Їh{cЗэ«Ґ‡WХйјуБќ[¶,K \з›.>яoХ›WЪћЋ Џ(ЪеьTяГЭє.JY^ћѕрн~n‘3гЦ®»|%П/*рч Э7ВЅўFъО*mЎкўЛ»x|ч§ічtмЬрР†‰зЬt
>1 ЧkЖLр{юд槵џФYцЇјзќЏЮ «=hУА}imwѕ #Нk №tМ’Њіg‡ъњjЭЄWв—&Е,Яћ”еprЭФ™Л·7<®=4mEЏр#:ж %•єѓіј*ЯЭ=мљлЈЮnь‹ГйCЯLныJя9·s>Чi}a7mJДјњж%AҐ!%•·e»L{gсЙb']yэ/{Ѕ—ґва[[ЫhОч9ъaъ€u[і~єGЮЫпыГЗ&ШЌ^јxлоЯЗґЬУ:БХ©SУЯ~Юz2Јeч†пе¬ЇьwЮлNЯћ,®УЬыќбs3ЋN*ЩТгУЩIo©ї зЫUµ.ьШ+vNot?”~&аЅ#oдЬ~rО2Хgч еъпЫЯП8™–єя№єпtэюжЁЫs‚П…5 V9ООну u¦сУ[;т¶Ю|nэнo>9{йДнµЇЏ=ъЬІт‘з‡tЫёмаоѓі·vхzбэVCVґ:дсџЧs8|м=znв—ГіЮt|ЙёdБOuі3ЉKЇ¦pян7ZkОЖwнp+cнчoщ]ф?sя`юъЬИ–‰Ы7Цy5уЗaїOЩ;rЦётЉz_rяµЯл§'EЊN^РdАQ§aъН…нџq
ыaoї^бъM / uиЈПf<к«Лv—6йЎсu бјt‡уфЯE¬ ’°йёнЌЫeф7 hШеёn‹Z·ё[8絶ݺ› ?ѕъЭEН^u¬AП¤юkF|њ—–у¶пКCужь+гfОЖ№}*|“––_)ИH{qФFчтѕпvџ°бє¦qЧѕ«к ЮRЎџЎ№цфииѓгg•>•vаБЮ/Іџ№зыО<Я’л>~џїїк‹IO•&·њ1µOі~їm:ёn‹Фou§юUЌђkэн‡tшГeGїЇ эх‡ ¤щ¦чЫ|к=ЄoШйчлїюо§іџkЯТПgА?Ж№Ќ9}}HвNяѕ3V%µiЮwюњҐќK]f%њ9»?ш§сЯ®LэщPД‘ЂЫЕ7u8иУrЯпE7Zt›µaФ|‡@‡}ПЇМ·;2:Fїz‰wъ±YзЗМ>VЇ*тЛб·ї№9ўЕПфC/–єЏxMЈї=3dЕsyЗ/ДЮk <ч«U№ЅI» 3¤гДсњ>IЛЩ“”q»эWл |T~мк‘п›D XУвj«?Wш
vЯи>;Л·ќ_‡/ѓц~ђЬpЃ~~Бі 'К]O·Y»о“M™=Ћ5ї wRЧ,ом·‡vјЧ!шҐ!{ж¬є7rЫ?a›§Д}4рТО¶6wЋлyєУсьcRХ†YЎТЧы›Эљљ°ТоЫђ¶і·ОќлС$©ькј-Ѕ>[VoUFЏ±·ј6~Г"Cќю‹ж4qШwЦsРцЯ«мћЉ›vаъбъA!#o·8Х¶юэ…С ¦l|еѓП†„ъ }йЭЧIќНS6Пяи©z9'лGЦЅviъЫОµ тВбa_ЯmїЫыцхµ[€H*IџШпМ†фeЇ ф ё\ы]Тв^=† Lн4JбЭ—ЉЇёЊ 8¤ыВЎ“[ОqtNЯi“лђ[ПНJ(, Llm¬.Я/ЩLпљСm·ќЕЖЉЄђҐnАUЈ NџkNЅ;yњc^Ю±mоo¶=7гИєпм¦^Ц»Gщцє^оІѕЈЈяфґПdmяЧ»_7HЧќсASЗ°џзЌZё;gЛх9СO{¦М< ћQ2dтњјђтFГЯLтлСЦчi?яЂщ®нєїµиИk}о7јчЖ3—}ЮыwМWЫЏ$Ю 3iйwTїрэtЁыKЗ‰ЧЫ=VmъГРtжрО-=>и3ъф4{їе_ ,mэОЙТюз¶mЫыѓiк*u'RЅ®lћlhО– ,•G9iUfЄ¤eCKeLN^ꇫf–ђ,5#9ќ°)А K&ђSg§Gf‰ћIцмЯTШУїЃРS !QфЅflfБи¬јЬHџ Џ&37=/#+wx¤OЯ> ќ >љС…i№iЩy№™‘>2GыD]њ"ТВТі z¤еk(ЂЬСai‘>#
уГ:w ќN»Oнџ—џ™KЯ
Л+ИI+¤ЏГ;g¤ЌЈЂsІ;лґЪаО9iY№>љЎГ"}І |4…гй]Ж P¦ѓ2 ”й ЊЮҐҐ§SjУьF”иD‰©N ( %Aў$H”иE‰^”‹’` Н€м¬ЬиЊавЈ–—ќ€вО§і°яJ„R L[цѓчЋxTGА°m ’#~хё€—ѓ~[ѕ-Нn„T! *А¤–РҐ RdxЋ&Ю·АPе?OЉЉЉИ]рёuЕ? Ь9V8ЉF ¶«РІ¤
?V^·-]у¤&N¬ шWмyэXzхае њ›ЅIЅ
oz»S}бЌЁ ‘мкТы(;л»~…ДG!‘m>є¬ѕрэПUn–одtлЮЅЪЗЦ;їQ/fxnєєРЦ;Я†цcюyІbџwРkcЕЬFp·=ЉY·©GФх§ОРиK{ў:ўvDџ‡РзФо*Т‹жцDzz™@ффў zzU7B-kU ў–µdµ¬%ѓЁe-D-kЙ jYKс7b-Рт@O#Љє™тф?е3и|Кз*«¤<(Г'8уч’мh¶§№єыяэZрџ a| #—с„v†U1 ћLС'€SЃі0ш1¤т¤\їfуцЂЕд…‘+Щ)#EA°Sdш/ џ¶ђбUE“"Q&ФіН“Z?Ёз]DO~rЯ“эP ХaбП/° ЭqфJ•ьX µ°5ч`>vх.V $jµѓќЅdЇ¶“¦?E4ґёHАб H ’ErX6†bЏЈЧ§iї9,h?=…Ј&цц*µЄЋѓЪ^Дt(m”"шиM&Р6CЩўиПzЇз ©!UЫ{ ) э§±6Q‘¬M »єjµЅZЄ¶M нc kЃбbФ„„»І‘‹d5ТgiЛ\2њ}Q ®ЈiY bKІ§Шr°SK7Хdй5
‰
—?ъNcіДQГWыУH!AЯшP6S9ОhB*ѕP‹•zаВХW!ГЅљµПЈј? ?¬Cђ1нЬхVҐzЮg+;ВLAk6ЄM5§•№ТGд#тК+ Zу7k[`ю3I-ЯvџR идHояQ-Ґ {ВҐnE•©«ЉВB*G_®.іАК:›аZЩ(soNј?ћg‘–тWJЯZU•ї{Їц_ґ™ѕXцgюE¦:ьзЄ(&Ш—\мЩ0rЁД( ¶м ±qSu¦лЭ™kШсЂЌїUz@7 єWX•ГТ(ќ¶¤т^кч5o:’н6ќ†uйL«Цзп‹ .¬щD!!]T€”ћ*dн!*DT¶Љ°ШВс*Ь=gУ+ш¶©@!dµЉ9ыИW*ВPшќ
ГcJUяwќ^AРЮQбоp_…N@IЌэ_ўќ‚mН‡+nЬ)»uлF…жКOљ=ҐK+.—j–ю|хљжрЌЉКІ
ННЉІЛ·*K/^№¦©¬ёў№uсэЁ¬(,»tеЉжтµ*Нн«e7Ї••_©Т\ЅQ~хvEYyеЌ[7oЬєqЎьЖК+ґфъНТrZыўжrйµ2ъЁ 5h5—n\ѕMЛ®–_№T¦Yі_ґ-/2хPµќЌUhdp8№^ъkYРХR«wК{АM
8}іэ3т
sLm»¤еd(клш=Х:IЏ¬ф‚јСyГ
5©Г†eҐgjћН+ е2љИ‰Э/?ўЃяZ«јљЉ [ \qЫ“ЗU›jSmЄMµ©6Х¦ЪT›jSmЄMµйп‘ fя«Џ :ѕИї™ы[яўцЗ{лБюџПmtxnT°Лу ЪыS Ъыі ъж<&[DР‘ц9Шпk Ъп ЊЬ‚ЯY{/AШ…*s» КLv,AыSПЇnь
Bё‚З@8НЄ»z»гшя.юgwДаь&‡JєHЎ•± Чz›kSmЄMµ©6Х¦ЪT›jSmЄMµ©6=Bbv>‘ПtБЋ ОлбlмM8›Ымp°УбL мn°еБО‡3|°зЕpА¦» ОџЅhnJs3‚ЃЗvlKљ5Cc|hnMі/Б/цАxаЫXЄЄЄЪУлS4w qЧ‰АЇhТ™fрGАЇ_Аyw НAэБ4‡Рl 9”ж0љГ9јHz…oALO4ЃЂ6ВўЖвшыxzM №+Н‰4wЈ№;НIьэ 4§р{‘яО BуH!ҐE<ЙҐЧ2Ѓ Введение
Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». Они имеют достаточно общий вид, практические тонкости - это личное дело каждого предпринимателя.
Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках.
1. Лидерство за счет экономии на издержках
Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания “Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс” (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов.
Предпосылки:
· большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.)
· строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис
Преимущества стратегии:
· предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;
· низкие затраты создают высокие входные барьеры;
· при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;
· низкие затраты снижают влияние поставщиков
Риски стратегии:
· конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
· серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;
· концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка;
· непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.
2. Стратегия дифференцирования
В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.
Предпосылки:
· особый престиж предприятия;
· высокий потенциал для проведения НИОКР;
· совершенный дизайн;
· изготовление и использование материалов самого высокого качества;
· возможно полный учет требований потребителей;
Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.
Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании(если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.
3. Стратегия фокусирования
Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию(не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.
Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль.
Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте на котором работает компания, еще сильнее специализировав свой товар.
Примером стратегии может служить компания Danone, что производит йогурты. Йогурт - это йогурт, и ничего кроме йогурта. Он стоит на полке в холодильнике, его кладут в тележку в магазине, открывают дома, вычерпывают ложкой и, если он действительно вкусный, облизывают стенки коробочки. Ничего нет более обычного, чем йогурт. Однако благодаря рекламе - йогурт -- как обещание. Он решает проблемы с пищеварением, не допускает появления насморка, делает красивым.
В прошедшие годы фирменные марки французского концерна часто становились лидерами рынка в своем сегменте. Danone растет в Европе быстрее, чем такие гиганты по производству потребительских товаров, как Nestle или Unilever.
Поразительное развитие. Ведь Danone, если сравнить его с «тяжеловесами», скорее небольшое предприятие с низким бюджетом на исследования и маркетинг. Однако Danone реализует больше идей, действует быстрее и эффективнее, чем конкуренты.
Вывод
По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента, и послужили основой для многих текущих стратегий.
PK ХC\=;Ґ/]° и 2 ‘ва ⥣Ёп гЇа ў«ҐЁп ЇҐаб® «®¬ ў ЋЋЋ Ђ‹ћ‘’ќЊ .docн=ЂUЕµуvXЃ…ҐwX`Uђц¶јеm{ЫXXX`С ‚‚Ў‰ЁШ"*F,1ДoЊ v¬Б{п±"v%jl!VbЏQщзМ™sgоЅsЯ01†· vЯ-УN?sffэ3]Юјш†ѕЃOJdЉп·м ЪZЧ2Зф— !Ѓїслч[¶lБK аЛBЂE [¶ю+> ^~їШзѕ>R€Ї»Юлa>YBмщtLtМ?`юЙќьђ}ъИћў®8Cј{}LAџ
t=;рЬ{ф{Л–ОЮµЁїщs—ъяЃ.Вы}о ъ›О яоn•ЂЅГЯ }Яюќ„Я бчщр{‡ …X3ч љ#ДµрэШќ„(…п·оDЧЈ~зФ 1 ~пYGхП‡Я бч(;>j=ЧњЯШ„% q#ј8d>rЎ»БхQ"ьб~ ^зё џщХB\‘IніџгЯ»Нс? _о рыM}…ш%јЧS„Л юЖrЖeљrёЅь}D юЁ~4хбчўКГЯ(‘:Оў ~яeґ‹ҐШV|N<ђ~s?Юоы¦Cй¬ГџрjалЬћ ‘k•УkСНYр;.€юрs0<Ч J™9џѕуышЅJ?ъ·Х‡лбг л9+Ц4ѕ›‹їЁч? ѓtхЩЪъxњ›Ы ЖcрwSчЁЯAєШVш‰ъD•‡ІщxыyiсUSнh#єЖP‡€нџяаg°LЙ"™ђUІXЖe…LВЯЩ Б»Кш прµnІ ћ( Ищb4И°!p=o&d
"<3~WЛRхt®€ГЯ•рW)ЬkЂпХр»
ЮЃk…рL®ХВUЄМ2]O#\T©†’+а^ь.‡Ъ±Ж|Ёі·Д’°VzЯ %$U[Qj”:окюЏ…Ягб7>‰П6zЇUЅ©UҐ·¤ћ\Q ђrФ‘Фm(„6 Rп4Є~а&UЅµr"\M©^OЮкqLЯГ
Г9ъ]|nлл®P%W*Ь•«'°џ%юдЉk ¶~rґ ,‡ИQІїјЁ°@a [ТWЧ\Є1RїсJ©j
–XF®TХЃtЫЁо”БЁсш%›QхыЯAйZbcўPµ(W"ќcщщPFЌозЦrU/5‚erЄв^жф.р;_a=ҐbYг¤НЯ%ЄжJ5ж)ё’
ґ‹АR‹r::¤H6ф–F-оГНdEсХрS¦ЮH©ЮSл±яЈ
г$Й“$ЬГчОЮ&"(<ЎЪќTэ"*Дz€™л€JPZ
Ю+WэБљ@вБUвјSдµ
qYЅ©QеРЫ…кЌ5¶)U+bЁ\хtњВCѓ }*Uг[¤0Y FwІS№{ђ„o5љgЄЅС!J*ти›G?©Ж dхzјв„¤®5ПAJФS•Њ‰K”вШ?мыTш«Lб ы6U2ЧNђqU“ЌµRukKЁѕ”K’]xJХЕTX.©Пe
WЊЙёВп`=nEІBKqТ uОplkU ф?!^ГjTкЋ}№jaЎж¶±Љ>ђєU SкяХУ*Џ®S6…±Ф0|‡=)Uг %GqЊ“ЄЭ…кЌT ¬x¶QЏ]…жв”ЮЁ[V 0QяЄрЌхXi$(ЦZ®рVёLЁV&dЅ7Ъ8ЄdBa¦NЌlRС a†ЯfЋ©Сг…џ ZНDь^ u·Уw”z)ЭВЙ2Jк1e‘|HЄѕT«ы5Љ&«%|ЦhњбУµ
П Х¦„’ 8~~ъНWA5,ЕU ш^№вВjЭ[–84V¬ЩjµL/Р4P©КА^ Fс©С‚d\JЙЕ„* З)Ўъ„Ј`Ё€ёњ$JJiнЂoў6/VфKnґ( ®°X'Щў©РЯxњ‘+кTЏ
<‰ Ч’ЅJУ7л;›vp”и- +нzE=ь”С"
cIх7QO\ЏFRх
я®Uµа(% 4GэсSBѓ$n&.nФ,Uё¶нGжЄrхК’bI#>±5ъЅ¤4 NњF5–ZеёdЉї>ї>sХJЈ†Ґgyј°ЏµJ6Ѕ©сAZ©T}¬Ртќ¬њF]Сй?ё’рXK\Ќ>QЛr,сv№juJС=ц·Lу.Q‡СF$щ]r ы_Ґе'¶®BЭIh,лМЖ¶U3ZuѕЦО’ъZќWk№ѕ3ЕЎ·‰Cљo§ђEVЮ-ђlѓQЫQцtЛ%юJhќal™hю7тМґЗpљ»Э,БН8ЋЦv;YcҐЄХҐљВ?ѓmћ rЛ5ЉxсDљЌ5 a¤D[O)UWWч,|ѓрђф¤ Kn·U„RЈћ,—¤‡Ь”ТЁZн— mуa?*u‰,7RЄ~–fЬnl_….9©йНЬKyШL¤ҐДgJб)_FЩШXvЬ+™м¤ZёГTџ”Ж–!Э’‚RT_#µZbї‘ mФЈM\ЫcCэ%Њ!-aоQv[ьEє?,ЇpдsEЈz·Q}@:й„|@ьЋТ“¤OJЧЊО U¶]PG
VЅ+’,™ШWNIїLЄР4ФR‰€%¤”еЏэћЄѓjЌ…ЇчЪjL©2ЙТћмI SoћўVбhKўк«w¬g\І€<Ђ”ТщLOlСђо7ЦGҐ;l{¶Юњ¬џр{0М#щJЪ2ч·Lnu•dУдЉb]b•к]Ј®‘(±TІOВш1%ЈХPђџcHU$P.V*к/±ш®RС7i°*e…°}аТџ%УщЄ&’§
F*%kќ2Iq ёjC№дwР‚aZ
k4втgЖ6С'#EИ{‹ў’о ЏKЛ°?ўdЊ9 7¦Jc6Иh©кч"("ж¶ “Z>“§W«ЪWЧ?ЗВmOFґќtzИЏЖїc ХЇЏH’ўЄ”5V»±UЉZыРЫLЅЖћ(U]&YВРsдЈЖ-zc?8®mЪRХ–”’s$Q?ћPцС‘‰ШHOoц#¶–—сЭRUjѓ*•¤
ЕGр>З#
ґ•ЛµЗDY“CTaK]![Їc›Г:Г–ш©co №МЕЃЖ–aј0®J=ЉCОЖшђс·ЙWbлЉэZ-ЅьъЄҐq1ґд¦иѕ’Д2>tiдH2-Gir¤ІШ€"eT„сa󤉲ЕЭMТхі§J±Gт
ГМx
:љбЉr‘¶¦qЄђI_ЛѓEъ^JЏ“Яw®–Дi¬пЩЏeЮ!щЅ—?°FђФW
№нГ|эnђSЊ 6єћ± Wэ"нTҐэq–Х~,“ѕ¦Ё6{T~Z&‰:^Э–d§IцR’’Ј$EЮш4xЈ ¤іЙћWЬЈщ”л$Е
“§Q$Y–a §Jч{јAІяк¬·РB™(ЩwгQЇUЬW¦yЊкЋ«ъЌЯ?’ …дю/ЗKљўй¬VRLџ®•&ЮЃЈ„}#9Ol¬!о!ЙCЄ‡tЏЎYъ Цo.ЪецRoь#ќrв№ЇїLm…ЧҐЧє—ьDBk l™mOsЬЂхЄЎZЦ©Џ(µI*[џш¦РЈцjE“юлLбdУыпш=н)ІJЙ(т?hЋ‚5f–1ШЉ1#UДuЯВ 'ЕAЊ4KIc г7ЄЇ4P[ШчG)A± ї–ґ}Ыl±“d ;*6_кЩф~џ. EEсiKм—ЌUвQєС©qйћ7›к¬/Z3EЫu8N8+IЪ•и‚t0s=—П|oGгYя’VІЫMrЈLqN\І–фъГІЂј0 s;†P
ҐЛ§7ўgМjeґ
nўщa«›о’ћ¦ЮSфџg8>@c;U†еО¶Б@™о+йЋё~‹8™й›Ж ќ ¶нжпё=QґИRФц6YћT©ЦҐ4ЧIc…г€ў„rqо¶Ыию …ґмћфТ }9ѓtЯI¤/)ИіЌЫјWC|TЏг>КЫd™оџ#2’Ћmnw ? РАyІЖБ·
Н+ШІ-Ќ5ЊCђ‹њ]Ґл${7:NоЦТ\ѕ±ЬЊ%Bѕц2Я»†%IЃЁUeR¬&Є·4kbЗКЌЬwщ‘<ГБс…:ПкЎЁЫD_»Г?џjЌЊСжX лї"M=цш’CЙ•y:‚Ks·A~-•n Яп чџД/9оDv»сOЩп3с}їчG9°Џaєд;Q>µ‡ў?$‰Xюc(¶ьЊлиG8ЫБЊRѓвUїжЄ–lm'5—ЏU”gg4z¶ НтJКy08ґуШЈ¬ѓТ4ЈMї
Ти2¶y‰ ·2З©%™?TFS6Pu0ЋBЬГ\†ЯЬСhяxrД€ЪГt#Ј8W Ы‚юи5
рМ$НщЕAЦ"о®сЩfЖљc\
ОзўfdщYжуvp\XТW©'“V.OѓзIђF%~cъ€’t$)RZљ‡ЈдqR|ЛИЏ¤ВiJKелIz·FэЕэxЏ},9 zP&YОШ№cйpБШЄЦг‹ц_Ґґ-!ц‚ьq тdk•4#П’"yf††ЛHишq©LiКnРѕGxПрофессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». Они имеют достаточно общий вид, практические тонкости - это личное дело каждого предпринимателя.
Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках.
1. Лидерство за счет экономии на издержках
Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания “Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс” (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов.
Предпосылки:
· большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.)
· строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис
Преимущества стратегии:
· предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;
· низкие затраты создают высокие входные барьеры;
· при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;
· низкие затраты снижают влияние поставщиков
Риски стратегии:
· конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
· серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;
· концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка;
· непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.
2. Стратегия дифференцирования
В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.
Предпосылки:
· особый престиж предприятия;
· высокий потенциал для проведения НИОКР;
· совершенный дизайн;
· изготовление и использование материалов самого высокого качества;
· возможно полный учет требований потребителей;
Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.
Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании(если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.
3. Стратегия фокусирования
Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию(не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.
Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль.
Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте на котором работает компания, еще сильнее специализировав свой товар.
Примером стратегии может служить компания Danone, что производит йогурты. Йогурт - это йогурт, и ничего кроме йогурта. Он стоит на полке в холодильнике, его кладут в тележку в магазине, открывают дома, вычерпывают ложкой и, если он действительно вкусный, облизывают стенки коробочки. Ничего нет более обычного, чем йогурт. Однако благодаря рекламе - йогурт -- как обещание. Он решает проблемы с пищеварением, не допускает появления насморка, делает красивым.
В прошедшие годы фирменные марки французского концерна часто становились лидерами рынка в своем сегменте. Danone растет в Европе быстрее, чем такие гиганты по производству потребительских товаров, как Nestle или Unilever.
Поразительное развитие. Ведь Danone, если сравнить его с «тяжеловесами», скорее небольшое предприятие с низким бюджетом на исследования и маркетинг. Однако Danone реализует больше идей, действует быстрее и эффективнее, чем конкуренты.
Вывод
По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента, и послужили основой для многих текущих стратегий.