Сутність та особливості стратегічного управління ВАТ Заволзький моторний завод

Природна складова характеризує наявність природних ресурсів і стан навколишнього природного середовища конкретного регіону, які як сама фірма, так і суб'єкти мікровнешней середовища повинні враховувати у своїй господарській діяльності, так як вони безпосередньо впливають на умови і можливості її здійснення. Облік природної складової покликаний забезпечити екологічний захист навколишнього середовища при організації виробництва, раціональне використання і відтворення природних ресурсів.
Культурна складова в чому визначає індивідуалізацію запитів споживачів по відношенню до товарів і послуг. Переваги, що віддаються споживачами одному товару в порівнянні з іншими продуктами, часто можуть грунтуватися тільки на культурних традиціях, звичках, ставлення до світобудови і суспільству та інше. Зміна суспільних цінностей і способу життя, розвиток субкультур і вторинних культурних цінностей, мінливий стиль життя-все це потужне джерело змін у галузі. Зростання інтересу до здорового способу життя породило цілі галузі, що виробляють тренажери, одяг і взуття для бігу підтюпцем, засоби для схуднення, і в довгостроковій перспективі становить серйозну загрозу для тютюнової промисловості. Тривога з приводу забруднення навколишнього середовища впливає на галузі, виробництво в яких пов'язане з неперерабативаемимі відходами.
Вивчення мікровнешней середовища спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими фірма знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслять, що фірма може робити істотний вплив на характер та зміст цієї взаємодії, тим самим вона може активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи загроз її подальшому існуванню.
Аналіз споживачів як компоненти мікровнешней середовища фірми в першу чергу має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований фірмою. Споживачі зазвичай мають свої переваги і вибирають товари відомих фірм. Проте поведінка споживача, будь то індивідуальний споживач або організаційний, піддається впливу. Споживач незалежний в своєму виборі, але можна вплинути і на його мотивацію, і на поведінку, якщо пропоноване виріб або послуга розраховані на задоволення його потреб і очікувань.
Фірма може впливати на споживачів, пропонуючи їм більш досконалу в порівнянні з конкурентами продукцію за нижчими цінами, активно просуваючи свій товар. При цьому продавець може забезпечити привабливі для покупця умови для придбання продукції.
Будь-яка фірма зіштовхується на ринку з різними конкуруючими фірмами. Це можуть бути фірми, що пропонують аналогічні товари і послуги, а також фірми, що випускають товари-замінники. Інтенсивність конкуренції між ними виявляється в тому, наскільки енергійно фірми використовують перебувають у їх розпорядженні засоби конкурентної боротьби. Зазвичай конкуренти прагнуть надати будь-які нові риси своєї продукції, що відповідає бажанням споживачів, використовувати спеціальні способи просування продукції на ринок, забезпечити більш високий рівень обслуговування клієнтів. У той же час фірми намагаються використовувати для зміцнення своїх позицій слабкості один одного.
Незалежно від того, чи йде запекла конкурентна боротьба або рівень конкуренції невеликий, кожна компанія повинна розробляти стратегію, яка забезпечить перевагу над конкурентами і зміцнить позиції фірми. Складність у більшості галузей полягає в тому, що будь-яка стратегія фірми залежить від стратегій, що використовуються конкурентами, і тих ресурсів, якими ці стратегії підкріплені.
В якості постачальників розглядаються фірми та окремі особи, які забезпечують компанію та її конкурентів матеріальними ресурсами, необхідними для виробництва конкретних товарів і послуг. Очевидно, без наявності відповідних компонентів фірма не зможе функціонувати. Порушення регулярності поставок сировини та комплектуючих виробів, брак тих чи інших матеріалів можуть у короткостроковому аспекті призвести до втрачених можливостей збуту, а в довгостроковому - до втрати репутації в очах споживачів.
Залежність фірми від її постачальників тим вище, чим більш унікальну продукцію вони пропонують, чим складніше і дорожче перемикання на використання товарів-замінників у виробничому процесі компанії, чим значніше вплив матеріалів, що поставляються на якість і собівартість кінцевого продукту. У разі сильної залежності від постачальників, фірми намагаються орієнтуватися на встановлення з останніми довгострокових та взаємовигідних відносин або розробляють стратегії, що дозволяють їм забезпечити контроль над постачальниками (наприклад, стратегії інтеграції).
Посередники забезпечують зв'язок виробника з кінцевим споживачем. Використання посередників пояснюється в основному їх ефективністю в забезпеченні широкої доступності товару і доведення його до цільових ринків. Завдяки своїм контактам, досвіду, розмаху діяльності посередники часто пропонують фірмі більше того, що вона звичайно може зробити поодинці. Посередники формують канал розподілу фірми, покликаний забезпечити передачу права власності на товар або послугу від виробника до споживача. Здійснюючи управління каналом, компанія проводить відбір посередників, здійснює їх мотивацію і оцінює їхню роботу. У свою чергу посередники безпосередньо впливають на результати діяльності компанії. Зокрема, чим менше у фірми можливості впливати на посередників, тим слабкіше її конкурентні позиції.
Під контактними аудиторіями розуміються організації та установи, а також соціальні групи, які не є прямими партнерами по бізнесу, проте представляють інтерес з точки зору їх впливу на позиції фірми і її успіх у конкурентній боротьбі. До конкурентним аудиторіям відносять фінансові кола, засоби масової інформації, державні установи, громадські організації, місцеві органи влади, широку громадськість. Наприклад, засоби масової інформації можуть поширювати сприятливу для компанії інформацію, а можуть концентрувати увагу на її помилки та недоліки. У першому випадку репутація фірми буде зміцнюватися, а в другому - фірма може втратити своїх споживачів. Стратегічні рішення, прийняті фірмою, можуть викликати запитання з боку груп захисників навколишнього середовища, представників національних меншин тощо.
Завдання аналізу зовнішнього середовища полягають:
· У встановленні та оцінці впливаючих факторів, що представляють загрозу або сприяють розвитку фірми;
· У вивченні змін, що впливають на поточну діяльність фірми, і встановленні їх тенденцій [9, с.116].
Під внутрішнім середовищем організації розуміється сукупність всіх внутрішніх факторів організації, які визначають процеси її життєдіяльності. Внутрішнє середовище фірми, в якій приймаються конкретні рішення щодо ведення бізнесу, інтерпретуються як універсальна незалежно від організаційної форми фірми.
Внутрішнє середовище складається з різних функціональних областей, загальних для всіх типів організації. На невеликій фірмі всі функції можуть виконуватися однією особою, в від час як у великих організаціях вони розділені і закріплені за спеціалізованими внутрішніми структурами.
Зупинимося на деяких функціональних областях внутрішнього середовища фірми.
1.Проізводственная функція - забезпечення процесу виготовлення товару (надання послуги), прийняття рішень в галузі технологій, управління якістю, ревізії товарного асортименту, створення матеріально-технічної бази, планування виробництва і запасів, формування витрат виробництва і так далі.
2.Фінанси та облік - управління фінансовими потоками, а також збір, обробка та аналіз фінансових показників діяльності компанії, оцінка її економічного потенціалу, ефективності роботи та рентабельності і так далі.
3.Кадровая функція - забезпечення фірми людськими ресурсами, підвищення кваліфікації співробітників, оплата і стимулювання праці. Ця функція включає в себе всі питання, пов'язані з управлінням персоналом.
4.Функції НДДКР (науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок) - оснащення лабораторій і конструкторських бюро сучасним обладнанням, розробка нових товарів і технологій, здійснення перспективних досліджень. У динамічно розвивається зовнішньому середовищі створення нових та удосконалення існуючих технологій і товарів є одним з важливих факторів, що забезпечує виживання фірми в довгостроковому аспекті.
5.Сбитовая функція - забезпечення доставки товарів і послуг споживачеві.
6.Функції логістики - забезпечення виробничої системи всіма ресурсами, крім людських.
7.Функції просування товару на ринок - забезпечення реклами продукції, стимулювання збуту, участі організації у виставках і ярмарках, створення сприятливого думки про фірму в оточуючих, персональних продажів.
8.Інформаціонная функція - створення системи збору та обробки зовнішньої та внутрішньої інформації, а також обміну інформацією всередині організації.
9.Функція планування - прогнозування розвитку внутрішнього і зовнішнього середовища організації, формулювання стратегій, розробка поточних та стратегічних планів розвитку.
10.Функція контролю - оцінка поточного стану компанії, оцінка ефективності діючої стратегії, здійснення поточного та стратегічного контролю і так далі.
2.2. Визначення місії і цілей підприємства
Отже, ніяка фірма не може виживати в конкурентному середовищі, якщо вона не має чітко визначених орієнтирів, напрямків, які задають те, до чого вона прагне, чого вона хоче досягти в своїй діяльності. Цільовий початок в діяльності фірми постає аж ніяк не тільки тому, що їй потрібно мати орієнтири, щоб не загинути у мінливому оточенні. У першу чергу цільове початок в діяльності організації виникає тому, що організація-це об'єднання людей, які переслідують певні цілі. Люди створюють фірми для того, щоб з їх допомогою вирішувати свої проблеми. Це означає, що з самого початку фірми мають певну цільову орієнтацію. Люди входять в організації для того, щоб за рахунок цього одержувати для себе певний результат. І це також надає організації певну цільову орієнтацію. Нарешті, люди із зовнішнього оточення (покупці, громадськість, ділові партнери тощо) так само, як і ті, хто є власниками організації або працюють у ній, переслідуючи свої власні цілі при взаємодії з організацією, надають її існуванню певну спрямованість і тим самим розвивають цільове початок в діяльності організації. Коли мова йде про цільове початку в поведінці фірми і відповідно про цільове початку в управлінні фірмою, то зазвичай кажуть про дві складові: місії та цілі. Встановлення того й іншого, а також вироблення стратегії поведінки, що забезпечує виконання місії і досягнення фірмою своїх цілей, є однією з основних завдань вищого керівництва і, відповідно, становить дуже важливу частину стратегічного управління.
Процес стратегічного управління починається з визначення місії організації. При самому узагальненому і в той же час при самому поглибленому розумінні роль місії фірми полягає в тому, що вона як би встановлює зв'язку, орієнтує в єдиному напрямку інтереси та очікування тих людей, які сприймають фірму зсередини, і тих, хто сприймає її ззовні. Більш того, місія дозволяє зорієнтувати або ж навіть підпорядкувати інтереси «внутрішніх» по відношенню до організації людей інтересам «зовнішніх» людей. Визначаючи те, для чого створена й існує організація, місія надає діям людей свідомість і цілеспрямованість, що дозволяють їм краще бачити і усвідомлювати не тільки що вони повинні робити, але і для чого вони здійснюють свої дії. Існує широке і вузьке розуміння місії.
Слід мати на увазі, що формулювання місії не повинно залежати від поточного стану організацією. Місія - це інструмент стратегічного управління, що визначає цільові орієнтири організації, важливі з точки зору забезпечення довгострокових конкурентних тенденцій.
Аналіз літератури по стратегічному менеджменту показує, що 65% американських фірм і багато некомерційних організацій (наприклад, поліцейський відділок, товариство Червоного Хреста, благодійна організація тощо) мають чітко сформульовану місію. Багато російських компаній розробили свої місії, хоча серед всіх діючих в даний час вітчизняних фірм і підприємств відсоток російських компаній, що будують свою роботу на принципах стратегічного менеджменту, не дуже великий. Багато менеджери пояснюють своє небажання мислити стратегічно і планувати перспективний розвиток своїх організацій високою нестабільністю зовнішнього середовища і неможливістю точно спрогнозувати розвиток компаній в Росії. Однак парадокс полягає в тому, що стратегічний менеджмент почав розвиватися саме в зв'язку із зростанням невизначеності зовнішнього середовища і покликаний запропонувати такий механізм управління, який допоможе компанії найбільш ефективно і без істотних втрат адаптуватися до такої ситуації. Важливу роль у цьому процесі відіграє місія організації.
Так для чого ж формулюється місія, що вона дає для діяльності організації?
По-перше, місія дає суб'єктам зовнішнього середовища загальне уявлення про те, що з себе представляє організація, до чого вона прагне, які засоби готова використовувати у своїй діяльності, яка її філософія тощо. Крім того, вона сприяє формуванню чи закріпленню певного іміджу організації в поданні суб'єктів зовнішнього середовища.
По-друге, місія сприяє єднанню усередині організації і створенню корпоративного духу. Це проявляється в наступному:
· Місія робить ясними для співробітників спільну мету і
призначення організації. У результаті співробітники орієнтують свої дії в єдиному напрямку;
· Місія сприяє тому, що співробітники можуть легше
ідентифікувати себе з організацією. Для тих же працівників, які ідентифікують себе з організацією, місія виступає відправною точкою у їх діяльності;
· Місія сприяє встановленню певного клімату
в організації, так як, зокрема, через неї до людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, які лежать в основі побудови і здійснення діяльності організації.
По-третє, місія створює можливість для більш дієвого управління організацією в силу того, що вона:
· Є базою для встановлення цілей організації, забезпечує несуперечність набору цілей, а також допомагає виробленню стратегії організації, встановлюючи направленість і допустимі межі функціонування організації;
· Дає загальний підхід до розподілу ресурсів організації і створює базу для оцінки їх використання;
· Розширює для працівника сенс і зміст його діяльності і тим самим дозволяє застосовувати більш широкий набір прийомів мотивування [12, с.304].
Місія повинна вироблятися з урахуванням наступних п'яти факторів.
· Історія фірми. У кожної компанії є історія її цілей, політики та досягнень; фірма не повинна різко рвати зі своїм минулим.
· Існуючий стиль поведінки, переваги і спосіб дії власників та управлінського складу.
· Ринкове середовище.
· Ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей.
· Певні ділові здібності та можливості. Цілі організації повинні бути засновані на знанні того, що вона вміє робити найкраще.
Добре сформульована місія прояснює те, чим є організація і якою вона прагнути бути, а також показує відміну організації від інших, їй подібних. Для цього у супровідній місію розшифровці повинні бути відображені:
· Цільові орієнтири фірми, що відображають те, до чого прагнути фірма у своїй діяльності в довгостроковій перспективі;
· Сфера діяльності фірми, що відображає те, який продукт фірма пропонує покупцям, і те, на якому ринку фірма здійснює реалізацію свого продукту;
· Філософія фірми, що знаходить прояв в тих цінностях і віруваннях, які прийняті у фірмі;
· Можливості та способи здійснення діяльності фірми, що відображають те, в чому сила фірми, в чому її можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і з допомогою якої технології фірма виконує свою роботу, які для цього є ноу-хау і передова техніка.
Дуже важливо, щоб місія була сформульована гранично ясно для того, щоб вона була зрозуміла всім суб'єктам, взаємодіючим з фірмою, особливо всім членам фірми. При цьому місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість разнотолков, але в той же час залишала простір для творчого і гнучкого розвитку фірми (див. дод. 3).
Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, які виражають зміст її існування, то конкретні кінцеві стани, до яких прагнути організація, фіксуються у вигляді її цілей, тобто, кажучи інакше, мета - це бажаний стан системи або результат її діяльності, досяжний у межах деякого інтервалу часу. У цілях повинна знайти відображення перспектива розвитку системи. Цілі діяльності соціально-економічних систем у значній мірі визначаються умовами зовнішнього середовища.
Неможливо переоцінити значимість цілей для фірми.
Цілі є початковою точкою планування, вони лежать в основі побудови організаційних відносин; на цілях базується система побудови мотивування, яка використовується в організації; нарешті, цілі є точкою відліку у процесі контролю і оцінки результатів конкретних працівників, підрозділів та організації в цілому.
Щоб мети мали управлінську цінність, вони повинні бути визначені в кількісних та вимірних показниках і містити граничні значення, яких необхідно досягти.
Можна виділити вісім ключових просторів, в рамках яких фірма визначає свої цілі.
· Положення на ринку. Ринковими цілями можуть бути завоювання лідерства на певному ринку або його сегменті, збільшення частки ринку компанії, зміцнення конкурентного статусу фірми.
· Інновації. Цільові установки в цій області пов'язані з визначенням нових способів ведення бізнесу, розвитком виробництва нових товарів, застосуванням нових технологій.
· Продуктивність. Більш ефективно те підприємство, яке забезпечує виробництво продукції за нижчою собівартості. Для будь-якого підприємства важливі такі показники, як продуктивність праці, енергоємність, ресурсозбереження.
· Ресурси. Визначається потреба у всіх видах ресурсів і формуються мети щодо розширення або скорочення ресурсної бази, забезпечення її стабільності, зниження залежності підприємства від одного джерела сировини.
· Прибутковість. Ці цілі пов'язані з досягненням певного рівня рентабельності, забезпеченням заданого рівня прибутковості, як правило, виражені кількісно.
· Управлінські аспекти. Забезпечення ефективного менеджменту - мета будь-якої організації, що орієнтується на довгострокову перспективу. Залучення до роботи видатних менеджерів, формування відповідної організаційної культури, створення систем управління для діяльності в умовах непередбачених ситуацій - лише деякі з тих чинників, які впливають на ефективність управлінського процесу.
· Персонал. Цілі щодо персоналу можуть бути пов'язані зі збереженням робочих місць, забезпеченням певного рівня оплати праці, поліпшенням умов і мотивації праці, скороченням плинності кадрів, підвищенням рівня кваліфікації.
· Соціальна відповідальність. В даний час більшість економістів визнає, що окремі фірми повинні орієнтуватися не тільки на збільшення прибутку, але і на розвиток загальноприйнятих цінностей. Ця ідея закладена і в основу концепції соціально-етнічного маркетингу, що отримала широке поширення в останні роки. Будучи відкритою системою, фірма повинна підтримувати зв'язок зі своїм оточенням, з огляду на його вплив і впливаючи на нього для створення сприятливого іміджу фірми [5, с.3].
Багатоплановість цілей пояснюється тим, що будь-яке підприємство, будь-яка економічна система є багатоцільовими. І складність полягає у визначенні пріоритетів цілей. Цілі підприємства повинні володіти рядом характеристик, які іноді називають критеріями якості цілей.
1. Цілі повинні бути конкретними і вимірними. Висловлюючи мети в чітких вимірних формах, керівництво створює базу для прийняття рішень і оцінки (контролю) ходу робіт.
2. Конкретний горизонт планування представляє іншу характеристику ефективних цілей. Слід не тільки визначити, що підприємство хоче здійснити, але й коли повинні бути досягнуті результати.
3. Мета повинна бути досяжною. Встановлення цілей, переоцінювати можливості фірми, може призвести до катастрофічних наслідків. Крім того, встановлення недосяжних цілей блокує прагнення працівників до успіху і знижує мотивацію праці.
4. Цілі повинні бути гнучкими і мати простір для їх коригування у зв'язку з непередбаченими змінами зовнішнього середовища та внутрішніх можливостей фірми. Це забезпечує реалізація цілей.
5. Численні мети фірми повинні бути порівнянними і взаємно підтримують, тобто дії і рішення, спрямовані на досягнення однієї мети, не повинні суперечити досягненню іншої. Непар цього факту веде до виникнення конфліктів між підрозділами.
Чітко намічена мета є тим важливим орієнтиром, за яким слід оцінювати досягнуті результати і на якому слід фокусувати всю свою увагу. Мета завжди є прогнозування, передбачення майбутнього, орієнтація на досягнення нових, ще непізнаних висот розвитку. Великий італійський мислитель Нікколо Макіавеллі говорив: «Слід замахуватися на більше, щоб досягти меншого».
Цілі є масштабом для оцінки досягнутого. Мистецтво формулювання мети і є мистецтво управління. Без чітко сформульованих цілей немає і не може бути ефективного контролю за діяльністю фірми. Як і місія фірми, мета повинна бути зрозуміла виконавцям. Як при управлінні вогнем військового підрозділу не дається команда на підготовку бойової операції, поки дальномерщік не доповість командирові: «Мета бачу», так і в організації не можна вимагати від співробітників досягнення незрозумілою цілі [1, с.113].
Важливість етапу формулювання цілей у стратегічному менеджменті важко переоцінити, оскільки, не знаючи куди йти, важко визначити маршрут прямування.
Процес встановлення цілей в різних організаціях проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю централізовано, в інших же організаціях може бути повна децентралізація. Є організації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією і повною децентралізацією характер. Кожен з даних підходів має свою специфіку, свої переваги і недоліки. Так, у випадку повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються самим верхнім рівнем керівництва організації. При такому підході всі цілі підпорядковані єдиній орієнтації. Це є певною перевагою. У той же час у цього підходу є суттєві недоліки, суть одного з яких полягає в тому, що на нижніх рівнях організації може виникати несприйняття цих цілей і навіть їх опір.
У випадку децентралізації в процесі встановлення цілей беруть участь разом з верхнім рівнем і нижчі рівні організації. Є дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній - процес встановлення цілей іде зверху вниз. Декомпозиція цілей відбувається наступним чином: кожен з нижчестоящих рівнів в організації визначає свої цілі, виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Друга схема припускає, що процес встановлення цілей іде знизу вгору. У цьому випадку нижчестоящі ланки встановлюють собі цілі, які служать основою для встановлення цілей наступного, більш високого рівня [13, с.3].
Як видно, для різних підходів до встановлення цілей характерна наявність суттєвих відмінностей. Однак загальною вимогою до оновлення цілей є те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву. З точки зору логіки здійснення дій, які виконуються при встановленні цілей, можна вважати, що процес визначення мети в організації складається з трьох послідовних стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другий - вироблення відповідної місії й, нарешті, на третій стадії безпосередньо виробляються цілі організації. Розглянемо процес безпосередньої вироблення цілей організації.
Правильно організований процес вироблення цілей передбачає проходження чотирьох фаз:
· Виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;
· Встановлення цілей для організації в цілому;
· Побудова ієрархії цілей;
· Встановлення індивідуальних цілей [3, с.3].
2.3. Розробка і вибір стратегії підприємства
Однією з ключових складових стратегічного управління є стратегія. "Стратегія" - від грецького "strategia" - "веду військо". [Словник іноземних слів]. Вибір стратегії та її реалізація складають основну частину змісту діяльності зі стратегічного управління. У стратегічному управлінні стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форм її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі. Якщо цілі організації визначають те, до чого прагне організація, що вона хоче отримати в результаті своєї діяльності, то стратегія дає відповідь на питання, яким способом, за допомогою яких дій організація зуміє досягти своїх цілей в умовах мінливого і конкурентного оточення. Таке розуміння стратегії виключає визначеність у поведінці організації, так як стратегія, допомагаючи просуватися в бік кінцевого стану, залишає свободу вибору в ситуації, що змінюється [6, с.68].
Поряд зі стратегіями в стратегічному управлінні організацією велику роль відіграють правила (policy), які так само, як і стратегії, визначають функціонування організації, але на відміну від стратегій в явному вигляді не мають цільового початку. Вони носять переважно обмежувальний або розпорядчий характер, створюючи атмосферу, в якій здійснюється діяльність.
У найзагальнішому вигляді стратегія - це генеральний напрямок дії організації, проходження якого в довгостроковій перспективі має привести її до мети. Таке розуміння стратегії справедливе тільки при розгляді на верхньому рівні управління організації. Для більш низького рівня ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом. Так, наприклад, стратегії поведінки на ринку, розроблені для фірми в цілому, для маркетингової служби цієї фірми виступають у вигляді цільових установок. Щоб уникнути двоїстості в тлумаченні стратегій, далі в цьому розділі будуть розглядатися лише стратегії організації в цілому, а не її окремих підрозділів. При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:
· Який бізнес припинити;
· Який бізнес продовжити;
· У який бізнес перейти.
Це означає, що стратегія концентрує увагу і пов'язана з тим:
· Що організація робить і чого не робить;
· Більш важливо і що менш важливо в здійснюваної організацією діяльності.
Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління Портер, існують три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на ринку.
Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва.
Друга область вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією виробництві продукції
Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації певного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті.
Найбільш поширені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу зазвичай називаються базисними, або еталонними. Вони відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми всередині галузі, технологія. Кожен з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан чи новий стан.
Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегії концентрованого росту. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають три інших елемента. У разі поїздки цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.
Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які припускають розширення фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання. Зазвичай фірма може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі.
Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо фірми далі не можуть розвиватися на одному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі.
Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурна перебудова тощо. У цих випадках фірми вдаються до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить не безболісно для фірми. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що це такі ж стратегій розвитку фірми, як і розглянуті стратегії зростання, і за певних обставин їх неможливо уникнути. Більш того, за певних обставин це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, тому що в переважній більшості випадків оновлення і загальне прискорення - взаємовиключні процеси розвитку бізнесу [10, с.267].
У практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширене у багатогалузевих компаній. Може здійснюватися фірмою і певна послідовність реалізації стратегій. З приводу першого і другого випадків говорять, що фірма здійснює комбіновану стратегію.
Процес вибору стратегії включає в себе такі основні кроки: з'ясування поточної стратегії; проведення аналізу портфеля продукції; вибір стратегії фірми і оцінку вибраної стратегії.
З'ясування поточної стратегії дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, в якому стані знаходиться організація, і які стратегії вона реалізує. Можуть бути використані різні схеми з'ясування поточної стратегії. А. Томпсон і А. Стрікленд вважають, що необхідно оцінити за п'ять зовнішніх і внутрішніх факторів, щоб розібратися із стратегією.
Зовнішні фактори: розмах діяльності фірми і ступінь різноманітності виробленої продукції, диверсифікованість фірми; загальний характер і природа недавніх придбань фірми і продажів нею частини своєї власності; структура і спрямованість діяльності фірми за останній період; можливості, на які була фірма останнім часом, відношення до зовнішніх загроз.
Внутрішні чинники: цілі фірми; критерії розподілу ресурсів і сформована структура капіталовкладень за виробленої продукції; ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і у відповідності з реальною практикою, здійснюваної фінансовою політикою; рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР; стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).
Аналіз портфеля продукції є один із найважливіших інструментів стратегічного управління. Аналіз портфеля продукції дає наочне уявлення про те, що окремі частини бізнесу дуже взаємозв'язані між собою і що портфель як сума істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіше для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення і відмирання.
Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи приведе перехід портфеля продукції в новий стан до досягнення фірмою поставлених перед нею цілей. Для цього повинні бути з'ясовані такі характеристики прогнозованого стану портфеля продукції: чи включає в себе портфель достатньо бізнесів у привабливих галузях; чи породжує портфель занадто багато питань і неясностей; чи є достатньо «грошових корів» для того, щоб вирощувати «зірки» і фінансувати «питальні знаки»; дає чи портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей; дуже вразливий портфель в разі прояву негативних тенденцій; багато портфелі бізнесів, слабких у сенсі конкуренції [7, с.236].
Залежно від відповідей, це питання керівництво може прийти до висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.
Визначення бажаного портфеля продукції відповідно до того, який з варіантів може найкращим чином сприяти досягненню фірмою своїх цілей.
Підбиваючи загальний підсумок сказаному, слід ще раз підкреслити, що матриці аналізу портфеля продукції самі по собі не є інструментом прийняття рішень. Вони тільки показують стан портфеля продукції, які мають враховуватися керівництвом при ухваленні рішення.
Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля продукцій, а також характеру і сутності реалізованих стратегій.
Основними ключовими факторами, які в першу чергу повинні бути враховані при виборі стратегії, є наступні:
Сильні сторони галузі і сильні сторони фірми найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегій росту фірми. Ведучі, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їх лідируючим положенням і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, що володіють великими задатками для росту. Лідируючі фірми в залежності від стану галузі повинні вибирати різні стратегії росту. Так, наприклад, якщо галузь йде до спаду, то варто робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії росту повинен падати на стратегію концентрованого зростання або на стратегію інтегрованого зростання.
Слабкі фірми повинні поводитися по-іншому. Їм слід вибирати ті стратегії, які можуть призвести до збільшення їхньої сили. Якщо ж таких стратегій років, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо спроби підсилитися у швидко галузі за допомогою стратегій концентрованого зростання не приводять до бажаного стану, фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення. А. Томпсон і А. Стрікленд запропонували наступну матрицю вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію (еквівалент зростанню галузі) і конкурентної позиції фірми (див. дод.1).
Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно до кожної конкретної фірми. З метою відбито те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту фірми, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть, незважаючи на те, що для цього є передумови як на ринку, в галузі, так і в потенціалі фірми.
Інтереси і відношення вищого керівництва відіграють дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Керівництво може любити ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику. І це ставлення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Особисті симпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії.
Фінансові ресурси фірми також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі наприклад, як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат.
Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси, є сильним обмежувальним чинником при виборі стратегії розвитку фірми. Не володіючи повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.
Зобов'язання фірми по попередніх стратегіях створюють якусь інерційність у розвитку фірми. Неможливо повністю відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсь час будуть діяти зобов'язання минулих років, які відповідно будуть стримувати або коректувати можливості реалізації нових стратегій.
Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає, на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не вільна робити вибір стратегії, виходячи з можливостей більш повного використання свого потенціалу. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена ​​також правовим регулюванням поведінки фірми, наприклад, антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, залежністю від природного середовища, залежністю від політичних факторів і тому подібне.
Часовий фактор повинен обов'язково прийматися до уваги при всіх випадках вибору стратегії. Пов'язано це з тим, що і можливості, і загрози для фірми, і плановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тимчасову тривалість інтервалів здійснення конкретних дій по реалізації стратегії.
Фірма не в будь-який момент і не в будь календарні терміни може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти і в ті терміни, в які з'являється можливість для здійснення стратегії.
Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності та достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки обраної стратегії, в кінцевому рахунку, підпорядкована одному: чи приведе вибрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за такими напрямами [4, с.3].
Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія ув'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т.п.
Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часу і т.п.
Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямках: реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків для фірми може привести провал стратегії; чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.
ГЛАВА Ш. РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ВАТ «Заволзький моторний завод»
На перший погляд може здатися, що виконання стратегії - це майже одне і те ж, що й звичайне управління. Дійсно, раз стратегія підприємства визначена, то далі повинна починатися рутинна робота по її виконанню, яка дуже далека від стратегічного управління. Насправді в такому міркуванні тримається велика помилка. Для розуміння ролі і сутності стадії виконання стратегії дуже важливо мати на увазі наступне: виконання стратегії не грає роль пасивного по відношенню до прийнятої стратегії засоби її впровадження в життя; важливою властивістю виконання стратегії є те, що воно не тільки може в силу поганого здійснення реалізації хорошої стратегії створити для підприємства труднощі, але й те, що за умови хорошого здійснення воно може дати організації шанс на успіх, навіть якщо були допущені помилки при виробленні стратегії; гарне виконання стратегії має здатність компенсації негативних наслідків, які можуть виникати при здійсненні стратегії по причині наявних у неї недоліків або ж в силу появи в середовищі непередбачених змін.
В2003 році Заволзький моторний завод почав реформувати систему управління виробництвом за методом just-in-time. Ефект настав відразу: шлюб і витрати різко пішли вниз. «Ми зняли« верхній шар »в процесі поліпшень - те, що головним чином залежало від управлінської ланки, - пояснює причину В. Клочай, генеральний директор ВАТ ЗМЗ .- І розуміли, що кожен наступний відсоток скорочення браку і кожен рубль економії буде даватися все з великими труднощами. «Нагорі» можна придумати що завгодно, але якщо ці плани не підтримають «знизу» - вони приречені. Ми не відмовляємося від існуючих програм підвищення ефективності виробництва, вони виконують своє завдання. Але з'явилася нова мета: створити таку систему змін, яка дозволила б торкнутися глибинні процеси, пов'язані з кожним робочим місцем ».
До того часу почав змінюватися і ринок ЗМЗ: Горьковський автозавод залишився його стратегічним партнером, але його частка в продажах скоротилася з колишніх 80 до 60%. Для того, щоб стати економічно стійким, завод розширював поставки на інші заводи - УАЗ, Павловський автобусний. Поки ЗМЗ працював на локальному ринку, основним його конкурентною перевагою була невисока ціна. Вихід на нових споживачів зажадав створення продукції, здатної витримати конкуренцію як з глобальними гравцями.
Технологія just-in-time, на основі якої будується «Виробнича система ЗМЗ», дозволяє обмеженою в ресурсах компанії підвищувати свою конкурентоспроможність без великих капіталовкладень через скорочення всіляких втрат. А вся справа в тому, що в системі JIT керівництво заводу отримує знизу, від рядових працівників, ту інформацію, яка дає можливість бачити недоліки і поліпшувати виробничі процеси [8, с.17].
Ще недавно ні бригадири, ні більшість рядових працівників ЗМЗ не забивали собі голову проблемами економії, надавши їх рішення керівництву. Тепер вони вчаться рахувати. Перед директором з виробництва Г. Балакін поставлено завдання: пробудити ініціативу знизу, щоб кожен працівник думав, як підвищити якість операцій і скоротити втрати.
Зовні такі рішення дуже прості: невеликими кроками, але кожен день щось покращувати навколо себе. На рівні заводу або навіть цеху такі невеликі зміни не завжди помітні. У відповідь на це на ЗМЗ укрупнили масштаб управління витратами: раніше центром обліку втрат і резервів був цех - тепер ним стала бригада.
На відміну від традиційного конвеєрного принципу «один працівник - одна функція» бригада досить автономний по суті колектив, де кожен володіє кількома операціями і може при необхідності сам виправити дрібні неполадки, не чекаючи ремонтників.
Змінився і статус бригадира. Раніше це був просто старший робітник, другорядна фігура при майстра. Зараз бригадир - це найбільш кваліфікований робітник, який знає всі операції, може показати, як робити правильно, і замінити будь-кого в своїй бригаді.
Одночасно зі створенням бригад на ЗМЗ провели обстеження кожного робочого місця під девізом «Нічого зайвого!». Це був перший із п'яти кроків створення якісного робочого середовища, ще одного елемента системи «точно вчасно».
Треба було видалити з робочого місця все, що не пов'язано з технологічним процесом. Те, що залишилося, грамотно розклали по своїм місцям (другий з п'яти кроків - порядок) і організували робочий простір так, щоб було зручно самому працівнику. Спеціальна комісія із технологів і досвідчених робітників три місяці прискіпливо випитувала кожного: що заважає? що потрібно виправити? Виправляли і знову перевіряли: чи все зроблено як треба? Великих грошей на це не витратили, а результат отримали вражаючий: продуктивність праці підвищилася в середньому на 30%
У 2003 ЗМЗ вдалося заощадити 241 млн рублів. Але головне - рентабельність виробництва різко пішла вгору: з 1,9% в2001 році вона збільшилася до 4,4% у 2002 році, а за результатами 2003 року склала 11,7%. Коли почали обговорювати програму на 2004 рік, менеджери назвали цифру - 300 мільйонів карбованців економії. Це було порівнянно з річним обсягом інвестицій у розвиток і модернізацію потужностей з випуску двигунів 406-го сімейства.
Ідеолог бережливою концепції виконавчий директор Toyota Motor Таічі Воно назвав втрати головним ворогом ефективного виробництва. При цьому втрати - не тільки шлюб, але і будь-яка діяльність, що споживає ресурси, але не приносить прибуток. Перекриваючи канали марнотратства, just-in-time базується на логічній концепції «нічого не буде зроблено, поки в цьому не виникає необхідності». Ця концепція задає певний спосіб організації виробництва.