Реферат виконав: Якимів Д.А., студент 312 гр.
Санкт-Петербурзький Державний Університет Економіки і Фінансів
Кафедра Економіки і Планування підприємств
Санкт-Петербург
1997
1. Поняття стратегії.
Етапи складання стратегічного плану
А. Чандлер, автор однієї з піонерських робіт у галузі стратегічного планування, вважає, що стратегія - "це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства та затвердження курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей" [3,5]. Визначення стратегії Чандлера доповнюється вимогою економічності для прийнятих курсів дій "Стратегічна альтернатива визначається шляхом зіставлення можливостей і ресурсів корпорації з урахуванням прийнятного рівня ризику". У кінцевому підсумку формування стратегії підприємства має дати відповіді на три питання: Які напрями господарської діяльності необхідно розвивати? Які потреби в капіталовкладеннях і готівкових ресурсах? Яка можлива віддача по обраних напрямках?
А. Ансофф виділяє кілька відмінних особливостей стратегії: [4,68-69]:
Процес вироблення стратегії не завершується будь-небудь негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на певних ділянках або можливості, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.
Необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток.
У ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи.
При появі більш точної інформації може бути поставлена під сумнів обгрунтованість первісної стратегії. Тому необхідна зворотній зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії.
Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:
а) процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, починаючи від базової стратегії підприємства та закінчуючи функціональними стратегіями та окремими проектами;
б) процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світлі нових обставин.
Стратегічне планування є сістематізірованнний і логічний процес, заснований на раціональному мисленні. У той же час воно є мистецтво прогнозування, дослідження, розрахунку і вибору альтернатив.
Стратегії підприємств повинні бути побудовані за ієрархічним принципом. При цьому рівні стратегій, комплексність, їх інтеграція дуже різні в залежності від типу і розміру підприємства. Так, проста організація може мати одну стратегію, а складна - кілька на різних рівнях дії.
Концептуальна модель стратегічного плану дозволяє визначити наступні етапи складання стратегічного плану підприємства:
Аналіз навколишнього середовища:
а) зовнішнє середовище,
б) внутрішні можливості.
Визначення політики підприємства (цілепокладання).
Формулювання стратегії і вибір альтернатив:
в) стратегія НДДКР
г) стратегія виробництва,
д) соціальна стратегія,
е) стратегія організаційних змін,
ж) екологічна стратегія.
Результатом діяльності за запропонованою вище схемою составаленія стратегічного плану підприємства є документ, званий "Стратегічний план підприємства" і має зазвичай наступні розділи:
Цілі та завдання підприємства
Поточна діяльність підприємства і довгострокові завдання.
Стратегія підприємства (базова стратегія, основні стратегічні альтернативи).
Функціональні стратегія.
Найбільш значущі проекти.
Опис зовнішніх операцій.
Капіталовкладення та ресурсне розподіл.
Планування несподіванок.
Додатки: Розрахунки, довідки, інша ділова документація, в тому числі:
а) Обсяг річних продажів за групами продуктів,
б) Річний прибуток і збитки по підрозділах,
в) Річний експорт і його ставлення до обсягу продажів за
підрозділам.
г) Зміни в наборі продуктів і частка ринку.
д) Програма щорічних капітальних витрат.
е) Річні грошові потоки.
ж) Баланс на кінець останнього року плану.
з) Політика поглинань і прібретенія.
Аналіз літератури по стратегічному плануванню в західних фірмах показав, що та кількість і зміст етапів складання стратегічного плану, а також сама його форма можуть істотно варіюватися і залежать від багатьох факторів, серед яких основними є:
Форма власності підприємства.
Тип підприємства (специализированнного або диверсифіковане)
Галузева приналежність підприємства.
Розмір підприємства (велике, середнє чи мале).
Точно так само не існує єдиного горизонту стратегічного планування. У Європі часто зустрічаються довгострокові, 10-річні плани, американці використовують 5-річні плани, а японці взагалі 3-літні.
2.Формулірованіе стратегій і вибір альтернатив
Процедура формулювання стратегії і вибору альтернатив складається з наступних етапів:
а) оцінка існуючої стратегії;
б) власне фаза формулювання;
в) планування ризику;
г) вибір стратегічних альтернатив.
Розглянемо докладніше ці пункти.
А. Оцінка існуючої (чинної) стратегії.
Первинна оцінка діючої стратегії здійснюється вже на попередньому етапі - оцінка внутрішніх можливостей.
Однак, оцінюючи наявні резерви на підприємстві, дозволяють підвищити ефективність його функціонування, ми раніше не оцінювали життєвість діючої стратегії та сформульованих правил поведінки.
Б. Власне фаза формулювання.
Стратегія, будучи об'єднаної основою для організаційних зусиль, вимагає розробки серії стратегічних планів як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні підрозділів. Природно, що кожен стратегічний план є частиною загального, і стратегія підприємства об'єднує їх всі разом. Стрижнем будь-якого стратегічного плану підприємства є його базова стратегія. Вибір базової стратегії є прерогатива керівництва підприємства. Керівництво, оцінюючи і аналізуючи інформацію, отриману на попередніх кроках, приймає остаточне рішення.
В. Планування ризику.
Планування ризику є однією з важливих складових стратегічного плану. Основною метою є підтримка високого рівня протидії збурень зовнішнього середовища та зменшення втрат від даних збурень.
Останнім часом в західних фірмах стає все більш популярною не розробка резервних стратегій, а створення систем кризових ситуацій, що характеризуються дуже високим ступенем централізму прийнятих рішень і швидкою реакцією на зміни в середовищі. Це випливає з того, що сам набір можливих збурень стає таким розмаїтим, що фірма не в змозі передбачити всі можливі ситуації.
Г. Вибір стратегічних альтернатив.
У рамках обраної базової стратегії можливі декілька курсів дій, які прийнято називати стратегічними альтернативами.
Розробка стратегії повинна зачіпати ве рівні управління підприємства, так як рішення, вироблювані при стратегічному плануванні, мають відношення до всіх співробітників організації. Тому необхідне узгодження інтересів під час вироблення стратегії Групове обговорення, крім того, дозволяє розглянути велика кількість альтернатив. Але і відповідність при груповому виборі істотно нижче, ніж при единоначалии. Тому зазвичай має місце групове обговорення і одноосібне ухвалення остаточного рішення
Стратегія зростання.
Стратегія зростання вперше детально була розроблена Ігорем Ансоффом. Їм же була побудована модель зростання фірми. Вона складається з п'яти етапів:
Стадія планування. Компанія знаходиться в стані готовності до формулювання стратегії зростання, тобто існує деякий суміщення зовнішніх умов і внутрішніх можливостей.
Початкова стадія. Зазвичай фірма проходить етап дуже швидко. Протягом цього етапу виникають і ліквідірутся вузькі місця у процесах і структурі реалізації конкретних проктит, які не були передбачені в плані. Також зростає обсяг продажів, хоча доходу фірма практично не отримує.
Стадії проникнення.
Прискорене зростання.
Перехідна стадія.
Початкова стратегія
Метою початкової стратегії є помірне зростання для того, щоб забезпечити підприємству вихід на оптимальну ефективність. Керівництво займає пильну позицію по відношенню до прискорення темпів розвитку, намагаючись забезпечити виявлення вузьких місць і їх ліквідацію, щоб надалі зайняти наполегливу наступальну позицію на ринку. Як вже зазначалося, керівництво має бути готове до того, що на першому етапі можуть виникнути складнощі у виробництві, адміністративні тертя, напружений фінансовий стан, пов'язаний з великими витратами і відсутністю прибутковості. Проте однією з цілей початкової стратегії є швидкість даного етапу і перехід до наступної стратегії.
Стратегія проникнення.
Дана стратегія направляє зусилля підприємства на більш глибоке проникнення на ринок і додаткові зусилля по збільшенню темпів зростання обсягу продажів. Якщо для цього потрібні придбання і поглинання, то вони проводяться в рамках даної стратегії. Довготривалі програми передбачають зміцнюючі і розвиваючі дії по всіх напрямах функціонування підприємства, особливо звертаючи увагу на посилення фінансових позицій, модернізацію основних фондів, НДДКР.
Після досягнення цих цілей і провівши ве необхідні внутрішні перестроювання, підприємство може перейти до наступної стратегії.
Стратегія прискореного зростання.
Метою цієї стратегії є повне використання внутрішніх і зовнішніх можливостей. Даний етап циклу зростання повинен проводитися якомога довше, тому що саме на ньому відбувається повне використання ресурсів, зростання доходів починає перевершувати зростання продажів, частка ринку наближається до запланованої. Але на етапі прискореного зростання починають виникати і накопичуватися негативні тенденції в діяльності підприємства, тому однією з цілей даної стратегії є якомога раннє їх виявлення та спроби вирішення. Якщо вирішити виниклі проблеми не представляється можливим, то керівництво підприємства в рамках даної стратегії починає плавний перехід до реалізації наступної стратегії.
Стратегія перехідного періоду.
Метою цієї стратегії є забезпечення після періоду прискореного зростання період перегрупування і перебудови діяльності прелпріятія для входження в новий цикл зростання як можна швидше, тобто не допускаючи тривалої стагнації.
Стратегія передбачає економію, відмову від нових виробництв. Відбувається глибокий аналіз існуючого положення справ на підприємстві з метою зменшення витрат, підвищення прибутковості виробів, перебудови системи управління.
Сама по собі стратегія зростання може застосовуватися в різних ситуаціях:
початок підприємницької діяльності;
молода компанія, яка бореться за своє виживання;
однопродуктовое спеціалізоване підприємство;
диверсифіковане підприємство, де стратегія зростання організації в цілому може підтримуватиме стратегією зростання по окремому виду продукту.
Саме тому стратегічних альтернатив зростання в господарській практик може бути запропоновано дуже много.Перечіслю лише деякі, які є базовими, стратегічні альтернативи: інтенсифікація ринку, диверсифікація, межфирменное співробітництво і кооперація, зовнішньоекономічна діяльність,
Стратегія стабілізації і виживання.
В умовах пригніченою економіки відповідно до циклами ділової активності та циклами розвитку підприємства останні можуть випробовувати хворобливий період нестабільності, коли починають падати обсяги продажів і прибутку. Виникає необхідність розробки спеціальних процедур аналізу, що дозволяють вловити період переходу підприємства від стадії зростання до стадії падіння, тобто переорієнтації з наступальної в наступально-оборонну стратегію - стратегію стабілізації.
Стратегія стабілізації.
Стратегія стабілізації спрямована на досягнення раннього вирівнювання обсягу продажів і прибутків з подальшим їх підвищенням, тобто з переходом на наступний етап зростання. Залежно від швидкості падіння підприємство може використовувати один з трьох найбільш вірогідних підходів:
економія з чітким наміром швидкого пожвавлення;
зрушення в тривалому спаді з меншими надіями на швидке пожвавлення;
стабілізація, коли необхідні довготривалі програми для досягнення збалансованого стану підприємства на ринку.
Стратегія виживання.
Стратегія виживання - чисто оборонна стратегія і застосовується у випадках повного розладу економічної діяльності підприємства, в стані, близькому до банкрутства. Метою стратегії є стабілізація обстановки, тобто перехід до стратегії стабілізації і, надалі, до стратегії зростання. Зрозуміло, що дана стратегія не може бути довгостроковою. Вона вимагає, з одного боку, швидких, рішучих, повністю скоординованих дій, з іншого - обачності і реалістичності у прийнятті рішень. Саме тому в умовах реалізації стратегії виживання відбувається жорстка централізація управління, створюється "антикризовий комітет", який поряд з прийняттям швидких по реакції у відповідь заходів на обурення зовнішнього середовища розробляє і жорстко проводить в життя наступні програми:
перебудова управління
фінансова перебудова
перебудова маркетингу
Список літератури
Петров О.М. Стратегічне планування розвитку підприємства: навчальний посібник.-СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 1993
Гусєв Ю.В. Стратегія розвитку підприємств .- СПб.: Вид-во СПбУЕФ, 1992.
Chandler AD Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT Press, 1962
Ансофф І. Стратегічне управленіе.-М.: Економіка, 1989