Зміст
1.2 Основні завдання і методи роботи на певних етапах сценарного планування
1.2.1 Встановлення цілей, завдання основних параметрів, ідентифікація ключових питань
1.2.2 Виділення ключових і невизначених факторів з боку зовнішнього оточення
1.2.3 Створення базової логіки сценаріїв
1.2.4 Наповнення та очищення грубих сценаріїв
1.2.5 Вибір альтернатив і створення інтегрованої стратегії, що працює у всіх сценаріях
2. Сценарний аналіз як основа стратегічного планування в організації
2.1 Дослідження в області сценарного планування
2.2 Сучасні підходи до проведення і етапи сценарного планування
3. Сценарне моделювання: Методика з восьми кроків
Висновок
Введення
Сценарій - це опис картини майбутнього, що складається з узгоджених, логічно взаємопов'язаних подій і послідовності кроків, з певною ймовірністю провідних до прогнозованого кінцевому стану (образу організації в майбутньому). Як правило, сценарії є якісний опис, хоча і деталізоване, що містить окремі кількісні оцінки. Цим вони відрізняються від звичайних прогнозів, у більшості яких наголос робиться на кількісні показники.
Сценарії розвитку розробляються для галузей, організації в цілому і їх стратегічних господарських підрозділів, функціональних зон діяльності, найважливіших факторів навколишнього середовища, ринків. Цей метод дуже корисний при виборі місії і цілей організації, визначенні стратегії розвитку, при прогнозуванні на 10-20 років, коли втрачають своє значення сьогоднішні досягнення і зростає спектр нових можливостей.
Сценарії повинні з цієї ситуації розвинути картини майбутнього організації. Робота ця ведеться систематично і з урахуванням основоположного принципу стратегічного управління - альтернативність вибору. Тому розробляється не один сценарій, а кілька варіантів, що дозволяє керівникам організації бачити можливі наслідки вибору того чи іншого напрямку розвитку. У демонстрації безлічі картин майбутнього і варіантів розвитку і полягає мета методу сценаріїв.
Можлива розробка двох типів сценаріїв. Перший тип сценаріїв містить опис послідовності кроків, що ведуть до прогнозованого стану (образу) організації, а також факторів і подій, що надають вирішальний вплив на цей процес. Другий тип сценаріїв містить опис можливих наслідків для організації, якщо вона досягне прогнозованого бажаного образу. Існує кілька підходів до розробки сценаріїв, але всі вони припускають три загальних положення.
1. Вихідним пунктом розробки «сценаріїв майбутнього» завжди повинна бути точна оцінка цієї стратегічної ситуації організації. Така оцінка веде до розуміння динаміки впливають чинників: значення яких чинників падає і яких зростає по всьому тимчасовому горизонту.
2. Для впливають чинників з невизначеними тенденціями розвитку повинні бути виконані спеціальні прогнози і зроблені раціональні пропозиції експертів.
3. Повинно бути розроблено безліч альтернативних «сценаріїв майбутнього», що представляють собою певну логічну картину. При цьому має дотримуватися обов'язкова умова - альтернативні сценарії не повинні містити протиріч, тобто взаємовиключних кроків і подій.
Відомо, що до останнього часу методологію «сценаріїв майбутнього» використовували виключно великі організації, в тому числі в різних галузях науки, техніки та економіки Росії. В даний час сценаріями приділяється все більша увага, їх починають використовувати у плануванні діяльності середні організації.
У таблиці 20 представлений алгоритм формування сценаріїв, узагальнюючий досвід у цій галузі.
Алгоритм розробки «сценаріїв майбутнього»
1. Сценарне планування
Основним змістом сценарного планування є конструювання, створення різних "історій", різних і однаково правдоподібних варіантів розвитку майбутнього, які є добре структурованими і логічними. Таким чином, стратегія перестає бути жорстким планом і набуває необхідну гнучкість для того, щоб організація залишалася успішною при різних варіантах розвитку майбутнього. Світові лідери відходять від спокус робити ставку тільки на найбільш ймовірні прогнози. Основні відмінності між традиційним стратегічним плануванням і сценарним підходом представлені в таблиці 1.
Таблиця 1. Базові передумови сценарного підходу і традиційного стратегічного планування
У сценарному плануванні розглядаються ситуації, коли в силу одночасної зміни багатьох факторів, характер якого заздалегідь невідомий, можливе виникнення різних ситуацій, у яких може опинитися об'єкт, що вивчається.
Тому складання сценарію зазвичай починають з виявлення відносно простих ознак ситуації, переходячи в подальшому до більш складних і більш спеціалізованим ознаками по відношенню до даної ситуації. З огляду на характер залежностей, що описуються з їх допомогою, у процесі аналізу відбувається коригування цих ознак, що дозволяє більш точно описати дану ситуацію або об'єкт, що вивчається. Також необхідно врахувати той факт, що з плином часу відбуваються зміни не тільки системи, але і зовнішнього середовища, з'являються нові технології, відкриваються нові родовища, відбувається зростання споживчого попиту (наприклад, за рахунок збільшення населення або його доходів) і т.п.
1.2 Основні завдання і методи роботи на певних етапах сценарного планування
1.2.1 Встановлення цілей, завдання основних параметрів, ідентифікація ключових питань
Дуже багато що в забезпеченні успішності сценарного планування залежить від першого етапу, що полягає у визначенні меж та встановленні фокусу сценаріїв. Команда консультантів разом з командою клієнта ще до початку робіт повинні визначитися у наступних питаннях:
o який оптимальний для даної компанії (галузі) часовий горизонт сценаріїв;
o який географічний масштаб сценаріїв;
o для яких бізнес об'єднань, бізнес одиниць або продуктів розробляється проект;
o встановлення неминучих кордонів для майбутнього плану;
o встановлення тимчасових рамок і зобов'язань для розробників.
Однією з умов успішного використання сценарного підходу є виділення центральних питань. Наприклад, таких як слід займатися новим видом ділової активності, слід придбавати новий бізнес або запускати нову лінію продукції, слід інвестувати в модернізацію виробництва. У процесі осмислення подібних питань вибирається найбільш важливі з них, задаючи таким чином чітку певну рамку для всієї роботи зі сценаріями. Слід підкреслити, що далеко не для кожного випадку, не для кожної галузі, не для кожної компанії сценарії повинні бути сфокусовані на передбачуваних типах рішень. Тим не менш, сценарії є найбільш потужним інструментом вивчення найважливіших областей ризиків і можливостей. Досвід показує, що легше за все шукати відповіді на питання про вихід на нові ринки і інвестиції в нові продукти і технології. Найбільш складно шукати відповідь на питання, яким буде бізнес-портфель організації. Сценарії повинні бути спочатку сфокусовані навколо питань зміни «бізнес-ідеї» - майбутньої успішної моделі бізнесу, що дозволяє через надання більшої цінності клієнта за рахунок кращих ключових компетенцій заробляти прибуток, що забезпечує виживання і розвиток організації.
На цьому етапі критично важливо організувати інтерв'ю з власниками, менеджерами, в яких необхідно з'ясувати їхню точку зору на те, які питання в розвитку компанії є найбільш важливими, які типи рішень необхідно прийняти в результаті майбутньої роботи. В інтерв'ю також бажано з'ясувати найбільш важливі джерела інформації для подальшого аналізу і відібрати учасників для майбутніх мозкових штурмів. У висновку цього етапу необхідно надати власникам і керівникам зворотний зв'язок, в якій робиться висновок за результатами ідентифікації ключових питань, після чого прийти до взаємного угодою з цього питання.
1.2.2 Виділення ключових і невизначених факторів з боку зовнішнього оточення
Завданням об'єднаної команди розробників на цьому етапі є виділення тих питань (факторів) які будуть мати найбільш значний вплив на майбутнє;
o встановлення найбільш важливих факторів і тенденцій, які будуть впливати на бізнес;
o поділ зумовлених елементів від невизначених факторів;
o встановлення взаємовідносин між двома групами цих критичних чинників;
Корисний на цій стадії пошук відповідей на такі типові питання: якою мірою окремі сили посилюють один одного: діють незалежно чи заважають один одному, в якому вигляді проявляється кожне посилення, незалежність чи протиріччя.
У сценарному плануванні на цьому етапі використовуються такі добре відомі спеціальні методи, як PEST-аналіз, який вивчає політичні, соціальні, економічні, технологічні зміни навколишнього середовища, аналіз поля сил, матриці впливу на ситуацію, аналіз кореневих причин, і загальні - системний підхід ( системна динаміка), діалектична логіка. Слід підкреслити, що останні на цьому етапі використовуються з метою виділення й аналізу ключових і невизначених факторів, що впливають на бізнес систему, а на двох наступних етапах вони використовуються вже для «збирання» і синтезу в побудові й очищенні сценаріїв.
1.2.3 Створення базової логіки сценаріїв
Існує кілька методів створення базової логіки сценаріїв. Їх можна розділити індуктивні і дедуктивні. Серед індуктивних найбільш відомі метод «знакових» подій і метод модифікації офіційного майбутнього. До дедуктивним належить метод побудови сценарних матриць.
Метод «знакових» подій припускає пошук відповідей на такі питання:
o які найбільш важливі події можуть вплинути на наш бізнес;
o до чого можуть призвести такі події;
o яка ймовірна ланцюжок обставин може привести до таких подій;
З відповідей на ці питання команда може побудувати схеми, карти, опис історій майбутнього, які визначать багато стратегічні рішення справжнього. Такий підхід вимагає надзвичайно високої відкритості мислення і хороших творчих можливостей у членів команди.
Техніка модифікації «офіційного майбутнього» заснована на виділенні найбільш важливих компонентів з офіційних планів і програм, аналітичних матеріалів і прогнозів. З них виділяється офіційне трактування рушійних сил і невизначеностей. Після цього, проводиться мозковий штурм, в якому розглядаються інші версії, що відрізняються від «офіційних історій» про майбутнє.
Побудова сценарних матриць може здійснюватися в різних варіантах. Найбільш простими і популярними є техніки GBU і BEAR. У першому методі сценарії фокусуються навколо найбільш бажаних, небажаних і небезпечних варіантах розвитку подій. BEAR метод концентрується на рівнях змін: низькому, середньому і високому - в економіці, демографічних особливостях, споживчому попиті і т.д. Часто використовується різновидом також є побудова «два на два» сценарних матриць. Наприклад, на розвиток пивної галузі впливають ставлення населення до споживання даного виду алкогольних напоїв і, з іншого боку, законодавча база, що регулює міжнародну і внутрішню торгівлю. На розвиток сучасної освітньої індустрії - два таких невизначених фактори, як загальний рівень розвитку економіки і ставлення населення до здобуття вищої освіти (рисунок 1). За комбінаціям зазначених факторів нашими клієнтами були виділені чотири сценарії, які далі нарощувалися іншими значимими факторами - політичними змінами, мінливим економічним зростанням, результатами реформ, створенням нових освітніх технологій, які впливають на розвиток галузей і будуть по-різному мінятися в майбутньому, визначаючи різні конфігурації сценаріїв. З іншого боку, у зазначені сценарії були включені також і важливі зумовлені елементи, наприклад, демографічні тренди, зміна структури сімейних витрат у зв'язку зі зростанням доходів. Таким чином, використовуючи сполучення методу "знакових подій» і «матричного методу», були побудовані чотири сценарії з урахуванням восьми параметрів. Практика показує, що іноді очевидно, як невизначеності і рушійні сили повинні включатися в розгортання сценаріїв, іноді ні.
Побудова логіки сценаріїв є творчим процесом. Тут дуже важливим є кваліфікація консультантів, їх досвід у використанні різних теоретичних конструктів і методології в допомозі клієнтської команді в побудові нових ментальних моделей і каркасів історій. Введення
1. Сценарне планування1.2 Основні завдання і методи роботи на певних етапах сценарного планування
1.2.1 Встановлення цілей, завдання основних параметрів, ідентифікація ключових питань
1.2.2 Виділення ключових і невизначених факторів з боку зовнішнього оточення
1.2.3 Створення базової логіки сценаріїв
1.2.4 Наповнення та очищення грубих сценаріїв
1.2.5 Вибір альтернатив і створення інтегрованої стратегії, що працює у всіх сценаріях
2. Сценарний аналіз як основа стратегічного планування в організації
2.1 Дослідження в області сценарного планування
2.2 Сучасні підходи до проведення і етапи сценарного планування
3. Сценарне моделювання: Методика з восьми кроків
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Сценарій - це опис картини майбутнього, що складається з узгоджених, логічно взаємопов'язаних подій і послідовності кроків, з певною ймовірністю провідних до прогнозованого кінцевому стану (образу організації в майбутньому). Як правило, сценарії є якісний опис, хоча і деталізоване, що містить окремі кількісні оцінки. Цим вони відрізняються від звичайних прогнозів, у більшості яких наголос робиться на кількісні показники.
Сценарії розвитку розробляються для галузей, організації в цілому і їх стратегічних господарських підрозділів, функціональних зон діяльності, найважливіших факторів навколишнього середовища, ринків. Цей метод дуже корисний при виборі місії і цілей організації, визначенні стратегії розвитку, при прогнозуванні на 10-20 років, коли втрачають своє значення сьогоднішні досягнення і зростає спектр нових можливостей.
Сценарії повинні з цієї ситуації розвинути картини майбутнього організації. Робота ця ведеться систематично і з урахуванням основоположного принципу стратегічного управління - альтернативність вибору. Тому розробляється не один сценарій, а кілька варіантів, що дозволяє керівникам організації бачити можливі наслідки вибору того чи іншого напрямку розвитку. У демонстрації безлічі картин майбутнього і варіантів розвитку і полягає мета методу сценаріїв.
Можлива розробка двох типів сценаріїв. Перший тип сценаріїв містить опис послідовності кроків, що ведуть до прогнозованого стану (образу) організації, а також факторів і подій, що надають вирішальний вплив на цей процес. Другий тип сценаріїв містить опис можливих наслідків для організації, якщо вона досягне прогнозованого бажаного образу. Існує кілька підходів до розробки сценаріїв, але всі вони припускають три загальних положення.
1. Вихідним пунктом розробки «сценаріїв майбутнього» завжди повинна бути точна оцінка цієї стратегічної ситуації організації. Така оцінка веде до розуміння динаміки впливають чинників: значення яких чинників падає і яких зростає по всьому тимчасовому горизонту.
2. Для впливають чинників з невизначеними тенденціями розвитку повинні бути виконані спеціальні прогнози і зроблені раціональні пропозиції експертів.
3. Повинно бути розроблено безліч альтернативних «сценаріїв майбутнього», що представляють собою певну логічну картину. При цьому має дотримуватися обов'язкова умова - альтернативні сценарії не повинні містити протиріч, тобто взаємовиключних кроків і подій.
Відомо, що до останнього часу методологію «сценаріїв майбутнього» використовували виключно великі організації, в тому числі в різних галузях науки, техніки та економіки Росії. В даний час сценаріями приділяється все більша увага, їх починають використовувати у плануванні діяльності середні організації.
У таблиці 20 представлений алгоритм формування сценаріїв, узагальнюючий досвід у цій галузі.
Алгоритм розробки «сценаріїв майбутнього»
| Етапи | Зміст |
| 1. Встановлення предмета дослідження та його структурування | Встановлення предмета дослідження. Визначення показників (індикаторів), за допомогою яких можна охарактеризувати предмет дослідження. Яка додаткова інформація необхідна. Аналіз фактичного стану предмета дослідження. |
| 2. Визначення істотних факторів, що впливають на предмет дослідження, їх структурування | Відбір факторів і альтернатив (методами експертизи, «мозкова атака» і т. д.). Визначення напрямку і сили впливу факторів (позитивний і негативний вплив). Визначення структури факторів, що впливають на предмет дослідження. Графічне представлення взаємозв'язків. |
| 3. Визначення тенденцій розвитку | Прогноз фактичного стану предмета дослідження (виконується на основі методів експертизи, прогнозів динаміки окремих факторів, загальнодоступних економічних, науково-технічних і тому подібних прогнозів). Виявлення факторів з явної і неявної тенденцією розвитку. Визначення та обгрунтування альтернатив розвитку для областей з неявним розвитком. |
| 4. Розробка та вибір альтернативних сценаріїв майбутнього | Розробка альтернативних сценаріїв та їх перевірка на комплексність, логіку і несуперечливість. Відбір двох-трьох варіантів за обраним критерієм. Перевірка відібраних варіантів необхідне різноманіття, стійкість і високу ступінь ймовірності. |
| 5. Інтерпретація обраних сценаріїв розвитку. Облік можливих протидіючих подій | Прогноз розвитку обраних сценаріїв (розробка безлічі альтернатив для різних часових горизонтів - до 2000 р., 2010 р. і т. д.). Розробка детальної розширеній редакції відібраних сценаріїв. Визначення результатів протидії подій, які можуть вплинути на хід розвитку (наприклад, нова технологія - принципово нова конструкція товару і т. д.). Розробка «сценарію майбутнього» з урахуванням впливу протидіючих подій. |
| 6. Розробка остаточного варіанту сценарію і зниження ступеня ризику можливих втрат | Формулювання «сценарію майбутнього» з урахуванням всіх знову відкриваються факторів і подій. Оцінка впливу відхилень від основної ідеї сценарію (наприклад, що робити виробнику легкових автомобілів, якщо за сценарієм основну частину їх прогнозується збувати у великих містах, а уряд з 1998 р. різко посилює технічні вимоги до автомобілів і вводить суворі норми обмеження забруднення повітряного басейну в містах ?). Оцінка можливих відхилень від первісного образу організації. |
| 7. Перенесення сценарію на практичну основу | Формулювання стратегії розвитку організації. Розробка системи планів розвитку організації (стратегічний план, плани розвитку, поточні плани, програми і проекти). |
1. Сценарне планування
Основним змістом сценарного планування є конструювання, створення різних "історій", різних і однаково правдоподібних варіантів розвитку майбутнього, які є добре структурованими і логічними. Таким чином, стратегія перестає бути жорстким планом і набуває необхідну гнучкість для того, щоб організація залишалася успішною при різних варіантах розвитку майбутнього. Світові лідери відходять від спокус робити ставку тільки на найбільш ймовірні прогнози. Основні відмінності між традиційним стратегічним плануванням і сценарним підходом представлені в таблиці 1.
Таблиця 1. Базові передумови сценарного підходу і традиційного стратегічного планування
| Традиційний підхід | Сценарний підхід |
| Майбутнє може бути передбачено (шляхом екстраполяції теперішніх тенденцій, експертних оцінок, професійних прогнозів і т.д.) | На майбутнє впливають різні рушійні сили і воно завжди є невизначеним. |
| Стратегія створюється в конкретні часові рамки і закріплюється в стратегічному плані, який є керівництвом до дії. | Необхідно побудувати сценарії можливих варіантів розвитку подій у майбутньому, на базі чого, сформулювати і згодом вибрати стратегічні альтернативи, працездатні в кожному сценарії, що з'явиться базою для інтегрованої стратегії. |
| Існують найкращі стратегічні рішення. | «Що добре сьогодні, може бути поганим завтра». У ситуаціях з великою невизначеністю найбільш ризиковані і відповідальні рішення можуть відкладатися до одержання більшої інформації про навколишнє середовище. |
| Після створення плану розпочинається впровадження чи здійснення стратегії. | Стратегія перестає бути одноразовою акцією, а перетворюється в серію стратегічних рішень. |
Тому складання сценарію зазвичай починають з виявлення відносно простих ознак ситуації, переходячи в подальшому до більш складних і більш спеціалізованим ознаками по відношенню до даної ситуації. З огляду на характер залежностей, що описуються з їх допомогою, у процесі аналізу відбувається коригування цих ознак, що дозволяє більш точно описати дану ситуацію або об'єкт, що вивчається. Також необхідно врахувати той факт, що з плином часу відбуваються зміни не тільки системи, але і зовнішнього середовища, з'являються нові технології, відкриваються нові родовища, відбувається зростання споживчого попиту (наприклад, за рахунок збільшення населення або його доходів) і т.п.
1.2 Основні завдання і методи роботи на певних етапах сценарного планування
1.2.1 Встановлення цілей, завдання основних параметрів, ідентифікація ключових питань
Дуже багато що в забезпеченні успішності сценарного планування залежить від першого етапу, що полягає у визначенні меж та встановленні фокусу сценаріїв. Команда консультантів разом з командою клієнта ще до початку робіт повинні визначитися у наступних питаннях:
o який оптимальний для даної компанії (галузі) часовий горизонт сценаріїв;
o який географічний масштаб сценаріїв;
o для яких бізнес об'єднань, бізнес одиниць або продуктів розробляється проект;
o встановлення неминучих кордонів для майбутнього плану;
o встановлення тимчасових рамок і зобов'язань для розробників.
Однією з умов успішного використання сценарного підходу є виділення центральних питань. Наприклад, таких як слід займатися новим видом ділової активності, слід придбавати новий бізнес або запускати нову лінію продукції, слід інвестувати в модернізацію виробництва. У процесі осмислення подібних питань вибирається найбільш важливі з них, задаючи таким чином чітку певну рамку для всієї роботи зі сценаріями. Слід підкреслити, що далеко не для кожного випадку, не для кожної галузі, не для кожної компанії сценарії повинні бути сфокусовані на передбачуваних типах рішень. Тим не менш, сценарії є найбільш потужним інструментом вивчення найважливіших областей ризиків і можливостей. Досвід показує, що легше за все шукати відповіді на питання про вихід на нові ринки і інвестиції в нові продукти і технології. Найбільш складно шукати відповідь на питання, яким буде бізнес-портфель організації. Сценарії повинні бути спочатку сфокусовані навколо питань зміни «бізнес-ідеї» - майбутньої успішної моделі бізнесу, що дозволяє через надання більшої цінності клієнта за рахунок кращих ключових компетенцій заробляти прибуток, що забезпечує виживання і розвиток організації.
На цьому етапі критично важливо організувати інтерв'ю з власниками, менеджерами, в яких необхідно з'ясувати їхню точку зору на те, які питання в розвитку компанії є найбільш важливими, які типи рішень необхідно прийняти в результаті майбутньої роботи. В інтерв'ю також бажано з'ясувати найбільш важливі джерела інформації для подальшого аналізу і відібрати учасників для майбутніх мозкових штурмів. У висновку цього етапу необхідно надати власникам і керівникам зворотний зв'язок, в якій робиться висновок за результатами ідентифікації ключових питань, після чого прийти до взаємного угодою з цього питання.
1.2.2 Виділення ключових і невизначених факторів з боку зовнішнього оточення
Завданням об'єднаної команди розробників на цьому етапі є виділення тих питань (факторів) які будуть мати найбільш значний вплив на майбутнє;
o встановлення найбільш важливих факторів і тенденцій, які будуть впливати на бізнес;
o поділ зумовлених елементів від невизначених факторів;
o встановлення взаємовідносин між двома групами цих критичних чинників;
Корисний на цій стадії пошук відповідей на такі типові питання: якою мірою окремі сили посилюють один одного: діють незалежно чи заважають один одному, в якому вигляді проявляється кожне посилення, незалежність чи протиріччя.
У сценарному плануванні на цьому етапі використовуються такі добре відомі спеціальні методи, як PEST-аналіз, який вивчає політичні, соціальні, економічні, технологічні зміни навколишнього середовища, аналіз поля сил, матриці впливу на ситуацію, аналіз кореневих причин, і загальні - системний підхід ( системна динаміка), діалектична логіка. Слід підкреслити, що останні на цьому етапі використовуються з метою виділення й аналізу ключових і невизначених факторів, що впливають на бізнес систему, а на двох наступних етапах вони використовуються вже для «збирання» і синтезу в побудові й очищенні сценаріїв.
1.2.3 Створення базової логіки сценаріїв
Існує кілька методів створення базової логіки сценаріїв. Їх можна розділити індуктивні і дедуктивні. Серед індуктивних найбільш відомі метод «знакових» подій і метод модифікації офіційного майбутнього. До дедуктивним належить метод побудови сценарних матриць.
Метод «знакових» подій припускає пошук відповідей на такі питання:
o які найбільш важливі події можуть вплинути на наш бізнес;
o до чого можуть призвести такі події;
o яка ймовірна ланцюжок обставин може привести до таких подій;
З відповідей на ці питання команда може побудувати схеми, карти, опис історій майбутнього, які визначать багато стратегічні рішення справжнього. Такий підхід вимагає надзвичайно високої відкритості мислення і хороших творчих можливостей у членів команди.
Техніка модифікації «офіційного майбутнього» заснована на виділенні найбільш важливих компонентів з офіційних планів і програм, аналітичних матеріалів і прогнозів. З них виділяється офіційне трактування рушійних сил і невизначеностей. Після цього, проводиться мозковий штурм, в якому розглядаються інші версії, що відрізняються від «офіційних історій» про майбутнє.
Побудова сценарних матриць може здійснюватися в різних варіантах. Найбільш простими і популярними є техніки GBU і BEAR. У першому методі сценарії фокусуються навколо найбільш бажаних, небажаних і небезпечних варіантах розвитку подій. BEAR метод концентрується на рівнях змін: низькому, середньому і високому - в економіці, демографічних особливостях, споживчому попиті і т.д. Часто використовується різновидом також є побудова «два на два» сценарних матриць. Наприклад, на розвиток пивної галузі впливають ставлення населення до споживання даного виду алкогольних напоїв і, з іншого боку, законодавча база, що регулює міжнародну і внутрішню торгівлю. На розвиток сучасної освітньої індустрії - два таких невизначених фактори, як загальний рівень розвитку економіки і ставлення населення до здобуття вищої освіти (рисунок 1). За комбінаціям зазначених факторів нашими клієнтами були виділені чотири сценарії, які далі нарощувалися іншими значимими факторами - політичними змінами, мінливим економічним зростанням, результатами реформ, створенням нових освітніх технологій, які впливають на розвиток галузей і будуть по-різному мінятися в майбутньому, визначаючи різні конфігурації сценаріїв. З іншого боку, у зазначені сценарії були включені також і важливі зумовлені елементи, наприклад, демографічні тренди, зміна структури сімейних витрат у зв'язку зі зростанням доходів. Таким чином, використовуючи сполучення методу "знакових подій» і «матричного методу», були побудовані чотири сценарії з урахуванням восьми параметрів. Практика показує, що іноді очевидно, як невизначеності і рушійні сили повинні включатися в розгортання сценаріїв, іноді ні.
Рис.1. Проміжна матриця сценаріїв розвитку вищої освіти в Лапутаніі.
1.2.4 Наповнення та очищення грубих сценаріїв
На зазначеному етапі кістяки сценаріїв здобувають плоть, перетворюючись в пов'язані логічні «історії про майбутнє». У них розглядаються такі інструменти: системний підхід, метод побудови розповідей чи історій, облік характеристик лідерів, розгляд переможців і переможених в ринковій конкуренції, кризи і виклики, хороші і погані новини, еволюційні та революційні зміни, тектонічні зрушення, безмежні можливості і безупинний транзит і деякі інші.
Метод «побудова розповідей» за своєю суттю близький до методу знакових подій і є його логічним продовженням і розширенням. У групою роботі об'єднаною командою розробників здійснюється пошук відповідей на наступні питання - яка стартова точка розгортання подій з того чи іншого сценарію; яка послідовність подій, що впливає на наш бізнес, відбудеться у випадку настання того чи іншого сценарію, як будуть взаємодіяти змінюються частини галузі; як комбінуватимуться елементи базової логіки в кожному з варіантів; що необхідно, щоб поставити остаточну крапку в сценарії. Найбільш значущим питанням у побудові і наповненні розповідей є питання - що якщо?
Під «кризами і викликами» розуміється прогнозування найбільш значущих подій, що створюють самі серйозні загрози для розвитку бізнесу, але з іншого боку, відкривають можливості і для самого бізнесу, і для суміжних з ним галузей. Наприклад, нафтова криза 80-х років з одного боку викликав серйозні зміни в розкладі сил основних ринкових гравців у галузі, а з іншого боку сприяв розвитку енергозберігаючих технологій в різних енергоємних галузях у розвинених країнах світу. Карибський криза сприяла створенню нових технологій вдосконалення потенціалу в оборонній промисловості США.
«Еволюційні зміни" припускають враховувати наповненні сценаріїв такі змінні, як стадії розвитку галузей, зміна переваг і смаків покупців щодо нових продуктів і т.п.
«Революційні зміни" розглядаються як розрив звичних моделей політичного і економічного устрою світу.
Під «тектонічними зрушеннями» розуміється моделювання наслідків таких масштабних подій, як розпад соціалістичної системи, формування єдиного європейського економічного простору і т.д.
«Економічні та політичних цикли» є дуже важливими, але часто не передбачуваними, наприклад бум купівлі нерухомості в Мінську, Лондоні чи Москві, коливання цін на нафту, формування електоральних уподобань лідерів і різних політичних партій на виборах. Їх також важливо враховувати для розуміння різних варіантів розвитку майбутнього.
«Безмежні можливості» задають основні вектори майбутнього розвитку: Інтернет-технології, безшовна хірургія, безпровідні технології і т.п.
«Безперервний транзит» - пошук нових форм взаємодії наднаціональними економічними і фінансовими інститутами і зміною законодавчої бази їдуть світових держав, створення нових економічних альянсів і союзів, зміна правил СОТ, списання великих боргів чи рішення про економічні санкції.
Вибір інструментів наповнення й очищення сценаріїв часто диктується базовою логікою сценарію, залежить від характеру і масштабу компанії, її стратегічних намірів, галузевих особливостей і методологічної оснащеності консультантів і представників клієнтської команди.
1.2.5 Вибір альтернатив і створення інтегрованої стратегії, що працює у всіх сценаріях
Може здійснюватися таким чином:
· Порівняння планів для кожного сценарію і виділення загальних елементів для включення в кореневий бізнес-план, який забезпечує успіх, як би не розгорнулися події в майбутньому;
· Створення кореневого плану;
· Перевірка кореневого плану на працездатність у всіх сценаріях;
· Перевірка внутрішньої несуперечності синтезованого нового плану;
· Перевірка «достатності» в даних умовах повноти рішень в області стратегії.
Практика показує, що одні стратегічні альтернативи є привабливими у всіх сценаріях, інші є привабливими в сценарії. В, але зовсім провалюються в сценарії А, серйозно збільшуючи ризики для компанії. Треті, будучи привабливими в одному сценарії, менш цікаві по відношенні з іншими альтернативами в інших сценаріях. В останнє десятиліття в сценарному плануванні широко використовується і розвивається поняття часових та інших опціонів, при яких переосмислюється поняття стратегічних альтернатив не як обов'язки, а як права їм слідувати. Причому, для прийняття стратегічних рішень в області з високою невизначеністю пропонуються техніки, подібні з методами прийняття рішень на фондових ринках, коли купується опціон на право прийняти рішення в майбутньому, коли з'явиться більше інформації.
З іншого боку, сценарна планування особливо необхідно для тих випадків, коли компанія демонструє стратегію активного формування ринку, інноваційну стратегію - коли нею робляться великі ставки, наслідки яких можуть бути дуже серйозними для майбутнього організації. Розробку планів захисних дій у разі несприятливих наслідків «великих ставок» найкраще здійснювати в рамках розроблених сценаріїв.
Перш за все, сценарний підхід може бути корисний при його використанні в скороченому варіанті у вирішенні задач тестування і розвитку існуючої стратегії, коли тимчасові витрати істотно нижче. Він також допомагає визначити контекст, що дозволяє власникам і топ-менеджерам тестувати інші прийоми прогнозування тенденцій розвитку зовнішнього середовища, такі як метод Дельфі або використання методів моделювання. При повноформатному використанні цієї методології створюється «найсприятливіша і живильне середовище» для породження і вирощування нових стратегічних альтернатив, і новий механізм їх «природного відбору», що забезпечують живучість і працездатність стратегії. Як і будь-яка системна методологія, сценарний підхід постійно розвивається, зістиковуючи і вбудовуючи в свою методологію нові прогресивні більш локальні теорії і практики - створення вартості бізнесу, ефективні галузеві бізнес-моделі, конкурентні переваги і т.д.
2. Сценарний аналіз як основа стратегічного планування в організації
Один з основних способів довгострокового планування, активно використовуваний останні три десятиліття більшістю західних компаній, - сценарне планування. Розробка сценаріїв використовується як альтернатива лінійному плануванню, яке часто показувало неефективність і неточність при побудові стратегічних планів і прогнозів, особливо в період економічної нестабільності.
Головний інструмент сценарного планування - сценарний аналіз. Цей метод застосовується для стратегічного управління процесами з високим рівнем невизначеності, які протікають в турбулентному середовищі.
Сценарний аналіз повинен дати набір детальних описів послідовності подій, які з прогнозованою вірогідністю можуть призвести до бажаного або планованому кінцевому стану або до можливих наслідків, при розглянутих сценаристом варіантах розвитку.
«Сценарії - це спосіб аналізу складного середовища, в якій присутня безліч значимих, до того ж впливають один на одного тенденцій і подій».
Сценарії дозволяють аналізувати і планувати нестандартні ситуації. Вони дозволяють зрозуміти, за яких умов може виникнути сприятлива чи несприятлива ситуація. Сценарій допомагає оцінити, як можна і як треба впливати на процеси, що призводять до прийнятним і неприйнятним для організації наслідків. Сценарний аналіз - систематичний спосіб моніторингу макроекономічної, політичної, соціальної та технологічної середовища. Останні розглядаються як зовнішні фактори, що впливають на компанію. Сценарії можуть стати основою стратегічного планування.
Одним з перших вдало застосував сценарне планування в практиці компанія Royal Dutch Shell в 1971 році. Аналітики компанії займалися розглядом різних сценаріїв розвитку глобального зовнішнього оточення, з огляду на можливість підвищення цін на нафту країнами ОПЕК. Дослідження дозволили Shell передбачити перша нафтова криза і підготуватися до нього. У результаті компанія, яка не входила в десятку найбільших нафтових компаній світу, після виходу ринку з кризи опинилася в п'ятірці найсильніших.
2.1 Дослідження в області сценарного планування
Концепцію сценарного планування як нового методу прогнозування представив Берже в 1964 році. Подальші дослідження Годе сприяли розвитку методу в 1970-х роках. На початку 1980-х років концепція сценарного планування перетворилася на складну методику прогнозування, відмінну від інших кількісних підходів до довгострокового планування.
В кінці 1970-х років сценарії практикували представники Стендфордського дослідного інституту Хауке, Огілві і Шварц. В якості мети побудови сценаріїв вони розглядали проектування альтернативних варіантів розвитку ситуації в майбутньому, з урахуванням яких стало б можливим прийняття правильних та відповідальних управлінських рішень. Ними був запропонований термін «керовані змінні» (змінні, зміна яких впливає на реалізацію, результат сценарію). Як керованих змінних дослідники розглядали економічні, енергетичні і вартісні показники. Дослідження представників Стендфордського дослідного інституту, а також успіх компанії Shell створили основу для розвитку сценарного планування в 1980-х роках.
До кінця 1980-х років багато компаній і фахівці прийшли до необхідності включення в розробку стратегії чинника невизначеності, мінливості зовнішнього оточення. В даний час сценарний аналіз є одним з основних інструментів, призначених для більш глибокого вивчення непередбачуваною зовнішнього середовища організації.
Метод сценарного аналізу включає елементи мистецтва і науки, дедукцію та індукцію, структурування, узагальнення, раціональність (стосовно до дій одного суб'єкта) і ірраціональність. Саме через цю багатогранності сценарний аналіз не може бути віднесений до жодної академічної дисципліни.
2.2 Сучасні підходи до проведення і етапи сценарного аналізу
Більшість підходів до проведення сценарного аналізу починаються з аналізу зовнішнього оточення організації, потім йде етап безпосередньої розробки і формулювання сценаріїв. Розробка стратегії організації відповідно до сценаріями - останній і найбільш складний етап сценарного аналізу.
1) Аналіз зовнішнього середовища організації.
У відповідності з підходом Д. Мерсі слід приділяти велику увагу аналізу зовнішнього середовища, а також розпізнанню ранніх ознак майбутніх змін, використовуючи метод сканування. Робота в команді на даному етапі є найбільш ефективною. Пропонується почати аналіз з визначення бізнес-інтересів організації і лише, потім перейти до аналізу параметрів зовнішнього середовища.
Специфічні бізнес-інтереси організації, по суті, є цілями організації, які визначають її бажаний стан в майбутньому. Ці цілі можуть бути як короткостроковими, так і довгостроковими, можуть визначатися особливостями країни або світовими тенденціями, наприклад глобалізацією.
Передбачається, що найбільш ефективними методами виявлення ключових змінних можуть бути динамічний аналіз PEST і галузевий аналіз.
Метою динамічного аналізу PEST є оцінка впливу найбільш значущих чинників макрооточення на діяльність організації та можливостей зміни їх впливу з часом. При цьому слід враховувати фактори, які є незначущими зараз, але здатні в значній мірі вплинути на діяльність організації в розглянутій часовій перспективі.
При проведенні аналізу PEST виділяють політичні, економічні, соціокультурні та технологічні чинники впливу. Останнім часом у зв'язку з кращим розумінням проблеми забруднення навколишнього середовища в чинники впливу стали включати і екологічний чинник.
Якщо організація представлена на міжнародному ринку, корисно проводити аналіз впливу загальносвітових факторів, таких, як взаємини з великими міжнародними організаціями, дослідити економічну ситуацію в інших країнах. Метою проведення аналізу мікрооточення чи галузевого аналізу є визначення найбільш значущих чинників, що впливають чи здатні вплинути на діяльність організації.
2) Розробка сценаріїв - найдовший і творчий етап сценарного аналізу.
Етап включає:
а) вибір змінюваних змінних;
б) проектування різних результатів сценаріїв;
в) комбінування ключових змінних та написання сценаріїв.
Вибір змінних змінних.
На даному етапі рекомендується вивчити результати проведеного аналізу зовнішнього середовища, щоб визначити найбільш значущі фактори, які будуть основою сценаріїв. Найважливіше - уникнути упередженості в міркуваннях і обов'язково враховувати розглянутий часовий відрізок.
В якості методу, що застосовується на даному етапі з метою виявлення найбільш значущих змінних, Мерсі пропонує використовувати мозковий штурм, Шумахер - причинно-наслідкові діаграми. Результатом має стати вибір невеликого числа найбільш значущих і головне відмінних і незалежних один від одного змінних.
Проектування різних результатів сценаріїв.
В основі етапу лежить детальний аналіз виявлених змінних і складання декількох (не менше двох або трьох) їх можливих наслідків. Виходячи змінної - це можливі альтернативи зміни аналізованої змінної в майбутньому.
Приміром, в якості змінної розглядається політична ситуація в країні, яка зараз стабільна. Альтернативними наслідками даної змінної, якщо часовий горизонт визначений періодом у чотири-п'ять років, можуть стати:
- Збереження стабільності ситуації і існуючого політичного курсу;
- Відносна дестабілізація політичної ситуації, пов'язана із змінами у верхніх ешелонах влади, при збереженні існуючого політичного курсу;
- Повна дестабілізація у зв'язку зі зміною влади опозиції, суттєва зміна політичного курсу.
При розробці можливих результатів змінних головне - взяти до уваги події, які можуть відбутися, але ефект від яких на сьогодні не очевидний. Хибним відмова від досить тривіальних припущень про ймовірні випадки змінної. Припущення можуть бути як явні, очевидні (про те, що основний конкурент не піде з ринку), так і неявні, пов'язані, наприклад, з появою нових технологічних переваг.
Комбінація ключових змінних в сценарії і написання сценаріїв.
Метою даного етапу є встановлення взаємозалежності між складеними наслідками всіх розглянутих змінних, а також написання самих сценаріїв.
На думку Буржуа, «даний етап є ключовим у інтелектуальному плані, так як вимагає вміння проводити системний або комплексний аналіз, чіткого, всебічного бачення проблеми і здатності групувати результати змінних за логічним принципам, створюючи, таким чином, кілька напрямів сценаріїв». Включення до сценарію різних результатів змінних, що мають протилежну спрямованість і тим самим взаємосуперечливими один одному, не має сенсу. Результатом є утворення 7-9 логічно згрупованих результатів різних змінних.
Наступним кроком є об'єднання отриманих міні-сценаріїв (в результаті повинно вийти 2-3 сценарію). Теоретичні обгрунтування необхідності проведення даного етапу відсутні. Його здійснення пов'язане з практичним застосуванням методу сценарного аналізу. Найбільш ефективною політикою на даному етапі є розробка найбільш і найменш сприятливого сценаріїв розвитку ситуації - оптимістичного і песимістичного сценаріїв.
Останній крок - опис одержані сценаріїв для представлення керівництву. Як правило, сценарії складаються в письмовій формі (як ряд альтернативних описів майбутнього) і можуть включати кількісні характеристики та діаграми.
Існує ще один етап, що дозволяє говорити про взаємозв'язок сценарного та стратегічного планування.
3) Розробка стратегії відповідно до складених сценаріями
Внесок сценарного планування в подальшу розробку стратегії полягає в тому, що сценарний метод дозволяє розробити розумний набір стратегій, що сприяє досягненню кращого результату діяльності організації. Зокрема, сценарне планування дозволяє вибудувати захист організації від основних загроз зовнішнього середовища. Етап включає «розробку поведінкової стратегії організації, реалізація якої приводить до задоволення специфічних бізнес-інтересів організації або рішенням виявленої проблеми».
Оптимальним вважається знаходження і вибір такої поведінкової стратегії, наслідки виконання якої були б сприятливі при будь-якому даному сценарії розвитку ситуації. Зазвичай кожного розглянутого сценарієм відповідає єдина найбільш сприятлива стратегія. У даному випадку необхідно вибрати таку стратегію, яка максимізована б виграш компанії при будь-якому варіанті розвитку ситуації і забезпечувала б мінімальний рівень ризику. У тому випадку, якщо ймовірність реалізації одного з передбачуваних сценаріїв набагато вище ймовірності реалізації інших, можливо вибрати стратегію, найбільш сприятливу для цього сценарію.
3. Сценарне моделювання: Методика з восьми кроків
Сценарне моделювання (планування) - це один з найбільш ефективних системних інструментів стратегічного менеджменту взагалі і стратегічного аналізу зокрема. Історично сценарії виникли приблизно 30 років тому в якості альтернативи одноваріантного прогнозів майбутнього розвитку конкретних компаній. Одноваріантного прогнози, як правило, досить жорстко задавали по суті єдину траєкторію майбутнього розвитку організації. На практиці (особливо в умовах мінливого зовнішнього середовища) вони дуже часто виявлялися помилковими. Тому при сценарному підході для конкретної організації стали розробляти кілька приблизно однаково вірогідних, але значимо контрастних варіантів майбутнього розвитку її зовнішнього середовища. Вони були інструментами саме корпоративної стратегії, і в них робився акцент саме на тих позиціях, які були значимими для менеджерів організації при прийнятті стратегічних рішень.
Особливу роль у становленні високоякісного сценарного моделювання, так само як і для забезпечення ефективного стратегічного менеджменту в цілому, може зіграти система так званих стратегічних бесід (Strategic Conversations). Один з результативних способів побудови системи стратегічних бесід - це проведення в організації серії адекватних бесід-діалогів між відповідними менеджерами та фахівцями в процесі освоєння і розвитку методу сценарного планування.
Завдання сценарного методу - виробити деяке загальне розуміння в комерційній організації, яке дозволить її персоналу узгоджено діяти для досягнення головних стратегічних цілей організації.
Найважливіша мета всієї системи стратегічних бесід - створення і розвиток в організації процесу її стратегічного самонавчання. Стратегічні бесіди можуть являти собою одну з форм перетворення комерційної організації в навчальна організація.
В якості вихідної основи практичного побудови системи стратегічних бесід пропонуються рекомендації зі створення ефективного процесу сценарного моделювання.
Вісім кроків методики
У даному розділі пропонуються рекомендації по восьмикроковий методики здійснення процесу сценарного моделювання (планування). Уважне ознайомлення з методичними рекомендаціями дасть вам більш глибоке і конструктивне уявлення про сценарному моделюванні.
Крок 1. Визначення ключових стратегічних напрямків та / або питань
На першому етапі процесу сценарного моделювання перш за все треба зібрати всі результати і дані стратегічного аналізу як зовнішньої, так і внутрішнього середовища організації, які в ній вже є на момент початку розробки сценаріїв.
Повний перелік конкретних формулювань всіх таких напрямів і рішень повинен інтегрувати і специфіку бізнесу організації, і специфіку заданого сценарного періоду з точки зору інтересів саме даної конкретної організації.
З одного боку, цілком зрозуміло, що зазначений перелік треба встановити, але, з іншого боку, настільки ж очевидно, що зробити це практично непросто. Тому пропонуються такі рекомендації.
Під керівництвом першого менеджера організації рекомендується опитати топ-менеджерів і обговорити найбільш актуальні і важливі стратегічні питання, що стоять перед організацією на поточний момент.
Наприклад:
1. Чи повинна наша організація протягом найближчого року запустити в дію новий напрямок в мережі реалізації профільних продуктів або в області НДДКР або відкрити нову філію?
2. Чи треба нам купувати активи в новій галузі бізнесу?
3. Чи починати практичне здійснення таких великих проектів, як Проект 1 і Проект 2, або поки утриматися, або взагалі від них вже варто відмовитися?
При наявності даних, команда розробників сценаріїв:
1. Проводить спеціальне цільове дослідження на предмет визначення всіх можливих напрямків розвитку бізнесу на конкретний сценарний період.
2. Аналізуються всі ключові стратегічні рішення, які організація збирається прийняти з урахуванням розроблюваних сценаріїв.
Крок 2. Встановлення ключових факторів ближньої зовнішнього середовища.
На другому етапі фіксуються і аналізуються ключові фактори з ближньої зовнішнього середовища організації, які визначають успіх чи невдачу по кожному з напрямків, встановленому на Кроці 1, а також виявлені на Кроці 1 стратегічні питання. Такі фактори встановлюються із зовнішньої середовища організації, її споживачам і конкурентам.
Основне питання, на який в кожному сценарії повинен міститися відповідь по кожному питанню Кроку 1: що мають знати менеджери організації, які приймають стратегічні рішення, щоб робити усвідомлений вибір того чи іншого варіанту рішення?
Крок 3. Визначення ключових факторів дальньої зовнішнього середовища.
На цьому етапі виявляють і поглиблено аналізують ключові фактори зовнішнього середовища організації, які визначають дію факторів, встановлених на Кроці 2. Причому на цьому рівні повинні бути визначені всі ключові чинники, які впливають на дану організацію саме через фактори Кроку 2.
Деякі з таких факторів зовнішнього середовища організації є цілком зумовленими (наприклад, демографічні тенденції), інші - невизначеними (наприклад, результати виборів глави держави). На Кроці 3 дуже важливо і корисно встановити, що конкретно по ключових чинниках дальньої зовнішнього середовища в майбутньому відбудеться обов'язково, а що може статися випадково.
У дослідницькому плані даний крок є самим інтенсивним і складним. Обумовлено це тим, що, по-перше, треба представити кілька варіантів можливої зміни ключових чинників рівня дальньої зовнішнього середовища (Крок 3) з урахуванням відповідних наслідків в даному середовищі як складної і динамічній системі. По-друге, треба уявити, як зміни рівня дальньої зовнішнього середовища змінять ключові фактори рівня ближньої зовнішнього середовища (Крок 2). По-третє, варіантну динаміку ключових чинників Кроку 2 треба представити і описати таким чином, щоб відповідна інформація дозволяла якісно вирішувати стратегічні питання Кроку 1.
Крок 4. Ранжування по важливості і ступеня невизначеності.
На цьому етапі проводиться ранжування всіх факторів Кроку 3 та Кроку 2 за двома критеріями:
1. Важливість кожного фактора зазначених рівнів для прийняття стратегічних рішень Кроку 1.
2. Ступінь невизначеності за факторами Кроку 3 та Кроку 2 для вирішення стратегічних питань Кроку 1.
Основне завдання Кроку 4 - визначення основних факторів по кожному критерію, тобто окремо двох-трьох факторів, які є найбільш важливими, і окремо двох-трьох самих невизначених факторів.
Сценарії не можуть відрізнятися за визначеним чинникам, бо в усіх сценаріях такі фактори діють однаково. Тобто сценарії будуть істотно відрізнятися саме за факторами і тенденціям, які виявлені на Кроці 4.
Крок 5. Виявлення логіки кожного сценарію.
Результатом даного етапу повинні стати так звані «логічні стрижні», тобто альтернативні логіки розвитку кожного сценарію.
Мета Кроку 5 полягає в тому, щоб відповідно до різних логічних стрижнями вийти на відносно невелике число сценаріїв, які є різними за критерієм змісту рішень, які повинні прийматися зі стратегічних питань Кроку 1.
При вдалій розробці різних сценаріїв вони повинні показувати позитивні результати, тобто певний бізнес-успіх від прийняття відповідних стратегічних рішень Кроку 1.
При будь-якому рівні невизначеності різних сценаріїв все одно має бути небагато, в ідеалі - не більше чотирьох.
У рамках кожного сценарію власне динамічний аспект логіки його розвитку визначається як особливий - так званий сценарний драйвер. Залежно від числа сценарних драйверів виходить відповідне різноманіття конкретних сценаріїв. При одному сценарному драйвері - лінійний спектр, при двох - матриця, при трьох - куб і так далі.
Приклад. Припустимо, що для автомобілебудівної компанії в аналізованому стратегічному періоді сценарними драйверами є ціна на бензин і політика державного протекціонізму.
Тоді виявляються можливими чотири сценарії, які відповідатимуть чотирьом різним логікам:
1. Сценарій № 1. Високі ціни на бензин встановлюються в умовах повсюдного протекціонізму. У такому випадку конкурентну перевагу будуть мати місцеві виробники малолітражних машин, тобто економічних по фактору бензину автомобілів.
2. Сценарій № 2. Високі ціни на бензин встановлюються в умовах відсутності на глобальному ринку протекціоністських бар'єрів. У такій ситуації на глобальному ринку буде домінувати імпорт автомашин, які є найбільш конкурентоспроможними за фактором використання дорогого бензину.
3. Сценарій № 3. Низькі ціни на бензин призначаються в умовах протекціонізму. Тоді, наприклад, американські автомобілі, які споживають багато бензину, будуть мати гарний збут в США, але не за кордоном.
4. Сценарій № 4. Низькі ціни на бензин встановлюються в умовах відкритого глобального ринку. У подібній ситуації економічні автомашини будуть досить інтенсивно конкурувати між собою по всьому світу, але при цьому великі автомобілі (не малолітражки) стануть знаходити попит і на зарубіжних ринках.
Чим менше число явно домінуючих сценарних драйверів, тим прозоріше логіки відповідних сценаріїв і тим чіткіше альтернативний вибір при прийнятті стратегічних рішень Кроку 1.
Крок 6. «Очищення» сценаріїв.
На даному етапі, тобто в ситуації, коли встановлені найбільш важливі фактори-драйвери, які задають логіку розвитку різних сценаріїв, треба повернутися до ключових факторів Кроку 3 та Кроку 2.
Кожному чиннику і / або тенденції зазначених рівнів в кожному сценарії треба приділити особливу увагу. Тобто такі фактори по кожному сценарієм повинні стати предметом окремого цільового дослідження.
Крок 7. Висновки.
На сьомому етапі, тобто коли всі сценарії вже розроблені досить детально, саме час повернутися до ключових стратегічних питань Кроку 1, щоб подивитися, як буде виглядати те чи інше рішення в рамках кожного сценарію.
Головна мета даного етапу - оцінка стійкості як окремих можливих стратегічних рішень Кроку 1, так і в цілому відповідних стратегій розвитку організації щодо всіх розроблених сценаріїв.
В ідеалі кожна стратегічне рішення і стратегія організації в цілому повинні бути досить стійкими при кожному сценарії. Вийти на такі рішення дуже складно, а в багатьох випадках неможливо в принципі. Більш типовою є ситуація, коли певні стратегічні рішення та / або стратегія в цілому виявляються хорошими при одному або декількох конкретних сценаріях і поганими - при інших сценаріях
Тому при обгрунтуванні тих чи інших рішень Кроку 1 необхідно оцінювати (зважувати) ризики, пов'язані з імовірністю настання тих чи інших сценаріїв. Крім того, повинен вестися усвідомлений пошук саме таких стратегічних рішень, які стануть досить прийнятними для організації щодо всіх розроблених сценаріїв.
Крок 8. Визначення характерних індикаторів.
Представляється очевидним, що в міру розвитку фактичних подій бажано як можна раніше дізнаватися, який конкретний сценарій з усіх розроблених виявився найближче до реального життя. Сигналізувати про це повинні так звані характерні або лідируючі індикатори.
Зрозуміло, що саме по собі встановлення таких індикаторів є непростим завданням. Тим не менш, такі витрати доцільні, тому що у випадку створення з допомогою характерних індикаторів досить ефективної системи раннього виявлення конкретних сценаріїв відповідна організація в області своєї стратегічної компетенції відразу виходить на якісно вищий рівень. А така компетенція, у свою чергу, для даної конкретної організації цілком може стати хорошою основою створення її сильного і саме стратегічного конкурентної переваги.
Висновок
Чи отримують організації, що використовують сценарне планування той "золотий ключик", який легко відкриває їм двері у щасливе майбутнє? Ні. Оскільки, майбутнє є невизначеним, а хороша стратегія є умовою необхідною, але не достатньою для досягнення ринкового успіху. Але таким організаціям вдається серйозно знизити невизначеність, придбати більшу впевненість і гнучкість у виборах, розуміння того, як потрібно поступати, якщо події розвернутися з того чи іншого варіанту. Їхні стратегії стає набагато більш надійними, працездатними і гнучкими. Їм вдається знизити ризики масштабних інвестицій через розробку планів дій у разі розгортання того чи іншого сценарію, виділити ту частину стратегічних питань, рішення по яких краще прийняти при отриманні більшої інформації, що покращує їх якість. Я переконана, що сценарний підхід - це не новомодна «штучка», а дійсно один з найбільш потужних інструментів, що дозволяє підняти стратегічне управління організаціями на більш високий рівень в умовах сучасного швидко мінливого світу. Він дозволяє по-новому поглянути на те, що відбувається навколо, побачити тільки зароджуються проблеми, підготувати компанію до майбутніх змін. У результаті помітно знижується рівень невизначеності, набувається велика впевненість у правильності обраної стратегії, виникає розуміння того, як потрібно поступати, якщо події будуть розгортатися з того чи іншого сценарію.
Список використаної літератури
Існує ще один етап, що дозволяє говорити про взаємозв'язок сценарного та стратегічного планування.
3) Розробка стратегії відповідно до складених сценаріями
Внесок сценарного планування в подальшу розробку стратегії полягає в тому, що сценарний метод дозволяє розробити розумний набір стратегій, що сприяє досягненню кращого результату діяльності організації. Зокрема, сценарне планування дозволяє вибудувати захист організації від основних загроз зовнішнього середовища. Етап включає «розробку поведінкової стратегії організації, реалізація якої приводить до задоволення специфічних бізнес-інтересів організації або рішенням виявленої проблеми».
Оптимальним вважається знаходження і вибір такої поведінкової стратегії, наслідки виконання якої були б сприятливі при будь-якому даному сценарії розвитку ситуації. Зазвичай кожного розглянутого сценарієм відповідає єдина найбільш сприятлива стратегія. У даному випадку необхідно вибрати таку стратегію, яка максимізована б виграш компанії при будь-якому варіанті розвитку ситуації і забезпечувала б мінімальний рівень ризику. У тому випадку, якщо ймовірність реалізації одного з передбачуваних сценаріїв набагато вище ймовірності реалізації інших, можливо вибрати стратегію, найбільш сприятливу для цього сценарію.
3. Сценарне моделювання: Методика з восьми кроків
Сценарне моделювання (планування) - це один з найбільш ефективних системних інструментів стратегічного менеджменту взагалі і стратегічного аналізу зокрема. Історично сценарії виникли приблизно 30 років тому в якості альтернативи одноваріантного прогнозів майбутнього розвитку конкретних компаній. Одноваріантного прогнози, як правило, досить жорстко задавали по суті єдину траєкторію майбутнього розвитку організації. На практиці (особливо в умовах мінливого зовнішнього середовища) вони дуже часто виявлялися помилковими. Тому при сценарному підході для конкретної організації стали розробляти кілька приблизно однаково вірогідних, але значимо контрастних варіантів майбутнього розвитку її зовнішнього середовища. Вони були інструментами саме корпоративної стратегії, і в них робився акцент саме на тих позиціях, які були значимими для менеджерів організації при прийнятті стратегічних рішень.
Особливу роль у становленні високоякісного сценарного моделювання, так само як і для забезпечення ефективного стратегічного менеджменту в цілому, може зіграти система так званих стратегічних бесід (Strategic Conversations). Один з результативних способів побудови системи стратегічних бесід - це проведення в організації серії адекватних бесід-діалогів між відповідними менеджерами та фахівцями в процесі освоєння і розвитку методу сценарного планування.
Завдання сценарного методу - виробити деяке загальне розуміння в комерційній організації, яке дозволить її персоналу узгоджено діяти для досягнення головних стратегічних цілей організації.
Найважливіша мета всієї системи стратегічних бесід - створення і розвиток в організації процесу її стратегічного самонавчання. Стратегічні бесіди можуть являти собою одну з форм перетворення комерційної організації в навчальна організація.
В якості вихідної основи практичного побудови системи стратегічних бесід пропонуються рекомендації зі створення ефективного процесу сценарного моделювання.
Вісім кроків методики
У даному розділі пропонуються рекомендації по восьмикроковий методики здійснення процесу сценарного моделювання (планування). Уважне ознайомлення з методичними рекомендаціями дасть вам більш глибоке і конструктивне уявлення про сценарному моделюванні.
Крок 1. Визначення ключових стратегічних напрямків та / або питань
На першому етапі процесу сценарного моделювання перш за все треба зібрати всі результати і дані стратегічного аналізу як зовнішньої, так і внутрішнього середовища організації, які в ній вже є на момент початку розробки сценаріїв.
Повний перелік конкретних формулювань всіх таких напрямів і рішень повинен інтегрувати і специфіку бізнесу організації, і специфіку заданого сценарного періоду з точки зору інтересів саме даної конкретної організації.
З одного боку, цілком зрозуміло, що зазначений перелік треба встановити, але, з іншого боку, настільки ж очевидно, що зробити це практично непросто. Тому пропонуються такі рекомендації.
Під керівництвом першого менеджера організації рекомендується опитати топ-менеджерів і обговорити найбільш актуальні і важливі стратегічні питання, що стоять перед організацією на поточний момент.
Наприклад:
1. Чи повинна наша організація протягом найближчого року запустити в дію новий напрямок в мережі реалізації профільних продуктів або в області НДДКР або відкрити нову філію?
2. Чи треба нам купувати активи в новій галузі бізнесу?
3. Чи починати практичне здійснення таких великих проектів, як Проект 1 і Проект 2, або поки утриматися, або взагалі від них вже варто відмовитися?
При наявності даних, команда розробників сценаріїв:
1. Проводить спеціальне цільове дослідження на предмет визначення всіх можливих напрямків розвитку бізнесу на конкретний сценарний період.
2. Аналізуються всі ключові стратегічні рішення, які організація збирається прийняти з урахуванням розроблюваних сценаріїв.
Крок 2. Встановлення ключових факторів ближньої зовнішнього середовища.
На другому етапі фіксуються і аналізуються ключові фактори з ближньої зовнішнього середовища організації, які визначають успіх чи невдачу по кожному з напрямків, встановленому на Кроці 1, а також виявлені на Кроці 1 стратегічні питання. Такі фактори встановлюються із зовнішньої середовища організації, її споживачам і конкурентам.
Основне питання, на який в кожному сценарії повинен міститися відповідь по кожному питанню Кроку 1: що мають знати менеджери організації, які приймають стратегічні рішення, щоб робити усвідомлений вибір того чи іншого варіанту рішення?
Крок 3. Визначення ключових факторів дальньої зовнішнього середовища.
На цьому етапі виявляють і поглиблено аналізують ключові фактори зовнішнього середовища організації, які визначають дію факторів, встановлених на Кроці 2. Причому на цьому рівні повинні бути визначені всі ключові чинники, які впливають на дану організацію саме через фактори Кроку 2.
Деякі з таких факторів зовнішнього середовища організації є цілком зумовленими (наприклад, демографічні тенденції), інші - невизначеними (наприклад, результати виборів глави держави). На Кроці 3 дуже важливо і корисно встановити, що конкретно по ключових чинниках дальньої зовнішнього середовища в майбутньому відбудеться обов'язково, а що може статися випадково.
У дослідницькому плані даний крок є самим інтенсивним і складним. Обумовлено це тим, що, по-перше, треба представити кілька варіантів можливої зміни ключових чинників рівня дальньої зовнішнього середовища (Крок 3) з урахуванням відповідних наслідків в даному середовищі як складної і динамічній системі. По-друге, треба уявити, як зміни рівня дальньої зовнішнього середовища змінять ключові фактори рівня ближньої зовнішнього середовища (Крок 2). По-третє, варіантну динаміку ключових чинників Кроку 2 треба представити і описати таким чином, щоб відповідна інформація дозволяла якісно вирішувати стратегічні питання Кроку 1.
Крок 4. Ранжування по важливості і ступеня невизначеності.
На цьому етапі проводиться ранжування всіх факторів Кроку 3 та Кроку 2 за двома критеріями:
1. Важливість кожного фактора зазначених рівнів для прийняття стратегічних рішень Кроку 1.
2. Ступінь невизначеності за факторами Кроку 3 та Кроку 2 для вирішення стратегічних питань Кроку 1.
Основне завдання Кроку 4 - визначення основних факторів по кожному критерію, тобто окремо двох-трьох факторів, які є найбільш важливими, і окремо двох-трьох самих невизначених факторів.
Сценарії не можуть відрізнятися за визначеним чинникам, бо в усіх сценаріях такі фактори діють однаково. Тобто сценарії будуть істотно відрізнятися саме за факторами і тенденціям, які виявлені на Кроці 4.
Крок 5. Виявлення логіки кожного сценарію.
Результатом даного етапу повинні стати так звані «логічні стрижні», тобто альтернативні логіки розвитку кожного сценарію.
Мета Кроку 5 полягає в тому, щоб відповідно до різних логічних стрижнями вийти на відносно невелике число сценаріїв, які є різними за критерієм змісту рішень, які повинні прийматися зі стратегічних питань Кроку 1.
При вдалій розробці різних сценаріїв вони повинні показувати позитивні результати, тобто певний бізнес-успіх від прийняття відповідних стратегічних рішень Кроку 1.
При будь-якому рівні невизначеності різних сценаріїв все одно має бути небагато, в ідеалі - не більше чотирьох.
У рамках кожного сценарію власне динамічний аспект логіки його розвитку визначається як особливий - так званий сценарний драйвер. Залежно від числа сценарних драйверів виходить відповідне різноманіття конкретних сценаріїв. При одному сценарному драйвері - лінійний спектр, при двох - матриця, при трьох - куб і так далі.
Приклад. Припустимо, що для автомобілебудівної компанії в аналізованому стратегічному періоді сценарними драйверами є ціна на бензин і політика державного протекціонізму.
Тоді виявляються можливими чотири сценарії, які відповідатимуть чотирьом різним логікам:
1. Сценарій № 1. Високі ціни на бензин встановлюються в умовах повсюдного протекціонізму. У такому випадку конкурентну перевагу будуть мати місцеві виробники малолітражних машин, тобто економічних по фактору бензину автомобілів.
2. Сценарій № 2. Високі ціни на бензин встановлюються в умовах відсутності на глобальному ринку протекціоністських бар'єрів. У такій ситуації на глобальному ринку буде домінувати імпорт автомашин, які є найбільш конкурентоспроможними за фактором використання дорогого бензину.
3. Сценарій № 3. Низькі ціни на бензин призначаються в умовах протекціонізму. Тоді, наприклад, американські автомобілі, які споживають багато бензину, будуть мати гарний збут в США, але не за кордоном.
4. Сценарій № 4. Низькі ціни на бензин встановлюються в умовах відкритого глобального ринку. У подібній ситуації економічні автомашини будуть досить інтенсивно конкурувати між собою по всьому світу, але при цьому великі автомобілі (не малолітражки) стануть знаходити попит і на зарубіжних ринках.
Чим менше число явно домінуючих сценарних драйверів, тим прозоріше логіки відповідних сценаріїв і тим чіткіше альтернативний вибір при прийнятті стратегічних рішень Кроку 1.
Крок 6. «Очищення» сценаріїв.
На даному етапі, тобто в ситуації, коли встановлені найбільш важливі фактори-драйвери, які задають логіку розвитку різних сценаріїв, треба повернутися до ключових факторів Кроку 3 та Кроку 2.
Кожному чиннику і / або тенденції зазначених рівнів в кожному сценарії треба приділити особливу увагу. Тобто такі фактори по кожному сценарієм повинні стати предметом окремого цільового дослідження.
Крок 7. Висновки.
На сьомому етапі, тобто коли всі сценарії вже розроблені досить детально, саме час повернутися до ключових стратегічних питань Кроку 1, щоб подивитися, як буде виглядати те чи інше рішення в рамках кожного сценарію.
Головна мета даного етапу - оцінка стійкості як окремих можливих стратегічних рішень Кроку 1, так і в цілому відповідних стратегій розвитку організації щодо всіх розроблених сценаріїв.
В ідеалі кожна стратегічне рішення і стратегія організації в цілому повинні бути досить стійкими при кожному сценарії. Вийти на такі рішення дуже складно, а в багатьох випадках неможливо в принципі. Більш типовою є ситуація, коли певні стратегічні рішення та / або стратегія в цілому виявляються хорошими при одному або декількох конкретних сценаріях і поганими - при інших сценаріях
Тому при обгрунтуванні тих чи інших рішень Кроку 1 необхідно оцінювати (зважувати) ризики, пов'язані з імовірністю настання тих чи інших сценаріїв. Крім того, повинен вестися усвідомлений пошук саме таких стратегічних рішень, які стануть досить прийнятними для організації щодо всіх розроблених сценаріїв.
Крок 8. Визначення характерних індикаторів.
Представляється очевидним, що в міру розвитку фактичних подій бажано як можна раніше дізнаватися, який конкретний сценарій з усіх розроблених виявився найближче до реального життя. Сигналізувати про це повинні так звані характерні або лідируючі індикатори.
Зрозуміло, що саме по собі встановлення таких індикаторів є непростим завданням. Тим не менш, такі витрати доцільні, тому що у випадку створення з допомогою характерних індикаторів досить ефективної системи раннього виявлення конкретних сценаріїв відповідна організація в області своєї стратегічної компетенції відразу виходить на якісно вищий рівень. А така компетенція, у свою чергу, для даної конкретної організації цілком може стати хорошою основою створення її сильного і саме стратегічного конкурентної переваги.
Висновок
Чи отримують організації, що використовують сценарне планування той "золотий ключик", який легко відкриває їм двері у щасливе майбутнє? Ні. Оскільки, майбутнє є невизначеним, а хороша стратегія є умовою необхідною, але не достатньою для досягнення ринкового успіху. Але таким організаціям вдається серйозно знизити невизначеність, придбати більшу впевненість і гнучкість у виборах, розуміння того, як потрібно поступати, якщо події розвернутися з того чи іншого варіанту. Їхні стратегії стає набагато більш надійними, працездатними і гнучкими. Їм вдається знизити ризики масштабних інвестицій через розробку планів дій у разі розгортання того чи іншого сценарію, виділити ту частину стратегічних питань, рішення по яких краще прийняти при отриманні більшої інформації, що покращує їх якість. Я переконана, що сценарний підхід - це не новомодна «штучка», а дійсно один з найбільш потужних інструментів, що дозволяє підняти стратегічне управління організаціями на більш високий рівень в умовах сучасного швидко мінливого світу. Він дозволяє по-новому поглянути на те, що відбувається навколо, побачити тільки зароджуються проблеми, підготувати компанію до майбутніх змін. У результаті помітно знижується рівень невизначеності, набувається велика впевненість у правильності обраної стратегії, виникає розуміння того, як потрібно поступати, якщо події будуть розгортатися з того чи іншого сценарію.
Список використаної літератури