Стратегія підприємства на основі swot аналізу

ЗМІСТ
Введення
1. Теоретичні основи SWOT - аналізу
1.1. SWOT-аналіз діяльності підприємства як основа стратегічного управління
1.2. Методика проведення SWOT-аналізу
2. SWOT-аналіз діяльності Удмуртського відділення Ощадбанку Росії та стратегія його розвитку
2.1. Коротка характеристика підприємства
2.2. Розробка стратегії підприємства на основі SWOT-аналізу
Висновок
Список використаної літератури

ВСТУП
В умовах ринкової економіки, коли загострюється конкурентна боротьба, необхідно мати чітко намічений план дій, що дозволяє адекватно використовувати сильні сторони і можливості, що відкриваються діяльності підприємства. Одночасно, слід передбачити, ймовірні загрози і працювати над усуненням слабких сторін. Незважаючи на те, що ситуація на російському ринку носить досить нестабільний характер, раціональне планування дозволяє значно знизити ризик негативних наслідків при прийнятті управлінських рішень.
Надійним засобом, що дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони підприємства, а також оцінити виникають при цьому можливості і загрози, є SWOT-аналіз, за ​​допомогою якого підприємство в процесі стратегічного планування може регулярно виявляти, оцінювати і контролювати можливості, адаптувати свою діяльність з метою зменшення потенційних наслідків загроз. Від того, наскільки серйозно менеджери всіх рівнів підходять до проведення SWOT-аналізу, залежить вибір стратегічних напрямків діяльності підприємства.
У світовій практиці SWOT-аналіз застосовується в процесі стратегічного планування, починаючи з 60-х років. З появою SWOT-моделі аналітики отримали набір економічних механізмів для аналізу стану підприємства та вибору його стратегії. У російських умовах SWOT-аналіз дозволить сформулювати відомі, але розрізнені і безсистемні уявлення про підприємство і його конкурентному оточенні у вигляді логічно узгодженої схеми взаємодії факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.

1. Теоретичні основи SWOT - аналізу
1.1 SWOT-аналіз діяльності підприємства як основа стратегічного управління
Найважливішим етапом при виробленні ефективної стратегії фірми, є стратегічний аналіз, який повинен дати реальну оцінку власних ресурсів і можливостей стосовно до стану (і потребам) зовнішнього середовища, в якій працює фірма. На основі цього аналізу і повинен відбуватися раціональний вибір стратегій з можливого безлічі варіантів.
У повному обсязі стратегічний аналіз доступний лише дуже великим компаніям. Однак, в умовах динамічно мінливого середовища, навіть для порівняно невеликих підприємств, однієї інтуїції керівника стає недостатньо для успішних дій на ринку. Цим обумовлена ​​необхідність постановки в таких компаніях обмежених, більш "дешевих" варіантів вироблення стратегій. Але і для великих компаній "дуже часто витрати на кількісне обгрунтування вибору цілей і стратегій, набагато вище ефекту від їх переваг, у порівнянні з більш простими" якісними "методами" (Е. Демінг).
У сучасній господарській практиці SWOT-аналіз є, мабуть, одним з найбільш відомих і поширених якісних методів проведення стратегічного аналізу.
Привабливість і популярність даного методу пов'язана, з одного боку, з його простотою, універсальністю і доступністю, з іншого - з можливістю комплексного погляду на компанію і її ділове середовище.
SWOT - це абревіатура початкових букв англійських слів:
§ Strengths - сили;
§ Weaknesses - слабкості;
§ Opportunities - можливості;
§ Threats - загрози.
Таким чином, SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що виходять з його найближчого оточення (зовнішнього середовища).
§ Strength - сильна сторона: внутрішня характеристика компанії, яка вигідно відрізняє дане підприємство від конкурентів.
§ Weakness - слабка сторона: внутрішня характеристика компанії, яка по відношенню до конкурента виглядає слабкою (нерозвиненою), і яку підприємство в силі поліпшити.
§ Opportunity - можливість: характеристика зовнішнього середовища компанії (тобто ринку), яка надає всім учасникам цього ринку можливість для розширення свого бізнесу.
§ Threat - загроза: характеристика зовнішнього середовища компанії (тобто ринку), яка знижує привабливість ринку для всіх учасників.
На підставі послідовного розгляду цих факторів приймаються рішення щодо коригування цілей і стратегій підприємства (корпоративних, продуктових, ресурсних, функціональних, управлінських), які, у свою чергу, визначають ключові моменти організації діяльності.
Мета SWOT-аналізу - сформулювати основні напрямки розвитку підприємства через систематизацію наявної інформації про сильні і слабкі сторони фірми, а також про потенційні можливості та загрози.
Завдання SWOT-аналізу:
1. Виявити сильні і слабкі сторони в порівнянні з конкурентами;
2. Виявити можливості і загрози зовнішнього середовища;
3. Зв'язати сильні і слабкі сторони з можливостями і загрозами;
4. Сформулювати стратегію розвитку підприємства.

1.2 Методика проведення SWOT-аналізу
Процедура проведення SWOT-аналізу в загальному виді зводиться до заповнення матриці, у якій відбиваються і потім зіставляються сильні й слабкі сторони підприємства, а також можливості та загрози ринку. Це зіставлення дозволяє чітко визначити, які кроки можуть бути зроблені для розвитку компанії і, на які проблеми необхідно звернути особливу увагу.
Дана матриця надає керівникам компанії структуроване інформаційне поле, в якому вони можуть стратегічно орієнтуватися і приймати рішення.
Матриця SWOT-аналізу являє собою зручний інструмент структурного опису стратегічних характеристик середовища та підприємства. При побудові матриці застосована, так звана "дихотомическая процедура", що використовується в багатьох галузях знань (філософія, математика, ботаніка, соціоніка, інформатика та ін.) Тоді елементи матриці представляють собою "дихотомічні пари" (пари, які одне одного ознак), що дозволяє знизити ентропію взаємодії середовища і системи за рахунок опису ситуації "великим мазком".
Методологія побудови матриці стратегічного аналізу полягає в тому, що спочатку весь світ ділиться на дві частини - зовнішнє середовище і внутрішню (саму компанію), а потім події в кожній з цих частин - на сприятливі і несприятливі:
· Зовнішня-внутрішня;
· Сила-слабкість;
· Можливості-загрози.
Загальний вигляд матриці SWOT-аналізу наведено на малюнку 1.

Рис. 1. Матриця SWOT-аналізу
Більш детально розглянемо елементи внутрішнього середовища. Сильні сторони підприємства - те, в чому воно досягло успіхів або якась особливість, що надає додаткові можливості. Сила може полягати в наявному досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології і сучасного устаткування, високій кваліфікації персоналу, високій якості продукції, що випускається, популярності торгової марки та інших значущих аспектах.
Слабкі сторони підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або те, що поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями й ставить фірму в несприятливе становище. Як приклад слабких сторін можна привести занадто вузький асортимент товарів, що випускаються, погану репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу, застаріле обладнання, некваліфікований персонал.
Під сильними і слабкими сторонами можуть ховатися самі різноманітні аспекти діяльності компанії. Нижче наводяться категорії, найбільш часто включаються в аналіз. Кожен SWOT унікальний і може включати одну або дві з них, а то і все відразу. Кожен елемент в залежності від сприйняття покупців може виявитися як силою, так і слабкістю.
1. Маркетинг
§ Продукт;
§ Ціноутворення;
§ Просування;
§ Маркетингова інформація / розвідка;
§ Сервіс / персонал;
§ Розподіл / дистриб'ютори;
§ Торгові марки і позиціонування.
2. Інжиніринг і розробка нових продуктів.
Чим тісніше стає зв'язок маркетингу і технічного відділу, тим важливіше будуть дані елементи. Наприклад, міцна взаємозв'язок між командою розробки нового продукту та відділом маркетингу дозволяє безпосередньо використовувати зворотний зв'язок від покупців у проектуванні нових виробів.
3. Оперативна діяльність
§ Виробництво / інжиніринг;
§ Збут і маркетинг;
§ Обробка замовлень / угоди.
4. Персонал.
Сюди входять навички, заробітна плата і премії, навчання й розвиток, мотивація, умови праці людей, плинність кадрів. Всі ці елементи мають центральне значення для успішного впровадження орієнтованої на покупця філософії маркетингу і маркетингової стратегії. Досліджується роль персоналу в наступних напрямках:
§ Дослідження і розробки;
§ Дистриб'ютори;
§ Маркетинг;
§ Збут;
§ Післяпродажне обслуговування / сервіс;
§ Обслуговування / сервіс покупців
5. Менеджмент.
Чутливі і часто суперечливі, але іноді потребують змін структури управління безпосередньо визначають успіх впровадження маркетингової стратегії. Подібні аспекти повинні бути відображені в аналізі.
6. Ресурси компанії.
Ресурси визначають наявність людей і фінансів, і тим самим позначаються на здатності компанії отримати вигоду з конкретних можливостей.
Елементами зовнішнього середовища є можливості і загрози. Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які підприємство може використовувати для отримання переваги. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій конкурентів, різке зростання попиту на продукцію, що випускається, поява нових технологій виробництва товару, зростання рівня доходів населення і т.д. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, які існують на ринку, а тільки ті, які може використовувати безпосередньо компанія.
Ринкові загрози - це події, настання яких може мати несприятливий вплив на підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваності і т.п.
Можливості та загрози знаходяться поза зоною контролю організації. Таким чином, вони можуть розглядатися як зовнішні, пов'язані з елементів ринкового середовища.
Основні елементи, які треба розглянути, включають в себе:
1. Законодавчі, регулюючі, політичні сили. Дії влади у вигляді виконання політики, а також вимоги законодавчого та регулюючого характеру, яким повинні підкорятися компанії;
2. Громадські сили (культура). Безпосередньо зачіпають компанію, коли незадоволені покупці чинять тиск на організації, чия діяльність сприймається як неприпустима;
3. Технологічні сили. Технологічні здібності, які допомагають компанії досягати своїх цілей, впливають на продукти, які пропонуються покупцям, і на їх реакцію;
4. Економічна ситуація. Вплив загального стану економіки, під впливом якого формуються купівельний попит і манери витрачати гроші;
5. Конкуренція. Природа і масштаб конкурентної загрози. Особливої ​​уваги заслуговують наступні моменти:
§ Інтенсивність конкуренції;
§ Загроза появи нових конкурентів;
§ Потреби покупців на ринку;
§ Ринкова влада покупців, дистриб'юторів, постачальників;
§ Конкурентоспроможність;
§ Тиск з боку товарів-аналогів.
При визначенні можливостей і загроз, необхідно визначати за яких значеннях можливості і загрози є можливостями і погрозами. Тобто нижче певного нормативного значення можливість стає загрозою.
У результаті формулювання SWOT-аналізу в загальній формі ми отримаємо проранжовано список сильних і слабких сторін підприємства, можливостей і загроз зовнішнього середовища.
Основна ідея SWOT-аналізу полягає у комплексному розгляді зовнішніх і внутрішніх стратегічних факторів, що впливають на діяльність компанії, і генерації на цій основі стратегічних альтернатив, що враховують різні поєднання стратегічних чинників. Формою представлення отриманих результатів є розширена SWOT-матриця, наведена на малюнку 2.

Внутрішні чинники Зовнішні фактори	СИЛИ КОМПАНІЇ (S)	СЛАБКОСТІ КОМПАНІЇ (W)
МОЖЛИВОСТІ СЕРЕДОВИЩА (O)	SO-стратегії Стратегії, які використовують сили компанії, щоб реалізувати можливості зовнішнього середовища	WO-стратегії Стратегії, які використовують можливості середовища, долаючи внутрішні слабкості
ЗАГРОЗИ СЕРЕДОВИЩА (T)	ST-стратегії Стратегії, які використовують сили компанії, щоб уникнути погроз середовища	WT-стратегії Стратегії, які мінімізують слабкості і допомагають уникнути загроз (стратегія оборонного типу)

Рис.2. Розширена SWOT-матриця
За результатами побудови даної матриці можна визначити основні напрямки розвитку компанії.

2. SWOT-аналіз діяльності та стратегія його розвитку
2.1 Коротка характеристика підприємства
Удмуртское відділення № 8618 Ощадбанку Росії (Удмуртської ОСБ № 8618) створено наказом № 8 РБ РФ від 28 березня 1991 року для роботи з акціонерами та клієнтами Ощадбанку.
Удмуртское відділення 8618 є структурним підрозділом Ощадного банку Росії, тобто входить у єдину організаційну структуру Ощадбанку Росії і є його філією, що здійснює функції Ощадбанку РФ на території Удмуртської Республіки.
На сьогодні завершився період становлення Удмуртського відділення та стоїть завдання забезпечення подальшого якісного і кількісного зростання, гарантій і стабільності.
Сучасний Ощадбанк - це універсальне підприємство. Здійснюючи "пакетне" обслуговування, Ощадбанк прагне розвивати як можна більше видів послуг. Реалізація банківських продуктів і послуг-найважливіший етап діяльності будь-якого банку в умовах ринку. Метою політики банку та всіх його служб є залучення клієнтури шляхом розширення сфери збуту своїх продуктів та послуг, завоювання ринку і в кінцевому підсумку збільшення прибутку.
В даний час конкуренція на банківському ринку зросла настільки, що для того щоб вижити, банки повинні навчитися продавати повний набір банківських продуктів і послуг, тобто створювати свого роду банківський універмаг з обслуговуванням клієнта з одного прилавка. Широка диверсифікація операцій дозволяє банкам, як зберегти клієнтів, так і збільшити їх кількість за рахунок припливу нових.
Сьогодні комерційні банки здатні запропонувати клієнту до 200 видів різноманітних банківських продуктів.
Багатофіліальної мережу Ощадбанку Росії та наявність унікальної системи розрахунків дозволяють забезпечити стабільне та своєчасне виконання доручень клієнтів по переказах вкладів, а також готівки в будь-яку філію Ощадбанку на території Росії для зарахування на рахунки за вкладами як на ім'я самих клієнтів, так і на ім'я інших осіб .

Філії Ощадбанку Росії здійснюють перекази вкладів, а також готівки в іноземній валюті за кордон.
У філіях Ощадбанку Росії здійснюється прийом платежів населення на користь державних і з іншими формами власності підприємств, установ і організацій, платежів до бюджету і в позабюджетні фонди, добровільних внесків громадян.
Банк може від імені РБ РФ виконувати наступні банківські операції та послуги:
- Прийом, видачу вкладів та інших видів заощаджень;
- Прийом платежів від клієнтів;
- Довгострокове і короткострокове кредитування фізичних і юридичних осіб;
- Продаж, купівлю та управління державними цінними паперами;
- Реалізація лотерейних квитків;
- Надання клієнтам індивідуальних сейфів у тимчасове користування для зберігання документів і цінностей;
- Надання брокерських і консультаційних послуг, здійснення лізингових та трастових операцій;
- Придбання прав вимоги, що випливає з поставки товарів і надання послуг, прийняття ризику виконання таких вимог та інкасація цих вимог (форфейтинг);
- Представлення інтересів підприємств, організацій у фінансових і господарських органах;
- Здійснення розрахунків за дорученнями клієнтів, їх касове обслуговування, а також послуги з інкасації та перевезення грошей та цінностей;
- Ведення рахунків клієнтів;
- Видачу і оплату, купівлю та продаж, зберігання платіжних документів і цінних паперів (облігації, чеки, акредитиви, векселі, акції і т.д.) та інші операції з ними;
- Проведення операцій з обміну валюти та інших валютних операцій у встановленому РБ Росії порядку;
- Видача гарантій на забезпечення зобов'язань за третіх осіб, що передбачають виконання в грошовій формі, в установленому РБ Росії порядку;
- Інші операції з банківського обслуговування клієнтів у відповідності з ліцензією ЦБ РФ і з дозволу СБ Росії.
У галузі кредитної політики це не тільки короткострокове, але і довгострокове кредитування, кредитування клієнта незалежно від характеру його власності і галузевої приналежності, кредитування і населення і підприємств. Ощадбанки розвивають валютні операції, беруть участь у роботі бірж, управляють портфелем цінних паперів, надають консультаційні послуги.
Минулий рік чітко визначив завдання кредитних установ: місцеві банки працюють в основному з реальним сектором економіки. Основними споживачами послуг, що надаються Західно-Уральським банком Ощадбанку Росії, є промислові підприємства республіки. Разом з розвитком республіканського корпоративного бізнесу, стрімко розвивався і бізнес банку. Величина працюючих активів збільшилася в 2,6 рази. Істотно зросла кількість клієнтів - юридичних осіб, що обслуговуються в банку: у звітному періоді відкрито 583 рахунки юридичних осіб, а величина залучених коштів в цілому збільшилася в 1,7 рази.
Банк зосередив свої зусилля на розширенні спектру і збільшення обсягу наданих послуг. Так, банком широко впроваджувалися додаткові кредитні послуги - овердрафт, споживче кредитування, короткострокове кредитування для проведення заліків, вексельне кредитування.
У 2008 році банк сформував найбільший за обсягом портфель векселів першокласних емітентів.
Банк серйозно заявив про себе на ринку банкнотних угод як постачальник готівкової валюти регіональним банкам.
У 2008 році помітно активізувалася діяльність банку за міжбанківськими операціями: суттєво зросли обсяги операцій, як по залученню, так і з розміщення грошових коштів. Західно-Уральський банк Ощадбанку Росії зарекомендував себе найбільш активним оператором серед банків, що діють в Удмуртської Республіці і, по суті, "відродив" регіональний ринок міжбанківського кредитування. Збільшилися й обсяги міжбанківських операцій з іногородніми банками. Користувалися попитом розрахунки за системою "Банк-Клієнт". Проведені заходи з технічного переозброєння банку дозволив банку впровадити систему електронних розрахунків з РКЦ, а так само ряд систем електронних розрахунків з банками-кореспондентами з метою прискорення проведення платежів.
Із закриттям десятої емісії акцій, статутний капітал банку склав 102,4 мільйона рублів. Частка державних структур у статутному капіталі банку в даний час перевищує 80%. При цьому, банк як і раніше залишається Банком-агентом Уряду УР.
Таким чином, Ощадний банк Росії за родом своєї діяльності та видами здійснюваних операцій все більше перетворюється в універсальний комерційний банк. Ощадбанк динамічно розвивається в усіх напрямках діяльності, забезпечивши клієнтам широкий спектр послуг з використанням сучасних банківських технологій, економічну безпеку довірених ними коштів, якісне та своєчасне виконання доручень клієнтів, а також проведення ефективної економічної політики, що сприяє підвищенню прибутковості і зниження ризику здійснюваних операцій.
2.2 Розробка стратегії підприємства на основі SWOT-аналізу
Визначимо сильні і слабкі сторони РБ РФ, а також можливостей і загроз, що виходять з його найближчого оточення (зовнішнього середовища). Результати аналізу представлені в таблиці 1.
Таблиця 1. Матриця SWOT-аналізу РБ РФ

Сили	Слабкості
S1 - Робота з клієнтами: досвід масового обслуговування клієнтів, велика клієнтська база. S2 - Персонал: високий професійний рівень співробітників, добре розвинена корпоративна культура. S3 - Репутація банку: кредитний рейтинг інвестиційного рівня, висока репутація банку.	W1 - Управління: консерватизм системи і управління, високий рівень бюрократизації. W2 - Організаційна структура: масштабність, громіздкість структури. Неможливість приймати оперативні рішення у філіях. W3 - Кадрова політика: плинність кадрів на нижчих посадах.
Можливості	Загрози
O1 - Кредитування фізичних осіб: розширення ринку споживчих кредитів. O2 - Кредитування юридичних осіб, інвестування: зростання інвестиційної активності підприємств. O3 - РЦБ: перспективи роботи на розширенні РЦБ.	T1 - Регіональні банки: розвиток регіональних банків. T2 - Ризикованість: високі темпи зростання не тільки обсягів кредитування, але й ризикованості даних операцій. T3 - Економічна криза: її негативний вплив на російську економіку.

Проведемо оцінку значущості параметрів аналізу.
Параметр S1. Ощадбанк, безумовно, має величезний досвід з масового обслуговування клієнтів. У майбутньому, в умовах зростання попиту на банківські послуги серед населення та організацій, цей досвід буде мати сильний вплив на діяльності банку. Однак у перспективі великі банки-конкуренти також зможуть якісно та ефективно обслуговувати клієнтів, що трохи знизити значення даного параметра для Ощадбанку і вимагатиме пошуку і розвитку інших конкурентних переваг.
Параметр S2. З розвитком банківського ринку в РФ значимість професіоналізму зростає, це відноситься до всіх сфер діяльності банку, у тому числі до кредитування і діяльності на ринку цінних паперів.
Параметр S3. Високий кредитний рейтинг в цьому не має великого значення з точки зору клієнтів, зокрема у чинність малої поширеності цієї інформації в середовищі широкого споживання. З часом, з підвищенням фінансової грамотності населення, вплив цієї інформації зросте, проте не можна з високою певністю судити про цей параметр в перспективі, по-перше, в силу фактора часу прогнозу, по-друге, через збільшення у країні банків з достатньо високим міжнародним рейтингом.
Параметр W1. Консерватизм системи і бюрократизація банківського обслуговування в цьому має відносно низький вплив. Причиною цьому служить явне лідерство Ощадбанку, його авторитет серед населення. Але в майбутньому та перспективі цей параметр може істотно знизити конкурентоспроможність банку в силу розвитку конкурентів, робота яких у меншій мірі підпорядкована суворої системі.
Параметр W2. Організаційна структура банку з часом буде тільки зростати, що призведе до ускладнення внутрішніх взаємодій в системі і зниження мобільності.
Параметр W3. Плинність кадрів може призвести згодом до нестачі робочої сили
Параметр O1. Кредитування є одним з основних видів банківської діяльності, розширення ринку споживчого кредитування, у т. ч. іпотеки, на тлі відносного зростання фінансової забезпеченості населення, веде до зростання можливостей прибуткової діяльності на цьому ринку.
Параметр O2. Інвестиційне кредитування підприємств з урахуванням його термінів розкриває широкі можливості в основному в перспективі.
Параметр O3. Розвивається ринок цінних паперів буде мати особливе значення для діяльності банку в перспективі.
Параметр T1. Розвиток регіональних банків у цей час не представляє собою великої загрози для Ощадбанку і московських банків у цілому. Однак слід відзначити досить високі темпи розвитку даного сегмента, включення ряду банків в національні рейтинги найбільших комерційних банків, що згодом приведе до посилення регіонального сегменту.
Параметр T2. Великий обсяг кредитування населення на тривалий термін при нестабільній внутрішньої та зовнішньої політичної та економічної ситуації зумовлює зростання ризикованості кредитування.
Параметр T3. Інтеграція російської банківської системи у світову економіку підвищує значення впливу можливої ​​кризи на вітчизняну економіку, однак визначеність даного параметра не можна оцінювати з високою точністю.
Проектування стратегій на основі розробленої раніше SWOT-матриці здійснюється наступним чином.
На основі раніше створеної SWOT-матриці спроектуємо стратегії чотирьох типів:
- Стратегії виду SO - сили-можливості.
- Стратегії виду ST - сили-загрози.
- Стратегії виду WO - слабкості-можливості.
- Стратегії виду WT - слабкості-загрози.
У таблиці 2 представлені розроблені стратегії, для кожної з них вказана скорочена запис параметрів, з яких утворена стратегія. При цьому використані найбільш значимі на наш погляд чинники.

Таблиця 2. Стратегії, розроблені на основі даних SWOT-аналізу

стратегії виду SO	стратегії виду WO
SO1: S1 S2 O1 O2 - Розширення масштабів роботи з приватними особами та корпоративними клієнтами, проведення інноваційних рішень в даній області, орієнтація на світовий досвід роботи в даному секторі. SO2: S2 S3 O2 O3 - Збільшення величини операцій на РЦП, розробка і здійснення інвестиційних проектів. Професіоналізм співробітників забезпечує перспективність та ефективність розробки даних напрямів. Високий кредитний рейтинг служить одним із стимулів роботи зарубіжних інвесторів та банків з Ощадбанком.	WO1: W2 O1 O2 - Підвищення свободи прийняття рішень на місцях в частині кредитування фіз. осіб, індивідуальних підприємців, малого бізнесу. З цією метою доцільно використовувати інформаційну базу Ощадбанку WO2: W1 W3 - Зниження вимог до операційно-касовим працівникам, надання можливості кар'єрного зростання, зокрема, при роботі на РЦБ.
стратегії виду ST	стратегії виду WT
ST1: S1 S2 T1 T2 - Зниження ризикованості операцій шляхом використання в роботі великої інформаційної бази по клієнтах, а також досвіду співробітників при експертних оцінках фін. стану клієнтів. Професіоналізм і досвід роботи допоможуть знизити негативний вплив можливих економічних криз. Доцільна орієнтація на внутрішній ринок, розвиток економіки країни незалежно від зарубіжних впливів ST2: S1 S3 T1 - Використання головних переваг по відношенню до регіональних конкурентам: досвід роботи і висока репутація.	WT1: W1 W2 T2 - Удосконалення системи управління, її динамічності та гнучкості, зберігаючи при цьому можливість зниження ризиків за рахунок масштабних ресурсів WT2: W3 T1 - Шляхом підвищення зарплати і поліпшення соціального забезпечення залучення професійних кадрів.

У залежності від цілей банку можливий вибір однієї або декількох з вищенаведених стратегій.

ВИСНОВОК
SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що виходять з його найближчого оточення (зовнішнього середовища).
На підставі послідовного розгляду цих факторів приймаються рішення щодо коригування цілей і стратегій підприємства (корпоративних, продуктових, ресурсних, функціональних, управлінських), які, у свою чергу, визначають ключові моменти організації діяльності.
Привабливість і популярність даного методу пов'язана, з одного боку, з його простотою, універсальністю і доступністю, з іншого - з можливістю комплексного погляду на компанію і її ділове середовище.
Процедура проведення SWOT-аналізу в загальному виді зводиться до заповнення матриці, у якій відбиваються і потім зіставляються сильні й слабкі сторони підприємства, а також можливості та загрози ринку. Це зіставлення дозволяє чітко визначити, які кроки можуть бути зроблені для розвитку компанії і, на які проблеми необхідно звернути особливу увагу.
Дана матриця надає керівникам компанії структуроване інформаційне поле, в якому вони можуть стратегічно орієнтуватися і приймати рішення.

Список використаної літератури
1. Вершигора Є.Є. Менеджмент: Учеб. посібник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 283 с. - (Вища освіта)
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2002. - 528 с.
3. Виханский О.С. Стратегічне управління: підручник / О.С. Виханский. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Економіст, 2004. - 296 с.
4. Лапін О.М. Стратегічне управління сучасною організацією / О.М. Лапін / / Управління персоналом. - 2005. - № 2. - С. 63-71
5. Мірукі Т. Стратегічне планування розвитку підприємства / Т. Мірукі / / Консультант директора. - 2003. - № 2. - С. 26-31
6. Райченко А.В. Загальний менеджмент: навч. посібник / О.В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 384 с.
7. Семенов І. Маркетинг і стратегії організації / І. Семенов / / Маркетинг. - 2004. - № 2. - С. 112-125
8. Сухов В.Д. Основи менеджменту: навчальний посібник для початкової професійної освіти / В.Д. Сухов, С.В. Сухов. - М.: Академія, 2004. - 192 с.