Стратегії росту фірми

Міністерсво ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
«ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»
Кафедра організації виробництва і управління персоналом
РЕФЕРАТ
з дисципліни «Інноваційний менеджмент»
на тему: «Стратегії росту фірми»
Виконала:
студентка групи
Перевірила:
Харків 2008

зміст

Введення
Теоретичні аспекти стратегії росту фірм
Стратегії росту малих фірм
Особливості стратегії росту середніх фірм
Стратегії росту великих фірм
Висновок
Список використаних джерел

Введення
Стратегія зростання націлена на використання наданих ринком можливостей. Робота зі старим продуктом на старому ринку не вимагає нових знань і вмінь ні в області маркетингу, ані в галузі технологій. Тому стратегія розширення обсягів продажів продукту, що випускається на вже задіяних ринках схильна мінімального ризику.
У той же час цю стратегію складно реалізовувати на вже освоєних ринках, що знаходяться у стадії зрілості. Пов'язано це з тим, що розширення обсягів продажів на зрілих ринках вимагає відібрання покупців у конкурентів. Завоювання же вірних конкурентам покупців може зажадати значних фінансових витрат. Трохи більше ризикованим є вихід з уже випускається продуктом на нові ринки. Такий вихід може зажадати додаткових фінансових вкладень з метою проведення рекламних кампаній та адаптації продукції під нові вимоги. Вихід на нові ринки потребує також значних маркетингових досліджень, що виявляють нові вимоги і смаки споживачів.
Розробка нових продуктів вимагає крім значних фінансових вливань ще й придбання ліцензій, дозволів на виробництво і різні види діяльності. Додаткові вимоги до фінансових ресурсів спільно з невідомою реакцією споживачів на нову продукцію приносять нові ризики. Диверсифікація (вихід на нові ринки з новими продуктами) є найбільш ризикованим заходом при реалізації стратегії зростання, оскільки тут ризик освоєння нової продукції поєднується з ризиком виходу на нові ринки.
Таким чином, вкрай актуальною є необхідність орієнтації у стратегічних напрямах діяльності для організації ефективної роботи. Тому основною метою даного реферату є розгляд стратегій зростання фірм. При цьому будуть розглянуті теоретичні аспекти питання, а також - стратегії для великих, дрібних і середніх фірм.

теоретичні аспекти Стратегії зростання фірм
Розвиток ділової активності фірми (підприємства) визначається такими обставинами: на якому ринку вона діє, тобто освоєний чи це ринок або він є для неї новим, і з яким товаром або видами послуг вона виходить на ринок (товари, які є новими для даного ринку, чи ні).
Практикою ринкових відносин розроблено кілька базових напрямів, які формують активність поведінки фірм.
1. Розширення активності фірми (підприємства) «вглиб», тобто сегментація існуючих ринків з метою захоплення своєю продукцією нових груп споживачів.
2. Розширення активності фірми (підприємства) «вшир», тобто диверсифікація виробництва шляхом випуску нових видів товарів (виробів) як пов'язаних з основним профілем підприємства, так і не пов'язаних з ним.
3. Розширення активності фірми «кількісно» - зростання обсягів реалізації продукції за рахунок нарощування обсягів виробництва незмінною номенклатури товарів для діючого ринку.
4. Розширення активності фірми «через кордони», тобто забезпечення збільшення випуску продукції за рахунок виходу на нові ринки.
Як правило, ці стратегії видаються у вигляді матриці, побудованої в залежності від товару і ринку (табл. 1).
Таблиця 1. Матриця базових стратегій
Для поля А1 характерна стратегія глибокого проникнення («старий» товар - «старий» ринок). Ця стратегія успішна тоді, коли ринок ще не насичений. Конкурентної переваги фірма може досягти за рахунок зниження витрат виробництва та цін реалізації послуг.
Що стосується поля А2, то для нього характерна стратегія розширення ринку («старий» товар - «новий» ринок). При використанні цієї стратегії фірма намагається збільшити обсяги реалізації своїх товарів (послуг) на нових ринках або на нових сегментах наявного ринку.
Стратегія розробки товару («новий» товар »-« старий »ринок) характерна для позиціонування в полі Б1. Ця стратегія ефективна при створенні нових модифікацій товару для існуючих ринків.
Поля Б2 характеризується наявністю стратегії диверсифікації («новий» товар - «новий» ринок). Ця стратегія застосовується для усунення залежності фірми від виробництва якого-небудь певного товару (послуги) або від якогось ринку.
Базові стратегії росту фірми визначають і основні види стратегії стратегічних господарських підрозділів, з яких можна виділити три основні види.
1. Стратегія наступу (атакуюча) - стратегія завоювання і розширення ринкової частки.
2. Стратегія оборони - стратегія утримання існуючої ринкової частки.
3. Стратегія відступу - стратегія скорочення ринкової частки з метою зростання прибутку в результаті поступового відходу з ринку або ліквідації даного бізнесу.
Застосування фірмою того чи іншого виду стратегії визначається положенням фірми на ринку, яке характеризується його ринковою часткою (у відсотках). У залежності від частки ринку розрізняють такі положення фірми та її стратегії:
1. Лідер (частка на ринку - 40%) відчуває себе впевнено, першим проявляє ініціативу в області цін на нові товари. На захист лідер вдається до різних дій:
* «Оборона позиції» - лідер створює бар'єри (цінові, ліцензійні) на основних напрямках атак конкурентів;
* «Флангова оборона» - лідер виділяє ключові зони, висунуті укріплені точки як для активної оборони, так і для контратаки;
* «Упереджувальний оборона» - лідер організує випередження суперника з використанням особливих сигналів, що нейтралізують атаку, наприклад, розповсюджує інформацію про майбутній зниження цін;
* «Контрнаступ» - після настання лідер робить паузу, а потім вдаряє в слабке місце конкурента, наприклад, показує надійність свого товару і ненадійні вузли продукції конкурента;
* «Мобільна оборона» - лідер розширює свій вплив за рахунок різноманітності виробництва, виявлення глибинних потреб клієнтів;
* «Стискаюча оборона» - лідер іде з ослаблених сегментів ринку при одночасному посиленні найбільш перспективних.
2. Претендент на лідерство (частка ринку - 30%) відчуває себе впевнено, тільки якщо атакує першим. Можливі різні варіанти атак:
* «Фронтальна атака" ведеться за багатьма напрямами (нових товарів і цінами, рекламі і збуту), вимагає значних ресурсів;
* «Оточення» - спроба атакувати всю або значну частку ринкової території лідера;
* «Обхід» - перехід до виробництва принципово нових товарів, освоєння нових ринків або здійснення стрибка в технології;
* «Партизанська атака» - невеликі рвучкі атаки не зовсім коректними методами для деморалізації суперника.
3. Послідовник або ведений (частка на ринку - 20%) - ця роль полягає в проходженні за лідером на значній відстані, економлячи сили і засоби.
4. Новачок, «окопалися» в ринковій ніші (частка на ринку - 10%) - з цієї ролі починають новачки. Це пошук ринкової «ніші» досить задовільних розмірів та прибутковості.
Стратегії зростання можуть бути реалізовані за допомогою:
* Розширення обсягу продажів продукції з метою більш повного використання потенціалу ринку;
* Виходу з новими продуктами на вже освоєні ринки;
* Виходу з уже виробленими продуктами на нові, ще не освоєні ринки;
* Диверсифікації;
* Придбання нових підприємств;
* Виходу з новими продуктами на нові ринки.
Необхідно зазначити, що найменш ризикованим є розширення обсягу продажів вже вироблених товарів. Потім йде вихід з новими продуктами на старі ринки і вихід зі старими продуктами на нові ринки. Найбільш ризикованим є вихід з новою продукцією на новий ринок.

Стратегії росту малих фірм
Основна особливість розвитку малих фірм в ринкових умовах полягає у їх гнучкості, тобто здатності оперативно перебудовувати свою виробничу діяльність в залежності від ринкової ситуації. Основні стратегії поведінки малої фірми представлені в матриці (табл. 2).
Таблиця 2. Основні види стратегії малої фірми
Розглянемо, насамперед, Поле 1. Основна стратегія тут - стратегія копіювання («Несправжній гриб»). Суть полягає в тому, що мала фірма, використовуючи результати науково-дослідних робіт більш великих фірм за оригінальними продуктами, випускає копії цих продуктів за цінами і якістю значно поступається, як правило, оригіналу.
Щодо Поля 2, можна сказати наступне. Використовується стратегія оптимального розміру («Премудрий піскар»). Мала фірма здійснює свою діяльність під девізом: «не висуватися» за рамки своєї ринкової ніші. Ця стратегія хоча і забезпечує виживання малої фірми, але цьому перешкоджає розширенню діяльності фірми.
Що стосується Поля 3, то тут застосовують стратегію участі в продукті великої фірми («жаляча бджола»). Використання даної стратегії можливо тоді, коли окремий дрібний елемент продукції більш великої фірми - це кінцевий продукт для даної фірми. Щоб уникнути залежності від більш великої фірми мала фірма повинна прагнути обмежити частку обороту, що припадає на одного великого клієнта, тобто дрібна фірма повинна прагнути поставляти кільком великим фірмам товари таким чином, щоб частка кожної з них у загальному обсязі продажів фірми не перевищувала 20%. Це дозволяє малим фірмам, як «жалячих бджолам», змушувати більші реагувати, і змушувати великі фірми позбавлятися від непродуктивних підрозділів.
Поле 4 характеризується використанням стратегії використання переваг великої фірми («Хамелеон»). Це т.зв. стратегія франчайзингу, відповідно до якої укладається договір між дрібної і великої фірмою, згідно з яким велика фірма зобов'язується постачати дрібну фірму власними товарами, рекламними послугами, відпрацьованими технологіями бізнесу, представляє короткостроковий кредит на пільгових умовах, здає в оренду своє обладнання. У свою чергу мала фірма зобов'язується мати ділові контакти виключно з даною великою фірмою, вести бізнес «за правилами» цієї великої фірми та перераховувати визначену договором частку від суми продажу на користь великої фірми.

Особливості стратегії росту середніх фірм
Середні фірми стиснуті лещатами преса великих фірм і жалячими уколами малих. Для їх виживання характерні стратегії нішової спеціалізації. Свою діяльність середні фірми будують у залежності від темпів зростання ринку і від можливих темпів свого зростання (табл. 3).
Таблиця 3. Матриця стратегій середніх фірм
Як видно з таблиці, в Поле 1 застосовна стратегія збереження існуючого положення. У даній стратегії є небезпека втрати ніші через зміну потреб.
Поле 2 характеризується використанням стратегії пошуку загарбника. Використання цієї стратегії продиктоване тією обставиною, що у фірми відчувається гостра нестача коштів для збереження свого становища в рамках ніші. Середня фірма починає шукати велику компанію, яка могла б поглинути її, зберігши її як відносно самостійний, автономне виробничий підрозділ. Використання фінансових ресурсів великої компанії дозволяє середній зберегти своє місце в ніші. Використовуючи цю стратегію, середня фірма може постійно змінювати власників, зберігаючи свою нішеву спеціалізацію.
Для Поля 3 найбільш характерна стратегія виходу за рамки ніші. При використанні цієї стратегії у фірми виникають проблеми, пов'язані як зі зростанням, так і з потребою в ресурсах:
· Фірма росте так само швидко, як і ринкова ніша;
· Фірма повинна мати відповідні ресурси для підтримки свого прискореного росту.
Дії фірми в Поле 4, як правило, засновані на стратегії лідерства в ніші. Ця стратегія успішна тільки тоді, коли рамки ринкової ніші надто вузькі для середньої фірми. Фірма, за обсягом реалізації дійшовши до кордонів ринкової ніші, зіткнеться з конкуренцією більш великих фірм. Для цього «вирішального бою» фірма повинна накопичити відповідні ресурси.

Стратегії росту великих фірм
Великі фірми на відміну від малих мають більш широкі можливості для:
· Організації масового стандартизованого виробництва;
· Розширення сфери своєї діяльності (диверсифікація виробництва) за напрямками.
У зв'язку з цим стратегії росту великих фірм будуються в залежності від ступеня диверсифікації і темпів росту (табл. 4).
Таблиця 4. Матриця стратегій зростання великих фірм
Фірми, які потрапляють в Поле 1 з низьким ступенем диверсифікації продукції та високими темпами зростання називаються «Горді леви». Це стратегія фірм-лідерів у виробництві продукції, зростання обсягів випуску якої здійснюється високими темпами, але невеликого асортименту (наприклад виробництво побутової електроніки).
Поле 2, де спостерігається середній рівень обох показників вклічает фірми, т.зв. «Могутні слони». Це стратегія фірм, які займають стійке положення на ринку і мають середні темпи зростання обсягів продукції, що випускається, але на відміну від вищенаведених фірм ступінь диверсифікації їх виробництва ширше, наприклад, вони можуть охоплювати виробництво всієї електротехніки.
«Неповороткі бегемоти» фірми, що концентруються в сегменті Поля 3. Ця стратегія характерна для фірм з високим ступенем диверсифікації і невисокими темпами зростання продукції, що випускається, тобто для фірм, які виробляють все, аж до «цвяха», власними силами. Асортимент продукції, що випускається таких фірм надзвичайно широкий від досить простих (наприклад, бритви) до унікальних за своєю складністю приладів (наприклад, прилад для лікування нервової системи).

ВИСНОВОК
В умовах ринкової економіки керівнику недостатньо мати гарний продукт, він повинен уважно стежити за появою нових технологій і планувати їхнє впровадження у своїй фірмі, щоб не відстати від конкурентів.
Стратегія являє собою взаємозалежний комплекс дій у конкретній ситуації, кон'юнктурну ситуацію в ім'я зміцнення життєздатності та міці цього підприємства (фірми) по відношенню до його конкурентів.
Вибір стратегії є запорукою успіху як інноваційної, так і звичайної операційної діяльності будь-якого підприємства. Фірма може виявитися в кризі, якщо не зуміє передбачати обставини, що змінюються і відреагувати на них вчасно. Вибір стратегії є найважливішою складовою циклу інноваційного менеджменту.
Стратегія зростання може бути об'єднана з процесом прийняття рішень. У таких випадках є мети (об'єкти стратегії) та засоби, за допомогою яких досягаються поставлені цілі (приймаються рішення). Чітко сформульована стратегія важлива для просування свіх товарів і нововведень на цільовий ринок.
Стратегії росту для дрібних, середніх і великих фірм надають широкий спектр можливості організації діяльності на певний проміжок часу, а також контролю її ефективності. Підприємство має можливість у відповідності зі сформованими внутрішніми і зовнішніми умовами вибрати для себе сегмент з найбільш підходящим співвідношенням характеристик для стратегічного планування своєї діяльності.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Інноваційний менеджмент. Конспі. Лекцій для слухачів магістратурі держ. служби. - Харків: Вид. ХНЕУ, 2007. - 148с.
2. Козловський В.О. Інноваційний менеджмент: Навч.пос. - Вінниця: ВНТУ, 2007. - 210C.
3. Ляско В.І. Стратегії росту для малих, середніх і великих фірм / / Елітаріум. http://www.ippnou.ru. - 03.05.2007
4. Мединський В.Г. Скалюй Л.В. Іноваційна підприємництво: Уч. сел. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 589с.
5. Організація та здійснення інноваційної діяльності: Метод.вказівкі / КМДА. - К.: Укр. ІНТЕІ, 2007. - 208с.
6. Іванівський регіональні центр інформатизації Вищої школи http://projects.innovbusiness.ru