Зміст
Стратегія - поняття та визначення. Класифікація стратегій
З'ясування поточної стратегії
Аналіз портфеля продукції
Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесів
Вибір стратегії
Оцінка обраної стратегії
У літературі існує два протилежні погляди на розуміння стратегії. У першому випадку стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення певної мети, а вироблення стратегії - це процес знаходження певної мети і складання довгострокового плану. Такий підхід грунтується на тому, що всі виникаючі зміни передбачувані, що відбуваються в середовищі процеси носять детермінований характер і піддаються повному контролю та управління. У другому випадку під стратегією розуміється довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи внутрішньовиробничих відносин, а також позицій підприємства в навколишньому середовищі. При такому розумінні, стратегію можна охарактеризувати як обраний напрямок діяльності, функціонування і рамках якого повинне привести організацію до досягнення поставлених перед нею цілей.
У діловому житті під стратегією розуміється загальна концепція того, як досягаються цілі організації, вирішуються поставлені перед нею проблеми і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. Така концепція (відповідає стратегії другого типу) включає в себе кілька елементів. Перш за все, до них відноситься система цілей, що включає місію, загальноорганізаційні і специфічні цілі. Інший елемент стратегії - політика, або сукупність конкретних правил організаційних дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей.
Зазвичай стратегія розробляється на кілька років вперед, конкретизується у різного роду проектах, програмах, практичних діях та реалізується в процесі їх виконання. Значні витрати праці і часу багатьох людей, необхідні для створення стратегії підприємства, не дозволяють її часто міняти або серйозно коригувати. Тому вона формулюється в досить загальних виразах. Це - передбачувана стратегія.
Разом з тим, як всередині організації, так і поза її з'являються нові непередбачені обставини, які не вкладаються в початкову концепцію стратегії. Вони можуть, наприклад, відкрити нові перспективи розвитку та можливості для поліпшення існуючого стану справ або, навпаки, змусити відмовитися від передбачуваної політики та плану дій. В останньому випадку первісна стратегія стає нездійсненною і підприємство переходить до розгляду і формулювання нагальних стратегічних завдань. У загальному випадку, на підприємстві може бути розроблено та реалізовано чотири основних типи стратегій:
Стратегії концентрованого зростання - стратегія посилення позицій на ринку, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку продукту.
Стратегії інтегрованого зростання - стратегія зворотної вертикальної інтеграції, стратегія вперед йде вертикальної інтеграції.
Стратегії диверсифікаційного зростання - стратегія центрованої диверсифікації, стратегія горизонтальної диверсифікації.
Стратегії скорочення - стратегія ліквідації, стратегія "збору врожаю", стратегія скорочення, стратегія скорочення витрат.
Будь-яка стратегія включає загальні принципи, на основі яких менеджери організації можуть приймати взаємопов'язані рішення, покликані забезпечити координований і впорядковане досягнення цілей у довгостроковому періоді. Виділяють чотири різні групи таких принципів (правил):
Правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки зазвичай називають орієнтиром, а кількісний зміст - завданням.
Правила, за якими складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції та технології вона буде розробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами. Це набір правил називається продуктово-ринковою стратегією чи стратегією бізнесу.
Правила, за якими встановлюються відносини і процедури усередині організації. Їх нерідко називають організаційної концепцією.
Правила, за якими фірма веде свою повсякденну діяльність, звані основними оперативними прийомами.
Стратегія в компанії розробляється і реалізується на всіх рівнях управління:
Перший рівень - корпоративний - присутній в компаніях, що діють у кількох сферах бізнесу. Тут приймаються рішення про закупівлі, продаж, ліквідація, перепрофілювання тих чи інших сфер бізнесу, розраховуються стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу, розробляються плани диверсифікації, здійснюється глобальне управління фінансовими ресурсами.
Другий рівень - сфери бізнесу - рівень перших керівників недиверсифікованих організацій, або абсолютно незалежних, що відповідають за розробку і реалізацію стратегії сфери бізнесу. На цьому рівні розробляється і реалізується стратегія, що базується на корпоративному стратегічному плані, основною метою якої є підвищення конкурентоспроможності організації та її конкурентного потенціалу.
Третій - функціональний рівень керівників функціональних сфер: фінансів, маркетингу, НДДКР, виробництва, управління персоналом і т.д.
Четвертий - лінійні рівень керівників підрозділів організації або її географічно віддалених частин, наприклад, представництв, філій.
Недиверсифікований організація має, відповідно, три рівні стратегій.
Різноманітність стратегій, що застосовуються в стратегічному управлінні, дуже ускладнює їх класифікацію. Серед класифікаційних ознак найбільш важливими є такі:
рівень прийняття рішень;
базова концепція досягнення конкурентних переваг;
стадія життєвого циклу галузі;
відносна сила галузевої позиції організації;
ступінь "агресивності" поведінки організації в конкурентній боротьбі.
Наприклад, класифікація стратегій підприємства відповідно до рівня прийняття рішень має наступний вигляд:
корпоративна;
ділова;
функціональна;
оперативна (остання може бути включена в функціональну).
Ускладнює фактором при класифікації стратегій є те, що більшість стратегій не можуть бути однозначно визначені по одному з ознак. Так, Забєлін П.В. і Моїсеєва Н.К. пропонують класифікувати стратегії всього за трьома ознаками:
приналежність до п'яти основним стратегіям досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії);
приналежність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії);
приналежність до стратегій, що застосовуються в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов (функціональні);
Вибір стратегії передбачає вивчення альтернативних напрямків розвитку організації, їх оцінку і вибір кращої альтернативи стратегічної для реалізації. При цьому використовується спеціальний інструментарій, що включає кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз. Фактори, що впливають на вибір стратегії представлені на малюнку.
Реалізація стратегії здійснюється через розробку програм, бюджетів і процедур, які можна розглядати як середньострокові і короткострокові плани реалізації стратегії. У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена у вигляді п'яти послідовних етапів.
Перший етап: поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні завдання:
з'ясування суті висунутих цілей, вироблених стратегією, їх коректності та відповідності один одному, а також стану середовища;
доведення ідей стратегічного плану і сенсу цілей до співробітників підприємства з метою підготовки умов для їх залучення в процес реалізації стратегій.
Другий етап: розробка комплексу рішень з ефективного використання наявних у підприємства ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, їх розподіл і приведення у відповідність з реалізованими стратегіями. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікацій співробітників.
На третьому етапі вище керівництво приймає рішення про внесення змін до чинної організаційну структуру.
Четвертий етап полягає в проведенні тих необхідних змін на підприємстві, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Для цього складається сценарій можливого опору змінам, розробляються заходи щодо усунення або зменшення до мінімуму реального опору і закріплення проведених змін.
П'ятий етап: коректування стратегічного плану в тому випадку, якщо цього настійно вимагають знову виниклі обставини.
Результати реалізації стратегії оцінюються, і за допомогою системи зворотного зв'язку здійснюється контроль діяльності організації, в ході якого може відбуватися коригування попередніх етапів.
Зовнішні:
розмах діяльності фірми і ступінь різноманітності виробленої продукції, диверсифікованість фірми;
загальний характер і природу недавніх придбань фірми і продажів нею частини своєї власності;
структуру і спрямованість діяльності фірми за останній період;
можливості, на які була фірма останнім часом;
ставлення до зовнішніх загроз.
Внутрішні:
цілі фірми;
критерії розподілу ресурсів і сформована структура капіталовкладень за виробленої продукції;
ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і у відповідності з реальною політикою;
рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР;
стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).
Можна з повною упевненістю сказати, що аналіз портфеля год бізнесів є основою стратегічного планування. У той же час необхідно пам'ятати, що аналіз портфеля бізнесів - це тільки один з інструментів стратегічного управління і він ніяк не замінює ні стратегічного планування як складової стратегічного управління, ні, звичайно ж, стратегічного управління в цілому. Даний висновок має важливе методологічне значення, оскільки досить часто істотно перебільшується роль процесу аналізу портфеля бізнесів.
Другий крок - фіксація одиниць аналізу, званих стратегічними одиницями бізнесу (СЕБ), для того щоб використовувати їх при позиціонуванні на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Дуже часто СЕБ від виробничих одиниць. СЕБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька продуктів, які відповідають схожі потреби, деякі фірми можуть розглядати СЕБ як продуктово-ринкові сегменти.
Третій крок - визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів, для того щоб мати ясність щодо збору необхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних можуть бути розмір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп зростання ринку, ступінь поширеності ринку у світі.
Для вимірювання сили бізнесу можуть бути використані такі змінні, як частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку стосовно провідної марки, лідерство, в якості або інші характеристики, таких, як, наприклад, витрати, прибутковість по відношенню до лідера. При визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць виміру обсягів, норм приведення до єдиної бази, тимчасових інтервалів і т.д.
Ретельний облік усіх названих чинників фіксації розмірів матриць відіграє винятково важливу роль для якісного проведення аналізу портфеля бізнесів.
Четвертий крок - збір та аналіз даних проводиться за багатьма напрямками, хоча і виділяється чотири найбільш важливі напрямки:
привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику тощо;
конкурентна позиція фірми в галузі, а також загальна конкурентна позиція фірми, яка оцінюється за особливими шкалами для окремих ключових характеристик конкурентоспроможності;
можливості і загрози фірмі, які оцінюються стосовно до фірми, а не до галузі, як це робиться у випадку оцінки привабливості галузі;
ресурси і кваліфікація кадрів, розглянуті з позиції наявності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.
П'ятий крок - побудова та аналіз матриць портфеля бізнесів, які повинні дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан матриць і, відповідно, очікуваного портфеля бізнесів фірми. При цьому керівництво повинно розробляти чотири можливих сценарії динаміки зміни матриць. Перший сценарій базується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий - на тому, що стан оточення буде сприятливим, третій сценарій розглядає, що буде у випадку катастрофи, і, нарешті, четвертий сценарій відбиває найбільш бажане для фірми розвиток.
Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи приведе перехід портфеля бізнесів у новий стан до досягнення фірмою поставлених перед нею цілей. Для цього керівництво повинно оцінити загальний стан пророкує портфеля бізнесів. Зокрема, мають бути з'ясовані такі характеристики прогнозованого стану портфеля:
чи включає портфель достатньо бізнесів у привабливих галузях;
чи породжує портфель занадто багато питань і неясностей;
чи є достатньо стабільно прибуткових продуктів для того, щоб вирощувати перспективні і фінансувати нові продукти;
чи дає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей;
чи дуже вразливий портфель у разі прояву негативних тенденцій;
чи багато в портфелі бізнесів, слабких у сенсі конкуренції.
Залежно від відповіді на це питання керівництво може прийти до висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.
Шостий крок - визначення бажаного портфеля бізнесів здійснюється відповідно до того, який з варіантів може найкращим чином сприяти досягненню фірмою своїх цілей. Говорячи про це, важливо підкреслити, що матриці аналізу портфеля бізнесів самі по собі не є інструментом прийняття рішень. Вони тільки показують стан портфеля бізнесів, які мають враховуватися керівництвом при ухваленні рішення.
З ключових факторів перш за все досліджуються сильні сторони галузі і сильні сторони фірми. Найчастіше вони є вирішальними при виборі стратегії. Необхідно прагнути до максимального використання наявних можливостей. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових галузях, що володіють потенційними задатками для росту.
Аналіз ключових чинників здійснюється за методом SWOT (Strengths, Weakness. Opportunities, Threats - сильні і слабкі сторони, можливості і небезпеки). SWOT - це метод аналізу всього підприємства зверху до низу, всередині і зовні, що дозволяє точно визначити, які внутрішні аспекти та зовнішні умови можуть послужити основою майбутнього зростання. SWOT ділиться на аналіз внутрішніх факторів діяльності підприємства (сильні та слабкі сторони) і зовнішніх факторів (можливості та небезпеки).
У результаті такого аналізу повинен залишитися невеликий набір обгрунтованих висновків, які стануть базою для побудови стратегії. Стратегія розробляється на основі сильних сторін (з одночасним придушенням недоліків), при цьому враховуються джерела можливостей і небезпек, виявлені у зовнішньому середовищі.
Істотно впливають на вибір стратегії фінансові можливості фірми. Такі кроки в поведінці фірми, як вихід на нові ринки, розробка нового продукту або перехід в нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому фірми, що мають великі фінансові ресурси, або володіють легким доступом до них, знаходяться в набагато кращому становищі для вибору варіантів стратегії.
Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси, є сильним обмежувальним чинником при виборі стратегії фірми. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників - найважливіша умова, що забезпечує можливість переходу до нових виробництв або якісного технологічного відновлення існуючого.
Великий вплив на вибір стратегії фірми надає ступінь залежності від зовнішнього середовища. Бувають такі ситуації, коли фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що не вільна робити вибір стратегії виходячи з можливостей більш повного використання свого потенціалу. У цьому випадку зовнішня залежність відіграє більш значну роль у виборі стратегії фірми, ніж всі інші чинники.
Сильна зовнішня залежність також може бути обумовлена правовим регулюванням поведінки фірми, наприклад, антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, впливом природного середовища, політичними чинниками і т.д. Ще один ключовий фактор - інтереси керівництва фірми. Наприклад, керівництво любить ризикувати або, навпаки, прагне всіма способами уникати ризику. Це може бути вирішальним фактором у виборі стратегії. В іншому випадку керівництво фірми може взяти курс на поглинання іншої фірми, тільки виходячи з того, що воно вирішило звести особисті рахунки або довести щось певним особам.
Обов'язково має братися до уваги часовий фактор - Справа в тому, що і можливості, і загрози для фірми, і плановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тривалість інтервалів здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Часто успіху домагається та фірма, яка краще вміє керувати процесами в часі.
За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення і відмирання певних видів діяльності.
а) відповідність обраній стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія ув'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і життєвого циклу продукту, чи призведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т.д.;
б) відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія відповідає можливостям персоналу, фінансовим ресурсам фірми, чи дозволяє існуюча структура фірми успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації в часі і т.п.;
в) прийнятність ризику, закладена в стратегії. Оцінка виправданості ризику перевіряється за трьома напрямками: реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії; негативні наслідки для фірми, до яких може призвести провал стратегії; виправданість при можливому позитивному результаті ризику втрат від провалу в реалізації стратегії.
Ефективність стратегії. Для її оцінки використовують критерії та показники:
економічний ефект - вплив стратегії на масу і норму прибутку, чистого прибутку, термін окупності інвестицій, обсяг продажів на внутрішньому і зовнішньому ринках;
соціальний ефект - вплив на умови і привабливість праці, розвиток культури і освіти, якість життя;
екологічний ефект - вплив на ступінь забруднення навколишнього середовища, комплексність використання природних ресурсів;
технічний (якісний) ефект - зміна рівня новизни, якості, конкурентоспроможності продукції;
системний (синергічний) ефект - додатковий дохід від продажу та експлуатації взаємодоповнюючих і зв'язаних виробів, систем машин і т.п.
На основі наведеного аналізу та оцінки можливих варіантів приймається остаточне рішення про вибір найбільш доцільної стратегії.
Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності та достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії в кінцевому рахунку підпорядкована одному: чи приведе вибрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за такими напрямками.
Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія ув'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т.п.
Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часу і т.п.
Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться за трьома напрямками:
чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії;
до яких негативних наслідків для фірми може привести провал стратегії;
чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.
Стратегія - поняття та визначення. Класифікація стратегій
З'ясування поточної стратегії
Аналіз портфеля продукції
Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесів
Вибір стратегії
Оцінка обраної стратегії
Стратегія - поняття та визначення. Класифікація стратегій
Стратегія - інтегрована модель дій, призначених для досягнення цілей підприємства. Змістом стратегії служить набір правил прийняття рішень, що використовується для визначення основних напрямів діяльності.У літературі існує два протилежні погляди на розуміння стратегії. У першому випадку стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення певної мети, а вироблення стратегії - це процес знаходження певної мети і складання довгострокового плану. Такий підхід грунтується на тому, що всі виникаючі зміни передбачувані, що відбуваються в середовищі процеси носять детермінований характер і піддаються повному контролю та управління. У другому випадку під стратегією розуміється довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи внутрішньовиробничих відносин, а також позицій підприємства в навколишньому середовищі. При такому розумінні, стратегію можна охарактеризувати як обраний напрямок діяльності, функціонування і рамках якого повинне привести організацію до досягнення поставлених перед нею цілей.
У діловому житті під стратегією розуміється загальна концепція того, як досягаються цілі організації, вирішуються поставлені перед нею проблеми і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. Така концепція (відповідає стратегії другого типу) включає в себе кілька елементів. Перш за все, до них відноситься система цілей, що включає місію, загальноорганізаційні і специфічні цілі. Інший елемент стратегії - політика, або сукупність конкретних правил організаційних дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей.
Зазвичай стратегія розробляється на кілька років вперед, конкретизується у різного роду проектах, програмах, практичних діях та реалізується в процесі їх виконання. Значні витрати праці і часу багатьох людей, необхідні для створення стратегії підприємства, не дозволяють її часто міняти або серйозно коригувати. Тому вона формулюється в досить загальних виразах. Це - передбачувана стратегія.
Разом з тим, як всередині організації, так і поза її з'являються нові непередбачені обставини, які не вкладаються в початкову концепцію стратегії. Вони можуть, наприклад, відкрити нові перспективи розвитку та можливості для поліпшення існуючого стану справ або, навпаки, змусити відмовитися від передбачуваної політики та плану дій. В останньому випадку первісна стратегія стає нездійсненною і підприємство переходить до розгляду і формулювання нагальних стратегічних завдань. У загальному випадку, на підприємстві може бути розроблено та реалізовано чотири основних типи стратегій:
Стратегії концентрованого зростання - стратегія посилення позицій на ринку, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку продукту.
Стратегії інтегрованого зростання - стратегія зворотної вертикальної інтеграції, стратегія вперед йде вертикальної інтеграції.
Стратегії диверсифікаційного зростання - стратегія центрованої диверсифікації, стратегія горизонтальної диверсифікації.
Стратегії скорочення - стратегія ліквідації, стратегія "збору врожаю", стратегія скорочення, стратегія скорочення витрат.
Будь-яка стратегія включає загальні принципи, на основі яких менеджери організації можуть приймати взаємопов'язані рішення, покликані забезпечити координований і впорядковане досягнення цілей у довгостроковому періоді. Виділяють чотири різні групи таких принципів (правил):
Правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки зазвичай називають орієнтиром, а кількісний зміст - завданням.
Правила, за якими складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції та технології вона буде розробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами. Це набір правил називається продуктово-ринковою стратегією чи стратегією бізнесу.
Правила, за якими встановлюються відносини і процедури усередині організації. Їх нерідко називають організаційної концепцією.
Правила, за якими фірма веде свою повсякденну діяльність, звані основними оперативними прийомами.
Стратегія в компанії розробляється і реалізується на всіх рівнях управління:
Перший рівень - корпоративний - присутній в компаніях, що діють у кількох сферах бізнесу. Тут приймаються рішення про закупівлі, продаж, ліквідація, перепрофілювання тих чи інших сфер бізнесу, розраховуються стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу, розробляються плани диверсифікації, здійснюється глобальне управління фінансовими ресурсами.
Другий рівень - сфери бізнесу - рівень перших керівників недиверсифікованих організацій, або абсолютно незалежних, що відповідають за розробку і реалізацію стратегії сфери бізнесу. На цьому рівні розробляється і реалізується стратегія, що базується на корпоративному стратегічному плані, основною метою якої є підвищення конкурентоспроможності організації та її конкурентного потенціалу.
Третій - функціональний рівень керівників функціональних сфер: фінансів, маркетингу, НДДКР, виробництва, управління персоналом і т.д.
Четвертий - лінійні рівень керівників підрозділів організації або її географічно віддалених частин, наприклад, представництв, філій.
Недиверсифікований організація має, відповідно, три рівні стратегій.
Різноманітність стратегій, що застосовуються в стратегічному управлінні, дуже ускладнює їх класифікацію. Серед класифікаційних ознак найбільш важливими є такі:
рівень прийняття рішень;
базова концепція досягнення конкурентних переваг;
стадія життєвого циклу галузі;
відносна сила галузевої позиції організації;
ступінь "агресивності" поведінки організації в конкурентній боротьбі.
Наприклад, класифікація стратегій підприємства відповідно до рівня прийняття рішень має наступний вигляд:
корпоративна;
ділова;
функціональна;
оперативна (остання може бути включена в функціональну).
Ускладнює фактором при класифікації стратегій є те, що більшість стратегій не можуть бути однозначно визначені по одному з ознак. Так, Забєлін П.В. і Моїсеєва Н.К. пропонують класифікувати стратегії всього за трьома ознаками:
приналежність до п'яти основним стратегіям досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії);
приналежність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії);
приналежність до стратегій, що застосовуються в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов (функціональні);
Вибір стратегії передбачає вивчення альтернативних напрямків розвитку організації, їх оцінку і вибір кращої альтернативи стратегічної для реалізації. При цьому використовується спеціальний інструментарій, що включає кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз. Фактори, що впливають на вибір стратегії представлені на малюнку.
Реалізація стратегії здійснюється через розробку програм, бюджетів і процедур, які можна розглядати як середньострокові і короткострокові плани реалізації стратегії. У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена у вигляді п'яти послідовних етапів.
Перший етап: поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні завдання:
з'ясування суті висунутих цілей, вироблених стратегією, їх коректності та відповідності один одному, а також стану середовища;
доведення ідей стратегічного плану і сенсу цілей до співробітників підприємства з метою підготовки умов для їх залучення в процес реалізації стратегій.
Другий етап: розробка комплексу рішень з ефективного використання наявних у підприємства ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, їх розподіл і приведення у відповідність з реалізованими стратегіями. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікацій співробітників.
На третьому етапі вище керівництво приймає рішення про внесення змін до чинної організаційну структуру.
Четвертий етап полягає в проведенні тих необхідних змін на підприємстві, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Для цього складається сценарій можливого опору змінам, розробляються заходи щодо усунення або зменшення до мінімуму реального опору і закріплення проведених змін.
П'ятий етап: коректування стратегічного плану в тому випадку, якщо цього настійно вимагають знову виниклі обставини.
Результати реалізації стратегії оцінюються, і за допомогою системи зворотного зв'язку здійснюється контроль діяльності організації, в ході якого може відбуватися коригування попередніх етапів.
З'ясування поточної стратегії
З'ясування поточної стратегії полягає увиразнення реального стану фірми. Для цього необхідно оцінити п'ять зовнішніх і внутрішніх факторів.Зовнішні:
розмах діяльності фірми і ступінь різноманітності виробленої продукції, диверсифікованість фірми;
загальний характер і природу недавніх придбань фірми і продажів нею частини своєї власності;
структуру і спрямованість діяльності фірми за останній період;
можливості, на які була фірма останнім часом;
ставлення до зовнішніх загроз.
Внутрішні:
цілі фірми;
критерії розподілу ресурсів і сформована структура капіталовкладень за виробленої продукції;
ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і у відповідності з реальною політикою;
рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР;
стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).
Аналіз портфеля продукції
Аналіз портфеля бізнесів представляє собою один з найважливіших інструментів стратегічного управління. Він дає наочне Уявлення про те, що окремі частини бізнесу дуже взаємопов'язані і що портфель як ціле істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіше для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля бізнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення і відмирання.Можна з повною упевненістю сказати, що аналіз портфеля год бізнесів є основою стратегічного планування. У той же час необхідно пам'ятати, що аналіз портфеля бізнесів - це тільки один з інструментів стратегічного управління і він ніяк не замінює ні стратегічного планування як складової стратегічного управління, ні, звичайно ж, стратегічного управління в цілому. Даний висновок має важливе методологічне значення, оскільки досить часто істотно перебільшується роль процесу аналізу портфеля бізнесів.
Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесів
Перший крок - вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля бізнесів. Фірма не може здійснювати аналіз тільки на фірмовому мікрорівні. Необхідно визначити, ієрархію рівнів аналізу портфеля бізнесів, яка повинна починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.Другий крок - фіксація одиниць аналізу, званих стратегічними одиницями бізнесу (СЕБ), для того щоб використовувати їх при позиціонуванні на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Дуже часто СЕБ від виробничих одиниць. СЕБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька продуктів, які відповідають схожі потреби, деякі фірми можуть розглядати СЕБ як продуктово-ринкові сегменти.
Третій крок - визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів, для того щоб мати ясність щодо збору необхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних можуть бути розмір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп зростання ринку, ступінь поширеності ринку у світі.
Для вимірювання сили бізнесу можуть бути використані такі змінні, як частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку стосовно провідної марки, лідерство, в якості або інші характеристики, таких, як, наприклад, витрати, прибутковість по відношенню до лідера. При визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць виміру обсягів, норм приведення до єдиної бази, тимчасових інтервалів і т.д.
Ретельний облік усіх названих чинників фіксації розмірів матриць відіграє винятково важливу роль для якісного проведення аналізу портфеля бізнесів.
Четвертий крок - збір та аналіз даних проводиться за багатьма напрямками, хоча і виділяється чотири найбільш важливі напрямки:
привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику тощо;
конкурентна позиція фірми в галузі, а також загальна конкурентна позиція фірми, яка оцінюється за особливими шкалами для окремих ключових характеристик конкурентоспроможності;
можливості і загрози фірмі, які оцінюються стосовно до фірми, а не до галузі, як це робиться у випадку оцінки привабливості галузі;
ресурси і кваліфікація кадрів, розглянуті з позиції наявності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.
П'ятий крок - побудова та аналіз матриць портфеля бізнесів, які повинні дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан матриць і, відповідно, очікуваного портфеля бізнесів фірми. При цьому керівництво повинно розробляти чотири можливих сценарії динаміки зміни матриць. Перший сценарій базується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий - на тому, що стан оточення буде сприятливим, третій сценарій розглядає, що буде у випадку катастрофи, і, нарешті, четвертий сценарій відбиває найбільш бажане для фірми розвиток.
Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи приведе перехід портфеля бізнесів у новий стан до досягнення фірмою поставлених перед нею цілей. Для цього керівництво повинно оцінити загальний стан пророкує портфеля бізнесів. Зокрема, мають бути з'ясовані такі характеристики прогнозованого стану портфеля:
чи включає портфель достатньо бізнесів у привабливих галузях;
чи породжує портфель занадто багато питань і неясностей;
чи є достатньо стабільно прибуткових продуктів для того, щоб вирощувати перспективні і фінансувати нові продукти;
чи дає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей;
чи дуже вразливий портфель у разі прояву негативних тенденцій;
чи багато в портфелі бізнесів, слабких у сенсі конкуренції.
Залежно від відповіді на це питання керівництво може прийти до висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.
Шостий крок - визначення бажаного портфеля бізнесів здійснюється відповідно до того, який з варіантів може найкращим чином сприяти досягненню фірмою своїх цілей. Говорячи про це, важливо підкреслити, що матриці аналізу портфеля бізнесів самі по собі не є інструментом прийняття рішень. Вони тільки показують стан портфеля бізнесів, які мають враховуватися керівництвом при ухваленні рішення.
Вибір стратегії
Вибір стратегії здійснює керівництво фірми на основі аналізу ключових факторів, що характеризують її стан і зовнішнє середовище, портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованих стратегій. Слід зазначити, що єдиної стратегії не існує. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії специфічний, тому що залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що надаються, стану економіки, культурного середовища та ін У той Водночас є основні моменти, що дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах вироблення стратегії діяльності.З ключових факторів перш за все досліджуються сильні сторони галузі і сильні сторони фірми. Найчастіше вони є вирішальними при виборі стратегії. Необхідно прагнути до максимального використання наявних можливостей. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових галузях, що володіють потенційними задатками для росту.
Аналіз ключових чинників здійснюється за методом SWOT (Strengths, Weakness. Opportunities, Threats - сильні і слабкі сторони, можливості і небезпеки). SWOT - це метод аналізу всього підприємства зверху до низу, всередині і зовні, що дозволяє точно визначити, які внутрішні аспекти та зовнішні умови можуть послужити основою майбутнього зростання. SWOT ділиться на аналіз внутрішніх факторів діяльності підприємства (сильні та слабкі сторони) і зовнішніх факторів (можливості та небезпеки).
У результаті такого аналізу повинен залишитися невеликий набір обгрунтованих висновків, які стануть базою для побудови стратегії. Стратегія розробляється на основі сильних сторін (з одночасним придушенням недоліків), при цьому враховуються джерела можливостей і небезпек, виявлені у зовнішньому середовищі.
Істотно впливають на вибір стратегії фінансові можливості фірми. Такі кроки в поведінці фірми, як вихід на нові ринки, розробка нового продукту або перехід в нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому фірми, що мають великі фінансові ресурси, або володіють легким доступом до них, знаходяться в набагато кращому становищі для вибору варіантів стратегії.
Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси, є сильним обмежувальним чинником при виборі стратегії фірми. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників - найважливіша умова, що забезпечує можливість переходу до нових виробництв або якісного технологічного відновлення існуючого.
Великий вплив на вибір стратегії фірми надає ступінь залежності від зовнішнього середовища. Бувають такі ситуації, коли фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що не вільна робити вибір стратегії виходячи з можливостей більш повного використання свого потенціалу. У цьому випадку зовнішня залежність відіграє більш значну роль у виборі стратегії фірми, ніж всі інші чинники.
Сильна зовнішня залежність також може бути обумовлена правовим регулюванням поведінки фірми, наприклад, антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, впливом природного середовища, політичними чинниками і т.д. Ще один ключовий фактор - інтереси керівництва фірми. Наприклад, керівництво любить ризикувати або, навпаки, прагне всіма способами уникати ризику. Це може бути вирішальним фактором у виборі стратегії. В іншому випадку керівництво фірми може взяти курс на поглинання іншої фірми, тільки виходячи з того, що воно вирішило звести особисті рахунки або довести щось певним особам.
Обов'язково має братися до уваги часовий фактор - Справа в тому, що і можливості, і загрози для фірми, і плановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тривалість інтервалів здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Часто успіху домагається та фірма, яка краще вміє керувати процесами в часі.
За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення і відмирання певних видів діяльності.
Оцінка обраної стратегії
Заключним етапом вибору стратегії є її оцінка. Процедура оцінки в кінцевому рахунку зводиться до вирішення питання, чи призведе обрана стратегія до досягнення поставлених цілей. Потім проводиться оцінка стратегії за такими напрямками:а) відповідність обраній стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія ув'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і життєвого циклу продукту, чи призведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т.д.;
б) відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія відповідає можливостям персоналу, фінансовим ресурсам фірми, чи дозволяє існуюча структура фірми успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації в часі і т.п.;
в) прийнятність ризику, закладена в стратегії. Оцінка виправданості ризику перевіряється за трьома напрямками: реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії; негативні наслідки для фірми, до яких може призвести провал стратегії; виправданість при можливому позитивному результаті ризику втрат від провалу в реалізації стратегії.
Ефективність стратегії. Для її оцінки використовують критерії та показники:
економічний ефект - вплив стратегії на масу і норму прибутку, чистого прибутку, термін окупності інвестицій, обсяг продажів на внутрішньому і зовнішньому ринках;
соціальний ефект - вплив на умови і привабливість праці, розвиток культури і освіти, якість життя;
екологічний ефект - вплив на ступінь забруднення навколишнього середовища, комплексність використання природних ресурсів;
технічний (якісний) ефект - зміна рівня новизни, якості, конкурентоспроможності продукції;
системний (синергічний) ефект - додатковий дохід від продажу та експлуатації взаємодоповнюючих і зв'язаних виробів, систем машин і т.п.
На основі наведеного аналізу та оцінки можливих варіантів приймається остаточне рішення про вибір найбільш доцільної стратегії.
Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності та достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії в кінцевому рахунку підпорядкована одному: чи приведе вибрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за такими напрямками.
Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія ув'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т.п.
Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часу і т.п.
Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться за трьома напрямками:
чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії;
до яких негативних наслідків для фірми може привести провал стратегії;
чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.