підвищити власну безпеку, нарощуючи ресурси. Таким чином відбувається безсистемне нарощування потенціалу. Надмірне накопичення потенціалу знижує маневреність організації і може не дозволити їй вийти на етап зростання. Витративши всі ресурси, компанія може перервати свій життєвий цикл.
Другий варіант: керівник знає про закон, а його підлеглі немає. Керівник буде діяти на основі бізнес-плану, в якому ресурсне забезпечення сплановано по етапах життєвого циклу продукції. Запасів практично не буде. Персонал буде на це реагувати негативно і вживати заходів щодо створення запасів. Керівник повинен переконати підлеглих у відсутності необхідності накопичення ресурсів, що представляється досить складним завданням. Очевидно, більшу роль зіграє авторитет керівника, стиль управління і ступінь зацікавленості працівників.
У третьому варіанті керівник і підлеглі знають про закон розвитку і намагаються їм управляти. Дія закону буде проявлятися в зниженні собівартості виробництва та збільшенні оборотності оборотних коштів. Весь персонал в межах своїх повноважень і відповідальності вносить внесок у позитивну дію закону. У цьому випадку можна успішно реалізувати концепцію поставок, прийняту в Японії - «точно вчасно» (just-in-time). Така організація постачань дозволяє знизити площі складських приміщень, скоротити обслуговуючий персонал.
Навіть успішний розвиток організації може бути пов'язане з негативними наслідками:
· Може надмірно вирости апарат управління;
· Керівництво організацією буде прагнути до створення системи спеціальних форм і процедур навіть для прийняття рутинних рішень;
· Проведення великої кількості нарад;
· Переадресування відповідальності і рішень з одного відділу в іншій.
Дані наслідки називаються синдромом великого бізнесу. Щоб його прибрати, слід повернутися до більш простих структур, тобто зайнятися регресивним розвитком.

Тема 9. Менш важливі закони організації

9.1. Закон інформованості-впорядкованості

У будь-якій організації існує інформаційне середовище управління, яка включає:
· Власне інформацію;
· Засоби технічного забезпечення - комп'ютери, телефони, факси та ін;
· Застосовувану технологію;
· Організацію документообігу;
· Персонал, зайнятий управлінням інформаційної середовищем.
Головним елементом інформаційного середовища управління є інформація, а основною метою - забезпечення працівників організації необхідною інформацією в потрібний час. При цьому необхідно відокремити цінну інформацію від порожньої, щоб проаналізувати поточний стан об'єкта управління і виробити правильне рішення.
Грамотне управління інформаційним середовищем включає управління чутками, інакше підвищується ризик появи дезінформації, яка загрожує цілісності організації як системи. Організація повинна прагнути до виховання у працівників лояльності, а також, по можливості, інформувати працівників про їх цікавлять питання в засобах внутрішнього мовлення, інформаційних бюлетенях і т.д. Можна піти за прикладом японських компаній, в яких існує посада інформатора з побутових і общефирменного питань. Будь-який працівник може одержати у інформатора відповіді на питання, що цікавлять, наприклад, чому його колега не вийшов на роботу, скільки дітей в родині керівника компанії і т.п.
Існують виділяють наступні характеристики інформації: обсяг, вірогідність, цінність, насиченість і відкритість [151].
Обсяг інформації розглядається з двох сторін: як обсяг символьної і сприймають інформації. Обсяг символьної інформації - це кількість літер, знаків або символів; він зазвичай виражається в символах чи байтах. Обсяг сприйманої інформації характеризує повноту інформації про будь-який об'єкт управління для прийняття обгрунтованого рішення . Він залежить від таких факторів як символьний обсяг, форма представлення (текст, графіка, формули, звук), часовий інтервал на обробку і складність інформації, поточний стан об'єкта управління (актуальність, зміна стану об'єкта).
Обсяг сприйманої інформації має три рівні:
· Інформаційна надмірність - підвищує якість рішення, але збільшує час на прийняття рішення і підвищує вартість інформації. Може застосовуватися для прийняття важливих рішень;
· Субмінімальний рівень є індивідуальним для конкретної людини і відображає той обсяг інформації, при якому дана людина ще може прийняти обгрунтоване рішення;
· Брак інформації (інформаційний голод) перешкоджає прийняттю правильного рішення і збільшує ймовірність провалу для організації.
Достовірність інформації - це відношення реальних відомостей до загального обсягу інформації у відсотках. Достовірність також має три рівні: абсолютний (100%); довірчий (більше 80%); негативний (менше 80%).
Достовірність залежить від наступних факторів:
· Організація документообігу. Чим менше людей у ​​ньому беруть участь, тим вищою буде вірогідність інформації;
· Час проходження інформації. Достовірна, але пізно надійшла інформація може стати помилковою (курси акцій на біржі).
Достовірність можна підвищити шляхом обробки більшого обсягу інформації із застосуванням ефективних методик або алгоритмів (обробляючи інформацію з довірчим і навіть з негативним рівнем достовірності).
Цінність характеризує інформацію як товар, має споживчу вартість, і виражається в зниженні витрат на прийняття правильного рішення. Цінність інформації може бути розглянута на чотирьох рівнях:
· Нульовий - інформація, яка повторює вже відомі характеристики об'єкта управління або представляє непотрібні для прийняття рішення характеристики;
· Середній (скорочення рівня витрат або підвищення прибутку більш ніж на 10%) - її створюють фахівці, що працюють сумлінно, але без особливого інтересу;
· Високий (скорочення рівня витрат більше ніж у 2 рази) - імітаційні моделі, що дають керівникові можливість оцінити наслідки при різних варіантах рішення;
· Надвисокий (скорочення рівня витрат більше ніж у 10 разів) - пов'язана з маркетинговими дослідженнями та інноваціями; може мати кримінальний джерело.
Насиченість інформації - співвідношення корисної і порожній (фонової) інформації. Фонова інформація дозволяє краще сприймати корисну (професійну) інформацію, так як покращує настрій, піднімає емоційний рівень, заздалегідь налаштовує на потрібний лад. Без фонової корисна інформація звучить або виглядає «сухо» і сприймається важко, але не варто використовувати занадто великий обсяг фонової інформації інакше корисна інформація буде частково або повністю пропущена. У зв'язку із загальним збільшенням обсягів надходить звідусіль інформацією організації прагнуть до підвищення насиченості інформації.
Насиченість має такі рівні: високий (80-100%); нормативний (50-80%); низький (менше 50%).
Відкритість інформації - можливість надання її різним контингентам людей. У залежності від відкритості виділяються три види інформації:
· Секретна інформація (державна таємниця) пов'язана з інтересами всього суспільства і держави, тому має найбільші обмеження на використання (інформація про організацію оборони країни). Така інформація може бути особливої ​​важливості, цілком таємної, таємної і т.п.;
· Конфіденційна інформація (для службового користування) може відображати інтереси суспільства або групи людей. Її використання також обмежений. Як правило, конфіденційна інформація є високоцінних (підвищення ефективності в кілька разів) або містить відомості про потенціал організації (методи вивчення ринку, список ділових партнерів, метод ціноутворення, спосіб виробництва);
· Публічна (відкрита) інформація також відображає інтереси суспільства і людей, але на відміну від інших видів її використання не обмежена.
Для того, щоб прийняте керівником рішення було в повній мірі обгрунтованим, використовувана для цього інформація повинна бути високою або середньої цінності, абсолютно достовірною, середньої насиченості і поєднує елементи відкритості і конфіденційності.
Інформаційне середовище організації підкоряється дії закону інформованості-впорядкованості. Упорядкованість - це гармонійний розвиток всіх елементів організації: системи управління, персоналу, підрозділів, економіки тощо, а також наявність між елементами встановленого взаємодії (взаємовпливу) - коефіцієнтів пропорційності.
Закон інформованості-упорядочності: чим більшою інформацією володіє організація про внутрішню і зовнішнього середовища, тим більше буде вірогідність її стабільного функціонування (самозбереження).
Закон діє у трьох варіантах.
Згідно з першим варіантом керівник і підлеглі нічого не знають про закон інформованості-впорядкованості. Персонал буде прагнути зібрати якомога більше інформації про конкурентів, ринках збуту та ін, не думаючи про її впорядкованості та обсязі. Цей процес досить дорогий, крім того, організація може отримати помилкову інформацію і прийняти її як керівництво до дії. Результатом стануть збитки.
Другий варіант: керівник знає про закон, а його підлеглі не знають. Найбільш несприятливий варіант для керівника. Працівники як і в першому варіанті будуть прагнути повідомити керівника якомога більше відомостей про конкурентів, ринках збуту та ін Керівник повинен проглянути всю інформацію і вибрати все найважливіше, при цьому велика вірогідність щось пропустити. При настанні несприятливих наслідків підлеглі будуть в усьому звинувачувати керівника.
Третій варіант: керівник і підлеглі знають про закон інформованості-впорядкованості. Як і в багатьох інших випадках, результат дії закону при загальній інформованості буде найсприятливішим. Всі працівники в рамках своїх повноважень і відповідальності збирають, обробляють інформацію, роблять висновки та повідомляють про це зацікавленому фахівцю компанії. При такій системі збору даних та інформації явно даремна інформація та дезінформація швидше за все буде відсіяні і не піде на більш високі рівні організації.
Слідство закону: інформованість працівника після досягнення нею критичного рівня переходить у його компетентність [152].
Добре скоординовані канали для просування інформації в організації практично гарантують надходження до працівників і роботодавцям необхідної їм інформації і зниження її невизначеності. Таким чином, дотримання закону інформованості-впорядкованості змушує керівників створювати джерела інформації, розвивати їх, забезпечувати комунікації, підвищувати кваліфікацію працівників, впроваджувати передові інформаційні технології.
Грамотне поводження з інформацією дозволяє організації розширити свої знання. Знання ми вважаємо вищим рівнем обробки даних: якщо інформація - це оброблені дані, то знання - це оброблена інформація.
Високий ступінь відбуваються у зовнішньому середовищі вимагає прискорення навчання і засвоєння знань у більшому обсязі як для індивідів, так і для організацій. Знання потрібні організаціям для розвитку ключових компетенцій, які характеризувалися би тривалим існуванням і, одночасно, гнучкістю. З точки зору ресурсного підходу конкурентні переваги організації визначаються не тільки положенням на ринку, а й станом справ в самій компанії, а, точніше, забезпеченістю деякою комбінацією критично важливих ресурсів. Ресурси повинні створювати цінність для покупців, бути оригінальними в порівнянні з конкурентами, важко замінними і важко імітованими [153]. Знання, на нашу думку, слід вважати одним з найбільш цінних ресурсів сучасної компанії, а труднощі його імітації при відповідному захисті сприяє підвищенню конкурентних переваг.
Організація повинна прагнути до отримання знань не тільки про свою зовнішньому середовищі, а й внутрішньої. «Внутрішні» знання дозволяють краще зрозуміти, які види діяльності можуть стати ключовими компетенціями, отже, в чому полягає конкурентна перевага компанії. Ще одна необхідна вимога до процесу придбання знань організацією полягає в тому, що їх слід купувати швидше, ніж конкуренти.
Виходить, конкурентоспроможна організація повинна бути «студіюючої» ("learning" organization). Беручи до уваги погляди ряду зарубіжних дослідників, таких як Х. Виссема [154], А. Дж. ДіБелла і І.К. Невіс (AJ DiBella & EC Nevis [155]), Б. Думейн (B. Dumaine [156]) Хенді і Ренеш (C. Handy & J. Renesch [157]), можна сказати, що навчається організація - це організація, яка створює умови для постійного навчання і вдосконалення майстерності всіх своїх працівників, і в результаті сама також знаходиться в процесі постійного самовдосконалення.
Найбільш відома концепція «навчається організації» П. Сенге заснована на п'яти основних дисциплінах або «уміннях»: вдосконалення особистості, інтелектуальні моделі, спільне бачення (місія), групове навчання та системне мислення.
В даний час на перше місце, на нашу думку, виходить більш просунута концепція - концепція «мислячої» організації.
Дж. Г. Стоунхауз (GH Stonehouse) визначає мислячу організацію (intelligent organization) як організацію, «яка навчається і управляє знаннями по-розумному» [158]. Перевага мислячої організації перед студіюючої, на наш погляд, полягає в процесі управління знаннями, їх створенні та перетворенні.
Мисляча організація заснована на здатності мислити та навчанні. Здатність мислити включає в себе збір даних та інформації, здатність міркувати, швидкість розуміння. З точки зору організації, здатність до мислення залежить від здатності отримувати інформацію, маніпулювати їй, аналізувати і робити висновки, міркувати і вчитися, а також генерувати нові знання. Здатність мислити і знання організації постійно розвиваються, причому швидкість розвитку залежить від здатності організації вчитися. Навчання є тривалим і безперервним, а також активним і свідомим процесом. Свідомість даного процесу дозволяє збільшувати його швидкість.
Організаційне навчання та організаційні знання засновані на індивідуальних знаннях, на що вказують японські дослідники А. Нонака і Г. Такеучі (I. Nonaka & H. Takeuchi) [159], а також американські М. Кроссан, Г. Лейн і Р. Уайт ( M. Crossan, H. Lane, R. White) [160], які аналізували взаємодію індивідуального і колективного навчання.
Індивідуальні знання можуть бути явними і неявними (таємними). Організаційні знання з'являються в той момент, коли індивідуальні знання формалізовані і зберігаються в належному форматі. Такі знання вже поширюються всередині організації і, з обмеженнями, у зовнішньому середовищі.
Організаційні знання - відкрите для доступу всіх співробітників організації збори принципів, фактів, навичок і правил, які визначають прийняття рішень, поведінку і процедури в організації. [161] При цьому специфічні знання, на відміну від знань загального характеру - найбільш ймовірний джерело конкурентних переваг і основа для побудови ключових компетенцій. Така характеристика як спільне використання знань в організації, на наш погляд, має особливе значення, тому що в цьому плані знання мають істотну відмінність від інших активів компанії: при їх спільному використанні знання зростають, причому, як правило, по експоненті.
Менеджмент знань включає в себе ряд пов'язаних один з одним процесів: генерування знань - як частина процесів індивідуального та організаційного навчання; формалізація знань - розвиток принципів, правил і процедур; збереження знань, включаючи вибір відповідного технічного засобу зберігання, яке дозволяло б спільне використання знань; поширення знань - спільне використання знань всередині організації, а також обмеження розповсюдження знань за межі організації; координація та контроль знань - забезпечення узгодженості та належного використання знань.
Ефективність менеджменту знань і процесів навчання в конкретній організації залежать від її організаційної структури, культури та інфраструктури (мережі комунікацій). Ми вважаємо, що менеджери повинні створити таке оточення, в якому знання б створювалися, зберігалися, поширювалися, координувалися, а також цінувалися як джерела ключових компетенцій. У мислячої організації всі перераховані елементи підтримують і заохочують розвиток менеджменту знань.
Час від часу знання застарівають і повинні, по можливості плавно, замінюватися новими. Необхідність заміни обумовлена ​​зміною обставин, наприклад, потреб покупців, технології. Застарілі знання не повинні визначати прийняття рішень в нових умовах. У зв'язку з цим слід погодитися зі швейцарським вченим К.Д. Екком в тому, що всі невдачі і ускладнення оцінюються перш за все як «перешкоди або результат помилок, а не як привід або вказівка ​​на необхідність індивідуального або колективного навчання» [162]. Підсумком неуваги до навчання є перевагу менеджментом та працівниками рутинних процедур і зниження інноваційного потенціалу компанії.
Найбільш передові менеджери усвідомлюють, що навички, якими працівники мають сьогодні, швидко знижуються і застарівають. Тому слід шукати способи заповнення знань швидко, зручно і дешево. Електронні методи дозволяють навчатися у зручний час і в багатьох випадках без відриву від роботи.

9.2. Закон єдності аналізу та синтезу

Аналіз (декомпозиція) передбачає поділ деякого цілого на частини, уявлення складного об'єкта у вигляді набору більш простих елементів. Синтез (агрегування) - поняття, протилежне аналізу, що припускає з'єднання декількох простих об'єктів у більш складний, єдине ціле.
Мислення людини влаштована таким чином, що аналіз і синтез в ньому нерозривно пов'язані і взаємодіють один з одним, тому й говорять про єдність аналізу і синтезу. Можна сказати, що аналіз дає знання, а синтез - розуміння.
Аналіз (декомпозиція) системи може бути трьох видів:
· Окремі частини не залежать один від одного і зберігають при поділі всі свої властивості;
· Окремі частини залежать один від одного і при поділі втрачають частину неосновних властивостей;
· Окремі частини залежать один від одного і при поділі втрачають всі основні властивості.
Найголовніше правило, якого необхідно дотримуватися при аналізі - це збереження найважливіших властивостей окремих частин організації та отримання вигоди для всієї системи. При цьому обов'язково треба провести аналіз причинно-наслідкових зв'язків між окремими частинами і домогтися ефективної взаємодії між ними.
Синтез (об'єднання) проводиться на основі взаємної необхідності і взаємодії. Одержання при об'єднанні елементів нового цілого працездатного освіти, потенціал якого вище суми потенціалів об'єднаних елементів, носить назву емерджентність [163]. Емерджентність включає ефект синергії, але емерджентність більше відноситься до явищ, а синергія - до процесів, що відбуваються в окремих елементах організацій.
Процес аналізу і синтезу в природі йде постійно і циклічно.
Закон єдності аналізу та синтезу можна сформулювати наступним чином: будь-яка матеріальна система (живий організм, соціальна організація - підприємство, навчальний заклад тощо) прагне налаштуватися на найбільш економний режим функціонування в результаті постійної зміни своєї структури або функцій. Швидкість і масштаби змін залежать від параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища, а також цілей організації.
Зміни можуть привести як до позитивних, так і до негативних наслідків, що залежить від безлічі факторів. Велику роль відіграє керівник організації. Для забезпечення успішної діяльності, вона повинна прагнути до постійного моніторингу внутрішніх та зовнішніх сильних і слабких сторін організації (добре відомий SWOT-аналіз); ретельно планувати діяльності як всієї організації, так і окремих підрозділів; прагнути до мінімізації виробництва по ресурсах; застосовувати сучасну інформаційну технологію .
Закон єдності аналізу і синтезу має суттєві відмінності від інших законів:
· Він не відображає специфіки історично визначених відносин, а описує зв'язки і відносини в соціальному середовищі взагалі;
· Грає роль каталізатора суспільного прогресу;
· З розвитком суспільства його значення зростає.
Даний закон може бути реалізований в тих же трьох варіантах, як і закони, розглянуті раніше.
Відповідно до першого варіанту ні керівник, ні підлеглі нічого про нього не знають. В організації відбуваються формальні і неформальні зміни в структурі, виконуваних функціях, персонал. Такі зміни можна вважати рутинними. Якщо такі зміни відбуваються вчасно, тоді вони непомітні, але закон єдності аналізу і синтезу реалізується ефективно. При невідповідності швидкості перетворень потребам організації або її зовнішнього середовища виникають проблеми з прибутковістю, конкурентоспроможністю та іншими характеристиками. З часом проблеми будуть виявлені, але час реакції буде вже втрачено.
У другому варіанті керівник знає про закон, а його підлеглі не знають. При невідповідності поточних організаційних змін вимог зовнішнього і внутрішнього середовища, керівник оцінює тільки неповноту такої відповідності. Підлеглі не прагнуть ні до яких перетворень, і керівникові доводиться переконувати людей в необхідності конкретних змін. Якщо ж виявлені великі невідповідності, персонал буде активно брати участь у перетвореннях, але реакція також буде запізнілою.
Третій варіант є найбільш сприятливим, так як керівник і підлеглі знають про існування закону єдності аналізу та синтезу. Свій внесок в дію закону вносять всі працівники в межах своїх повноважень і відповідальності. На основі інформації складаються плани реорганізації діяльності окремих підрозділів. Завдання керівника полягає в забезпеченні джерел інформації, організації навчання своїх співробітників, впровадженні найбільш досконалих технологій.
Е.А. Смирнов пропонує проводити аналіз і синтез організацій за допомогою методу поступового наближення, що включає чотири рівні [164].
1. Попередній аналіз з позицій стороннього спостерігача.
2. Мозкова атака на нараді основних фахівців організації.
3. Створення групи розвитку підприємства і формування стратегії розвитку організації.
4. Постійна робота групи розвитку в рамках нового структурного підрозділу організації.

9.3. Закон композиції і пропорційності

У природі все підпорядковано ідеї спільного співіснування, гармонії (від грец. «Harmonia» - стрункість, домірність). Гармонія припускає наявність сукупності елементів, процесів та їх співвідносність (пропорційність) [165].
В організації також відбувається процес гармонізації для досягнення формальної або неформальної мети. Організація повинна зберігати пропорційність між своїми елементами при будь-яких змінах. Закон композиції і пропорційності можна виразити таким чином: будь-яка матеріальна система прагне до збереження у своїй структурі всіх необхідних елементів (композиції), які знаходяться в заданій співвідносності або заданому підпорядкуванні (пропорції).
Закон можна розбити на дві складові частини [166]:
· Закон композиції виражає необхідність узгодження цілей організації: вони повинні бути направлені на підтримку основної мети більш загального характеру;
· Закон пропорційності виражає необхідність знаходження певного співвідношення між частинами цілого, їх відповідність, залежність або певне співвідношення.
Для реалізації закону композиції і пропорційності організація повинна дотримуватися принципів планування, координації та повноти:
1. Принцип планування означає необхідність постійної розробки планів різної тривалості та спрямованості.
2. Принцип координації є продовженням першого принципу і передбачає постійне коректування планів і механізму їх реалізації у відповідь на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища організації.
3. Принцип повноти припускає, що організація повністю виконує всі функції виробництва і управління або використовуючи власні ресурси, або залучаючи сторонні організації і окремих працівників.
Розглянемо три варіанти можливої ​​реалізації закону композиції і пропорційності.
Згідно з першим варіантом ні керівник, ні підлеглі нічого не знають про дію закону. У цьому випадку відбувається самонастройка елементів організації: персоналу, окремих функцій, психологічної обстановки, - відповідно з головними цілями. Проблема в тому, що самонастройка - процес тривалий і не виключає помилок.
У другому варіанті про дію закону знає тільки керівник, але не підлеглі. Керівник визначає набір цілей організації і на базі даного набору - напрямок гармонізації. Підлеглі можуть не уявляти собі цілі організації або не підтримувати їх, тому багато дій керівника будуть не зрозумілі, не прийняті і не підтримані. Кінцевий результат буде залежати від здатності керівника переконувати людей.
Третій варіант: керівник і підлеглі знають про закон композиції і пропорційності і управляють їм. Всі системи організації будуть постійно вдосконалюватися, працівники будуть використовувати командні способи взаємодії, що призведе до підвищення ефективності діяльності організації та підвищенню її конкурентоспроможності.

9.4. Інші закони організації

Закон відповідності різноманітності керуючої системи різноманітності керованого об'єкта: різноманітність (невизначеність) у поведінці керованого об'єкта може бути зменшена за рахунок відповідного збільшення різноманітності органу (органів) управління. Для кожного органу управління є свій мінімальний рівень різноманітності, без якого він не може успішно функціонувати. При диверсифікації своєї діяльності організація повинна одночасно трансформувати свою систему управління, в іншому випадку її керованість погіршиться.
Закон пріоритету цілого над частиною: у взаємодії цілого (системи) і частин (елементів) головним є ціле, яке впливає на частини, перетворює їх, інтегрує і адаптує. Елементи системи підпорядковані цілому (системі), розвиваються в її межах при виконанні своїх функцій.
Підпорядкування частини цілому не є жорстким і робить можливим надання окремим елементам широких повноважень і відповідальності в межах цілісної системи, але за умови дотримання єдиних принципів і цінностей, встановлених в системі.
Закон обліку системи потреб: для досягнення своїх цілей організації повинні стимулювати людей до виконання певних дій. Система стимулів повинна базуватися на основних потребах людей, які досить широко досліджені в літературі (А. Маслоу, Ф. Герцбергом та ін [167]), тому не будуть розглядатися в даній роботі.
Закон безперервності, ритмічності у русі виробничих фондів: процес виробництва повинен бути ритмічним і безперервним, а процеси матеріально-технічного постачання, реалізації продукції, оновлення основних фондів - безперервними. Дотримання даних залежностей дозволяє вийти на оптимальну швидкість обороту виробничих фондів і знизити витрати на неосновні види діяльності. Ритмічність роботи також підвищує ділову репутацію організації в очах її партнерів і підвищує ефективність їх діяльності.
Закон змагальності кадрів управління: будь-яка система, включаючи організацію, повинна володіти чітким механізмом об'єктивного відбору та подальшої оцінки управлінського персоналу. Такий відбір і оцінка проводяться на основі конкуренції між співробітниками, звідси і пішла назва закону. При стимулюванні співробітників до участі в такій конкуренції організація може спиратися на вже зазначені теорії мотивації.
Закон найменших: загальна стійкість системи визначається стійкістю її найслабшої елемента. Можна відзначити повну аналогію з ланцюгом - її міцність визначається міцністю найслабшої ланки.
Закон диференціації і універсалізації функцій: в організаціях діють протилежно спрямовані процеси: спеціалізація функцій, реалізованих її елементами, з одного боку, та їх інтеграція, універсалізація - з іншого [168]. За рахунок цього потенційні можливості окремих елементів посилюються, їх взаємодія поліпшується, і потенціал всієї системи зростає.

Тема 10. Принципи діяльності організації

10.1. Принципи статичної та динамічної організації

Як матеріальна система організація проходить всі етапи життєвого циклу, розглянуті раніше, або їх частину. Етапи діляться на дві групи: статичні і динамічні [169]. Статична група включає: поріг нечутливості і ліквідації (утилізації). Якщо організація знаходиться в статичній групі, її називають статичною. Внутрішні і зовнішні відносини такої організації розглядаються окремо від їх розвитку.
Динамічна група включає: впровадження, зростання, зрілість, насичення, спад і крах. Організація, яка перебуває у динамічній групі життєвого циклу, називається динамічною, її дії носять координуючий характер.
Принципи статичної та динамічної організації можна розділити на дві категорії: принципи пріоритету і принципи відповідності.
До принципів пріоритету належать:
· Принцип пріоритету мети: якщо розглядати систему з трьох елементів (мети, завдання і функції), то найвищим пріоритетом користуються мети, далі йдуть задачі і останніми стоять функції;
· Принцип пріоритету функцій над структурою при створенні організацій: нові організації створюються для здійснення певних цілей. Кожна мета реалізується шляхом виконання ряду завдань. Завдання об'єднуються за спільними ознаками, і для них визначається набір функцій;
· Принцип пріоритету суб'єкта управління над об'єктом при створенні структурного підрозділу: коректне створення організації передбачає, що власник (засновники) підбирають всі елементи - персонал, продукцію, розташування організації. При створенні слід прагнути до створення хорошого мікроклімату, а також професійним характеристикам набирається персоналу. Досить часто керівник запрошує на ключові посади людей, вже знайомих йому по минулій роботі або за рекомендацією своїх добрих знайомих (друзів);
· Принцип пріоритету об'єкта управління над суб'єктом для діючих організацій: керівників і головних фахівців організації слід підбирати під конкретні структурні підрозділи з урахуванням їх сумісності.
· Відзначимо основні принципи відповідності [170]:
· Принцип відповідності між поставленими цілями і виділеними ресурсами: кожної мети повинен відповідати набір матеріальних, фінансових і кадрових ресурсів, покликаних забезпечити виконання набору завдань;
· Принцип відповідності розпорядження і підпорядкування: у кожного працівника повинен бути тільки один лінійний керівник, число функціональних керівників не обмежена. Не повинно бути перехресного підпорядкування одних і тих же людей (підлеглий по інших каналах є керівником свого начальника). В якості лінійних керівників у керівників високого рівня можуть виступати колегіальні органи (наприклад, для президента акціонерного товариства - це загальні збори акціонерів);
· Принцип відповідності ефективності виробництва та економічності: у кожній організації має бути відповідність між ефективністю і витратами. Як правило, пріоритет віддається ефективності;
· Принцип оптимального поєднання централізації і децентралізації виробництва і управління. Найчастіше занадто маленькі або занадто великі організації функціонують менш ефективно, ніж середні;
· Принцип прямоточності: виробничі та інформаційні процеси повинні йти по найкоротшому шляху з мінімальною кількістю допоміжних операцій;
· Принцип ритмічності: виробничі та інформаційні процеси повинні йти рівномірно з заданими інтервалами часу;
· Принцип пропорційності: виробничі та інформаційні процеси повинні йти за календарним графіком, щоб уникнути простоїв і затоварення;
· Принцип синхронізації (системний принцип): в рамках виробничих та інформаційних процесів треба виділити постійний або тимчасовий центр синхронізації, під який би підлаштовувалася робота інших підрозділів.

10.2. Принципи формування процесу організації

Процес організації відображає кількісні і якісні зміни об'єкта управління на всіх його фазах, етапах і стадіях. За відсутності змін немає і процесу організації. Процес організації складається з чотирьох етапів: мета, ситуація, проблема, рішення. Етапи, у свою чергу, складаються з процедур і операцій. Процедури для всіх етапів одні й ті ж: розробка, узгодження, затвердження, організація та прийняття рішень. До процедур входять визначення, формулювання, розробка варіантів, накопичення, зберігання, обробка, аналіз і оцінка, розробка засобів реалізації та інші операції.
При різних поєднаннях операцій і процедур організація може придбати такі властивості як стійкість або мінливість, циклічність чи однократність та ін
Стійкість пов'язана зі створенням певного запасу, компенсуючого можливі відхилення при коригуванні мети, зміні ситуації або зміну варіанту рішення.
Мінливість означає підготовку запасних варіантів при заздалегідь передбачених параметрах збурюючих впливів.
Безперервність передбачає еволюційні зміни у виконанні операцій на кожному етапі.
Дискретність пов'язана з поступовим нарощуванням або ослабленням до заданого стану одного з етапів (починають зазвичай з мети) з наступним переходом до подальшого етапу.
Циклічність - це постійна корекція виконуваних операцій на основі проміжних результатів.
Однократность на відміну від циклічності увазі одноразове проходження по всіх етапах процесу і досягнення поставленої мети, що передбачає високий рівень професіоналізму керівника та сприятливі умови для виконання мети:
На базі властивостей процесу організації Е.А. Смирнов пропонує наступні принципи його побудови:
· Спрямованість процесу на досягнення цілей, а не на усунення збурюючих впливів;
· При виявленні проблеми слід враховувати як можна більше керованих і некерованих факторів, що впливають на процес;
· Максимальне скорочення впливу на процес суб'єктивних чинників;
· Забезпечення процесу оптимальної інформаційним середовищем;
· Обгрунтування (узгодження, затвердження) процедур і операцій кожного етапу;
· Забезпечення відповідності властивостей процесу технічним і організаційним ресурсів і організації.

10.3. Принципи раціоналізації діяльності організації

Зміни в організації відбуваються постійно і можуть різнитися за масштабом і глибиною, а також ініціатору. Рушійною силою всіх змін виступають люди.
Принципи раціоналізації служать основою для створення механізму організаційних перетворень.
Існують три типи організації розумової діяльності людини: раціоналізм, ірраціоналізм і сенсуалізм [171].
Раціоналізм (від лат. Ratio - розум) означає вдосконалення, формування більш ефективної організації чого-небудь (виробництва, маркетингу тощо) і прийняття рішень по раніше розробленими алгоритмами, правилами, законами. В основі раціоналізму як філософського напряму лежить пізнання і поведінку людей з позиції розуму. Раціоналізм різко відрізняється від ірраціоналізму і сенсуалізму.
Ірраціоналізм передбачає це пізнання реальності через аспекти духовного життя людини: волю (волюнтаризм), інтуїцію, інстинкт, осяяння і характеризується постійними сумнівами в коректності прийнятих рішень та їх результати.
Сенсуалізм - пізнання реальності тільки через сприйняття, почуття, відчуття (сенсорика).
Раціоналізм реалізується у прагненні організацій до змін у своїй діяльності. Ефективні зміни рано чи пізно потрібні всім організаціям. Масштаб змін може варіювати від часткової реструктуризації до повної (реінжинірингу). Реструктуризація буде коротко розглянута в останній темі даного підручника. Підсумком будь-яких змін має стати максимально можливе за даних економічних умовах підвищення ефективності діяльності організації. Для оцінки результативності змін можна використовувати такі критерії як задоволеність споживача, настрій і ступінь підвищення професійної підготовки працівників, зниження витрат, зростання продуктивності, кількість інновацій, підвищення підготовки та результативності керівництва та інші.

Тема 11. Проектування організаційних систем

11.1. Поняття організаційного проектування

Організація представляє собою складне утворення, тому при її проектуванні необхідно враховувати безліч різнопланових факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. У сучасних умовах особливого значення слід надавати характером конкуренції, розвитку технологій, включаючи інформаційні, і зростанню обсягів даних і інформації.
Організації є частиною середовища і відчувають її вплив, з іншого боку, і самі організації впливають на навколишнє середовище. Організаційне проектування є одним із засобів зміни навколишнього середовища.
Проектування пов'язане з інженерною діяльністю, спрямованої на створення нових об'єктів, методів, теорій для вдосконалення зовнішнього середовища (створення моделей машин, приладів, шахти, системи управління і т.д.).
Організаційне проектування - це впорядкування організаційно-структурних характеристик системи для досягнення або поліпшення їх ефективності, адаптивності та результативності [172]. Як предмет проектування на рівні організації виступає система організації виробництва, праці, управління організації в цілому, її окремих підрозділів або видів діяльності. Тому метою організаційного проектування є розробка нових організаційних систем, а результатом - уявлення комплекту технічної, організаційної та планово-економічної документації, необхідної для створення та реалізації на практиці організаційної, виробничої, управлінської системи.
Складність завдання організаційного проектування полягає в тому, що її не можна вирішувати як завдання формального вибору кращого варіанта організаційної структури за однозначного, математично заданому критерію оптимальності. Навпаки, це завдання передбачає необхідність поєднання формалізованих методів аналізу, оцінки та моделювання з діяльністю менеджерів, експертів на основі власних знань і досвіду, суб'єктивних переваг і інтуїції.

11.2. Процес організаційного проектування

Процес організаційного проектування - це послідовність дій з прийняття проектних рішень, яка призводить до створення опису проектованої організаційної системи. Процес проектування реалізується у відповідності зі схемою, яка б показала черговість виконання основних етапів ..

11.3. Методи організаційного проектування

Як вже говорилося, організаційні системи являють собою багатопланове явище, тому при їх проектуванні не можна покладатися на якісь однозначні методи - формальні або неформальні. Слід застосовувати поєднання наукових методів і принципів формування структур (системного підходу, програмно-цільового управління, організаційного моделювання), експертно-аналітичної роботи, вивчення зарубіжного та вітчизняного досвіду [173]. Основою проектування організаційних систем повинні стати цілі організації.
Необхідно розрізняти методи виконання проектних робіт та проектні методи [174]. Існують три різновиди методів виконання проектних робіт.
1. Оригінальна проектування - характеризується тим, що всі проектні роботи націлені на створення індивідуальних проектів, тобто для кожного об'єкта з урахуванням його особливостей створюється свій проект організації. Оригінальна проектування вимагає часу і є трудомістким.
2. Типове проектування передбачає поділ проектованої системи на окремі елементи і створення для кожного з них свого проектного рішення, яке згодом використовується (з невеликою коректуванням) при проектуванні організаційної системи в цілому. Зручність даного методу полягає в тому, що проектні рішення для окремих елементів можна застосовувати при проектуванні декількох організаційних систем.
3. Автоматизоване проектування - як випливає з назви, цей метод передбачає застосування комп'ютерних програм, за допомогою яких створюється глобальна модель організаційної системи і на її основі, з урахуванням необхідних параметрів, - модель проекту організації.
До проектним методів належать всі дії, що робляться в ході проектування. Їх існує безліч (деякі автори виділяють близько трьох десятків). Головна мета проектних методів - забезпечити проектувальника інформацією, необхідної для створення нового об'єкта.
Охарактеризуємо основні проектні методи.
Метод аналогій - при проектуванні використовується досвід створення структур управління в аналогічних організаціях, характеристики типових структур управління, механізмів їх застосування. При цьому типові структури повинні мати кілька варіантів, щоб їх можна було скорегувати під конкретну ситуацію.
У методі аналогій можна виділити два етапи:
· Виявлення в кожному типі економічних організацій загальних характеристик і тенденцій розвитку;
· Узагальнення принципових проектних рішень, що стосуються характеру і взаємовідносин ланок управління і посад в конкретних умовах роботи даного типу організацій та конкретних галузях, а також формулювання нормативних характеристик органів управління для даних організацій і галузей.
Експертний метод - збираються і вивчаються рекомендації та думки експертів та досвідчених менеджерів. При використанні цього методу ставиться за мету виявити специфіку роботи органів управління, позитивні риси та недоліки різних рівнів організаційних структур і запропонувати обгрунтовані рекомендації щодо їх удосконалення. Виявляються наукові принципи створення організаційних структур з урахуванням конкретних умов діяльності організації та поточної ситуації.
Метод є найбільш масштабним і гнучким. Він дозволяє виявити «вузькі місця» в організаційній системі і запропонувати варіанти вирішення. Його слід застосовувати у поєднанні з іншими (аналогії, структуризації цілей та ін.)
Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей і її суміщення з організаційною системою. Проводиться експертний аналіз різних варіантів організаційних структур, відбувається розподіл повноважень та відповідальності по підрозділам і видам діяльності, визначаються конкретні результати та особи, відповідальні за їх досягнення.
Метод організаційного моделювання - розробка формалізованих графічних, математичних, машинних відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, а також побудова й оцінка варіантів організаційних структур у взаємозв'язку їх змінних. Перевагою методу є можливість чіткого формулювання критеріїв оцінки ефективності проектних рішень і наочність за рахунок використання схем.
Можна відзначити також ряд більш вузьких проектних методів (засобів), що сприяють застосуванню чотирьох методів, описаних вище: вартісної аналіз, анкетне опитування, інтерв'ювання споживачів, «мозковий штурм» та інші.

11.4. Проектування товарів, послуг, процесів їх виробництва

У деяких ситуаціях крім задач проектування загальноорганізаційних систем виникає необхідність у проектуванні виробництва окремих товарів. Така потреба може з'явитися в організації, що виходить на новий ринок або бажає створити нову товарну лінію.
Схема проектування товару в принципі збігається зі схемою організаційного проектування. Також слід починати з потреб покупців, виходячи з чого визначати характеристики продукту. Далі слід розробка виробничих операцій і визначення виробничих потужностей.
Критерії проектування продуктів можуть бути різні: вартість, економічність експлуатації, якість, елементи розкоші, розмір, потужність, міцність, термін служби, надійність в експлуатації, простота експлуатації, безпека експлуатації та універсальність використання.
Необхідно також прийняти рішення щодо: розмірів і форми, характеристик матеріалів, співвідношення стандартних і специфічних елементів, компонентів, елементів безпеки.
До критеріїв проектування процесу виробництва відносяться: виробничі потужності, економічна ефективність, гнучкість, надійність, продуктивність, придатність до ремонту, стандартизація, сталість результатів, безпека, задоволення потреб робітників.
Проектувальник процесу виробництва повинен прийняти рішення щодо: типу переробної системи, тобто типу виробництва, власне виробництва, комплектуючих виробів, методів переробки, ступеня механізації й автоматизації, спеціалізації робітників.
Якщо продукт і процес його виробництва проектують різні люди (групи людей), то вони обов'язково повинні тісно співпрацювати між собою, так як розробка продукту і розробка процесу виробництва тісно взаємопов'язані.

Тема 12. Основи реструктуризації організації [175]

Як вже згадувалося у попередній темі, краще всього проектувати організацію «з чистого аркуша», оскільки це дозволяє найкращим чином зістикувати всі її складові частини. У більшості ж випадків доводиться мати справу з уже існуючими організаціями, до того ж з накопиченими проблемами. Реструктуризація дозволяє хоча б частково вирішити деякі проблеми організації, тому автор вважає доречним включити дану тему в навчальний посібник. Матеріал викладається на основі власних досліджень автора.

12.1. Сутність процесу реструктуризації

В даний час в Росії склалося два найбільш поширених розуміння терміна «реструктуризація»: 1) реструктуризація в сенсі зміни (перерозподілу або перевизначення) прав власності і пов'язаного з цим зміни організаційно-правової форми, 2) як прийняття нової схеми виплати заборгованості організації, включаючи відстрочку або розстрочку платежів, а також отримання кредитів для виплати поточної частини заборгованості та / або відсотків по ній. Проведення реструктуризації відповідно до зазначених визначень у сучасних умовах недостатньо. Змінюється форма, але не зміст діяльності організації. Сучасні підходи до визначення реструктуризації (Л. Родіонової, Є. Гриншпун, А. Алпатова, Л. Водачек) також описують тільки окремі сторони процесу реструктуризації, тому ми даємо власне визначення даного терміну.
Реструктуризація - це перетворення організації, обумовлене характером і динамікою змін зовнішнього середовища і має своєю метою підвищення ефективності діяльності організації і синхронізацію внутрішніх змін з зовнішніми. При цьому поняття «реструктуризація» і «реформування» розмежовуються, як показано на рис. 10.

Фактори реструктуризації можна розділити на зовнішні, внутрішні і проміжні. До зовнішніх, зокрема, відносяться: нестійкість зовнішнього середовища, неможливість швидко вирішити виниклі проблеми правовими способами, відсутність підтримки з боку фінансових установ, глобалізація. Серед глобальних внутрішніх факторів реструктуризації можна відзначити: розмір компанії, філософію менеджменту і організаційну культуру, особистісні якості керівника і його відношення до компанії, принципи і стиль управління, якісні зміни робочої сили, інтелектуальний потенціал і ступінь лояльності працівників компанії, рівень ефективності інформаційної системи компанії, наявність всередині організації груп, які переслідують різні інтереси. Також існують внутрішні чинники, більше наближені до технологічному ланцюжку: якість продукції; технологія виробництва; дисципліна; вказівки менеджерів, не виконуються в строк; запаси незавершеного виробництва; втрати робочого часу; поломки устаткування. В якості проміжних факторів можна назвати, наприклад, «розмивання» організаційні межі, ступінь і швидкість старіння продукції.
Виходячи з охоплення організації упроваджуваними змінами ми розрізняємо два види реструктуризації: часткову і повну (реінжиніринг) (рис. 10).
У монографії [176] нами обгрунтовано, що відмінність реінжинірингу від інших видів реструктуризації виражається (крім охоплення) в радикальності змін і стрибкоподібному збільшенні основних економічних показників компанії.
Реінжиніринг передбачає реорганізацію основних видів діяльності (ключових компетенцій) і позбавлення організації від всіх неосновних видів діяльності, однак ми вважаємо, що в російських умовах робити це слід дуже обережно, так як диверсифікація в мінливої ​​ситуації часто стає умовою виживання організації. Ключові компетенції повинні приносити організації цінність, яку ми розуміємо як матеріальні і, головне, нематеріальні, вигоди, одержувані організацією, її постачальниками і покупцями.
Особливостями процесу створення програми реінжинірингу є новизна, винахідливість, синтез. При цьому допускається навіть деяка ступінь невизначеності.
Об'єктом реінжинірингу є процеси. Бізнес-процес розглядається як комбінація кількох бізнес-ліній. Бізнес-лінія або продуктова лінія є більш вузьким поняттям, ніж бізнес-процес і являє собою сукупність прав власності, технологій і активів, які забезпечують очікувані майбутні доходи. Головна ідея реінжинірингу - домогтися того, щоб кожна людина в компанії напряму служив потребам покупців на одному кінці бізнес-процесу. Крім того, товари повинні відповідати процесам усередині компанії. Таким чином, при проведенні реінжинірингу менеджер повинен побачити не тільки загальні взаємозв'язки, що впливають на стан складних систем (у нашому випадку, організації), але і неяскраво виражені, тим більше що дані процеси зазвичай протікають незалежно від волі людей.
При реинжиниринге усуваються недоліки бізнес-процесів, а також відбувається їх спрощення або власне реінжиніринг, що супроводжується ломкою існуючої структури. Керівництво організації переорієнтується на управління процесами, змінюється організаційна структура - для кожного процесу організується бізнес-одиниця, самостійно відповідає за свою частину роботи у внутрішніх і зовнішніх відносинах.
Ми виділяємо наступні загальні етапи реінжинірингу: оцінка поточного стану організації (зовнішніх і внутрішніх умов); виявлення головних бізнес-процесів, визначення міжфункціональних кордонів бізнес-процесів; реорганізація цих процесів з урахуванням намічених для організації цілей; як результат різке підвищення продуктивності.
Для успішного проведення реінжинірингу ми вважаємо доцільним створення кваліфікованого підрозділи типу проекту, в завдання якого входитиме розробка плану реінжинірингу, постановка конкретних завдань, перевірка їх виконання, необхідна коригування. Основним недоліком реінжинірингу є те, що цей процес ініціюється і керована згори, тому при його проведенні пропонується стимулювати прояв ініціативи з боку працівників, тим більше що в подальшому бізнес-одиниці стають самостійними центрами підприємницької активності. Для цього варто змінити систему заохочень.

12.2. Необхідні умови для успішного проведення реструктуризації

Для успіху реструктуризації необхідно розуміти теоретичні основи проведення змін, а саме, пропоновані теорії змін, опору, методики проведення та чинники, що сприяють і перешкоджають змінам. При проведенні організаційних змін слід враховувати ряд перешкод або бар'єрів, які поділяються на особистісні та організаційні.
Щоб зміни стали для організації природними, необхідно зробити механізм змін частиною організаційної культури. Тому підхід до проведення змін у ході реструктуризації повинен бути комплексним.
На основі огляду стратегій проведення змін ми склали матрицю (табл. 16), що показує відповідність стратегій моделям примусу і співробітництва в залежності від трьох умов: ситуації, в якій знаходиться організація в поточний момент; часу на проведення змін; відносини ключових груп в організації до змін .

Таблиця 16
Стратегії здійснення змін в рамках реструктуризації
Стратегії поступових змін
Стратегії трансформативного змін
Моделі співпраці
1. Партисипативної ЕВОЛЮЦІЯ Використовується, коли організація перебуває в нормальній ситуації або знаходиться в несприятливій ситуації, але є час на її виправлення та ключові групи позитивно дивляться на зміни.
2. Харизматичний ТРАНСФОРМАЦІЯ Використовується, коли організація знаходиться в несприятливій ситуації, немає достатнього часу на виправлення ситуації, але всередині організації існує міцна підтримка радикальних змін.
Моделі примусу
3. ВИМУШЕНІ ЕВОЛЮЦІЯ. Використовується, коли організація знаходиться в цілому в нормальній ситуації, але потрібні невеликі корективи; а також коли ситуація несприятлива, є час на її виправлення, але ключові групи всередині організації протистоять змінам.
4. Диктаторський ТРАНСФОРМАЦІЯ. Використовується, коли організація перебуває в нормальній ситуації, але немає часу для проведення партисипативної еволюції і члени організації не підтримують радикальних змін, але радикальні зміни необхідні для виживання організації та виконання її місії.
План і стратегія реструктуризації повинні, на наш погляд, розроблятися з урахуванням суб'єктів, які входять у так званий виробничий комплекс (мал.).


Найбільш відомим способом проектування робіт є Діагностичне Дослідження Роботи (Job Diagnostic Survey - JDS), розроблене Дж. Р. Хекманом і Г. Р. Олдамом і ставить дві головні завдання: продіагностувати існуючі роботи до їх перепроектування, а також оцінити наслідки перепроектування, тобто вплив змін на мотивацію, задоволення працівників, їх прагнення до особистого зростання.
Для досягнення успіху в проведенні реструктуризації організація повинна володіти певними характеристиками. Конкурентні переваги організації створюються не лише матеріальними, а й нематеріальними ресурсами, найважливішим з яких ми вважаємо знання. Тому необхідною умовою успішної реструктуризації є здатність організації до придбання, засвоєнню, переробки та створення нових знань. Організація повинна бути, як мінімум, яка навчається, а краще мислячої.
Іншою важливою умовою є наявність організаційної культури, здатної і прагне до позитивних змін.

12.3. Види часткової реструктуризації організації

Часткова реструктуризація підрозділяється нами по об'єкту на реструктуризацію системи людських відносин, організаційну, фінансову, маркетингову, інформаційно-технологічну та виробничу.

12.3.1. Реструктуризація системи людських відносин в організації

Успішна реструктуризація неможлива без реструктуризації системи управління персоналом, а більш широко (як ми її і розглядаємо) системи людських відносин в організації. Людський ресурс ми розглядаємо як головну рушійну силу організаційних змін. Працівники повинні бути ініціативними, готовими до постійного навчання і здатними до ефективної співпраці зі своїми колегами. У XXI столітті має змінитися і ставлення до працівників з боку менеджменту. Досягнення поставлених організацією цілей залежить від кожного окремого працюючого в ній людини, тому ми вважаємо, що менеджери (особливо в Росії) повинні визнати працівників найважливішим активом організації, єдиним тривалим ресурсом, від якого залежить процес надання цінності споживача. Таким чином, реструктуризація системи людських відносин в організації - це усвідомлення цінності людських ресурсів та їх переоцінка, а також створення механізму для самореалізації кожного працівника.
Головні напрямки реструктуризації системи людських відносин в організації, а також приклади індикаторів цих напрямків зведені в матрицю (табл. 17).
Таблиця 17
Матриця реструктуризації системи людських відносин
Передбачувані індикатори напрямів реструктуризації системи людських відносин в організації
Необхідність підвищення лояльності та відповідальності працівників (Х 1)
Необхідність зниження опору (Х 2)
Необхідність залучення та утримання найкращих працівників і зміни відносин роботодавця і працівника (Х 3)
Розвиток технологій (Х 4)
Висока плинність кадрів (Х 5)
Напрями реструктуризації системи людських відносин
«Партисипативного управління» (H 1)
+
+
Реорганізація системи винагород (H 2)
+
+
Застосування часткової зайнятості і гнучких робочих годин (H 3)
+
+
+
Використання груп і команд працівників (H 4)
+
+
Креативний менеджмент людських ресурсів (H 5)
+
+
Функціонально реструктуризація системи людських відносин описується наступним чином:
H 1 - «партисипативне управління» - є функція виду: H 1 = H 11, Х 2);
H 2 - реорганізація системи винагород - є функція виду: H 2 = H 21, Х 2);
H 3 - застосування часткової зайнятості і гнучких робочих годин - є функція виду: H 3 = H 33, Х 4, Х 5);
H 4 - використання груп і команд - є функція виду: H 4 = H 41, Х 4);
H 5 - використання «креативного» менеджменту людських ресурсів - є функція виду: H 5 = H 51, Х 2).
Тоді вектор-функція реструктуризації людських відносин (H) має вигляд: H = (H 1, H 2, H 3, H 4, H 5) τ, (тут і далі τ - знак транспонування рядка в стовпець).

12.3.2. Організаційна реструктуризація

Метою організаційної реструктуризації компанії ми вважаємо забезпечення ефективної організаційної моделі, організаційної структури та організаційно-правової форми. Організаційні модель і структура є внутрішніми характеристиками, по відношенню до яких компанія має досить широкі можливості, у той час як організаційно-правова форма - зовнішня характеристика, що відображає законодавчі вимоги до ведення підприємницької діяльності, тому компанія може тільки вибрати правову форму, найбільш відповідну її потребам . Тому організаційну реструктуризацію ми визначаємо як створення гнучкої раціональної організації, структура якої використовує переваги різних організаційних моделей і структур, а правова форма відповідає даній структурі.
Розглянувши бюрократичну, поведінкову, органічну моделі, моделі індивідуалізованої корпорації і «організаційної туманності», модель «ціннісної плеяди / сузір'я», ми прийшли до висновку, що компанія не повинна бути скута якоїсь однієї організаційної моделлю, а може і повинна запозичити кращі якості багатьох моделей. Можна також відзначити, що організаційна модель в сучасних конкурентних умовах буде постійно змінюватися.
Основними дев'ятьма правилами організаційної структури є: простота; легкість складання схеми організаційної структури управління та її прозорість; видача кожному працівникові ясних і коротких письмових інструкцій для роботи; ефективність інформаційної системи в забезпеченні якісної передачі інформації і знань та зворотного зв'язку; чіткість ліній підпорядкування та відповідальності, а також мінімізація числа рівнів управління; здійснення процесу координації діяльності компанії вищим керівництвом; реальність норми керованості для кожного керівника; розмежування і координація функцій лінійного керівництва і функціональних служб; використання нових технологій і можливостей, які надаються науково-технічним прогресом.
В якості головних умов провадження організаційної реструктуризації компанії ми виділяємо швидкість зміни організаційних структур; особливості економічної системи і моделі країни; необхідність адаптації планів реструктуризації, розроблених зарубіжними фахівцями, до особливостей організації; очікування керівництва компанії.
За час існування масового виробництва мета організації зазнала значних змін. На наш погляд вона трансформувалася від простого отримання прибутку до створення цінності та досягнення конкурентних переваг, за рахунок чого компанія і отримує прибуток ..

12.3.3. Інформаційно-технологічна реструктуризація організації

Якісний рівень прийнятих в організації рішень багато в чому залежить від обсягів, швидкості отримання і передачі інформації. Обсяг інформації повинен бути достатній для прийняття обгрунтованих рішень, але не створювати перевантаження, особливо для менеджменту самого високого рівня. Традиційні ієрархічні організації не є зразком ефективності, так як проходження інформації (знизу-вверх і зверху-вниз) у них пов'язане з дублюванням, спотвореннями, втратами. Мережеві організації мають перевагою вільного обміну інформацією.
Головним завданням інформаційно-технологічної реструктуризації (ІТП) ми вважаємо використання ІТ для створення і надання цінності покупцям з урахуванням інтересів усіх зацікавлених сторін, починаючи з менеджерів різного рівня і закінчуючи потенційними партнерами і постачальниками програмного забезпечення.
Інформаційно-технологічна реструктуризація (ІТП) - це зміна інформаційно-технологічної системи організації (вона включає потоки даних, інформації та знань, які циркулюють в організації, і технічні засоби забезпечення цих потоків), що дозволяє їй відновити або отримати нові конкурентні переваги.
Невід'ємною частиною ІТП є зберігання даних. Впровадження даної концепції забезпечує інтеграцію всіх даних, аналітичних засобів і прийомів, використовуваних в організації, і дозволяє уникнути втрати цінної комерційної інформації, що міститься в щоденному потоці необроблених даних. Розвиток мережі Internet підсилює переваги зберігання даних.
Інформаційна система організації, на нашу думку, повинна бути орієнтована в двох напрямках: всередину організації (внутрішня комерційна розвідка) і в зовнішнє середовище (конкурентна розвідка - CI). Для того щоб отримувати повноцінну інформацію, необхідно використовувати обидва різновиди конкурентної розвідки: наступальну і оборонну.
На основі відомостей, отриманих за допомогою CI і внутрішньої комерційної розвідки, організація може проводити конкурентний бенчмаркінг, в ході якого діяльність організації порівнюється з діяльністю конкурентів з найбільш ефективними внутріфірмовими операціями.
У разі злиття і поглинань, більшість з яких традиційно проводиться тільки на фінансовій основі, потрібна особлива увага до інформаційних систем. При необхідному в таких випадках об'єднанні інформаційних систем на перший план виходять масштаб, послідовність і швидкість інтеграції.
Кошти, виділені нами напрями ІТП, а також приблизні індикатори даних напрямків зведені в матрицю (табл. 18).

Таблиця 18
Матриця інформаційно-технологічної реструктуризації
Передбачувані індикатори напрямів інформаційно-технологічної реструктуризації
Необхідність прийняття рішень у середовищі, насиченому інформацією 6)
Необхідність обробки великої кількості даних (Х 7)
Посилення конкуренції (Х 8)
Різні об'єднання компаній (Х 9)
Посилення розвитку технологій (Х 4)
Основні напрямки ІТП
Реорганізація інформаційної системи (I 1)
+
+
+
Зберігання даних (I 2)
+
+
Застосування CI (I 3)
+
+
Конкурентний бенчмаркінг (I 4)
+
+
Наведемо функціональний опис інформаційно-технологічної реструктуризації.
I 1 - реорганізація інформаційної системи компанії - є функція виду: I 1 = I 16, Х 9, Х 4);
I 2 - зберігання даних - є функція виду: I 2 = I 26, Х 7);
I 3 - конкурентна розвідка (CI) - є функція виду: I 3 = I 36, Х 8);
I 4 - конкурентний бенчмаркінг - є функція виду: I 4 = I 48, Х 4).
Тоді вектор-функція інформаційно-технологічної реструктуризації (I) має вигляд: I = (I 1, I 2, I 3, I 4) τ.
Крім індикаторів, вказаних в матриці, великий вплив на вибір виду реструктуризації надають фінансові можливості організації, тому багато російські підприємства просто не можуть собі дозволити проведення інформаційно-технологічної реструктуризації, хоча і дуже її потребують.

12.3.4. Маркетингова реструктуризація організації

Значення маркетингової реструктуризації полягає в найбільшій близькості до ринку і орієнтації на покупця всієї маркетингової діяльності організації. Ми пропонуємо наступне визначення маркетингової реструктуризації: виділення маркетингу в якості однієї з ключових компетенцій організації, що дозволяє розширити ринки збуту і отримати максимально можливу цінність з відносин з покупцями.
Так як на більшості російських підприємств маркетинг є слабким місцем, починати на них маркетингову реструктуризацію, на нашу думку, слід з визначення завдань і призначення відповідальних за виконання, а також з ведення спеціальної бази даних.
На маркетингові можливості організації важливий вплив надає і її структура - у рамках мереж маркетинг менш відособлений від інших функцій, ніж в ієрархічній структурі. Існують 4 види мереж, в кожному з яких маркетинг виступає в певній формі та грає свою роль: внутрішні мережі (шарові та мережі внутрішнього ринку), вертикальні мережі, межриночние та мережі, засновані на використанні ринкових можливостей. У той же час в Росії виділяються мережі виживання і мережі підприємницького ринку.
З появою глобальної мережі Internet можливості для задоволення потреб покупців зросли. Стали можливими три варіанти організації продажів: традиційний, електронна комерція і поєднання цих варіантів.
Електронна комерція здійснюється за чотирма напрямками (в залежності від учасників): «компанія-споживач» (В2С) - аналог традиційної роздрібної торгівлі; «компанія-компанія» (В2В) - межфирменная електронна комерція; «споживач-споживач» (З2С); « споживач-компанія »(С2В). У Росії розвиток отримали перші три напрями, але найбільше поширена межфирменная електронна комерція.
Аналіз ринку електронної комерції дозволив нам виявити переваги даної форми як для продавців, так і для покупців. Для продавців це - більш низькі витрати на зміст власності і зберігання запасів; можливість прямої взаємодії з покупцями, постачальниками і дилерами; глобальну присутність; швидке реагування та інші. Покупці мають можливість, зокрема, скоротити час на пошук товару в порівнянні зі звичайним магазином і відвідувати електронний магазин цілодобово.
Однак найбільшу вигоду, на нашу думку, приносять об'єднання змішаного типу - електронних компаній і традиційних. Для звичайних компаній це можливість розширити ринки збуту і використовувати при цьому досвід партнера; електронні також розширюють свій ринок збуту і страхуються на випадок технічних проблем.
Робиться висновок про те, що з появою і розвитком електронних способів продажу маркетинг в повній мірі почав виконувати завдання максимально можливого задоволення потреб покупців.
Всі проаналізовані нами напрями маркетингової реструктуризації і передбачувані індикатори ми помістили в матрицю (табл. 19).

Таблиця 19
Матриця маркетингової реструктуризації
Передбачувані індикатори напрямків маркетингової реструктуризації
Посилення конкуренції (Х 8)
Підвищення вимог покупців (Х 10)
Різна корисність (цінність) покупців (Х 11)
Розвиток технологій (Х 4)
Прагнення до мінімізації трансакційних витрат (Х 12)
Необхідність розширення ринків збуту (Х 13)
Необхідність підвищення якості обслуговування (Х 14)
Напрямки маркетингової реструктуризації
Позиціонування (М 1)
+
+
«Маркетинг відносин» (М 2)
+
+
Створення інформаційної системи маркетингу (М 3)
+
+
Електронна комерція (М 4)
+
+
+
+
+
Інтеграція та за допомогою електронної торгівлі (М 5)
+
+
Опишемо маркетингову реструктуризацію організації функціонально:
М 1 - позиціонування - є функція виду: М 1 = М 18, Х 10);
М 2 - застосування «маркетингу відносин» - є функція виду: М 2 = М 28, Х 11);
М 3 - створення інформаційної системи маркетингу - є функція виду: М 3 = М 310, Х 14);
М 4 - електронна комерція - є функція виду: М 4 = М 48, Х 4, Х 12, Х 13, Х 14);
М 5 - інтеграція та за допомогою електронної торгівлі - є функція виду: М 5 = М 58, Х 13).
Тоді вектор-функція маркетингової реструктуризації (М) має вигляд:
М = (М 1, М 2, М 3, М 4, М 5) τ.
Маркетингова реструктуризація є актуальною для всіх російських підприємств.

12.3.5. Виробнича реструктуризація організації

Під виробничою реструктуризацією організації ми розуміємо зміна ключових і додаткових компетенцій, організації поставок, системи управління якістю та інноваційного процесу так, щоб забезпечити новий рівень продукту або його заміну.
Побудова гнучкої організації неможливе без гнучкого виробництва. Одним із засобів забезпечення гнучкості виробництва виступає, на наш погляд, диверсифікація, яка є однією з різновидів виробничої реструктуризації.
У деяких ситуаціях замість диверсифікації склалися на ринку умови змушують організації переорієнтуватися на виробництво іншого продукту, більшу увагу приділити надання послуг разом з товаром або повністю відмовитися від виробництва і зайнятися наданням послуг. Проте, не всім компаніям це дійсно необхідно. Найбільший акцент на надання послуг спостерігається у високотехнологічних галузях, де інформація, знання більш важливі, ніж матеріальний продукт.
Досить ефективним засобом інтеграції виробництва з маркетингом є ланцюги поставок і більш досконалі, ціннісні ланцюги, які дозволяють одночасно враховувати інтереси і виробників, і споживачів.
Ланцюг поставок - це мережа, що включає виробників, постачальників, постачальників, розповсюджувачів продукту і покупців, що виконує функції придбання матеріалів, трансформації цих матеріалів в проміжні і кінцеві продукти і просування цих товарів до покупців. Ланцюги поставок існують як у виробничих компаніях, так і у сфері послуг, хоча складність ланцюга залежить від галузі та конкретних компаній-учасників. Ціннісна ланцюг не тільки забезпечує своєчасні та безперебійні поставки сировини і компонентів (з цим завданням цілком справляється і ланцюг поставок), але і сприяє отриманню не тільки вимірних матеріальних переваг (таких як зростання продуктивності), а й нематеріальних, головним з яких ми вважаємо цінність (value), яка передається в рамках ціннісної ланцюга.

Таблиця 2
Порівняння класичної організації та організації
"Системи-4" [10]
Характеристика для порівняння
Класична організація
Організація «Системи-4»
Процес керівництва та взаємодію працівників з керівництвом
У процесі керівництва між керівниками і підлеглими немає довіри і відповідальності. Підлеглі не можуть вільно обговорити свої проблеми з керівниками, а керівники ігнорують думку підлеглих.
Процес керівництва передбачає виникнення довіри і відповідальності з усіх питань. Підлеглі вільно можуть обговорити виникають у них проблеми з керівниками які прислухаються до їхньої думки.
Зміст процесу мотивації і ставлення працівника до організації
Процес мотивації включає фізичні, економічні мотиви і мотиви безпеки. Ставлення до організації не надто лояльне.
У процесі мотивації задіяний широке коло мотивів. Працівники лояльно налаштовані до самої організації та її цілям.
Тип процесу комунікації
Інформація рухається тільки зверху вниз, висока ймовірність її спотворення, тому працівники ставляться до неї з підозрою.
Інформація вільно рухається вгору, вниз і по горизонталі; спотворення не відбувається.
Характер взаємодії між підлеглими, підрозділами та керівництвом
Взаємодія закрите і обмежене; не впливає на цілі, методи і діяльність підрозділів.
Взаємодія відкрите, надає значний вплив на цілі, методи, діяльність підрозділу.
Рівень прийняття рішень
Тільки на верхніх рівнях і централізовано.
На всіх рівнях управління шляхом групового участі, щодо децентралізовано.
Процес постановки цілей
Відбувається тільки на верхніх рівнях; групове участь не заохочується.
Процес постановки цілей стимулює групове участь.
Процес контролю
Централізований, акцент робиться на засудженні за помилки.
Розподілений по всій організації, акцент робиться на вирішенні проблем і самоконтролі.
Цілі виробництва і увагу керівників до розвитку людських ресурсів організації
Цілі виробництва низькі, керівники не роблять зусиль для розвитку людських ресурсів організації.
Високі цілі виробництва, керівники приділяють достатню увагу розвитку людських ресурсів.
Окремого розгляду з точки зору цікавлять нас проблем заслуговує теорія Астонской групи - 1961-1970 рр.. Її представники Д. Чайлд, Д.С. П'ю, Д.Дж. Хіксон, Б. Хінінгс, Р. Пейн, Д. Фейського, Дж. Вудворд - працювали в Інституті Досліджень Промислової Адміністрації в Астоне, Великобританія. Учасники Астонской групи виділяють два параметри будь-якої організації: ступінь структурованості діяльності її персоналу і ступінь концентрації влади з прийняття рішень на вершині ієрархії.
Великий вплив на дані параметри має розмір організації. Як правило, у великій організації співробітники виконують стандартизовані функції, слідують стандартизованим процедурам; показник структурованості такої організації досить високий. Відповідно до вказаних параметрів ми склали матрицю для чотирьох типів організацій (табл. 3).
Таблиця 3
Матриця типів організації в залежності від ступеня концентрації влади та структуризації діяльності
Структуризація діяльності
Низька
Висока
Ступінь концентрації влади
Низька
Персональна бюрократія (громадські служби при місцевих і центральних органах влади)
Повна бюрократія (більш дрібні підрозділи всередині великих приватних або акціонерних об'єднань)
Висока
Небюрократів (невеликі приватні компанії)
Виробнича бюрократія (великі компанії)
Джоан Вудворд (Joan Woodward) ставить структуру організації в залежність від технології. У фірмах з потоковим виробництвом і складним обладнанням можна спостерігати високу ієрархію, що приводить до високої частці адміністративного та управлінського персоналу; довгі ланцюжки команд і керування шляхом рад, а не наказів. При великосерійному і масовому виробництві ієрархія і ланцюжки команд більш короткі, тому більша частина працівників компанії зайнята у виробництві. При штучному і дрібносерійному виробництві ієрархія ще коротша; в ній немає менеджерів, віддалених від виробництва.
Всі три виробничі системи виявляють чимало подібності. Для штучного й потокового виробництва в силу їх більш високої складності характерні невеликі групи досвідчених робітників, що знаходяться у більш близьких стосунках з керівництвом. В умовах масового виробництва, де далеко не всі робочі володіють високою кваліфікацією і для отримання результату керівництво використовує методи тиску, отже, спостерігаються напружені людські і виробничі відносини.
Таким чином, для кожного типу виробництва стадії розробки продукту, його виробництва та маркетингу слідують в різному порядку, що показує рис. 2.

Альфред Чандлер (Alfred D. Chandler) вважає, що структура організації випливає з прийнятої компанією стратегії, причому в структуру він включає інформаційні потоки і потоки даних. По суті, Чандлер об'єднує безліч різних факторів, що впливають на структуру організації починаючи з ієрархії і закінчуючи інформаційними потоками. Головним чинником розвитку структури вчений вважає роль менеджера («видима рука менеджменту» [11]). При переході від більш дрібних і простих форм організації до більш великим і складним трансформується роль менеджерів. Стратегії Чандлер ділить на два види: позитивна - пов'язана з диверсифікацією продукції та пошуком нових ринків, оборонна - компанія, яка перебуває в порівняно стабільній ситуації, прагне захистити поточне положення звичайно шляхом злиття з подібними компаніями, постачальниками і покупцями. Обидві стратегії приводять до утворення великих вертикально-інтегрованих компаній.
Том Бернс визначив два крайніх типи компаній, з поєднання яких складаються реальні компанії. У стабільних умовах діє механістичний тип організації, в якому управлінські функції чітко розподілені за напрямками, кожен працівник знає, що йому робити, чітко визначений контроль, а кінцевою інстанцією є вершина ієрархії. Така організація досить близько відповідає раціонально-легальної бюрократії М. Вебера. Організмічний (органістіческой) тип організації добре пристосований до нестабільної навколишньому середовищу. Така організація налаштована на постійне перевизначення індивідуальних завдань працівників, для виживання та успіху організації важливими є знання. Взаємодія усередині такої організації - у формі порад та обміну інформацією - призводить до розширення знань. Працівники в даній організації ведуть себе активно, не існують норми, які чітко визначають їх функції, в іншому випадку вони просто знизили б адаптивність організації.
Бернс підкреслює труднощі перетворення механістичної організації в организмическим: при спробі що-небудь змінити вже існуючі відділи починають боротися за контроль над новими і виникають «патологічні системи» [12]. У швидко мінливих ринкових умовах у співробітників механістичної організації часто виникає необхідність звертатися за консультаціями до вищестоящого начальства. У підсумку на вищий рівень управління обрушується весь вантаж проблем, керівник компанії виявляється перевантажений роботою, а менеджери нижчого рівня - розчаровані тим, що їх «обходять». Виникає патологічна система першого типу. Деякі компанії намагаються в таких ситуаціях налагодити взаємодію з допомогою спеціально найманих співробітників - виникає патологічна система другого типу, механістичні джунглі. Третій варіант патологічної системи - надлюдська система або комітет. Як відомо, постійні комітети зазвичай неефективні.
Поль Лоренц (Paul Lawrence) і Джей Лорщ (Jay Lorsch) вважали, що через залежність оптимальної структури організації від вимог зовнішнього середовища в кожній конкретній ситуації має бути своя найкраща структура організації (ситуаційний підхід), а універсальної структури не існує. Ефективність організації, крім структури, залежить від підбору персоналу - невідповідні люди, навіть організовані відповідним чином, не дають організації ефективно функціонувати.
Джеймс Томпсон (James D. Thompson) пішов далі і розробив спеціальну матрицю (табл. 4) для визначення стратегії організації, вказуючи, що критерії визначаються особами, від яких залежить організація.
Таблиця 4
Матриця визначення стратегії організації Дж. Томпсона
Переваги, що розглядають можливі результати
Визначено
Не визначені
Переконання про причинно-наслідкових відносинах
Визначено
Розрахункова стратегія (1)
Стратегія компромісів (3)
Не визначені
Стратегія суджень (2)
Стратегія натхнення (4)
Як ми бачимо, в ситуаціях (1) і (2) переваги очевидні. У ситуації (1) ясно навіть, які можуть бути наслідки прийняття рішення. Що стосується ситуацій (3) і (4), то не зовсім зрозуміло, чого хочуть організації, отже, будь-які результати можуть виявитися привабливими.
Фред Фідлер (Fred F. Fiedler) поділяє керівників на два види залежно від їх стилю керівництва: 1) керівники, орієнтовані на відносини, на перше місце ставлять хороші відносини з людьми, чутливі до інтересів групи, заохочують участь працівників в управлінні і новаторство; 2) керівники, орієнтовані на завдання, прагнуть точно виконати поставлені завдання і розробляють ясні накази і чіткі процедури. Як і Томпсон, Фідлер є прихильником ситуаційного управління.
Представники теорії організаційних ринків Джеффрі Пфейфер (Jeffrey Pfeffer) і Джеральд Селенсік (Gerald R. Salancik) вважають, що організації треба вивчати з точки зору їх зв'язку з зовнішнім оточенням. Організації не зовсім автономні і самоврядні, так як їм потрібні різні ресурси. Ступінь залежності залежить від трьох умов: важливості ресурсів для організації; ступеня свободи розпорядження ресурсами з боку організацій, їх контролюючих; наявності або відсутності монополії на ресурси в організації, їх контролює, тобто легкості знаходження іншого джерела тих же ресурсів.
Для зрівноважування зовнішнього впливу, організація може використовувати такі стратегії: зміна перешкоди або пристосування до нього; зміна ступеня залежності за допомогою злиття, диверсифікації, зростання. Так «розмір збільшує стабільність в більшій мірі, ніж прибутковість» [13], а диверсифікація може зменшити залежність в якій-небудь однієї області; об'єднання керівництва або створення спільних підприємств з іншою компанією; зміна законодавства з допомогою політичних методів, причому дана стратегія є крайнім і використовується, якщо не працюють перші три.
Як нам видається, розгляд різних підходів до теорії організації буде неповним, якщо ми обмежимося тільки закордонним досвідом і не врахуємо особливості національної економіки і культури, тим більше, що питань промислової організації приділяли достатню увагу і російські вчені.
Першочергова увага російські дослідники надавали загальних питань теорії організацій.
А.М. Гінзбург у книзі «Економія промисловості» [14] розглядає поняття «підприємства» як одночасно юридичну та економічну. У сенсі юридичному він ототожнює підприємство з юридичною особою, що суперечить нашому сучасному розумінню підприємства як об'єкта, а не суб'єкта права. В економічному сенсі Гінзбург розумів під підприємством «господарське єдність» і в якості одного з його головних ознак зв'язок з ринком: «підприємство завжди працює задля обміну» [15]. Вчений дає тлумачення і терміна «фірма» - це «весь комплекс особистих, виробничих і комерційних умов, закладених в підприємстві і забезпечують йому успіх серед інших йому рівних. Раз виникнувши, фірма може безперешкодно переходити з рук в руки і робити свій вплив на громадську думку, абсолютно незалежно від того, хто в даний час стоїть на чолі підприємства »[16]. Таким чином, термін «фірма» відділяється від терміна «підприємство». Подібної думки дотримувалися й інші дослідники, наприклад Хр. Бахчисарайці фірмою називає «найменування, під яким підприємство виступає в обороті» [17].
А.А. Богданов також вивчав закони створення і розвитку організацій. В якості одного з найважливіших понять у нього виступає поняття системи (комплексу). Система (комплекс) - це «процес або потік незалежних процесів виробництва ..., пов'язаних циклами розвитку та деградації» [18]. Система активно взаємодіє із зовнішнім середовищем і розвивається паралельно з нею. Богданов висловив думку про те, що організоване ціле виявляється більше простої суми його частин, тому слід дотримуватися системного підходу до організації.
Організацію Богданов розглядав як мережа процесів виробництва, у той час як структура - це «особливий просторово-часовий образ (паттерн) вироблених складових» [19].
Ідею синергії, висловлену Богдановим, підтримував і О.А. Ерманский. Більш того, Ерманский підкреслював, що синергія можлива тільки тоді, коли «всі елементи виробництва (речові і особисті) гармонійно поєднуються один з одним ..., підкріплюють, підсилюють один одного» [20].
Вже в 30-ті роки ХХ століття в Росії робилися спроби обгрунтувати універсальну схему (структуру) управління організації. Так А. Хирн говорить про те, що незалежно від розміру для кожної компанії можна виділити 3 функції: «1) організація та виконання самого виробництва, 2) його всебічне обслуговування, постачання, заготівля, збут, облік, фінанси та інше, і 3 ) питання, пов'язані із застосуванням і використанням живої праці »[21]. Єдина відмінність великих компаній полягає в тому, що в них ті ж універсальні управлінські функції підрозділяються на більш дрібні в залежності від характеру, типу виробництва, масштабу компанії та інших факторів.
А. Вайнцвайг і А. Кельман також вважали, що всім організаціям можна запропонувати готову типову схему управління, створену на основі досвіду вітчизняних і зарубіжних компаній. [22] Це, на їхню думку, позбавить компанії від витрат часу і праці на розробку власної схеми. Е. Міхель дотримується крайнього погляду і пише, що: «Було б справжнім нещастям для прогресу, якщо б кожен став сам вибирати на свій розсуд форму організації» [23].
М. Чарновскій увазі під організацією виробництва підготовку виробничих операцій і їх «дислокацію» в часі і просторі, а також називає основні функції організації виробництва («підготовка операцій; виконання операцій; контроль операцій» [24]), дуже нагадують функції управління Файоля.
Природно, існував і протилежний підхід до питання створення схеми управління компанією. Е.А. Сатель ставить внутрішню структуру компанії в залежність від структури собівартості продукції (наприклад, у вартості вироби можуть переважати витрати на матеріали), «характеру розташування джерел постачання по відношенню до компанії, ступеня громіздкість уживаного сировини ...» [25]. Під оптимальною структурою вчений розуміє таку структуру, яка дозволяє забезпечити безперебійне виробництво та постачання в поєднанні з найменшим запасів матеріалів, постійний контроль якості і контроль ефективності виробництва. Особливо примітним нам представляється вказівку Сател на необхідність підтримання найменшого запасу матеріалів: проглядаються зачатки того, що згодом набуло розвитку в Японії і було названо системою JIT (Just-In-Time).
Про створення подібної системи постачання, що дозволяє уникнути затоварення комор, говорить і С. Бочаров. Одночасно він вказує на складність «регулювання оборотних коморах» через «періодичного недовипуска деякими бригадами, у зв'язку з невідповідним матеріальним постачанням, ремонтом обладнання, частково неправильним розрахунком бригад та підмінних постійних працівників тимчасовими» [26] і необхідність планування виробництва, розподілу і контролю термінів. Більшість з названих проблем існують і в даний час.



На наш погляд, ціннісна ланцюг є унікальною і в тому сенсі, що вона дозволяє об'єднати попит і пропозиція. При цьому доводиться, що побудова кола слід починати з боку попиту (з покупців) після аналізу ринкової ситуації.
Сучасні технології, а саме, симуляційні техніки, впроваджувані при виробничій реструктуризації, дозволяють вирішувати більшість виробничих проблем до випуску реального продукту (контроль якості проводиться ще в ході виробництва, що дозволяє краще простежити витоки проблем). Зсув контролю якості ближче до процесу дизайну також дозволяє економити час. Прикладами симуляційних технік є: просторове (тривимірне) моделювання, технологія віртуальної реальності.
Аутсорсинг, причому не тільки виробництва, але і поставок, ми також розглядаємо як напрям виробничої реструктуризації. На нашу думку, для багатьох російських підприємств аутсорсинг міг би стати додатковим фактором створення мінімізованого по ресурсах виробництва (МРП).
З точки зору існуючих в даний час виробничих і управлінських систем МРП - спроба об'єднати західні методи управління з деякими характеристиками японської системи управління та виробництва. Якщо масове виробництво засноване на поділі праці та спеціалізації, то МРП використовує інтеграцію і групову організацію праці. Для масового виробництва головною метою є виробництво великої кількості достатньо стандартизованої продукції настільки якісно, ​​як це в даний момент можливо, МРП ж більше уваги приділяє потребам покупців і спрямована на постійне вдосконалення продукту, а якість контролюється ще в процесі виробництва відповідною робочою групою. У МРП використовується чисто японський стиль впровадження інновацій: розробка нових продуктів та їх запуск у виробництво відбувається паралельно основному виробництву.
На наш погляд, стратегії постачання повинні будуватися відповідно до їх специфічними характеристиками промислових виробів, які дають організації стратегічні альтернативи. Засобом розробки не тільки стратегій постачання, але і програм дій служать карти промислових виробів. У залежності від впливу промислового виробу на виробництво і ступеня складності поставок промислові вироби поділяються на промислові вироби фінансового важеля, стратегічні, рутинні і дефіцитні.
Необхідною напрямком виробничої реструктуризації є реструктуризація системи управління якістю. Переважною системою управління якістю для керівника організації є система, заснована на довірі, для чого у працівників повинні бути відповідні психологічні установки (зацікавленість у виготовленні якісної продукції). При їх відсутності (що характерно для російських працівників) на початковій стадії виробничої реструктуризації необхідний контроль якості основних виробничих операцій традиційним способом (за допомогою спеціальної структури). Далі може послідувати поступовий перехід до системи, заснованої на довірі.
Інноваційна активність повинна стати звичним видом діяльності будь-якої прогресивної, що навчається. У роботі досліджуються різні види інновацій відповідно до їх застосовність до певних ситуацій. Виділяються 5 основних етапів розробки інновацій: систематизація вступників ідей; відбір виявлених ідей і попередня розробка інновації; аналіз економічної ефективності інновацій, остаточна розробка інновації та прийняття рішення про її впровадження у виробництво. Продукт, отриманий на основі інновації, також проходить всередині компанії ряд стадій. Зміст інноваційної діяльності визначається рівнем, на якому знаходиться організація: стабільний, рівень реакції, передбачення, дослідження чи творчість. Дані рівні, а також їх зміст і характер нововведень об'єднані нами в табл. 20.
Таблиця 20
Рівні інноваційної активності організації
Номер рівня
Назва рівня
Зміст рівня
Характер нововведень
1
Стабільність, сталість
Інноваційна активність заснована на минулому досвіді
Стабільні ринки освоєної продукції
2
Реактивність або рівень реакції
Крім опори на минулий досвід використовуються експертні оцінки
Розширення освоєних ринків та посилення адаптації вже випускається продукції
3
Передбачення, попередження
Інновації засновані на передбаченні, передбаченні майбутніх подій з використанням методів екстраполяції
Розширення за рахунок ринків, близьких до даного; розширення асортименту продукції на базі відомої технології
4
Дослідження
В основі інноваційної політики нові технологічні альтернативи
Розширення за рахунок нових ринків, вихід на ринок з концепціями нової продукції, впровадження нових технологій
5
Творчість
Інновації за рахунок творчого підходу
Створення нових ринків, нових зразків продукції, створення нових технологій
Розглянуті напрями виробничої реструктуризації та їх передбачувані індикатори представлені в наступної матриці (табл. 21).
Таблиця 21
Матриця виробничої реструктуризації
Передбачувані індикатори напрямків виробничої реструктуризації
Напрямки виробничої реструктуризації
Відсутність гнучкості виробництва або її недостатній рівень (Х 15)
Низька ефективність виробництва16)
Необхідність виділення ключових і допоміжних компетенцій (Х 17)
Технічні «виробничі» проблеми (Х 18)
Проблеми з просуванням продукту на ринку (Х 19)
Розвиток технологій (Х 4)
Проблеми
в області
поставок (Х 20)
Диверсифікація (Р 1)
+
+
Використання симуляційних технік (Р 2)
+
Переорієнтація на виробництво іншого продукту або надання послуг (Р 3)
+
+
Аутсорсинг (Р 4)
+
+
+
+
+
МРП (Р 5)
+
+
Розробка карт промислових виробів (Р 6)
+
+
Реорганізація ланцюга поставок (Р 7)
+
Використання ціннісної ланцюга (Р 8)
+
+
+
Реорганізація системи управління якістю (Р 9)
+
Інноваційна діяльність10)
+
+
+
Функціональне опис виробничої реструктуризації виглядає наступним чином.
Р 1 - диверсифікація виробництва - є функція виду: Р 1 = Р 115, Х 19);
Р 2 - використання симуляційних технік - є функція виду: Р 2 = Р 218);
Р 3 - переорієнтація на виробництво іншого продукту або надання послуг - є функція виду: Р 3 = Р 317, Х 19);
Р 4 - аутсорсинг - є функція виду: Р 4 = Р 415, Х 17, Х 19, Х 4, Х 20);
Р 5 - минимизированное по ресурсах виробництво - є функція виду: Р 5 = Р 515, Х 16);
Р 6 - розробка карт промислових виробів - є функція виду: Р 6 = Р 617, Х 20);
Р 7 - реорганізація ланцюга поставок - є функція виду: Р 7 = Р 720);
Р 8 - побудова ціннісної ланцюга - є функція виду: Р 8 = Р 815, Х 17, Х 19);
Р 9 - реорганізація системи управління якістю - є функція виду: Р 9 = Р 919);
Р 10 - інноваційна діяльність - є функція виду: Р 10 = Р 1015, Х 19 Х 4).
Тоді вектор-функція виробничої реструктуризації (Р) має вигляд:
Р = (Р 1, Р 2, Р 3, Р 4, Р 5, Р 6, Р 7, Р 8, Р 9, Р 10) τ
Наведемо математичний опис повної реструктуризації організації. Для цього додатково позначимо організаційну реструктуризацію через O, культурні аспекти в реструктуризації - через C, існування студіюючої (мислячої) організації - через L. O, C, L в нашій функції відіграють роль параметрів, які приймають значення 0 або 1. Так, якщо О = 0, то компанія не робить ніяких кроків щодо організаційної реструктуризації; значення 1 описує всі інші ситуації.
Позначимо повну реструктуризацію або реінжиніринг через R. Як випливає з роботи, R є функцією такого вигляду: R = [{H}; {M}; {I}; {P}; {O, C, L}]. При цьому будь-які з матриць-функцій окремих видів реструктуризації (H, M, I, P) можуть бути рівні 0, тобто організація може не вибрати цю різновид реструктуризації.
Успішне проведення реструктуризації означає, що R → max.

Література

1. Карпець О.В. Реструктуризація сучасних промислових підприємств: види і методика проведення: Моногр. - Владивосток: Вид-во Дальневост. ун-ту, 2003. - 356 с.
2. Карпець О.В. Економіка. Уч. сел. 2-е изд-е, перероб. і доп. - Владивосток: Вид-во Дальневост. ун-ту, 2003. - 216 с.
3. Лафта Дж.К. Теорія організації: Учеб. посібник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2003. - 416 с.
4. Менар К. Економіка організацій. - М., ИНФРА-М, 1996. - 159 с.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702 с.
6. Мільнер Б.З. Теорія організації: Підручник. - 2-е вид. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 480 с.
7. П'ю Д.С., Хіксон Д.Дж. Дослідники про організації: Хрестоматія. - 4-е вид. - Жуковський: Міжнародний інститут менеджменту «ЛІНК», 1999. - 240 с.
8. Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 375 с.
9. Туровець О.Г., Родіонова В.М. Теорія організації: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 128 с.


[1] Шишкін М.В. Теорія фірми в західній економічній літературі: етапи розвитку та основні напрями / / Вісник Санкт-Петербурзького Університету. 1999. Сер. 5. Вип. 3 (№ 19), с. 85
[2] Маршалл А. Принципи політичної економії: в 2-х частинах. Ч. 1. М ., 1983, с. 360
[3] Кузнєцова Н.В. Історія менеджменту: формування основних шкіл. Книга перша. Навчальний посібник. - Владивосток: Вид-во Дальневост. ун-ту, 2001, с. 247
[4] Мільнер Б.З. Теорія організації: Підручник. - 2-е видання. - М.: ИНФРА-М, 1999, с. 442
[5] Кузнєцова Н.В. Історія менеджменту: сучасні школи. Книга друга. Навчальний посібник. - Владивосток: Вид-во Дальневост. ун-ту, 2001, с. 55
[6] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992, с. 71
[7] Див наприклад: Ivancevich JM, Donnelly JH, Jr, Gibson JL Management: principles and functions. Rev. Ed. Of: Managing for performance. 3 rd ed, 1989, p. 5
[8] Шишкін М.В. Теорія фірми в західній економічній літературі: етапи розвитку та основні напрямки. / / Вісник Санкт-Петербурзького Університету. Сер. 5. 1999. Вип. 3 (№ 19), с. 93
[9] Вільямсон О. Економічні інститути капіталізму: Фірми, ринки, «отношенческом» контрактація. - СПб.: Лениздат; Ceu Press, 1996, с. 44
[10] Мільнер Б.З. Теорія організації: Підручник. - 2-е вид. - М.: ИНФРА-М, 1999, с. 29
[11] П'ю Д.С., Хіксон Д.Дж. Дослідники про організації: Хрестоматія. - 4-е вид. - Жуковський: Міжнародний інститут менеджменту «ЛІНК», 1999, с. 37
[12] П'ю Д.С., Хіксон Д.Дж. Дослідники про організації: Хрестоматія. - 4-е вид. - Жуковський: Міжнародний інститут менеджменту «ЛІНК», 1999, с. 53
[13] П'ю Д.С., Хіксон Д.Дж. Дослідники про організації: Хрестоматія. - 4-е вид. - Жуковський: Міжнародний інститут менеджменту «ЛІНК», 1999, с. 74
[14] Гінзбург А.М. Економія промисловості. Ч. 1. Лекції. М., Л., 1925. - 328 с.
[15] Гінзбург А.М. Економія промисловості. Ч. 1. Лекції. М., Л., 1925, с. 64
[16] Гінзбург А.М. Економія промисловості. Ч. 1. Лекції. М., Л., 1925, с. 67
[17] Бахчисарайці Хр. Фірма підприємства / / Підприємство. 1924. № 6 (червень), с. 87
[18] Тарасов В. Тектологія А. Богданова та неокласична теорія організацій - провісник ери реінжинірингу / / Проблеми теорії і практики управління. 1998. № 4, с. 70
[19] Тарасов В. Тектологія А. Богданова та неокласична теорія організацій - провісник ери реінжинірингу / / Проблеми теорії і практики управління. 1998. № 4, с. 70
[20] Корицький Е.. Б., Нінціева Г.В., Шетов В.Х. Науковий менеджмент: російська історія. - СПб.: Вид-во «Пітер», 1999, с. 35
[21] Хирн А. До проекту типової схеми управління виробничим підприємством / / Система і організація. 1927. № 10, с. 47
[22] Вайнцвайг А., Кельман А. Раціональна організація металообробного підприємства / / Система і організація. 1926. № 3, с. 3
[23] Міхель Е. Що таке наукова організація виробництва / / Підприємство. 1925. № 1 (18), с. 33
[24] Чарновскій М. Про сутність завдань організації виробництва / / Підприємство. 1925. № 7 (24), с. 13
[25] Сатель Е.А. Раціоналізація підприємства та питання організації виробництва / / Система і організація. 1929. № 1, с. 15
[26] Бочаров С. Планова робота в підприємствах / / Система і організація. 1929. № 3, с. 9-12
[27] Розмірович Є. Про деякі «наукових» теоріях управління державною установою і підприємством / / Соціалістичне господарство. Журнал економічної політики, фінансів та державного господарства. 1925. Книга 1, с. 97-111
[28] Дрезен Е. Основні структурні елементи органів управління виробничими підприємствами / / Господарство і управління. 1925. № 7, с. 43
[29] Борисов І.Л. Основні принципи та практика технічного планування масового і серійного виробництва / / Підприємство. 1929. № 8 (72), с. 30
[30] Непорент О.І. Еволюція планування виробництва за десять років / / Підприємство. 1927. № 10 (50), с. 21
[31] Гальберштедтер Н. Централізація і децентралізація / / Техніка управління. 1927. № 8-9, с. 23
[32] Дрезен Е. Функціональні керівники і «децерненти» у радянському держапараті / / Господарство і управління. 1925. № 4, с. 38
[33] Дрезен Е. Основні структурні елементи органів управління виробничими підприємствами / / Господарство і управління. 1925. № 7, с. 40
[34] Мейльман В.І. Методи раціоналізації структури держапарату / / Техніка управління. 1930. № 6, с. 247
[35] Равич Поліпшення апарату управління / / Техніка управління. 1926. № 9 (вересень), с. 16
[36] Смирнов М. Принципи раціонального управління у гірничій промисловості / / Підприємство. 1927. № 2 (42), с. 40-41
[37] Шульгін О. Деякі підсумки децернаціі / / Техніка управління. 1927. № 6-7, с.18
[38] Розмірович Є. Способи реорганізації структури держапарату / / Техніка управління. 1928. № 15-16, с. 393-398
[39] Мейльман Вл. Методика аналізу та побудови структури тресту і синдикату / / Техніка управління. 1929. № 17-18, с. 451
[40] Мейльман Вл. Методика аналізу та побудови структури тресту і синдикату / / Техніка управління. 1929. № 17-18, с. 451
[41] Смирнов Б. Методи проектування заводу масового виробництва / / Система і організація. 1927. № 5-6, с. 6
[42] Див наприклад Воскобойников П. Послідовність етапів реорганізації складського господарства заводу / / Підприємство. 1923. № 3, с. 33-34
[43] Савошінскій Д. Аналіз підприємства під кутом зору раціоналізації управління / / Техніка управління. 1928. № 21-22, с. 569
[44] Гроссман В. Раціоналізація апарату / / Техніка управління. 1928. № 13-14, с. 338
[45] Дрезен Е. Організація промислових, торговельних і адміністративних установ (побудова). - М.: Изд-во НКРКІ СРСР, 1925, с. 17
[46] Самойлов Б. Про дослідній роботі на заводах / / Підприємство. 1928. № 11 (63), с. 19-20
[47] Файнглуз П. Організація і техніка планування та обліку раціоналізаторських заходів / / Раціоналізація виробництва. 1932. № 5-6, с. 14-17
[48] ​​Гінзбург А.М. Економія промисловості. Ч. 1. Лекції. М., Л., 1925, с. 66
[50] Пунскій Я. Оплата праці, як фактор прогресу підприємства / / Підприємство. 1926. № 4 (32), с. 8-11
[51] Баронів І. Організація підприємства як фактор підняття кваліфікації інженерно-технічного персоналу / / Підприємство. 1928. № 6 (58), с. 12-15; Іванов Г. Раціональна організація технічних бюро / / Підприємство. 1928. № 3, с. 14-17
[52] Попов А. Організаційні форми раціоналізаторської роботи на підприємствах / / Система і організація. 1927. № 10, с. 38-39
[53] Шехватов А. Основна ланка (Про систему управління фабрикою-заводом) / / Господарство і управління. 1927. № 3, с. 30-31
[54] Богданов П.А. Нова економічна політика та промисловість / / Народне господарство. 1921. № 11-12, с. 5-6
[55] Мейльман Вл. Методика аналізу та побудови структури тресту і синдикату / / Техніка управління. 1929. № 17-18, с. 445-452
[56] Мейльман Вл. Методика аналізу та побудови структури тресту і синдикату / / Техніка управління. 1929. № 17-18, с. 448
[57] Мільнер Б.З. Теорія організації: Підручник. - 2-е вид. - М.: ИНФРА-М, 1999, с. 51
[58] Поздняков А.В. Дихотомічні властивості цілісних систем. / / Http://www.tuad.nsk.ru/ ~ history/Author/Russ/P/Pozdnjak/Strategy/part05.html
[59] Шастітко А.Є. Нова інституціональна економічна теорія. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: Економічний факультет МДУ, ТЕИС, 2002, с. 82
[60] Мільнер Б.З. Теорія організації: Підручник. - 2-е вид. - М.: ИНФРА-М, 1999, с. 11
[61] більш детально див наприклад в Карпець О.В. Економіка.Уч. сел. 2-е изд-е, перероб. і доп. - Владивосток: Вид-во Дальневост.ун-та, 2003, с. 39-50
[62] Не випадково ЦК РФ навіть використовує для їх позначення термін «підприємства», який взагалі-то використовується в іншому сенсі - позначає «майновий комплекс, використовуваний для здійснення підприємницької діяльності» (ст. 132 ГК РФ). Строго кажучи, підприємство - об'єкт, а не суб'єкт підприємницької діяльності.
[63] Федеральний закон від 8 лютого 1998 р . № 14-ФЗ «Про товариства з обмеженою відповідальністю». Збори законодавства РФ. 1998. № 7, ст. 785
[64] Федеральний закон від 26 грудня 1995 р . № 208-ФЗ «Про акціонерні товариства». Збори законодавства РФ. 1996. № 1, ст.1
[65] Антіпіна О.М. Внутрішній світ індивідуалізованої корпорації / / США. Канада. Економіка - політика - культура. 2000. № 2 (362), с. 117
[66] Мільнер Б.З., Євенко Л.І., Рапопорт В.С. Системний підхід до організації управління / Мільнер Б.З., Євенко Л.І., Рапопорт В.С. - М.: Економіка, 1983, с. 41
[67] Антіпіна О.М. Внутрішній світ індивідуалізованої корпорації / / США. Канада. Економіка - політика - культура. 2000. № 2 (362), с. 118
[68] Сучасне управління. Енциклопедичний довідник. Т. 1. - М.: «Іздатцентр», 1997, с. 1-57
[69] Хіценко В. Самоорганізація і менеджмент / / Проблеми теорії і практики управління. 1996. № 3, с. 120
[70] Taylor W. The Boundaryless Organization. R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, and S. Kerr. San Francisco: Jossey-Bass, 1995; http://www.mgmt.utoronto.ca/ ~ wensle / reviews / bprrevlb.htm
[71] Taylor W. The Boundaryless Organization. R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, and S. Kerr. San Francisco: Jossey-Bass, 1995; http://www.mgmt.utoronto.ca/ ~ wensle / reviews / bprrevlb.htm
[72] Функціональні служби в нормальній ситуації не мають відношення до управління, а займаються наданням суто консультативних послуг. Однак даний принцип можна застосувати не для всіх типів організаційних структур.
[73] Менар К. Економіка організацій. - М., ИНФРА-М, 1996, с. 116
[74] Yoder D. Personnel Principles and Policies. - Prentice-Hall, 1959; Відвідане по: Організація управління виробництвом в капіталістичних країнах. - М.: Изд-во «Прогрес», 1972, с. 64
[75] Holden, Fish and Smith Top Management Organization and Control. - McGraw-Hill; Відвідане по: Організація управління виробництвом в капіталістичних країнах. - М.: Изд-во «Прогрес», 1972, с. 64
[76] Організація управління виробництвом в капіталістичних країнах. Зменш. пер. з англ. Під редакцією і з передмовою Ю.П. Васильєва. - М.: Изд-во «Прогрес», 1972, с. 241
[77] Burns and Stalker The Management of Innovation. - Tavistock Publications, 1961; Відвідане по: Організація управління виробництвом в капіталістичних країнах. Зменш. пер. з англ. Під редакцією і з передмовою Ю.П. Васильєва. - М.: Изд-во «Прогрес», 1972, с. 62
[78] Goldstein ML Making The Modern Model / / Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 17. September 21, p. 76
[79] Tichi Noel M. Managing Strategic Change. Technical, Political, and Cultural Dynamics. - John Wiley & Sons, 1983, p. 84
[80] Попов С. Еволющія організаційних структур: від лінійної до дивізіональної / / Проблеми теорії і практики управління. 1997. № 6, с.87-88)
[81] Achrol RS, Kotler P. Marketing in the Network Economy / / Journal of Marketing. 1999. Vol. 63 (special issue), p. 154
[82] Владімірова І.Г. Організаційні структури управління компаніями / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 1998. № 5, с. 94-95
[83] Porter M. The Competitive Advantage of Nations. - London: Gollia-Macmillan, 1989
[84] Сучасне управління. Енциклопедичний довідник. Т. 1. - М.: «Іздатцентр», 1997, с. 1-59
[85] Лебедєва І. Великі японські корпорації: питання організації / / Знайомтеся - Японія. 1993. № 2, с. 31
[86] Фаткин Л. интрапренерства в господарських організаціях / / Проблеми теорії і практики управління. 1995. № 4, с. 78
[87] Фаткин Л. интрапренерства в господарських організаціях / / Проблеми теорії і практики управління. 1995. № 4, с. 82
[88] Gautschi CL, Werner ME Planning and Organizing for Internal Growth Ventures / / Entredivneurship and Venture Management. 2nd ed. Englewood Cliffs, New Jersey, PRENTICE-HALL, INC. 1987, p. 116
[89] Chesbrough H. Designing Corporate Ventures in the Shadow of Private Venture Capital / / California Management Review. Spring 2000. Vol. 42. No. 3, p. 32
[90] Сергієнко Я. Кооперативна модель управління бізнесом / / Питання економіки. 1999. № 19, с. 78
[91] Патюрель Р. Створення мережевих організаційних структур / / Проблеми теорії і практики управління. 1997. № 3, с. 76
[92] Клейнер Г. Еволюція та реформування промислових підприємств: 10 років потому / / Питання економіки. 2000. № 5, с. 63
[93] Kogut B. The Network As Knowledge: Generative Rules and The Emergence Of Structure / / Strategic Management Journal. 2000. Vol. 21. issue No. 3. March, p. 407
[94] Розанова Н.М. Теорія галузевих ринкових структур: досвід Французької республіки / / Вісник Моск. ун-ту. Сер 6. Економіка. 1998. № 4, с. 6
[95] Управління розвитком і зміною: Управління зміною: Хрестоматія: BZR751: Менеджмент - проф. диплом: - Жуковський: МІМ «ЛІНК», 1998, с. 26
[96] Райсс М. Кордони «безмежних» підприємств: перспективи мережевих організацій / / Проблеми теорії і практики управління. 1997. № 1, с. 94-95
[97] Globalizing Management: Creating and Leading the Competitive Organization / Edited by Vladimir Pucik, Noel M. Tichi, Carole K. Barnett. - NY, p. 244
[98] Goldstein ML Making The Modern Model / / Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 17. September 21, p. 80
[99] Вінслав Ю., Дементьєв В., Мелентьєв А., Якутін Ю. Розвиток інтегрованих корпоративних структур в Росії / / Російський економічний журнал. 1998. № 11-12, с. 29
[100] Вінслав Ю., Дементьєв В., Мелентьєв А., Якутін Ю. Розвиток інтегрованих корпоративних структур в Росії / / Російський економічний журнал. 1998. № 11-12, с. 29
[101] Stevens T. Breaking Up Is Profitable To Do / / Industry Week. 1999. Vol. 248. June 21, p. 28
[102] Вінслав Ю., Войтенко А., Германова І., Ворощук О. Розвиток пострадянських ТНК: економічні, правові та політичні проблеми / / Російський економічний журнал. 1999. № 4, с. 25
[103] Див наприклад: Меньшиков С. Що стоїть за хвилею злиттів? / / Проблеми теорії і практики управління. 1998. № 6, с. 24-25
[104] McFarland DE Management Principles and Practices. - MacMillan, 1962; Відвідане по: Організація управління виробництвом в капіталістичних країнах. Зменш. пер. з англ. під редакцією і з передмовою Ю.П. Васильєва. - М.: Изд-во «Прогрес», 1972, с. 104
[105] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992, с. 38
[106] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992, с. 266-268
[107] Nonaka I. Self-Renewal of the Japanese Firm and the Human Resource Strategy / / Globalizing Management: Creating and Leading the Competitive Organization / Edited by V. Pucik, NM Tichy, CK Barnett. NY - John Wiley & Sons, 1993, p. 304
[108] Картавий М.А., Нехамкін О.М. Методологічні принципи формування російського менеджменту / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 1999. № 3, с. 21
[109] Bartholomew D. How To Lead? / / Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 2. January 19, p. 28
[110] Кошелєва С.В. Персоніфіковані парадигми управління людськими ресурсами в російських компаніях. Наукові доповіді Центру управлінських та інституційних досліджень факультету менеджменту СПбДУ. 2000. № 5, с. 18-19
[111] Гібсон Дж.А., Иванцевич Д.М., Доннеллі Д.Х.-мл. Організації: поведінка, структура, процеси: Пер. з англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000, с. 52
[112] Stevens T. Chief Among Us / / Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 21. November 16, p. 26
[113] Рюттінгер Р. Культура підприємництва. М.: ЕКОМ, 1992, с. 57
[114] Kroeber AL and Kluckhorn F. Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions / / Peabody Museum Papers. Cambridge, Mass.: Harvard University, 1952, p. 188; цитовано за: Гібсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннеллі Д.Х.-мл. Організації: поведінка, структура, процеси: Пер з англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000, с. 55
[115] Томілов В. Формування організаційної культури економічних систем / / Проблеми теорії і практики управління. 1995. № 1, с. 70-71
[116] Журавльов П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технологія управління персоналом. Настільна книга менеджера. - М.: «Іспит», 1999, с. 212
[117] Кузьмін І. Психотехнології і ефективний менеджмент. - М.: Технологічна школа бізнесу, 1994, с. 118
[118] Татарніков А. Управління кадрами в корпораціях США, Японії, Німеччини. - М., 1992, с. 416
[119] Підприємництво і нові форми управління виробництвом: Зб. наукових праць / Редколегія: О.М. Нікандров (відп. ред.) Та ін; СПб.: СПбГІЕА, 1993, с. 36
[120] Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. - М.: Изд-во Ріс. Екон. Акад., Єкатеринбург: Ділова книга, 1998, с. 115-118
[121] Гібсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннеллі Д.Х.-мл. Організації: поведінка, структура, процеси: Пер. з англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000, с. 52
[122] Handy Ch. Understanding Organizations. L.: Penguin Books, 1993, p. 180-191; цитовано за: Колесникова Л., Перекрестов В. Організаційні структури і культура підприємництва / / Питання економіки. 2000. № 8, с. 21-22
[123] Розанова В.А. Психологія управління. Навчальний посібник, вид. 2-е, перероб. і доп. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез ». - 2000, с. 300
[124] Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. - М., 1996, с. 410
[125] Марков М. Теорія соціального управління. - М.: Прогрес, 1978, с. 69
[126] Стерлин А.Р., Тулін І.В. Стратегічне планування в промислових корпораціях США: досвід розвитку і нові явища. - М.: Наука, 1990, с. 91
[127] Попов Г.Х. Ефективне управління. - 2-е вид. перераб. - М.: Економіка, 1985, с. 89
[128] Кабаченко Т.С. Психологія управління. - М., 1996, с. 115
[129] Wildawsky A. Choosing Preferences by Constructing Institutions: A Cultural Theory of Preference Formulation / / American Political Science Review. 1987. vol. 81, p. 3-21
[130] Картавий М.А., Нехамкін О.М. Методологічні принципи формування російського менеджменту / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 1999. № 3, с. 14-16
[131] Діліганскій Г. До нової моделі людини / / Світова економіка і міжнародні відносини. 1989. № 10, с. 47-61
[132] Хентце Й., Каммель А. Проблеми культури управління багатонаціональними підприємствами / / Проблеми теорії і практики управління. 1995. № 1, с. 66
[133] Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000, с. 135
[134] Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000, с. 140
[135] Фатхутдінов Р.А. Організація виробництва. - М.: ИНФРА-М, 2001, с. 24-38
[136] Бєляєв О.О., Коротков Е.М. Системологія організації. - М.: ИНФРА-М, 2000, с. 62-72
[137] Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000, с. 147
[138] Лафта Дж.К. Теорія організації: Учеб. посібник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2003, с. 172
[139] Приклад взятий з: Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000, с. 145
[140] Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000, с. 152
[141] Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000, с. 155
[142] Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000, с. 157
[143] Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000, с. 160
[144] Айламазян А.К., Стась Є.В. Інформатика та теорія розвитку. - М.: Наука. 1989, с. 63
[145] Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000, с. 174
[146] Поздняков А.В. Дихотомічні властивості цілісних систем. / / Http://www.tuad.nsk.ru/ ~ history/Author/Russ/P/Pozdnjak/Strategy/part05.html
[147] Айламазян А.К., Стась Є.В. Інформатика та теорія розвитку. - М.: Наука. 1989, с. 66
[148] Бєляєв О.О., Коротков Е.М. Системологія організації. - М.: ИНФРА-М, 2000, с. 76
[149] Карлоф Б. Ділова стратегія. - М.: Економіка, 1991, с. 126
[150] Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000, с. 177
[151] Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000, с. 191
[152] Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000, с. 204
[153] фон Крог Г., Венцін М. Роль менеджменту знань у досягненні стійких конкурентних переваг / / Проблеми теорії і практики управління. 1996. № 4, с. 79
[154] Виссема Х. Менеджмент в підрозділах фірми (підприємництво та координація у децентралізованій компанії).: Пер. з англ. - М.: Инфра-М, 1996, с. 45
[155] DiBella AJ, Nevis EC How organizations learn. - San Francisco: Jossey-Bass Publishers Inc., 1998, p. 163
[156] Dumaine B. Mr. learning organization / / Fortune. 1992. October, p. 51
[157] Handy C., Renesch J. Managing the dream. Learning organizations: developing cultures for tomorrow's workplace. - Portland, OR: Productivity Press, 1995, p. 44
[158] Stonehouse GH Organizational Knowledge Management / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 1998. № 6, с. 22-23
[159] Nonaka I., Takeuchi H. The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. - New York: Oxford University Press, 1995, p. 239
[160] Crossan M., Lane H., White R. The organizational learning: toward theory. - London: Richard Irwey School of Business, University of Western Ontario, 1997, p. 6
[161] Stonehouse GH Organizational Knowledge Management / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 1998. № 6, с. 23
[162] Екк К.Д. Знання як нова парадигма управління / / Проблеми теорії і практики управління. 1998. № 2, с. 71
[163] Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000, с. 217
[164] Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000, с. 222-223
[165] Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000, с. 225
[166] Лафта Дж.К. Теорія організації: Учеб. посібник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2003, с. 196
[167] див. наприклад Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992, с. 359-388
[168] Лафта Дж.К. Теорія організації: Учеб. посібник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2003, с. 206
[169] Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000, с. 245
[170] Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000, с. 250
[171] Смирнов Е.А. Основи теорії організації: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2000, с. 262
[172] Туровець О.Г., Родіонова В.М. Теорія організації: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М, 2003, с. 83
[173] Лафта Дж.К. Теорія організації: Учеб. посібник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2003, с. 225
[174] Туровець О.Г., Родіонова В.М. Теорія організації: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М, 2003, с. 87
[175] більш детально див: Карпець О.В. Реструктуризація сучасних промислових підприємств: види і методика проведення: Моногр. - Владивосток: Вид-во Дальневост. ун-ту, 2003. - 356 с.
[176] Карпець О.В. Реструктуризація сучасних промислових підприємств: види і методика проведення: Моногр. - Владивосток: Вид-во Дальневост. ун-ту, 2003. - 356 с.
Російські дослідники досить уважно вивчали роботи зарубіжних теоретиків організацій. Наприклад, Є. Розмірович присвятив статтю [27] аналізу школи послідовників теорії Анрі Файоля, так званих російських «файолістов». Недоліком даної статті, на нашу думку, є не економічна, а радше ідеологічний характер критики зарубіжної теорії і поглядів її російських послідовників.
Е. Дрезена піддає критиці теорію Тейлора за недостатню увагу до проблеми планування. На думку Дрезена, в компанії має бути орган, зайнятий безперервним плануванням діяльності компанії в цілому [28], про що писав і Файоль. Точку зору Дрезена поділяє і І.Л. Борисов, який вважає, що для технічного планування в компанії повинен існувати спеціальне бюро технічного планування виробництва, що підкоряється технічному директору [29]. До завдань планування входить [30]: доцільне і повне використання знарядь і засобів виробництва в технологічному відношенні і встановлення раціонального порядку руху виробництва.
Мабуть, особливу увагу російських вчених до планування в деякій мірі обумовлено роллю, що відводиться плануванню в державних органах СРСР.
Представники так званої Наукової школи Інституту техніки управління (1924-1929 рр..) Є. Розмірович, Е. Дрезена, Л. Бизов, В. Мейльман, М. Рудаков і інші особливу увагу приділяли проблемі чіткого розподілу функцій між працівниками. Як вважав Е. Дрезена, повинен діяти принцип: одна функція - один виконавець. Всі розпорядження щодо певної роботи повинні виходити від одного керівника, тобто діє принцип єдиноначальності. Саме ці положення і визначають доцільність тієї чи іншої структури компанії.
Цікаво пропоноване М. Гальберштедтером поділ компаній на централізовані і децентралізовані в залежності від принципу організації на них роботи. Централізацією автор вважає «таке розчленовування підприємства, при якому окремі робочі осередку його строют за принципом об'єднання робіт, однорідних з точки зору техніки їх виконання, децентралізацією - розчленування за принципом виробничих завдань» [31]. Об'єднання подібних по техніці робіт Гальберштедтер називає адміністративно-технічної централізацією. При територіальної ж централізації робочий як би прикріплений до свого місця, яке нерухомо. Обидва ці види централізації відбуваються в рамках однієї будівлі. Якщо ж мова йде про окремі, розташованих в різних місцевостях частинах єдиного цілого, підпорядкованих одній адміністрації, говорять про топографічної централізації.
У 1920-і роки були відомі лінійна і функціональна структури організації. Е. Дрезена проаналізував обидва різновиди і прийшов до висновку про те, що функціональна форма управління компанією є більш ефективною [32]. Дрезен виходив з того, що в основі роботи будь-якої компанії - певні практичні цілі, які визначають робочі процеси. «Робітники ж процеси або функції установи - визначають у свою чергу структуру підприємства» [33].
Критикують лінійну систему управління та інші вчені. Наприклад, В.І. Мейльман пише, що «вона суперечить засадам поділу праці і спеціалізації і характеризує низький технічний рівень управління. Ця система створює «всезнайок», майстрів на всі руки, погано виконують покладені на них різноманітні функції, що фактично призводить до низької якості роботи і безвідповідальності »[34]. Равич відзначає некоректну розподіл відповідальності в лінійній системі, коли керівник компанії відповідає за все, а виконавець не відповідає навіть за свою роботу. Тому таку систему він називає «системою саботажу, системою гальмування» [35]. Н. Смирнов, розглянувши обидва типи систем управління, зробив висновок про те, що система управління повинна бути змішаного типу. [36]
Крім лінійної та функціональної систем в роботах, присвячених теорії організації в 30-х рр.. ХХ ст. розглядається система децернаціі або система децернентов, запозичена з практики німецьких залізниць. У децернірованном апараті поділяється відповідальність за оперативну роботу та відповідальність за технічну розробку питань діяльності компанії та оформлення цієї діяльності. Децерненти (від лат. Decerno - вирішую) - це співробітники компанії, наділені правом самостійного прийняття рішень за певним, закріпленому за ними кола питань. При цьому вони не займаються технічними питаннями - це компетенція Технічного Бюро та Головної Контори, в обов'язки яких входить підбір і аналіз статистичних даних, підбір фактичного матеріалу і складання оглядів. Начальник Головної Контори не підпорядковується децернентам. Децерненти отримують огляди і звіти Головною Контори, систематизують їх, оформляють і віддають розпорядження. Рис. 3 показує, як діє система децернаціі.
Переваги даної системи повинні полягати в скороченні часу на документообіг, скорочення апарату, паралелізму в роботі. Проте досвід впровадження системи децернаціі на Південних залізницях не приніс очікуваних вигод, причому в якості найбільш серйозного недоліку називалося «різке відділення керівника від виконавця» [37].

Чотири різних системи управління можна побачити у статті Є. Розмірович [38]. Першою є вже охарактеризована вище система децернаціі, в якій автор зазначає безліч недоліків, у тому числі нерівномірне навантаження (підвищену у виконавців і недостатню у розпорядників), відсутність спрощення системи адміністративного підпорядкування, посилення бюрократизму. Друга система - це система тимчасових рухомих груп в залежності від характеру виконуваних завдань (у Вол. Мейльмана вона фігурує під назвою «структура угруповання виконавців за плановими завданнями» [39]). Третя система передбачає скорочення адмініструють інстанцій і наближення оперативних керівників до виконавців. Очевидно, в даному випадку мається на увазі створення більш плоскою ієрархії компанії. У четвертому випадку передбачається побудова структури на засадах певної класифікації допоміжних і основних функцій.
Розмірович вважає, що саме друга система є найбільш кращою. Групи носять тимчасовий характер і залежать від виду виконуваних робіт, тобто є дуже гнучкими. При такій структурі немає зайвих інстанцій (завідуючих відділами, їх заступників, помічників). Керівник кожної такої групи працює поряд з іншими. Прискорюється вирішення питань, а також отримання керівних вказівок. Відзначаються автором і певні недоліки, властиві такій системі. Відсутність стійкої структури створює проблеми при початковому розподілі роботи в рамках всієї компанії. Втім, як вважає вчений, - це легко усунено, достатньо в «центральному розподільнику» поставити співробітника, який добре знає роботу компанії і має у своєму розпорядженні список основних виконавців і розв'язуваних ними завдань.
Вл. Мейльман називає п'ять різних типів систем управління [40], чотири з яких в основному збігаються з класифікацією Розмірович. П'ятої є структура, побудована за методом «функціоналізації». Суть методу - у знищенні всіх проміжних ланок між керівником і виконавцями і перерозподілі функцій між виконавцями. Як переваги автор називає чіткість у розподілі обов'язків і скорочує шлях проходження питань від керівника до виконавця і назад. Запропонована Мейльманом структура не представляється нам однозначно ефективною і універсальною. Все залежить від конкретної організації, інакше керівник просто виявиться перевантаженим оперативною роботою і не зможе займатися стратегічним плануванням.
Незалежно від конкретної структури найкраще працюватиме та організація, яка вирішила всі питання ще до її створення: «Масове виробництво може протікати без жодних затримок і перебоїв в роботі тільки в тому випадку, якщо до пуску заводу вся сума технічних та організаційних питань, неминуче виникають у процесі роботи, піддалася попередньої детальної опрацювання та вирішення »[41]. Так як попереднє проектування компанії виробляється достатньо рідко, доводиться займатися реорганізацією (у 30-ті роки частіше використовувався термін «раціоналізація», хоча зустрічаються згадки і про реорганізацію [42]) вже склалася компанії. Раціоналізація підприємства розумілася як «безперервне його вдосконалення, поліпшення в самих різноманітних областях, на будь-яких відрізках, в будь-яких розрізах і напрямах» [43]. В. Гроссман взагалі вважав, що раціоналізація «повинна стати обов'язковою і постійною функцією кожної установи і підприємства [44]». Містяться в роботах того часу і деякі практичні рекомендації з проведення раціоналізації. Так Е. Дрезена підкреслює необхідність поліпшити процес виробництва, не порушуючи при цьому ходу виробництва. Крім того він вважає, що має відбуватися «поступове улучшенчество», застосовуватися в кожному окремому випадку до даного конкретного колективу і до складових його частинок, котрі необхідно перетворити і поліпшити »[45]. При цьому слід ретельно складати плани та інструкції проведення раціоналізації.
Для технологічної раціоналізації Б. Самойловим пропонується створювати спеціальні «бюро досліджень» [46] у складі 2-3-4 інженерів (їх кількість залежить від розміру виробництва) з відповідною підготовкою. Їх завдання - в тому, щоб керувати дослідженнями.
Найбільш докладний опис процесу раціоналізації ми знаходимо у статті П. Файнглуза «Організація і техніка планування та обліку раціоналізаторських заходів» [47]. Перш за все раціоналізація повинна бути ретельно спланована. Метою раціоналізації є як удосконалення окремих операцій, так і удосконалення процесу виробництва в цілому, в тому числі зниження собівартості продукції, економія матеріалів, більше використання потенціалу працівників, зниження непродуктивних витрат, підвищення технічної озброєності праці. При цьому П. Файнглуз пропонує активно залучати робітників до удосконалення своєї роботи, вказуючи, що людей неможливо зацікавити без побудови відповідної системи оплати праці. Інтерес викликають такі форми вдосконалення як колективне винахідництво, а також позику ідей - схоже на те, що згодом стали активно займатися японські компанії.
Таким чином, ми бачимо, що багато аспектів реструктуризації діяльності компанії були відомі досить давно, але були забуті і не застосовувалися протягом тривалого періоду часу.
Проблема вимірювання ефективності діяльності компанії після проведення реорганізаційних заходів (у той час званих раціоналізаторськими) вивчалася досить детально. Показники ефективності ми відобразили в додатку 3. Склад і кількість відображених у таблиці показників дозволяє нам зробити висновок про те, що оцінці ефективності проведеної раціоналізації вже в 30-і рр.. ХХ ст. приділялася велика увага.
Що стосується ролі особистості підприємця в компанії, то, в принципі деякі погляди відповідають теорії Макса Вебера. Як і Вебер, А.М. Гінзбург вважав, що особистість підприємця є особливо важливою на початковому етапі організації компанії, коли ця людина виступає як організатор справи. Тим не менш, як на початковому етапі, так і надалі, збіг підприємницької ініціативи і капіталу в одній особі, російський вчений не вважав за необхідне умовою для успішної діяльності компанії [48], тобто вже у 30-ті роки ХХ століття російські теоретики організації відокремлювали право власності від управління компанією.
Інший російський дослідник Н. Архангельський підкреслював, що необхідними якостями керівника є «ініціатива, організаторські здібності і адміністративна воля» [49]. А ось «знання своєї справи», тобто наявність відповідної спеціальності набагато важливіше для керівників нижчого рівня, таких як цехові майстри. Найціннішим у цьому підході, на наш погляд, виступає акцент на особливі управлінські навички. Дійсно, той факт, що людина є прекрасним фахівцем, ще не дає впевненості в тому, що з нього вийде хороший керівник.
Російські (радянські) вчені приділяли увагу і проблемам організації праці. Я. Пунскій [50] звертає увагу на важливість оплати праці як першорядного і найпростішого способу стимулювання, в чому з ним погоджуються і сучасні автори, багато з яких вважають, що легше починати зміни саме з системи винагороди як найбільш зрозумілою простим працівникам.
Система управління має сприяти створенню висококваліфікованих фахівців [51], для чого слід чітко дотримуватися поділу між технічними та управлінськими обов'язками і, відповідно, фахівцями. При такій системі повинен, на нашу думку, знизитися бюрократизм, але виникає питання контролю діяльності інженерно-технічного персоналу.
Для детального вивчення та удосконалення процесу праці аж до рівня найпростіших операцій на підприємстві повинні виконуватись нормувальні та раціоналізаторські функції. О. Попов дає їх класифікацію [52].
1. Функція тарифно-расценочние нормування, або функція регулювання продуктивності за допомогою регулювання заробітної плати.
2. Функція нормування часу роботи штату робітників та їх продуктивності за існуючої організації виробництва або функція поточного нормування роботи адміністративного контролю продуктивності робітників.
3. Функція нормування за конфліктним випадків (конфлікти з робітниками через величини норм).
4. Функція технічного нормування праці, що включає раціоналізацію технологічного процесу даного місця роботи.
5. Функція нормування окремих технічних і технологічних питань виробництва.
6. Нормування чисто організаційних питань, наприклад, нормування роботи рухомого складу (вагонів, паровозів) з метою стиснення їх обороту, зменшення парку і т. д.
7. Функція технічного нормування, як метод обстеження цілого виробництва або всього заводу з метою його повної або часткової реорганізації.
Ці сім функцій також піддаються класифікації. За характером нормування вони діляться на функції адміністративного характеру (функції 1-3 і частково 4), необхідні для поточного управління виробництвом і функції дослідницького характеру (частково 4, а також 5-7), що діють в масштабі всього підприємства. Одночасно нормувальні функції адміністративного характеру служать для вирішення спеціальних питань праці, продуктивності. Дослідницькі функції нормування пов'язані з техніко-організаційними, технологічними питаннями, що стосуються всього підприємства.
Постановка питання про фінансування організації і структурі її капіталу в умовах державної власності та кошторисного принципу фінансування не мала особливого сенсу. Проте в роботах того часу відбивається прагнення зробити фінансову систему більш гнучкою, для чого А. Шехватов висловлює пропозицію, щоб система фінансування «спиралася лише на сумарну кошторис без якої б то не було деталізації» [53], у противному випадку знижується самостійність підприємства і пригнічується його ініціатива.
Російських вчених хвилювало створення та реорганізація не тільки окремих підприємств, але і їх об'єднання (трести). П.А. Богданов розділив трести за типом об'єднуються підприємств [54].
· Трест, до якого входять підприємства однорідні за свого провадження і розташовані в одному районі.
· Трест, який би підприємства, неоднорідні з виробництва, розташовані в одному районі і доповнюють один одного.
· Трест, до якого входять підприємства, що випускають настільки державно важливий продукт, що таке виробництво слід вилучити з відання місцевих органів.
· Трест, утворений з підприємств, розкиданих по території країни, але виробництва яких доповнюють один одного.
· Трести Богданов розглядав як основну для того часу форму концентрації виробництва а також заміну головкомам.
Процес створення трестів в цілому було завершено до літа 1922; виникло питання їх раціоналізації. У даному випадку слід відзначити статтю Вл. Мейльмана «Методика аналізу та побудови структури тресту і синдикату» [55]. У першу чергу, на його думку, потрібно раціонально вибудувати функції управління («облік, планування і організація» [56]) і розробити план роботи. Причому управлінські функції повинні бути централізовані, що дає можливість прискорити процес планування.

Тема 2. Організація як система

2.1. Загальні поняття систем

Основою теорії організації є теорія систем.
Система - це набір взаємопов'язаних і взаємозалежних частин, складених у такому порядку, який дозволяє відтворити ціле [57].
Основні ознаки системи: наявність безлічі елементів, єдина мета для всіх елементів, наявність зв'язків між ними, цілісність, певна структура і ієрархічність, відносна самостійність елементів.
Властивості систем:
· Прагнення до збереження своєї структури (далі буде розглянуто об'єктивний закон організації - закон самозбереження);
· Потреба в управлінні (у людини, тварини, суспільства, стада тварин і великого соціуму існують певні потреби);
· Складна залежність системи від властивостей вхідних в неї елементів і підсистем (властивості системи можуть не збігатися з властивостями її елементів). Наприклад, ефективні системи створюють синергетичний ефект.
Найпростіша схема взаємодії системи з навколишнім середовищем представлена ​​на рис. 4.

У рамках системи можна виділити ряд підсистем. Підсистема - це набір елементів, що представляють відносно автономну область усередині системи. Елементом при цьому вважається система, яка в рамках розглянутого рангу на підсистеми не ділиться [58].

2.2. Класифікації систем

Розглянемо основні різновиди систем. Головним є поділ систем на технічні, біологічні та соціальні.
Технічна система включає верстати, обладнання, комп'ютери та інші об'єкти, що мають інструкції для користувача. Для даної системи характерна висока ступінь визначеності, число рішень звичайно, а їх наслідки, як правило, заздалегідь відомі. Прикладами дій в рамках технічної системи є: робота з комп'ютером, водіння автомобіля, рішення задач з математики та ін Рішення суворо формалізовані і виконуються в певному порядку. Якість рішення в технічній системі залежить від професіоналізму фахівця, його приймає.
Біологічна система включає флору і фауну планети, у тому числі відносно замкнуті біологічні підсистеми, наприклад, мурашник, людський організм і ін Функціонування даної системи володіє великою різноманітністю, але набір рішень також обмежений через повільний еволюційного розвитку тваринного і рослинного світу. Проте наслідки рішень можуть бути непередбачуваними. Зазвичай в кожній конкретній ситуації розробляється кілька варіантів рішень, з яких і вибирається краще. Завдання фахівця - правильно вибрати це краще рішення.
Соціальна (суспільна) система характеризується наявністю людини в сукупності взаємозалежних елементів. Такі системи характеризуються ще більшою розмаїтістю, ніж біологічні. Так як свідомість людини швидко і по-різному реагує на різні ситуації, набір рішень розширюється, а невизначеність посилюється.
Всі три системи взаємодіють один з одним. Соціальна система може включати біологічну та технічну підсистеми, а біологічна - технічну. Різна і роль людини в цих системах: у технічній людина відсутня, в біологічній він грає роль об'єкта управління, а в соціальній - суб'єкт і об'єкт управління.
Існують і інші класифікації систем:
· Відкриті і закриті,
· Штучні і природні,
· Детерміновані та стохастичні,
· Тверді і м'які.
Системи можна розділити на закриті і відкриті. Закриті системи в чистому вигляді ігнорують будь-які зовнішні ефекти і в ідеалі не повинні нічого отримувати і нічого віддавати. Для більшості організацій таке існування неможливо. Відкрита система залежить від енергії, інформації, матеріалів, які надходять із зовнішнього середовища.
Штучні системи створюються людиною для виконання певних програм чи цілей. Наприклад, конструкторське бюро, клуб любителів пива, комп'ютер, супутниковий комплекс.
Природні системи створюються природою, людиною, а, можливо, і Богом для реалізації цілей світового існування. Наприклад, система світобудови, циклічна система землекористування, мурашник.
Детерміновані (передбачувані) системи працюють за заздалегідь заданими правилами, із заздалегідь відомим результатом. Наприклад, навчання студентів в інституті, виробництво стандартизованої продукції.
Стохастичні (імовірнісні) системи характеризуються тим, що і вхідні дії зовнішньої та (або) внутрішнього середовища та вихідні результати практично не можна спрогнозувати. Наприклад, дослідні підрозділи, підприємницькі компанії, гра в лотерею.
Для м'яких систем характерна велика чутливість до зовнішніх впливів і, відповідно, низька стійкість. Наприклад, система котирувань цінних паперів, щойно з'явилася на ринку організація, людина за відсутності твердих принципів.
Жорсткі системи - як правило, авторитарні організації, засновані на високому професіоналізмі невеликої групи керівників. Дуже стійкі до зовнішніх впливів і слабко реагують на незначні впливи. Наприклад, церква, авторитарні державні режими.
Системи також бувають простими і складними, активними і пасивними. Кожна організація має всі ознаки системи.

2.3. Соціальна організація

Відповідно до першої з наведених нами класифікацій виділяються технічні, біологічні та соціальні системи. У рамках теорії організації вивчаються головним чином соціальні системи, так як всі інші тим чи іншим чином можна звести до них. В якості головної ланки соціальної системи виступає людина.
У залежності від головної мети діяльності, соціальні системи можуть бути освітніми, економічними, політичними, медичними та ін
Соціальні системи, які займаються виробництвом товарів, послуг, інформації та знань, називаються соціальними організаціями. По цілям діяльності можна виділити соціально-політичні, соціально-освітні, соціально-економічні та інші організації. Для соціально-економічних організацій головною метою виступає одержання прибутку; для соціально-культурних отримання максимального прибутку стоїть на другому місці, головним є досягнення певних естетичних цілей; соціально-освітні організації прагнуть до досягнення високого рівня сучасних знань, а отримання прибутку також вдруге.
Відзначимо ключові особливості соціальних організацій:
· Прагнення до реалізації всього потенціалу людських можливостей і здібностей;
· Формування єдності інтересів людей (особистих, колективних, громадських), що є основою будь-якої системи;
· Складність, рухливість, високий рівень невизначеності.
Організації існують практично в усіх сферах суспільної діяльності людей. Всередині організацій протікають процеси двох видів:
· Об'єктивні, до яких відносяться загальноекономічні процеси росту і спаду і процеси, пов'язані з дією законів організації;
· Суб'єктивні - породжені волею людини (управлінські процеси).
Теорія організації спрямована, перш за все, на вивчення такого різновиду соціальних організацій як економічні (господарські) організації (далі ми їх будемо називати просто організації).
Економічна організація взаємодіє із зовнішнім середовищем, повинна пристосовуватися до змін у ній, щоб нормально функціонувати, і в силу цього має розглядатися як відкрита система.
Організація як відкрита система - це механізм перетворення вхідної інформації або ресурсів у кінцеву продукцію (у відповідності зі своїми цілями). До ресурсів входу можна віднести матеріали, обладнання, капітал, робочу силу. Ситуаційний підхід до організації акцентує нашу увагу на тому, що в будь-якій ситуації необхідно враховувати зовнішні і внутрішні фактори та обставини.

2.4. Специфічні закони соціальної організації

Для соціальної організації, центром якої є людина, об'єктивно виконується ряд загальних і особливих законів і принципів, які представляють єдине ціле в світі організацій.
Загальні закони - це закони, які застосовуються до всіх матеріальним системам.
1. Закон зворотного зв'язку забезпечує регулювання керованих систем. Зворотній зв'язок може бути негативною (підсилює дію сигналу неузгодженості керуючої і керованої систем) і позитивною, при якій небажане неузгодженість буде нейтралізовано. У реальному житті зворотний зв'язок не можна оцінювати як строго позитивну чи негативну.
2. Закон розвитку - буде розглянуто пізніше в темі 7.
3. Закон змагальності, конкуренції означає, що життєздатність соціальної системи залежить від рівня розвитку конкурентного початку системи. Конкуренція є засобом розвитку соціальної організації, тому що успіх в ній дозволяє зайняти вигідне місце у взаєминах із зовнішнім середовищем, а також виявити і впровадити найбільш ефективні способи організації управління персоналом і фінансами, виробництва, маркетингу.
4. Закон додатковості - в організаціях поєднується дія якихось об'єктивних, запрограмованих почав і випадкових, нестійких, імовірнісних сил. Завдання керівництва організації - навчитися керувати обома різновидами.
Виділяється також ряд приватних законів, що діють в обмеженій області суспільного життя або окремої організації. До таких законів, зокрема, відносяться:
1. закони, що застосовуються в різних підсистемах суспільства (економічної, політичної та ін),
2. закони, що застосовуються в різних видах організаційної діяльності (державна служба, управління персоналом тощо),
3. закони, що застосовуються в діяльності економічної організації.

Тема 3. Економічна організація: поняття, форми, види

3.1. Поняття економічної організації, її види

Френк Найт [59] пояснює створення організацій існуванням невизначеності, зокрема тим, що більшість ситуацій в діловому житті не піддається статистичній оцінці (або в принципі, або через те, що це занадто дорого).
Організація може розумітися в двох значеннях: організація в сенсі організаційної форми та організація як процес пошуку ефективних форм діяльності.
Поняття «організація» є найбільш універсальним і конкретним як з економічної, так і з юридичної точки зору. Організація - це юридична особа, в цій якості вона є учасником господарського обороту. У такому значенні організація тотожна прийнятому в російській економічній науці поняття «підприємства». При цьому будь-яка організація є складною системою, що не суперечить її розуміння як єдиного суб'єкта економічного життя, причому ми можемо піддавати змінам організацію цілком або її окремі елементи. Деякі вчені проводять аналогію між промисловою організацією і організмом (А. Маршалл; Б. З. Мільнер [60]), але, дотримуючись цієї аналогії, зауважимо, що: 1) і організм людини діє як єдине ціле, суб'єкт, 2) дане розуміння організації є загальним, недостатньо конкретизованим. Альфред Маршалл згодом звужує свій підхід, вважаючи організацією елементарну одиницю прийняття рішень і ставлячи питання про ефективність різних організаційних форм.
Сучасний підхід до організації зводиться до визначення Стефена Роббінса (1990), згідно з яким організацію характеризують: сукупність учасників (наявність певної групи людей); згоду або незгоду щодо цілей і засобів; формальна координація, визначає структуру. Такий підхід застосовується і в нашому підручнику. Отже, організація - це свідомо координується (яка має певну структуру) група осіб (сукупність учасників), що діє на постійній основі для здійснення єдиної мети (цілі даної організації).
Виділимо загальні характеристики організації.
1. Наявність ресурсів. До них відносяться: кадри організації, капітал, матеріали, технологія, інформація, що складають внутрішнє середовище організації. Кожна організація перетворює наявні ресурси для досягнення певної мети.
2. Організації залежать від зовнішнього середовища і відносно ресурсів, і у відношенні своїх клієнтів.
3. Організації засновані на поділі праці. Поділ праці може бути горизонтальним і вертикальним. Горизонтальне розподіл праці - це поділ на паралельно функціонуючі підрозділи усередині організації. У великих організаціях горизонтальний поділ праці провадиться шляхом утворення підрозділів (відділів, служб), що мають свої конкретні цілі. Вертикальний поділ праці передбачає координацію роботи складових частин організації: відділів, служб, різних підрозділів, тобто управління ними.
4. Необхідність управління. Хоча перед кожним підрозділом ставляться конкретні цілі, їх діяльність повинна бути скоординована для реалізації спільної мети організації. Такий координацією займаються керівники організації.
Існує досить багато класифікацій організацій.
Організації поділяються на формальні і неформальні. Формальні організації - це організації, які офіційно зареєстровані і діють на підставі існуючого законодавства і встановлених регламентів.
Неформальні організації - організації, що діють поза законодавчо встановлених рамок, групи виникають спонтанно, але люди взаємодіють один з одним досить регулярно. Неформальні організації існують і всередині кожної формальної організації.
Залежно від мети діяльності та організації можуть бути комерційні (основна мета - прибуток) та некомерційні.
За розміром організації поділяються на великі, середні та дрібні.
У залежності від того, які права має організація на належне їй майно: організації, що володіють правом власності на майно (господарські товариства, товариства та виробничі кооперативи); організації, які володіють майном на праві господарського відання; організації, які володіють майном на праві оперативного управління (державні і муніципальні унітарні підприємства).
За формою власності організації можуть бути приватними, державними та муніципальними.
За сферою діяльності організації бувають промисловими, торговими, сільськогосподарськими і т.п.
Організації можна класифікувати за організаційно-правовими формами. Їх порівняльна характеристика наводиться в наступному параграфі.

3.2. Організаційно-правові форми ведення бізнесу [61]

Починаючи будь-яку комерційну діяльність, її учасник повинен вибрати певну організаційно-правову форму. У будь-якій країні існують законодавчо закріплені організаційно-правові форми ведення бізнесу. У Росії всі ці форми в загальному вигляді передбачаються Частиною 1 Цивільного кодексу, що діє з 1 січня 1995 р .
Будь-якому підприємцю слід вирішити, яка форма є найбільш оптимальною для конкретної ситуації в залежності від масштабу розвитку виробництва, початкового капіталу і способу його формування, необхідність прямих інвестицій та інших факторів.
Часто наші організаційно-правові форми не зовсім збігаються з зарубіжними, що стає особливо актуально в умовах інтеграції економічної діяльності.
Залежно від необхідних установчих документів у Росії діє три види організацій. Перші діють на підставі тільки договору між учасниками - повне і командитне товариства. За кордоном їм відповідають партнерства (partnerships). Другі діють на підставі тільки статуту - у РФ це державні та муніципальні унітарні підприємства, виробничі кооперативи, у Великобританії і США також існують кооперативні організації та публічні корпорації (public corporations), чий статут затверджується федеральними державними органами, органами державної влади штату (у США) або муніципальною владою. Третьою різновиди організацій потрібно і установчий договір, і статут - російські господарські товариства (ТОВ, ТДВ, АТ) і зарубіжні корпорації або компанії з обмеженою відповідальністю.
Якщо розглядати з точки зору наявності та виду права на своє майно, то тут практично всі організації і російські, і зарубіжні володіють правом власності. Винятком є: в Росії - державні та муніципальні унітарні підприємства [62], а за кордоном - публічні корпорації. Російські державні та муніципальні підприємства мають лише речовими правами, похідними від права власності - правом господарського відання або правом оперативного управління. Тому правомочності даних підприємств щодо закріпленого за ними майна обмежені.
Що стосується прав засновників (учасників) по відношенню до організації, для всіх комерційних організацій (крім утворених на базі державного або муніципального майна, яке є неподільним) діє одне правило: їх засновники мають зобов'язальні права - тобто можуть вимагати частина прибутку за підсумками року (акціонери); частина майна, яка відповідає частці учасника при виході (товариства / партнерства і суспільства); вартість свого внеску (паю) в грошовому чи натуральному вираженні (учасники кооперативу при виході з нього).
У товариствах / партнерствах капітал складається з внесків учасників, тому ГК РФ називає його складовим. У товариствах і корпораціях капітал носить назву статутного і формується з часток (вартості акцій). Капітал російських і зарубіжних кооперативних організацій складається з паїв учасників, причому ГК РФ прямо забороняє виробничим кооперативам випускати акції, а закордонні кооперативні організації мають право це робити, хоча їхні акції не підлягають котируванні на фондових біржах. І нарешті, в унітарних російських підприємствах і закордонних публічних корпораціях капітал надається власником майна і є неподільним.
Звичайний принцип розподілу прибутку, вірний для більшості комерційних організацій, - пропорційність належної учаснику частини прибутку його частці в капіталі. Але і в даному випадку є виключення. У російських виробничих кооперативах прибуток розподіляється в залежності від трудової участі в діяльності кооперативу, а не від величини паю.
Незважаючи на те, що однією з характерних ознак юридичної особи в Росії є несення ним самостійної майнової відповідальності за своїми зобов'язаннями, у деяких випадках допускаються відступу. Учасники повного товариства і повні товариші в командитних товариствах солідарно несуть субсидіарну відповідальність за боргами товариства. Учасники ТДВ також залучаються до субсидіарної (тобто додаткової) відповідальності, але, на відміну від товариств їх відповідальність обмежена кратним розміром до вартості вкладу, закріпленому в установчих документах. У деяких ситуаціях можливе притягнення до відповідальності і власників майна унітарних підприємств (особливо, підприємства на праві оперативного управління). У зарубіжному праві є організаційно-правові форми, відповідні російським товариствам - партнерства і партнерства з обмеженою відповідальністю, але юридичними особами вони не є; відповідні російському ОДО - компанії, де існує додаткова відповідальність учасників, обмежена певною сумою, яка вноситься при ліквідації такої компанії.
Найвища ступінь взаємної залежності учасників комерційної організації спостерігається в російських товариствах і відповідним їм зарубіжних партнерствах чинності необмеженого характеру відповідальності їх учасників. Менша ступінь залежності характерна для російських господарських товариств (особливо, ВАТ) і зарубіжних корпорацій, а також унітарних підприємств (за кордоном - публічні корпорації).
Якщо класифікувати організації за критерієм розподіл повноважень щодо ведення справ комерційної організації, всі організації можна розділити на дві групи:
· Комерційні організації, вести справи в яких допускаються тільки їх учасники - товариства / партнерства та кооперативні організації.
· Комерційні організації, які можуть для управління запрошувати осіб з боку - господарські суспільства в Росії і корпорації за кордоном, а також державні та муніципальні унітарні підприємства (РФ) і публічні корпорації (в інших країнах).
Обидва варіанти мають свої недоліки і переваги, тому не можна однозначно сказати, що більш переважно.
У більшості організацій (і в Росії, і за кордоном) найважливіші питання життєдіяльності вирішуються колегіально, загальними зборами учасників. Причому при голосуванні у кожного учасника, за загальним правилом, один голос незалежно від частки в капіталі. Тільки в державних і муніципальних підприємствах (РФ) і публічних корпораціях (США, Великобританія) рішення приймає призначений власником майна керівник, що, на наш погляд, відповідає основній меті створення даних організацій (як правило, виробництво суспільних благ).
Правові форми ведення бізнесу можна розділити залежно від наявності обмежень по видах діяльності. Для всіх комерційних організацій (і вітчизняних, і закордонних) є загальне обмеження - на здійснення деяких робіт, визнаних видів діяльності потрібно попередньо отримати ліцензію. Державні і муніципальні унітарні підприємства в Росії та публічні корпорації за кордоном мають право займатися тільки тими конкретними видами діяльності, які вказані в їх статуті власником майна. Всі інші російські та іноземні організації можуть займатися будь-якими, законодавчо не забороненими видами діяльності.
Для невеликого за розміром бізнесу в РФ дуже вдалою формою представляється ТОВ. Крім відсутності особистої майнової відповідальності засновників за боргами товариства цьому сприяє невеликий мінімальний розмір статутного капіталу - 100 мінімальних розмірів оплати праці, встановлених законодавством на день реєстрації. ТОВ може бути засновано і однією особою, а в порівнянні із ЗАТ, для якого визначено такий же мінімальний розмір статутного капіталу, немає необхідності випускати акції. Судячи з прийнятим в РФ федеральних законів «Про товариства з обмеженою відповідальністю» [63] і «Про акціонерні товариства» [64] правове регулювання ТОВ характеризується більшою диспозитивність та надає учасникам таких товариств значні можливості вибору при визначенні організаційної структури, встановлення внутрішніх правил та процедур , формуванні статутного капіталу. ТОВ можна вважати і досить закритим господарським товариством з відносно стабільним складом учасників. Пункт 3 статті 2 закону «Про ТОВ" дозволяє створювати товариства як на необмежений термін, так і для досягнення певної мети, після чого суспільство припиняється.
Товариство з додатковою відповідальністю, як нам здається, можна вважати різновидом ТОВ, що відрізняється лише солідарної та субсидіарної (додаткової) відповідальністю учасників в однаковому для всіх кратному розмірі до вартості їх вкладів. У обмеженості даної субсидіарної відповідальності полягає відмінність ТДВ від повного товариства, де межа особистої майнової відповідальності не встановлено. Незважаючи на наявність додаткової відповідальності, ОДО має і безсумнівні переваги. Як різновид ТОВ, ТДВ може бути утворено однією особою, на нього поширюється така ж вимога мінімального розміру статутного капіталу. Навіть сам характер відповідальності у деяких випадках є позитивною рисою, тому що при веденні справ з даним господарським товариством його контрагенти знають, що вони можуть розраховувати на деяку додаткову суму у випадку нездатності самого суспільства розплатитися за зобов'язаннями.
Виробничий кооператив (ПК) створюється, за визначенням, для задоволення потреб його членів, тобто для здійснення внутрішніх цілей певної групи осіб. Про це свідчить і основний обов'язок члена кооперативу - особисто трудитися і принцип розподілу прибутку і майна, що залишилося у разі ліквідації після задоволення претензій кредиторів, і відрізняє ПК від всіх інших російських юридичних осіб - також залежно від трудової участі в діяльності.
Акціонерні товариства (корпорації) традиційно вважаються найбільш придатною організаційно-правовою формою для ведення великого бізнесу. Створення АТ полегшує залучення капіталу, особливо у випадку з ВАТ, так як можна випустити велику кількість акцій з невеликою номінальною вартістю. Мінімальний розмір статутного капіталу, встановлений Росії для ВАТ порівняно невисокий - 1000 мінімальних розмірів оплати праці. ЗАТ передбачає обмежений заздалегідь визначене коло осіб, серед яких розподіляються акції, але для нього встановлений і більш низький поріг статутного капіталу - 100 мінімальних розмірів оплати праці.
Великі компанії мають більше можливостей для освоєння складних технологій і випуску більш досконалих товарів. Для випуску більш складних товарів і послуг потрібна все більша спеціалізація і кооперація, доступні великим корпораціям (АТ). Об'єднання банківського і промислового капіталів зазвичай пов'язані з формою акціонерного товариства, що свідчить про зручність використання АТ для переливання капіталів з однієї галузі в іншу.

3.3. Зовнішня і внутрішнє середовище організації

Організації взаємодіє із зовнішнім середовищем, повинна пристосовуватися до змін у ній, щоб нормально функціонувати, і в силу цього має розглядатися як "відкрита система". Відкрита система залежить від енергії, інформації, матеріалів, які надходять із зовнішнього середовища. Будь-яка організація є відкритою системою, так як завжди залежить від зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище включає: економічні умови в даній країні, урядові акти, профспілки, що конкурують організації, споживачів, а також суспільні погляди, техніку і технологію в цілому.
Зовнішні чинники поділяються на фактори прямого і непрямого впливу. Середовище прямого впливу включає фактори, що безпосередньо впливають на діяльність організації:
а) Постачальники. Постачальниками капіталу в основному є банки, акціонери, і приватні особи. Чим краще йдуть справи у даної організації, тим більше шансів отримати кредит на пільгових умовах у постачальників капіталу.
б) Трудові ресурси. Без потрібних фахівців належної кваліфікації не можна ефективно використовувати складну техніку та обладнання.
в) Законодавство. Організації зобов'язані виконувати не тільки федеральні, але і регіональні закони. Державні органи забезпечують примусове виконання законів у сфері своєї компетенції.
г) Споживачі. Споживачі вирішують, які товари і послуги для них бажані, тобто вони визначають напрямки і можливості росту організації. У ринковій економіці діє принцип: "Споживач - король ринку".
д) Конкуренти. Керівництво підприємства має розуміти, що незадоволені потреби споживачів створюють вільні ніші на ринку для конкуруючих організацій.
Середа непрямого впливу складається з факторів, які не впливають на діяльність організації безпосередньо, але все ж таки повинні враховуватися в її діяльності:
а) Загальний стан економіки країни та світової економіки. Керівництво організації, особливо при виході на міжнародний ринок, має враховувати економічну ситуацію в тій країні, в яку постачає свій товар, або з якою організація має ділові відносини. Стан світової економіки впливає на вартість ресурсів і здатність покупців придбати товари та послуги. Так, якщо очікується спад, необхідно зменшити запаси готової продукції, щоб подолати труднощі збуту, а також врахувати збільшення або зменшення ставки відсотка на позики, коливання курсу долара та інших валют.
б) Науково-технічний прогрес. Технічні нововведення підвищують продуктивність праці, сприяють поліпшенню якості продукції, а також розширюють можливі області застосування товарів. Поява таких високих технологій, як комп'ютерна, лазерна, мікрохвильова, напівпровідникова, а також використання атомної енергії, синтетичних матеріалів, мініатюризація приладів і виробничого устаткування справляють істотний вплив на розвиток і діяльність організації.
в) Соціокультурні фактори включають життєві цінності і традиції, звичаї, установки, які мають істотний вплив на діяльність організації.
г) Політичні фактори. До них відносяться: економічна політика адміністративних органів держави, тобто система оподаткування, пільгові торгові мита, законодавство про захист споживачів, стандарти на безпеку продукції і стандарти з екології. Для організації, що діє на міжнародному рівні, велике значення має політична стабільність цієї держави, а також наявність мит на імпорт товарів, експортних квот та інших обмежень.
д) Відносини з місцевим населенням є дуже важливим фактором для обліку і планування в будь-якій організації. Крім формальних правил в кожній громаді існують звичаї ділового обороту і неформальні установки з питань бізнесу і ведення ділових відносин. Для підтримки хороших відносин з громадою буває необхідно фінансувати її соціальних програм і займатися благодійністю.
Додатковим фактором, який слід враховувати кожної організації, є рухливість середовища. Рухливість середи - це швидкість, з якою відбуваються зміни в навколишньому середовищі організації. У деяких галузях, наприклад, у фармацевтичній, електронної, хімічної, космічної та ін зміни відбуваються відносно швидко. В інших галузях процеси зміни середовища повільніші.
Внутрішнє середовище організації включає такі змінні як цілі, структура, завдання, фінанси, технологія, капітал, маркетинг, управління персоналом.

Тема 4. Структурний підхід до організації

Управлінська діяльність компанії неможлива без певної організаційної структури і моделі. Організаційну структуру слід відрізняти від організаційно-правової форми ведення бізнесу. Організаційно-правова форма є зовнішньою характеристикою компанії в тому сенсі, що встановлюється законодавством країни, звичайно з урахуванням реалій економічного життя і не підлягає зміні з боку компанії (правову форму можна тільки вибрати). Організаційно-правова форма має значення в основному для третіх осіб, оскільки передбачає певний вид відповідальності самої юридичної особи та її засновників за зобов'язаннями. Що стосується внутрішніх аспектів організації компанії, то відбувається вибір організаційної моделі та організаційної структури. Ми будемо розглядати основні різновиди тільки організаційних моделей і структур. Хоча моделі і структури часто збігаються за своїми характеристиками, повної ідентичності між ними немає, тому ми будемо дотримуватися традицією, що склалася виділення як організаційних моделей так і структур.

4.1. Організаційні моделі

Бюрократична (механістична) модель комерційної організації запозичена з класичної моделі військової організації. В ній найбільш явно проявляється ієрархія; компетенції кожного співробітника жорстко регламентовані, особистісні правила не діють. Співробітники призначаються на посади згідно своєї кваліфікації і професійним якостям, а просування відбувається залежно від стажу та особистих досягнень, оцінюваних начальником. У такій організації задіяні головні принципи наукового менеджменту. Типовий працівник був названий соціологами «організаційним людиною» [65], очевидно, в силу зневаги особистісними якостями і потребами.
За основними характеристиками, бюрократична модель цілком підходить для роботи в стабільній зовнішньому середовищі, коли не потрібна серйозна технологія. Зміни можуть знищити компанію, збудовану за бюрократичної моделі, тому бюрократична модель не кращий вибір для російських компаній. Проте можна погодитися з Б.З. Мільнером і його співавторами [66] у тому, що підсистеми управління в рамках великих компаній можуть бути побудовані за механістичної концепції. На нашу думку, це відноситься до тих областях діяльності компанії, де потрібна чіткість процедур і порівняльна стабільність, наприклад, керівництво технічним обслуговуванням.
Поведінкова модель розглядає компанію з точки зору одночасного існування двох систем: технічної системи, власне і зайнятої виробництвом товарів і послуг; соціальної системи, в яку включається діяльність людей, які змушують працювати технічну систему. Якщо не надавати необхідної уваги соціальним і психологічним аспектам діяльності працівників, технічна система вийде зі стану рівноваги. Крім того, за рахунок такого підходу працівники стають більш лояльними по відношенню до компанії.
Крім задоволення вищевказаних потреб працівників метою поведінкової моделі є підвищення стійкості компанії до змін як внутрішньої, так і зовнішнього середовища - для цього менеджерам надається порівняно велика свобода прийняття рішень.
У чистому вигляді поведінкової моделі властиві: децентралізація, відкритість інформаційного потоку, що йде як зверху-вниз, так і знизу-вверх, колективний процес прийняття рішень, слабка командна ланцюг по відношенню до організації праці та систем звітності, стимулювання підлеглих до підвищення своєї кваліфікації. Авторитет у колективу дає не посада і положення, а реальні досягнення і хороші взаємини.
Японія давно і успішно використовує поведінкову модель організації, що визначається її культурною спадщиною.
В організації, побудованій за органічної моделі (моделі скоординованої чисельності штату) використовується невелика кількість правил (звичайно, з техніки безпеки), так як правила сприймаються як перешкоди, що знижують мотивацію і заважають творчості працівників. Ієрархія складається з декількох рівнів, особливого поділу праці не підтримується, тому у всіх працівників широка сфера відповідальності, рішення приймаються колегіально групою з найбільш ініціативних і володіють оригінальним мисленням співробітників. Ще більш сильна децентралізація, ніж у поведінкової моделі сприяє створенню сприятливої ​​робочої обстановки, спільності інтересів, настільки важливою при проведенні змін.
До позитивних рис даної моделі відноситься швидкість її реакції на зміни умов середовища, тому органічна модель підходить для організацій, що діють в галузях, що характеризуються високим ступенем невизначеності.
Модель індивідуалізованої корпорації [67] заснована на інноваційному менеджменті, безперервному навчанні, що дозволяє з'єднати індивідуальний досвід з інтересами організації. Працівники в даній моделі можуть повною мірою розкрити свої унікальні можливості. Замість традиційної системи контролю дисципліна заснована на високому ступені довіри, що змушує працівників відчувати відповідальність за свої дії і забезпечує лояльність організації. Чітка постановка цілей і параметрів прибутковості і доведення цих завдань до кожного працівника підсилюють довіру та дисципліну в компанії. Організаційне навчання стає можливим лише з розвиненою інформаційною системою, причому в індивідуалізованої корпорації інформація йде по горизонтальних каналах.
Модель «організаційної туманності» [68] є експериментальною і, очевидно, відповідає теорії хаосу. Це непостійна, непередбачувана і творча організація, яка активно шукає нові способи реакції на навколишнє середовище і в своїх співробітниках цінує винахідливість, нетривіальність мислення. Дисципліна в такій організації не має в своїй основі команд і контролю. Очевидно, що діє принцип довіри по відношенню до співробітників. У результаті діє ефект «порядку з хаосу» [69], при якому системи, надані самі собі, зменшують ентропію і стали перечити всіма законами логіки, породжують порядок. Як нам здається, в такій організації плани складаються на короткостроковий період (можливо до 1 року) і регулярно (наприклад, раз на квартал) оновлюється на основі постійно надходить інформації та нових ідей. Нам видається, що навіть у такій організації доречно ставити загальні напрямки діяльності на довгострокову перспективу, які потім будуть творчо розвинені і втілені в життя співробітниками.
Так як все більш важливим аспектом діяльності компанії стає цінність, сучасна організаційна структура також повинна бути підпорядкована ідеї створення найбільшої цінності, тому обов'язково включати ціннісну ланцюг. Концепція ціннісного ланцюга отримала розвиток в моделі «ціннісної плеяди / сузір'я», яка заснована на фундаментальному понятті про види діяльності організації, що приносять додаткову цінність, але дані види діяльності необов'язково побудовані в лінійну ланцюг. Вони можуть відбуватися одночасно або послідовно, виконуватися час від часу однією чи іншою стороною. [70] Дана модель абсолютно змінює уявлення про межі організації: організації та організаційні кордони стають гнучкими та мінливими.
Один зі способів зробити організацію відповідної даної моделі - подолати 4 типи бар'єрів: вертикальний, горизонтальний, зовнішній і географічний.
Вертикальний бар'єр утворюється в основному за рахунок наявності в організації вертикальної ієрархії, яка обмежує рух інформації і уповільнює реакцію на зміни зовнішнього середовища. У принципі модель «ціннісної плеяди / сузір'я» не передбачає повного знищення вертикальної ієрархії у всіх випадках: існуюча ієрархія повинні бути ретельно вивчена та перевірені деякі ключові позиції (схема інформаційних потоків в рамках організації, розподіл повноважень і відповідальності, система винагород та ін.)
Подолання горизонтального бар'єру передбачає усунення кордонів між різними внутрішньоорганізаційними функціями з метою поліпшення обробки інформації за рахунок створення не просто ціннісної ланцюга, а матриці ціннісних ланцюгів (matrix of value chains) [71]. Матриця ціннісних ланцюгів всередині організації використовує найсучасніші комп'ютерні технології, тому може вважатися віртуальною.
Зовнішній бар'єр на увазі наявність кордонів між організаціями, але створення сучасних альянсів, мереж, інших форм інтеграції показує, що даний бар'єр може бути успішно подолано. Звичайно, в даному випадку важливу роль відіграє постійний інтерес до потреб покупців і постачальників, а не тільки партнерів.
Нарешті, четвертий, географічний бар'єр, долається дуже успішно з появою і розвитком електронної комерції та електронних ринків для взаємодії з клієнтами-компаніями (business-to-business exchange, B2B exchange).
Вибір організаційної моделі в першу чергу залежить від зовнішнього середовища і особливо ступеня її рухливості. Не всі характеристики колишніх промислових моделей слід відкидати як застарілі. У стабільних умовах бюрократична модель є цілком прийнятною, крім того ієрархічна структура може з успіхом застосовуватися і в менш стабільних ситуаціях для побудови окремих частин великих організацій. Для діяльності у швидко мінливому оточенні організації слід вибирати серед наступних моделей: поведінкової, органічної, моделі індивідуалізованої корпорації, "організаційною туманності» і «ціннісної плеяди». Всі вони є децентралізованими, характеризуються відкритістю інформаційних потоків. Моделі індивідуалізованої корпорації і «організаційної туманності» найбільше відповідають принципам організації, що навчається, а модель «ціннісної плеяди» відображає концепцію цінності як принципу побудови організації.
Таким чином, компанія повинна вибрати найбільш підходящу для себе модель, виходячи з конкретно ситуації, що склалася. Можна також відзначити, що організаційна модель в сучасних конкурентних умовах повинна запозичити кращі якості багатьох моделей буде постійно змінюватися. Більш докладно переваги і недоліки організаційних моделей, а також найбільш підходящі ситуації для їх застосування ми показали в табл. 5.
Таблиця 5
Організаційні моделі: переваги і недоліки
Назва організаційної моделі
Переваги
Недоліки
У яких випадках краще застосовувати
Бюрократична (механістична) модель
Чітка ієрархія; жорстка регламентація компетенцій кожного співробітника; призначення на посаду відповідно до кваліфікації і професійними якостями
Ригідність; повна зневага особистісними якостями і потребами
Стабільна зовнішнє середовище, коли для конкуренції не потрібна серйозна технологія
Поведінкова модель
Увага до психологічного та соціального стану працівників; децентралізація і відвертість інформаційного потоку; основа авторитету - реальні досягнення і хороші взаємини; стійкість до змін
Слабка командна ланцюг по відношенню до організації праці та систем звітності
Зміни зовнішнього середовища
Органічна модель
Невелика кількість рівнів; широка сфера відповідальності і колективне ухвалення рішень; сильна децентралізація; швидка реакція на зміни навколишнього середовища
Невелика кількість рівнів; широка сфера відповідальності і колективне ухвалення рішень; сильна децентралізація
Зміни зовнішнього середовища; галузі з високим ступенем невизначеності
Модель індивідуалізованої корпорації
Чітка постановка цілей; розвинена інформаційна система; дисципліна, заснована на високому ступені довіри; безперервне навчання: з'єднання особистого досвіду з інтересами організації; наявність у співробітників можливості розкрити свій потенціал
Відсутність контролю; дисципліна заснована тільки на довірі
Інноваційні галузі
Модель «організаційної туманності»
Творча організація; дисципліна заснована на довірі
Мінливість і непередбачуваність
Гіперконкуренції; непередбачувана і швидко змінюється зовнішнє середовище
Модель «ціннісної плеяди»
Гнучкість не тільки організації, але і її кордонів; поліпшення процесу обробки інформації
Можливість виникнення складнощів в управлінні за рахунок нечітких кордонів організації
Гіперконкуренції; інноваційні галузі

4.2. Різновиди організаційних структур

Організаційна структура визначає відносини всередині самої організації (взаємовідносини рівнів управління з функціональними областями), а також впливає на ефективність її роботи. Вибір організаційної структури залежить в кінцевому рахунку від поставлених перед компанією завдань, а також зовнішніх умов діяльності організації. У принципі кожного окремого завдання може відповідати структурний підрозділ.
Організаційна структура, на наш погляд, повинна відповідати дев'яти правилами: простота; прозорість схеми організаційної структури управління; видача кожному працівникові письмових інструкцій для роботи; ефективність інформаційної системи в забезпеченні якісної передачі інформації і знань та зворотного зв'язку; чіткість ліній підпорядкування і відповідальності, а також мінімізація числа рівнів управління; здійснення процесу координації діяльності компанії вищим керівництвом; реальність норми керованості для кожного керівника; чітке розмежування і координація функцій лінійного керівництва і функціональних служб [72]; використання нових технологій і можливостей, які надаються науково-технічним прогресом.
Структура традиційної промислової корпорації підтримувалася роками передбачуваності - достатньо було розробити план і почати випуск продукції. В даний час діє принцип множинності організаційних структур, основною метою компанії при цьому є досягнення конкурентної переваги.
Розглянемо характеристики кожного різновиду організаційної структури на сучасному етапі більш докладно.
Традиційна / Функціональна / Лінійно-функціональна організаційна структура, також звана унітарною формою, U-формою (U-form [73]) очевидно є найбільш простий і суворо централізованої і ієрархізованої. Як короткострокові, так і довгострокові рішення приймаються досить невеликою групою. В її основі - лінійні підрозділи (line staff). Вперше така структура з'явилася на залізних дорогах, тому що наявність різних часових поясів, необхідність одночасного виконання завдань в різних місцях, технологічний розвиток як рухомого складу, так і дорожнього полотна зажадали особливої ​​структури управління, а лінійна структура не зовсім для цього підходила.
Д. Йодер (D. Yoder) називає 5 головних завдань функціональних служб [74]: 1) формування політики; 2) програмне планування; 3) безперервний контроль і оцінка (включаючи визначення критеріїв); 4) консультації; 5) обслуговування функцій лінійних підрозділів . Холден, Фіш і Сміт поділяють думку Йодера про те, що функціональні служби, хоча і не створюють нових функцій, але можуть значно підвищити ефективність управління [75].
Головний принцип традиційної форми організації управління виробництвом полягає, на думку Х. М. Карлайсл, в тому, що «координація різних напрямків діяльності та процесів, об'єднання зусиль працівників може бути здійснено лише шляхом створення всеохоплюючої організаційної структури управління» [76]. Процес створення такої структури починається на рівні окремого працівника, коли потрібно найбільше спрощення і спеціалізація функціональних обов'язків.
Традиційна компанія побудована на функціональній департменталізаціі, вертикальної інтеграції і високого ступеня централізації. Перевагами даної структури є простота і невелике число проміжних ланок, що робить її зручною для середніх і дрібних організацій.
Надмірна централізація і можливе послаблення горизонтальних зв'язків є серйозними недоліками даної структури - президент приймає не тільки стратегічні, а й оперативні рішення, за рахунок чого страждає якість прийнятих нею стратегічних рішень. Також ускладнюється процес розширення компанії і диверсифікації продукту. Вище керівництво буде стурбоване втратою контролю через збільшення числа ієрархічних рівнів, та й фізично президент компанії буде не в змозі справлятися зі зрослим потоком інформації. Менеджмент рівня підрозділів грає не дуже важливу роль (зазвичай це контроль за належним виконанням розпоряджень президента), що може спровокувати їх на дії в особистих інтересах, не завжди відповідають інтересам компанії.
Як правило, компанія U-форми виробляє один продукт або клас вельми однорідних товарів. Бернс і Столкер зазначають у зв'язку абстрактний характер кожної окремої завдання, що виконується за допомогою методів, відмінних від цілей компанії в цілому, завдяки чому «працівники прагнуть до технічного удосконалення засобів, а не до досягнення цілей концерну» [77]. Таким чином, серед працівників лінійної структури відсутня необхідна цілісність, тому при проведенні реструктуризації в такій компанії керівництву спочатку доведеться виробити мета, що об'єднує усіх.
Ми вважаємо, що однорідність продукту, висока централізація і низький рівень повноважень менеджерів підрозділів роблять можливим вибір традиційної структури тільки в тих випадках, коли найближчим часом не планується розширення, а обсяг що надходить в компанію інформації невеликий.
Розвиток споживчого товариства після першої світової війни прискорило зміни організаційної структури і породило мультидивізіональних форму (M - form). Чутливі до змін виробники зрозуміли, що зростаючі ринкові можливості вимагають створення структури, що підтримує безліч продуктів. Однією з перших відреагувала на зміни компанія Du Pont & Co., Яка виробляла вибухівку під час війни і побоюється за свої прибутки в мирний час. [78] Du Pont диверсифікувала своє виробництво і почала випуск хімікатів для комерційних цілей, що було одним з відгалужень її технології виготовлення вибухівки. Остаточно необхідність створення нового підрозділу компанія визнала, коли торговий персонал, що займався вибухівкою, без особливого успіху спробував зайнятися продажем фарби.
До 1950-х років світові ринки були захоплені мультидивізіональних корпораціями.
На нашу думку основною причиною відмови багатьох компаній від функціональної структури є конкуренція, зокрема, міжнародна. Справа в тому, що темп конкуренції останнім часом прискорюється, а функціональна структура є досить ригідній, вважає за краще вирішувати стандартні завдання, вимагає від співробітників детальних звітів про результати діяльності.
У дивізіональної або дробової структурі департменталізація проводиться по продукту (по споживачеві, по ринку), тому виділяються два її різновиди: продуктова (виробнича) та географічна. Для даної структури характерна досить висока ступінь децентралізації, причому продуктова структура вважається більш децентралізованої. [79]
Оперативний рівень управління відокремлюється від стратегічного. Стратегічні рішення приймаються вищим керівництвом, а тактичні - керівництвом відділів, що дозволяє зменшити технічну складність управління для менеджерів вищого ешелону, підвищити швидкість прийняття тактичних рішень, посилити делегування повноважень.
При дивізіональної структурі зменшується час проходження інформації від вищого рівня керівництва до виконавців, і за рахунок зменшення числа проміжних ланок знижується можливість спотворення інформації.
Ефективність побудови структури управління з дивизиональному принципом у великих компаніях не викликає сумніву. Разом з тим умови роботи ряду малих фірм (постійно змінюється обстановка, індивідуальний підхід до вирішення кожного завдання, висока частка висококваліфікованих фахівців) дозволяють припустити, що перехід на дивизиональную систему може дати позитивний ефект. [80]
Критика дивізіональної структури відноситься в основному до управлінській сфері. За рахунок передачі повноважень і опори на дані про діяльність, що надаються главами підрозділів, вищий менеджмент може втратити контроль за обстановкою. Важкою завданням вищого керівника компанії з дивізіональної структурою ми вважаємо створення такої організаційної культури, яка дозволила б уникнути непотрібного суперництва і перетягування ресурсів між менеджерами підрозділів. До інших недоліків дивізіональної структури відносяться: ускладнення контролю зверху; можливість протиставлення цілей проекту загальноорганізаційні; дублювання деяких видів робіт, а за рахунок цього зростання адміністративних витрат; тенденція до кругової поруки або проблеми з мотивацією за рахунок високого ступеня децентралізації.
Великі стану, нажиті фахівцями із захоплення компаній, показали обсяги надлишкових інвестицій і недостатньо ефективного використання ресурсів у мультидивізіональних компаніях. Як альтернатива виникла нова форма межриночной організації LBO-асоціація (LBO - association) [81]. Даний тип організації являє собою незвичайний гібрид мережевої та ієрархічної структур. Зазвичай це приватна компанія (щось подібне російському ЗАТ), до якої входять великі інвестори. На відміну від публічної корпорації (ВАТ), де акціонерам заборонено безпосередньо втручатися в управління, LBO-інвестори міцно пов'язані з менеджментом компанії, чому сприяє переважання позикового капіталу над власним. Таким чином, ієрархічний контроль замінюється мережею міцних взаємин з фінансовим ринком, але на відміну від М-форми кожен підрозділ LBO-асоціації представлено незалежною компанією, менеджмент якої пов'язаний з центральною компанією та інвесторами контрактами, а переміщення ресурсів між підрозділами не допускається.
У 1970-х-1980-х рр.. японські компанії вперше проявили себе як серйозні конкуренти. Компаніям інших країн довелося вживати екстрених заходів, що включають, зокрема, позбавлення від непродуктивних активів і вдосконалення своїх бюрократичних структур. Компанії, що пережили цей період, визнали той факт, що світова конкурентне середовище вимагає все більшої адаптації корпоративної структури. У міру розвитку відбувається перетворення організацій з національних корпорацій в багатонаціональні; при цьому дивізіональні структури перетворюються на міжнародні дивізіональні, а потім і у глобальні. Міжнародні операції стають більш важливими для компанії, ніж операції на національному ринку.
Міжнародні дивізіональні компанії відомі під декількома назвами: багатонаціональні компанії, МНК (multinational enterprise, MNE), багатонаціональні корпорації (multinational corporation, MNC) або транснаціональні корпорації, ТНК (transnational corporation, TNC).
МНК бувають двох видів:
1. Глобальна компанія (global company) - компанія, що інтегрує воєдино господарську діяльність, здійснювану в різних країнах. При цьому компанія проектує виріб або схему надання послуг стосовно певного сегмента світового ринку або в різних країнах виробляє складові частини одного виробу.
2. Многострановая компанія (multidomestic company) допускає набагато більший ступінь незалежності при проведенні операцій у кожній з країн.
Глобальні структури можна розділити на два види: [82]
1. Глобальнооріентірованная продуктова (товарна) структура - підрозділи виділяються з продуктового ознакою, кожне працює на весь світовий ринок. Дана структура характерна для компаній, в яких важливі саме відмінності продукту (технологічні, маркетингові та ін.)
2. Глобальнооріентірованная регіональна структура - підрозділи виділені за територіальною ознакою, при цьому національний ринок часто розглядається як одне з регіональних підрозділів. Продукт у даному випадку не настільки сильно схильний до змін, але необхідна його адаптація під умови регіональних ринків.
До глобалізації прагне безліч компаній, незалежно навіть від їх розміру. Однак, як вважає Майкл Портер [83], для того, щоб компанії могли конкурувати на глобальному рівні, вони повинні «відточити зуби» в конкурентній боротьбі на національних ринках своїх країн і тільки домігшись там успіху можуть розраховувати на успіх у глобальному масштабі.
Серед глобальних компаній популярна матрична структура, яка з'являється за рахунок об'єднання функціональних і виробничих принципів - кожен працівник підзвітний функціональному і виробничому керівнику. Матрична структура характерна для аерокосмічної галузі, індустрії розваг, консультаційних послуг, тобто тих областей, де функціональне і виробниче напрями однаково важливі.
Матрична структура сприяє колективному витрачання ресурсів, необхідному при використанні рідких або дорогих ресурсів, [84] однак не виключені повтори функцій, які не сприяють підвищенню ефективності. При виборі структури для організації, що стикається з сильною конкуренцією і не володіє достатнім запасом фінансової міцності, матрична структура не підходить, тому що не дає адекватної відповіді на зміни в навколишньому середовищі, а висока вартість її створення може навіть послабити організацію.
Можливі два варіанти матричної структури: на основі створення проектно-цільових груп і у формі внутрішньофірмового венчурного бізнесу. Проектно-цільові групи є тимчасовими (на час виконання конкретного проекту), в той час як венчурні відділення можуть стати постійними, тому що при успішному розкладі виникає нове виробництво і на ринку з'являються нові продукти. Якщо слідувати японському досвіду, остаточне рішення про збереження або ліквідації венчурного відділення приймається через 5 років після його створення. [85] Для Росії нам такий термін видається занадто довгим в силу не дуже стабільної ринкової ситуації.
У рамках матричної організаційної структури найбільш успішно розвивається так зване «интрапренерства» [86], тобто підприємницька діяльність всередині організації. При певній мірі свободи всередині компанії процес интрапренерства може початися навіть у рамках лінійно-функціональної організаційної структури. Працівники можуть утворювати групи, що займаються випуском продукту, не належить до основної сфері діяльності, але приносить гарний прибуток, і використовувати обладнання, що простоює на умовах оренди. При успішному розвитку нові види діяльності можуть стати основними. Організація за рахунок цього стає більш адаптивної до навколишнього середовища.
Внутрішнє підприємництво актуально для великих компаній з централізованою системою управління, що займають стабільне положення на ринку, інакше компанія звикає до відсутності змін і втрачає гнучкість і навіть керованість. Багато керівників в рамках такої компанії, цілком задоволені своїм становищем, не прагнуть не лише ініціювати зміни, але і стають на їх шляху. «Боротьба за самозбереження керує всіма помислами бюрократів». [87] Американські дослідники називають чотири причини, в силу яких великі компанії уникають використання внутрішнього підприємництва: [88] прагнення уникнути ризику; орієнтир тільки на короткострокову перспективу; бюрократичний процес прийняття рішень; система винагород.
Отже, для успішного розвитку венчурних відділень їм потрібен не тільки певний організаційний статус, а й головним чином можливість ризикувати, тому що будь-яке нове починання припускає певний ступінь ризику. Учасники венчурного відділення повинні бути морально готові до ризику, в той час як звичайне прагнення більш-менш великих компаній - обмежити ризик.
Перед венчурним підрозділом можуть стояти цілі двох видів: використовувати можливості нового підрозділу для стимулювання стратегічного зростання компанії або ж створити цінність і отримати прибуток для самого венчура. Для реалізації фінансової мети венчуром потрібна велика ступінь самостійності. Якщо ж головним є стратегічний напрямок, то надання занадто великий автономії збільшує ймовірність виникнення конфлікту між венчуром і самою організацією.
Незважаючи на всі позитивні сторони интрапренерства, не можна уникнути недоліків. Перш за все виникає проблема з подоланням прагнення керівників різних рівнів зберегти своє панівне становище. У разі успішності венчурного відділення інші підрозділи починають до них негативно ставитися, оскільки бачать загрозу конкуренції за внутрішні ресурси з боку новачків. Тим більше, що всі витрати на венчурне підрозділ відбуваються при його створенні, а вигоди звичайно надходять не відразу. Для оцінки діяльності венчурного відділення у нього повинен бути власний рахунок прибутків і збитків.
Не зовсім вирішеним нам видається питання з основною роботою передбачуваних ініціативних працівників. Якщо відразу звільняти їх від основної роботи, то у випадку успіху діяльності ініціативної групи та отримання її учасниками більш високої оплати виникне конфлікт з іншими працівниками підприємства: все працівники побажають стати інтрапренер, і нікому буде займатися основною діяльністю. Керівництву доведеться особисто сортувати працівників, що призведе до ще більшого загострення ситуації. Якщо ж перспективи групи інтрапренер будуть неясними, не всі працівники захочуть ризикувати колишньої стабільною роботою, хоча і з більш низькою оплатою.
Невідомо, чи будуть заробітки учасників ініціативної групи вище, що також не стимулює працівників. Збереження заробітної плати за участю працівника в ініціативній групі може призвести до саботажу - група буде робити вигляд, що вони зайняті розробкою чогось стоїть, отже, буде потрібен контроль, що обмежує свободу групи.
У Японії интрапренерства відбувається в рамках венчурних відділень усередині компанії. Однак наведений нижче приклад показує, що набагато ефективніше виявляється створення зовнішніх венчурів.
У 1970-х рр.. компанія Exxon проводила експеримент зі створення венчурів двох видів: зовнішніх і внутрішніх. Основна ідея полягала в тому, щоб випробувати нові можливості через зовнішні венчурні освіти і у разі їх успіху створити подібні підрозділи всередині компанії. Перший етап програми розпочався в 1975 р . і включав створення 18 зовнішніх венчурів, в які Exxon інвестувала 12 млн. доларів США [89] Починання виявилася успішною, і до 1982 року інвестиції Exxon у дані компанії склали 218 млн. дол (щоправда, розраховані без урахування інфляції). На наступному етапі Exxon заснувала 19 внутрішніх венчурів, щоб використовувати переваги в тих областях, які були виявлені під час створення зовнішніх, однак жодне з дев'ятнадцяти не перейшло поріг прибутковості. Даний досвід показує, між виявленням перспективної можливості і її втіленням у венчурному підрозділі всередині компанії існує досить велика дистанція.
Протягом довгого періоду часу дослідники розглядали організації як автономні єдині суб'єкти, насправді організації не існують самі по собі, вони залучені в мережі соціальних, професійних відносин і відносин обміну з іншими організаціями, що діють на тому ж ринку. Причому взаємодія може бути зумовлене різними формами власності на активи, засноване на договірних чи неформальних кооперативних відносинах [90]. Для Росії в силу недостатнього розвитку етики ведення бізнесу, кращими є розвиток відносин або на основі спільної власності, або на основі договору (обов'язково містить санкції).
Ускладнення самої комерційної діяльності (внутрішня причина), а також швидкі зміни навколишнього середовища (зовнішня причина) призвели до використання принципів сетізаціі. Зокрема, Робер Патюрель виділяє в якості нового стратегічного ресурсу інформацію [91]. Г. Клейнер взагалі пророкує майбутній «фазовий» перехід більшості підприємств у «розподілений-мережеву віртуальну форму» [92]. До цього підштовхують успіхи в розвитку індивідуальних і масових комунікацій (особливо мережі Internet), а також розмивання традиційних кордонів компаній. Для досягнення більшої гнучкості у виробництві організації розбиваються на самостійні в господарському і навіть правовому відношенні одиниці (сегменти, підрозділи, відділення, тощо). Дані бізнес-одиниці, що отримали велику ступінь самостійності, об'єднуються з аналогічними бізнес-одиницями постачальників, партнерів, компаній-покупців. Наприклад, в рамках компанії General Electric Co. з успіхом функціонує ряд незв'язаних (за видами діяльності) бізнес-одиниць. При цьому не застосовується принцип економії на масштабах виробництва, головний акцент йде на гнучкість організаційної структури, що складається з дрібних підрозділів (компаній). Якщо підрозділ (компанія) постійно відстає, то його (її) швидко ліквідують.
До вигодам, які приносять мережі, належать підвищення компетентності учасників за рахунок обміну даними, інформацією і знаннями, а також підвищення ефективності за рахунок можливості скорочення витрат, так як можна уникнути дублювання робочої сили і потужностей на різних ділянках. Мережі одночасно дають переваги спеціалізації і стимулюють різноманітність [93] (продукції, способів виробництва та ін.) Якщо створюється звичайна компанія (яка не є мережею або учасником мережі) знижується рівень різноманітності, який був би можливий на ринку, не обмеженому організаційною структурою. Низька ступінь різноманітності дозволяє компанії виробляти продукцію з більш низькими витратами, ніж обійшлася б її покупка в інших компаній. Очевидно, це початковий рівень функціонування компанії невеликого розміру. Поступово розмір компанії збільшується, її структура ускладнюється, і компанія прагне до збільшення різноманітності, а проте, внутрішні витрати на управління різноманітністю також ростуть. На цьому етапі розвитку організації мережі становлять певну заміну дії ринкового механізму в продукуванні різноманітності.
Якщо розглядати мережеві організації з точки зору трансакційних витрат, нам здається, що вони стоять ніби між ринком з його зовнішніми трансакційними витратами і організацією з внутрішніми трансакційними витратами. Мережеві організації дозволяють знизити обидва види витрат.
Нам видається актуальним французький підхід до трактування поняття мережі: «Мережею вважаються відносини між фірмами, що йдуть далі звичайних торговельних зв'язків у рамках продуктової ланцюжка або регіонального ринку» [94]. Дане визначення підкреслює зближення компаній, зростаючу важливість неформальних зв'язків між ними і перехід таких об'єднань на новий, більш глобальний виток конкуренції. В основі мережевої організації - довгострокові контрактні відносини. Замість ланцюга команд ієрархія складається з ланцюга замовлень на постачання і розвиток інших взаємовідносин з учасниками мережі. Традиційних відносин підпорядкування також не існує - замість них контракти.
Контрактні відносини дають мережевої організації можливість швидко змінюватися і знижувати деякі витрати, наприклад, можна легко замінити постачальників. Розрив відносин з одним із постачальників представляє для мережі тимчасову і менш значну проблему на відміну від звичайної організації.
По відношенню до структури та кордонів організації виділяються два типи мережевих структур: підприємство-мережу, де є одна велика компанія (лідер), від якої залежать інші компанії; мережа підприємств, що складається з приблизно рівних за розміром компаній, через що жодна не відіграє домінуючу роль.
Також можна виділити стабільні, динамічні й внутрішні мережі.
Стабільні мережі (stable networks) або підприємницькі групи (enterprise group) виникають звичайно в зрілих галузях з передбачуваними циклами і попитом. Існує безліч різновидів таких груп: чеболь (chaebol) в Кореї, кейрецу (keiretsu) в Японії. Група складається з компаній, що відносяться до декількох близьким чи далеким один від одного галузям, у центрі - банк чи торгова компанія; взаємодія відбувається на рівні менеджменту, ресурсів, прийняття рішень; діють і соціальні зв'язки. Для додання гнучкості ланцюга виробництва, частина робіт зазвичай передається підрядчикам. Як правило, навколо великої компанії-ядра групується декілька більш дрібних партнерів, які є або постачальниками, або дистриб'юторами. Тісна взаємодія забезпечує надійність постачальників або дистриб'юторів.
Динамічні або динамічні мережі (dynamic networks) характерні для висококонкурентних інноваційних галузей з коротким життєвим циклом продукту і частим випуском на ринок нових технологій. Головна компанія розпоряджається капіталом, що належить в значній мірі іншим компаніям, а сама є лідером в області технології, досліджень і розробки, проектування або складання.
Для динамічних мереж характерні спеціалізація (кожен учасник надає свій унікальний досвід і навички) і гнучкість (її забезпечує головна компанія шляхом швидкої видобутку і розподілу ресурсів). До недоліків динамічних мереж відноситься різний рівень якості продуктів учасників мережі і можливість несанкціонованого використання об'єктів інтелектуальної власності партнерів.
Внутрішні мережі (internal networks) спостерігаються у великих компаніях, що діють у багатьох країнах і використовують таку мережу для координації операцій, «отримання переваг вільного підприємництва без надмірного залучення зовнішніх підрядників» [95]. Підрозділам внутрішньої мережі доводиться продавати свою продукцію навіть усередині компанії за ринковими цінами, тому вони конкурують не тільки в зовнішньому середовищі, але і у внутрішній. Проте внутрішні мережі часто входять у суперечність з корпоративною політикою: замість того, щоб продавати товари та послуги всередині компанії за ринковими цінами, підрозділи починають обмінюватися ними за внутрішніми цінами.
Сетізація дозволяє організації більш повно використовувати переваги поділу праці, тому що компанія може позбутися від тих видів діяльності, в яких їй не вдається досягти необхідного рівня ефективності і в теж час скористатися порівняльними перевагами своїх партнерів. Особливо добре, на наш погляд, реагувати на зовнішні зміни може мережу підприємств із-за більшого рівності і незалежності партнерів.
У мережі з декількох компаній, де повинні враховуватися інтереси всіх учасників, процес прийняття рішень дещо відрізняється від внутрішньофірмового. Можна сказати, що в міру розвитку мережі він проходить три стадії. На першій, ієрархічної стадії, як правило, існує одна більш сильна компанія, вплив якої на прийняте рішення переважає. Наступна стадія - демократична: всі учасники мають рівні права, рішення приймаються більшістю. Особливістю співробітництва є те, що навіть при виході з мережі одного з учасників, співпраця між іншими не припиняється. Демократичне прийняття рішень поширене у великих мережах.
Консенсусна стадія також як і демократична передбачає рівноправність учасників мережі при прийнятті рішень, але при цьому кожен партнер набуває право невідкладного вето. Співпраця припиняється при відмові від нього одного з учасників.
Як нам видається, стадії прийняття рішень в рамках мережі відображають стадії розвитку самої мережі. Головним позитивним моментом є вихід на консенсуальним стадію, однак досягнення згоди, особливо з огляду на право невідкладного вето кожного учасника, може вимагати багато часу і зусиль.
Мережева організація дуже нагадує матричну структуру, в рамках якої створюються окремі підприємницькі одиниці; має схожість і з іншими децентралізованими структурами. Спільними для децентралізованих структур є наступні позитивні моменти [96]: відмова від бюрократизації та формалізації; високий статус інформаційних і кадрових засобів інтеграції; філіальні форми зв'язку між самою організацією та іншими компаніями, наприклад через створення внутрішніх ринків; відсутність необхідності тримати повністю постійний штат співробітників, що дозволяє знизити частину витрат на оплату праці; невелике число ієрархічних рівнів внаслідок переходу від великої централізованої організації до кількох більш дрібним спеціалізованим.
Звичайно, мережеві організаційні структури мають певні переваги, але на нашу думку, не можна категорично заявити, що майбутнє тільки за мережевими організаціями - можлива поява організаційної структури, заснованої на абсолютно невідомих в даний час принципах, тим більше, що і мережі не позбавлені певних недоліків. До них відносяться:
· Низький рівень матеріальної і соціальної підтримки членів мережі, викликаний відсутністю звичайних договірних зв'язків і трудових відносин;
· Більш висока, ніж у звичайних організаціях, залежність від кадрового складу і ризик плинності кадрів. Тому мережевим організаціям необхідно деяке число постійних працівників (для надзвичайних ситуацій), причому всебічно навчених, а також постійні інвестиції в їх перенавчання та підвищення кваліфікації;
· Складність мереж, що виникає з різнорідності учасників, відкритості, динаміки та невизначеності у плануванні.
Приблизно однакову увагу компанії приділяють підставі альянсів різного роду. Альянси не можуть вважатися бездоганною структурою, так як 55% такого роду об'єднань, розрахованих на 5-річний термін, проіснували лише трохи більше 3-х років. Непереборною проблемою стали різні цілі, культури, стилі менеджменту.
Стратегічні альянси зазвичай створюються з певною метою і у високотехнологічних галузях. Сьогодні для компаній головними причинами створення стратегічних альянсів виступають: висока швидкість технологічних змін, диверсифікація ризиків, прагнення отримати синергетичні переваги при об'єднанні своїх навичок і знань з навичками і знаннями партнера. Нові функціональні типи стратегічних альянсів (технічний обмін та крос-ліцензування, спільне виробництво) виникли у відповідь на зміну патерни конкуренції. Створюються не тільки традиційні альянси (між ТНК і невеликими за розміром компаніями), але і між порівнянними за розміром компаніями, зайнятими глобальним бізнесом і які є потенційними конкурентами [97]. До речі, від створення альянсів зовсім необов'язково виграють тільки великі компанії. Частіше трапляється так, що дрібні й середні компанії з чітко визначеними цілями отримують найбільшу вигоду.
Для збереження більшою мірою незалежності рекомендується вибирати партнера по альянсу, чиї навички є доповнюючими навички даної компанії, як вчинила Hurco Cos. Inc. $ Стомільйонний виробник промислового обладнання, сама з металом не працює, зате вступила в альянси з метою виробництва, розповсюдження продукції і забезпечення більшої частини R & D з компаніями на Тайвані, в Іспанії, Чехії, Польщі [98].
У цьому випадку як правило виникає синергічний ефект за рахунок з'єднання або змішування різних технологій. По-друге, якщо навички партнерів є взаємодоповнюючими, вони менш схильні розглядати один одного як конкурентів і будуть більш успішно співпрацювати. У будь-якому випадку треба враховувати подвійність стратегічних альянсів з точки зору взаємодії компаній-партнерів. Якщо партнери спочатку не рівні за навичками й фінансовим можливостям, то слабший може прагнути не до отримання синергії, а до придбання саме ті навичок, з'ясування секретів конкурента.
У залежності від причин об'єднання (стратегічної та управлінської підгрунтя) компаній можна виділити кілька видів стратегічних альянсів:
· Комплементарні стратегічні альянси - альянси, в ​​яких партнери взаємно доповнюють один одного. У залежності від положення партнерів у технологічному ланцюжку поділяються на вертикальні і горизонтальні;
· Альянси для зниження конкуренції - об'єднання у формі картелів, галузевих торгових організацій або навіть під безпосереднім впливом державної політики;
· Альянси, що формуються у відповідь на конкурентний виклик, - компанії формують альянс у відповідь на дії своїх головних конкурентів;
· Альянси, що формуються для зниження невизначеності навколишнього середовища, - компанії невеликого розміру прагнуть вступити в альянс з великими і більш сильними компаніями.
Залежно від джерела фінансового важеля (source of leverage) існують стратегічні альянси двох видів:
· Засновані на леверадже ресурсів (leveraging resources): крос-ліцензування, технічний обмін, програми спільного розвитку, спільне виробництво та розповсюдження продукції на ринку;
· Засновані на леверадже компетенцій або невидимих ​​ресурсів, укладених в людях (leveraging competencies / invisible assets), наприклад, управлінські навички, знання ринку, технологічна компетентність. Дані альянси можуть висловитися у ще більших конкурентних перевагах.
Вже в 1975 р . О. Вільямсон пропонує розрізняти форму холдингу (H - form). Холдингова компанія - «сукупність юридичних осіб, утворена основним і дочірніми підприємствами, пов'язаними пайовою участю у власності або договірними відносинами, що дають основному підприємству безумовне право визначати найважливіші управлінські рішення дочірніх підприємств, так само як та шляхи і способи реалізації цих рішень »[99]. Як правило, компанії в складі холдингу мають форму акціонерних товариств, які надають найбільш зручний спосіб участі капіталі - «тримання» акцій.
У холдингової структури управління існує ряд переваг: висока стратегічна гнучкість; більш об'єктивна позиція керівництва по відношенню до складових частин, ніж в окремій компанії; більш високий ступінь децентралізації.
Холдинги можна розділити на: фінансові - головна компанія здійснює по відношенню до дочірніх фінансово-контрольні функції; керуючі - головна компанія виконує не тільки функції з фінансового контролю, але координує виробництво та технологічний розвиток; холдинги, у яких крім управління головна компанія займається і власної підприємницької діяльністю.
Фінансово-промислові групи представляють собою сукупність кредитно-фінансових організацій (банки, лізингові та страхові компанії, пенсійні та інвестиційні фонди), виробничих і торговельно-збутових компаній, пов'язаних між собою довготривалими коопераційними і (або) кредитними стосунками, а також - акціонерним співзасновництва [ 100].
Консорціум - об'єднання на пайовій основі декількох компаній, фінансових установ для здійснення великих інвестиційних, науково-технічних, соціальних, екологічних проектів, що вимагають акумуляції значних ресурсів.
Контрактні відносини (контрактна група) - учасники зазвичай пов'язані відносинами виробничої кооперації, єдиної технологічної ланцюжком, можуть використовувати спеціальні грошові сурогати у взаємних розрахунках. Таким чином, господарська самостійність компаній в рамках даного об'єднання обмежена.
Можна очікувати, що найбільш поширеними організаційними структурами стануть холдинги динамічної конфігурації (dynamically configured holding company) і висококонкурентні ціннісні мережі, які з незалежних компаній невеликих розмірів, що об'єднуються інформаційною системою. Динамічна конфігурація холдингу означає відсутність якоїсь однієї структури, яка зможе протриматися досить довго, зате здатність до зміни конфігурації та постійному захопленню ринкових можливостей забезпечує організації стабільне існування. Багато великі корпорації роблять ставку на концепцію внутрішніх ринків, коли всі принципи функціонування ринку переносяться всередину компанії. Підрозділи стають порівняно незалежними структурами, об'єднуються інформаційної та фінансової мережами. При цьому вони діють як підприємницькі структури, закуповуючи і продаючи товари і послуги як всередині компанії, так і за її межами.
У будь-якому варіанті ставка робиться на безліч дрібних бізнес-одиниць, так як саме вони є найбільш гнучкими. Наприклад, вже зараз компанія Illinois Tool Works Inc. успішно здійснює стратегію децентралізації (що робить її мережею компаній). Коли її підрозділи досягають певної критичної маси, вони підлягають поділу [101]. Менеджмент компанії вважає запорукою успіху в конкуренції з більш великими компаніями те, що керуючі більш дрібних компаній сконцентрували свої зусилля на невеликих сегментах ринку, що забезпечує їм більш глибокі знання. Менеджери компанії отримують додаткові можливості для кар'єрного зростання, причому в більш молодому віці: у 20 років людина вже може як випробовування займати пост маленького структурного підрозділу. У разі невдалої проби компанія просто «збирає уламки» і рухається далі.
Транснаціональні корпорації (ТНК) представляють собою організаційні об'єднання міжнародного рівня. На початку 1999 року до Державного реєстру фінансово-промислових груп Росії було внесено 10 транснаціональних і фінансово-промислових груп [102]. Можна вважати це початком формування ТНК в Росії. У деяких випадках ТНК стали б заміною іноземним інвестиціям.
Останнім часом у світі спостерігається тенденція до об'єднання потужних транснаціональних корпорацій [103]. На відміну від дрібних і середніх компаній для великих головним є не економія витрат, а придбання готової збутової мережі партнера й можливість уникнути зайвих зусиль при доступі на нові ринки. Цікавий факт об'єднань телефонних корпорацій, наприклад, американської AT & T і англійської British Telecom. До об'єднань національні телефонні компанії обслуговували тільки клієнтів на своїй території, а з клієнтами з інших країн працювали через місцеві компанії за контрактами. Поява і поширення ТНК викликало необхідність у оперативного зв'язку між частинами однієї компанії, розташованими на територіях різних держав. Об'єднання національних телефонних компаній якраз і дозволяє ТНК отримати прямі канали зв'язку, значно скоротивши при цьому витрати. У зв'язку зі зростанням обсягів переданої інформації і появою нових технологій (Internet, внутрішні мережі ТНК) звичайні телефонні мережі перестали справлятися з навантаженням. Виникла необхідність у заміні застарілого обладнання (наприклад, прокладка кабелів зі скловолокна). Демонтаж старого устаткування обходиться недешево, отже, з'явилася ще одна причина для об'єднання зусиль телефонних компаній.
Багато великі корпорації, в минулому (а деякі і в сьогоденні) представляли із себе традиційні ієрархічні організації, починають усвідомлювати, що їх торгова марка часто важить більше, ніж наявні виробничі можливості. На наш погляд, це одна з причин створення оболонкових компаній, а також укладення франчайзингових угод. Споживачі все більше налаштовані саме на отримання цінності від купованого продукту, тому для них часто неважливо, хто виготовив складові частини продукту. Під цінністю зазвичай розуміється функціональність, якість та надійність продукту.
Таблиця 6
Організаційні структури: переваги і недоліки
Організаційна структура
Переваги
Недоліки
У яких випадках краще застосовувати
Традиційна (функціональна)
Простота; жорстка ієрархія; сувора централізація; невелике число проміжних ланок
Жорстка ієрархія; сувора централізація; тільки вертикальні потоки інформації, відсутність диверсифікації виробництва; великі витрати часу на прийняття оперативних рішень з боку керівника
Ситуації, коли потрібно швидко приймати рішення;
Підходить для дрібних і середніх організацій
Дивізіональна (включаючи міжнародні та глобальні структури)
Децентралізація та делегування повноважень; диверсифікація по продукту або ринках; відділення стратегічного управління від оперативного; двосторонній зв'язок (пряма і обернена); можливість діяти в міжнародному і глобальному масштабах
Можливість втрати вищим керівництвом контролю за обстановкою; можливість суперництва між менеджерами підрозділів; протиріччя цілей проекту загальноорганізаційні; дублювання деяких видів робіт, що приводить до зростання адміністративних витрат; тенденція до кругової поруки; можливі проблеми з мотивацією
В основному для великих компаній;
Організації невеликого розміру можуть використовувати дану структуру при необхідності зміцнення ринкової позиції і швидкої реакції на зміни
Матрична
Децентралізація та делегування повноважень; диверсифікація; широкі можливості для «интрапренерства» та інновацій
Подвійне підпорядкування фахівців; прагнення максимально обмежити ризик; суперництво між підрозділами за ресурси
Високотехнологічні і висококонкурентні галузі
Мережева структура
Більша гнучкість в порівнянні з автономними організаціями за рахунок контрактних відносин; більш ефективний обмін даними, інформацією і знаннями; скорочення витрат за рахунок усунення дублювання потужностей і працівників; зниження зовнішніх та внутрішніх трансакційних витрат; поєднання різноманітності з перевагами спеціалізації; відсутність необхідності в повністю постійному штаті
Більш високий ризик плинності кадрів; проблема несанкціонованого використання об'єктів інтелектуальної власності; більш тривалий процес прийняття рішень; складність;
Внутрішні мережі можуть увійти в суперечність з корпоративною політикою
Різноманітність видів мереж дозволяє використовувати дану структуру в різних ситуаціях: від стабільних до швидко мінливих
Стратегічні альянси
Диверсифікація ризиків і можливість знизити невизначеність навколишнього середовища; синергічні переваги за рахунок об'єднання навичок і знань партнерів
Проблема несанкціонованого використання об'єктів інтелектуальної власності, особливо коли партнери нерівні за можливостями
Високотехнологічні і висококонкурентні галузі
Холдингові компанії, ФПГ, консорціуми і ТНК
Стратегічна гнучкість; висока ступінь децентралізації та диверсифікація
Складність забезпечення єдиних цілей; можливість внутрішньої конкуренції;
Можливо використовувати в різних ситуаціях: від стабільних до швидко мінливих
Різні типи організаційних структур ми об'єднали в табл. 6, де показали їхні переваги та недоліки, а також найбільш підходящі ситуації для використання тієї чи іншої структури. Ми вважаємо, що в міру розвитку окремої компанії (збільшення її розміру і частки ринку) її організаційна структура також може еволюціонувати від більш простий і централізованої традиційної до дивізіональної, матричної і іншим більш складним структурам.
В даний час йде активна оцінка і переосмислення організаційних структур. Колись монолітна організація XIX ст. доповнюється, хоча поки і не заміщується повністю, альянсами і партнерствами. Найбільш видатні світові компанії більше не використовують лише одну модель організації. Як правило, вони вважають за краще якусь гібридну структуру, що об'єднує безліч підходів для досягнення стратегічних цілей. Головним правилом для організації діяльності компанії в майбутньому стає відсутність жорстких правил.

4.3. Концентрація і централізація виробництва

Концентрація виробництва є найважливішою формою суспільної організації виробництва і являє собою зосередження виробництва на все більш великих підприємствах. З визначення випливає, що концентрації виробництва ділиться на два напрямки.
1. Зростання частки великих підприємств у загальному обсязі виробництва галузі.
2. Зростання розмірів самих великих підприємств.
Головним стимулом до концентрації виробництва є збільшення обсягу одержуваного прибутку. Щоб постійно збільшувати прибуток, підприємцю доводиться інвестувати частину прибутку, що отримується в додаткові засоби виробництва і додаткову робочу силу. Це зумовлює зростання окремих підприємств і збільшення масштабів виробництва. Одночасно конкуренція і кредит заохочують підприємців поєднувати вже функціонуючі капітали.
Основним показником рівня концентрації виробництва є питома вага великих підприємств у загальному обсязі виробництва галузі:

де Ук - рівень концентрації,%,
Ок - обсяг виробництва великих підприємств,
Го - загальний обсяг виробництва.
У залежності від галузі та виробленої на її підприємствах продукції обсяг виробництва може обчислюватися в натуральному, умовно-натуральному і грошовому вимірі.
Процес концентрації виробництва в динаміці характеризується показником зростання середніх розмірів підприємств. Концентрація виробництва здійснюється в кожній галузі промисловості в умовах, зумовлених специфікою самої галузі.
Концентрація виробництва може бути галузевий і міжгалузевий. Галузева концентрація передбачає збільшення розмірів підприємств і їх частки в загальному обсязі виробництва за рахунок зростання обсягу продукції даної галузі. Міжгалузева концентрація - це зосередження виробництва на все більших підприємствах за рахунок продукції різних галузей. Зростання розмірів підприємств відбувається за рахунок збільшення продукції інших галузей.
Інша класифікація виділяє горизонтальну і вертикальну концентрацію.
Горизонтальна концентрація виробництва означає укрупнення організацій в рамках певної галузі макроекономіки. Це була головна форма концентрації виробництва в епоху вільної конкуренції і в перші десятиліття XX ст.
Вертикальна концентрація виробництва - це процес зосередження виробництва продукції кількох взаємозалежних галузей макроекономіки. Вона отримала широкий розвиток в умовах науково-технічної революції і не замикається рамками комбінування в рамках галузі.
Централізація означає зосередження влади з прийняття організаційних рішень в одних руках. У централізованих організаціях чітко вибудувана командна ланцюг: вище керівництво приймає рішення, на середньому рівні рішення передаються та узгоджуються, а працівники їх виконують. Як правило, жорсткість такої системи управління позбавляє організацію гнучкості та конкурентоспроможності. Підрозділи такої організації не можуть діяти самостійно, а працівники не виявляють ініціативу.

4.4. Диверсифікація виробництва

Диверсифікація виробництва - це «одночасний розвиток багатьох, не пов'язаних один з одним видів виробництва, розширення асортименту вироблених виробів».
У силу природних відмінностей кожна організація вибирає найбільш підходящий для умов її діяльності вид диверсифікації. Найбільш очевидною різновидом диверсифікації, на нашу думку, є продуктова, яка може відбуватися за рахунок випуску нових товарів в рамках вже існуючої технологічного ланцюга або видовий групи товарів або за рахунок випуску товарів принципово нової групи. Причому про що відбулася диверсифікації можна, на наш погляд, говорити в тому випадку, коли випуск певного товару стає однією з ключових компетенцій організації. Якщо організація переходить межі своєї первісної галузі, то можна очікувати не просто доповнення, а й заміни ключових компетенцій. Це відбувається, коли питома вага нового виду діяльності перевищує 50% від випуску продукції. Як буде показано далі, існують приклади зарубіжних компаній, що здійснили перехід зі сфери виробництва в сферу послуг.
За географічним масштабами диверсифікація, пов'язана з випуском товарів нової видовий групи, може бути «вузькою» і «широкої». «Вузька» диверсифікація передбачає обмежене вторгнення в нову галузь виробництва усередині даної країни. «Широка» має на увазі вторгнення у виробничі сфери інших країн.
Продуктову диверсифікацію можна розділити на три види.
1. Горизонтальна - означає розширення номенклатури продукції, що випускається за рахунок видів діяльності, однорідних вже існуючим. Здійснюється в двох формах: концентрична (збереження існуючого профілю в центрі діяльності організації і розвиток нових напрямків, виходячи із сильних сторін організації на освоєному ринку) і розпорошена (характерна для організацій, у яких більше одного головного виду діяльності, а нові види діяльності виступають як супутні ).
2. Вертикальна - розширення сфери діяльності за рахунок попередніх (регресивна форма) або наступних (прогресивна форма) стадій технологічного ланцюга.
3. Бічна диверсифікація - освоєння організацією нових для неї видів діяльності, тобто зміна галузевого профілю діяльності. Підрозділяється на супутню (незважаючи на нові види продуктів, ринок збуту залишається тим же) і конгломеративної (змінюється і ринок збуту) диверсифікацію. Бічна диверсифікація є більш глобальної різновидом диверсифікації і особливо корисна в умовах спаду в основній галузі.
Продуктову диверсифікацію можна розділити і з причин її проведення.
1. У разі морального старіння продукту або витіснення його з високо конкурентного ринку проводиться його заміна. Складність полягає в необхідності заміни або переналагодження устаткування, перенавчання працівників, заміною рекламної кампанії. Однак заміна може принести і чималі вигоди, якщо організації вдається захопити незайнятий ринковий сегмент.
2. Доповнення продукту, що знаходиться у стадії зрілості і вже переходить у стадію насичення, одним або декількома підкріплювальними продуктами.
3. Диверсифікація, здійснювана з метою страхування, тобто розподілу ризику на всі сфери виробництва, може проводитися будь-якою організацією і в стабільній ситуації.
У залежності від переважного типу економічного зростання продуктова диверсифікація виступає у двох різновидах.
1. Адаптація увазі вихідну орієнтацію організації на оновлення та зміна асортименту. Заохочується дослідна діяльність працівників організації. Даний метод підходить для організацій зі значним фінансовим потенціалом, так як припускає розвиток за рахунок внутрішніх ресурсів.
2. Розширення (експансія) передбачає екстенсивний спосіб диверсифікації, за рахунок збільшення кількості обладнання і поліпшення якості організації виробництва, які і повинні привести до збільшення асортименту.
В якості другої великої різновиди диверсифікації виступає організаційна - в цьому випадку крім розширення або зміни товарного асортименту спостерігається зміна структури організації. Відзначимо основні види організаційної диверсифікації.
1. Поглинання полягає в тому, що більш сильна компанія купує за готівку, за акції або їх комбінацію іншу компанію.
2. Злиття - рівні за розміром, фінансовим можливостям і роду діяльності компанії об'єднуються, при цьому нова компанія може виконувати більшу кількість різноманітних виробничих операцій.
3. Приєднання, як і поглинання, полягає в об'єднанні нерівнозначних за можливостями компаній, але більш «слабка» компанія зберігає велику ступінь самостійності.
4. Диверсифікація за рахунок залучення інвестицій (у грошовій формі), а також нематеріальних активів (управлінських навичок, об'єктів інтелектуальної власності) заснована на програмах довгострокового співробітництва з освітою в деяких випадках нових компаній.
5. Сприяння у межах вертикальної виробничого ланцюга, тобто постачальнику чи покупцю, в диверсифікації їхньої продукції. У першому випадку сприяння виявляється через диверсифікації, що проводиться виробником, і виникнення потреби в інших комплектуючих частинах, матеріалах, компонентах. У другому - визначальним чинником є ​​змінилися потреби кінцевих покупців. У цілому ж, вся виробнича ланцюжок стає більш ефективною.

Тема 5. Організація і управління

5.1. Необхідність управління в організації та його особливості

Домогтися ефективного використання ресурсів можна тільки при збалансованому взаємодії всіх структурних підрозділів компанію, для чого потрібна їх координація. Макфарланд говорив: «Координація є процес, за допомогою якого керуючий спрямовує зусилля своїх підлеглих і забезпечує єдність їх дій для досягнення цілей фірми» [104]. Координація всередині компанії відбувається у двох напрямках. Вертикальна координація діє зверху вниз по командній ланцюга. Її завдання полягає в тому, щоб забезпечити розуміння політики компанії і сприйняття її цілей, баланс усіх напрямків діяльності компанії і налагодити ефективний зв'язок. Горизонтальна координація забезпечує співробітництво структурних частин компанії, без неї неможливо домогтися злагодженості дій усіх працівників.
Щоб цілі організації були реалізовані, її діяльність повинна бути ретельно скоординована. Отже, управління є необхідним видом діяльності для організації. Складність управлінської діяльності та необхідність її відокремлення від інших функцій залежить від розмірів і структури організації. У малій організації часто не існує особливої ​​групи керуючих. Так, у партнерстві з двома учасниками обидва, швидше за все, будуть поєднувати управлінські функції з неуправленческих: координувати діяльність нечисленних найманих працівників, займатися закупівлями і обслуговувати покупців. Для успішного функціонування великої організації необхідно відокремити управління від інших видів діяльності, так як воно ускладнюється і забирає досить багато часу. У цьому випадку з'являються спеціальні люди, основне завдання яких полягає в управлінні різними аспектами діяльності організації, - менеджери різних рівнів.
Частіше за все управління розглядають як набір певних функцій, які виконує будь-який керівник. Така точка зору поділяється більшістю дослідників.
Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації. [105] Охарактеризуємо перелічені функції управління.
Планування передбачає постановку цілей організації та визначення набору дій персоналу, необхідних для досягнення даних цілей. За допомогою планування організації намагаються частково перебороти невизначеність навколишнього середовища. Планування має здійснюватися безперервно з постійним коригуванням цілей на основі досягнутих проміжних результатів.
У кожній організації існує ієрархія цілей. На самому верху знаходиться місія організації - глобальна мета, для якої і була створена організація. Решта мети виробляються виходячи з місії і для її реалізації.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Лекція
894.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Теорія організації
Теорія організації 6
Теорія організації 5
Теорія організації 3
Класична теорія організації
Теорія і практика організації фірм
Теорія організації в системі наук
Теорія організації ТОВ Реал Гіпермаркет г Н Новгород
Організація і організаційна теорія по книзі Дафта Р Організації
© Усі права захищені
написати до нас