Сфера управлінської компетентності керівника

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення
Глава 1. Ефективний керівник: штрихи повсякденної роботи
1.1 Розвиток психології управління
1.2 Ефективний керівник: психологічний портрет
1.3 Функціональний аналіз керівництва

Глава 2. Трудовий колектив очима організаційного психолога

2.1 Організаційна культура
2.2 Соціальний контроль
2.3 Згуртованість, комунікації
Глава 3. Людський фактор: психологічний ракурс
3.1 Цілі нашого життя
3.2 Стимули і мотивація трудової діяльності

Висновок

Список використаної літератури

Введення
Багато молодих фахівців після закінчення навчання отримують призначення нехай на невеликі, але керівні посади. Чи всі в даний час робиться в навчальних закладах для того, щоб підготувати майбутніх агрономів, економістів, інженерів не тільки як фахівців, але і як організаторів виробництва, здатних працювати з людьми.
Мабуть, на це питання найкраще відповів академік В. Г. Афанасьєв. «Ми, - пише він, - готуємо хороших інженерів, але не готуємо хороших майстрів, хороших начальників цехів. Ми готуємо хороших лікарів, але не керівників лікувальних установ, готуємо непоганих вчителів, але ніяк не керівників шкіл та інших органів народної освіти ».
Все це призводить до того, що, приходячи на виробництво, молоді фахівці протягом деякого часу не можуть правильно керувати своїми підлеглими. Вони не знають маси питань, що стосуються організації, етики, такту, психології та педагогіки. Багато молодих фахівців, яким не вистачає знань і навичок роботи з людьми, залишають сферу виробництва і влаштовуються на канцелярські та інші посади, часом далекі від отриманої ними спеціальності - це одна з основних причин плинності кадрів.
Робота з людьми - це одна з найбільш складних, важких і багатогранних форм людської діяльності. Але часом вона зовсім не береться до уваги, і керівники приділяють основну увагу економічним показникам і технологічним процесам. Людину ж розглядають просто як робочу силу, тобто не як мета, а засіб виконання планів, завдань. Це призводить до безініціативності, відчуженості.
Однак створити потужну систему мотивів і стимулів, що спонукають всіх працівників повністю розкрити свої здібності, плідно трудитися і найбільш ефективно використовувати виробничі ресурси, не представляється можливим без урахування психології людини і соціально-психологічних закономірностей розвитку колективу.
Тому мета даної курсової роботи сформувати сферу управлінської компетентності керівника, включаючи і психологічну сторону, розглянути роль і місце працівника в організації, мотивацію його діяльності.
Перша глава роботи присвячена головної дієвої особи в управлінні - керівнику - і містить психологічний розбір основних його особистісних особливостей, найважливіших управлінських стилів, функціональний аналіз повсякденної роботи з людьми, а також опис засобів оптимізації менеджерської праці.
У другому розділі роботи мова йде про колектив. Розглядаються його найважливіші організаційні характеристики, описується ряд соціально-психологічних феноменів структурного і динамічного плану, пов'язаних із взаємовідносинами та взаємним впливом працівника та колективу: організаційна культура, соціальний контроль (норми поведінки в колективі), згуртованість і комунікації.
У третій частині основну увагу приділено особистості працівника (рядового виконавця і керівника) в соціальній організації, включаючи такі питання, як протистояння організаційному і життєвому стресу, підтримка мотивації до праці. Вміщені в цій частині матеріали доповнюють відомості про особу керівника.

Глава 1. Ефективний керівник: штрихи повсякденної роботи
1.1 Розвиток психології управління
Час і місце виникнення індустріальних соціології та психології, що стали одним з факторів підвищення продуктивності праці в капіталістичному світі, точно зафіксовано. Це завод телефонного обладнання фірми «Вестерн Електрик», розташований в Хоторне. До кінця 1926 р. становище на заводі, де працювало 30 тисяч робітників, було напруженим. Адміністратори скаржилися на «бурчання і невдоволення», на свідоме обмеження вироблення, бали велика плинність серед кваліфікованих робітників. У пошуках шляхів підвищення продуктивності праці і зменшення плинності кадрів адміністрація фірми звернулася до професора Елтону Мейо (1880 - 1949). Досліди в Хоторне під керівництвом Мейо почалися в 1927 р. і тривали кілька років. Їх результати лягли в основу його доктрини «людських відносин».
Е. Мейо за освітою був лікар-психіатр, за фахом психолог. Він вважав, що для того щоб підняти продуктивність і позбутися від конфліктів між робітниками та адміністрацією, необхідно впливати на психологію людей, змінювати їхнє ставлення до праці.
Для порівняння, інший організатор виробництва Ф. Тейлор (1856 - 1915) у своїй системі робив ставку на індивідуальну працю, відрядність. Він відкидав будь-які форми колективного стимулювання. «При науковому управлінні, - писав Тейлор, - ми маємо справу з окремими робітниками, а не з бригадою. Вирішальне ж значення з точки зору Мейо в його експериментах мав той факт, що у що спостерігається ним групі і навколо неї виникли особливі відносини між людьми. Він виявив що частина працівниць мимоволі утворювали так звані «неформальні групи», здружилися, допомагали один одному.
Згуртуванню таких груп сприяло кілька чинників. На відміну від Тейлора, який розставляв робочих на свій розсуд, в експериментах Мейо підбір працівниць у групи був зроблений за їх взаємної симпатії. Проводячи експеримент у Хоторне Мейо став радитися з робітниками про зміни в експерименті, приймав їх поправки і раціоналізаторські положення.
У дослідах Мейо було встановлено, що робітник не просто «економічна людина», що реагує тільки на заробітну плату. З'ясувалося, що є стимули та сильніших грошових, з більш широким діапазоном дії. У порівнянні із загрозою покарання більш ефективними виявилися заохочення похвалою, виховання почуття гордості за свою фірму, навіювання робочим, що їхні цілі збігаються з цілями фірми.
Психологічні дослідження показали, що середній робочий потребує можливості для виявлення особистих якостей, «віддушинах» для вираження творчих здібностей, у свідомості що він щось значить і приносить користь, є інтегральною частиною сильної і постійної групи, яка може йому дати відчуття соціальної впевненості . Спостереження в Хоторне показали пряму залежність продуктивності праці від найрізноманітніших умов. На підставі цих досліджень було зроблено важливий висновок для виробничої практики, що заробітна плата - не єдиний виробничий стимул людини. Щоб вивільнити творчий потенціал працівника, потрібні не тільки економічні, але також соціальні та психологічні стимули.
Мейо дійшов висновку, що при підборі майстра необхідно враховувати не стільки технічні знання, скільки його здатність керувати людьми, встановлювати з ними відносини.
Після експериментів Мейо в капіталістичному виробництві стало чітко простежуватися напрямок до розширення прав майстра і підвищенню її авторитету. Деякі колишні його функції стали передаватися іншим фахівцям: технологу, нормувальники, інженеру.
Після 2,5 років соціально-психологічних експериментів у Хоторне продуктивність праці робітників зросла в середньому на 40% в порівнянні з вихідним рівнем. Вчений встановив, що це підвищення не було пов'язано зі зміною умов, а завжди мало психологічні причини. Прогули скоротилися на 80%. Припинився плинність кадрів в експериментальних групах.
Таким чином, експерименти в Хоторне розкрили «золоту жилу» підвищення продуктивності праці без додаткових витрат - за чіт психологічних факторів. Після опублікування результатів у США почався «психологічний бум». У десятки разів зросла кількість публікованих наукових праць з соціальної психології. Проблемою психології управління займаються в університетах і в спеціальних НДІ. Багато компаній мають психологічні відділи або штатних консультантів - психологів і соціологів.
Особлива увага приділяється підготовці майстрів. Їх вчать індивідуальному підходу до робітників, умінню позитивно впливати на настрій підлеглих. У програму управлінських шкіл введені такі предмети, як ораторське мистецтво, логіка, психологія.
У наш час питаннями поведінки людей на виробництві займаються менеджери. Найбільше значення для керівника повинні мати аспекти індивідуальної поведінки людини: здібності, обдарованості, потреби, очікування, цінності. Від того наскільки грамотно і повно керівник використовує весь психологічний і соціальний досвід науки управління, залежить ефективність роботи і власне сама робота підприємства.

1.2 Ефективний керівник: психологічний портрет
Будь-яке підприємство, установа може розглядатися у двох планах: як формальна і неформальна організація. Відповідно двом цих організаційних структур правомірно говорити і про двох присутніх їм типами відносин людей: формальних і неформальних. Відносини першого типу - посадові, функціональні; відносини другого типу - психологічні, емоційні.
Так ось, керівництво - феномен, що має місце в системі формальних відносин, роль керівника заздалегідь визначена «на табло» соціальної організації, обговорено коло функцій реалізує її обличчя. Лідерство - феномен породжений системою неформальних (неофіційних відносин), роль лідера виникає стихійно, в штатному розкладі підприємства її немає.
Керівник колективу призначається ззовні, вищим керівництвом, отримує відповідні владні повноваження, має право на застосування санкцій (позитивних і негативних). Лідер висувається з числа тих, що оточують його людей, по суті, рівних йому за статусом. Разом з тим лідер також може вдаватися до санкцій щодо когось із партнерів, але ці санкції носять неформальний характер. Тобто керівництво - це соціальний феномен, а лідерство - психологічний. І в цьому - основна відмінність між ними, хоча в той же час є й чимало спільного.
По-перше, і керівництво, і лідерство є засобом координації, організації відносин членів соціальної групи, засобом управління ними.
По-друге, обидва феномена реалізують процеси соціального впливу в групі (колективі).
По-третє, обом феноменам притаманний момент відомої субординації відносин. Причому в керівництві він виступає досить виразно і закріплений посадовими інструкціями, а в лідерстві його присутність набагато менш помітно і заздалегідь ніяк не окреслено.
І зовсім не випадково тому, що нерідко лідерство здатне переходити до керівництва, а керівник ставати лідером.
Щоб судити, наскільки ефективний той або інший керівник, необхідні певні критерії. Найбільш повно це сформулював Кітов А.І., який вважає, що «діяльність керівника не може оцінюватися тільки з якихось її власним параметрами. Справжнім критерієм її оцінки служить кінцевий результат праці всього колективу, в якому органічно поєднані результати праці і керівника, і виконавців »[1]. Для того щоб дійсно ефективно управляти колективом, керівник повинен володіти особистісними, так і діловими якостями. До найбільш часто згадуються в дослідженнях особистісним рисам керівника можна віднести: домінантність, впевненість у собі, емоційна врівноваженість, стресостійкість, креативність, прагнення до досягнення мети, підприємливість, відповідальність, надійність, незалежність, товариськість. До ділових якостей, необхідним успішному керівникові можна віднести: довгострокове передбачення, рішучість, уміння чітко формулювати цілі, готовність вислуховувати думки інших, неупередженість, безкорисливість, лояльність, вміння правильно використовувати свій час.
У залежності від ступеня сполучуваності цих та багатьох інших якостей властивих кожному керівникові, вчені виділили три стали класичними стилю керівництва: авторитарний, демократичний, нейтральний. Для авторитарного (директивного) стилю характерне жорстке одноосібне прийняття рішень, а також слабкий інтерес до працівника, як до особистості. При демократичному (колегіальному) стилі управління керівник прагне до вироблення колективних рішень, демонструючи при цьому інтерес до неформального, людському аспекту відносин. Нейтральний (попустительский) стиль означає повну устраненность керівника від справ колективу. Природно, далеко не завжди вони виступають у чистому, так би мовити, «академічному» вигляді.
Питання про зв'язок стилів керівництва з груповою ефективністю (в різних дослідженнях найчастіше бралися такі параметри, як продуктивність групи і задоволеність її членів працею) досліджувався багатьма вітчизняними і зарубіжними вченими. Загальний підсумок, до якого прийшли дослідники такий: як правило, демократичний і авторитарний (в основному вивчаються і зіставляються ці стилі) керівництво мають своїм результатом приблизно рівні показники продуктивності, але що стосується задоволеності працею, то перевага тут за демократичним стилем керівництва.
Важливою характеристикою керівника слід вважати його впливовість серед оточуючих людей, тобто його авторитет. Виділяють три такі форми авторитету керівника.
Формальний (службовий, посадовою) авторитет обумовлений тим набором владних повноважень, прав, які дає керівникові займаний ним пост. Зрозуміло, що можливості в цьому відношенні керівників різних рангів і в різних організаціях досить різні і діапазон їх проявів досить широкий. Щодо можливостей впливати на своїх підлеглих, посадовий авторитет здатний забезпечити не більше 65% подібного вліянія.100% віддачу від працівника керівник може отримати, лише додатково спираючись і на свій психологічний авторитет, що складається з морального та функціонального авторитетів. Підставами морального авторитету служать світоглядні та моральні якості особистості керівника. Ядро функціонального авторитету складають компетентність людини, його різноманітні ділові якості, ставлення до своєї професійної діяльності.
Але психологічний авторитет керівника не тільки умова ефективності його роботи. Це одночасно і результуюча його особистісних, стильових та інших життєвих (організаційних) проявів в керованому ним колективі, один з показників його управлінської ефективності.
Три важливі змінні покладені в основу психологічного портрета керівника: особистість, стиль керівництва, авторитет. Бути прийнятим іншими як особистість, відчувати свою значущість для них - ось та мета, до якої має прагнути будь-який керівник.
1.3 Функціональний аналіз керівництва
Г. Мінцберг склав опис 10 менеджерських ролей, об'єднаних в три великі блоки: міжособистісний, інформаційний і пов'язаний з прийняттям рішень.
Перший блок складається з трьох міжособистісних ролей: особа організації, зв'язковий, лідер.
Другий інформаційний блок складається також з трьох ролей: монітор, передавач, представник.
Чотири ролі включені в блок, що відноситься до прийняття рішень: підприємець, стабілізатор, розподільник ресурсів, посередник.
Вітчизняні автори (Кузьмін, Волков, Ємельянов) частково переробили схему функцій менеджера і розширили її. Розглянемо більш детально зміст деяких функцій.
Адміністраторська функція. Управлінський процес складається з п'яти етапів: планування, організація, керівництво людьми, мотивація і контроль. Вважається, що саме через них проходить у своїй роботі будь-який представник управлінської праці, у тому числі і керівник.
Стратегічна функція. В її основі лежать планування та прогноз можливих подій як в сфері діяльності конкретного керівника, так і стосовно організації в цілому. Іншими словами, реалізація цієї функції пов'язана, з одного боку, з висуванням найближчих планів, а з іншого - з визначенням роботи на перспективу.
Експертно-консультативна функція. Можна виділити три основні напрямки діяльності керівника: професійна діяльність керівника; оптимізація організаційного процесу - делегування повноважень; контроль за роботою підлеглих у формі співбесід, консультацій.
Представницька функція. Представлення колективу на різних рівнях внутрішньоорганізаційної вертикалі і у взаємовідносинах із зовнішніми партнерами.
Воспитательской функція. Стиль управління, демонстрований вищим керівництвом, як правило, відтворюється керівниками більш нижчих рангів і далі по низхідній. Отже ефективному керівникові необхідно дотримуватися принципу єдиної моралі у відносинах з вище-і нижчестоящими працівниками і принципу єдності слова і діла. Крім того, виховною функція зачіпає такий аспект роботи керівника, як адаптація працівників до колективу, а також створення і підтримка в колективі позитивних традицій, які можуть стосуватися різних сторін життя підприємства: прийому новачків, проводи ветеранів, організація різноманітних ювілейних заходів і т.д. Мета такого роду традицій в кінцевому рахунку єдина - пробудити в працівнику почуття гордості за свою організацію, повагу до неї і своїм колегам, прагнення до особистісного та професійного вдосконалення.
Комунікативна функція. Складається з ряду важливих областей взаємодії адміністрації підприємства з персоналом: найм на роботу (мета - переконати потенційного співробітника в достоїнствах роботи на даному підприємстві), орієнтація (мета - формування у людей впевненості, розкриття основних принципів політики адміністрації), функціонування (забезпечення співробітників необхідною інформацією ), індивідуальна оцінка внеску працівника в діяльність підприємства і т.д.
Психологічний аналіз повсякденної роботи керівника дозволяє дати пооперационное її опис і виділити ряд найважливіших функцій керівництва, що реалізуються в організаційному процесі. Змістовне їх розкриття знайомить з багатьма сторонами управлінської діяльності. Адміністрування, консультування, представництво, виховання, відпрацювання комунікацій та інноваційна активність - ось лише деякі її складові. При цьому важливим фактором, що впливає на ефективність виконання керівником своїх функцій виступає безпосередньо трудовий колектив.

Глава 2. Трудовий колектив очима організаційного психолога
2.1 Організаційна культура
Терміном «організаційна культура» охоплюється велика область явищ духовного і матеріального життя колективу: домінуючі в ньому моральні норми і цінності, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали, манера одягатися персоналу та встановлені стандарти якості продукту, що випускається і т.д. Із проявами організаційної культури співробітники організації стикаються буквально на кожному кроці, тільки-но переступивши поріг підприємства, фірми, установи. Вона зумовлює адаптацію новачків і поведінка ветеранів, знаходить відображення в певній філософії управлінської ланки, перш за все вищих керівників, реалізується в конкретній стратегії організації. Щоб показати наочно, як це відбувається насправді, я звернуся до реальних життєвих прикладів.
Ось один з них. Знайомство з досвідом, таких економічних гігантів, як США і Японія, виявляє, що одним з ознак розвинутої організаційної культури є наявність у колективу своєрідного ділового кредо - деякої сукупності цілей, що стоять перед ним. Фактично ділове кредо організації є концентроване вираження її філософії і політики, в першу чергу проголошуваних і реалізованих, звичайно, адміністрацією, вищим керівництвом. Причому формулируемое кредо не зникає в коридорах організаційної влади. Воно знаходить місце в спеціальних брошурах, основні його положення регулярно повторюються на зборах персоналу, дивляться на працівників зі стін виробничих і адміністративних приміщень. Я звертаюся до даних, представленим Т. Коно в його роботі про японських підприємствах. Виконаний ним аналіз ділового кредо 269 компаній міститься в табл.1 [2].
Перш за все заслуговують уваги базові цілі організацій, особливо така з них, як «служіння суспільству», що має високу частоту згадок у діловому кредо японських компаній і виявляє виразний елемент патріотизму.
Таблиця 1 - Цілі японських організацій (частотні характеристики окремих положень ділових кредо 269 компаній)
1. Базова мета
Кількість
У%
1.1. Служіння суспільству, організації
1.1.1. Хороший продукт за розумною ціною. Якість в першу чергу
131
49%
1.1.2. Служіння нації, народу. Спільне процвітання
149
55%
1.1.3. Процвітання корпорації
13
5%
1.2. Справедлива прибуток
9
3%
1.3. Неухильне прогрес. Завоювання довіри
39
15%
1.4. Добробут працівників, повага до працівника
34
13%
2. Загальна політика
2.1. Прогресивність, активність, созидательность
119
45%
2.2. Аналітичний, науковий підхід
44
17%
2.3. Висока продуктивність
32
12%
2.4. Прогрес технології корпорації
78
39%
3. Кодекс поведінки
3.1. Ставлення до компанії
3.1.1. Відданість
81
31%
3.1.2. Подяка
22
8%
3.2. Ставлення до роботи
3.2.1. Старанність
33
15%
3.2.2. Відповідальність, виконання обов'язку
56
21%
3.2.3. Ощадливість, акуратність, терплячість
50
19%
3.2.4. Почуття гордості за свою роботу
13
5%
3.3. Ставлення до старших, колегам, підлеглим
3.3.1. Співробітництво
145
55%
3.3.2. Приязнь і чемність
55
21%
Інша істотна особливість представлених цілей - їх виражена інноваційна спрямованість. Про це свідчать формулювання окремих базових цілей і всього блоку цілей «спільної політики». І нарешті, важлива складова ділового кредо японських компаній - поведінковий кодекс, який орієнтує людини в організації на цілком визначене ставлення до неї, роботі, персоналу і до самого себе.
Однак формулювання ділового кредо - лише частина «культурної політики» компанії. Далі його необхідно, що називається, довести «до пуття» кожного члена організації, включити в систему його особистої мотивації, що є досить важким завданням. Згадаймо хоча б власний досвід. Адже в стінах вітчизняних підприємств і установ в минулі десятиліття під виглядом всіляких гасел теж проголошувалося чимало гарних і корисних цілей, але що сталося з їх реалізацією? Престиж продукції наших підприємств на світовому ринку, мабуть, красномовно відповідає на це питання.
Втім можливі й інші шляхи підтримки цінностей компанії. Міфологія, ритуали, традиції, особлива мова - ось засоби збереження організаційної культури, її відтворення в умовах зміни поколінь керівників і рядових службовців. Адже навряд чи варто підкреслювати, наскільки важлива її роль не тільки у виживанні колективу, організації, але головне в ефективності функціонування соціального організму. І ключова фігура в процесі формування культури, безумовно керівник. Він не тільки створює раціональні і відчутні аспекти організації, такі, як структура і технологія, але він також творець символів, ідеологій, мови, вірувань, ритуалів і міфів [3].
2.2 Соціальний контроль
Категорія «соціальний контроль» часто розуміється неправильно, тому що звичайно слово «контроль» асоціюється із застосуванням сили. Але фізичний контроль - це лише невелика частина картини. Люди розглядаються як об'єкти соціального контролю перш за все тому, що вони не вільні чинити так як їм хочеться. Беручи участь в колективних діях, кожна людина повинна постійно пристосовуватися до вимог оточуючих. Він змушений пригнічувати деякі свої імпульси або направляти їх по інших каналах. Ці канали зазвичай зумовлені не біологічної або фізичною необхідністю, а обов'язками, які відчувають один перед одним учасники колективних дій [4].
Соціальний контроль здійснюється за допомогою певних регламентацій поведінки членів групи або групових норм. У найпростішому тлумаченні норма є поведінкове правило. І що встановлюються в колективі (офіційно або неофіційно) поведінкові стандарти є, як свідчать матеріали спеціальних оглядів одним з найважливіших умов ефективного його функціонування. У чому ж конкретно виявляє себе позитивна сторона регуляції поведінки людини в групі (колективі)?
Перш за все норми інформують про те, як поводитися в тій чи іншій групі, яка поведінка слід очікувати від її членів, що займають різні позиції в груповій ієрархії, на що орієнтуватися в першу чергу, що не входить в систему найважливіших групових цінностей і т.п . іншими словами, знання норм зменшує ентропію і впорядковує уявлення про особливості внутрішньогрупової життя.
Інша істотна функція норм - стандартизація моделей індивідуальної та групової поведінки. Тобто ми стандартно, не замислюючись, ведемо себе відповідним чином у різних ситуаціях групового життя, не ризикуючи при цьому потрапити в скрутне становище або створити його для інших. Найбільш яскравим прикладом у цьому відношенні можуть служити зразки (зрозуміло позитивні) армійського поведінки.
Ну і, крім того, наявність достатньо чітких норм забезпечує членам групи необхідну психологічну комфортність. Людина позбувається від невизначеності у виборі поведінкових моделей, у нього знижується почуття тривоги у зв'язку з очікуваним поведінкою партнерів, зростає впевненість у власних діях. Зрозуміло, що в такій ситуації краще почувають себе не тільки ветерани, досвідчені працівники, а й новачки, швидше адаптуються до колективу.
Однак, як свідчать спостереження та експериментальні дані [5] ефекти соціального контролю виявляють і зворотний бік медалі. Справа в тому, що вплив норм, вироблюваних в колективі, на окремих його членів може бути настільки сильним, що спонукає людину прийняти їх, тобто вести себе відповідно до них незалежно від справжнього до них відношення. По суті справи, подібний вплив нерідко носить характер примусу. Нерідко люди погоджуються абсолютно бездумно, навіть не намагаючись скільки-небудь раціонально пояснити свою поведінку (як правило, цей тип згоди пояснюється великою сугестивністю особистості), по-друге згода може носити продуманий чисто зовнішній характер при внутрішньому повному незгоду з групою (так зване «підпорядкування »за Г. Келмену), по-третє, згода може грунтуватися на доброзичливому відношенні до членів групи; по-четверте, причину згоди слід шукати ще й в збігу системи життєвих цінностей даного члена групи з думкою її більшості (« інтерналізація »за Г. Келмену).
Проте як же все-таки віднестися до конформності, якщо мати на увазі не окремі випадки згоди або незгоди когось із членів групи з думкою більшості і не причини, що лежать у їх основі, а більш фундаментальний (практичний за своєю суттю) питання - ефективність функціонування колективу? Іншими словами, що робити керівнику: культивувати в своєму колективі конформність чи ні?
Безумовно в ряді ситуацій, особливо екстремального плану, проходження людей єдиним поведінковим стандартам здатне не тільки забезпечити виживання групи в соціальній (та іншої) середовищі, а й привести її до успішного досягнення поставлених раніше цілей. Більш того, слідування деяким з цих стандартів і в повсякденному житті будь-якої промислової або торговельної організації може бути позитивним (єдиний діловий костюм співробітників).
Але ось що стосується однаковості думок, поглядів з тих чи інших питань організаційного життя, прийнятих рішень, то його мені здається слід уникати. Керівництво будь-якої компанії потребує того, щоб його критикували зсередини, і в кожній компанії повинні бути критики, що не дають керівництву «обрости жирком», втратити форму і скотитися до потурання власним бажанням. Перекладаючи ситуацію на психологічний мову, ми фактично маємо справу з позитивним ефектом феномену впливу групового меншини.
Маючи в колективі конструктивних критиків, здатних запропонувати не тільки обдуманий аналіз проблеми, але і вивірений підхід до її вирішення, можна добитися найбільш ефективної роботи колективу.
2 .3 Згуртованість, комунікації
З феноменами соціального контролю, зокрема, конформність, тісно межує інший феномен групового життя - згуртованість.
Відповідно до теоретичної моделі Д. Картрайта згуртованість детермінується чотирма факторами особистісного та групового характеру:
1. мотиваційною основою тяжіння людини до групи, що включає в себе сукупність його потреб і цінностей, під впливом яких він прагне увійти в ту чи іншу соціальну групу;
2. спонукальними властивостями групи, відображеними в її цілі, програмах, характеристики її членів, способі дії, престиж та інших ознаках, важливих для мотиваційної основи людини, тобто співзвучних його потребам, цінностям;
3. очікуваннями особистості або суб'єктивною ймовірністю того, що членство в групі буде мати для неї сприятливі наслідки;
4. індивідуальним рівнем порівняння - якоїсь середньої суб'єктивною оцінкою наслідків перебування людини в різних соціальних групах, з якою він зіставляє можливі свої досягнення в даній конкретній групі.
Таким чином, в основі згуртованості як єднання людей лежить поєднання двох начал - особистісного і групового. Причому визначені характеристики групи будуть мати спонукальну силу для особистості лише в тому випадку, якщо вони відповідають відповідним потребам, що входять до її мотиваційну основу тяжіння до цієї групи.
Це зауваження має, на мій погляд, принципове значення. Справа в тому, що керівник може, як йому здається, робити чимало корисних речей для колективу, резонно вважаючи, що підсумком його зусиль з'явиться поряд з іншим і зростання згуртованості його співробітників. Але якщо він забуває при цьому про їхні особисті інтереси (і не взагалі персоналу, а маючи на увазі конкретних людей), його зусилля по згуртуванню колективу можуть не дати результату.
Ще один досить істотний фактор згуртування колективу, багато в чому залежить від самого керівника, - використовуваний ним управлінський стиль з усіма наслідками, що випливають звідси наслідками: включення (невключення) членів колективу в процес вироблення рішень; делегування (замикання на самому керівника) управлінських функцій відповідальності; сприянням появи у співробітників почуття причетності до справ колективу (відчуженості від відбуваються в ньому) і т.д.
Розглядаючи спонукальні властивості групи, як мені здається, слід приділити увагу питанню комунікативних мереж для кращого розуміння причин згуртованості колективу і цілого ряду розгортаються в ньому процесів (зокрема міжособистісного впливу).
У найпростішому варіанті моделі комунікативних мереж можуть мати двоякий вигляд: централізовані і децентралізовані.
Моделі комунікативних мереж виглядають досить спрощено. Реальна комунікація набагато складніше і дослідники, природно, спробували дати більш адекватне її опис. Це вдалося зробити шляхом гіпотетичного конструювання чотирьох комунікативних ролей, моделюючих, на думку фахівців [6], основні види комунікативної поведінки в організації:
- «Сторож». Людина в комунікативній мережі контролюючий протягом комунікації до іншої людини в цій же мережі. Часто його дії залежать від організаційних приписів або конкретних умов. Цю роль зазвичай виконують секретарі, диспетчери і т.д.
- «Лідер думок». Людина в комунікативній мережі часто здатний впливати на установки і поведінку деяких інших людей в цій же мережі. Вплив зазвичай носить неформальний характер і не підкріплюється позицією того ж людини у формальній організації.
- «Зв'язковий». Людина, яка служить сполучною ланкою між двома або більше угрупованнями в комунікативній мережі. Справжній «зв'язковий» виконує цю функцію, не приєднуючись до будь-якої з угруповань. Подібна роль може мати місце як у формальних, так і в неформальних відносинах.
- «Прикордонник». Людина в комунікативній мережі, що має високу ступінь зв'язку з організаційним оточенням.
Цілком очевидно, що вміле використання керівником зазначених комунікативних ролей (підбір виконавців, оптимальний розподіл функцій і т.д.) просунутий до оптимізації внутрішньоколективних комунікацій (підсилює зв'язки між співробітниками, забезпечує їх більшою інформацією, інтенсифікує контакти з іншими колективами і т.д.) і, отже, «працює» в кінцевому рахунку на згуртування колективу.
Тепер розглянемо які наслідки згуртованості для окремого члена групи. Вони полягають у наступному.
По-перше, у міру зростання згуртованості члени колективу активніше включаються в його життя, в різні види спільної діяльності, словом більш рішуче і впевнено демонструють свою причетність до подій у колективі.
По-друге, наслідком посилення згуртованості є зростання індивідуальної адаптації до групи і переживання людиною почуття особистої безпеки. Значною мірою це обумовлено так званим квазітерапевтіческім ефектом, викликаним згуртуванням, єднанням людей і виражається в підвищенні їх самооцінки та зниженні рівня тривожності.
По-третє, зростання згуртованості посилює вплив, який чиниться групою на своїх членів. У високо згуртованих групах нерідкі прояви конформної поведінки. У таких випадках особистість відчуває великий психологічний дискомфорт, пригнічується її творче начало.
По-четверте, члени згуртованих груп, як правило, не поспішають їх покидати, що означає малу плинність робочої сили.
Таким чином, згуртованість, якщо тільки вона не надмірна, сприяє формуванню для особистості сприятливої ​​психологічної атмосфери.

Глава 3. Людський фактор: психологічний ракурс
3.1 Цілі нашого життя
Психологічний зміст поняття «рівень домагань» фактично розкритий у назві параграфа. Під рівнем домагань розуміється постановка людиною життєвих цілей або, висловлюючись дещо інакше, життєве цілепокладання.
Рівень домагань людини в трудовій діяльності обумовлений безліччю причин. Значна група детермінантів трудових домагань працівників представлена ​​їх біографічними характеристиками, що включають вік, стать, освіта, соціально-економічний статус особистості.
Згідно узагальнюючими даними Л.Л. Свеніцкого зі збільшенням віку (до певного періоду) рівень домагань, пов'язаних із задоволенням так званих «творчих» (відображають прагнення людини до реалізації своїх потенцій) потреб, підвищується, а потім починає поступово знижуватися. Причому переломна точка різна для різних категорій працівників: для інженерів вона визначена періодом 30-35 років, для робітників - 19 - 25 років. Відзначається також, що найбільший відсоток інженерно-технічних працівників і службовців, що йдуть з підприємства за власним бажанням, припадає на вік 29 - 34 роки [7].
Таким чином, судячи з наведеними даними, якщо після досягнення певного віку людині не вдається реалізувати себе шляхом досягнення відповідних цілей, наступають (принаймні у тенденції) апатія, спад творчої активності, зростає готовність плисти за течією.
Освітній рівень працівника - ще один із чинників зростання професійних домагань. За даними, зібраними дослідниками на вітчизняних підприємствах [8], зі зростанням загального і спеціального освіти посилюється орієнтація працівників на творчі компоненти діяльності. І якщо професія не містить умов для творчої реалізації працівника, він у міру накопичення знань може змінити спеціальність.
Крім біографічних детермінант рівня домагань трудящої людини, виділяється група організаційно-психологічних факторів, що також впливають на цей компонент нашого Я.
Перше, про що тут слід сказати, так це про роль організаційного контексту (маючи на увазі під ним насамперед організаційну культуру, філософію, цінності). Дійсно його вплив на формування рівня домагань працівника надзвичайно велике. Варто тільки звернутися до опису діяльності «зразкових компаній», наприклад опитування працівників всесвітньо відомої фірми «Соні Корпорейшн» показали, що 75 - 85% опитаних вважають себе однією «командою», посилені спільні дії якої принесуть всім її членам користь.
Що ж стосується детермінантів «ділового» рівня домагань, що носять психологічний характер, то до них можна віднести, наприклад, неформальний статус людини в колективі, деякі його особистісні особливості.
Слід зауважити, що із зростанням соціального (в тому числі і організаційного) статусу зростають і домагання особистості. Ставлячи нереалістичні, в сенсі власних можливостей і об'єктивних умов досягнення, цілі, люди з підвищеним почуттям відповідальності будуть тим не менше прагнути до їх реалізації. Цілком природна в таких випадках невдача може мати особливо неприємні наслідки, які проявляються у формі неврозів, стресових станів, психосоматичних розладах, особливо для людей з недостатньо розвиненою соціально-психологічної компетентністю, тобто характеризуються слабкою здатністю до диференційованої і точної орієнтуванні в соціальній мікросередовищі, спрощеністю схем міжособистісного сприйняття.
3.2 Стимули і мотивація трудової діяльності
Зі стимулами людство знайоме дуже давно. Як відомо, у Давньому Римі «стимулами» називали довгі палиці, за допомогою яких візник поганяв коней, керуючи рухом колісниці. З тих пір, однак, уявлення про стимули зазнали чималі зміни. В усякому випадку значно розширився їхній діапазон, хоча від «палиці» (як стимулу) люди, на жаль, не відмовилися і по цю пору.
До яких же стимулам слід звернутися, щоб спонукати до ефективної роботи далеко не досконалого за своїми можливостями індивідуума.
На сьогодні є чотири основні системи методів поліпшення мотивації працівників та підвищення результативності їх праці, ранжирування нижче за силою викликаний ними виробничого ефекту:
1. Економічні методи (відрядна і погодинна оплата, премії тощо).
2. Цільовий метод (установка чітких і досяжних цілей, оцінка досягнутих результатів).
3. Метод проектування і перепроектування робіт, збагачення праці (аналіз різних систем стимулювання, специфікація і зміна роботи з метою підвищення мотивації).
4. Метод співучасті (партисипативного) або залучення працівників (консультації з працівниками, пошук порозуміння, спільне прийняття рішень).
Виходячи з перерахованого вище можна зробити висновок, що керівник зацікавлений у високій мотивації своїх співробітників. Але не в меншій мірі об'єктом подібних турбот повинен бути сам керівник. Серед розв'язуваних їм у зв'язку з цим питань особливе місце займає питання, пов'язане з підтримання власної трудової та життєвої мотивації.
Справа в тому, що протягом всього нашого життя її рівень підданий коливанням. Відомо, наприклад, що одним з впливових чинників зниження трудової мотивації є тривале перебування людини в одній і тій же посаді. Труднощі і потрясіння, нерідко супроводжують нас при переході від одного етапу службової кар'єри до іншого, також не проходять безслідно. А хіба не посилюють її хвороби, душевні травми. Багато причин можуть призвести до втрати смаку до життя і роботи. Хоча нерідко можна спостерігати і зворотний ефект. Людина виявляється зовсім не засмучений подіями поточного життя, але «замість чинників мотивації, пов'язаних з роботою, мотивація народжується з егоїстичних мотиваторів, як-то: подорожі, представницькі заходи, хобі в робочий час, пенсія, пільги для персоналу» [9]. Іншими словами, продуктивна, творча мотивація підміняється мотивацією споживчої, в якомусь сенсі гедоністичної.
Фінські автори (див.: Санталайнен та ін), приділяючи цьому питанню значну увагу, називають низку організаційних заходів, здатних допомогти вирішенню обговорюваної проблеми:
1. систематична перевірка терміну роботи персоналу на одній посаді і кероване горизонтальне переміщення по службі з інтервалом в 5-7 років, бажано зробити престижним переміщення вниз в організаційній ієрархії на якихось етапах службової кар'єри.
2. Збагачення змісту роботи та розширення її меж.
3. Активне структурне планування організації і застосування гнучких організаційних форм.
4. Систематичний розвиток організаційної діяльності, цінність навчання і творчого підходу.
5. реалізація нових форм організаційної взаємодії (наприклад, неформальне спілкування керівників і підлеглих).
Щоб активізувати мотивацію персоналу, організаційні структури спираються на систему стимулів. Використання останніх передбачає знання основних людських потреб. Їх ієрархічність багато в чому визначає специфіку дії стимулюючих засобів. Однак керівник не тільки мотивує своїх підлеглих. Важливий аспект його уваги - підтримка високого рівня власної трудової та життєвої мотивації.

Висновок
Статистика дає вкрай мало інформації про масштаби, темпи і якість змін у соціально-трудовій сфері на підприємствах різних форм власності. Певною мірою цей прогалину заповнюють результати соціологічних опитувань. За їх результатами виявлено тенденцію до підвищення конфліктності на підприємствах. Так, у квітні 2002 р. взаємини на роботі оцінили як «напружені, конфліктні» 18% опитаних (у 2001 р. - 11%), «нормальні, ділові» - 52% (у 2001 р. - 50%), «хороші , дружні »- 23% (у 2001р.-33%) [10].
Конфлікти всередині підприємства протікають на двох рівнях: між керівництвом підприємства і трудовим колективом; між окремими працівниками та їх групами. Керівники середньої ланки конфліктують з підлеглими (1%) та з адміністрацією (7%), а фахівці та службовці з іншими співробітниками по роботі (8% і 7% відповідно); кваліфіковані робітники - зі своїми керівниками та адміністрацією. Менше за інших конфліктують некваліфіковані робітники, з них 81% взагалі не вступає в конфлікти.
Колективні договори, які укладалися між працівниками та адміністрацією підприємств ще за часів перебудови, на думку 70% усіх опитаних і 66% робочих недостатньо відображають участь рядових працівників в управлінні виробництвом, у розподілі доходу підприємств. Аналогічно оцінюється роль профспілок. Лише 11% опитаних вважають, що профспілка активно захищає інтереси працівників підприємства. [11]
Хоча термін «людський фактор» активно замигтів на сторінках наших масових і спеціальних видань порівняно недавно, глибоко помиляється той, хто вважає його одним з дітищ перебудови. У світовій психолого-управлінській літературі цей термін прописався дуже давно і за часом і простору заселяє її нітрохи не менше, ніж такі його понятійні побратими, як «людські відносини», «стиль керівництва» або «психологічний клімат».
При використанні цього терміна мова йде про людину (а якщо більш конкретно - про людину, включеному в організаційний процес) в різноманітті його природних та соціально-психологічних характеристик. Останні, однак, беруться не самі по собі, а з урахуванням їх впливу на організаційний процес, управлінську діяльність.
Для того щоб оволодіти наукою управління людьми, будь-якому керівникові необхідно постійно розширювати свої знання, накопичувати практичний досвід, у тому числі і знання психології. На закінчення хотілося б навести вислів німецького педагога А. Дістервега: «Розвиток і освіта жодній людині не можуть бути дані або повідомлені. Кожен, хто бажає до них прилучитися, повинен досягти цього власними силами, власним напруженням. Тому самостійність - засіб і одночасно результат освіти ».

Список використаної літератури

1. Гелловей Л. Операційний менеджмент. - Спб: Питер, 2001. - 320 с.

2. Грейсон Дж. Американський менеджмент на порозі ХХ В.М.: Економіка, 2001. с. 320.

3. Історія менеджменту. Уч. посібник М.: «Академічний проект». 2000. с. 352.

4. Китів А.І. Психологія господарського управління. М.: 1997. с.427.

5. Ковалевський С. Керівник і підлеглий. М.: 1995 с.130.

6. Кричевський Р.Л. Дослідження малих груп в американській соціальній психології. М. 1976. с.254

7. Мескон М. Основи менеджменту. М.: вид. «Дело», 1998. с. 800.

8. Лебедєв В.І. Психологія та управління. М.: ВО «Агропромиздат», 1990.с. 176.

9. Пітерс Т., Уотермен Р. У пошуках ефективного управління. М. 1996. - С.240.

10. Попов Г.Х. Ефективне управління. - М.: Економіка, 1995. - С.336.

11. Русинів Ф.М. Менеджмент. Підручник для ВУЗів. М.: НД ФБК-Прес, 1999. с.504.

12. Симоненко В.Д. Основи менеджменту. Вид-во БГУ, Брянськ 1997 р. - с.90

13. Свеніцкій А.Л. Соціальна психологія управління. Л.: 1996.

14. Санталайнен та ін Управління за результатами, 1988. с.308.

15. Сучасний менеджмент: принципи і правила. Дайджест зарубіжної літератури. Москва - Нижній Новгород, 1998. - С.226.

16. Файоль А., Тейлор Ф., Форд Р., Емерсон Г. та ін З історії розвитку менеджменту. - М., 1992.

17. Шибутані Т. Соціальна психологія. М., 1999 .- с.126.



[1] Кітов А.і. Психологія господарського управління. М.: 1997. с.70 - 76
[2] Кричевський Р.Л. Якщо Ви керівник. - М.: вид. Справа, 1997. - С.147 - 150
[3] Пітерс Т., Уотермен Р. У пошуках ефективного управління. М. 1996. - С.144-145
[4] Шибутані Т. Соціальна психологія. М., 1999. с.55 - 56
[5] Кричевський Р.Л. Дослідження малих груп в американській соціальній психології. М. 1976 с.97-105
[6] Ковалевський С. Керівник і підлеглий. М.: 1995 с.70 - 89
[7] Свеніцкій, 1996. с.42
[8] Свеніцкій, 1996. с.68
[9] Санталайнен та ін, 1988. с.68
[10] Увіцкая Ю., Шувалова О. Виробничі конфлікти, як соціальні індикатори / / Людина і праця 1994 № 11.
[11] Колесніков М. Соціально-трудові відносини на підприємстві. Досвід соціологічного обстеження / / Людина і праця 1994 № 4.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
118.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Фактори що впливають на якість і результативність управлінської діяльності керівника ДОП
Проблеми громадянської компетентності
Формування читацької компетентності у школярів
Комплексна оцінка компетентності майбутніх педагогів
Розвиток комунікативної компетентності тренінг спілкування
Основні наукові підходи до визначення поняття компетентності
Експериментальне дослідження комунікативної компетентності студентів-менеджерів
Експериментальне дослідження комунікативної компетентності студентів менеджерів
Психологічні особливості професійної компетентності муніципальних службовців
© Усі права захищені
написати до нас