Реферат
з курсу «Економіка праці в організації»
на тему: "Сучасні мікроекономічні проблеми управління працею"
Вступ
Увага та інтерес до розвитку людських ресурсів та управління працею на мікрорівні сьогодні неухильно зростають. Однією з головних причин є вичерпання найбільш простих джерел зростання доходів під час ринкових перетворень. Сьогодні багато підприємств зіткнулися з різними кадровими проблемами, труднощами з розширенням виробництва через відсутність відповідних фахівців на національному ринку праці, відтоком інтелектуальних ресурсів за кордон. Саме тому поступово приходить усвідомлення необхідності розвивати і навчати своїх співробітників, розвивати систему нагромадження і використання їх знань, підвищувати ефективність управління працею й наявними людськими ресурсами. Разом з тим, існує ряд невирішених проблем, з якими стикається майже кожне підприємство, яке робить спроби поміняти своє ставлення до власних людських ресурсів, впровадити та реалізовувати розроблену систему управління персоналом. У зв'язку з цим метою даної роботи є сформулювати і розглянути найбільш актуальні проблеми в області управління працею на рівні підприємства.
1. Кадровий реінжиніринг
Фундаментальне переосмислення і радикальна перебудова структурно-функціонального та персонального складу підприємства з метою поліпшення головних показників роботи - вартості, якості та швидкості виконання - можливо в рамках кадрового реінжинірингу. Він передбачає, зокрема, введення нових регламентів і організаційного порядку. При цьому не обов'язково усунення всіх колишніх управлінських інструментів. Проблема багатьох підприємств полягає в тому, що вони «застрягли» між двома різними способами функціонування. Багато хто з колишніх способів управління перестали відповідати своїм завданням і поступово виродилися в ритуали, нові не використовуються повною мірою. На більш нових підприємствах немає проблеми подолання колишніх методів роботи. Але широке поширення отримала перевантаження працівників без компенсації їм додаткових трудовитрат. Всі додаткові функції виконуються тим же складом працівників, що, безумовно, веде до перенапруження і втрати робочого тонусу, тобто невигідно зі стратегічної точки зору.
Одним з найважливіших інструментів кадрового реінжинірингу вважається атестація робочих місць. У вітчизняній практиці в даний час найчастіше атестується тільки техніка безпеки, тобто умови праці. У зарубіжній же практиці під атестацією робочих місць мається на увазі комплексна оцінка функцій, які виконуються на конкретних робочих місцях, з урахуванням їх ролі в структурі цілісного етапу виконуваних організацією функцій.
Сьогодні на підприємствах України робочі місця розглядаються у відриві від загального процесу, в який вони включені. Тому мають місце розподіл логічно пов'язаних операцій між кількома робочими місцями, дублювання обов'язків, наявність робочих місць, лише частково включених у загальний процес функціонування, нерівномірність навантаження на різні робочі місця. Втрачено практика оцінки трудовитрат, проведення хронометражу та обліку навантаження. Тому кожна потреба у виконанні нової функції веде до утворення нового робочого місця або до більшої перевантаження працівників. Але в обох випадках не веде до оцінки необхідних витрат часу та впорядкованому перерозподілу функцій між працівниками відповідно до їх компетентністю.
Часто проблема атестації полягає у неповному уявленні про компоненти, що входять у поняття «робоче місце», і помилковою послідовності у виконуваних при його аналізі процедурах. Атестація повинна пройти кілька етапів. Перший з них - нормування, на якому виконується вимірювання часу виконання, результатів і якості роботи. Зараз же частіше за інших використовується тільки один із способів нормування, в якому за основу беруться тільки обсяги виконуваної роботи, але не її якість. За нормуванням слід атестація робочих місць, їх паспортизація та тарифікація. Щоб освоїти логічно упорядковану послідовність етапів необхідно навчання багатьох керівників і обмін досвідом між ними.
Одним з недоліків класичної теорії і практики управління, орієнтованої на формалізацію посадових функцій за допомогою посадових інструкцій, є негнучкість і жорсткий характер розподілу функцій між підрозділами і між працівниками всередині підрозділів. Це призводить до того, що ситуація постійно випереджає розроблені на тривалий час організаційні структури і посадові інструкції. Вони неминуче відстають від вимог умов господарювання і НТП, в значній мірі стримують прогресивні процеси або взагалі не виконуються. Спроби своєчасно переглядати всю сукупність регламентують трудове життя організації документів, як правило, не вирішують проблему, тому що це тривала і трудомістка робота, до закінчення якої часто з'ясовується, що з'являються все нові і нові обставини, які виявляються неврахованими. Тому найчастіше посадові інструкції на підприємствах мають формальний характер, ніким не виконуються, а коло реально виконуваних працівниками обов'язків визначається якимись неписаними правилами, домовленостями, обставинами.
Альтернативні формалізаторскому підходу рішення пропонує програмно-цільовий підхід. Згідно з ним, дії всього підприємства в кожний момент часу спрямовані на досягнення обмеженого числа цілком конкретних цілей. Цілі ці постійно змінюються, і відповідно до цього змінюється розподіл функцій між підрозділами і всередині підрозділів. Перерозподіл посадових обов'язків між працівниками може визначатися також появою нових працівників, зміною їх кваліфікації, появою нової мотивації або накопиченням досвіду. Людський ресурс виявляється «не затиснутим у лещатах» стандартних і незмінних вимог посади, а вільним у прояві по відношенню до враховуються чинникам.
Прийняття рішення про те, який з методів розподілу функцій і контролю за їх виконанням знайде найширше застосування має грунтуватися на аналізі співвідношення повторюваних і змінюються функцій і напрямів діяльності. Найбільш поширеним методом для інформаційної підготовки такого рішення є аналіз діяльності (Job Analysis). Найчастіше конкретне робоче місце передбачає поєднання повторюваних і змінюються функцій. Відповідно їх пропорції упор може робитися на те або інше співвідношення стандартного контролю за допомогою посадових інструкцій і контролю за допомогою індивідуальних планів, періодичних співбесід і оцінок. У таких умовах посадовими інструкціями відводиться роль загального вказівки на місце посади в системі управлінських диспозицій. Вони покликані визначати самі загальні моменти в діяльності працівників.
При програмно-цільовому управлінні для досягнення чітко поставленої мети підрозділу його колектив діє як відносно самостійна єдина команда, яка використовує всі наявні в її розпорядженні ресурси. Обов'язки розподіляються відповідно до вимог ситуації, визначаються конкретні завдання, критерії та терміни їх виконання. На цій базі грунтується оцінка діяльності, оплата і преміювання праці працівників. Зрозуміло, що при такому методі управління найактивнішу участь вже на стадії планування робіт, а також і в процесі їх реалізації повинні приймати самі виконавці - рядові працівники підрозділів. Зарубіжний досвід показує, що найбільш складною в програмно-цільовому методі є розробка конкретних цільових показників для кожного працівника. Процедура їх вироблення повинна проходити кілька етапів:
1. Для кожного працівника визначається перелік головних обов'язків, серед яких виділяються регулярно здійснюються фахівцем функції і цільові заходи разового характеру на планований період, наприклад, на квартал. При цьому мається на увазі, що якщо виконання цільових заходів може бути безпосередньо проконтрольовано і оцінено, то для чіткого розуміння, контролю та оцінки виконання функцій необхідно провести їх подальшу декомпозицію.
2. Визначається підзвітний працівнику складу кожної функції (сфера відповідальності працівника). Кожен виділений елемент функції виражається в конкретних соціальних, економічних, статистичних категоріях (обсяг, терміни, якість, витрати і т.п.).
3. Для кожної категорії вибирається показник і конкретна одиниця його вимірювання (штуки, рази, дні, рублі, учасники, відсотки і т.п.).
4. По кожному з показників встановлюється еталон, план, стандарт або зразок. Ця база порівняння може бути задана в інтервальної формі (від ___% до ____%, наприклад) або у вигляді шкали. Порівняння показаних працівником результатів з цими еталонами (планом, стандартом і т.п.) дозволяє визначити, добре чи погано, дуже добре або дуже погано, або середньо і т.п. виконана конкретна цільове завдання.
5. У тому випадку, якщо в подальшому передбачається кількісне зведення оцінок виконання фахівцем всіх цільових робіт та отримання інтегрованої оцінки його діяльності, розробляється система перекладних балів, в якій враховується різна розмірність вимірювальних шкал показників оцінки і різна значимість стоять за показниками елементів посадових функцій.
Методика проведення періодичної оцінки та співбесіди дозволяє керівнику підібрати індивідуальний підхід до кожного співробітника. Це, передбачає: делегування повноважень, навчання і розвиток персоналу, стимулювання співробітників до високопродуктивної праці, ефективне планування їх діяльності. Співбесіди з працівниками поступово займають одне з ключових місць у діяльності керівників. Як показують результати останніх досліджень, популярність умінь, що входять до співбесіду, займає одне з перших місць як у досвідчених менеджерів, так і в студентів бізнес-шкіл. У той же час в нашій країні цим методам приділяється щодо незначна увага в порівнянні з історично більш ранніми методами формалізації виробничих функцій працівників.
Накопичується інформація про проведені співбесідах і результати оцінки співробітника дозволяють уникнути при атестації персоналу та прийнятті важливих кадрових рішень таких характерних помилок, як зайва поблажливість або вимогливість, особиста схильність, облік тільки останніх подій, тенденція оцінювати діяльність працівника під впливом і на підставі загального враження (хорошого або поганого), виробленого працівником, а не результатів його роботи.
2. Розвиток і навчання персоналу
Під розвитком персоналу слід розуміти систему заходів, спрямованих на якісне поліпшення професійно-важливих якостей працівників. Разом з тим, розвиток персоналу - це процес, який вимагає управління зі сторони як безпосередніх керівників, так і менеджерів по роботі з персоналом. Якщо розглянути етапи такого управління, можна виділити:
1) діагностику актуального стану працівника;
Досягається декількома методиками. Серед них: аналіз продуктивності та якості роботи, співбесіда (інтерв'ювання) з працівником, психологічне тестування. Слід враховувати, що застосовність тесту як будь-якого іншого методу має свої межі. Наприклад, тести втрачають у своїй інформативності в тому випадку, якщо їх використовують для виміру якостей співробітників, що працюють в організації досить тривалий час і добре знайомих колегам. Набагато більш інформативним використання оцінки якостей співробітника його колегами. Інше обмеження полягає в тому, що не бажано застосування тестів співробітниками, що не мають психологічної освіти. Якщо керівнику до кінця зрозумілі причини невдач підлеглого, він може рекомендувати підлеглому пройти атестацію і в її рамках процедуру психологічного тестування.
2) мотивування працівників на розвиток і професійне зростання;
3) визначення стратегічних цілей розвитку;
Мотивування працівника на розвиток і службовий ріст - одна з найважливіших робіт як його безпосереднього керівника, так і менеджера по роботі з персоналом. При вдалому проведенні зазначеної процедури можливе значний підвищення як продуктивності підлеглого, так і його загальна активізація: прояву ініціативи і т.п. Цей етап може здійснюватися спільно з наступним - постановкою цілей розвитку. Необхідно в діалозі з працівником з'ясувати наскільки той задоволений своїм нинішнім соціальним та службовим статусом, як докладно він уявляє собі своє службове майбутнє, чи пов'язує він його з отриманням додаткової освіти або вважає себе досить підготовленим фахівцем; як високо за його оцінкою знаходиться його власний професійний « стелю ». Важливим аспектом встановлення пріоритетів персонального розвитку працівника є найбільш значуще для нього напрямок - вертикальне або горизонтальне, тобто важлива для працівника кар'єра з управлінської «сходах» або за професійною.
4) декомпозиція стратегічних цілей на проміжні та відповідні їм показники та етапи;
Спільно з працівником повинні бути виділені проміжні етапи його розвитку та зобов'язання працівника і керівника з їх досягнення.
5) виконання процедур розвитку;
Під виконанням процедур розвитку розуміються дії, спрямовані на всебічне удосконалення професійно важливих якостей працівника і виконувані всіма сторонами цього процесу: самим працівником, його керівництвом, службами, включеними в даний процес; представниками сторонніх організацій: викладачами, психологами, соціологами. Всі вони повинні сприяти розвитку як професійних знань, умінь і навичок, так і особистісних якостей людини. Тому крім навчальних процедур у розвиток включаються тренінги особистісного зростання, командоутворення; стажування, наставництво, змагання та конкурси; участь у кадровому резерві; тимчасове виконання функцій керівника; участь у робочих групах і гуртках якості тощо У план таких заходів мають бути включені всі особи, відповідальні за проведення зазначених заходів в організації.
6) контроль за досягненням поставлених цілей;
Поточний контроль за виконанням зазначених процедур покладається на представників служби персоналу. Періодичний контроль можуть здійснювати спільно працівник та його безпосередній керівник на періодичних зустрічах.
7) корекція процедур, цілей і показників.
На зустрічах керівника і підлеглого, присвячених періодичному контролю за виконанням плану індивідуального розвитку працівника, цілі, показники та процедури можуть коригуватися відповідно до новими обставинами або вже досягнутими результатами.
У цілому процедури розвитку можуть виявляти потужний стимулюючий і впорядкує вплив на діяльність працівника. Проте вони вимагають додаткових зусиль з боку керівництва, тому не завжди ним приймаються. Багатьом керівникам здаються не очевидними переваги розвитку персоналу в умовах ринку праці, коли завжди можна не докладаючи додаткових зусиль залучити до роботи фахівця необхідної кваліфікації. Тут міститься значна помилка, тому що не враховується груповий рівень досягнень. Такі керівники виходять з уявлення про окремий працівника як незалежної одиниці продуктивності, не враховуючи фактора злагодженої роботи команди. Однак команди іноді складаються роками. Іншим моментом, який також часто не розглядається, є певний ризик при підборі фахівця із зовнішнього ринку праці. Може через деякий час опинитися, що цей працівник не підходить з яких-небудь причин для підприємства. Це означає, що підприємство понесло неефективні витрати на пошук, підбір та адаптацію даного співробітника, тому що потрібно шукати нового фахівця.
Навчання персоналу - система форм навчальних впливів з метою наділення працівників тієї конфігурацією знань, умінь і навичок, які необхідні для ефективного виконання їх виробничих функцій.
У практиці навчання практично завжди існує неузгодженість між навчальною програмою та потребами практики. Першим джерелом такого неузгодженості є відносне відставання навчальних програм. Це обумовлено об'єктивними законами розробки навчальних курсів, коли будь-яке нове явище, яке повинні освоїти ті, яких навчають, спочатку має бути осмислений методистами і перетворено в навчальний матеріал або навчальне завдання. Друга причина неузгодженості полягає в недостатній сфокусованості будь-якого навчального курсу на потребах конкретного учня. Так як, навчання, як правило, проводиться на груповій основі, в цілому зміст навчального курсу більше відповідає колективним очікуванням і потребам учнів. Але інтереси і потреби окремої навчається при цьому страждають.
Зазначені причини неузгодженостей можуть потребують усунення. З теоретичної точки зору напрям перетворень зрозумілі. Перша причина неузгодженості - запізнювання матеріалу навчання може бути усунена за допомогою прискорення темпів впровадження нового матеріалу. Ще більш радикальним шляхом був би випереджаючий характер введення нового матеріалу і завдань у практику навчання.
Способами прискорення передачі нових завдань і навчального матеріалу можуть бути:
- Інтеграція навчання з практикою бізнесу і виробництва;
- Аналіз причин затримок нового матеріалу та завдань;
- Скорочення всіх затримок;
- Розвиток функції прогнозування потреб у навчанні.
Друга причина неузгодженості - узагальненість навчання - може долатися за допомогою:
- Посилення індивідуалізації навчання;
- Діагностики проблем, що вирішуються за допомогою навчання;
- Методичної допомоги в розвитку навчальних функцій організацій, що функціонують в суспільстві;
- Розвитку міжорганізаційних (галузевих, пайових, кооперативних, відомчих) тренінгових центрів;
- Розвитку функції планування навчання в організаціях;
- Введення освітніх функцій у структуру функцій організації (концепція організації, що навчається).
Під інтеграцією навчання з практикою бізнесу та виробництва розуміється скорочення традиційної ланцюжка отримання навчальних програм. У традиційній схемі нові завдання та приклади знаходять своїх учнів через достатньо тривалий для їх старіння час. Необхідна більш швидко працююча схема. В ідеалі самі носії практики повинні стати розробниками, розповсюджувачами та користувачами нового навчального матеріалу. На цьому шляху є перешкоди. Перше з них полягає у відсутності мотивації у менеджерів до переосмислення випадків, які зустрічаються у їхній практиці, і перетворенню їх у навчальні ситуації. Друга перешкода полягає у невмінні бачити практику з точки зору виробництва навчальних завдань. Найбільш вірогідний шлях подолання зазначених перешкод полягає в оголошенні постійно діючого конкурсу на створення нових випадків, актуальних для сучасної практики.
Основна причина затримки нового матеріалу та завдань корениться в самій природі навчання, коли основою навчання є досвід, тобто щось отримане з минулого. Проте, сучасні підходи, наприклад, у бізнес-освіті передбачають обхід вказаної причини на основі розвитку моделюючих вправ або конкретних ситуацій. При цьому навчання підлягає сам метод прийняття рішень, роботи в умовах невизначеності, характерних для сучасної бізнес-середовища.
В умовах реально працюючої організації можна досягти значного скорочення затримок, якщо кожну нараду або робоча група будуть більшою мірою наповнені рефлексивним змістом. Інакше кажучи, розбір конкретних проблем організації та способів їх вирішення можна доповнити висновками, що орієнтують людей на те, як вони діяли і чому не добилися успіху, а також що і як вони будуть робити, щоб досягти успіху вже на наступному етапі робіт.
Прогнозування потреб у навчанні є функцією, похідною від прогнозування тенденцій розвитку ринку. У багатьох організаціях обидві ці функції поставлені далеко не на професійній основі. Однак якщо прогнозування ринку носить інтуїтивний характер, прогнозування навчання підміняється швидше фрагментарним і миттєвим підходом. Тренінги плануються на основі наявної пропозиції партнерських тренінгових фірм. Разом з тим, прогнозування передбачає випередження тенденцій розвитку. Це особливе завдання, що вимагає уваги керівників організацій.
Друге провідне спрямування зусиль, пов'язане з подоланням узагальненості навчання, може здійснюватися за допомогою посилення індивідуалізації навчання. Традиційне індивідуальне навчання дуже дорого коштує. Знизити цей показник може комп'ютеризація - окремий напрямок, що вимагає особливої уваги. Великі можливості в індивідуалізації навчання містяться в розвитку мережевих технологій. Вже зараз фахівець, який в змозі сформулювати свій пізнавальний запит, може познайомитися через Інтернет з необхідною інформацією.
Необхідно враховувати, що навчання не може розглядатися як рішення всіх проблем. Тому необхідне вироблення критеріїв, за якими розрізняються проблеми, які вирішуються за допомогою навчання від тих, для вирішення яких необхідні інші методи.
На державному рівні необхідно інформування підприємств про корисність внутрішньофірмового навчання. Підприємці не підуть на розвиток такої функції до тих пір, поки не переконаються в її прибутковості. Для цього необхідно економічне обгрунтування прибутковості навчальної функції організацій. В умовах обмеженості попереднього направлення можна вирішувати схожу задачу шляхом створення пайових навчальних центрів. Але створення нових структур має здійснюватися не за рахунок державного бюджету, а на комерційній основі. Ця основа і покаже реальну вигідність або неефективність такого проекту.
На організаційному рівні необхідне посилення функції планування навчання. Першим кроком на цьому шляху має стати проведення моніторингу потреб. У його центрі повинна стояти питання не про те, чи хочуть співробітники вчитися, а про те, які функції конкретні працівники вважають недостатньо розвиненими через нестачу обучения. Від результатів такого моніторингу може вирости функція планування навчання.
Учитися організації в цілому залежить не тільки від навчання її співробітників, а й від деяких її додаткових структурно-функціональних властивостей. Навчається швидше та організація, у якій шлях від задуму до його втілення коротше і прямо, ніж у решти підприємств.
Підвищенню активності підприємств в організації процесу навчання персоналу перешкоджають недосконалість законодавчої бази (понад 50 законодавчих актів), великі фінансові витрати та витрати часу на отримання відповідної ліцензії, жорстка фіскальна політика держави, яка обмежує розмір витрат на всі види навчання у розмірі 3% від фонду оплати праці за звітний період. Необхідне створення ефективного механізму взаємодії держави та підприємств в області внутрішньоорганізаційної підготовки персоналу, підвищувати активність підприємств у професійній підготовці кадрів.
Висновок
Підвищення конкурентоспроможності персоналу є важливою умовою ефективної господарської діяльності будь-якого підприємства. Залежність стану людських ресурсів від загальної соціально-економічної ситуації в країні є очевидною. Разом з тим, за умови розробки та реалізації спеціальних заходів певне поліпшення людських ресурсів досяжно і на організаційному рівні. Серед напрямів розвитку людських ресурсів на організаційному рівні в сучасних умовах можна виділити декілька найбільш важливих. Однак підприємства і організації стикаються з багатьма проблемами в управлінні працею і власними людськими ресурсами. Для вирішення розглянутих проблем необхідно здійснити наступні заходи, які прямо або побічно сприятимуть підвищенню ефективності управління працею на мікрорівні:
1) розробити систему взаємовигідного співробітництва держави і підприємств з метою узагальнення сучасних мікроекономічних проблем управління працею і формулювання найбільш ефективних підходів до їх вирішення. Для реалізації цього завдання потрібно створення фінансованого на паритетних засадах державою і підприємствами централізованого центру з надання консультаційних послуг в галузі управління персоналом та навчання відповідних фахівців сучасним технологіям у сфері управління людськими ресурсами. Такий центр повинен також проводити наукові дослідження з адаптації закордонного досвіду використання трудового потенціалу для реалій української економіки;
2) на основі двосторонньої співпраці між державою і підприємствами випустити методичні вказівки для розрахунку основних трудових показників для кожної галузі господарювання з урахуванням її специфіки, що сприятиме ефективному здійсненню кадрової політики, удосконалення обліку витрат на персонал і процесу розподілу їх на собівартість продукції;
3) автоматизувати складання та надання звітності з праці, тим самим звільнити від непродуктивної «паперової» роботи працівників кадрових служб підприємств;
4) впровадити систему використання на консультативних засадах досвіду педагогів вищих навчальних закладів для застосування його в практичній діяльності підприємств;
5) стимулювати надання місць для проходження практики студентами навчальних закладів, що зменшить витрати на підбір нових співробітників і прискорить оновлення персоналу підприємства;
6) розробити прозорі системи оцінки персоналу, які б враховували реальний внесок співробітника у досягнення цілей підприємства;
7) активізувати обмін досвідом з аналогічними підприємствами в області рішення проблем з управління працею;
8) впровадити більш широке і різноманітне використання інформаційно-комунікаційних технологій у діяльність підприємств;
9) впровадити індивідуальні програми навчання працівників на підприємстві і перейти на програмно-цільовий підхід у визначенні функцій співробітників;
11) сприяти більш детального інформування співробітників підприємства про процес реалізації запланованих тактичних і стратегічних цілей;
12) здійснювати інформування з боку держави про необхідність виявлення та вирішення проблем управління працею на мікрорівні.
Таким чином, за умови розробки та реалізації спеціальних заходів можливе вирішення багатьох проблем управління працею на мікрорівні.
Література
1. Моргунов Є.Б. Організаційне поведінку. - М., 2004. / / Http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198018.html
2. Праці IV Міжнародної науково-практичної конференції аспірантів і студентів, 19-21 березня 2008 р., м. Сімферополь / «Центр Стабілізації». - Сімферополь, 2008. - 175 с.
з курсу «Економіка праці в організації»
на тему: "Сучасні мікроекономічні проблеми управління працею"
Вступ
Увага та інтерес до розвитку людських ресурсів та управління працею на мікрорівні сьогодні неухильно зростають. Однією з головних причин є вичерпання найбільш простих джерел зростання доходів під час ринкових перетворень. Сьогодні багато підприємств зіткнулися з різними кадровими проблемами, труднощами з розширенням виробництва через відсутність відповідних фахівців на національному ринку праці, відтоком інтелектуальних ресурсів за кордон. Саме тому поступово приходить усвідомлення необхідності розвивати і навчати своїх співробітників, розвивати систему нагромадження і використання їх знань, підвищувати ефективність управління працею й наявними людськими ресурсами. Разом з тим, існує ряд невирішених проблем, з якими стикається майже кожне підприємство, яке робить спроби поміняти своє ставлення до власних людських ресурсів, впровадити та реалізовувати розроблену систему управління персоналом. У зв'язку з цим метою даної роботи є сформулювати і розглянути найбільш актуальні проблеми в області управління працею на рівні підприємства.
1. Кадровий реінжиніринг
Фундаментальне переосмислення і радикальна перебудова структурно-функціонального та персонального складу підприємства з метою поліпшення головних показників роботи - вартості, якості та швидкості виконання - можливо в рамках кадрового реінжинірингу. Він передбачає, зокрема, введення нових регламентів і організаційного порядку. При цьому не обов'язково усунення всіх колишніх управлінських інструментів. Проблема багатьох підприємств полягає в тому, що вони «застрягли» між двома різними способами функціонування. Багато хто з колишніх способів управління перестали відповідати своїм завданням і поступово виродилися в ритуали, нові не використовуються повною мірою. На більш нових підприємствах немає проблеми подолання колишніх методів роботи. Але широке поширення отримала перевантаження працівників без компенсації їм додаткових трудовитрат. Всі додаткові функції виконуються тим же складом працівників, що, безумовно, веде до перенапруження і втрати робочого тонусу, тобто невигідно зі стратегічної точки зору.
Одним з найважливіших інструментів кадрового реінжинірингу вважається атестація робочих місць. У вітчизняній практиці в даний час найчастіше атестується тільки техніка безпеки, тобто умови праці. У зарубіжній же практиці під атестацією робочих місць мається на увазі комплексна оцінка функцій, які виконуються на конкретних робочих місцях, з урахуванням їх ролі в структурі цілісного етапу виконуваних організацією функцій.
Сьогодні на підприємствах України робочі місця розглядаються у відриві від загального процесу, в який вони включені. Тому мають місце розподіл логічно пов'язаних операцій між кількома робочими місцями, дублювання обов'язків, наявність робочих місць, лише частково включених у загальний процес функціонування, нерівномірність навантаження на різні робочі місця. Втрачено практика оцінки трудовитрат, проведення хронометражу та обліку навантаження. Тому кожна потреба у виконанні нової функції веде до утворення нового робочого місця або до більшої перевантаження працівників. Але в обох випадках не веде до оцінки необхідних витрат часу та впорядкованому перерозподілу функцій між працівниками відповідно до їх компетентністю.
Часто проблема атестації полягає у неповному уявленні про компоненти, що входять у поняття «робоче місце», і помилковою послідовності у виконуваних при його аналізі процедурах. Атестація повинна пройти кілька етапів. Перший з них - нормування, на якому виконується вимірювання часу виконання, результатів і якості роботи. Зараз же частіше за інших використовується тільки один із способів нормування, в якому за основу беруться тільки обсяги виконуваної роботи, але не її якість. За нормуванням слід атестація робочих місць, їх паспортизація та тарифікація. Щоб освоїти логічно упорядковану послідовність етапів необхідно навчання багатьох керівників і обмін досвідом між ними.
Одним з недоліків класичної теорії і практики управління, орієнтованої на формалізацію посадових функцій за допомогою посадових інструкцій, є негнучкість і жорсткий характер розподілу функцій між підрозділами і між працівниками всередині підрозділів. Це призводить до того, що ситуація постійно випереджає розроблені на тривалий час організаційні структури і посадові інструкції. Вони неминуче відстають від вимог умов господарювання і НТП, в значній мірі стримують прогресивні процеси або взагалі не виконуються. Спроби своєчасно переглядати всю сукупність регламентують трудове життя організації документів, як правило, не вирішують проблему, тому що це тривала і трудомістка робота, до закінчення якої часто з'ясовується, що з'являються все нові і нові обставини, які виявляються неврахованими. Тому найчастіше посадові інструкції на підприємствах мають формальний характер, ніким не виконуються, а коло реально виконуваних працівниками обов'язків визначається якимись неписаними правилами, домовленостями, обставинами.
Альтернативні формалізаторскому підходу рішення пропонує програмно-цільовий підхід. Згідно з ним, дії всього підприємства в кожний момент часу спрямовані на досягнення обмеженого числа цілком конкретних цілей. Цілі ці постійно змінюються, і відповідно до цього змінюється розподіл функцій між підрозділами і всередині підрозділів. Перерозподіл посадових обов'язків між працівниками може визначатися також появою нових працівників, зміною їх кваліфікації, появою нової мотивації або накопиченням досвіду. Людський ресурс виявляється «не затиснутим у лещатах» стандартних і незмінних вимог посади, а вільним у прояві по відношенню до враховуються чинникам.
Прийняття рішення про те, який з методів розподілу функцій і контролю за їх виконанням знайде найширше застосування має грунтуватися на аналізі співвідношення повторюваних і змінюються функцій і напрямів діяльності. Найбільш поширеним методом для інформаційної підготовки такого рішення є аналіз діяльності (Job Analysis). Найчастіше конкретне робоче місце передбачає поєднання повторюваних і змінюються функцій. Відповідно їх пропорції упор може робитися на те або інше співвідношення стандартного контролю за допомогою посадових інструкцій і контролю за допомогою індивідуальних планів, періодичних співбесід і оцінок. У таких умовах посадовими інструкціями відводиться роль загального вказівки на місце посади в системі управлінських диспозицій. Вони покликані визначати самі загальні моменти в діяльності працівників.
При програмно-цільовому управлінні для досягнення чітко поставленої мети підрозділу його колектив діє як відносно самостійна єдина команда, яка використовує всі наявні в її розпорядженні ресурси. Обов'язки розподіляються відповідно до вимог ситуації, визначаються конкретні завдання, критерії та терміни їх виконання. На цій базі грунтується оцінка діяльності, оплата і преміювання праці працівників. Зрозуміло, що при такому методі управління найактивнішу участь вже на стадії планування робіт, а також і в процесі їх реалізації повинні приймати самі виконавці - рядові працівники підрозділів. Зарубіжний досвід показує, що найбільш складною в програмно-цільовому методі є розробка конкретних цільових показників для кожного працівника. Процедура їх вироблення повинна проходити кілька етапів:
1. Для кожного працівника визначається перелік головних обов'язків, серед яких виділяються регулярно здійснюються фахівцем функції і цільові заходи разового характеру на планований період, наприклад, на квартал. При цьому мається на увазі, що якщо виконання цільових заходів може бути безпосередньо проконтрольовано і оцінено, то для чіткого розуміння, контролю та оцінки виконання функцій необхідно провести їх подальшу декомпозицію.
2. Визначається підзвітний працівнику складу кожної функції (сфера відповідальності працівника). Кожен виділений елемент функції виражається в конкретних соціальних, економічних, статистичних категоріях (обсяг, терміни, якість, витрати і т.п.).
3. Для кожної категорії вибирається показник і конкретна одиниця його вимірювання (штуки, рази, дні, рублі, учасники, відсотки і т.п.).
4. По кожному з показників встановлюється еталон, план, стандарт або зразок. Ця база порівняння може бути задана в інтервальної формі (від ___% до ____%, наприклад) або у вигляді шкали. Порівняння показаних працівником результатів з цими еталонами (планом, стандартом і т.п.) дозволяє визначити, добре чи погано, дуже добре або дуже погано, або середньо і т.п. виконана конкретна цільове завдання.
5. У тому випадку, якщо в подальшому передбачається кількісне зведення оцінок виконання фахівцем всіх цільових робіт та отримання інтегрованої оцінки його діяльності, розробляється система перекладних балів, в якій враховується різна розмірність вимірювальних шкал показників оцінки і різна значимість стоять за показниками елементів посадових функцій.
Методика проведення періодичної оцінки та співбесіди дозволяє керівнику підібрати індивідуальний підхід до кожного співробітника. Це, передбачає: делегування повноважень, навчання і розвиток персоналу, стимулювання співробітників до високопродуктивної праці, ефективне планування їх діяльності. Співбесіди з працівниками поступово займають одне з ключових місць у діяльності керівників. Як показують результати останніх досліджень, популярність умінь, що входять до співбесіду, займає одне з перших місць як у досвідчених менеджерів, так і в студентів бізнес-шкіл. У той же час в нашій країні цим методам приділяється щодо незначна увага в порівнянні з історично більш ранніми методами формалізації виробничих функцій працівників.
Накопичується інформація про проведені співбесідах і результати оцінки співробітника дозволяють уникнути при атестації персоналу та прийнятті важливих кадрових рішень таких характерних помилок, як зайва поблажливість або вимогливість, особиста схильність, облік тільки останніх подій, тенденція оцінювати діяльність працівника під впливом і на підставі загального враження (хорошого або поганого), виробленого працівником, а не результатів його роботи.
2. Розвиток і навчання персоналу
Під розвитком персоналу слід розуміти систему заходів, спрямованих на якісне поліпшення професійно-важливих якостей працівників. Разом з тим, розвиток персоналу - це процес, який вимагає управління зі сторони як безпосередніх керівників, так і менеджерів по роботі з персоналом. Якщо розглянути етапи такого управління, можна виділити:
1) діагностику актуального стану працівника;
Досягається декількома методиками. Серед них: аналіз продуктивності та якості роботи, співбесіда (інтерв'ювання) з працівником, психологічне тестування. Слід враховувати, що застосовність тесту як будь-якого іншого методу має свої межі. Наприклад, тести втрачають у своїй інформативності в тому випадку, якщо їх використовують для виміру якостей співробітників, що працюють в організації досить тривалий час і добре знайомих колегам. Набагато більш інформативним використання оцінки якостей співробітника його колегами. Інше обмеження полягає в тому, що не бажано застосування тестів співробітниками, що не мають психологічної освіти. Якщо керівнику до кінця зрозумілі причини невдач підлеглого, він може рекомендувати підлеглому пройти атестацію і в її рамках процедуру психологічного тестування.
2) мотивування працівників на розвиток і професійне зростання;
3) визначення стратегічних цілей розвитку;
Мотивування працівника на розвиток і службовий ріст - одна з найважливіших робіт як його безпосереднього керівника, так і менеджера по роботі з персоналом. При вдалому проведенні зазначеної процедури можливе значний підвищення як продуктивності підлеглого, так і його загальна активізація: прояву ініціативи і т.п. Цей етап може здійснюватися спільно з наступним - постановкою цілей розвитку. Необхідно в діалозі з працівником з'ясувати наскільки той задоволений своїм нинішнім соціальним та службовим статусом, як докладно він уявляє собі своє службове майбутнє, чи пов'язує він його з отриманням додаткової освіти або вважає себе досить підготовленим фахівцем; як високо за його оцінкою знаходиться його власний професійний « стелю ». Важливим аспектом встановлення пріоритетів персонального розвитку працівника є найбільш значуще для нього напрямок - вертикальне або горизонтальне, тобто важлива для працівника кар'єра з управлінської «сходах» або за професійною.
4) декомпозиція стратегічних цілей на проміжні та відповідні їм показники та етапи;
Спільно з працівником повинні бути виділені проміжні етапи його розвитку та зобов'язання працівника і керівника з їх досягнення.
5) виконання процедур розвитку;
Під виконанням процедур розвитку розуміються дії, спрямовані на всебічне удосконалення професійно важливих якостей працівника і виконувані всіма сторонами цього процесу: самим працівником, його керівництвом, службами, включеними в даний процес; представниками сторонніх організацій: викладачами, психологами, соціологами. Всі вони повинні сприяти розвитку як професійних знань, умінь і навичок, так і особистісних якостей людини. Тому крім навчальних процедур у розвиток включаються тренінги особистісного зростання, командоутворення; стажування, наставництво, змагання та конкурси; участь у кадровому резерві; тимчасове виконання функцій керівника; участь у робочих групах і гуртках якості тощо У план таких заходів мають бути включені всі особи, відповідальні за проведення зазначених заходів в організації.
6) контроль за досягненням поставлених цілей;
Поточний контроль за виконанням зазначених процедур покладається на представників служби персоналу. Періодичний контроль можуть здійснювати спільно працівник та його безпосередній керівник на періодичних зустрічах.
7) корекція процедур, цілей і показників.
На зустрічах керівника і підлеглого, присвячених періодичному контролю за виконанням плану індивідуального розвитку працівника, цілі, показники та процедури можуть коригуватися відповідно до новими обставинами або вже досягнутими результатами.
У цілому процедури розвитку можуть виявляти потужний стимулюючий і впорядкує вплив на діяльність працівника. Проте вони вимагають додаткових зусиль з боку керівництва, тому не завжди ним приймаються. Багатьом керівникам здаються не очевидними переваги розвитку персоналу в умовах ринку праці, коли завжди можна не докладаючи додаткових зусиль залучити до роботи фахівця необхідної кваліфікації. Тут міститься значна помилка, тому що не враховується груповий рівень досягнень. Такі керівники виходять з уявлення про окремий працівника як незалежної одиниці продуктивності, не враховуючи фактора злагодженої роботи команди. Однак команди іноді складаються роками. Іншим моментом, який також часто не розглядається, є певний ризик при підборі фахівця із зовнішнього ринку праці. Може через деякий час опинитися, що цей працівник не підходить з яких-небудь причин для підприємства. Це означає, що підприємство понесло неефективні витрати на пошук, підбір та адаптацію даного співробітника, тому що потрібно шукати нового фахівця.
Навчання персоналу - система форм навчальних впливів з метою наділення працівників тієї конфігурацією знань, умінь і навичок, які необхідні для ефективного виконання їх виробничих функцій.
У практиці навчання практично завжди існує неузгодженість між навчальною програмою та потребами практики. Першим джерелом такого неузгодженості є відносне відставання навчальних програм. Це обумовлено об'єктивними законами розробки навчальних курсів, коли будь-яке нове явище, яке повинні освоїти ті, яких навчають, спочатку має бути осмислений методистами і перетворено в навчальний матеріал або навчальне завдання. Друга причина неузгодженості полягає в недостатній сфокусованості будь-якого навчального курсу на потребах конкретного учня. Так як, навчання, як правило, проводиться на груповій основі, в цілому зміст навчального курсу більше відповідає колективним очікуванням і потребам учнів. Але інтереси і потреби окремої навчається при цьому страждають.
Зазначені причини неузгодженостей можуть потребують усунення. З теоретичної точки зору напрям перетворень зрозумілі. Перша причина неузгодженості - запізнювання матеріалу навчання може бути усунена за допомогою прискорення темпів впровадження нового матеріалу. Ще більш радикальним шляхом був би випереджаючий характер введення нового матеріалу і завдань у практику навчання.
Способами прискорення передачі нових завдань і навчального матеріалу можуть бути:
- Інтеграція навчання з практикою бізнесу і виробництва;
- Аналіз причин затримок нового матеріалу та завдань;
- Скорочення всіх затримок;
- Розвиток функції прогнозування потреб у навчанні.
Друга причина неузгодженості - узагальненість навчання - може долатися за допомогою:
- Посилення індивідуалізації навчання;
- Діагностики проблем, що вирішуються за допомогою навчання;
- Методичної допомоги в розвитку навчальних функцій організацій, що функціонують в суспільстві;
- Розвитку міжорганізаційних (галузевих, пайових, кооперативних, відомчих) тренінгових центрів;
- Розвитку функції планування навчання в організаціях;
- Введення освітніх функцій у структуру функцій організації (концепція організації, що навчається).
Під інтеграцією навчання з практикою бізнесу та виробництва розуміється скорочення традиційної ланцюжка отримання навчальних програм. У традиційній схемі нові завдання та приклади знаходять своїх учнів через достатньо тривалий для їх старіння час. Необхідна більш швидко працююча схема. В ідеалі самі носії практики повинні стати розробниками, розповсюджувачами та користувачами нового навчального матеріалу. На цьому шляху є перешкоди. Перше з них полягає у відсутності мотивації у менеджерів до переосмислення випадків, які зустрічаються у їхній практиці, і перетворенню їх у навчальні ситуації. Друга перешкода полягає у невмінні бачити практику з точки зору виробництва навчальних завдань. Найбільш вірогідний шлях подолання зазначених перешкод полягає в оголошенні постійно діючого конкурсу на створення нових випадків, актуальних для сучасної практики.
Основна причина затримки нового матеріалу та завдань корениться в самій природі навчання, коли основою навчання є досвід, тобто щось отримане з минулого. Проте, сучасні підходи, наприклад, у бізнес-освіті передбачають обхід вказаної причини на основі розвитку моделюючих вправ або конкретних ситуацій. При цьому навчання підлягає сам метод прийняття рішень, роботи в умовах невизначеності, характерних для сучасної бізнес-середовища.
В умовах реально працюючої організації можна досягти значного скорочення затримок, якщо кожну нараду або робоча група будуть більшою мірою наповнені рефлексивним змістом. Інакше кажучи, розбір конкретних проблем організації та способів їх вирішення можна доповнити висновками, що орієнтують людей на те, як вони діяли і чому не добилися успіху, а також що і як вони будуть робити, щоб досягти успіху вже на наступному етапі робіт.
Прогнозування потреб у навчанні є функцією, похідною від прогнозування тенденцій розвитку ринку. У багатьох організаціях обидві ці функції поставлені далеко не на професійній основі. Однак якщо прогнозування ринку носить інтуїтивний характер, прогнозування навчання підміняється швидше фрагментарним і миттєвим підходом. Тренінги плануються на основі наявної пропозиції партнерських тренінгових фірм. Разом з тим, прогнозування передбачає випередження тенденцій розвитку. Це особливе завдання, що вимагає уваги керівників організацій.
Друге провідне спрямування зусиль, пов'язане з подоланням узагальненості навчання, може здійснюватися за допомогою посилення індивідуалізації навчання. Традиційне індивідуальне навчання дуже дорого коштує. Знизити цей показник може комп'ютеризація - окремий напрямок, що вимагає особливої уваги. Великі можливості в індивідуалізації навчання містяться в розвитку мережевих технологій. Вже зараз фахівець, який в змозі сформулювати свій пізнавальний запит, може познайомитися через Інтернет з необхідною інформацією.
Необхідно враховувати, що навчання не може розглядатися як рішення всіх проблем. Тому необхідне вироблення критеріїв, за якими розрізняються проблеми, які вирішуються за допомогою навчання від тих, для вирішення яких необхідні інші методи.
На державному рівні необхідно інформування підприємств про корисність внутрішньофірмового навчання. Підприємці не підуть на розвиток такої функції до тих пір, поки не переконаються в її прибутковості. Для цього необхідно економічне обгрунтування прибутковості навчальної функції організацій. В умовах обмеженості попереднього направлення можна вирішувати схожу задачу шляхом створення пайових навчальних центрів. Але створення нових структур має здійснюватися не за рахунок державного бюджету, а на комерційній основі. Ця основа і покаже реальну вигідність або неефективність такого проекту.
На організаційному рівні необхідне посилення функції планування навчання. Першим кроком на цьому шляху має стати проведення моніторингу потреб. У його центрі повинна стояти питання не про те, чи хочуть співробітники вчитися, а про те, які функції конкретні працівники вважають недостатньо розвиненими через нестачу обучения. Від результатів такого моніторингу може вирости функція планування навчання.
Учитися організації в цілому залежить не тільки від навчання її співробітників, а й від деяких її додаткових структурно-функціональних властивостей. Навчається швидше та організація, у якій шлях від задуму до його втілення коротше і прямо, ніж у решти підприємств.
Підвищенню активності підприємств в організації процесу навчання персоналу перешкоджають недосконалість законодавчої бази (понад 50 законодавчих актів), великі фінансові витрати та витрати часу на отримання відповідної ліцензії, жорстка фіскальна політика держави, яка обмежує розмір витрат на всі види навчання у розмірі 3% від фонду оплати праці за звітний період. Необхідне створення ефективного механізму взаємодії держави та підприємств в області внутрішньоорганізаційної підготовки персоналу, підвищувати активність підприємств у професійній підготовці кадрів.
Висновок
Підвищення конкурентоспроможності персоналу є важливою умовою ефективної господарської діяльності будь-якого підприємства. Залежність стану людських ресурсів від загальної соціально-економічної ситуації в країні є очевидною. Разом з тим, за умови розробки та реалізації спеціальних заходів певне поліпшення людських ресурсів досяжно і на організаційному рівні. Серед напрямів розвитку людських ресурсів на організаційному рівні в сучасних умовах можна виділити декілька найбільш важливих. Однак підприємства і організації стикаються з багатьма проблемами в управлінні працею і власними людськими ресурсами. Для вирішення розглянутих проблем необхідно здійснити наступні заходи, які прямо або побічно сприятимуть підвищенню ефективності управління працею на мікрорівні:
1) розробити систему взаємовигідного співробітництва держави і підприємств з метою узагальнення сучасних мікроекономічних проблем управління працею і формулювання найбільш ефективних підходів до їх вирішення. Для реалізації цього завдання потрібно створення фінансованого на паритетних засадах державою і підприємствами централізованого центру з надання консультаційних послуг в галузі управління персоналом та навчання відповідних фахівців сучасним технологіям у сфері управління людськими ресурсами. Такий центр повинен також проводити наукові дослідження з адаптації закордонного досвіду використання трудового потенціалу для реалій української економіки;
2) на основі двосторонньої співпраці між державою і підприємствами випустити методичні вказівки для розрахунку основних трудових показників для кожної галузі господарювання з урахуванням її специфіки, що сприятиме ефективному здійсненню кадрової політики, удосконалення обліку витрат на персонал і процесу розподілу їх на собівартість продукції;
3) автоматизувати складання та надання звітності з праці, тим самим звільнити від непродуктивної «паперової» роботи працівників кадрових служб підприємств;
4) впровадити систему використання на консультативних засадах досвіду педагогів вищих навчальних закладів для застосування його в практичній діяльності підприємств;
5) стимулювати надання місць для проходження практики студентами навчальних закладів, що зменшить витрати на підбір нових співробітників і прискорить оновлення персоналу підприємства;
6) розробити прозорі системи оцінки персоналу, які б враховували реальний внесок співробітника у досягнення цілей підприємства;
7) активізувати обмін досвідом з аналогічними підприємствами в області рішення проблем з управління працею;
8) впровадити більш широке і різноманітне використання інформаційно-комунікаційних технологій у діяльність підприємств;
9) впровадити індивідуальні програми навчання працівників на підприємстві і перейти на програмно-цільовий підхід у визначенні функцій співробітників;
11) сприяти більш детального інформування співробітників підприємства про процес реалізації запланованих тактичних і стратегічних цілей;
12) здійснювати інформування з боку держави про необхідність виявлення та вирішення проблем управління працею на мікрорівні.
Таким чином, за умови розробки та реалізації спеціальних заходів можливе вирішення багатьох проблем управління працею на мікрорівні.
Література
1. Моргунов Є.Б. Організаційне поведінку. - М., 2004. / / Http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198018.html
2. Праці IV Міжнародної науково-практичної конференції аспірантів і студентів, 19-21 березня 2008 р., м. Сімферополь / «Центр Стабілізації». - Сімферополь, 2008. - 175 с.