Стратегія конкурентної боротьби

Волзький університет ім. В.Н. Татіщева

Економічний факультет

Кафедра «Маркетинг і ІТЕ»

Контрольна робота

стратегія конкурентної боротьби

Виконав (а):

Студент (ка) групи ЕМГЗ-512

Лисов А.А.

Тольятті 2010р.

Зміст

Введення

1. Лідерство в мінімізації витрат

2. Ланцюжок створення вартості (за М. Портером)

3. Стратегія диференціації

4. Технології і конкуренція

Висновок

Список літератури

ВСТУП

У середині 70-х рр.. XX століття професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер, пізніше - наймолодший з довічних професорів цієї школи, вивчив ряд найбільш просунутих для того часу підходів до стратегії конкурентної боротьби і залишився незадоволеним. Він знав, що стратегія конкурентної боротьби - сфера першочергової уваги менеджерів, оскільки вона зачіпає фундаментальні питання, на які доводиться давати відповіді всім керівникам бізнесу, наприклад такі:

- Що рухає конкуренцією в моїй галузі або в галузях, в яких я припускаю розгорнути діяльність?

- Які ймовірні дії моїх конкурентів і як найкраще реагувати на ці дії?

- Як буде розвиватися моя галузь?

- Яку позицію може зайняти моя фірма, щоб вести довгострокову конкуренцію?

Незважаючи на важливість цих питань, Портер виявив, що найбільші в той час експерти в області стратегії пропонують дуже мало методів аналізу конкуренції, які могли б використовувати менеджери для пошуку відповідей на подібні питання, або зовсім не розробляють їх. Замість справді аналітичних прийомів гуру рекомендували те, що Портер вважав слабкими і примітивними моделями, позбавленими широти і повноти охоплення.

1. Лідерство в мінімізації витрат

У деяких компаніях менеджери приділяють величезну увагу управлінню витратами. Хоча вони не нехтують проблемами якості, обслуговування і іншими необхідними речами, головним у стратегії цих компаній є зниження витрат у порівнянні з витратами конкурентів по галузі. Низькі витрати забезпечують цим компаніям захист від дії п'яти конкурентних сил декількома способами.

Портер пояснює: "Положення, яке займає така фірма по своїх витрат, забезпечує їй захист від суперництва конкурентів, оскільки більш низькі витрати означають, що фірма може отримувати доходи і після того, як її конкуренти вже виснажили свої прибутки в ході суперництва. Низькі витрати захищають цю фірму від могутніх покупців, тому що покупці можуть використовувати свої можливості тільки для того, щоб збивати її ціни до рівня цін, пропонованих конкурентом, який за ефективності слід за цією фірмою. Низькі витрати захищають фірму від постачальників, забезпечуючи більшу гнучкість протидії їм в міру зростання витрат на вводяться ресурси. Фактори, що ведуть до низьких витратах, зазвичай створюють і високі бар'єри на шляху до вступу конкурентів у галузь - це економія на масштабі чи переваги за витратами. Нарешті, низькі витрати звичайно ставлять фірму у вигідне становище стосовно продуктів-замінників. Таким чином, позиція низьких витрат захищає фірму від всіх п'яти конкурентних сил, тому що боротьба за вигідні умови операції може зменшувати її прибутку лише до тих пір, поки не будуть знищені прибутку наступного за нею по ефективності конкурента. Менш ефективні фірми в умовах конкуренції, що загострилася постраждають першими ".

Зрозуміло, стратегія мінімальних витрат підходить не кожній компанії. Портер стверджував, що компанії, охочі проводити таку стратегію, повинні контролювати великі частки ринку в порівнянні з конкурентами або мати інші переваги, наприклад, найсприятливішим доступом до сировини. Продукти потрібно спроектувати так, щоб їх легко було робити, крім того, розумно випускати широкий асортимент продукції взаємозалежної, щоб рівномірно розподілити витрати і знизити їх на кожен окремий продукт. Далі, компанії з низькими витратами необхідно завоювати широку споживчу базу. Така компанія не може задовольнятися маленькими ринковими нішами. Як тільки компанія стає лідером у мінімізації витрат, вона знаходить здатність підтримувати високий рівень прибутковості, і якщо вона буде розумно реінвестувати свої прибутки у модернізацію устаткування і підприємств, то зможе утримувати лідерство протягом якогось часу. Як приклади компаній, які надійшли саме таким чином, Портер згадує briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Як очікується, попереджає Портер, лідерство в мінімізації витрат пов'язане з деякими збитками, незручностями і небезпеками. Хоча збільшення обсягів виробництва нерідко веде до зниження витрат, економія на масштабі не відбувається автоматично, і керівники компаній з низькими витратами повинні бути постійно насторожі, щоб забезпечити дійсне одержання потенційно зекономлених коштів. Керуючим належить негайно реагувати на необхідність демонтувати застарілі активи, інвестувати в технології - словом, не випускати з поля зору витрати. Нарешті, існує небезпека того, що який-небудь новий чи старий конкурент скористається застосовуваними лідером технологіями або методами управління витратами і здобуде перемогу. Лідерство в мінімізації витрат може бути ефективним відповіддю на дії конкурентних сил, але ніякої гарантії від поразки воно не дає.

2. Ланцюжок створення вартості (за М. Портером)

"Переваги в конкуренції не можна зрозуміти, якщо дивитися на фірму в цілому", - пише Портер. Реальні переваги в мінімізації витрат і в диференціації треба знаходити в ланцюзі дій, які робить фірма, щоб доставити своїм споживачам певну цінність. При проведенні детального стратегічного аналізу та виборі стратегії Портер пропонує звернутися саме до ланцюжка створення цінностей.

Він ідентифікує п'ять первинних і чотири вторинних дії, що становлять таку ланцюжок в будь-якій фірмі. Ось п'ять первинних дій.

Матеріально-технічне забезпечення діяльності підприємства. Це дії, пов'язані з отриманням, зберіганням і розподілом впроваджуються ресурсів, такі як фізична поводження з сировиною і матеріалами, їх складування, ведення обліку запасів, складання графіків руху транспортних засобів, розрахунки з постачальниками.
Виробничі процеси. Це дії, пов'язані з трансформацією вводяться ресурсів у кінцевий продукт, зокрема машинна обробка, упаковка, зборка, технічне обслуговування обладнання, випробування готової продукції, випуск друкованої продукції та експлуатація виробничих площ і приміщень.
Матеріально-технічне забезпечення збуту. Це операції, пов'язані зі збиранням, зберіганням і фізичної доставкою продукту покупцям, такі як складування готових виробів, фізичне поводження з ними, експлуатація засобів доставки, обробка замовлень та складання графіків.
Маркетинг і продажі. Всі дії, пов'язані з купівлею-продажем продукту, - реклама, просування товару на ринку, збутові операції, квотування, вибір каналів збуту, відносини з збутовики і ціноутворення.
Обслуговування. Дії, пов'язані з наданням послуг, що підвищують або підтримують цінність продукту, такі як установка, ремонт, навчання, постачання компонентів і налагодження (регулювання).

Чотири вторинних (або підтримують) дії такі.

Закупівлі. Дії, пов'язані із закупівлями сировини, запасів та інших витратних матеріалів на додаток до верстатів, устаткування (у тому числі лабораторного і офісного) і будівлям.
Розвиток технології. Дії, пов'язані з удосконаленням продукту і (або) процесу, включаючи наукові дослідження та дослідно-конструкторські розробки, проектування продукту і його дизайн, дослідження засобів масової інформації, проектування виробничих процесів, процедур обслуговування і т.д.
Управління людськими ресурсами. Дії, пов'язані із залученням, наймом, професійної підготовки, розвитком та оплатою праці персоналу.
Підтримку інфраструктури фірм. Такі дії, як загальне управління, планування, фінансування, бухгалтерський облік, відносини з урядом, управління якістю і т.д.

Звичайно, говорить Портер, зазначені види діяльності - всього лише ланки стандартної ланцюжка створення цінностей. Кожну стандартну (або типову) категорію можна і треба розчленувати на унікальні, властиві тільки даній конкретній компанії дії. Наприклад, маркетинг і продаж, складові вид первинної діяльності, поділяються на управління маркетингом, рекламування, управління продавцями, діяльність відділу продажів, підготовку технічної літератури і просування товару на ринку. А ці окремо взяті дії можна розділити на ще більш приватні дії. Мета такого розчленування (або, як говорить Портер, "дісагрегаціі") полягає в тому, щоб надати допомогу компаніям у виборі однієї з трьох типових стратегій. Для цього потрібно виділити ті зони потенційних переваг у конкуренції, що може знайти компанія, протидіючи п'яти конкурентним силам, унікальним для кожної галузі і конкретної компанії. Так, "... в залежності від галузі кожна з категорій може виявитися життєво необхідною для набуття переваг у конкуренції. Для дистриб'ютора представляє виняткову важливість матеріально-технічне забезпечення виробництва та збуту ... Для банку, що бере участь у кредитуванні компаній, ключове значення мають маркетинг і збут, тобто ефективна робота службовців визначають ... спосіб надання кредитів і умови їх надання ... В шоколадній промисловості закупівля бобів какао, а на електростанціях ... закупівля палива є найважливішими детермінантами рівня витрат і відповідної стратегії .. . У сталеливарній промисловості виробничі технології - єдиний найважливіший фактор, що забезпечує переваги в конкурентній боротьбі ".

Коротше кажучи, всі джерела стійких конкурентних переваг будь-якої компанії криються тут, в глибинах ланцюжка створення цінностей. Такий аналіз повинні проводити всі керівники компаній, і робити це треба поетапно. Керуючим корисно малювати схеми, аналізувати величину витрат своїх компаній, а потім проводити такий же аналіз у відношенні фірм-конкурентів. Зрештою, виникне досконала стратегія. Так, можливо, і виникне. А може, й ні.

3. Стратегія диференціації

В якості альтернативи лідерства в мінімізації витрат Портер пропонує диференціацію продукту, тобто його відмінність від інших у галузі. Фірма, що проводить стратегію диференціації, менше турбується з приводу витрат і більше прагне до того, щоб в межах галузі в ній бачили якусь унікальність. Так, компанія Caterpillar, щоб виділитися серед конкурентів, підкреслює довговічність своїх тракторів, доступність обслуговування і запасних частин і відмінну дилерську мережу. Компанія Jenn-Air робить те ж саме, встановлюючи унікальні деталі на вироблених нею агрегатах. Coleman виробляє високоякісне туристичне обладнання. На відміну від лідерства в мінімізації витрат, що допускає наявність єдиного справжнього лідера в галузі, стратегія диференціації дозволяє існувати в межах однієї галузі кільком лідерам, кожен з яких зберігає якусь відмінну рису свого продукту.

Диференціація вимагає певного збільшення витрат. Компанії, такі цієї стратегії, повинні більше інвестувати в дослідження і розробки, ніж це роблять лідери в мінімізації витрат. Компаніям, які проводять стратегію диференціації, слід мати продукти кращого дизайну. Їм необхідно забезпечувати більш високу якість і нерідко використовувати більш дорогу сировину. Їм треба робити великі вкладення в обслуговування клієнтів і бути готовими до відмови від деякої частки ринку. Хоча кожен може визнати перевагу продуктів і послуг, пропонованих компаніями, що йдуть по шляху диференціації, багато споживачів не можуть або не бажають переплачувати за них. Наприклад, "мерседес" - машина не для всіх і кожного.

Тим не менш, стверджував Портер, диференціація продукту - життєздатна стратегія. Прихильність споживачів до певної торгової марки до певної міри є захистом від конкурентів. Унікальність товарів або послуг, пропонованих фірмами, які проводять стратегію диференціації, служить достатньою перешкодою на шляху нових конкурентів. Створювана диференціацією вища прибутковість дає відому захист від постачальників, бо дозволяє мати фінансові резерви для пошуку альтернативних джерел впроваджуються ресурсів. Товарах і послугах, які пропонують фірми, що дотримуються стратегії диференціації, нелегко знайти заміну. Отже, у споживачів обмежений вибір і обмежена можливість збивати ціни.

Разом з тим диференціація несе з собою певні ризики, як, втім, і стратегія лідерства в мінімізації витрат. По-перше, якщо ціна продукту у фірм, мінімізувавши витрати, набагато нижче, ніж у фірм, які проводять стратегію диференціації, споживачі можуть віддати перевагу першим. Не виключено, що покупець вирішить пожертвувати якимись деталями, послугами та унікальністю, пропонованими другою групою фірм, щоб добитися зниження витрат. По-друге, те, що відрізняє будь-яку компанію сьогодні, можливо, завтра вже не спрацює. Та й смаки покупців мінливі. Унікальна особливість, пропонована фірмою, що проводить стратегію диференціації, так чи інакше, застаріє. Нарешті, конкуренти, такі стратегії мінімізації витрат, здатні досить вдало імітувати продукти фірм, які проводять стратегію диференціації, щоб заманити споживачів і переключити їх на себе. Наприклад, компанія Harley-Davidson, яка явно дотримується стратегії диференціації в виробництві мотоциклів з великим об'ємом двигуна і має відому в усьому світі торгову марку, може постраждати від конкуренції з фірмою Kawasaki або іншими японськими виробниками мотоциклів, що пропонують подоби "харлея" за меншу ціну.

4. Технології і конкуренція

В останні 30 років значна увага приділялася управлінню процесом досліджень і розробок: їх організації, планування, контролю фінансування та особливо стимулювання творчих процесів і управління ними. Однак впливу технології на стратегію бізнесу приділялося мало уваги. Адже в наукоємних, передових галузях, таких, як хімічна, електронна, фармацевтична або авіа-космічна, саме технологія виступає в якості рушійної сили, яка визначає стратегічне майбутнє фірми. У гіршому разі невміння вчасно усвідомити необхідність зміни технології може привести до великих втрат у позиціях на ринку або змусити фірму припинити свою діяльність в раніше прибутковою для неї сфері бізнесу. У той же час технологія здатна служити в якості основного і потужного інструменту, за допомогою якого фірма може завоювати і зберегти перевагу в конкурентній боротьбі. Яскравим прикладом є фірма "ІБМ", яка в 60х роках стала піонером в стратегічному використанні нової технології. Перехід на випуск систем серії "360" зробив застарілої прибуткову продукцію цієї фірми серій "7000" і "1400", але забезпечив "ІБМ" велике і довгострокове перевагу перед конкурентами. Визнання стратегічної важливості технології зростає. У багатьох галузях дослідження та розробки зайняли місце серед двох-трьох областей діяльності, в яких спрямовується найбільший обсяг коштів. Вище керівництво фірм, спочатку прийнявши НДДКР на віру, більше не хоче, щоб "технологічний хвіст виляв корпоративної собакою". Для деяких керівників НДДКР перетворилися на некерованого монстра, який, однак, повинен бути використаний на благо фірмі. Досвід показує, що стратегічний успіх фірми менш чутливий до особливостей технології, ніж до деяких найважливіших характеристик, загальним для цілого ряду передових галузей. Фірми, які визнають важливість цих характеристик і керують ними, мають більше шансів на успіх, ніж ті, які покладаються на внутрішню логіку розвитку "технологічного монстра". Нижче визначаються основні характеристики технології і розглядаються шляхи їх обліку в процесі формування та планування корпоративної стратегії. На рис.1.1 представлені три можливі рівні мінливості технології. Верхній графік відноситься до стабільної технології, яка в основному залишається незмінною протягом усього життєвого циклу попиту. Цей графік правильний по відношенню до багатьох галузях першого покоління, які були засновані в кінці Х I Х століття і почали досягати своєї зрілості в 50х роках ХХ століття. На ділянці прискореного росту (G ₁₎ продукція, пропонована різними конкурентами, аналогічна і залишається в основному незмінною. Конкуренція йде по лінії цін і якості виробів (як це було, наприклад, в американській авто мобільного промисловості в період 1900-1932рр.). Коли розширення виробництва спостерігається на стадії G _2, то це досягається головним чином шляхом поліпшення окремих параметрів і конструкції виробу, а не за рахунок прогресу в технології (згадаймо великі задні крила на величезних неекономічних американських легкових автомобілях 40-60х років).

Другий графік рис. 1.1. ілюструє поняття плідної технології. Основна технологія зберігається тривалий період, але розробляються змінюють одне одного покоління продукції з кращими показниками і ширшим діапазоном застосування.

В рамках "плідної" технології (наприклад, в галузі сучасної обчислювальної техніки та фармацевтики) розробка нових видів продукції стає вирішальним фактором досягнення економічного успіху. Новітній продукт з найкращими показниками захоплює ринок. Однак, з іншого боку, його провідна роль може виявитися короткостроковій через появу настільки ж або більш ефективних продуктів, пропонованих конкурентами. В результаті фірми знаходяться під постійним тиском необхідності інновації.

Історичний досвід показує, що в галузях зі стабільною технологією протягом періодів G ₁ і G ₂ зростання обсягу продажів пов'язане з збільшенням прибутковості. Навпаки, в галузях з "плідної" технологією може виникнути ситуація "процвітання без прибутку": при значному зростанні виробництва прибутковість низька або навіть виникають збитки, тому що інтенсивна конкуренція веде до зниження цін, а короткий життєвий цикл продукції не дозволяє повернути кошти, витрачені на випуск сменявшихся поколінь. В даний час є такі приклади у виробництві електронних компонентів.

Галузь, яка залишалася технологічно стабільною на ділянках G ₁ і G ₂ (верхній графік), може опинитися в умовах "плідної" технології на етапі своєї зрілості (М). В даний час це відбувається, наприклад, в автомобільній промисловості та у виробництві синтетичних волокон, де інтенсивне поява нової продукції обумовлено зусиллями, спрямованими на підтримку і розширення попиту. У кращому випадку, якщо якості продукції докорінно оновлено, то це може привести до старіння раніше випускалася продукції і вдихнути нове життя в попит. Але більш типовим є збереження або розширення фірмою своєї частки ринку за рахунок більш слабких конкурентів. У період зрілості (ділянка М) розробка і випуск нової продукції використовуються також для проникнення в менш насичені області попиту. Це спостерігається, наприклад, в галузі виробництва синтетичних волокон, де робляться величезні зусилля, з тим, щоб знайти нові області використання герилья (дакрону). На третьому графіку рис. 1.1. представлений випадок мінливою технології, коли в період життєвого циклу попиту, крім нових виробів, спостерігається поява змінюють один одного базових технологій. Наприклад, попит на підсилювачі слабких електричних сигналів виник на початку нинішнього століття і пов'язаний з винаходом вакуумної лампи. Хоча в даний час попит залишається в рамках ділянки G ₁ (рис.1.1), відбулися принаймні три корінні зміни технології: від вакуумних ламп до транзисторів, від транзисторів до мініатюрних, а потім до мікромініатюрних схемами. Зміна технології має більш глибокий ефект, ніж поява нової продукції, так як загрожує моральним старінням всіх інвестицій фірми в попередню технологію: НДДКР, провідний науково-технічний персонал, виробничі фонди. Всередині фірми перехід до нової технології важкий не тільки з фінансової сторони, але також з культурною і політичною, так як вона підриває склалася у науково-технічного персоналу і впливових керівників схему дій по досягненню успіху. Крім того, нова технологія загрожує їхнім позиціям влади і впливу в фірмі. Досвід показує, що коли нова технологія докорінно відрізняється від старої (як, наприклад, виробництво вакуумних ламп від твердотільної технології), то фірми часто змушені відмовитися від тієї сфери діяльності, де вони свого часу займали лідируюче положення. Так, люди, які знають сучасну електронну промисловість, чи згадають назви основних фірм виробників електронних ламп, що діяли близько 30 років тому. Коли нова технологія належить до тієї ж галузі знань, що і замінна (наприклад, у випадку появи біотехнології у фармацевтичній промисловості), то фірма зазвичай зберігає напрямок своєї діяльності, але продовжують існувати проблеми своєчасного усвідомлення необхідності змін і їх проведення. Якщо нова технологія відноситься до категорії швидко розвиваються, то зазвичай старі лідируючі фірми галузі не встигають зреагувати достатньо швидко і втрачають свої конкурентні позиції. Так сталося, наприклад, у випадку з американською автомобільною промисловістю, якій було завдано удару швидко розвивалася технологією виробництва компактних автомашин. Проблема переходу до нової технології ще більше ускладнюється, якщо технологія є одночасно і "плідної" і "мінливою". Коли виникає нова технологія, фірма вже глибоко залучена в конкурентну боротьбу на основі створення нових видів продукції в рамках старої технології. Розвиток проведених нею досліджень і розробок направлено на забезпечення цієї боротьби і стає перешкодою на шляху переходу до нової технології. В даний час будь-яка історично стабільна галузь здатна миттєво перетворитися в "мінливу" за рахунок вторгнення суміжних технологій. Це може статися на будь-якій ділянці життєвого циклу попиту, але викликає особливо складні проблеми на етапі зрілості галузі, як це відбувається, наприклад, із сучасною автомобільною промисловістю. Нові технології разом з автоматичними системами проектування і виробництва ведуть до революційних змін у розробці і випуску нової продукції. Завдання керівництва фірми полягає в тому, щоб реально оцінити наслідки примі нения нової технології. В умовах емоційних навантажень, обумовлених низьким попитом, дуже просто прийти до висновку, що нова технологія докорінно змінить продукцію і викличе широкомасштабне розширення попиту. Проте це може відбутися тільки в тому випадку, якщо прогрес настільки революційний, що робить застарілої продукцію, яка вже заповнила ринок. В автомобільній промисловості, наприклад, поява безлюдного заводу не пов'язано з такими наслідками.

ВИСНОВОК

За останні десятиліття посилення конкуренції відмічено фактично в усьому світі. Ще не так давно вона була відсутня в багатьох країнах і галузях. Ринки були захищені та домінуючі позиції на них були чітко визначені. І навіть там, де існувало суперництво, воно не було настільки запеклим. Зростання конкуренції стримувався безпосереднім втручанням урядів і картелів.

Коли ми асоціюємо конкуренцію з економікою, що розвивається, ми часто забуваємо, як багато змін відбулося в державах, що займають провідні позиції у світовій економіці. Розпад картелів та потужних економічних блоків, з одного боку, і посилення конкуренції з іншого, пов'язані з відомим економічним ривком Німеччини і Японії після Другої світової війни. Найбільш конкурентоспроможні сьогодні галузі економіки Японії, такі як електроніка та машинобудування, розвинулися завдяки посиленню внутрішньої конкуренції. У той же час розвиток великої частини економіки цієї країни, зокрема хімічної промисловості, роздрібної торгівлі та сфери фінансових послуг, стримується обмеженнями конкуренції.

Навіть у Сполучених Штатах, де протягом XX століття відзначений найвищий ріст конкуренції, величезні сектора економіки до недавнього часу були підпорядковані суворому регулюванню. У той же час телекомунікація, транспорт, енергетика та інші галузі економіки є яскравими прикладами мощі конкуренції, що обумовлює постійні інновації та безпрецедентно швидкі темпи їх розвитку.

Можна назвати дуже небагато галузі економіки, які сьогодні в змозі протистояти впливу конкуренції і ринку. Жодна країна і жодна компанія не можуть дозволити собі ігнорувати об'єктивну необхідність конкуренції. Вони повинні постаратися зрозуміти і опанувати мистецтвом конкурентної боротьби.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

Ансофф І. Стратегічне управління І. Ансофф. - М.: Економіка, 1989.
Боумен К. Основи стратегічного менеджменту К. Боумен. - М.: ЮНИТИ, 1997.
Вебер Ю. Організація стратегічного і оперативного планування на підприємстві / Ю. Вебер, Х. Гельдель, У. Шеффер / / Проблеми теорії і практики управління. - 1998. - № 2. - С. 24-27.
Дей Джордж. Стратегічний маркетинг .- М: ЕКСМО - Прес, 2002.-640с.
Ібрагімова Л.Ф. Ринки термінових угод .- М: Російська Ділова Література, 1999.-176с.
Ільїн В.І. Поведінка споживачів. - СПБ: Питер, 2000 .- 224с. : Іл.
Інформаційні технології в маркетингу: Підручник для вузів / Г.А. Титоренко, Г. Л. Макарова, Д.М. Дайітбегов та ін; Під ред. проф. Г.А. Тіторенко.-М: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-335с.
Кірцнер І. Конкуренція і підприємництво / Пер, з англ., Під ред. проф. А.Н. Романова .- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 .- 239с.
Кірцнер Ізраел М. Конкуренція і підприємництво / Пер. з англ., під ред. проф. А. Н. Романова .- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-239с. *
Класика маркетингу / Укл. Еніс Б.М., Кокс К.Т., Москва М.П.-СПБ: Питер, 2001.-752с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Експрес-курс: Пер. з англ., під ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2001.-496с. : Іл. - (Діловий бестселер).
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Пер. з англ., під ред. О. А. Третяк та ін-СПб: Питер, 2000.-896с.
Котлер Ф. Основи маркетингу: Пер. з англ.-2-е європ. вид .- М: Вільямс, 1999.-1152с.: іл.
Котлер Ф. Основи маркетингу: Пер. з англ .- М: Бізнес-книга, 1995.-702с.
Котлер Ф. Маркетинг у третьому тисячолітті: Як створити, завоювати і утримати ринок / Ф. Котлер .- Пер. з англ. В.А. Глядачі і А.І. Оганесової.