Теорія конкурентних переваг фірми

Нижегородський державний університет ім. Н.І. Лобачевського

Економічний факультет

Кафедра економічної теорії

Введення

Специфіка проблеми конкуренції полягає в тому, що на одному полі зустрічаються фірми самого різного типу. Реальне конкурентне середовище сильно відрізняється від моделі, розробленої класичної західної економічної наукою, де досконала конкуренція, монополістична конкуренція та олігополія, існують окремо. Наприклад, якщо має місце Олігополістична конкуренція, то присутні п'ять гравців і більше нікого немає. У реальному житті нічого цього не буває, все перемішано, реально існує співтовариство компаній.

Проблема конкуренції та конкурентоспроможності одна з найстаровинніших тим в економічній теорії. Ще Адам Сміт говорив, що невидима рука керує світом, і ринкова економіка тому не розвалюється, що конкуренція все розставляє на свої місця, і люди прагнуть лише задовольнити свої власні інтереси, в кінцевому підсумку працюють на благо суспільства. Проте до початку 70-х років, незважаючи на велику увагу до тематики конкурентоспроможності, нових ідей в її розробку було привнесено дуже мало. Радикальний прорив в цій області пов'язаний з ім'ям однієї людини, що нині живе, дуже процвітаючого - Майкла Портера. Це професор Гарварду і найвідоміший бізнес-консультант.

Більш поширений і показовий критерій ціна якість. Це дуже схоже на наше побутове уявлення, що за певну ціну ми можемо розраховувати на високу якість товару. Наприклад, якщо в грошах обмежений, то природно "вищий клас" не отримаєш. Ця ситуація дуже зрозуміла і наочна, і здавалося б пояснює ситуацію з "Газеллю". Але з іншого боку, хіба інших дешевих продуктів мало? Хіба "Волга" набагато дешевше і технічно більш досконала ніж "Москвич"? Проте, у "Москвича" на ринку ми спостерігаємо повний провал.

У пропорціях меду ціною і якістю дуже складна, особливо щодо якості товару.

Якість - це не просто багатомірний показник. До споживача він різними своїми сторонами повертається. Смішна ситуація: коефіцієнти, які розставляли експерти, об'єктивно не могли бути об'єктивними. Для однієї групи споживачів найбільш важливими є одні характеристики, в іншої групи - інша система пріоритетів. Ступінь багатомірності цієї характеристики, як правило недооцінювалася.

§ 1. Сутність конкурентних переваг фірми

Оцінка галузевої привабливості та конкурентних можливостей фірми на основі аналізу ланцюжка цінностей, дає можливість визначити позицію бізнесу в галузі, а також визначити її реальну конкурентну перевагу, що виражається в перевищенні середньогалузевого рівня прибутковості.

Поняття конкурентних переваг фірми

Конкурентні переваги фірми забезпечуються в процесі конкурентної боротьби з так званими п'ятьма силами (напрямами) конкуренції, тобто з іншими продавцями аналогічної продукції, фірмами - потенційними конкурентами, виробниками замінників, постачальниками ресурсів, покупцями її продукції. Їх можна розглядати як основні ринкові сили.

Аналітичну концепцію впливу основних конкурентних сил можна представити у вигляді такої схеми (рис.1). [11, c.63]

Модель п'яти сил (напрямів) конкуренції - це ефективний метод аналізу основних конкурентних сил, які впливають на становище фірми на ринку. Ця модель дає можливість більш цілеспрямовано оцінити конкурентну ситуацію на ринку і на цій основі розробити такий варіант довгострокової стратегії фірми, який найбільшою мірою забезпечить її захист від дії конкурентних сил і водночас сприятиме створенню додаткових конкурентних переваг.

Яким чином фірма відстоює свої переваги у протидії основною конкурентною силам? Які особливості цього процесу в сучасних російських умовах?

Конкурентна сила постачальників економічних ресурсів визначається в першу чергу рівнем цін і якістю ресурсів, що поставляються. Особливе значення це напрямок конкуренції набуває в тому випадку, коли частка купованих ресурсів у витратах виробництва продукції велика, і від їхньої якості багато в чому залежить якість кінцевої продукції фірми. Позиції постачальників ресурсів посилюються також і в тому випадку, коли їх пропозиція обмежена, що дає можливість постачати ресурси на менш вигідних для покупців умовах. У свою чергу, посиленню конкурентних позицій фірм-споживачів ресурсів сприяє розширенню кола постачальників, включаючи можливість перемикання фірми на імпортні поставки ресурсів на більш вигідних умовах.

Одним з найбільш ефективних методів посилення позиції фірм-покупців ресурсів є поведінка стратегії, спрямованої на встановлення контролю над фірмами-виробниками сировини або постачальниками комплектуючих виробів шляхом створення вертикально-інтегрованих компаній. До позитивних моментів вертикальної інтеграції належать: більша захищеність від коливань цін на ресурси, велика надійність поставок, а також більш ефективна координація різних етапів виробництва, об'єднаних в єдиний технологічний ланцюжок.

В умовах сучасної Росії вертикальна інтеграція отримує значний розвиток за допомогою створення холдингів або фінансово-промислових груп.

Конкурентна сила покупців виникає внаслідок того, що покупці (торгово-посередницькі фірми, підприємства-споживачі інвестиційних товарів, а також фізичні особи - кінцеві покупці споживчих товарів) роблять впливу на фірми-виробники в багатьох випадках прагнуть поглибити диференціацію виробленої продукції з тим, щоб зайняти нові ніші на ринку і знизити свою залежність в першу чергу від покупців великих партій товарів.

Важливе значення, особливо в умовах Росії, має розширення прямих поставок з підприємств, минаючи торгово-посередницьку мережу, надання відстрочок по платежах за придбану покупцями продукцію, застосування різних схем пільгового кредитування фізичних - кінцевих споживачів товарів.

фірми з інших областей, пропонують товари-замінники сили конкуренції виникають в результаті спроб аутсайдерів завоювати покупців своєї продукції постачальники економічних ресурсів покупці сили конкуренції виникають в резуль- таті конт- роля за умовами угод з боку постачальника сили конкуренції виникають в резуль- таті конт- роля за умовами угод з боку покупця суперництво між конкуруючими продавцями сили конкуренції виникають у результаті прагнення суперників зайняти кращу позицію на ринку і отримати перевагу над конкурентами сили конкуренції виникають в результаті спроб загрози входу на ринок нових суперників потенційно нові на ринку фірми Рис. 1. Модель п'яти сил (напрямів) конкуренції

Одним з найбільш ефективних засобів посилення позицій фірм-виробників щодо покупців є застосування стратегії розширення сфери діяльності фірм за рахунок придбання торгово-посередницьких компаній або встановлення контролю над структурами, що знаходяться між фірмами і кінцевими споживачами їхньої продукції, тобто збутовою мережею (каналами збуту) .

Сила фірм, потенційно готових вийти на даний ринок товарів і послуг, визначається тим, що поява нових фірм на ньому призводить до перерозподілу ринку (або його сегмента), загострення конкуренції і зниження цін. Реальність проникнення нових фірм на ринок залежить від рівня вхідних бар'єрів, що перешкоджають такому проникненню. Суть їх полягає в тому, що вони можуть викликати підвищення розмірів первинних капіталовкладень чи збільшення ступеня ризику для нових фірм. До вхідних бар'єрів відносяться монополізація ринку, ефект масштабу (при збільшенні обсягу випуску сумарні витрати на виробництво одиниці продукції знижуються), патентно-ліцензійна захист ключових технологій і ноу-хау, контроль над обмеженими видами економічних ресурсів і кращими каналами збуту. В умовах Росії додаткові бар'єри пов'язані з криміногенним впливом на ринок, в тому числі з розділом сфер впливу між кримінальними структурами.

Конкурентна сила фірм, що виробляють товари-замінники, залежить насамперед від співвідношення цін на вироби-оригінали і товари-замінники, а також від відмінностей у їх якісні характеристики. Протидія конкуренції з боку товарів-замінників - це перш за все поліпшення якості вироблених виробів, підтримання на прийнятному рівні цін на вироби-оригінали, а також надання їм таких унікальних властивостей, які ускладнюють перехід до використання товарів-замінників. У Росії найбільша загроза з боку товарів-замінників викликана розширенням імпорту товарів, виробництво яких не освоєно вітчизняними виробниками, а зокрема окремих видів продовольчих товарів, медикаментів, аудіо-та відеотехніки, промислового устаткування.

Сила суперництва між компаніями, що виробляють аналогічні товари і послуги, є основною силою (напрямом) конкурентної боротьби, так як в найбільш концентрованому вигляді виявляє успіхи і невдачі фірми у забезпеченні додаткових конкурентних переваг. При цьому конкуренція між фірмами набуває специфічних рис залежно від ряду чинників. Вона має найбільш творчий і плідний характер, якщо на ринку вже склалася конкурентне середовище, тому що в цих умовах конкурентна боротьба призводить до випуску фірмами нових видів продукції, розширенню кола надаваних ними послуг, впровадженню нових технологій. Проте в Росії конкурентне середовище тільки починає складатися і в багатьох секторах економіки ще зберігається Олігополістична структура ринку, успадкована від адміністративно-командної системи.

Конкуренція приймає явно виражений наступальний, агресивний характер, коли з поява нових видів товарів формуються нові сегменти ринку, проникнення на які обіцяє можливість отримувати високий прибуток. У цих умовах більш великі фірми, прагнучи збільшити свою частку на ринку, діють агресивно, скуповуючи більш дрібні фірми, впроваджуючи на них нові технології і розширюючи випуск продукції під своєю торговою маркою. У Росії подібний характер конкуренції набуває в тих поки нечисленних галузях економіки, які раніше за інших вийшли з кризи (так звані точки зростання), орієнтовані на реальний платоспроможний попит і де в зв'язку з цим конкурентна боротьба набирає агресивний характер.

Нарешті, конкурентна боротьба носить найбільш запеклий і драматичний характер в депресивних галузях з високими вихідними бар'єрами, тобто коли витрати на догляд з ринку (консервацію виробництва, виплату компенсації звільненому персоналу і т.д.) перевищують витрати, пов'язані з продовженням конкурентної боротьби. Що опинилися у важкому фінансовому становищі фірми змушені проводити оборонну стратегію, прагнучи втриматися на плаву, зберегти свою нішу на ринку навіть в умовах падаючої рентабельності і відсутності доходів на капітал. Подібна ситуація характерна для багатьох галузей сучасної Росії.

Всі основні напрямки зміцнення конкурентних позицій фірм знаходять відображення при розробці ними довгострокової стратегії, яка в сучасних російських умовах має ряд особливостей в порівнянні зі стратегіями фірм, що функціонують в умовах розвиненої ринкової економіки. По-перше, цільовою установкою фірм часто є не тільки забезпечення стійкого прибутку, а й збереження зайнятості, щоб уникнути загострення соціальної напруженості. По-друге, різко підвищений ступінь і специфічний характер ризиків прийнятих рішень, до яких в першу чергу відносяться приватні зміни до державної фінансово-кредитної, податкової, митної політики, а також низька платоспроможність покупців продукції фірми, включаючи державні відомства та установи.

2. Джерела конкурентної переваги.

Конкурентна перевага досягається виходячи з того, як фірма організовує і виконує окремі види діяльності. Наприклад, агенти з продажу ведуть телефонні переговори, техніки з обслуговування виконують ремонт за бажанням покупця, вчені в лабораторії розробляють нові товари або процеси, а фінансисти нарощують капітал.

За допомогою цієї діяльності фірми створюють певні цінності для своїх клієнтів. Кінцева цінність, створена фірмою, визначається тим, скільки клієнти готові заплатити за товари або послуги, пропоновані фірмою. Якщо ця сума перевищує сукупні витрати на всю необхідну діяльність, фірма рентабельна. Щоб отримати конкурентну перевагу, фірма повинна або давати покупцям приблизно таку ж цінність, як і конкуренти, але виробляти товар з меншими витратами (стратегія менших витрат), або діяти так. Щоб давати покупцям товар з більшою цінністю, за який можна отримати більшу ціну (стратегія диференціації).

Види діяльності при конкуренції у будь-якій галузі можна розділити на категорії, як показано на малюнку 3. Вони об'єднані в так звану ланцюжок цінності. Всі види діяльності, що входять в ланцюжок цінності, вносять свій внесок у споживчу вартість. Їх можна умовно розділити на дві категорії: первинна діяльність (постійне виробництво, збут, доставка і обслуговування товару) і вторинна (забезпечення компонентами виробництва, як-то: технологією, людськими ресурсами і т.д., або забезпечення функцій інфраструктури на підтримку іншої діяльності ), тобто підтримує діяльність. Для кожного виду діяльності потрібні покупні "компоненти", людські ресурси, поєднання тих чи інших технологій, а в основі лежить інфраструктура фірми, наприклад менеджмент і фінансова діяльність.

Рис.3

Обрана фірмою конкурентна стратегія визначає спосіб, яким фірма виконує окремі види діяльності, і весь ланцюжок цінності. У різних галузях конкретні види діяльності мають різні значення для досягнення конкурентної переваги. Так. У виробництві друкованих пресів для успіху обов'язкові розвиток технології, якість збірки і післяпродажне обслуговування; у виробництві ж миючих засобів головну роль відіграє реклама, так як процес виготовлення тут не складний, а про післяпродажному обслуговуванні і мова не йде. [11, c.60]

Фірми отримують конкурентну перевагу, розробляючи нові способи виконання діяльності, впроваджуючи нові технології або вихідні компоненти виробництва. Наприклад, швейцарські фірми. Випускаючі шоколад, домоглися визнання у світі, так як перші ввели ряд нових рецептур (у тому числі вершковий шоколад) і застосували нові технології (наприклад, безперервне переміщення шоколадної маси), істотно поліпшили якість готової продукції.

Але фірма _ це не тільки сума всіх видів діяльності. Ланцюжок цінності фірми - це система взаємозалежних видів діяльності, між якими існую зв'язку. Ці зв'язки виникають, коли метод якого-небудь виду діяльності впливає на вартість або ефективність інших. Зв'язки часто призводять до того, що додаткові витрати при "підгонці" окремих видів діяльності один до одного окупаються надалі. Наприклад, більш дорогі конструкції та комплектуючі вироби або більш ретельний контроль якості дозволяють знизити витрати на післяпродажне обслуговування. Фірми повинні йти на такі витрати у відповідності зі своєю стратегією в ім'я конкурентної переваги.

Наявність зв'язків також вимагає узгодження різних видів діяльності. Щоб не зірвати терміни поставки, наприклад, потрібно, щоб виробництво, забезпечення поставок сировини та комплектуючих, допоміжна діяльність (наприклад, пусконаладние роботи) були добре пов'язані. Чітке узгодження забезпечує своєчасну поставку товару замовнику без необхідності мати дорогі засоби доставки (тобто великий парк машин, коли можна обійтися малим, і т.п.). Узгодження пов'язаних один з одним видів діяльності знижує витрати при укладенні угод, дає більш чітку інформацію (що полегшує управління) і дозволяє заміщати дорогі операції в одному виді діяльності більш дешевими операціями в іншому вигляді. Це також дієвий спосіб скоротити загальний час, необхідний для виконання різних видів діяльності, що має все більше значення для конкурентної переваги. Наприклад, таке узгодження істотно скорочує час розробки запуску у виробництво нових товарів, а також прийомів замовлення і доставки товарів.

Ретельне управління зв'язками може стати вирішальним джерелом конкурентної переваги. Багато хто з цих зв'язків не кидаються в очі, і фірми - конкуренти можуть їх не помітити. Для того щоб отримати вигоду з цих зв'язків, потрібні і складні організаційні процедури, і прийняття компромісних рішень в ім'я вигоди надалі, в тому числі у випадках, коли організаційні лінії не перетинаються (такі випадки рідкісні).

Для досягнення конкурентної переваги слід підходити до ланцюжка цінності як до системи, а не як до набору компонентів. Зміна ланцюжка цінності шляхом перестановки, перегруповування або навіть виключення з неї окремих видів діяльності часто призводить до істотного поліпшення конкурентної позиції. Приклад тому - виробництво електропобутової апаратури. Японські фірми з випуску фотоапаратури вийшли у світові лідери, поставивши однооб'єктивних камери - зеркалки на потік, запровадивши автоматизоване масове виробництво і вперше в світі налагодивши масовий продаж таких фотоапаратів.

Ланцюжок цінності окремої фірми, застосовувана при конкуренції в даній галузі, входить у більшу систему діяльності, яку можна назвати системою цінності (рис. 4). У неї входять постачальники сировини, комплектуючих виробів, обладнання і послуг. По дорозі до кінцевого споживача товар даної фірми часто проходить крізь ланцюжка цінності каналів збуту. Зрештою, товар стає сукупним елементом у ланцюжку цінності покупця, який використовує його при здійсненні своєї діяльності.

Конкурентна перевага все більше визначається тим, наскільки чітко фірма може організувати всю цю систему. Вищезазначені зв'язку не тільки з'єднують різні види діяльності фірми, але й обумовлюють взаємну залежність фірми, суміжників і каналів збуту. Фірма може домогтися конкурентної переваги, краще організовуючи ці зв'язки. Регулярні і своєчасні поставки можуть знизити операційні витрати фірми і дозволити зменшити необхідний рівень запасів. Проте можливості заощадити за рахунок узгодження зв'язків аж ніяк не обмежуються забезпеченням поставок і прийомом замовлень; сюди ж входять НДДКР, післяпродажне обслуговування і багато інших видів діяльності. І сама фірма, і її суміжники, і мережа збуту можуть отримати виграш, якщо зуміють розпізнати і використовувати такі зв'язки. Здатність фірм даної країни використовувати зв'язки з постачальниками та покупцями в своїй країні в чималому ступені пояснює конкурентні позиції країни у відповідній галузі.

Ланцюжок цінності дозволяє краще зрозуміти джерела виграшу в рівні витрат. Виграш у витратах визначається розмірами витрат у всій необхідної діяльності (у порівнянні з конкурентами) і може виникнути на будь-якому її етапі. Багато менеджерів розглядають витрати занадто вузько, замикаючись на виробничому процесі. Однак фірми, що лідирують за рахунок витрат, домагаються виграшу і шляхом розробки нових, більш дешевих товарів, застосування менш дорогого маркетингу, зниження витрат на обслуговування, тобто витягають виграш у витратах з усіх ланок ланцюжка цінності. Крім того, для отримання виграшу по витратах найчастіше потрібна ретельна "підгонка" не тільки зв'язків з постачальниками і торговою мережею, але і всередині фірми.

ЦЕПОЧКИ ЦІННОСТЕЙ ПРОДАВЦІВ	Ланцюжок ЦІННОСТІ ФІРМИ	ЦЕПОЧКИ ЦІННОСТІ КАНАЛІВ ЗБУТУ	ЦЕПОЧКИ ЦІННОСТІ ПОКУПЦІВ

Рис.4

Ланцюжок цінності також допомагає зрозуміти резерви для диференціації. Фірма створює особливу цінність для покупця (а в цьому і полягає сенс диференціації), якщо вона дає покупцеві таку економію або такі споживчі властивості, які він не може отримати, придбавши товар конкурента. По суті, диференціація є результат того, як товар, супутні послуги або інша діяльність фірми впливають на діяльність покупця. У фірми та її клієнтів багато точок дотику, кожна з яких може стати джерелом диференціації. Найбільш очевидна з них показує, як товар впливає на діяльність покупця, в якій даний товар застосовується (скажімо, комп'ютер, який використовується для прийому замовлень, чи засіб для прання одягу). Створення додаткової цінності на цьому рівні можна назвати диференціацією першого порядку. Але практично всі товари мають на покупця набагато більш складний вплив. Так, конструктивний елемент, що входить в продукт, придбаний покупцем, повинен бути оприбуткований і - в разі відмови у всьому виробі - відремонтований як частина товару, проданого кінцевому замовнику. На кожному етапі такого непрямого впливу товару на діяльність покупця відкриваються нові можливості для диференціації. Крім того, майже всі види діяльності фірми тим чи іншим чином впливають на покупця. Наприклад, розробники фірми-суміжники можуть допомогти вбудувати комплектуючий виріб у кінцевий продукт. Такі зв'язки високого порядку між фірмою і клієнтами - ще одне потенційне джерело диференціації. [9, c.67]

У різних галузях база для диференціації різна, і це має велике значення для конкурентної переваги країн. Існує декілька чітко розрізняються типів відносин "фірма-клієнт", і фірми різних країн використовують різні підходи, удосконалюючи їх. Шведські, німецькі та швейцарські фірми часто домагаються успіху в тих галузях, де потрібна тісна співпраця з покупцями і пред'являються великі вимоги до післяпродажного обслуговування. Навпаки, японські та американські фірми процвітають там, де товар більш стандартний.

Концепція ланцюжка цінності дозволяє краще зрозуміти не тільки типи конкурентної переваги, а й роль конкуренції в його досягненні. Сфера конкуренції важлива тому, що вона визначає напрями діяльності фірми, способи виконання цієї діяльності і конфігурацію ланцюжка цінності. Так, обравши вузький цільовий сегмент ринку, фірма може точно підігнати свою діяльність до вимог цього сегмента і за рахунок цього потенційно отримати виграш у витратах або в диференціації в порівнянні з конкурентами, що працюють на більш широкий ринок. З іншого боку, приціл на широкий ринок може дати конкурентну перевагу, якщо фірма здатна діяти у різних сегментах галузі або навіть у кількох взаємозалежних галузях. Так, німецькі хімічні компанії (БАСФ, "Байєр", "Хехст" та ін) конкурують у випуску найрізноманітнішої хімічної продукції, але окремі товари випускаються на одних і тих самих заводах і мають спільні канали збуту.

Важлива причина конкурентної переваги - в тому, що фірма вибирає сферу конкуренції, відмінну від тієї, що вибрали конкуренти (інші сегмент ринку, регіон світу), або поєднуючи продукти споріднених галузей. Наприклад, швейцарські фірми з випуску слухових апаратів зосередилися на апаратах з більшою потужністю, призначених для людей з серйозними порушеннями слуху, завдяки чому перевершили американських і датських конкурентів, які працюють за більш широкому фронту. Інший поширений прийом посилення конкурентної переваги - бути в числі перших фірм, які перейшли до глобальної конкуренції, у той час як інші вітчизняні фірми ще обмежуються внутрішнім ринком. Країна базування грає важливу роль в тому, як саме проявляються ці відмінності у сфері конкуренції.

3. Утримання конкурентних переваг.

Те, як довго можна утримувати конкурентні переваги, залежить від трьох чинників. Перший фактор визначається тим, який джерело переваги. Існує ціла ієрархія джерел конкурентного переваг з точки зору їх удержіваемо. Переваги низького рангу, такі як дешева робоча сила або сировина, досить легко можуть отримати і конкуренти. Вони можуть скопіювати ці переваги, знайшовши інше джерело дешевої робочої сили або сировини, або ж звести їх нанівець, випускаючи свою продукцію або черпаючи ресурси там же, де і лідер.

Переваги більш високого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, або тісні зв'язки з клієнтами, укріплюються тим, що змінювати постачальника клієнтові буде накладно) можна втримувати більш тривалий час. Їм властиві певні особливості.

По-перше, для того щоб домогтися таких переваг, потрібні великі навички та здібності - спеціалізований і більш тренований персонал, відповідне технічне оснащення і в багатьох випадках тісні зв'язки з головними клієнтами.

По-друге, переваги високого порядку звичайно можливі за умови довгострокових та інтенсивних капітальних вкладень у виробничі потужності, у спеціалізоване навчання персоналу, часто пов'язана з ризиком, у проведенні НДДКР їм у маркетинг. Виконання деяких видів діяльності (реклама, збут продукції) створює матеріальні та нематеріальні цінності - репутацію фірми, хороші відносини з клієнтами і базу спеціальних знань. Часто першою реагує на ситуацію, що змінилася та фірма, яка довше, ніж конкуренти, вкладала кошти в ці види діяльності. Конкурентам доведеться вкладати стільки ж коштів, якщо не більше, щоб отримати такі ж переваги, або винаходити способи досягнення їх без таких великих витрат. Нарешті, за найбільш довго утримуваними переваги варто поєднання великих капіталовкладень з більш високою якістю виконання діяльності, що надає переваг динамічний характер. Постійні інвестиції в нові технології, маркетинг, розвиток мережі фірмового обслуговування по всьому світу або в швидку розробку нових товарів ще більше ускладнюють конкурентам завдання. Переваги більш високого порядку не тільки довше зберігаються, але й пов'язані з більш високим рівнем продуктивності.

Переваги на основі лише рівня витрат, як правило, не стійки, як на основі диференціації. Одна з причин цього полягає тому, що будь-яке джерело зниження витрат, як би простий він не був, може разом позбавити фірму переваги в частині витрат. Так, якщо робоча сила дешева, можна обійти фірму з набагато більш високою продуктивністю праці, в той час як у випадку диференціацією, щоб обійти конкурента, потрібно, як правило, пропонувати такий же набір товарів, якщо не більший. Крім того, переваги на основі тільки витрат більш уразливі ще тому, що поява нових товарів або інші форми диференціації можуть знищити перевагу, отримане при виробництві старих товарів.

Друга визначальна удержіваемо конкурентної переваги - кількість наявних у фірм явних джерел конкурентної переваги. Якщо фірма опирається тільки на яку-небудь одну перевагу (скажімо, менш дорогу конструкцію або доступ до більш дешевої сировини), конкуренти постараються позбавити її цієї переваги або знайти спосіб обійти його, вигадати на чому-небудь іншому. Фірми, довгі роки утримують лідерство, прагнуть забезпечити собі якнайбільше переваг в усіх ланках ланцюжка цінності. Так, японські малогабаритні копіювальні апарати мають сучасні конструктивні особливості, що підвищують зручність використання, вони дешеві у виробництві завдяки високому ступеню гнучкої автоматизації, продаються через широку мережу агентів (дилерів) - це забезпечує більш численну клієнтуру, ніж традиційна пряма продаж. До того ж вони мають високу надійність, що знижує витрати на післяпродажне обслуговування. Наявність у фірми більшого числа переваг перед конкурентами значно ускладнює останнім завдання.

Третя і найважливіша причина збереження конкурентної переваги - постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Якщо лідер, досягши переваги, буде почивати на лаврах, практично будь-яка перевага з часом буде скопійовано конкурентами. Якщо хочеш зберегти перевагу, не можна стояти на місці: фірма повинна створювати нові переваги, щонайменше, з такою ж швидкістю, з якою конкуренти можуть копіювати наявні.

Головне завдання - невпинно поліпшувати показники фірми, щоб підсилити наявні переваги, наприклад більш ефективно експлуатувати виробничі потужності або організувати більш гнучке обслуговування клієнтів. Тоді конкурентам буде ще сутужніше обійти її, адже для цього їм буде потрібно терміново поліпшувати власні показники, на що у них може просто не вистачити сил.

Проте в кінцевому рахунку для того, щоб утримати конкурентну перевагу, необхідно розширювати набір його джерел і удосконалювати їх, переходити до переваг більш високого порядку, які довше зберігаються. Саме так вчинили японські автомобільні фірми: спочатку вони вийшли на закордонні ринки з недорогими машинами малого класу і досить високої якості, домагаючись успіху за рахунок дешевої робочої сили. Але вже тоді, ще маючи цю перевагу, японські автобудівники почали вдосконалювати свою стратегію. Вони стали активно вкладати кошти в будівництво великих заводів з сучасним оснащенням і отримувати вигоду від ефекту масштабу, потім стали оновлювати технологію, першими запровадивши систему "точно в строк" ("just in tame") і ряд інших методів підвищення якості та ефективності. Це дало більш високу якість, ніж у зарубіжних конкурентів, і, як наслідок, надійність і задоволеність покупців товаром.

Для збереження переваги потрібні зміни; фірми повинні отримувати користь з спостерігаються в галузі тенденцій, ні в якому разі не ігноруючи їх. Фірми також повинні вкладати кошти, щоб захистити ділянки, вразливі для конкурентів. Так, якщо біотехнологія загрожує зміною напрямку досліджень у фармацевтичній промисловості, фармацевтична компанія, що прагне зберегти конкурентну перевагу, повинна без зволікання створити біотехнологічну базу, що перевершує ту, що є на озброєнні у конкурентів. Надія на неуспіх нової технології, що застосовується конкурентом, ігнорування нового сегмента ринку або каналу збуту - явні ознаки того, що конкурентна перевага вислизає. А така реакція, на жаль, зустрічається суцільно й поруч.

Для утримання позицій фірмам іноді доводиться відмовлятися від наявних переваг, щоб домогтися нових. Наприклад, корейські суднобудівні фірми вийшли у світові лідери тільки тоді, коли вони різко збільшили потужності судноверфей, істотно підвищили ефективність за рахунок нових технологій, скоротивши при цьому потреба в робочій силі, і освоїли випуск більш складних типів суден. Всі ці заходи зменшили значення витрат на робочу силу, хоча в той час у Кореї ще була перевага в цьому відношенні. Який парадокс, що полягає у відмові від колишніх переваг, часто діє відлякує. Тим не менш, якщо фірма не зробить цього кроку, яким би важким і суперечить здоровому глузду він не здавався, за неї це зроблять конкуренти і в підсумку виграють.

Причина того, що лише не багатьом фірмам вдається втримати лідерство, криється в тому, що будь-який успішно діючої організації вкрай важко і неприємно змінювати стратегію. Успіх породжує самозаспокоєність; принесла успіх стратегія стає рутиною; припиняється пошук і аналіз інформації, яка могла змінити її. Колишня стратегія знаходить ореол святості й непогрішності й глибоко укорінюється в мисленні фірми. Будь-яка пропозиція внести зміну розцінюється мало не як зрада інтересів фірми. успішні фірми часто шукають передбачуваності стабільності; вони цілком зайняті збереженням досягнутих позицій, і внесення змін стримується тим, що фірмі є що втрачати. Про те, щоб замінити старі переваги або додати нові, замислюються тільки тоді, коли від старих переваг вже нічого не залишилося. А стара стратегія вже закостеніла, і, коли в структурі галузі відбуваються зміни, лідерство змінюється. Новаторами і новими лідерами стають невеликі фірми, руки у яких не пов'язані історією і колишніми інвестиціями. Крім того, зміна стратегії блокується ще й тим, що колишня стратегія фірми втілена в навичках, організаційних структурах, спеціалізованому обладнанні та репутації фірми, і з новою стратегією вони можуть "не заробити". Не дивно, адже саме на такий спеціалізації і грунтується отримання переваги. Перебудова ланцюжка цінностей - процес важкий і дорогий. У великих компаніях, крім того, сам масштаб фірми ускладнює зміна стратегій. Процес зміни стратегії часто вимагає фінансових жертв і морочливих, нерідко хворобливих змін структури фірми. Фірмам, не обтяженої старої стратегією і колишніми капіталовкладеннями, прийняття нової стратегії, цілком імовірно, обійдеться дешевше (в чисто фінансовому плані, не кажучи вже про менші організаційних проблемах). Це одна з причин того, що аутсайдери, згадані вище, виступають в ролі товарів.

Далі, тактика, спрямована на утримання конкурентної переваги, для фірм, закріпилися в галузі, - у багатьох відношеннях щось неприродне. Найчастіше компанії долають інерцію мислення і перешкоди розвитку переваги під тиск конкурентів, впливом покупців або складнощів чисто технічного характеру. Рідкісні фірми вносять значні переваги або змінюють стратегію добровільно; більшість роблять це з потреби, і відбувається це в основному під тиском ззовні (тобто зовнішнього середовища), а не зсередини.

Керівництво компаній, що утримують конкурентні переваги, завжди перебуває в трохи тривожному стані. Воно гостро відчуває загрозу лідируючої позиції своєї фірми ззовні і вживає відповідні дії. Вплив обстановки в країні на дії керівництва фірм - важливе питання.

4. Стійку конкурентну перевагу: комбінація інституційного та ресурсного підходів.

Розглядаючи проблему створення стійкої конкурентної переваги та джерел високих показників діяльності підприємств Олівер пропонує модель стратегічного менеджменту, засновану на поєднанні двох його нових концепцій - ресурсного підходу та інституційної концепції організаційної теорії.

З точки зору ресурсного підходу відмінності між фірмами в конкурентних позиціях і рівні прибутковості є функцією їх здатності використовувати недосконалі ринки факторів виробництва з метою придбання і розвитку стратегічних активів. У центрі уваги стратегічного управління, спрямованого на створення стійкої конкурентної переваги, ставлять ринки і характеристики стратегічних ресурсів, їх цінність, обмеженість, несхильність копіювання і заміщення, раціональні рішення щодо їх вибору і використання. Придбання і накопичення ресурсів визначаються як внутрішньофірмовим процесом прийняття рішень, так і зовнішніми стратегічними чинниками, до яких відносяться характеристики галузі, структура ринку, рівень конкуренції та ін При цьому управлінські рішення розглядаються як економічно раціональні та рухомі мотивами ефективності і прибутковості. Якості ресурсів, що ведуть до створення економічної ренти, визначаються не тільки недосконалістю ринків, а й чинником гетерогенності, тобто конкурентними умовами даної фірми, особливостями їх розміщення, розвитку, накопичення специфічних компетенцій.

Таким чином, в рамках ресурсної концепції стійку конкурентну перевагу є результатом раціонального управлінського вибору, селективного накопичення і розвитку ресурсів, стратегічних характеристик галузі і недосконалостей ринків факторів виробництва. Економічні чинники та стимули управляють як ресурсними рішеннями, так і поведінкою фірм та результатами їх діяльності.

З точки зору інституційного підходу економічну поведінку, економічний вибір визначаються як технологічними, інформаційними можливостями та завданнями отримання прибутку, а й обмеженнями, що мають соціальну природу, людськими нормами, цінностями, традиціями й установками. Мотиви людської поведінки виходять за рамки економічної оптимізації і включають соціальну виправданість і відповідальність. Дотримання ж цих принципів виправдано, оскільки приносить вигоду у вигляді зростання легітимності, обсягу ресурсів, потенціалу життєздатності і вносить внесок в успіх організації.

Відповідно до цієї концепції інституалізовані операції є результат взаємодіючих процесів на індивідуальному (норми. Звички, традиції, дотримувані менеджерами), організаційному (корпоративна культура, система цінностей), і межорганизационном (вплив з боку держави, галузевих альянсів, суспільних очікувань) рівнях. Основний, прямо протилежної ресурсної концепції, висновок полягає в тому, що дотримання фірмами панівних норм, традицій, суспільних вимог веде їх гомогенізації, вирівнюванню відмінностей в їх структури і операції; успішними є ті фірми, які узгоджуються з соціальними чинниками і тим самим набувають підтримку і легітимність.

Таким чином, ресурсна та інституційна концепції по-різному пояснюють поведінку індивідів і фірм. Додаток інституційного підходу до ресурсної концепції дає наступні висновки:

фірми можуть виявитися бранцями власної історії розвитку та приймати нераціональні ресурсні рішення;

ресурсні вкладення далеко не завжди оптимальні і продуктивні;

важливою умовою продуктивності ресурсних вкладень є їх відповідність організаційної культури;

фірми можуть свідомо, а не через свою нездатність, відмовитися від копіювання ресурсів, особливо при відсутності легітимності або громадського схвалення щодо цих ресурсів;

соціальні фактори, що впливають на фірми, ведуть до нівелювання, зниження потенційного рівня їх гетерогенності.

Описуючи пропоновану модель определяетcя гетерогенність фірм як щодо довгострокові відмінності між фірмами даної галузі в структурі і стратегії, що ведуть до стійкого конкурентної переваги, тобто до можливості застосування унікальної стратегії, та отримання економічної ренти, тобто норми прибутку вище середньої. Гетерогенність визначається відмінностями в стратегічних матеріальних і нематеріальних ресурсах і компетенціях, які можуть бути накопичені або придбані. Прикладами таких ресурсів є репутація, відносини з постачальниками і споживачами, технологічний потенціал, рівень НДР та ін менеджери приймають селективні стратегічні рішення щодо накопичення і придбання ресурсів, і ці рішення впливаю на потенціал гетерогенності та сталого переваги. Причому на цей процес впливають як ресурсні, так і інституційні чинники, які на трьох рівнях:

індивідуальному,

організаційному.

межорганизационном

В якості таких чинників на індивідуальному рівні діють, з одного боку, економічна раціональність, рухома мотивами ефективності і прибутковості, і, з іншого - нормативна раціональність, пов'язана з вибором, які диктуються історичним досвідом розвитку і соціальної оправданностью. При цьому, оскільки досвід, традиції та звички можуть часто вести до субоптимальний ресурсним рішенням, відмінності в управлінні чинниками, котрі відчувають вплив нормативної раціональності, є важливим джерелом конкурентної переваги. За певних умов соціальні чинники, реалізовані в нормативній раціональності, можуть посилювати чи послаблювати здатність фірми до оптимального придбання та використання ресурсів. Тому, навіть за умови, що ринки стратегічних факторів виробництва характеризуються досконалою конкуренцією і фірми мають рівні можливості доступу до генеруючих ренту ресурсів, їх результати можуть відрізнятися завдяки розбіжностям в ефективності управління ресурсами, наприклад, відбором і підготовкою персоналу.

На організаційному рівні (рівні фірми) фактори, що впливають на ресурсні рішення, класифікуються як стратегічні і інстітуціональния. Наприклад, бар'єрами на шляху придбання і копіювання цінних ресурсів можуть служити як характеристики самих ресурсів (унікальність, складність компетенцій і т.п.) і неможливість їх придбання, так як небажання їх здобувати через сформовані інституційних умов, неузгодженості з організаційною культурою і т . п., тобто бар'єри можуть мати як економічний. Так і соціальний характер. Це блокуючий механізм у першому випадку визначається як стратегічний, у другому - як інституційний. При цьому останній може бути небажаним і діють ззовні (екзогенних): вплив регулюючих органів, місцевого співтовариства, громадських груп, в результаті якого фірма може відмовитися від використання економічно ефективних ресурсів. Інституційні блокуючі механізми означають відмову від стратегічно цінних ресурсів з-за їх невідповідності історичного досвіду, домінуючим культурним нормам або політичним інтересам.

З точки зору стратегії стійку конкурентну перевагу, таким чином, залежить від здатності фірми мобілізувати політичну і культурну підтримку використання цінних ресурсів. Продуктивність ресурсів підвищується за рахунок їх узгодження з політичним і культурним контекстом фірми. Це означає, що маючи в рівній мірі цінними ресурсами, фірми можуть отримувати різний результат в залежності від ступеня підтримки їх використання. Це також означає, що при формуванні конкурентної переваги має місце взаємодія стратегічних та інституціональних факторів. [10, c.130]

На цій основі формується ряд конкретних положень щодо ймовірності ефективних ресурсних рішень.

Так, ймовірність придбання цінних стратегічних ресурсів вище, якщо:

ресурси, які ними замінюються, не відіграють основної ролі в діяльності фірми і не визначають її профіль;

куплені ресурси не порушують істотним чином традиційні операції і профіль фірми;

ресурси, які ними замінюються, не розглядається більше менеджером як стратегічно цінні;

куплені ресурси не порушують склалися в фірмі культурних норм і установок;

куплені ресурси підтримуються політикою, що проводиться вищим керівництвом фірми;

куплені ресурси підтримують або зміцнюють владу ключових осіб, які приймають рішення.

Імовірність оптимального використання акумульованих ресурсів вище, якщо:

ефективність цих ресурсів піддається регулярної та формалізованої оцінки;

працівники проходять постійне навчання та перепідготовку з метою забезпечення найбільш повного використання ресурсного потенціалу;

програми відбору та підготовки персоналу відповідають завданням використання та цінності ресурсів;

вище керівництво здатне мобілізувати для цього культурну і політичну підтримку в рамках фірми;

відносини між менеджментом і зайнятими характеризуються довірою;

ефективне використання ресурсів формально пов'язане з системою стимулювання.

В якості двох груп чинників на межфирменном рівні розглядаються недосконалість ринку і "тиск на користь ізоморфізму", тобто дотримання соціально прийнятного поведінки, який чиниться з боку уряду, професійних асоціацій та інших зовнішніх елементів, і впливає на мобільність ресурсів, рівень гомогенності, однаковість структур і стратегій. У даному випадку на основі поєднання інституційного та ресурсного підходів вимальовуються п'ять основних факторів, що сприяють такому однаковості і вкорінені у включеності фірм у соціальні та економічні відносини:

вплив регулювання, що обмежує гетерогенність шляхом встановлення єдиних стандартів щодо придбання та використання ресурсів;

стратегічні альянси і інші види міжорганізаційних зв'язків, що сприяють подоланню бар'єрів мобільності ресурсів, що дають доступ до спеціалізованих матеріальних і нематеріальних ресурсів, недоступних на конкурентних ринках;

переміщення людського капіталу, переходи ключових співробітників з однієї фірми в іншу, що відривають можливість придбання спеціалізованих компетенцій та нематеріальних активів у тому випадку, якщо вони не укладені у колективному знанні і спеціальних процедурах;

соціальні та професійні зв'язки (особисті, промисловим і професійні асоціації, ділові клуби та ін), що сприяють поширенню загальноприйнятих норм, стандартів і правил поведінки (наприклад, стандарти якості, кодекси етики, уніфіковане професійне навчання і сертифікація);

використання зовнішніх консультантів, пряме запозичення технологічних і управлінських досягнень конкурентів і інші способи розвитку передових компетенцій.

Звідси випливає, що ймовірність гетерогенності фірм і відмінностей в їх економічні результати за рахунок неоднорідності ресурсів вище, якщо:

регулюють встановлення не накладають єдиних вимог і норм у відношенні ресурсів для всіх фірм даної галузі;

кількість міжфірмових коопераційних альянсів в рамках галузі незначно;

рівень мобільності кадрів в галузі низький;

участь фірм у соціальних та професійних зв'язках обмежено;

фірми не проводять масштабної політики імітації і орієнтації на показники конкурентів.

Таким чином, рівень гетерогенності та економічної ренти визначається як ресурсними. Так і інституційними факторами. Навіть при наявності потенціалу диференціації, умови регулювання та міжфірмових зв'язків накладають на нього обмеження.

Основний висновок із запропонованої моделі полягає в тому, що "здатність фірми генерувати економічну ренту на базі ресурсів і компетенцій залежить насамперед від ефективності управління соціальним контекстом, в якому знаходяться ці ресурси і компетенції".

Фірми мають ресурсним та інституційним капіталом як взаємодоповнюючим джерелом конкурентної переваги. При цьому під терміном "капітал" розуміється довгостроковий матеріал або нематеріальний ресурс, що вносить протягом терміну свого існування внесок у стійку конкурентну перевагу. Ресурсний капітал - це продуктивні активи і компетенції фірми, наприклад, відкладена система розподілу, економна структура витрат, захищені патентами ключові компетенції. Інституційний капітал - це здатність фірми забезпечувати ці активи і компетенції, умови і стратегії, що сприяють або перешкоджають оптимальному використанню ресурсного капіталу. Прикладами чи показниками інституційного капіталу можуть бути програми підготовки кадрів, що прискорюють формування нових компетенцій; системи інформаційної технології, що інтенсифікують розповсюдження і використання ресурсного капіталу; системи прийняття рішень, що стимулюють інновації; міжгалузева кооперація, сприяє освоєнню ресурсів і знань. [10, c.132]

Існують різні шляхи створення та накопичення ресурсного та інституційного капіталу, як і фактори, які ведуть до їх виснаження. Взяті в цілому, фактори, позитивно і негативно впливають на ресурсний і інституціональний капітал, визначають ідеальні структурні характеристики фірми та ресурсні стратегії, включаючи децентралізацію, системи стимулювання, міжфункціональні команди, горизонтальні потоки інформації, програми відбору і розвитку персоналу і т.д.

§ 2. Формування стратегії конкуренції.

Жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами по всім комерційним характеристиками товару і засобам його просування на ринку. Необхідний вибір пріоритетів і вироблення стратегії, найбільшою мірою відповідає тенденціям розвитку ринкової ситуації і найкращим способом використовує сильні сторони діяльності підприємства. На відміну від тактичних дій на ринку стратегія конкуренції повинна бути спрямована на забезпечення переваг над конкурентами в довгостроковій перспективі, оцінюваної в 3 - 5 років. Її остаточного вибору передує комплекс аналітичних робіт

1. Конкурентні стратегії фірм.

Завоювання й утримання конкурентної переваги є чи не визначальним завданням фірми, оскільки саме це забезпечить їй як надійне джерело отримання прибутку, так і господарську стійкість у довгостроковій перспективі. Фірма має конкурентну перевагу, коли вона краще за своїх конкурентів переборює сили конкуренції, а її конкурентна стратегія є успішною, якщо фірма отримають більш високу, ніж суперники, прибуток.

Конкурентна стратегія-діяльність фірми, спрямована на придбання та утримання конкурентних переваг у відношенні конкуруючих з нею фірм. [12, c.132]

Результативність тієї чи іншої конкурентної стратегії залежить від трьох чинників:

правильного вибору типу конкурентної стратегії, заснованого на обліку галузевих особливостей, і ступеня її розробленості;

здатності фірми гнучко реагувати на зміни умов;

стратегій реалізованих конкурентами.

Вже тому однозначно ефективних стратегій не існує, а самі вони можуть бути представлені в різноманітних комбінаціях. Тим не менш, слід виділити три типи принципового підходу до завоювання конкурентної переваги.

Типи підходу до завоювання конкурентної переваги: ​​[12, c.133]

Стратегія лідерства за низькими цінами націлена на те, щоб домогтися здійснення виробництва з найбільш низькими галузевими витратами. Конкурентна перевага тут очевидно - низькі в порівнянні з конкурентами витрати дозволяють фірмі диктувати нижня межа ринкової ціни і, як наслідок, збільшити свою частку ринку. Це забезпечує фірмі не тільки велику стійкість по відношенню до галузевих конкурентам, Ної великі можливості у протидії проникненню на ринок сторонніх фірм і товарах - замінникам. Застосування цього виду стратегії ефективно тоді, коли галузь характеризується високим ступенем стандартизації продукції, а галузевої попит чутливий до зміни цін.

Стати лідером за ціною фірма зможе лише в тому випадку, якщо вона:

Забезпечити краще управління витратами (контроль над факторами виробництва),

Виявиться здатною трансформувати ланцюга витрат у напрямку їх зниження.

Перше може бути досягнуто шляхом інтенсифікації виробництва за рахунок обробки технології, модернізація обладнання та розподілу за підрозділами виробничого досвіду, а також нарощування економії від масштабу виробництва за допомогою збільшення частки ринку і скорочення диференціації продукції. Друге може бути реалізовано за рахунок скорочення виробничих витрат шляхом спрощення продукції, використання іншої технології, більш дешевих матеріалів і автоматизації дорогих процесів, а також за рахунок скорочення трансакційних витрат за допомогою використання нових методів просування товару, переміщення виробництва в економічно сприятливі райони (близькість джерел сировини і покупців, низькі податки) та поглиблення вертикальної інтеграції як у бік постачальників, так і каналів збуту.

Разом з тим, концентрація зусиль фірми на зниженні витрат робить її вразливою з боку змін у попиті. У разі технологічних проривів (створення нового типу продукту) і зміна споживчих переваг, фірма може втратити весь попит, незважаючи на низьку ціну. Крім того, стратегія лідерства за низькими цінами має той недолік, що може легко імітуватися конкурентами, скорочуючи можливості її тривалої експлуатації, що обмежує цінність цієї стратегії для фірми.

Стратегія диференціації пов'язана з додання продукту специфічних властивостей, які забезпечать фірмі лояльність споживачів до її продукції. Конкурентна перевага фірми полягає в те, що вона домагається не тільки розширення попиту на свою продукцію, але і робить його нееластичним. Це дозволяє фірмі отримувати надприбуток за рахунок скорочення ринкової влади покупців і встановлення підвищених цін, а також захищати себе від конкурентних стратегій суперників шляхом підвищення галузевих бар'єрів та протидії товари-замінники. Застосування стратегії диференціації ефективно в тому випадку, коли має місце висока оцінка споживачем відмінних властивостей продукту і різноманітні способи його використання, а сама диференціація продукту має безліч аспектів. Вона може бути досягнута на основі технічної переваги, якості, надання послуг, підвищення цінності грошей (продаж в кредит). Найбільш приваблива така диференціація, яку важко або дорого імітувати.

Головне завдання розробки стратегії диференціації полягає в тому, щоб забезпечити зниження сукупних витрат споживачів з використання продукту, що досягається в результаті збільшення зручності і легкості користування та розширення спектру задоволення потреб споживача. Для цього фірма має спрямувати зусилля на виявлення джерел цінності для споживача, і забезпечення підтримки в процесі споживання продукту. Все це пов'язано з проведенням обширних НДДКР та активної маркетингової діяльності. Так як успіх стратегії диференціації залежить від сприйняття споживачем цінності продукту, то ризики даної стратегії пов'язані з помилками вибору диференціації, змінами споживчих переваг, підвищенням продажної ціни над споживчою цінністю, ігноруванням інформування споживачів.

Стратегія конкуренції на основі ринкової ніші представляє собою такий тип стратегії, при якій фірма концентрує свої зусилля на вузькій частині ринку. Поражаемой спеціалізацією діяльності конкурентна перевага фірми може бути пов'язано як з нижчими витратами, так і з унікальністю продукції. У першому випадку джерелом конкурентної переваги буде виступати розходження у витратах обслуговування різних ринкових ніш, коли до певного обсягу випуску, в даному випадку Q1 мала фірма має більш низькі витрати. [12, c. 135]

У другому випадку джерела конкурентної переваги пов'язані з близькістю до споживачів і кращим знанням ринку. Стратегія, спрямована на обслуговування ринкової ніші, ефективна за умови наявності різних сегментів попиту і достатньому для забезпечення прибутковості розмірі ніші, а також обмеженості ресурсів фірми. Вигоди такої стратегії обумовлені лояльністю споживачів, що компенсує вплив ефекту масштабу. Фірма може реалізувати таку стратегію, якщо вона здатна забезпечити ефективне обслуговування ніші, а розмір самої ніші досить малий, щоб не залучати великі фірми. Що ж до ризиків стратегії ринкової ніші, то до них слід віднести загрози, пов'язані з імовірністю зникнення ніші з-за зміни споживчих переваг і переповненням ніші конкурентами з-за її високої прибутковості.

Конкуренція на світових ринках може реалізуватися у формі конкуренції на ринках багатьох країн, коли конкуренція на одному національному ринку не залежить від конкуренції на іншому національному ринку, і у формі глобальної (міжнародної) конкуренції, коли конкуренція на одному національному ринку впливає і схильна до впливу конкуренції на іншому національному ринку. У першому випадку її ефективність пов'язана з інституційним (розвиток ринкових інститутів, антимонопольна і торговельна політика), законодавчими та економічними (обсяг попиту, ціни ресурсів, рівень конкуренції, податків та інфляції) відмінності між країнами. При цьому фірма вибирає конкурентну стратегію, виходячи з особливостей того національного ринку, на якому вона присутня. У другому - ефективність обумовлена ​​глобалізацією взаємодії продавців, які конкурують незалежно від національних умов. Такий тип конкуренції має місце тоді, коли розосередження діяльності з національних ринків обумовлює зниження витрат через великих транспортних витрат або високих торгових бар'єрів і необхідність більш глибокої диференціації продукту через національних особливостей в попиті. При цьому конкурентну перевагу фірми буде пов'язано не тільки з ефектом масштабу, що має місце на кількох національних ринках, а й універсальністю (застосування одних і тих же методів управління і маркетингу в різних країнах, поширення досвіду, отриманого в одній країні, на інші), дозволяє координувати конкурентну стратегію в міжнародному масштабі. У цьому сенсі ринкова сила глобально конкуруючої фірми прямо пропорційна кількості її конкурентних переваг у кожній країні.

Що стосується власне конкурентних стратегій на світових ринках, то вони можуть бути спрямовані на досягнення переваг у витратах, диференціації продукту і нішової спеціалізації.

Стратегії ціноутворення. [12, c .136]

У конкурентному суперництві фірм ціна завжди грає важливу роль. Не будучи цільовим чинником, вона в значній мірі обумовлює досягнення переслідуваних фірмою цілей. Виступаючи в такій якості, ціна характеризується певною суперечливістю. З одного боку, вона повинна сприяти розширенню або щонайменше збереженню контрольованої фірмою частки ринку, а з іншого - забезпечити належний рівень дохідності. Вирішення цієї проблеми знаходить свій вияв у стратегії ціноутворення, яка буде відображати пріоритетність цільових установок фірми. Найбільш поширеними на практиці є такі стратегії, як:

ціна цільового доходу,

ціна підвищення прибутковості,

ціна проникнення,

зняття "цінових вершків",

ціна веденого.

Стратегія ціни цільового доходу представляє собою стратегію, націлену на одержання бажаного рівня прибутку, який встановлюється під впливом безлічі факторів, що відображають особливості галузевого ринку і типу фірми. Дана стратегія може бути реалізована за допомогою методу ціноутворення за принципом "витрати плюс", коли ціна встановлюється шляхом додавання до середнім витратам прийнятного відсотка. Інший спосіб реалізації цієї стратегії пов'язаний із забезпеченням певного рівня прибутковості на інвестований капітал. У цьому випадку фірма визначає прийнятну для себе величину щорічного прибутку і нормальний (який відповідає практичним можливостям виробничих потужностей) щорічний обсяг випуску. Надбавка до середнім витратам одиниці продукції в цьому випадку складе величину, рівну приватному від ділення планового прибутку на обсяг випуску продукції. Стратегія ціноутворення цільового доходу найбільш широко практикується фірмами, оскільки дозволяє досягти прийнятного доходу без дорогого аналізу ринкових і виробничих факторів.

Стратегія ціноутворення з метою підвищення прибутковості, звана також принципом "втрата - лідер", використовується в тому випадку, коли при багато номенклатурному виробництві або широкий асортименті продукції (торговельні фірми) в умовах жорсткої конкуренції визначальним фактором прибутковості є збільшення сукупного обсягу продажів. Встановлюючи низькі ціни на деякі товари, фірма домагається позитивної по відношенню до себе реакції споживачів і, відповідно, зростання сукупного обсягу продажів, при якому приріст сукупного виторгу від збільшення реалізації одних товарів перекриває її втрати від зниження ціни на інші товари.

Стратегія ціни проникнення полягає у встановленні низької ціни (близькою до рівня середніх витрат) і застосовується при вирішенні вузько цільових завдань - розширення частки ринку або проникнення на новий ринок, створення галузевого бар'єру для потенційних конкурентів, виведення на ринок нового продукту. Використання даної стратегії ціноутворення ефективно тоді, коли попит характеризується високою ціновою еластичністю, а виробництво великої позитивної економією від масштабу. Застосування її завжди має обмежені часові рамки, тому що вона заснована на відмові від короткострокового прибутку на користь довгострокової.

Стратегія зняття "цінових вершків" полягає у встановленні високої ціни і є формою реалізації ринкової влади, яка виникає на базі інновацій (новий продукт), що дозволяють фірмі значно випередити конкурентів. Іноді вона реалізується у формі цінової дискримінації, коли існують істотні відмінності в ціновій еластичності попиту для різних груп споживачів.

Стратегія ціни веденого представляє собою імітування цін галузевих лідерів, коли дана фірма не здатна впливати на ринок, а ринкова ціна дозволяє їй отримувати прийнятну прибуток.

2. Вибір базової стратегії конкуренції.

Базова стратегія конкуренції, що представляє собою основу конкурентної поведінки підприємства на ринку і описує схему забезпечення переваг над конкурентами, є центральним моментом в стратегічній орієнтації підприємства. Від її правильного вибору залежать всі наступні маркетингові дії підприємства. Ця обставина визначає необхідність ретельного обгрунтування даної процедури. Однак, що сформувалися останнім часом в підприємницьких колах деякі стереотипи відносно того, як необхідно конкурувати на російському ринку, значною мірою заважають системно підійти до вирішення даної задачі. Перш ніж приступити до вибору базової стратегії конкуренції необхідно позбутися шкідливих стереотипів, штампів і помилок. [1, c.108]

У перше чергу це відноситься до неправильного уявлення про те, що ринок є найбільш перспективним з точки зору конкуренції. підприємці часто вважають, що привабливі ринку - це ті, які розвиваються швидше за всіх або використовують досконалі технології. Це не так.

Як показує практика процвітаючі і перспективні ринки мають високі вхідні бар'єри, протекції з боку держави, невибагливих споживачів, дешеву систему поставок і самої менше число альтернативних галузей, здатних їх замінити. Бізнес з новітніми технологіями і високою ефективністю більше всіх зазнає атак конкурентів, ймовірність банкрутства на таких ринках дуже велика.

Необхідно також відзначити, що для багатьох невеликих підприємств сенс конкуренції зводиться до того, щоб бути схожими на своїх більших (потужних) конкурентів. Це надає їм впевненість в собі. Але наслідувати - значить втратити будь-які переваги. Відсутність конкурентної переваги - вірний шлях до банкрутства. Деякі підприємства володіючи конкурентною перевагою, не вживають ніяких зусиль для того щоб не втратити їх. Наявність конкурентної переваги необхідно сприймати як совершившейся факт, досягнуту мету і це не повинно зупиняти подальший пошук.

З іншого боку, прагнення бути першим у всіх сферах конкурентної боротьби, а також гонитва за гарячими прибутками часто змушує підприємства відмовлятися від раніше розробленої стратегії конкуренції, що вносить хаос у діяльність підприємства і не дозволяє йому зосередитися на довгострокових цілях у сфері конкурентної боротьби.

Питання де конкурувати, на якому ринку витягувати прибуток завжди є одним з ключівих в маркетинговій орієнтації фірми. Однак, як показує практика, надмірна концентрація на ньому на шкоду іншим важливим параметрам стратегії конкуренції часто призводить до негативних наслідків. Опитування працівників московських підприємств, що реалізують комп'ютерну техніку показали, що менеджери по збуту, вирішуючи проблему вибору цільового ринку часто опускають з цього виду як, за допомогою яких засобів можливо досягнення успіху. Перенесення старих, використовуваних для інших умов, прийомів і методів конкуренції на нові ринки не приносить бажаного результату. Питання: як конкурувати є настільки ж важливим і критичним і, його ігнорування означає повну відсутність цільової орієнтації в конкурентній боротьбі.

Недостатньо уваги приділяється і визначення початку і закінчення періоду використання розробленої стратегії конкуренції. загальна тенденція скорочення життєвого циклу товару, збільшення кількості товарів, що використовують технологічні рішення швидко змінюють один одного, зміна демографічних характеристик ринку, політичної ситуації в країні та інші динамічні фактори ускладнюють правильний вибір початку впровадження нової стратегії конкуренції та періоду її використання на ринку.

До загального нестачі процесу розробки стратегії конкуренції можна віднести його слабку персональну орієнтацію часто стратегія орієнтована на протидію фірмам-конкурентам і в меншій мірі враховує особливості управління цими підприємствами, зокрема, тип поведінки його керівників. Разом з тим, освіта керівників, їхні підходи до ведення бізнесу, досвід, здібності та інші персональні характеристики багато в чому визначають можливі реакції на зміну ринку. Це означає, що стратегія конкуренції повинна розглядати як об'єкт суперництва не тільки фірму, але і її апарат управління з властивим їй стилем керівництва, що дозволить більш точно і адекватно реагувати на можливі контрзаходи. Крім того, необхідно пам'ятати, що боротьба з конкурентами ведеться в кінцевому рахунку за бюджет споживачів. І тому сенс конкурентної боротьби полягає не стільки в дії проти фірм-суперників, скільки у завоюванні конкретних споживачів, які користуються послугами конкурентів.

І нарешті, більшість російських підприємств не намагаються зробити свою стратегію чіткою і ясною і принципово не посвячують у неї своїх працівників. Це груба помилка. Без ясного розуміння стратегічної орієнтації фірми не можливо планувати свою діяльність, дотримуватися наступність у підготовці та реалізації конкретних заходів. Крім того, ефективність реалізації стратегій (а значить і перевага над конкурентами) багато в чому залежить від згуртованості колективу. Кожен підрозділ фірми має усвідомлено працювати на досягнення однієї і тієї ж поставленої мети.

Всі перераховані недоліки реально присутні в практиці конкурентної переваги. Розуміння їх негативних наслідків повинно вберегти від неправильних дій при виборі схем конкурентної поведінки на ринку. Узагальнення теорії і практики конкуренції дозволяє виділити п'ять схем - базових стратегій конкурентних переваг - володіють певними перевагами, але й не позбавлені недоліків. Тому головною процедурою вибору повинна бути зважена оцінка сильних і слабких сторін кожної стратегії і реальний можливостей фірми щодо її використання в умовах сформованої кон'юнктури ринку.

Стимулом для використання стратегії зниження собівартості продукції є значна економія на масштабі виробництва та залучення великої кількості споживачів, для яких ціна є визначальним фактором при покупці. Стратегія полягає в орієнтації на масовий випуск стандартної продукції, що зазвичай більш ефективно і вимагає менших витрат на одиницю продукції, ніж виготовлення невеликих партій різнорідної продукції. У цьому випадку економія змінних витрат досягається за рахунок високої спеціалізації виробництва. Постійні ж витрати в розрахунку на одиницю продукції, убуваючи із зростанням обсягів виробництва, створюють додатковий резерв здешевлення виробів.

Підприємство, що дотримується стратегії зниження собівартості, орієнтується на виготовлення недорогих, але якісних виробів масового споживання. Прагнення бути лідером в області досягнення найменшої собівартості в галузі вимагає оптимальних з точки зору витрат розмірів виробництв і мереж реалізації продукції, захоплення великої частки ринку, застосування ресурсозберігаючих технологій, здійснення чіткого контролю за накладними витратами та іншими видами постійних витрат. (Додаток 1).

Необхідно підкреслити, що часто складається неправильне уявлення про стратегію зниження собівартості, як про стратегію реалізації товарів тільки за низькими цінами. Насправді виробник, що має низькі витрати, може дозволити собі встановити ціни нижче ринкових. Але поки він буде проводити таку політику в середовищі жорсткої цінової конкуренції висока ймовірність втратити частину прибутку, яку можна було отримати, так як при зниженні цін таке підприємство продовжує отримувати доходи, у той час як інші конкуренти змушені покинути цей бізнес. Таким чином, фірма з низькими витратами повинно орієнтуватися на середні ринкові ціни або ціни незначно нижче середніх. При цьому воно здатне витримати конкуренцію і отримати більший прибуток, ніж при реалізації продукції за низькими цінами.

Важливо також додати, що якщо фірма з низькими витратами може залучати споживачів і за рахунок оригінальності своєї продукції, то вона отримує додатковий прибуток. Коли ж така фірма виходить на ринок зі стандартною продукцією і за низькою ціною, можливість отримання надприбутку буде залежати від здатності регулювати витрати.

Диференціація грунтується на спеціалізації у виготовленні особливої ​​(іноді незвичайної) продукції, що є модифікацією стандартного виробу. Така продукція є незамінною для споживачів у тому випадку, якщо стандартні вироби їх не влаштовують. Відокремлення товару на ринку, а в більш широкому сенсі - диференціація його комерційних характеристик, може наводитися за рахунок створення продукції з більш досконалими, ніж стандартні вироби, технічними параметрами, якістю виконання, на базі забезпечення більш широкого вибору послуг при реалізації і експлуатації виробів, на основі привабливості низьких цін.

Таким чином, основна ідея диференціації полягає в зосередженні зусиль користується обмеженим попитом продукції, що дозволяє ухилитися від цінової конкуренції з більш потужними фірмами, і в той же час дає можливість конкурувати з ними за специфічні групи споживачів.

Часто найбільш привабливим способом диференціації продукції є використання прийомів, найменше схожих на прийоми своїх конкурентів. Це змушує шукати нові, оригінальні шляхи виділення своєї продукції і приносить на ринок різноманітність. Імітація - згубний шлях при реалізації даної стратегії. (Додаток 2).

Разом з тим, як показує досвід, одночасне використання декількох способів диференціації може привести до спроби зробити "все для всіх", тобто перейти на шлях уніфікації і, таким чином, зіпсувати імідж, який створює фірма на ринку. Найбільш типове напрямок використання стратегії диференціації полягає в зосередженні зусиль на одному з мотивів придбання продукції споживачами та розвитку своїх можливостей з метою більш повного і якісного задоволення специфічних потреб.

Таким чином, диференціює свою продукцію має "додати" до своїх товарів такі особливі комерційні атрибути, які відрізняли б його від всіх інших товарів. Першочерговим завданням для фірми при цьому є збільшення різниці між ціною і витратами. Успішно функціонує фірма-дифференциатор має більше можливостей отримати дохід від розширення виробництва, ніж від високих цін.

Стратегія сегментування ринку [1, c.114]

Якщо представлені вище стратегії конкуренції грунтуються на обслуговуванні всього ринку, то стратегія сегментування спрямована на забезпечення переваг над конкурентами в обгрунтованому і часто єдиному сегменті ринку, що виділяється на основі географічного, психографічного, поведінкового або демографічного принципів. Основна ідея стратегії полягає в тому, що фірма може обслуговувати свій вузький цільовий ринок більш ефективно, ніж конкуренти, які зосереджують свої ресурси на всьому ринку. У результаті створюється перевага над конкурентами або диференціацією товарів на основі більш повного задоволення потреб цільового ринку, або шляхом досягнення менших витрат при обслуговуванні обраного сегмента.

Отже, не маючи на меті забезпечення лідерства у зниженні собівартості та / або диференціації продукції на всьому ринку, фірма, грунтуючись на ринкові тенденції, досягає даних результатів в цільовому сегменті. Маючи низьку собівартість продукції або пропонуючи великий вибір продукції для конкретного, наприклад, географічно обгрунтованого сегмента, фірма захищає себе від протидій з боку фірм, що використовують інші стратегії конкуренції. (Додаток 3).

Практика бізнесу показує, що стратегію сегментування використовують в основному фірми, що випускають диференційовану продукцію. Спроби обслужити весь ринок для таких фірм часто стають причиною великих витрат на просування товарів. Стратегії ж орієнтації на певний сегмент (сегменти) ринку може привести до високого прибутку, якщо продукція повністю відповідає вимогам і бажанням споживачів обраного сегмента. При цьому великі витрати, які несе фірма при випуску диференційованої продукції для певного сегмента ринку, можуть бути відшкодовані за рахунок економії в просуванні товарів на ринок і високої їх привабливості для обслуговуваних споживачів.

Стратегія впровадження нововведень. [1, c.116]

Сучасний світовий досвід конкуренції незаперечно доводить, що абсолютна більшість монополій, які утворилися в останній час, виникло на базі відкриттів, винаходів та інших нововведень, які дозволили створити новий до цього невідомий ринок з широкими можливостями і перспективою прискореного зростання. Сучасні лідери в автомобільній, авіаційній, електротехнічної та електронної промисловості виникли з невеликих "піонерських" фірм. Останні десятиліття підтвердили цю закономірність у галузі виробництва комп'ютерної техніки, розробки програмного забезпечення, створення спеціальних видів озброєння. І, незважаючи на те, що наукові дослідження в невеликих обсягах ведуться на великих фірмах, більшість відомих сучасних відкриттів є результатом діяльності невеликих і,, як правило, невідомих фірм.

Фірми, що дотримуються стратегії впровадження нововведень, не пов'язують себе необхідністю знижувати собівартість виробленої продукції, диференціювати її або розробляти конкретний сегмент ринку, а зосереджують зусилля на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але невідомих досі видів продукції, методів організації фірми, прийомів стимулювання збуту і т.п. Головна мета - визначити конкурентів й одноосібно зайняти ринкову нішу, де конкуренція відсутня або нікчемно мала (Додаток 4). Зі зрозумілих причин подібна революціонізації ринку є джерелом великих обсягів продажів і надприбутки, однак, у більшості випадків (80 з 100) закінчується банкрутством через через неготовність ринку сприйняти нововведення, технічної або технологічної недоробленості нового виробу, зайнятості каналів розподілу, відсутності досвіду тиражування нововведення і інших причин.

Великий ризик проходження даної стратегії, що пояснюється високим ступенем невизначеності її результатів, можна порівняти з венчурним ризиком, що утримує багато фірм від спеціалізації в цьому бізнесі. І, тим не менш, привабливі перспективи бути одноосібним лідером на ринку не зупиняють багато фірм у фінансуванні та матеріальній підтримці проектів такого роду.

Стратегія негайного реагування на потреби ринку.

Наявність платоспроможного попиту на конкретний вид продукції лише в теорії автоматично створює його пропозицію. На практиці більшість фірм не в змозі займатися діяльністю, що не відповідає їхньому профілю. На відміну від них, фірми, що реалізують стратегію негайного реагування на потреби ринку, націлені на максимально швидке задоволення виникаючих потреб у різних сферах бізнесу. Основний принцип поведінки - вибір і реалізація проектів, найбільш рентабельних у поточних ринкових умовах. Фірми, що ставлять на швидке реагування, готові до негайної переорієнтації виробництва, зміни його масштабів з метою отримання максимального прибутку в короткий проміжок часу, незважаючи на високі питомі витрати, зумовлені відсутністю будь-якої спеціалізації свого виробництва (Додаток 5).

Узагальнюючи вищевикладене, необхідно зазначити, що вибір стратегії в найбільшою мірою відповідає особливостям фірми і тенденціям розвитку ринкової ситуації включає ряд процедур:

оцінку переваг стратегії та її ризиків;

аналіз відповідності ринкових умов, необхідних для реалізації стратегії, реальній ситуації на ринку;

аналіз відповідності особливостей організації виробництва та управління на фірмі пропонованим вимогам.

Фірма, що має яскраво виражений основний вид діяльності, як правило, реалізує його за допомогою однієї з представлених вище базових стратегій конкуренції. проте, це не означає неможливість чи небезпека прямуванням двом або більше стратегіям. Більше того, аналіз практики показує, що більшість сучасних фірм, що мають широку номенклатуру продукції, що випускається та / або різні сфери бізнесу, одночасно використовує кілька підходів для різних груп товарів, регіонів або періодів свого розвитку. Головний критерій вибору стратегії - адаптація своїх можливостей до конкретних умов ринку. І в цьому сенсі базові стратегії конкуренції є принциповою, загальноекономічної основою, на якій будуються практичні дії конкурентів.

§ 3 Стратегічна конкурентоспроможність і економіка Росії.

Межстрановое порівняння конкурентоспроможності, проведене UNIDO за такими критеріями виробничого підприємництва, як капітал, технологія, праця, сировинні ресурси, менеджмент, ринкова структура, показує, що найвищий бал мають США - 9,27 (із10), далі слідують країни Євросоюзу - в середньому 8 , 83, Південно-Східної Азії - 6,00. Росія має 4,16 бала, випереджаючи всіх лише за запасами сировинних ресурсів. [Ковальов Г.Д. Інноваційні комунікації. - М.: ЮНИТИ, 2000]

Всесвітній економічний форум (м. Лозанна) щорічно проводить оцінку фактичної конкурентоспроможності країн по 145 критеріями. У 2000 р. Серед 59 оцінюваних країн Росія знаходиться на 55-му місці (США - на 1-му, Китай - на 41-му). оцінка фактичної конкурентоспроможності країн здійснювалася за наступними напрямками:

загальні економічні показники по ВВП;

система освіти;

наука і технології;

політика;

судово-правова система;

корупція. злочинність;

свобода бізнесу;

фінанси та інвестиції;

податки;

митна система;

конкурентне середовище;

маркетингова діяльність;

стандартизація;

інформаційне забезпечення управління;

охорона навколишнього середовища;

виробнича інфраструктура;

соціальна інфраструктура;

організація праці та заробітної плати;

менеджмент;

рівень життя населення.

Росія входить у першу десятку країн лише за двома критеріями конкурентоспроможності: запасах сировинних ресурсів (30 трлн. Дол. США, 1-е місце) і середньої тривалості шкільної освіти (10,5, 1-е місце). По більшості критеріїв конкурентоспроможності Росія знаходиться серед країн, що розвиваються.

Критерії конкурентоспроможності країн, запропоновані всесвітнім економічним форумом, охоплює більшість аспектів стану та рівня розвитку країн. Серед цих критеріїв хотілося б бачити ще такі показники, як якість (конкурентоспроможність) товарів, ефективність використання ресурсів, знос основних фондів, якість вищої освіти, інноваційна активність підприємств, середня тривалість життя, індекс розвитку людського потенціалу, якість життя та ін

Росія ще не переступила до реформування, орієнтованому на конкурентоспроможність. Витік умів, старіння людського потенціалу та основних фондів, інноваційної активності підприємств, погіршення багатьох інших показників свідчить насамперед про те, що в країні ще не перейнялися ідеєю підвищення конкурентоспроможності різних об'єктів.

Необхідно стандартизувати терміни в області управління конкурентоспроможністю. Як відомо, в даний час стандартизовані на міжнародному рівні терміни й поняття в галузі метрології, статистики, бухгалтерського обліку та фінансової звітності, охорони навколишнього середовища та ін Це дозволяє заощадити величезні кошти за рахунок впровадження в стандарти останніх ефективних досягнень науки, техніки, призводить до гармонізації національних стандартів, забезпечення глобальної взаємозамінності техніки та ін

До стандартизації термінів і понять у галузі управління конкурентоспроможністю не приступили, ІСО до міжнародної стандартизації приступила не зверху, з цілого - конкурентоспроможності, а з її компонентів. В наслідок цього в навчальній і діловій літературі поняття "конкурентоспроможність", "конкуренція", "конкурентні переваги", "форми і методи конкуренції", "принципи управління конкурентоспроможністю" та ін розглядаються в кожному конкретному випадку занадто ізольовано, індивідуально, ексклюзивно. Сформулюємо деякі поняття.

Спочатку необхідно аналізувати фактори (критерії) фактичної конкурентоспроможності, потім - прогнозувати стратегічну конкурентоспроможність об'єкта. В даний час розраховується тільки фактична конкурентоспроможність. Стратегічна конкурентоспроможність об'єкта прогнозується на основі приватних прогнозів факторів (критеріїв) конкурентоспроможності.

Стратегічна конкурентоспроможність - це потенційна здатність об'єкта або суб'єкта управління конкурувати в майбутньому на конкретних ринках, що забезпечується зниженням прояви стратегічних неконкурентоспроможних чинників і посиленням прояву стратегічних ексклюзивних конкурентних переваг об'єкта (суб'єкта) на основі проведення комплексної стратегічної діагностики об'єкта або суб'єкта, параметрів ринку і конкурентів, розробки стратегії.

В якості об'єктів і суб'єктів стратегічної конкурентоспроможності можуть бути документи, персонал, технологія, система управління, продукція, послуга, підприємство (організація), галузь, регіон, країна. [14, c.34]

Фактори конкурентоспроможності слід підрозділяти на статичні і динамічні. Наприклад, до статичних чинників конкурентоспроможності товару ми відносимо його якість, ціну, якість сервісу і експлуатаційні витрати (для складної техніки). До динамічним факторів, характерним для будь-яких об'єктів, відносимо якість управління, одиничними параметрами якого є: фактори часу, синергічність, адаптивність, мобільність, організаційна, наукова обгрунтованість, число аналізованих і застосовуваних законів, наукових підходів, принципів, методів і ін Фактори конкурентоспроможності для кожного об'єкта повинні бути індивідуальні, а конкурентні переваги - ексклюзивні.

Головним факторів (критерієм) забезпечення стратегічної конкурентоспроможності будь-яких об'єктів є якість. Так, для товару чинниками конкурентоспроможності (з боку якості) є якість товару, якість його сервісу, якість управління. Для підприємства факторами конкурентоспроможності, характеризують якість, є якість вхідної та вихідної документації та інформації, якість підготовки фахівців, якість обладнання, якість технологій, якість зовнішнього середовища та ін

Економічні закони ринкових відносин, закони організації, наукові підходи і принципи слід розглядати в їх сукупності і взаємозв'язках. Для підвищення якості прийнятого рішення, обгрунтованості інвестиційних та інноваційних проектів необхідно аналізувати механізм дії наступних економічних законів функціонування ринкових відносин: закону залежності між пропозицією і попитом, закону піднімаються потреб, закону зростання додаткових витрат, закону економічного взаємозв'язку витрат у сферах виробництва і споживання, закону ефекту масштабу і ефекту досвіду, закону економії часу, закону конкуренції та ін

В економічній теорії закон економії часу розглядається як економія суми минулого і живої праці на одиницю продукції. Цей підхід охоплює тільки витрати в сфері виробництва товару, в статиці, без ув'язки з їх майбутніми витратами у сфері споживання і корисним ефектом товару у споживача.

Якщо застосувати до проблеми економії часу сукупність наукових підходів, розглядати процес в динаміці, то закон економії часу буде відображати економічні процеси в русі, за весь життєвий цикл товару. Тоді сукупні витрати будуть рівні сумі минулого, живого і майбутнього праці, який буде потрібно затратити в майбутньому для отримання від товару корисного ефекту.

Математично закон економії часу буде мати наступний вигляд:

(ПТ + ЗТ + БТ) / Пс à min (оптимум), де ПТ - затрати минулої уречевленої праці на виробництво або споживання товару; ЗТ - витрати живої праці, тобто заробітна плата всіх працівників, що припадає на даний товар на даній стадії цього життєвого циклу, плюс прибуток на цій стадії (або необхідний і додатковий працю); БТ - витрати майбутнього праці, які будуть здійснюватися в майбутні періоди для виробництва або споживання товару; Пс - сумарний , за нормативний термін служби, корисний ефект або віддача товару у споживача (інтегральний показник якості).

Сума минулого, живого і майбутнього праці - це сукупний працю за життєвий цикл товару. Частка кожного виду праці в сукупному працю змінюється в динаміці. Наприклад, перед початком маркетингових досліджень сукупний праця буде дорівнює майбутньому праці (основні види праці дорівнюють нулю), тобто до досліджень ще не приступили, ніяких витрат ще не понесли. Після утилізації товару, навпаки, весь сукупний праця буде дорівнює минулого праці, тобто в майбутньому вже не треба буде нести по даному товару будь-які витрати, корисність свою він вичерпав. Майбутній працю при настанні відповідної стадії розкладається на минулий і жива праця.

Результати аналізу динаміки структури сукупного праці можуть бути використані для знаходження "вузьких місць" у ресурсоємності товару. Наприклад, по автомобілю масового виробництва незначні витрати на стратегічний маркетинг і НДДКР (0,3% від сукупних витрат), що не дозволяє ретельно відпрацьовувати показники якості та ресурсоємності автомобіля. Внаслідок цього сукупні витрати на експлуатацію та ремонти автомобіля за 10 років приблизно в 20 разів більше витрат на його створення. Така картина спостерігається по більшості виробів вітчизняного машинобудування. Будемо сподіватися, що жорстка конкуренція в майбутньому змусить вітчизняних товаровиробників правильно розставляти пріоритети і більше приділяти уваги формуванню стратегій.

До законів організації, які слід аналізувати і застосовувати, відносяться закони композиції, синергії, пропорційності, упорядкованості, єдності аналізу та синтезу, самозбереження і ін

Необхідно створити правову базу управління конкурентоспроможністю. Підвищення конкурентоспроможності вітчизняних товарів, галузей, регіонів і країни в цілому багато в чому залежить від якості управління конкурентними перевагами різних об'єктів, якості державного регулювання конкурентного середовища. Якість цієї роботи на всіх рівнях управління дуже низька. До теперішнього часу відсутні федеральні закони "Про конкурентоспроможність", "Про інноваційну діяльність", "Про промисловість" та ін Нормативні акти федерального рівня щодо підвищення якості підготовки фахівців як основи забезпечення конкурентоспроможності різних об'єктів до теперішнього часу реалізують американську гуманітарну систему підготовки, розроблену для умов налагоджених ринкових відносин багатої Америки.

Прогнозування стратегічної конкурентоспроможності Росії

В даний час міжнародні організації не прогнозують конкурентоспроможність країн і не користуються терміном "стратегічна конкурентоспроможність". У методику розрахунку фактичної конкурентоспроможності країн ВЕФ включено 145 критеріїв. Більшість з них береться з офіційних джерел міжнародної та національної статистики. Проте критерії конкурентоспроможності країн ВЕФ не структуровані, вони не охоплюють всі аспекти, що характеризують рівень розвитку країни. Із застосуванням системного, комплексного, відтворювальному - еволюційного і нормативного підходів розроблена ексклюзивна методика оцінки та прогнозування конкурентоспроможності країн. [14, c.42]

Нижче наведено результати практичного застосування цієї методики. У таблиці 1 наведено прогноз стратегічної конкурентоспроможності Росії на 2020р. На рис. 6 наведено багатокутник конкурентоспроможності США і Росії в 2000р. Оскільки в багатокутнику чинники конкурентоспроможності відкладені без урахування їх значущості, то багатокутник можна використовувати тільки для ілюстрації.

Таблиця 1.

Прогноз стратегічної конкурентоспроможності Росії на 2020р.

Рівень конкурентоспроможності США в 2000 р. дорівнював 0,87 (Росії - 0,30) і вони знаходилися на 1-му місці (Росія - на 55-му місці з 59 оцінюваних ВЕФ країн). [14, c.43]

Для управління стратегічної конкурентоспроможністю необхідно побудувати дерево показників: на 1-му рівні дерева - 10 наведених показників, на 2-му - узагальнюючі показники і т.д. прогнозуватися повинні показники вищого рівня. За поліпшенню кожного з 10 показників (чинників) конкурентоспроможності країни повинні розроблятися федеральні комплексні програми до 2020 р. Десять програм повинні бути ув'язані (зістиковано) між собою, а також з цілим - конкурентоспроможністю - по цілям, ресурсам, виконавцям, якості, часу і т . д.

Висновок

Конкурентоспроможність окремого товару (послуг) визначається як його перевага в порівнянні з якимось іншим товаром (аналогічним за призначенням чи його замінником). У цілому ринкову позицію товару, найбільшою мірою відповідну конкурентних умов ринку, можна оцінити за показником його конкурентоспроможності

Поняття конкурентоспроможності фірми набагато складніше і трактується досить неоднозначно. Одна і та ж фірма у рамках, наприклад, регіональної галузевої групи може бути визнана конкурентоспроможною, а в рамках галузей світового ринку чи його сегмента - ні. Найбільш складним є виявлення характеру конкурентної переваги фірми порівняно з іншими фірмами. Тут виникає кілька проблем:

вибір базових об'єктів для порівняння, тобто вибір фірми - лідера в галузі країни або за її межами. У такому випадку конкурентна перевага однієї фірми над іншою може бути оцінений, коли обидві фірми задовольняють ідентичні потреби покупців, що відносяться до споріднених сегментів ринку;

вибір критеріїв продуктивності використання ресурсів фірми. Конкурентна перевага в даному випадку оцінюється за тривалий період, протягом якого можуть бути досягнуті стратегічні цілі фірми;

можливість сканування (спостереження) ринку, особливо за межами країни, Дуже важливо, щоб інформація про діяльність конкурентів була доступною і достовірною.

Оскільки конкурентна перевага характеризує продуктивність використання ресурсів і виявляється в зіставленні з іншими господарюючими суб'єктами, рівень конкурентної переваги потрібно оцінювати щодо відповідної бази (ідентичність характеру задовольняється потреби, ідентичність "профілю" споживачів, ідентичність фаз життєвого циклу фірми). Оцінити конкурентну перевагу галузі виробництва за допомогою кількісних показників складніше. Особливо, якщо врахувати, що самі поняття галузі, її межі досить невизначені. Навіть якщо скористатися даними офіційної статистики, неможливо встановити достовірно повну ідентичність зіставляються об'єктів, іменованих галузями.

Конкурентна перевага будь-якого типу дає більш високу ефективність використання ресурсів фірми, ніж у конкурентів. Фірма з низькими витратами отримує великий прибуток головним чином за рахунок ефекту масового виробництва. Фірма з диференційованою продукцією отримує більшу, ніж конкуренти, прибуток за рахунок можливості продиктувати більш високі ціни на унікальну, відмінну кращими споживчими властивостями, продукцію.

Яка з конкурентних стратегій виявиться краще, залежить від трьох основних чинників:

структури стратегічного потенціалу;

можливості розширення ресурсів фірми;

особливостей (структури) галузі і національної економіки в цілому.

Таким чином, конкурентна стратегія фірми повинна враховувати вплив розглянутих факторів, тобто для виживання вона повинна:

формувати найбільш бажаних з точки зору результативності своєї діяльності структуру стратегічного потенціалу;

раціоналізувати забезпеченість елементів стратегічного потенціалу необхідними ресурсами;

адаптуватися до умов національної економіки.

Важливо звернути увагу на те, що конкурентний ринок "ставить" питання створення нової і новітньої продукції на перший план, тому що саме конкурентоспроможна виробнича програма є обов'язкова передумова виживання і комерційного успіху підприємства в ринкових умовах. Відзначимо, що для збереження переваг фірма повинна створювати нові переваги з такою швидкістю, з якою конкуренти можуть копіювати наявні.

Причина труднощі утримання лідерства криється в тому, що будь-якої організації важко і неприємно змінювати стратегію. Успіх породжує самозаспокоєність, припиняється пошук і аналіз інформації, яка могла б змінити стратегію. Про те, щоб замінити старі переваги або додати нові, замислюються тільки тоді, коли від старих переваг вже нічого не залишилося. Основними причинами втрати конкурентоспроможності є:

погіршення факторних параметрів (зниження кваліфікації кадрів, зростання витрат і т.д.);

втрата місцевими покупцями своєї вимогливості (втрата тиску з їхнього боку);

старіння технологій;

постановка цілей, що обмежують темпи інвестицій (наприклад, політика "зняття вершків");

втрата фірмою швидкої адаптації;

ослаблення внутрішньої конкуренції.

Отже, можуть бути виявлені наступні етапи (фази) життєвого циклу конкурентної переваги фірми:

1. Зародження конкурентної переваги фірми.

2. Прискорення зростання конкурентної переваги фірми.

3. Уповільнення зростання конкурентної переваги фірми.

4. Зрілість конкурентної переваги фірми.

5. Спад (втрата) конкурентної переваги фірми.

Приложение1

Стратегія зниження собівартості продукції

Додаток 2

Стратегія диференціації продукції

Додаток 3

Стратегія сегментування ринку

Додаток 4

Стратегія негайного реагування на потребу ринку

Додаток 5

Стратегія впровадження нововведень

Список літератури

Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентні переваги фірми. - М., 2000

Аристов О.В. Конкуренція і конкурентоспроможність. - М., 1999

Горемикін В.А., Богомолов О.П. Економічна стратегія підприємства. - М., 2001.

Голіченко О.Г. Економічний розвиток в умовах недосконалої конкуренції. - М., 1999

Кірнцнер І.М. Конкуренція і підприємництво / пров. з англ. Під ред.Романова О.М. - М: Юніті-Дана, 2001

Конкуренція й антимонопольне регулювання / Під. ред. А.Г. Циганова. - М., 1999

Конкурентне право РФ. Під ред. Н.І. Клейн, Н.Є. Фанарі. - М: Логос, 1999

Ліфиць І.М. Теорія і практика оцінки конкурентоспроможності товарів і послуг. - М., 2000

Михайлов О.В. Основи світової конкурентоспроможності. - М., 1999

Олівер К.. Стійку конкурентну перевагу: комбінація інституційного та ресурсного підходів. Реферативний журнал. Серія 2. Економіка. Москва, № 4, 1998 стор.126 - 132

Портер М. Міжнародна конкуренція. - М, 1996

Тарануха Ю.В., Земляков Д.М. Мікроекономіка: уч-к/МГУ. -М: вид-во "Дело и сервіс", 2002

Томпсон А., Формбі Дж. Економіка фірми. - М., 1998

Фатхутдінов Р.. Стратегічна конкурентоспроможність і економіка Росії. Суспільство та економіка, № 1,2003. Стор. 31 - 43

Черезов А.В. Стійке економічне зростання. - М.: Изд-во "Ек-ка", 2000

Шанк Дж., Говіндараджан В. Стратегічне управління витратами. - СПб, Бізнес Мікро, 1999

Юданов А.Ю. Фірма та ринок. - М: Знання, 1995