Стратегія підприємства на основі swot-аналізу

ЗМІСТ

Введення

1. Теоретичні основи SWOT - аналізу

1.1. SWOT-аналіз діяльності підприємства як основа стратегічного управління

1.2. Методика проведення SWOT-аналізу

2. SWOT-аналіз діяльності Удмуртського відділення Ощадбанку Росії та стратегія його розвитку

2.1. Коротка характеристика підприємства

2.2. Розробка стратегії підприємства на основі SWOT-аналізу

Висновок

Список використаної літератури

ВСТУП

В умовах ринкової економіки, коли загострюється конкурентна боротьба, необхідно мати чітко намічений план дій, що дозволяє адекватно використовувати сильні сторони і можливості, що відкриваються діяльності підприємства. Одночасно, слід передбачати, ймовірні загрози і працювати над усуненням слабких сторін. Незважаючи на те, що ситуація на російському ринку носить досить нестабільний характер, раціональне планування дозволяє значно знизити ризик негативних наслідків при прийнятті управлінських рішень.

Надійним засобом, що дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони підприємства, а також оцінити виникають при цьому можливості і загрози, є SWOT-аналіз, за допомогою якого підприємство в процесі стратегічного планування може регулярно виявляти, оцінювати і контролювати можливості, адаптувати свою діяльність з метою зменшення потенційних наслідків загроз. Від того, наскільки серйозно менеджери всіх рівнів підходять до проведення SWOT-аналізу, залежить вибір стратегічних напрямків діяльності підприємства.

У світовій практиці SWOT-аналіз застосовується в процесі стратегічного планування, починаючи з 60-х років. З появою SWOT-моделі аналітики отримали набір економічних механізмів для аналізу стану підприємства і вибору його стратегії. У російських умовах SWOT-аналіз дозволить сформулювати відомі, але розрізнені і безсистемні уявлення про підприємство і його конкурентному оточенні у вигляді логічно узгодженої схеми взаємодії факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.

1. Теоретичні основи SWOT - аналізу

1.1 SWOT-аналіз діяльності підприємства як основа стратегічного управління

Найважливішим етапом при виробленні ефективної стратегії фірми, є стратегічний аналіз, який повинен дати реальну оцінку власних ресурсів і можливостей стосовно до стану (і потребам) зовнішнього середовища, в якій працює фірма. На основі цього аналізу і повинен відбуватися раціональний вибір стратегій з можливого безлічі варіантів.

У повному обсязі стратегічний аналіз доступний лише дуже великим компаніям. Однак, в умовах динамічно змінюється середовища, навіть для порівняно невеликих підприємств, однієї інтуїції керівника стає недостатньо для успішних дій на ринку. Цим обумовлена ​​необхідність постановки в таких компаніях обмежених, більш "дешевих" варіантів вироблення стратегій. Але і для великих компаній "дуже часто витрати на кількісне обгрунтування вибору цілей і стратегій, набагато вище ефекту від їх переваг, порівняно з більш простими" якісними "методами" (Е. Демінг).

У сучасній господарській практиці SWOT-аналіз є, мабуть, одним з найбільш відомих і поширених якісних методів проведення стратегічного аналізу.

Привабливість і популярність даного методу пов'язана, з одного боку, з його простотою, універсальністю і доступністю, з іншого - з можливістю комплексного погляду на компанію і її ділове середовище.

SWOT - це абревіатура початкових літер англійських слів:

• Strengths - сили;

• Weaknesses - слабкості;

• Opportunities - можливості;

• Threats - загрози.

Таким чином, SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що виходять з його найближчого оточення (зовнішнього середовища).

• Strength - сильна сторона: внутрішня характеристика компанії, яка вигідно відрізняє дане підприємство від конкурентів.

• Weakness - слабка сторона: внутрішня характеристика компанії, яка по відношенню до конкурента виглядає слабкою (нерозвиненою), і яку підприємство в силі поліпшити.

• Opportunity - можливість: характеристика зовнішнього середовища компанії (тобто ринку), яка надає всім учасникам цього ринку можливість для розширення свого бізнесу.

• Threat - загроза: характеристика зовнішнього середовища компанії (тобто ринку), яка знижує привабливість ринку для всіх учасників.

На підставі послідовного розгляду цих факторів приймаються рішення щодо коригування цілей і стратегій підприємства (корпоративних, продуктових, ресурсних, функціональних, управлінських), які, в свою чергу, визначають ключові моменти організації діяльності.

Мета SWOT-аналізу - сформулювати основні напрямки розвитку підприємства через систематизацію наявної інформації про сильні та слабкі сторони фірми, а також про потенційні можливості і загрози.

Завдання SWOT-аналізу:

1. Виявити сильні і слабкі сторони в порівнянні з конкурентами;

2. Виявити можливості і загрози зовнішнього середовища;

3. Зв'язати сильні і слабкі сторони з можливостями і загрозами;

4. Сформулювати стратегію розвитку підприємства.

1.2 Методика проведення SWOT-аналізу

Процедура проведення SWOT-аналізу в загальному виді зводиться до заповнення матриці, у якій відбиваються і потім зіставляються сильні й слабкі сторони підприємства, а також можливості та загрози ринку. Це зіставлення дозволяє чітко визначити, які кроки можуть бути зроблені для розвитку компанії і, на які проблеми необхідно звернути особливу увагу.

Дана матриця надає керівникам компанії структуроване інформаційне поле, в якому вони можуть стратегічно орієнтуватися і приймати рішення.

Матриця SWOT-аналізу являє собою зручний інструмент структурного опису стратегічних характеристик середовища та підприємства. При побудові матриці застосована, так звана "дихотомическая процедура", використовувана в багатьох галузях знань (філософія, математика, ботаніка, соціоніка, інформатика та ін.) Тоді елементи матриці являють собою "дихотомічні пари" (пари взаємовиключних один одного ознак), що дозволяє знизити ентропію взаємодії середовища і системи за рахунок опису ситуації "великим мазком".

Методологія побудови матриці стратегічного аналізу полягає в тому, що спочатку весь світ ділиться на дві частини - зовнішню і внутрішню середу (саму компанію), а потім події в кожній з цих частин - на сприятливі і несприятливі:

• зовнішня-внутрішня;

• сила-слабкість;

• можливості-загрози.

Загальний вигляд матриці SWOT-аналізу наведено на малюнку 1.

Рис. 1. Матриця SWOT-аналізу

Більш детально розглянемо елементи внутрішнього середовища. Сильні сторони підприємства - те, у чому воно досягло успіхів або якась особливість, котра дасть додаткові можливості. Сила може полягати в наявному досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології й сучасного устаткування, високій кваліфікації персоналу, високій якості продукції, що випускається, популярності торгової марки та інших значущих аспектах.

Слабкі сторони підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або те, що поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями й ставить фірму в несприятливе становище. Як приклад слабких сторін можна привести занадто вузький асортимент товарів, погану репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу, застаріле обладнання, некваліфікований персонал.

Під сильними і слабкими сторонами можуть ховатися найрізноманітніші аспекти діяльності компанії. Нижче наводяться категорії, найбільш часто включаються в аналіз. Кожен SWOT унікальний і може включати одну або дві з них, а то і все відразу. Кожен елемент в залежності від сприйняття покупців може виявитися як силою, так і слабкістю.

1. Маркетинг

• Продукт;

• Ціноутворення;

• Просування;

• Маркетингова інформація / розвідка;

• Сервіс / персонал;

• Розподіл / дистриб'ютори;

• Торгові марки і позиціонування.

2. Інжиніринг і розробка нових продуктів.

Чим тісніше стає зв'язок маркетингу та технічного відділу, тим важливіше будуть дані елементи. Наприклад, міцна взаємозв'язок між командою розробки нового продукту та відділом маркетингу дозволяє безпосередньо використовувати зворотний зв'язок від покупців у проектуванні нових виробів.

3. Оперативна діяльність

• Виробництво / інжиніринг;

• Збут і маркетинг;

• Обробка замовлень / угоди.

4. Персонал.

Сюди входять навички, заробітна плата і премії, навчання та розвиток, мотивація, умови праці людей, плинність кадрів. Всі ці елементи мають центральне значення для успішного впровадження орієнтованої на покупця філософії маркетингу і маркетингової стратегії. Досліджується роль персоналу в наступних напрямках:

• Дослідження і розробки;

• Дистриб'ютори;

• Маркетинг;

• Збут;

• Післяпродажне обслуговування / сервіс;

• Прибирання / сервіс покупців

5. Менеджмент.

Чутливі і часто спірні, але іноді потребують змін структури управління безпосередньо визначають успіх впровадження маркетингової стратегії. Подібні аспекти повинні бути відображені в аналізі.

6. Ресурси компанії.

Ресурси визначають наявність людей і фінансів, і тим самим позначаються на здатності компанії отримати вигоду з конкретних можливостей.

Елементами зовнішнього середовища є можливості і загрози. Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які підприємство може використовувати для отримання переваги. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій конкурентів, різке зростання попиту на продукцію, що випускається, поява нових технологій виробництва товару, зростання рівня доходів населення і т.д. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, які існують на ринку, а тільки ті, які може використовувати безпосередньо компанія.

Ринкові загрози - це події, настання яких може несприятливо вплинути на підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваності й т.п.

Можливості та загрози знаходяться поза зоною контролю організації. Таким чином, вони можуть розглядатися як зовнішні, пов'язані з елементів ринкового середовища.

Основні елементи, які слід розглянути, включають в себе:

1. Законодавчі, регулюючі, політичні сили. Дії влади у вигляді виконання політики, а також вимоги законодавчого та регулюючого характеру, яким повинні підкорятися компанії;

2. Громадські сили (культура). Напряму зачіпають компанію, коли незадоволені покупці чинять тиск на організації, чия діяльність сприймається як неприпустима;

3. Технологічні сили. Технологічні здібності, які допомагають компанії досягати своїх цілей, впливають на продукти, які пропонуються покупцям, і на їх відповідну реакцію;

4. Економічна ситуація. Вплив загального стану економіки, під впливом якого формуються купівельний попит і манери витрачати гроші;

5. Конкуренція. Природа і масштаб конкурентної загрози. Особливої ​​уваги заслуговують наступні моменти:

   • Інтенсивність конкуренції;

   • Загроза появи нових конкурентів;

   • Потреби покупців на ринку;

   • Ринкова влада покупців, дистриб'юторів, постачальників;

   • Конкурентоспроможність;

   • Тиск з боку товарів-аналогів.

При визначенні можливостей і загроз, необхідно визначати за яких значеннях можливості і загрози є можливостями і погрозами. Тобто нижче певного нормативного значення можливість стає загрозою.

В результаті формулювання SWOT-аналізу у загальній формі ми отримаємо проранжовано список сильних і слабких сторін підприємства, можливостей і загроз зовнішнього середовища.

Основна ідея SWOT-аналізу полягає в комплексному розгляді зовнішніх і внутрішніх стратегічних факторів, що впливають на діяльність компанії, і генерації на цій основі стратегічних альтернатив, що враховують різні поєднання стратегічних чинників. Формою представлення отриманих результатів є розширена SWOT-матриця, наведена на малюнку 2.

Рис.2. Розширена SWOT-матриця

За результатами побудови даної матриці можна визначити основні напрямки розвитку компанії.

2. SWOT-аналіз діяльності та стратегія його розвитку

2.1 Коротка характеристика підприємства

Удмуртської відділення № 8618 Ощадбанку Росії (Удмуртської ОСБ № 8618) створено наказом № 8 РБ РФ від 28 березня 1991 року для роботи з акціонерами та клієнтами Ощадбанку.

Удмуртської відділення 8618 є структурним підрозділом Ощадного банку Росії, тобто входить в єдину організаційну структуру Ощадбанку Росії і є його філією, що здійснює функції Ощадбанку РФ на території Удмуртской Республіки.

На сьогодні завершився період становлення Удмуртського відділення та стоїть завдання забезпечення подальшого якісного і кількісного зростання, гарантій і стабільності.

Сучасний Ощадбанк - це універсальне підприємство. Здійснюючи "пакетне" обслуговування, Ощадбанк прагне розвивати якомога більше видів послуг. Реалізація банківських продуктів і послуг-найважливіший етап діяльності будь-якого банку в умовах ринку. Метою політики банку і всіх його служб є залучення клієнтури шляхом розширення сфери збуту своїх продуктів та послуг, завоювання ринку і в кінцевому підсумку збільшення прибутку.

В даний час конкуренція на банківському ринку зросла настільки, що для того щоб вижити, банки повинні навчитися продавати повний набір банківських продуктів та послуг, тобто створювати свого роду банківський універмаг з обслуговуванням клієнта з одного прилавка. Широка диверсифікація операцій дозволяє банкам, як зберегти клієнтів, так і збільшити їх число за рахунок припливу нових.

Сьогодні комерційні банки здатні запропонувати клієнту до 200 видів різноманітних банківських продуктів.

Багатофіліальних мережа Ощадбанку Росії та наявність унікальної системи розрахунків дозволяють забезпечити стабільне та своєчасне виконання доручень клієнтів по переказах вкладів, а також готівки в будь-яку філію Ощадбанку на території Росії для зарахування на рахунки за вкладами як на ім'я самих клієнтів, так і на ім'я інших осіб .

Філії Ощадбанку Росії здійснюють перекази вкладів, а також готівкових грошей в іноземній валюті за кордон.

У філіях Ощадбанку Росії здійснюється прийом платежів населення на користь державних і з іншими формами власності підприємств, установ і організацій, платежів до бюджету й у позабюджетні фонди, добровільних внесків громадян.

Банк може від імені СБ РФ виконувати наступні банківські операції та послуги:

• прийом, видачу вкладів та інших видів заощаджень;

• прийом платежів від клієнтів;

• довгострокове і короткострокове кредитування фізичних і юридичних осіб;

• продаж, купівлю та управління державними цінними паперами;

• реалізація лотерейних квитків;

• надання клієнтам індивідуальних сейфів у тимчасове користування для зберігання документів і цінностей;

• надання брокерських і консультаційних послуг, здійснення лізингових та трастових операцій;

• придбання прав вимоги, що випливає з поставки товарів і надання послуг, прийняття ризику виконання таких вимог та інкасація цих вимог (форфейтинг);

• представлення інтересів підприємств, організацій у фінансових і господарських органах;

• здійснення розрахунків за дорученнями клієнтів, їх касове обслуговування, а також послуги з інкасації та перевезення грошей та цінностей;

• ведення рахунків клієнтів;

• видачу та оплату, купівлю і продаж, зберігання платіжних документів і цінних паперів (облігації, чеки, акредитиви, векселі, акції і т.д.) та інші операції з ними;

• проведення операцій з обміну валюти та інших валютних операцій у встановленому СБ Росії порядку;

• видача гарантій на забезпечення зобов'язань за третіх осіб, що передбачають виконання в грошовій формі, у встановленому СБ Росії порядку;

• інші операції з банківського обслуговування клієнтів відповідно до ліцензії ЦБ РФ і з дозволу СБ Росії.

В області кредитної політики це не тільки короткострокове, але і довгострокове кредитування, кредитування клієнта незалежно від характеру його власності і галузевої належності, кредитування і населення і підприємств. Ощадбанки розвивають валютні операції, беруть участь у роботі бірж, управляють портфелем цінних паперів, надають консультаційні послуги.

Минулий рік чітко визначив завдання кредитних установ: місцеві банки працюють в основному з реальним сектором економіки. Основними споживачами послуг, що надаються Західно-Уральським банком Ощадбанку Росії, є промислові підприємства республіки. Разом з розвитком республіканського корпоративного бізнесу, стрімко розвивався і бізнес банку. Величина працюючих активів збільшилася в 2,6 рази. Істотно зросла кількість клієнтів - юридичних осіб, що обслуговуються в банку: у звітному періоді відкрито 583 рахунки юридичних осіб, а величина залучених коштів в цілому збільшилася в 1,7 рази.

Банк зосередив свої зусилля на розширенні спектру і збільшення обсягу наданих послуг. Так, банком широко внедрялись дополнительные кредитные услуги – овердрафт, потребительское кредитование, краткосрочное кредитование для проведения зачетов, вексельное кредитование.

В 2008 году банк сформировал наибольший по объему портфель векселей первоклассных эмитентов.

Банк серьезно заявил о себе на рынке банкнотных сделок как поставщик наличной валюты региональным банкам.

В 2008 году заметно активизировалась деятельность банка по межбанковским операциям: существенно возросли объемы операций, как по привлечению, так и по размещению денежных средств. Западно-Уральский банк Сбербанка России зарекомендовал себя наиболее активным оператором среди банков, действующих в Удмуртской Республике и, по сути, “возродил” региональный рынок межбанковского кредитования. Увеличились и объемы межбанковских операций с иногородними банками. Пользовались спросом расчеты по системе “Банк-Клиент”. Проводимые мероприятия по техническому перевооружению банка позволил банку внедрить систему электронных расчетов с РКЦ, а так же ряд систем электронных расчетов с банками-корреспондентами с целью ускорения проведения платежей.

С закрытием десятой эмиссии акций, уставный капитал банка составил 102,4 миллиона рублей. Доля государственных структур в уставном капитале банка в настоящее время превышает 80%. При этом, банк по-прежнему остается Банком-агентом Правительства УР.

Таким образом, Сберегательный банк России по роду своей деятельности и видам совершаемых операций все более превращается в универсальный коммерческий банк. Сбербанк динамично развивается по всем направлениям деятельности, обеспечив клиентам широкий спектр услуг с использованием современных банковских технологий, экономическую безопасность вверенных ими средств, качественное и своевременное выполнение поручений клиентов, а также проведение эффективной экономической политики, способствующей повышению доходности и снижению риска совершаемых операций.

2.2 Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа

Определим сильные и слабые стороны СБ РФ, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты анализа представлены в таблице 1.

Таблиця 1. Матрица SWOT-анализа СБ РФ

Проведем оценку значимости параметров анализа.

Параметр S1. Сбербанк, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

Параметр S2. С развитием банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Параметр S3. Высокий кредитный рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.

Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского обслуживания в настоящем имеет относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство Сбербанка, его авторитет среди население. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.

Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы

Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в т. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе.

Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.

Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.

Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.

На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов:

- стратегии вида SO – силы-возможности.

- стратегии вида ST – силы-угрозы.

- стратегии вида WO – слабости-возможности.

- стратегии вида WT – слабости-угрозы.

В таблице 2 представлены разработанные стратегии, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При этом использованы наиболее значимые на наш взгляд факторы.

Таблиця 2. Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

В зависимости от целей банка возможен выбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий.

ВИСНОВОК

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Список використаної літератури

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. посібник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 283 с. – (Высшее образование)

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. - 2-е вид., Перераб. і доп. – М.: Экономист, 2004. - 296 с.

4. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин// Управление персоналом. - 2005. - № 2. – С. 63-71

5. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. - 2003. - № 2. – С. 26-31

6. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 384 с.

7. Семенов И. Маркетинг и стратегии организации/ И. Семенов // Маркетинг. - 2004. - № 2. – С. 112-125

8. Сухов В.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для начального профессионального образования/ В.Д. Сухов, С.В. Сухов. - М.: Академія, 2004. - 192 с.