Сутність теорій мотивації трудової діяльності

Інститут економіки, фінансів і права (м. Москва)
(ІЕФП)
Кафедра менеджменту
Факультет: Економічний
Спеціальність: менеджмент організації
6 Курс
Залікова книжка № 04-165
Курсова робота
З дисципліни «Управління персоналом»
На тему: «Сутність теорій мотивації трудової діяльності»
Роботу виконав студент:
Домбровська
Юлія
Олексіївна
Викладач:
доцент
Шатілов
Віктор
Миколайович
Москва 2007

Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 2
1. Поняття, сутність мотивації та стимулювання .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
2. Методи мотивації персоналу ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
3. Теорії мотивації трудової діяльності ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 13
4. Мотивація персоналу та емоційна компетентність у сучасному управлінні персоналом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 21
5. Практика матеріального стимулювання в сучасному управлінні персоналом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .25
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .30
Література ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .31

Введення.
Тема даної курсової роботи «Сутність теорій мотивації трудової діяльності». Робота присвячена розкриттю суті мотивації трудової діяльності.
Метою даної роботи є вивчення місця, займаного мотивацією трудової діяльності персоналу, яка обумовлює підвищення ефективності використання та розвитку потенціалу працівників в організації їх доцільною трудової діяльності.
Актуальність проблем мотивації не оскаржується ні наукою, ні практикою, так як від чіткої розробки ефективної системи мотивації залежить не тільки підвищення соціальної і творчої активності конкретного працівника (менеджера, робітника), але і кінцеві результати діяльності підприємств різних організаційно-правових форм власності, виробничої та невиробничої сфер діяльності.
Висока мотивація персоналу - це найважливіша умова успіху організації. Жодна компанія не може процвітати без настрою працівників на роботу з високою віддачею, без високого рівня прихильності персоналу, без зацікавленості членів організації в кінцевих результатах і без їхнього прагнення внести свій внесок у досягнення поставлених цілей. Саме тому такий високий інтерес керівників і дослідників, що займаються управлінням, до вивчення причин, які змушують людей працювати з повною віддачею сил в інтересах організації. І хоча не можна стверджувати, що робочі результати і робоче поведінка працівників визначається тільки лише їх мотивацією, все ж значення мотивації дуже велике.
Будуть розглянуті теоретичні аспекти мотивації трудової діяльності, сутність, функції, методи стимулювання персоналу.

1. Поняття, сутність мотивації і стимулювання
Основною особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Ситуація яка склалася в даний час у нашій країні несе як великі можливості, так і великі загрози для кожної особистості в плані стійкості її існування. Тобто зараз існує вкрай високий ступінь невизначеності у житті кожної людини. Отже, необхідно розробити новий підхід до управління персоналом. Цей підхід полягає в наступному:
1) створення філософії управління персоналом.
2) створення скоєних служб управління персоналом.
3) застосування нових технологій в управлінні персоналом.
4) створення і вироблення спільних цінностей, соціальних норм, установки поведінки, яка регламентує поведінку окремої особистості.
Філософія управління персоналом - це формування поведінки окремих працівників по відношенню до цілей розвитку підприємства. У таких умовах мотивація трудової діяльності співробітників фірми набуває особливо важливе значення. Для того, щоб людина виконував доручену йому роботу сумлінно і якісно, він повинен бути в цьому зацікавлений або, інакше кажучи, мотивований.
Мотивація - стимулювання до діяльності, процес спонукання себе та інших до роботи, вплив на поведінку людини для досягнення особистих, колективних і суспільних цілей.
В управлінні персоналом мотивація розглядається як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. У зв'язку з цим як синонімічні терміну мотивація використовуються також терміни стимулювання і мотивування. / 1 * /
Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом.
Уявлення про можливості мотивації праці працівників зазнали великі зміни в практиці управління. Довгий час вважалося, що єдиним і достатнім стимулом для спонукання працівника до ефективної праці є матеріальна винагорода. Тейлор, засновник школи наукового менеджменту, розробив свою систему організації праці працівників, переконливо доводить зв'язок між продуктивністю праці та її оплатою. Однак експерименти Мейо в Хоторне виявили значний вплив на продуктивність праці інших факторів - психологічних. З часом з'явилися різні психологічні теорії мотивації, що намагаються з різних позицій розглянути визначальні чинники і структуру мотиваційного процесу. У результаті так звана політика «батога і пряника» змінилася виробленням більш складних систем стимулювання мотивації працівників до праці, що базуються на результатах її теоретичного вивчення. / 2 * /
В основі сучасних теоретичних підходів до мотивації лежать уявлення, сформульовані психологічною наукою, що досліджує причини і механізми цілеспрямованої поведінки людини. З цих позицій мотивація визначається як рушійна сила людської поведінки, в основі якої знаходиться взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей людини.
Загальну характеристику процесу мотивації можна представити, якщо визначити використовувані для його пояснення поняття: потреби, мотиви, цілі.
Мотивація робить поведінку людини цілеспрямованим. Мета тут - це те, що може призвести до ліквідації випробовується людиною стану потреби в чому-небудь. Досягнення мети призводить зменшення або зникнення напруги. Досягнення мети відновлює фізіологічне і психологічну рівновагу.
Основними функціями мотивації є:
1. спонукання до дії,
2. напрям діяльності, контроль і підтримка поведінки
Потреби - це стан людини, зазнає нужди в об'єкті, необхідному для його існування. Потреби є джерелом активності людини, причиною його цілеспрямованих дій.
Мотиви - це спонукання людини до дії, спрямовані на результат (мета).
Цілі - це бажаний об'єкт або його стан, до володіння яких прагне людина.
Загальна схема мотиваційного поведінки відображає його циклічність і многоступенчатость, а також взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей, представлена на малюнку 1
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Незадоволена потреба

Напруга пов'язане з цим

Спонукання, мета

Зменшення напруги

Задоволена потреба

Цілеспрямоване поведінку

Малюнок 1. Модель мотивованого поведінки
Представлена схема є досить умовною і дає лише загальне уявлення про взаємозв'язки потреб і мотивів. Реальний же мотиваційний процес може бути значно більш складним. Мотиви, які рухають людиною, надзвичайно складні, схильні до частих змін і формуються під впливом цілого комплексу зовнішніх і внутрішніх факторів - здібностей, освіти, соціального стану, матеріального добробуту, суспільної думки тощо Тому прогнозування поведінки членів колективу у відповідь на різні системи мотивації дуже важко.
Мотивація як функція управління реалізується через систему стимулів, тобто будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні або негативні наслідки з точки зору задоволення його потреб або досягнення його цілей. Вивчення колективу може дозволити керівнику створити мотиваційну структуру, за допомогою якої він здійснить виховання колективу в потрібному напрямку.
В даний час організація ефективної системи стимулювання персоналу є однією з найбільш складних практичних проблем менеджменту. Типовими проблемами в організаціях, пов'язаними з низькою мотивацією персоналу є:
· Висока плинність кадрів
· Висока конфліктність
· Низький рівень виконавської дисципліни
· Неякісний працю (шлюб)
· Нераціональність мотивів поведінки виконавців
· Слабка зв'язок результатів праці виконавців та заохочення
· Недбале ставлення до праці
· Відсутність умов для самореалізації потенціалів співробітників
· Проблеми "суспільної співпраці" в діяльності фірми
· Низька ефективність впливу керівників на підлеглих
· Низький рівень міжособистісних комунікацій
· Збої у виробничому процесі
· Проблеми під час створення злагодженої команди
· Слабка перспектива кар'єрного росту, що відбивається на робочому тонусі співробітників
· Суперечності у відносинах між підприємцем і працівником
· Низька ефективність методів нормативного опису праці
· Незадоволеність роботою співробітників
· Низький професійний рівень персоналу
· Безініціативність співробітників
· Діяльність керівництва негативно оцінюється персоналом
· Незадовільний морально-психологічний клімат
· Недостатнє оснащення робочих місць
· Організаційна плутанина
· Недостатня увага до навчання та стажування резерву
· Нерозвиненість соцкультпобуту підприємства
· Небажання співробітників підвищувати свою кваліфікацію
· Неналаженность системи стимулювання праці
· Невідповідність між реальним поведінкою виконавця та очікуваннями від нього начальником
· Низький моральний дух у колективі
· Проблеми в управлінні персоналом, схильних до честолюбству, кар'єрного зростання і багато інших.
Побудова ефективної системи мотивації потребує вивчення теоретичних основ мотивації і вживаних в даний час систем стимулювання. / 6 * /

2. Методи мотивації персоналу
Методи мотивації персоналу можуть бути найрізноманітнішими і залежать від опрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства.
Класифікація методів мотивації може бути розділена на організаційно розпорядчі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні є однією з найбільш широко поширених. Дана класифікація заснована, на мотиваційній орієнтації методів управління. Залежно від орієнтації на вплив на ті чи інші потреби методи управління поділяються на:
· Економічні методи керування, обумовлені економічними стимулами. Вони припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, і здійснення після їх виконання економічного винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов'язане з формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, тобто з раціональною системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість і якість праці та застосування санкцій за невідповідну його кількість і недостатню якість.
· Організаційно-адміністративні методи, засновані на директивних вказівках. Ці методи базуються на владній мотивації, заснованої на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою і т.п., і спирається на можливість примусу. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, розпорядництво, контроль. В управлінні владна мотивація відіграє дуже істотну роль: вона припускає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на державному рівні, але і чітке визначення прав і обов'язків керівників і підлеглих, при яких виконання розпорядження керівництва обов'язково для підлеглих. Владна мотивація створює необхідні умови для організації та взаємодії, а самі організаційно-розпорядчі методи покликані забезпечити ефективну діяльність управління будь-якого рівня на основі його наукової організації.
· Соціально-психологічні методи, застосовувані з метою підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні й інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. Дана група методів включає в себе різноманітний арсенал способів і прийомів, розроблених соціологією, психологією та іншими науками, що вивчають людини. До числа цих методів відносяться анкетування, тестування, опитування, інтерв'ю і т.п. "Застосування соціально-психологічних методів у менеджменті в торгівлі розглядається у двох аспектах: у традиційному аспекті їх застосування при керівництві персоналом і з точки зору управління поведінкою покупця (при виборі соціальної мішені торговельною фірмою, у рекламній діяльності тощо)" / 4 * / .

У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Для ефективного управління мотивацією необхідно використовувати в управлінні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації
Відзначається рядом авторів, зростання ролі економічних методів управління в Росії пов'язаний, перш за все, з формуванням і вдосконаленням ринкової економічної системи. В умовах ринку економічні методи управління неминуче отримають подальший розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного працівника й колектив у такі економічні умови, при яких з'явитися можливість найбільш повно поєднувати особисті інтереси з робочими цілями. Однак, акцентування уваги на економічних методів стимулювання, найчастіше приводить до зниження уваги до соціально-психологічних аспектів мотивації, що визначає внутрішню мотивацію персоналу. Як показує практика, матеріальні стимули вельми непогано мотивують якийсь час. Але рано чи пізно у співробітника з'являється необхідність пишатися своєю роботою, з'являється потреба у визнанні його заслуг з боку керівництва та колег і так далі, і тому подібне. Іншими словами, з'явиться потреба в емоційних факторах мотивації. І якщо він не отримає бажаного, то продуктивність його неминуче буде знижуватися
У сучасному менеджменті застосовуються й інші угруповання методів стимулювання. Укрупнено всі методи стимулювання можна так само згрупувати в наступні чотири види:
1. Економічні стимули всіх типів (зарплата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити і т.п.).
Успішність їхнього впливу визначається тим, наскільки колектив розуміє принципи системи, визнає їх справедливими, якою мірою дотримується невідворотність заохочення (покарання) і результатів роботи, їх тісний зв'язок у часі.
2. Управління по цілях. Ця система широко використовується в США і передбачає встановлення для особистості або групи ланцюга цілей, які сприяють вирішенню головного завдання організації (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу тощо). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати або іншу форму заохочення.
3. Збагачення праці - ця система більшою мірою відноситься до неекономічних методів й означає надання людям більш змістовної, перспективної роботи, значної самостійності у визначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цього додається і зростання оплати праці, не кажучи вже про соціальний статус.
4. Система участі в даний час існує в різноманітних формах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень з найважливіших проблем виробництва і управління (Японія) до співучасті у власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах (США, Англія).
У рамках цих груп методів сьогодні розробляються окремі методики й системи стимулювання персоналу. / 1 * /

3.Теорія мотивації трудової діяльності
У сучасному суспільстві мотивація грунтується на знаннях і механізмах психології. Першими орієнтуватися на психологічні характеристики діяльності людини почали змістовні теорії мотивації, що виникли незабаром після теорій "батога і пряника" і їй подібних. З того часу теорії мотивації прагнуть до як можна більшою мірою обліку різних потреб і мотивів діяльності людей, постійно намагаючись виявити нові й переважні спонукання, мотиви і потреби.
Сучасні змістовні теорії мотивації основну увагу приділяють визначенню переліку і структурі потреб людей.
Процесуальні теорії мотивації вважаються найбільш сучасними теоріями мотивації, вони так само визнають мотивуючу роль потреб, однак, сама мотивація розглядається в них з точки зору того, що змушує людину спрямовувати зусилля на досягнення різних цілей.
Найбільш поширеними змістовними теоріями мотивації є теорії Маслоу, МакКлелланда і Герцберга. Теорія Маслоу виділяти п'ять основних типів потреб, що складають ієрархічну структуру (малюнок 2). / 5 * /

Само -

вираження Вторинні

Поваги

Соціальні
Безпеки та захищеності Первинні

Фізіологічні
Малюнок 2. Ієрархія потреб Маслоу
Створюючи свою теорію мотивації в 40-і роки, Маслоу спирався на ідею наявності у людей безлічі різних потреб. Маслоу розділив ці потреби на п'ять основних категорій.
1. Фізіологічні потреби: є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, воді, житлі, одязі, відпочинку, сексуальні потреби та інше
2. Потреби в безпеці: включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому. Проявом потреби в безпеці є, наприклад, купівля страхового поліса або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію.
3. Соціальні потреби іноді звані потребами в причетності. Це потреби в прихильності, приналежності до будь-якої спільноти, схвалення з боку інших, почутті соціальної взаємодії, дружбі.
4. Потреби в повазі включають внутрішні фактори поваги, такі як самоповага, самостійність, компетентність, особисті досягнення і зовнішні фактори поваги статус, повагу з боку оточуючих, визнання.
5. Потреби в самовираженні - потреба в самореалізації, досягненні межі своїх потенційних можливостей, зростанні як особистості.
Маслоу висунув гіпотезу, що в кожний конкретний момент поведінка людини визначається найсильнішою з незадоволених потреб. У міру того як чергова потреба задовольняється, вона перестає грати мотивуючу роль і мотивуючої стає наступна потреба. При цьому, на думку Маслоу, сила потреб знижується від фізіологічних потреб до потреб у самовираженні по щаблях ієрархії потреб.
Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються її потенційні можливості, потреба в самовираженні ніколи не може бути повністю задоволена. Тому і процес мотивації поведінки через потреби нескінченний.
Запропонована Маслоу ієрархічна концепція мотивації досить логічна і дає менеджерам розуміння фундаментально важливого факту залежності характеру формування мотивів працівників від численних факторів, і, перш за все, від рівня їх добробуту.
Спираючись на роботу Мюррея, дослідники Девід МакКлелланд і Джон Аткінсон внесли свій внесок у розуміння важливої ролі потреб в успіху, причетності і влади для діяльності організацій. Кожна з названих потреб може бути потужним фактором мотивації працівників.
Потреба в успіху передбачає прагнення до досягнення важких і захопливих цілей. Індивіди, для яких у високому ступені характерна потреба в успіху, отримують задоволення, досягнувши результату, незалежно від того, чи помітив це хтось чи ні.
Якщо зіставити придбані потреби по МакКлелланду з потребами в ієрархії Маслоу, то потреба успіху знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираженні.
Потреба в причетності виражається в прагненні до теплим і дружнім відносинам з іншими людьми. Люди із сильно вираженою потребою в причетності люблять працювати в тісному контакті і кооперації зі своїми співробітниками.
Потреба в причетності по МакКлелланду схожа з соціальними потребами з Маслоу. Люди, які у високій мірі володіють потребою в причетності, бувають задоволені організаційної ситуацією, яка забезпечує соціальні можливості. Тому вони вважають за краще працювати в близькому контакті з колегами та клієнтами.
У разі якщо керівники та співробітники схвалюють, поважають і винагороджують хорошу роботу, працівники з високим рівнем потреби в причетності мотивовані діяти так, щоб вони могли отримати визнання і повагу.
Потреба у владі пов'язана з внутрішнім прагненням людини контролювати інших людей і впливати на їх поведінку. У залежності від того, як ця потреба використовується, вона може надавати надзвичайно позитивне або негативне вплив на управлінський успіх.
Існує два типи влади, кожен з яких (або їх комбінація) можуть задовольнити цю потребу:
1. Прагнення до особистої влади передбачає прагнення до домінування над іншими для того, щоб добитися цього домінування.
2. Социализированное прагнення до влади передбачає здобуття влади як засобу домогтися групового успіху. Люди, які прагнуть до такої влади, використовують її для мотивації і позитивного впливу на інших, а також для забезпечення досягнення групових цілей.
У звичайних умовах організації повинні намагатися ухилятися від найму на роботу шукачів особистої влади. Навпаки, людей, які володіють соціалізованим прагненням до влади, слід ретельно шукати і готувати для важливих керівних ролей, які дозволять їм використовувати владу на користь організації
Теорія Герцберга грунтується на аналізі факторів, що діють на людину в процесі роботи і які впливають на задоволення потреб. Чинники діляться на гігієнічні (розмір оплати праці, міжособистісні відносини, характер контролю - вони лише не дають розвинутися почуттю незадоволення роботою) і мотивуючі (відчуття успіху, просування по службі, зростання можливостей, визнання з боку навколишніх, відповідальність).
Застосування концепції Герцберга припускає двох-стадійний процес для управління задоволеністю та мотивацією працівників. Спочатку менеджери повинні звернутися до гігієнічних потреб, забезпечити задоволення щодо базисних потреб працівників та зняти їх незадоволеність. Коли ці умови досягнуті, то в працівників не буде незадоволення роботою і вони не будуть зацікавлені ухилятися від роботи або працювати погано. Далі менеджери можуть переходити до другої стадії і звертатися до задоволення значно потужніших потреб-мотиваторів. Якщо мотиватори ігноруються, то досягти довгострокового задоволення і високої вмотивованості буде важко. У випадку ж, коли потреби - мотиватора задовольняються, працівники відчувають себе задоволеними і мотивовані працювати добре.
Основними процесуальними теоріями мотивації є теорія очікувань (основним стимулом людей до діяльності є певне очікування результатів або винагороди, тому мотивацію потрібно здійснювати шляхом створення у людей відповідних очікувань), теорія справедливості (основним мотивом діяльності людей є оцінка справедливості покладання на них даного виду діяльності та винагороди за нього, саме сприйнята людьми ступінь справедливості визначає зусилля витрачаються людьми на ту чи іншу діяльність), модель мотивації Портера - Лоуера (відповідно до цієї моделі результативність праці та ступінь прикладених зусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди і впевненості в тому, що воно буде отримане ). / 3 * /
На формування потреб впливають такі фактори:
· Підлога;
· Вік;
· Професія;
· Сімейний стан;
· Економічна ситуація;
· Політична ситуація;
· Рівень освіти;
· Виховання;
· Соціальна приналежність.
Застосовуються в сучасній господарській практиці системи стимулів досить різноманітні і залежать від безлічі умов як об'єктивного характеру (економічне становище в країні, рівень безробіття, ціни, стан соціального страхування тощо), так і від більш приватних обставин (кваліфікаційний рівень співробітників, їх чисто людські риси, вік, психологічний клімат).
Ніхто точно не знає, як діє механізм мотивації, якої сили повинен бути мотивуючий фактор і коли він спрацює, не кажучи вже про те, чому він спрацьовує ". Тому в кадровому менеджменті відбувається постійне дослідження і розвиток різних стимулів трудової діяльності, розробка нових методів і систем організації стимулювання. / 6 * /
Так, широке застосування сьогодні знаходить партисипативної до мотивації персоналу, який реалізує програми винагороди за працю, спрямовані на посилення внутрішньої мотивації і зацікавленості працівників у трудовому процесі шляхом розширення їх повноважень у діяльності фірми. Основні форми: партисипації: участь працівників у доходах і прибутки компанії, участь працівників в управлінні. / 1 * /
Як досить важливі відзначені наступні мотиваційні форми:
· Хороший моральний клімат у колективі,
· Кар'єра,
· Хороші умови праці,
· Оплата путівок,
· Соціальні відпустки.
Визначальними причинами в ситуаціях несумлінного (кримінального) ставлення персоналу до майна і фінансів фірми названі такі найбільш можливі фактори демотивації:
· Невикористання будь-яких навичок співробітника, які він сам цінує;
· Ігнорування ідей і ініціативи;
· Відсутність почуття причетності до компанії;
· Відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного зростання;
· Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва та колег;
· Відсутність змін у статусі співробітника;
· Порушення негласного контракту.
Основні рекомендації щодо покращення мотиваційного процесу та запобігання демотивації: надання максимуму реалістичною інформації в процесі відбору, формування реалістичних очікувань, управління персоналом за цілями, постановка реальних цілей, поділ складних цілей на короткострокові етапи, активне використання додаткових навичок співробітників, увагу до ідей і пропозицій співробітників , формування організаційної культури, розвиток у співробітників почуття приналежності до організації, заохочення і оцінка досягнень співробітників, розвиток системи управління кар'єрою.

Мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи: виявлення потреб, формування і розвиток мотивів, управління ними з метою зміни поведінки людей, необхідного для реалізації цілей, коригування мотиваційного процесу в залежності від ступеня досягнення результатів.
Теоретичні основи мотивації були закладені змістовними і процесуальними теоріями мотивації. У сучасному менеджменті робляться активні спроби перегляду класичних теорій мотивацій з метою їх пристосування до більшого сучасній структурі потреб.
Система мотивації персоналу може бути заснована на самих різноманітних методах, вибір яких залежить від опрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації в залежності від орієнтації на вплив на ті чи інші потреби може бути здійснена на організаційно розпорядницькі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні. Так само методи стимулювання можна згрупувати в наступні чотири види: економічні стимули, управління по цілях, збагачення праці, система участі.
Основними тенденціями розвитку систем мотивації персоналу господарюючих суб'єктів в сучасних умовах є: орієнтація на стратегічні підходи, увага до внутрішніх мотивів трудової діяльності, реалізація партисипативного походу до мотиваційному процесу, активний розвиток економічних і соціально-психологічних методів стимулювання, розробка та ін / 6 * /

4. Мотивація персоналу та емоційна компетентність у
сучасному управлінні персоналом.
Про мотивацію персоналу сказано і написано багато. Але якось так вийшло, що на практиці система мотивації зводиться лише до диференційованої системи оплати праці: робиш більше і краще - отримуєш більше, робиш менше і гірше - отримуєш менше. Звичайно, це працює, принаймні, в більшості випадків. Але чи достатньо цього на сьогоднішній день? Адже ситуація на ринку праці за останні роки істотно змінилася.
Якщо раніше роботодавці вибирали собі працівників з великого числа кандидатів, то сьогодні все частіше самі працівники вибирають найбільш підходящі для себе умови роботи, найбільш відповідні компанії. Особливо якщо це кваліфіковані фахівці, брак яких вже добре відчувається на ринку. І їм вже недостатньо лише високої зарплати і гарного соціального пакету. Вони вибирають компанії, де можуть найбільш повно задовольнити свої емоційні потреби: повагу, визнання, статус, комфорт і так далі. Помічено, що чим вищий соціальний статус людини, тим більше уваги він приділяє задоволення своїх емоційних потреб. І остаточно рішення про вибір компанії лежить, як правило, саме в емоційній сфері.
Можна навести безліч прикладів, коли співробітники йшли з високооплачуваної роботи тільки тому, що не отримували морального задоволення. І навпаки, залишалися на роботі при невисокій зарплаті, якщо їх все інше цілком влаштовувало, тобто вони були емоційно задоволені. Якщо ж людина відчуває емоційний дискомфорт, то рано чи пізно він покине компанію. Якщо він все ж таки залишиться, то продуктивність його буде вельми далека від тієї, на яку він дійсно здатний. Адже енергія співробітників, спрямована на роботу, залежить не тільки від розміру заробітної плати, вона в значній мірі залежить від того, як він себе почуває.
Тут слід зауважити, що різниця в продуктивності співробітників часом не має ніякого відношення до їх знань та умінь. Всі грунтується на їх емоційний стан і ефективність роботи залежить від того, що вони відчувають, виконуючи її. І одних тільки матеріальних стимулів тут явно недостатньо.
Як показує практика, матеріальні стимули вельми непогано мотивують якийсь час. Але рано чи пізно у співробітника з'являється необхідність пишатися своєю роботою, з'являється потреба у визнанні його заслуг з боку керівництва та колег і так далі, і тому подібне. Іншими словами, з'явиться потреба в емоційних факторах мотивації. І якщо він не отримає бажаного, то продуктивність його неминуче буде знижуватися.
Емоційний дискомфорт неминуче веде до зниження продуктивності. Співробітник просто не бачить сенсу працювати в повну силу. У крайніх випадках такий дискомфорт може викликати відвертий саботаж і втрату цінного співробітника для компанії. У зоні емоційного комфорту люди працюють легко, із задоволенням і прекрасно справляється зі своїми обов'язками. Це природно. Кожна людина підсвідомо прагне до позитивних емоцій. Ми вчимося і працюємо краще за все тоді, коли у нас гарний настрій, коли нам цікаво. У цьому випадку ми мобілізуємо весь свій потенціал. А потім ми найбільше хочемо, щоб обставини, в яких ми отримали задоволення, повторилися. Негативні емоції, навпаки, знижують працездатність, погіршують розумову діяльність, знижують здатність до концентрації і, як наслідок, знижують продуктивність. Яким би не був співробітник працездатним, коли в його оточенні або в його свідомості з'являються чинники, що заважають йому відчувати себе добре і комфортно під час роботи, його ефективність знижується в кілька разів а сама ситуація викликає реакцію відторгнення.
Між тим, одна з основних завдань будь-якого менеджера полягає саме в тому, щоб повною мірою задіяти в роботі весь потенціал своїх співробітників. Саме на це спрямована вся робота по мотивації персоналу. Підвищення продуктивності і, як наслідок, прибутковості - ось результат впровадження грамотної системи мотивації.
Менеджер, якщо він хоче бути справді ефективним, повинен вміти управляти емоціями, як своїми, так і своїх співробітників. І компетентний менеджер, перш ніж задати питання: «Як добитися від підлеглих більшої віддачі?» Повинен задати собі питання: «Як змінити їх емоції в потрібному для справи напрямку?».
Здавалося б, це відомо всім. Дійсно, тут немає нічого принципово нового. Але на практиці мало хто робить хоч щось у цій галузі. Стиль менеджменту залишається тим самим: вказівки, директиви, інструкції ... Директивний стиль менеджменту так і залишається основним на сьогоднішній день. Емоційна компетентність сприймається керівниками як щось малозначне, а часом і зовсім зайве. Ну, а ті менеджери, які усвідомлюють необхідність змін, на жаль далеко не завжди знають, що потрібно робити.
Дійсно, що можна зробити для того, щоб робота стала для співробітників більш цікавою, захоплюючою, стимулюючої активність? Як створити в компанії атмосферу довіри і підтримки? Питання непросте. Перш за все, слід перестати ставитися до співробітників як до робочого інструмента. Працівник - це не бездушний механізм, це жива людина. А це означає, що у нього є емоції - хочемо ми того чи ні. І від того, які емоції він відчуває на роботі, багато в чому залежить його самовіддача, його продуктивність. Керівники всіх рангів повинні розуміти, що здатність позитивно впливати на емоції співробітника підвищує ефективність його роботи, покращує його стосунки з колегами, взаємодія з клієнтами. Визнання факту впливу емоцій на продуктивність праці - перший крок, за яким послідують й інші.
Для ефективного впливу на емоційну сферу співробітників бажано проведення семінарів та тренінгів з емоційної компетентності для менеджерів компанії. Це дозволить менеджерам навчитися якісно керувати своїми емоціями і впливати на емоції своїх співробітників в інтересах справи. Невеликі зміни в стандартних процедурах так само дадуть позитивний ефект. Наприклад, такий простий елемент, як виявлення в процесі співбесіди при наймі нового співробітника його життєвих цінностей і потреб дозволить надалі ефективно мотивувати співробітника на емоційному рівні. Корпоративна культура компанії має передбачати бесіди про внутрішній світ людини, його прагнення і бажання, що дозволить ефективно впливати на емоції співробітників. Управління персоналом обов'язково має торкатися емоційні чинники. І, звичайно, сам стиль менеджменту в компанії повинен стати, по можливості, менше директивним. Часи змінюються і директивний стиль управління поступово відходить у минуле.
Світ бізнесу стрімко змінюється. Змінюється і ринок праці. Можливість розвитку будь-якої компанії полягає в здатності знайти і утримати у себе кваліфікованих фахівців, талановитих працівників. Матеріальні стимули, безумовно, відіграють тут велику роль. Але все більшу роль починають грати фактори емоційні. І чим далі, тим більше їх роль буде зростати. Не враховувати це в роботі з персоналом буде, щонайменше, нерозумно. Тільки комплексна система мотивації з обов'язковим урахуванням емоційної складової дозволить домогтися від співробітників повної самовіддачі на роботі, максимальної ефективності та продуктивності. / 7 * /

5. Практика матеріального стимулювання в сучасному управлінні персоналом.
Місце і роль матеріального стимулювання в бізнесі важко переоцінити. Для керівника воно виступає потужним важелем управління. На персонал впливають кілька факторів: власне гроші, що дозволяють отримувати від життя певні блага, чинник оцінки діяльності, що змушує підтримувати певну якість роботи, фактор соціальної значущості, як в своєму колективі, так і в різних суспільних колах. Матеріальне стимулювання здатне змусити працівника за 20 хвилин поміняти точку зору на протилежну, причому цілком щиро. Зі зміною стимулів люди «раптом» починають приймати в розрахунок обставини, які раніше ігнорували.
Навіть лояльний і грамотний працівник краще піклується про гроші компанії, якщо вони пов'язані з його гаманцем. І завдання розробки матеріального стимулювання, в основному, зводиться до встановлення однозначної ясною залежності між благополуччям підприємства і благополуччям різних категорій його працівників.
Системи матеріального стимулювання на російських підприємствах в більшості - продукт творчості топ-менеджерів чи власників. Найбільш поширені три підходи до заробітних плат, що мають такі характеристики:
Окладная система.
Теоретично, повинна відображати кваліфікацію самовмотивований персоналу. Використовується зазвичай з інших міркувань - максимальної простоти розрахунків. Як варіант, застосовується нерегулярна премія, що розраховується за більш-менш формалізованим ознаками.
Окладная система досить статична. У більшості випадків працівник, «дістався» до певного окладу, отримує його поза залежності від інтенсивності та якості роботи. Амбітні співробітники, що бачать для себе перспективи росту, буде при цьому самостійно ставити собі «високу планку». Основна ж маса віддасть перевагу комфортний режим роботи. Не маючи негативною складовою в шкалі стимулювання, окладная система вимагає додаткового управління для підвищення продуктивності праці. Але традиційно вживана для цих цілей атестація на більшості підприємств не вирішує задачі зниження окладів задовільно працюючим співробітникам. Крім того, атестація є далеко не кращим інструментом для оцінки середнього та вищого менеджменту, від якого багато в чому залежить результат.
Окладная система задовільно працює на підприємствах з низькою динамікою ринку і традиційно стабільної культурою праці. В умовах швидких змін вона не вирішує поставлених завдань.
Безпосередня прив'язка до результату.
Теоретично, повинна адекватно стимулювати корисне для підприємства поведінку працівників. У порівнянні з окладний системою є кращим важелем управління. Проблеми практичного застосування пов'язані з вимірюванням результату для різних категорій працівників і з тією ж динамікою ринку.
Щодо точно (якщо абстрагуватися від ринкових змін) результат може бути виміряно для співробітників збутових підрозділів. Виплата торговим представникам преміальних відсотків від особистих продажів широко практикується російськими фірмами. Персоналом з високою самооцінкою цей метод тільки вітається, оскільки дає можливість працівникові не залежати від показників фірми в цілому (хоча для підвищення ефективності системи цю прив'язку треба вводити). Результат, «номінований» в одиницях маржинальної прибутку, у багатьох випадках є досить надійною базою стимулювання торгового персоналу.
Проте вже в суміжному підрозділі закупівель базу прив'язки неможливо вибудувати тим же чином. Прибуток (в даному її розумінні) утворюється на момент продажу як різниця між продажною і закупівельною ціною. Але якщо даний набір товару продає один торговий представник, на рахунок якого і відноситься результат, то в закупівлі, як правило, беруть участь кілька продуктових менеджерів, що спеціалізуються за напрямками. Оскільки при спеціалізації рідко трапляється, щоб закупівельні менеджери займалися товарами однакової прибутковості, то симетрична прив'язка тут неможлива, а винахід штучних коефіцієнтів заплутує систему і позбавляє її гнучкості.
Остаточний удар точної прив'язки до особистих результатами завдає невизначеність на рівні середнього менеджменту. Результат тут є продукт співпраці багатьох підрозділів, і в більшості випадків особистий внесок співробітника може бути оцінений лише експертно. Тому на даному рівні набагато перспективніше стимулювання від інтегральних показників - тобто прибутку підприємства в цілому за вирахуванням витрат, які знаходяться в управлінні даного менеджера.
Треба сказати, що спроби введення багатоповерхових формул для розрахунку особистого результату буквально для всіх підприємств закінчуються однаково. Все, що було дійсно точно враховано, як-то працює (хоча при багатьох складових заробітної плати кожна втрачає вагу і стимулюючу дію). Все, що недоврахували або врахували неправильно, ігнорується персоналом, а тому впроваджується адміністративними методами. При цьому про зростання ефективності праці говорити не доводиться. У ряді випадків такі «детальні» системи призводили до конфліктів в колективі та догляду частини співробітників.
На жаль, труднощі застосування даної системи не вичерпуються підрахунком результату. Система не передбачає відпрацювання ринкової динаміки, через що при зміні, наприклад, цін на товар, співробітники починають одержувати невиправдано багато чи мало (демотивують, в кінцевому рахунку, обидва варіанти). Навіть на «прозорому» рівні торговельних представників система дасть збій при проведенні масштабної рекламної кампанії (спробуйте довести співробітникові, що зростання «його» результату викликаний вкладенням зайвого мільйона в рекламу).
При всіх названих недоліків, система працездатна в певному діапазоні завдань і, будучи правильно налаштована і впроваджена, здатна серйозно підняти продуктивність праці порівняно з окладним підходом. (Добрий результат з досвіду автора - приблизно в 2 рази за рік при інших незмінних умовах).
Прив'язка до планового результату.
Прив'язка до результату співробітників виконується аналогічно попередньої схеми. Однак у даному випадку враховується не абсолютний результат у цифрах доходу або прибутку, а плановий - у відсотках виконання плану по доходу чи прибутку. При незмінності самої системи, вона дозволяє врахувати і зміна цін на товар, і промо-акції, і рекламу, і реальну ефективність обробки ринку. Прив'язка до планового результату дозволяє успішно боротися з таким поширеним явищем, як «пересичення» співробітників. Мало хто з керівників не стикався з ситуацією, коли менеджер збуту або виробничий працівник, орієнтований на особистий результат, знижує продуктивність по досягненні певної виробки. Він отримає суб'єктивно достатньо, а значить - фірма недорахується прибутку, оскільки співробітнику вона вже не потрібна. Планова прив'язка зарплати перешкоджає такій поведінці, тому що недовиконання плану може спричинити невиплату всій змінної частини винагороди. Аналогічним чином торговий агент, напрацювавши стабільну базу покупців, не може перейти до тактики «зняття вершків», тому що зі зростанням ринку синхронно збільшується план, і для отримання незмінною зарплати доводиться, принаймні, докладати ті ж зусилля.
У рамках даної системи легше вирішується завдання стимулювання планово-збиткових підрозділів і менеджерів інвестиційних проектів. Прив'язка до абсолютного результату тут часто неможлива, оскільки результат у звітний період негативний або погано передбачуваний. Премія, що нараховується на оклад в залежності від відсотка виконання плану, завжди може бути позитивною величиною (або нулем).
Недоліком системи є суб'єктивність планування, неминуча на початковому етапі його впровадження (на більшості підприємств системи планування і стимулювання доводиться вводити паралельно). Як правило, кредиту довіри та авторитету керівника досить для первісного призначення планів підрозділам, а через пів року підприємство напрацьовує статистику і досвід планування, що дозволяють встановити об'єктивні критерії планів.
У системі, прив'язаною до планового результату, більше можливостей управління розвитком автономних підрозділів і торгових точок. Стимулювання від прямого результату тут просто не спрацьовує, тому що виграшна стратегія директора точки в даному випадку - мінімізація штатної чисельності, щоб за наявної «розкрутці» отримувати максимальний фонд з / п на менеджера (зазвичай це призводить до зупинки розвитку). Прив'язка до планових показників, затверджуваним у головний фірмі, навпаки, змушує його готувати професійні кадри і шукати нові шляхи ефективного просування продукту. / 8 /

Висновок
Тема моєї курсової роботи «Сутність теорій мотивації трудової діяльності». Дана тема актуальна і цікава.
Мотивація - дуже складний і багатоаспектний процес. мотивація - це процес спонукання людини до діяльності для досягнення цілей.

Література
1. Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. - СПб: Питер, 2002
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту
М.: Справа, 1995.
3. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.М. Піраміда Маслоу «Менеджмент у Росії і за кордоном." - 1998. - № 5.
4. Лукашевич В.В. Основи менеджменту в торговле.-М.: Економіка, 1996.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Навчальний посібник. - М.: МГУ, 1995.
6. Дмитренко Г. А., Шарапатова Є. А., Максименко Т. М.
Мотивація та оцінка персоналу: Навч. посібник. - К.: МАУП, 2002р.
7. Консалтингова компанія ITeam, М. Казарін Коуч. Бізнес-консультант
8. www.goncharuk.ru інформаційний ресурс
Гончарук В.А. Бізнес-консультант