Стратегія підприємства ТОВ Москва online

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ
Введення
1 Процес стратегічного планування
2 Поняття і сутність стратегії
2.1 Області вироблення стратегії.
2.2 Базисні стратегії розвитку
3 Розробка стратегії
3.1 Кроки визначення стратегії підприємства
3.2 Вибір стратегії
3.3 Розробка стратегії для ТОВ «Москва-online» на основі SWOT-аналізу
4 Стадії реалізації стратегії
Висновок
Список використаних джерел

ВСТУП
Термін «стратегія» прийшов у бізнес з військової області. Він походить від давньогрецьких слів «stratos» (армія) і «agein» (вести), об'єднані разом вони утворюють слово «srategia» (полководець) або «strategos» (воєначальник). За поглядами військових, стратегія - це частина військового мистецтва, що визначає загальний характер збройної боротьби з метою досягнення перемоги.
Використання стратегії у бізнесі має порівняно недавню історію і обмежується часовим проміжком у кілька десятиліть. Тим не менш, сьогодні є загальновизнаним, що визначення довгострокового успіху підприємства нерозривно пов'язане з її вміннями в області стратегії.
Стратегія являє собою набір правил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень. Разом з тим стратегія розглядається як загальний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії та досягнення цілей організації.
У даній роботі ми розглянемо процес стратегічного планування в цілому, більш докладно зупинимося на самій стратегії, її типи, стадіях реалізації та розробимо стратегію для конкретного підприємства.

1 Процес стратегічного планування
Процес стратегічного планування - це набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки конкретних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.
Рисунок 1 відображає те, що процес планування складається з наступних один за одним етапів.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Місія
підприємства
Цілі
підприємства
Оцінка і аналіз зовнішнього середовища
Управлінське обстеження сильних і слабких сторін
Аналіз стратегічних альтернатив
Вибір стратегії
Оцінка
стратегії

Рисунок 1 - Процес стратегічного планування
Місія компанії визначає її статус, декларує принципи її функціонування, заяви, дійсні наміри її керівників. Це найбільш загальна мета підприємства, що виражає причину її існування. Вона висловлює спрямованість організації в майбутнє, показуючи, на що будуть направлятися зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними.
Ось приклади формулювання місії.
Інвестиційна компанія.
Ми готові інвестувати капітал у будь-яку область, працюючу прибутково і має потенціал подальшого зростання.
Мінізавод із переробки молока.
4
Наша мета - забезпечити вирішення проблем збуту молока фермерам, приватникам, стимулювати створення і розвиток фермерських та приватних господарств.
Наша мета - забезпечення населення якісною, різноманітною за асортиментом, доступною за ціною продукцією.
Якщо початок стратегічного планування - вибір місії, то друге місце приділятися встановленню цілей. Вони встановлюються в рамках місії і в її розвиток. Вони висловлюють конкретні напрямки діяльності організації; лежать в основі прийняття будь-якого ділового рішення, і служать посібникам для формування конкретних планових показників.
Визначивши стратегічні цілі, важливо встановити пріоритети, ранжувати, так як немає можливості вирішувати всі проблеми одночасно.
Основне завдання при стратегічному плануванні - адаптація організації до зовнішнього середовища. Необхідною умовою успішних дій з адаптації до зовнішнього середовища є чітке знання ситуації, її можливостей і небезпек, які в ній таяться. Реалізація цілей організацією неможлива також без концентрації ресурсів і зусиль на найбільш важливих ділянках, без ефективної внутрішньої координації діяльності. Для цього потрібно чітко уявляти ситуацію всередині організації, її слабкі та сильні сторони і активні сили.
Після оцінки опастносностей і можливостей фірма за допомогою методів стратегічного аналізу формулює різні варіанти стратегії, виявляє відносне положення кожного альтернативного напрямку діяльності. Потім вибирається найкраща стратегія в залежності від місії і цілей фірми, перспектив розвитку, внутрішньої культури, факторів середовища, прийнятного рівня ризику і розробляє остаточний план стратегічного плану діяльності фірми.
Далі більш докладно розглянемо саме поняття стратегії, її види, стадії розробки стратегії та її реалізації.

2 Поняття і сутність стратегії
2.1 Області вироблення стратегії
Стратегія підприємства - це довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форм її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі. У перспективі стратегія організації повинна привести до мети. Таке розуміння стратегії справедливе тільки при розгляді на верхньому рівні управління організації. Для більш низького рівня в ієрархії стратегія перетворюється на мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом. Так, наприклад, стратегія поведінки на ринку, розроблені для підприємства в цілому, для маркетингової служби цього підприємства виступають у вигляді цільових установок. Щоб уникнути двоїстості в тлумаченні стратегії, далі в цій роботі будуть розглядатися лише стратегії організації в цілому, а не її окремих підрозділів.
При визначенні стратегії керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням підприємства на ринку:
· Який бізнес припинити;
· Який бізнес продовжити;
· У який бізнес перейти.
Один з провідних теоретиків і фахівців у сфері стратегічного управління М. Портер виділив три основні області вироблення стратегії поведінки організації на ринку
6
Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Підприємства, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну технологію і систему розподілу продукції.
Друга область вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку підприємство має здійснювати високоспеціалізовані виробництво і маркетинг для того, щоб ставати лідером в області виробництва своєї продукції. Це призводить до того, що покупці вибирають цю марку, навіть якщо ціна, і досить висока.
Третя область визначення стратегії ставитися до фіксації певного сегмента ринку і концентрації зусиль підприємства на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку організація не прагне працювати на всьому ринку, а працює на його чітко визначеному сегменті, досконально з'ясовуючи потреби ринку в певного типу продукції. Організація може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо, і суміщення цих двох підходів.
2.2 Базисні стратегії розвитку
Найбільш поширені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу зазвичай називають базисними. Вони відображають чотири різних підходи до зростання підприємства і пов'язані зі зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми всередині галузі, технологія. Кожне з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан чи новий стан.
7
Першу групу базисних стратегій складають так звані стратегії концентрованого росту. Це стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають три інших елемента. У разі поїздки цим стратегіям підприємство намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то підприємство веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.
Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:
· стратегія посилення позицій на ринку, при якій підприємство робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції;
· Стратегія розвитку ринку, що полягає у пошуку нових ринків для виробленого продукту;
· Стратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нового продукту та його реалізації на вже освоєному фірмою ринку.
Другу групу базисних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення підприємства шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрального зростання. Зазвичай підприємство може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям.
Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого зростання:
· стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямована на зростання організації за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати підприємству сприятливі результати, пов'язані зі зменшенням залежності від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників.
· Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції, що виражається у зростанні підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством та кінцевим споживачем, тобто над системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції вигідний у тих випадках, коли посередницькі послуги дуже розширюються або коли організація не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.
8
Третьою групою базисних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо підприємства далі не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі.
Стратегіями даного типу є наступні:
· Стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей даного бізнесу для виробництва нових продуктів. При цьому вже існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах функціонування підприємства;
· Стратегія горизонтальної диверсифікації, що передбачає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. За такої стратегії організація повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості організації, наприклад у галузі постачання. Оскільки новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, але за своїми якостями він повинен бути супутнім вже виробленому продукту.
· Стратегія конгломеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з уже виробленими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема, від компетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, наявності необхідних сум грошей і т.п.
9
Четвертим типом є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли підприємство має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. У цих випадках організації вдаються до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить не безболісно для підприємства.
Виділяють чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:
· Стратегія ліквідації, що є граничний випадок стратегії скорочення і осуществляющаяся тоді, коли підприємство не може вести подальший бізнес;
· стратегія "збору врожаю", передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до бесперспективному бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збору врожаю".
· стратегія скорочення, що полягає в тому, що підприємство закриває або продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів для нього, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення бізнесу;
· Стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Така стратегія більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів.

3 Розробка стратегії
3.1 Кроки визначення стратегії підприємства
Процес вибору стратегії включає в себе такі основні кроки: з'ясування поточної стратегії; проведення аналізу портфеля продукції; вибір стратегії організації та оцінку вибраної стратегії.
З'ясування поточної стратегії дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, в якому стані знаходиться організація, і які стратегії вона реалізує. А. Томпсон і А. Стрікланд вважають, що необхідно оцінити за п'ять зовнішніх факторів, щоб розібратися із стратегією.
Зовнішні фактори: розмах діяльності підприємства і ступінь розмаїтості продукції, диверсифікованість підприємства; загальний характер і природа недавніх придбань підприємства та продажів нею частину своєї власності; структура і спрямованість діяльності підприємства за останній період; можливості, на які була орієнтована організація останнім часом, відношення до зовнішнім загрозам.
Внутрішні чинники: цілі організації; критерії розподілу ресурсів і сформована структура капіталовкладень за виробленої продукції; ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і у відповідності з реальною практикою, здійснюваної фінансовою політикою; рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР; стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).
11
Аналіз портфеля продукції є один із найважливіших інструментів стратегічного управління. Аналіз портфеля продукції дає наочне уявлення про те, що окремі частини бізнесу дуже взаємозв'язані між собою і що портфель як сума істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіше для організації, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення і відмирання.
Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля продукції.
· Вибір рівнів організації для проведення аналізу портфеля продукції. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка повинна починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.
· Фіксація одиниць аналізу, званих стратегічними одиницями бізнесу (СЕБ), для того щоб використовувати їх при позиціонуванні на матрицях аналізу портфеля продукції.
· Визначення параметрів матриць аналізу портфеля продукції проводиться для того, щоб мати ясність щодо збору необхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких буде проводитись аналіз портфеля.
· Для вимірювання сили бізнесу можуть бути використані наступні змінні: частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку стосовно провідної марки, лідерство в якості або інші характеристики.
· Збір та аналіз даних проводяться за багатьма напрямками, з яких виділяють чотири найбільш важливі напрямки: привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику тощо; конкурентна позиція організації; можливості та загрози організації; ресурси і кваліфікація кадрів.
· Побудова аналізу матриць портфеля продукції з метою отримання уявлення про поточний стан портфеля продукції підприємства.
· Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити спричинить перехід портфеля продукції в новий стан до досягнення організацією поставлених перед нею цілей.
·
12
Залежно від відповідей на це питання керівництво може прийти до висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.
· Визначення бажаного портфеля продукції відповідно до того, який з варіантів може найкращим чином сприяти досягненню організацією своїх цілей.
Підбиваючи загальний підсумок за сказаним, слід ще раз підкреслити, що матриці аналізу портфеля продукції самі по собі не є інструментом прийняття рішень. Вони тільки показують стан портфеля продукції, які мають враховуватися керівництвом для прийняття рішення.
3.2 Вибір стратегії
Вибір стратегії підприємства здійснюється керівництвом на основі аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища (SWOТ-аналізу), а також характеру і сутності реалізованих стратегій.
При аналізі зовнішнього середовища, перш за все, звертають увагу на зміни, які можуть вплинути на стратегію діяльності організації, а також фактори, які, з одного боку, можуть продовжувати серйозну небезпеку для діяльності організації, а з іншого боку відкривати додаткові можливості для неї. Звичайно розглядаються економічні, технологічні, конкурентні, ринкові, соціальні, політичні, міжнародні чинники.
Провівши аналіз зовнішнього середовища, керівництво переходить до аналізу внутрішнього середовища. Цей аналіз дозволяє оцінити: чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися можливостями, і які внутрішні слабкості можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Аналіз заснований на управлінському обстеженні наступних функціональних зон:
· Маркетинг
· Фінанси (бухгалтерський облік)
· Виробництво
· Персонал
·
13
організаційна культура і імідж організації.
У результаті керівництво виявляє ті зони, які вимагають негайного втручання і ті, на які можна спертися при розробці та реалізації стратегії організації.
Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища може проводитися за допомогою SWOT - аналізу. На основі SWOT-аналізу будується SWOT-матриця, в якій зіставляються сильні сторони і слабкі сторони з можливостями і загрозами. (Малюнок 2)
Сильні сторони
1
2
3
Слабкі сторони
1
2
3
Можливості
1
2
3
Поле
«Сильні сторони і можливості» («СІМ»)
Поле
«Слабкі сторони і можливості»
(«СЛВ»)
Загрози
1
2
3
Поле
«Сильні сторони і загрози» («СІУ»)
Поле
«Слабкі сторони і загрози» («слу»)
Рисунок 2 - SWOT-матриця
Таким чином, можна виявити проблеми підприємства, і для їх усунення вибрати відповідну стратегію.
Сильні сторони галузі і сильні сторони організації найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії росту. Провідні сильні предпіятія повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжувані їх лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових для підприємства галузях, що володіють великими задатками для росту.
14
Слабкі підприємства повинні вести себе по-іншому. Їм слід вибирати ті стратегії, які можуть призвести до збільшення їхньої сили. Якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо спроби підсилитися в швидко зростаючої галузі за допомогою стратегій концентрованого зростання не призводить бажаного стану, підприємство має реалізувати одну зі стратегій скорочення.
А. Томпсон і А. Стрікланд запропонували наступну матрицю вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію та конкурентної позиції підприємства (рисунок 3).
Швидке зростання ринку
II квадрат стратегій I квадрат стратегій
1.пересмотр стратегій 1. концентрація
концентрації 2. вертикальна інтеграція
2.горізонтальная інтеграція 3. центрована диверсифікація
3.сокращеніе
4.ліквідація
Слабка конкуренція Сильна конкуренція
III квадрат стратегій IV квадрат стратегій
1. скорочення витрат 1. центрована диверсифікація
2. Диверсифікація 2. конгломеративна диверсифікація
3. Скорочення 3. спільне підприємство у новій
4. Ліквідація                            галузі
Малий ріст ринку
Малюнок 3 - Матриця Томпсона і Стрікланд
15
Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності та достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки обраної стратегії в кінцевому рахунку підпорядкована одному: чи приведе вибрана стратегія до досягнення підприємством своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії.
3.3 Розробка стратегії для ТОВ «Москва-online» на основі SWOT-аналізу
Місія компанії «Москва-online» - задоволення потреб клієнтів у різноманітній оперативної інформації та спілкуванні шляхом надання послуги доступу в Інтернет.
Послуги:
· Комутований доступ в Інтернет;
· Доступ в Інтернет по виділених каналах для корпоративних користувачів;
· Побудова локальних виділених мереж Інтернет (ЛОМ) для приватних користувачів і підключення їх до Інтернету - «Домашній Інтернет»;
· Доступ в Інтернет по радіорелейної лінії;
· IP-телефонія;
· Послуги електронної пошти;
· Розміщення віртуального сервера на фізичному сервері провайдера, доступному з глобальної мережі Інтернет;
· Оренда програмних продуктів.
Для надання послуг комутованого доступу в Інтернет компанія «Москва-online» орендує широкий канал в Інтернет (опт) у компанії «Ростелеком» і розпродає його кінцевим користувачам у вигляді вузьких каналів (роздріб).
Для виявлення, формулювання та ранжування проблем підприємства можна скористатися методом SWOT-аналізу, який дозволяє комплексно оцінити вплив на функціонування і розвиток організації факторів зовнішнього і внутрішнього середовища (таблиця 1).
Сильні сторони
Слабкі сторони
1. Висока якість послуг, що надаються
2.Наличие кваліфікованого персоналу
3. Розмаїття послуг (широкий асортимент)
SHAPE \ * MERGEFORMAT

4. Розумна цінова політика тарифів SHAPE \ * MERGEFORMAT
SHAPE \ * MERGEFORMAT
4. Розумна цінова політика (надання вигідних таріфов4. Розумна цінова політика (надання вигідних тарифів
5. Використання інноваційних технологій
6. Стабільне положення на ринку
1. Пасивна рекламна діяльність
2. Відсутність у структурі підприємства системи моніторингу громадської думки (реальних і потенційних споживачів)
3. Низький рівень організаційної культури
У
Про
З
М
Про
Ж
Н
Про
З
Т
І
1. Зростання рівня життя населення, підвищення платоспроможності споживачів
4
2
8
10
3
17
10
1
7
2. Поява нових технологій надання послуг доступу в Інтернет (розширення можливостей вибору технологій Інтернет-провайдерами)
3
6
8
8
3
2
17
3
6
3. Розвиток у населення потреби доступу в Інтернет
2
3
8
13
2
2
10
4
1
4. Розвиток комунікаційної інфраструктури міст
4
2
14
4
3
14
16
1
7
5. Інвестиційний потенціал галузі (наявність інвесторів, спонсорського капіталу)
9
8
2
9
8
3
10
8
7
6. Поява молодого кваліфікованого персоналу
3
12
8
6
3
12
7
1
6
У
ГР
Про
З
И
1. Конкуренція на внутрішньому ринку
10
15
8
13
2
2
10
1
7
2. Низький рівень розвитку комунікаційної інфраструктури провінції
3
8
14
8
9
5
17
5
7
3. Передбачуване насичення існуючого сегменту ринку (у містах)
5
6
17
16
3
16
17
16
15
4. Комп'ютерна злочинність
11
6
3
11
11
3
10
3
6
5. Нові технології конкурентів
2
3
8
16
4
3
2
17
12
6. Виникнення нових потреб клієнтів у більш досконалих послуги, технології
8
12
8
1
9
1
17
1
2
Таблиця 1 - Аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів діяльності підприємства
(SWOT-матриця)
Проблеми, що виникають із співвідношення полів матриці (сильні сторони -
можливості, слабкі сторони - можливості, сильні сторони - загрози, слабкі сторони - загрози) представлені в таблиці (номери проблем відповідають нумерації в таблиці). Проблеми організації відображені в таблиці 2.
Результати аналізу зовнішніх і внутрішніх факторів діяльності організації дозволяють виділити кілька основних проблем, що стоять перед ТОВ «Москва-online» на сучасному етапі: 1) вдосконалення якості послуг, виходячи з результатів аналізу вимог споживачів, як основного конкурентної переваги на ринку послуг Інтернет-провайдерів, 2 ) безперервне освоєння інноваційних технологій, розробок у сфері Інтернет; 3) систематичний збір та аналіз інформації про динаміку потреб дійсних та потенційних клієнтів підприємства; 4) збільшення обсягів реалізації послуг; 5) розробка і реалізація нових видів послуг з метою оновлення асортименту і подальшої диференціації послуг і, що відповідає, результатами аналізу конкурентів, активізація рекламної діяльності на основі розробки цілісної концепції рекламної кампанії, визначення її основних цілей, заходів, коштів.
18
Отже, стратегія компанії «Москва-online» повинна бути націлена на ріст і перспективне рішення існуючих проблем шляхом удосконалення якості послуг, систем менеджменту і маркетингу, використовуючи власні сильні сторони і можливості зовнішнього середовища, а також, беручи до уваги факт наявності сильних конкурентів, підприємству необхідно дотримуватися стратегії виборчої реакції на поведінку конкурентів у галузі реклами, ціноутворення. Доцільно запропонувати компанії дотримуватися стратегій концентрованого зростання, що здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього, збільшення асортименту послуг, розвитку конкурентних переваг у сфері якості і цінової політики. Дана альтернатива характерна для динамічно розвиваються галузей з швидко змінюються.
Таблиця 2 - Проблеми підприємства виявлені за допомогою SWOT-матриці

п / п
Формулювання проблеми
Ранг
проблеми
1.
Систематичний збір та аналіз інформації про динаміку потреб дійсних та потенційних клієнтів підприємства
3
2.
Подальше вдосконалення якості послуг, виходячи з результатів аналізу вимог споживачів
1
3.
Безперервне освоєння інноваційних технологій, розробок у сфері Інтернет
2
4.
Збільшення обсягів реалізації послуг
4
5.
Виділення нових цільових груп споживачів та освоєння нових сегментів ринку
9
6.
Організація системи підвищення кваліфікації персоналу у зв'язку з високою інтенсивністю науково-технічних, економічних, кон'юнктурних змін у сфері послуг Інтернет-провайдерів
7
7.
Формування та розвиток організаційної культури, закріплення єдиної системи цінностей на підприємстві, орієнтованої на мотивацію кожного співробітника до досягнення місії організації
10
8.
Розробка і реалізація нових видів послуг з метою оновлення асортименту і подальшої диференціації послуг
5
9.
Залучення інвестиційного капіталу для реалізації нових перспективних проектів
6
10.
Активізація рекламної діяльності на основі розробки цілісної концепції рекламної кампанії, визначення її основних цілей, заходів, засобів
5
11.
Забезпечення інформаційної безпеки, захисту кіберпростору від несанкціонованого доступу (злому) сервера
11
12.
Залучення молодих перспективних фахівців у сфері Інтернет-технологій для роботи в організації, в тому числі для розробки проектів, програм, нових видів послуг
11
13.
Підтримання гнучкої цінової політики, орієнтованої на надання найбільш вигідних тарифів на послуги Інтернет-провайдера для клієнтів компанії
10
14.
Активізація діяльності з надання послуг доступу до Інтернет в районах розвитку комунікаційної інфраструктури
8
15.
Підтримання високої якості і швидкості сервісного обслуговування клієнтів
11
16.
Розробка і впровадження накопичувальної системи пільг / знижок постійним користувачам послуг даного Інтернет-провайдера, що сприятиме формуванню постійної (в довгостроковій перспективі) клієнтської бази
12
17.
Забезпечення зв'язків з громадськістю (ЗМІ, товариства споживачів) з метою створення та підтримки позитивного іміджу організації
9
19
 


4 Стадії реалізації стратегії
Реалізація стратегії спрямована на вирішення наступних трьох задач. По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних задач з тим, щоб їх відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізувати організація. По-друге, це встановлення відповідності між вибраною стратегією і внутрішньоорганізаційними процесами з тим, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення вибраної стратегії. Відповідність має бути досягнуто за такими характеристиками організації, як її структура, система мотивування і стимулювання, норми і правила поведінки, кваліфікація працівників і менеджерів і т.п. По-третє, це вибір і приведення відповідно до здійснюваної стратегії, стилю лідерства і підходу до управління організацією. Усі три завдання вирішуються за допомогою зміни. Тому саме зміна є серцевиною виконання стратегії. І саме тому зміна, що проводиться у процесі реалізації стратегії, називається стратегічною зміною.
Проведення змін в організації призводить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здійснення стратегії. Залежно від стану основних факторів, що задають необхідність і ступінь зміни, таких, як стан галузі, стан організації, стан продукту і стан ринку, можна виділити чотири досить стійких і відрізняються певною завершеністю типу змін.
Перебудова організації припускає грунтовну зміну організації, що зачіпає її місію. Подібні зміни можуть виникнути тоді, коли підприємство змінює свою галузь і відповідно змінюється її продукт і місце на ринку.
20
Радикальне перетворення підприємства проводиться на стадії реалізації стратегії в тому випадку, якщо підприємство не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією.
Помірне перетворення здійснюється в тому разі, коли підприємство виходить з новим продуктом на ринок і намагається залучити до нього покупців.
Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень в маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до продукту.
Незмінне функціонування підприємства відбувається тоді, коли вона незмінно реалізує одну і ту ж стратегію. У це випадки не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин підприємство може отримати хороші результати, спираючись на накопичений досвід.
Стратегічні зміни, якщо вони правильно проводяться, носять системний характер. У силу цього вони зачіпають всі сторони організації, але основними є організаційна структура й організаційна культура.
Аналіз організаційної структури з позиції процесу виконання стратегії спрямований на отримання відповіді на два наступних питання. Перший: якою мірою існуюча організаційна структура може сприяти або заважати реалізації обраної стратегії? Другий: на які рівні в організаційній структурі має бути покладено вирішення визначених завдань у процесі здійснення стратегії?

ВИСНОВОК
Вибір стратегії та її реалізація є основними частинами стратегічного управління. Стратегія в стратегічному управлінні розуміється як довгострокове якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що відноситься до таких боки її діяльності, як сфера, засоби і форма.
Вибір стратегії залежить від ситуації, в якій знаходиться підприємство. Однак існують певні рамки, в які вписуються стратегії.
Вибір стратегії пов'язаний з рішенням щодо одного з наступних трьох моментів функціонування організації: 1) припинення певного бізнесу; 2) продовження певного бізнесу; 3) перехід в певний бізнес. При цьому підприємство виробляє стратегію в наступних областях: 1) лідерство в мінімізації витрат виробництва, 2) спеціалізація у виробництві продукту; 3) фіксація певного сегмента ринку.
Існує кілька груп базисних стратегій розвитку бізнесу. До першої групи належать стратегії концентрованого зростання, до другої - стратегії інтегрованого зростання, до третьої - стратегії диверсифікованого росту і до четвертої - стратегії скорочення.
Розробка стратегії передбачає з'ясування поточної стратегії і аналіз портфеля продукції. Вибір стратегії здійснюється на основі аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.
Реалізація стратегії пов'язана з проведенням стратегічних змін, які повинні привести до вирішення трьох завдань: 1) встановлення пріоритетності адміністративних завдань відповідно до прийнятої стратегії; 2) встановлення відповідності між обраною стратегією і внутрішньоорганізаційними процесами; 3) приведення у відповідність до обраної стратегією стилю лідерства і управління. Основними областями стратегічних змін є організаційна структура й організаційна культура.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1 Аксьоненко Ю.М. Соціологія і психологія керування: навч. посібник для вузів / Ю.М. Аксьоненко; під ред. С.Н. Еніфанцева. - Ростов н / Д: Фенікс, 2001. - 512 с.
2 Вершигора Є.Є. Менеджмент: Учеб. посібник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 283 с. - (Вища освіта)
3 Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2002. - 528 с.
4 Віханскійй О.С. Стратегічне управління: підручник / О.С. Виханский. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Економіст, 2004. - 296 с.
5 Корпоративний сайт ТОВ «Москва-online». - Режим доступу http://www.cnew.ru/telecom/internet
6 Лапін О.М. Стратегічне управління сучасною організацією / О.М. Лапін / / Управління персоналом. - 2005. - № 2. - С. 63-71
7 Мірукі Т. Стратегічне планування розвитку підприємства / Т. Мірукі / / Консультант директора. - 2003. - № 2. - С. 26-31
8 Райченко А.В. Загальний менеджмент: навч. посібник / О.В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 384 с.
9 Семенов І. Маркетинг і стратегії організації / І. Семенов / / Маркетинг. - 2004. - № 2. - С. 112-125
10 Сухов В.Д. Основи менеджменту: навчальний посібник для початкової професійної освіти / В.Д. Сухов, С.В. Сухов. - М.: Академія, 2004. - 192 с.
23
 
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
138.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Фінансова стратегія підприємства ТОВ Планета 2
Фінансова стратегія підприємства ТОВ Планета
Стратегія ціноутворення на прикладі підприємства ТОВ Гусліцкій знахар
Стратегія управління персоналом в ТОВ АЛЮСТЕМ
Стратегія маркетингу для ресторану ТОВ Міраж
Огляд можливостей Video OnLine
Побут і звичаї московської бідноти в романі Гіляровського Москва і Москва
Уч т розр тов з персоналом з оплати праці на прикладі підприємства ТОВ
Стратегія PR та реклами в готельному бізнесі ТОВ Металург міста Волхова
© Усі права захищені
написати до нас