Стратегічний менеджмент
ПЛАН.
Введення ................................................. .................................................. ............... 3
1. Коротка характеристика підприємства ............................................... ................ 4
2. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища підприємства ....................................... 7
2.1 Аналіз ринку та визначення перспектив його розвитку .............................. 7
2.2 Профіль ринку та ключові фактори успіху ........................................... 11
3. Стратегічний аналіз внутрішнього середовища організації. ............................... 14
3.1 Аналіз стратегії фірми й оцінка її ефективності ............................... 14
3.2 Аналіз конкурентоспроможності та SWOT - аналіз ................................... 17
3.3 Місія та стратегічні цілі підприємства ............................................ .. 26
3.4 Розробка заходів по реалізації стратегічних рішень ......... 29
3.5 Економічне обгрунтування стратегічних рішень ............................. 34
Висновок ................................................. .................................................. ......... 37
Використана література ................................................ ................................ 39
Значення стратегічного поведінки, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросла в останні десятиліття. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація та глобалізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.
Проте стратегії, єдиної для всіх компаній, не існує, так само як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. Таким чином для того щоб виробити стратегію для конкретної фірми насамперед потрібно провести стратегічний аналіз її внутрішнього і зовнішнього середовища. Даній проблемі і присвячена ця курсова робота.
У роботі, на прикладі конкретного підприємства, показані підходи і методика аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища організації.
Повне фірмове найменування Товариства: Товариство з обмеженою відповідальністю «Діагностика-2».
Термін діяльності Товариства не обмежений. Діяльність Товариства припиняється за рішенням загальних зборів учасників Товариства, або на підставах, передбачених чинним Російським Законодавством.
Метою діяльності Товариства є отримання прибутку за рахунок об'єднання інтелектуальних, науково-виробничих, фінансових та інших можливостей засновників для досягнення максимальної ефективності господарської та комерційної діяльності, високорентабельної роботи на основі використання передових методів організації виробництва і сучасною технологією.
Згідно Статуту підприємства основними видами діяльності Товариства є:
1. Розробка, виробництво і реалізація виробів побутової і промислової електроніки.
2. Збір та переробка вторинної сировини, у тому числі брухту чорних і кольорових металів.
3. Торгово-закупівельні і заготівельні операції на договірній основі з підприємствами, організаціями та окремими громадянами.
4. Ремонтно-будівельні, реставраційні та художньо-оздоблювальні роботи.
5. Надання посередницьких послуг.
6. Надання технічних і побутових послуг населенню та підприємствам.
7. Створення та розвиток виробництва товарів народного споживання.
8. Створення та розвиток виробництва будматеріалів.
9. Навчання основам роботи на ПЕОМ, розробка ПЗ.
10.Научно-технічні розробки, реалізація нових та удосконалення існуючих технологій.
11. Металообробка і деревообробка.
12. Організація виробництва і розміщення замовлень на виготовлення сировини матеріалів і виробів.
13. Виробництво і реалізація продуктів харчування.
Організаційно-правова структура підприємства.
Вищим органом управління Товариства є загальні збори його Учасників. Воно складається з Учасників або належним чином призначених учасниками своїх представників. Представники Учасників можуть бути постійними або призначеними на певний термін. Учасник має право в будь-який час замінити свого представника у загальних зборах, повідомивши про це інших Учасників. Учасник Товариства вправі передати свої повноваження на загальних зборах іншому Учаснику або представникові іншого Учасника Товариства. Загальні збори Учасників Товариства вправі вирішувати всі питання діяльності Товариства.
До виключної компетенції загальних зборів Учасників Товариства відносяться:
1. Визначення основних напрямків видів діяльності Товариства, а також прийняття рішень про участь в асоціаціях та інших об'єднаннях комерційних організацій.
2. Зміни до Статуту Товариства, зміна розміру його статутного капіталу.
3. Внесення змін до Установчий договір.
4. Освіта виконавчих органів Товариства та дострокове припинення їх повноважень.
5. Затвердження річних звітів та бухгалтерських балансів Товариства і розподіл його прибутків і збитків.
6. Рішення про реорганізацію та ліквідацію Товариства.
7. Обрання ревізійної комісії (ревізора) Товариства.
8. Прийняття внутрішніх і нормативних документів.
9. Встановлення розмірів і порядку внесення додаткових внесків у майно підприємства.
10. Прийняття рішень про притягнення до майнової відповідальності Учасників та посадових осіб Товариства за шкоду, заподіяну Товариству з їх вини.
11. Вирішення питань про створення, реорганізації та ліквідації дочірніх підприємств, філій та представництв, затвердження їх установчих документів.
12. Інші питання, передбачені Федеральним законом.
Загальні збори обирають свого Голову. Голова обирається на 2 роки.
Структура управління ТОВ «Діагностика-2»: директор, заступник директора, який також є керівником групи сировини і матеріалів, головний бухгалтер.
Директор і його заступник займаються безпосередньо організацією виробництва і розміщенням замовлень на виготовлення сировини і матеріалів, а також постачанням заводів металопрокатом і хімічною сировиною. Ведення поточної та звітної фінансової документації здійснює головний бухгалтер при деякому участю директора підприємства.
ТОВ «Діагностика-2», воно є багатофункціональним підприємством, що виробляє товари і послуги.
Нижче представлені напрями діяльності ТОВ «Діагностика-2» (наведені за убуванні прибутковості для фірми):
Таблиця 1.
Напрямки діяльності ТОВ «Діагностика - 2».
У курсовій роботі буде проведений аналіз одного напрямку діяльності фірми, яке пов'язане з обслуговуванням ліній мобільного зв'язку і є найбільш дохідним з усіх інших.
Зазвичай до них відносять:
§ розміри ринку;
§ області конкурентного суперництва (локальна, регіональна, національна, глобальна);
§ швидкість росту ринку і стадія життєвого циклу галузі;
§ число суперників і їх відносні розміри, ступінь концентрації;
§ число покупців і їх відносні розміри;
§ превалювання передній або задній інтеграції;
§ легкість входу і виходу;
§ ступінь диференціації продуктів / послуг фірм, що суперничають;
§ рівень технологічних змін в процесі виробництва і в нових продуктах;
§ вплив економіки на масштаби виробництва, транспортування, маркетинг;
§ чи є ступінь використання виробничих потужностей критичною в досягненні низькоцінової ефективності виробництва;
§ чи спостерігається в галузі сильна залежність вартості одиниці продукції від кумулятивної величини обсягу виробництва;
§ вимоги до капіталу;
§ прибутковість в галузі вище або нижче середньої в економіці.
Доцільно скласти "портрет" галузі за цими характеристиками і потім його проаналізувати. Для цього в табл.2 наведені дані щодо стратегічної важливості окремих економічних характеристик.
Таблиця 2
Стратегічна важливість ключових економічних характеристик галузі.
Аналіз ринку стільникового зв'язку.
У 2002 році головним події на ринку телекомунікацій відбувалися на ринку стільникового зв'язку. Число абонентів у Москві досягло майже 4 млн., а в цілому по Росії - майже 6,5 млн. Ринок бурхливо розвивався, незважаючи на відсутність будь-яких серйозних технологічних інновацій.
Важливим результатом 2002 року стало остаточне формування на ринку стільникового зв'язку трьох основних гравців, що мають амбітні плани по створенню національної мережі стільникового зв'язку - "Вимпелком", "МТС" і "Телекомінвест".
Проте до цих пір, навряд чи хоча б одного з гігантів стільникового зв'язку Росії з повним правом можна назвати "національним" - жоден з них не має ліцензії на всю територію країни. Незважаючи на включення у свій проект оператора "Сонік Дуо" "Телекомінвест" не має ліцензії на Центрально-Чорноземний регіон. У "Вимпелкому" відсутні ліцензії на Північно-Західний і Далекосхідний, а у "МТС" - на всю територію Північно-Кавказького, Далекосхідного і Поволзького регіонів.
Таблиця 3
Основні виробничі показники "МТС" і "Вимпелкому".
Реальні успіхи розгортання, незважаючи на гучні заяви та публічні акції, залишають бажати кращого. "Телекомінвест", маючи солідну присутність у Північно-Західному регіоні через дочірню компанію "Північно-Західний GSM", поки побудував лише мережа в "хлібних" місцях Північно-Кавказького регіону - Ростові-на-Дону і Краснодарському краї, а в Поволзькому - у містах Саратов і Самара. "МТС" має солідну присутність в Центральному регіоні, і Фрагментний присутність в Сибіру і на Уралі.
Незважаючи на щедро обіцяється потенціал зростання, регіональні ринки разюче відрізняються від Москви і Петербурга. Купівельна спроможність населення низька, існуюча абонентська база розподілена між місцевими діючими операторами і вести розмову про бурхливому зростанні навряд чи доведеться.
Враховуючи масштаби Росії і зіставляючи їх з Китаєм чи США і витратами на розгортання мереж GSM там, можна сміливо говорити про те, що в найближчі чотири роки операторам стільникового зв'язку буде потрібно, як мінімум, по 600 млн. дол для експансії в регіони. Грошей таких поки немає, що підтверджують і суми контрактів укладаються операторами з постачальниками на поставку обладнання в цьому році. Таким чином у найближчі рік-два розгортання національних мереж буде лише у великих містах з подальшим поетапним нарощуванням повноцінного покриття. А поки регіональні плани скоріше варто сприймати як перспективні інвестиційні проекти майбутнього, в короткостроковій перспективі дозволяють лише поліпшити привабливість мережі на ринках "двох столиць" за рахунок великої зони покриття.
Незважаючи на те що основні доходи Вимпелком і інші стільникові оператори отримують в столицях, тенденції їх розвитку цікаві в багатьох регіонах, оскільки мобільний зв'язок починає активно розвиватися по всій країні. ПЛАН.
Введення ................................................. .................................................. ............... 3
1. Коротка характеристика підприємства ............................................... ................ 4
2. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища підприємства ....................................... 7
2.1 Аналіз ринку та визначення перспектив його розвитку .............................. 7
2.2 Профіль ринку та ключові фактори успіху ........................................... 11
3. Стратегічний аналіз внутрішнього середовища організації. ............................... 14
3.1 Аналіз стратегії фірми й оцінка її ефективності ............................... 14
3.2 Аналіз конкурентоспроможності та SWOT - аналіз ................................... 17
3.3 Місія та стратегічні цілі підприємства ............................................ .. 26
3.4 Розробка заходів по реалізації стратегічних рішень ......... 29
3.5 Економічне обгрунтування стратегічних рішень ............................. 34
Висновок ................................................. .................................................. ......... 37
Використана література ................................................ ................................ 39
Введення.
Значення стратегічного поведінки, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросла в останні десятиліття. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація та глобалізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного управління. Проте стратегії, єдиної для всіх компаній, не існує, так само як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. Таким чином для того щоб виробити стратегію для конкретної фірми насамперед потрібно провести стратегічний аналіз її внутрішнього і зовнішнього середовища. Даній проблемі і присвячена ця курсова робота.
У роботі, на прикладі конкретного підприємства, показані підходи і методика аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища організації.
1. Коротка характеристика підприємства.
Товариство з обмеженою відповідальністю «Діагностика-2» засновано на підставі чинного законодавства Російської Федерації і згідно з Установчим договором учасників Товариства від «11» січня 1999 року.Повне фірмове найменування Товариства: Товариство з обмеженою відповідальністю «Діагностика-2».
Термін діяльності Товариства не обмежений. Діяльність Товариства припиняється за рішенням загальних зборів учасників Товариства, або на підставах, передбачених чинним Російським Законодавством.
Метою діяльності Товариства є отримання прибутку за рахунок об'єднання інтелектуальних, науково-виробничих, фінансових та інших можливостей засновників для досягнення максимальної ефективності господарської та комерційної діяльності, високорентабельної роботи на основі використання передових методів організації виробництва і сучасною технологією.
Згідно Статуту підприємства основними видами діяльності Товариства є:
1. Розробка, виробництво і реалізація виробів побутової і промислової електроніки.
2. Збір та переробка вторинної сировини, у тому числі брухту чорних і кольорових металів.
3. Торгово-закупівельні і заготівельні операції на договірній основі з підприємствами, організаціями та окремими громадянами.
4. Ремонтно-будівельні, реставраційні та художньо-оздоблювальні роботи.
5. Надання посередницьких послуг.
6. Надання технічних і побутових послуг населенню та підприємствам.
7. Створення та розвиток виробництва товарів народного споживання.
8. Створення та розвиток виробництва будматеріалів.
9. Навчання основам роботи на ПЕОМ, розробка ПЗ.
10.Научно-технічні розробки, реалізація нових та удосконалення існуючих технологій.
11. Металообробка і деревообробка.
12. Організація виробництва і розміщення замовлень на виготовлення сировини матеріалів і виробів.
13. Виробництво і реалізація продуктів харчування.
Організаційно-правова структура підприємства.
Вищим органом управління Товариства є загальні збори його Учасників. Воно складається з Учасників або належним чином призначених учасниками своїх представників. Представники Учасників можуть бути постійними або призначеними на певний термін. Учасник має право в будь-який час замінити свого представника у загальних зборах, повідомивши про це інших Учасників. Учасник Товариства вправі передати свої повноваження на загальних зборах іншому Учаснику або представникові іншого Учасника Товариства. Загальні збори Учасників Товариства вправі вирішувати всі питання діяльності Товариства.
До виключної компетенції загальних зборів Учасників Товариства відносяться:
1. Визначення основних напрямків видів діяльності Товариства, а також прийняття рішень про участь в асоціаціях та інших об'єднаннях комерційних організацій.
2. Зміни до Статуту Товариства, зміна розміру його статутного капіталу.
3. Внесення змін до Установчий договір.
4. Освіта виконавчих органів Товариства та дострокове припинення їх повноважень.
5. Затвердження річних звітів та бухгалтерських балансів Товариства і розподіл його прибутків і збитків.
6. Рішення про реорганізацію та ліквідацію Товариства.
7. Обрання ревізійної комісії (ревізора) Товариства.
8. Прийняття внутрішніх і нормативних документів.
9. Встановлення розмірів і порядку внесення додаткових внесків у майно підприємства.
10. Прийняття рішень про притягнення до майнової відповідальності Учасників та посадових осіб Товариства за шкоду, заподіяну Товариству з їх вини.
11. Вирішення питань про створення, реорганізації та ліквідації дочірніх підприємств, філій та представництв, затвердження їх установчих документів.
12. Інші питання, передбачені Федеральним законом.
Загальні збори обирають свого Голову. Голова обирається на 2 роки.
Структура управління ТОВ «Діагностика-2»: директор, заступник директора, який також є керівником групи сировини і матеріалів, головний бухгалтер.
Директор і його заступник займаються безпосередньо організацією виробництва і розміщенням замовлень на виготовлення сировини і матеріалів, а також постачанням заводів металопрокатом і хімічною сировиною. Ведення поточної та звітної фінансової документації здійснює головний бухгалтер при деякому участю директора підприємства.
ТОВ «Діагностика-2», воно є багатофункціональним підприємством, що виробляє товари і послуги.
Нижче представлені напрями діяльності ТОВ «Діагностика-2» (наведені за убуванні прибутковості для фірми):
Таблиця 1.
Напрямки діяльності ТОВ «Діагностика - 2».
| № п.п. | Напрямок діяльності | Товар або послуга |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Обслуговування мереж GSM. Збірка та продаж з комплектуючих мобільних телефонів, продаж мобільних телефонів провідних виробників. | моб. тел. з комплектуючих фірм Erickson, Nokia |
| фірмові мобільні телефони | ||
| монтаж і обслуговування ліній GSM (співпраця з Вимпелком) | ||
| 2 | Виробництво виробів промислової електроніки | Комплект обладнання. для діагн-ки верстатів з ЧПК та ін обладнання |
| Електр. Аналог ФСУ | ||
| Бортовий комп'ютер Для вітчизняних автомашин | ||
| Інше, в т. ч. Силове електротехнічне обладнання | ||
| 3 | Сервісні роботи | Обслуговування заводів по пр-ву електрокераміки |
| 4 | Торгово-закупівельна діяльність | Оксиди лантану, ітрію, танталу, Цирконію, цинку |
| Порошок нікелю, міді, латуні, бронзи, заліза | ||
| Комплектуючі Для силового електротехнічна. обладнання | ||
| Лом ливарних сплавів |
2. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища підприємства.
2.1 Аналіз ринку та визначення перспектив його розвитку
Стратегічний аналіз зовнішнього середовища складається з декількох етапів. Перший - визначення домінуючих в галузі економічних характеристик.Зазвичай до них відносять:
§ розміри ринку;
§ області конкурентного суперництва (локальна, регіональна, національна, глобальна);
§ швидкість росту ринку і стадія життєвого циклу галузі;
§ число суперників і їх відносні розміри, ступінь концентрації;
§ число покупців і їх відносні розміри;
§ превалювання передній або задній інтеграції;
§ легкість входу і виходу;
§ ступінь диференціації продуктів / послуг фірм, що суперничають;
§ рівень технологічних змін в процесі виробництва і в нових продуктах;
§ вплив економіки на масштаби виробництва, транспортування, маркетинг;
§ чи є ступінь використання виробничих потужностей критичною в досягненні низькоцінової ефективності виробництва;
§ чи спостерігається в галузі сильна залежність вартості одиниці продукції від кумулятивної величини обсягу виробництва;
§ вимоги до капіталу;
§ прибутковість в галузі вище або нижче середньої в економіці.
Доцільно скласти "портрет" галузі за цими характеристиками і потім його проаналізувати. Для цього в табл.2 наведені дані щодо стратегічної важливості окремих економічних характеристик.
Таблиця 2
Стратегічна важливість ключових економічних характеристик галузі.
| Характеристика | Стратегічне значення |
| Розміри ринку | Малі ринки не мають тенденції залучати великих / нових конкурентів; великі часто залучають інтереси корпорацій, які бажають придбати компанії з метою зміцнення конкурентних позицій у привабливих галузях |
| Зростання розмірів ринку | Швидке зростання викликає нові вступу; уповільнення зростання збільшує суперництво і відсічення слабких конкурентів |
| Надлишок або дефіцит виробничих потужностей | Надлишок підвищує витрати і знижує рівень прибутку, недолік веде до протилежної тенденції по витратах |
| Прибутковість в галузі | Високоприбуткові галузі залучають нові входи, умови депресії заохочують вихід |
| Бар'єри входу / виходу | Високі бар'єри захищають позиції і прибутку існуючих фірм, низькі роблять їх уразливими до входу нових |
| Товар доріг для покупців | Більшість покупців буде купувати за найнижчою ціною |
| Стандартизовані товари | Покупці можуть легко переключатися від продавця до продавця |
| Швидкі зміни технології | Зростає ризик: інвестиції в технологію та обладнання можуть не окупитися з-за старіння останніх |
| Вимоги до капіталу | Великі вимоги роблять рішення про інвестиції критичними, важливим стає момент інвестування, зростають бар'єри для входу і виходу |
| Вертикальна інтеграція | Зростають вимоги до капіталу, часто зростає конкурентна диференціація та диференціація вартості між фірмами різного ступеня інтеграції |
| Економія на масштабі | Збільшує об'єм і розміри ринку, необхідні при цінової конкуренції |
| Швидке оновлення товару | Скорочення життєвого циклу товару, зростання ризику через можливість "чехарди виробів" |
У 2002 році головним події на ринку телекомунікацій відбувалися на ринку стільникового зв'язку. Число абонентів у Москві досягло майже 4 млн., а в цілому по Росії - майже 6,5 млн. Ринок бурхливо розвивався, незважаючи на відсутність будь-яких серйозних технологічних інновацій.
Важливим результатом 2002 року стало остаточне формування на ринку стільникового зв'язку трьох основних гравців, що мають амбітні плани по створенню національної мережі стільникового зв'язку - "Вимпелком", "МТС" і "Телекомінвест".
Проте до цих пір, навряд чи хоча б одного з гігантів стільникового зв'язку Росії з повним правом можна назвати "національним" - жоден з них не має ліцензії на всю територію країни. Незважаючи на включення у свій проект оператора "Сонік Дуо" "Телекомінвест" не має ліцензії на Центрально-Чорноземний регіон. У "Вимпелкому" відсутні ліцензії на Північно-Західний і Далекосхідний, а у "МТС" - на всю територію Північно-Кавказького, Далекосхідного і Поволзького регіонів.
Таблиця 3
Основні виробничі показники "МТС" і "Вимпелкому".
| Показники | 2001 | 2002 | 1 квартал 2003 року |
| Середня дохідність на одного абонента (ARPU, $) | |||
| Вимпелком | 37 | 26 | 19,4 |
| МТС | 54 | 36 | 27 |
| Кількість абонентів (млн. чол.) | |||
| Вимпелком | 0,8 | 2,1 | 2,66 |
| МТС | 1,1 | 2,65 | 3,58 |
| Середній щомісячний трафік на одного абонента (мін.) | |||
| Вимпелком | 91 | 105 | 87 |
| МТС | 151 | 157 | 142 |
Незважаючи на щедро обіцяється потенціал зростання, регіональні ринки разюче відрізняються від Москви і Петербурга. Купівельна спроможність населення низька, існуюча абонентська база розподілена між місцевими діючими операторами і вести розмову про бурхливому зростанні навряд чи доведеться.
Враховуючи масштаби Росії і зіставляючи їх з Китаєм чи США і витратами на розгортання мереж GSM там, можна сміливо говорити про те, що в найближчі чотири роки операторам стільникового зв'язку буде потрібно, як мінімум, по 600 млн. дол для експансії в регіони. Грошей таких поки немає, що підтверджують і суми контрактів укладаються операторами з постачальниками на поставку обладнання в цьому році. Таким чином у найближчі рік-два розгортання національних мереж буде лише у великих містах з подальшим поетапним нарощуванням повноцінного покриття. А поки регіональні плани скоріше варто сприймати як перспективні інвестиційні проекти майбутнього, в короткостроковій перспективі дозволяють лише поліпшити привабливість мережі на ринках "двох столиць" за рахунок великої зони покриття.
Якщо подивитися програмні документи всіх трьох компаній, то скрізь йдеться про поліпшення роботи з клієнтами, розвиток мережі, регіональної політики та впровадженні нових технологій. Більш того, загострена конкуренція на стільниковому ринку робить компанії чимось схожими один на одного - як тільки одна з них вводить новий тарифний план, інша оголошує про схожу ініціативою.
Однак при найближчому розгляді з'ясовується, що стільникові компанії досить сильно відрізняються один від одного, і навіть можна говорити про те, що кожна займає певну нішу. І фінансові результати компанії "Вимпелком" це підтвердили. З одного боку, її клієнтська база істотно виросла. З іншого боку, один з головних фінансових показників ARPU (середній дохід на одного абонента) зменшився за рік на 29,6% - з $ 37,2 до $ 26,2. Тут, звичайно, необхідно відзначити, що чистий прибуток різко зросла - в кінці 2000 року компанія взагалі була збитковою, а наприкінці 2001 року чистий прибуток виявилася рівною $ 47,3 млн. Ці цифри говорять про те, що "Вимпелком" зростає в основному за рахунок малозрозумілі і низькоприбуткових абонентів.
Перспективи ринку.
Число абонентів стільникового зв'язку в Росії збільшиться в 2003 році на 65% і складе 13 млн. проти 7,84 млн. чоловік, які користувалися "мобільниками" наприкінці 2002 року. Такий прогноз зробила компанія J'son & Partners.
За словами експертів ринку мобільного зв'язку, зростання числа "мобілізованих" громадян пояснюється просто - стільниковий зв'язок рік від року стає все більш доступною: за останні два роки ціни на користування мобільними телефонами у найбільших операторів (МТС і "Вимпелком") знизилися в середньому на 40 %.
За даними агентства International Data Corporation (IDC), найбільш бурхливо росте число абонентів у компаній, що працюють у стандарті GSM. Дев'ять з десяти проданих торік мобільних телефонів відповідали саме стандарту GSM.
2.2 Профіль ринку та ключові фактори успіху.
Грунтуючись на наведеній вище інформації складемо профіль ринку стільникового зв'язку Росії (другий етап аналізу зовнішнього середовища) (див. табл. 4).Таблиця 4
Профіль ринку стільникового зв'язку Росії
| Показник | Стан | Оцінка привабливості | ||||||||
| Дуже не прива-тельно | Непрівлека-тельно | Нею-тральних | Залу-кательних | Дуже залу-кательних | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | ||||
| Споживачі і ринок | ||||||||||
| Розмір ринка | великий | * | ||||||||
| Темп зростання ринку і потенціал | великий | * | ||||||||
| Циклічність попиту | незначна | * | ||||||||
| Сезонність попиту | незначна | * | ||||||||
| Чутливість цін | велика | * | ||||||||
| Прибутковість продукції | висока | * | ||||||||
| Диференціація продукту | висока | * | ||||||||
| Фактори конкуренції | ||||||||||
| Існування рівних конкурентів | багато | * | ||||||||
| Інтенсивність конкуренції | висока | * | ||||||||
| Ступінь спеціалізації конкурентів | незначна | * | ||||||||
| Труднощі входу в галузь | високі | * | ||||||||
| Труднощі виходу з галузі | середні | * | ||||||||
| Зміна ринкової ситуації | середнє | * | ||||||||
| Рівень інтеграції | високий | * | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | ||||
| Завантаженість потужностей | середня | * | ||||||||
| Бар'єри входу в галузь | ||||||||||
| Ефект масштабу | великий | * | ||||||||
| Необхідні капіталовкладення | великі | * | ||||||||
| Схильність споживачів до операторів | низька | * | ||||||||
| Захист з боку держави | слабка | * | ||||||||
| Соціокультурний опір | слабке | * | ||||||||
| Бар'єри виходу з галузі. | ||||||||||
| Державні і соціальні обмеження | мало | * | ||||||||
| Спеціалізація активів | висока | * | ||||||||
| Конвертованість активів | середня | * | ||||||||
| Залежність від стратегічних відносин | велика | * | ||||||||
| Витрати на перехід в іншу галузь | великі | * | ||||||||
| Оператори | ||||||||||
| Інтенсивність конкуренції серед операторів | висока | * | ||||||||
| Формування стратегічних союзів | мало | * | ||||||||
| Технології | ||||||||||
| Рівень технічних новинок | високий | * | ||||||||
| Складність тех.процеса надання послуг | висока | * | ||||||||
| Патенти та інтелектуальну власність | багато | * | ||||||||
| Наукоємність послуг | висока | * | ||||||||
Ключовими чинниками успіху на ринку стільникового зв'язку є: наявність розгалуженої мережі яка забезпечує покриття стільниковим зв'язком, забезпечення інструментами стільникового зв'язку за доступною ціною, наявність в регіоні достатнього числа платоспроможних клієнтів.
Визначення ключових факторів успіху - основне завдання стратегічного аналізу. Тільки в самому кінці, якщо керівництво досить добре знає стан ринку, можна зробити висновок про те, які фактори мають більше значення для успіху в конкурентній боротьбі, а які менше. За великим рахунком ключові фактори можуть слугувати фундаментом стратегії бізнесу - часто компанія може домогтися переваги в конкуренції, концентруючи свої зусилля на одному або декількох ключових для даної галузі факторах успіху.
Ключові фактори успіху змінюються при переході від однієї області до іншої, а також з плином часу в межах однієї і тієї ж області у міру того, як змінюється характер рушійних сил і умов конкуренції. У будь-який даний момент часу будь-яка галузь, як правило, характеризується 3-4 факторами успіху. І навіть серед цих трьох-чотирьох один чи два, звичайно, важливіше інших. Тому розробники стратегій не повинні захоплюватися зарахуванням великого числа факторів до числа ключових. Мета визначення ключових факторів успіху складається у виділенні основних факторів, які мають вирішальне значення для досягнення успіху в конкурентній боротьбі, серед менш важливих.
3. Стратегічний аналіз внутрішнього середовища організації.
3.1 Аналіз стратегії фірми й оцінка її ефективності.
Стратегія - образ організаційних дій і керуючих підходів, що використовуються для досягнення організаційних завдань і цілей організації.Визначення сфери бізнесу, цілей, визначення короткострокових і довгострокових завдань (програм), визначення стратегії досягнення мети утворює стратегічний план. Основні компоненти стратегії компанії показані на рис.1.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Образ дій і підходів, що визначають стратегію компанії |
Зусилля щодо якісних змін у стратегії |
Зусилля по точній підстроюванні основної стратегії |
Дії за рішенням специфічних для компанії проблем і стратегічні внутрішні дії |
Дії щодо закріплення нових можливостей |
Дії по досягненню краткострочной прибутку |
Рішення у функціональній галузі управління |
Підходи до диверсифікації |
Дії щодо зміни умов в галузі |
Дії щодо посилення довгостроковій конкуренції |
Захисні дії проти конкурентів |
Рис. 1 Основні компоненти стратегії компанії |
ТОВ «Діагностика-2» є диверсифікованою компанією, так як веде свою діяльність за різними напрямами. Слід звернути увагу на чотири найважливіших боку корпоративної стратегії диверсифікованої компанії:
1. Дії з завершеності диверсифікації.
Частиною цієї стратегії є рішення, чи буде диверсифікація вузької (в невеликому числі галузей) або широкою (у багатьох галузях), а також, то як компанія буде позиціонуватися у вибраних галузях.
2. Управління диверсифікованою компанією.
Повинні бути прийняті рішення про посилення довгострокових конкурентних позицій і, таким чином, прибутковості. Повний план управління портфелем зазвичай включає стратегію швидкого зростання в найбільш сприятливих стратегічних зонах господарювання (СЗГ), підтримку інших СЗГ, організацію перебудови в слабких СЗГ з потенціалом і "роздягання" СЗГ, які безперспективні в довготривалому плані.
3. Знаходження шляхів посилення синергізму серед відносно незв'язаних СЗГ і перетворення його в конкурентну перевагу.
При пов'язаної диверсифікації деякі СЗГ використовують подібні або доповнюють технології, схожий спосіб дій, однакові канали розповсюдження, одних споживачів або інші показники синергізму. Це дозволяє створити сприятливі можливості для передачі технологій, широкої експертизи шляхів зниження витрат, посилення конкурентного статусу і є істотним джерелом конкурентних переваг.
4. Встановлення інвестиційних пріоритетів і спрямування ресурсів компанії у найбільш привабливі СЗГ.
Існують певні чинники, що визначають стратегію компанії. Цих факторів дуже багато. Проста модель первинних факторів, які повинні враховуватися і по суті визначати стратегію, наведена на рис.2. Взаємодія цих факторів звичайно комплексне і має специфічні відмінності для галузі і компанії.
Як правило, стратегія не забезпечує успіху, якщо не проведена межа між внутрішньою і зовнішньою ситуацією, не забезпечено придбання істотних конкурентних переваг і не поліпшено діяльність компанії.
Основною стратегією ТОВ «Діагностика - 2» є закріплення своїх позицій на ринку стільникового шляхом укладання генеральних угод про співробітництво з обслуговування ліній GSM зв'язку з провідними операторами на ринку.
Для компанії також важливо розвиток інших напрямів бізнесу, в яких вона також працює (виробництво виробів промислової електроніки, сервісні роботи, торгово-закупівельна діяльність), але перевагою володіє діяльність на ринку стільникового зв'язку, як найбільш перспективний і високоприбуткове.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Стратегічна ситуація компанії |
ЗОВНІШНІ ЧИННИКИ |
Соціальні, політичні, суспільні умови та законодавство |
Привабливість галузі, конкурентні умови |
Можливості та небезпеки для компанії |
Висновок про важливість окремих факторів та їх вплив на стратегію |
Ідентефікація і оцінка стратегічних ініціатив |
Визначення стратегії, яка соответст. ситуації |
Рис.2 Фактори, що визначають стратегічний вибір компанії |
ВНУТРІШНІ ЧИННИКИ |
Сильні і слабкі сторони компанії. Конкурентна ринкова позиція |
Вартість акцій і культура компанії |
3.2 Аналіз конкурентоспроможності та SWOT - аналіз.
Наступний крок в аналізі внутрішнього середовища фірми є аналіз конкурентоспроможності фірми. Для аналізу конкурентоспроможності фірми пропонується наступна методика.В цілому по сукупності діяльності на всіх ринках або щодо окремих ринків та їх секторів критерії конкурентоспроможності групуються по окремих елементах комплексу маркетингу:
1. Продукт.
2. Ціна.
3. Доведення продукту до споживача.
4. Просування продукту (маркетингові комунікації)
Для підрахунків використовуються кількісні показники. Крім того, використовується система показників ділової активності та ефективності діяльності фірми.
Застосуємо принципи цих двох підходів до розрахунку конкурентоспроможності фірми для аналізу конкурентоспроможності маркетингової діяльності фірми.
З урахуванням викладеного пропонується наступна система показників.
1. По продукту (послузі):
Коефіцієнт ринкової частки:
де ОП - обсяг продажів продукту (послуги) фірмою;
ООПР - загальний обсяг продажів продукту на ринку.
Коефіцієнт показує частку, займану фірмою на ринку.
Коефіцієнт передпродажної підготовки:
де ЗПП - сума витрат на передпродажну підготовку;
ЗПОП - сума витрат на виробництво (придбання) продукту й організацію його продажів.
Цей показник характеризує зусилля фірми до зростання конкурентоспроможності за рахунок поліпшення передпродажної підготовки. У випадку, якщо продукт не вимагав передпродажної підготовки в звітний період, то приймається, що КПП = 1.
Коефіцієнт зміни обсягу продажів:
де ОПКОП - обсяг продажів на кінець звітного періоду;
ОПНОП - обсяг продажів на початок звітного періоду.
Показує ріст чи зниження конкурентноздатності фірми за рахунок зростання обсягу продажів.
2. За ціною:
Коефіцієнт рівня цін:
де Цmax - максимальна ціна товару (послуги) на ринку;
Цmin - мінімальна ціна товару (послуги) на ринку;
Цуф - ціна товару (послуги), встановлена фірмою.
Показує ріст чи зниження конкурентноздатності фірми за рахунок динаміки цін на продукт.
3. За доведення продукту до споживача:
Коефіцієнт доведення продукту до споживача:
де КІОП - коефіцієнт зміни обсягу продажів;
ЗСБкоп - сума витрат на функціонування системи збуту на кінець звітного періоду;
ЗСБноп - сума витрат на функціонування системи збуту на початок звітного періоду.
Показує прагнення фірми до підвищення конкурентоспроможності за рахунок поліпшення збутової діяльності.
4. По просуванню продукту:
Коефіцієнт рекламної діяльності:
де ЗРДкоп - витрати на рекламну діяльність на кінець звітного періоду;
ЗРДноп - витрати на рекламну діяльність на початок звітного періоду;
Характеризує прагнення фірми до зростання конкурентоспроможності за рахунок поліпшення рекламної діяльності.
Коефіцієнт використання персональних продажів:
де ЗПТАкоп - сума витрат на оплату праці торгових агентів на кінець звітного періоду;
ЗПТАноп - сума витрат на оплату праці торгових агентів на початок звітного періоду.
Показує прагнення фірми до зростання конкурентоспроможності за рахунок зростання персональних продажів із залученням торгових агентів.
Коефіцієнт використання зв'язків з громадськістю:
де ЗРкоп - витрати на зв'язку з громадськістю на кінець звітного періоду;
ЗРноп - витрати на зв'язку з громадськістю на початок звітного періоду.
Показує прагнення фірми до зростання конкурентоспроможності за рахунок поліпшення зв'язків із громадськістю.
Підсумовуючи перераховані вище коефіцієнти і знаходячи середньоарифметичну величину, визначимо підсумковий показник конкурентноздатності маркетингової діяльності для конкретного продукту (послуги).
Назвемо його коефіцієнтом маркетингового тестування конкурентноздатності (КМТК).
де L - загальне число показників у чисельнику. У даному випадку L = 8.
Слід зазначити, що більшість коефіцієнтів мають різні величини для різних продуктів. Тоді для розрахунку конкурентноздатності маркетингової діяльності фірми потрібно визначити суму коефіцієнтів (КМТК) для всіх її продуктів:
де n - кількість продуктів (послуг) фірми.
Крім цього для розрахунку повної конкурентноздатності фірми також потрібно враховувати общефінансовие коефіцієнти. Общефінансовие коефіцієнти розраховуються на основі аналізу балансу фірми за звітний період.
У практиці аналізу результатів діяльності фірми застосовується зведена таблиця фінансових показників, що включає коефіцієнти ліквідності, коефіцієнти стійкості, коефіцієнти ділової активності, коефіцієнти прибутковості і т.д. Проте для розрахунку конкурентоспроможності фірми можна обмежитися оцінкою структури балансу за такими коефіцієнтами.
Коефіцієнт поточної ліквідності (КТЛ) визначається як відношення фактичної вартості знаходяться в наявності у фірми оборотних коштів у вигляді виробничих запасів, готової продукції, грошових коштів, дебіторських заборгованостей і інших оборотних активів (підсумок 2-го розділу балансу) до найбільш термінових зобов'язаннях фірми у вигляді короткострокових кредитів банків, короткострокових позик і різних кредиторських заборгованостей (підсумок 5-го розділу балансу за вирахуванням рядків 640, 650):
Нормативне значення коефіцієнта - не менше 2.
Коефіцієнт забезпеченості власними засобами (КОСС) визначається як відношення різниці між обсягами джерел власних коштів (Підсумок 3-го розділу балансу) і фактичною вартістю основних засобів та інших необоротних активів (підсумок 1-го розділу балансу) до фактичної вартості знаходяться в наявності у фірми оборотних коштів у вигляді виробничих запасів, незавершеного виробництва, готової продукції, грошових коштів, дебіторської заборгованості та інших оборотних активів (підсумок 2-го розділу балансу).
Нормативне значення - не менше 0,1.
Таким чином, повна формула розрахунку конкурентноздатності фірми буде наступною:
Для кожного ринку продукту ідентифікуються найбільш небезпечні (пріоритетні) конкуренти. Усі конкуренти поділяються на певні групи в залежності від переваг, завойованих фірмами, і таким чином встановлюється їх роль в конкурентній боротьбі.
Для кожної групи конкурентів характерні конкретні концепції поводження на ринку. Для розподілу конкурентів на групи розглянемо матрицю групового ранжирування конкуруючих фірм (рис. 3).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Претенденти |
+3,1 - + 7 |
+7,1 - +9 |
Лідери |
+9,1 - +10 |
Зайняли ринкову нішу |
-2,9 - (-0,99) |
Послідовники |
1 |
+1,1 - +3 |
Банкрути |
-10 - (-9,1) |
-9 - (-7) |
Зайняли ринкову нішу |
-6,9 - (-3) |
Рис.3 Матриця груп фірм, що конкурують на ринку. |
Матриця являє собою прямокутник, розбитий на дев'ять квадрантів (секторів), кожний з яких відповідає певному коефіцієнту від -10 до 10. Сам прямокутник ділиться на п'ять рівнів, кожний з яких відповідає певній групі фірм, що розрізняються між собою рівнем конкурентоспроможності і відносяться до наступних груп учасників ринку:
§ Лідери - 0,1-10;
§ Претенденти на роль лідера - 7,1-9; 3,1-7;
§ Послідовники - 1,1-3; 1;
§ зайняли ринкову нішу - -0,99 - (-2,9); -3 - (-6,9);
§ Банкрути - -7 - (-9); -9,1 - (-10).
Ринкові лідери - фірми, що мають максимальний коефіцієнт конкурентноздатності (КФ). Як правило, ці фірми мають максимальну ринкову частку при продажах, є лідерами в ціновій політиці, оптимізації витрат, використанні різноманітних розподільних систем і т.д. Для фірм-лідерів характерною поведінкою є оборона.
Ринкові претенденти - фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентоспроможності яких лежить в діапазоні від 3,1 до 9. Ці фірми, як правило, борються за збільшення ринкової частки продажів, проводять ціновий демпінг. Для них характерна стратегія атаки на всіх напрямках діяльності.
Ринкові послідовники - фірми, розрахунковий коефіцієнт конкуренто-здатності яких лежить в діапазоні від 1 до 3. Ця група фірм проводить політику стежите за галузевим лідером, не ризикує, але і не виявляє пасивності. Фірми цієї групи особливо обережно і виважено приймають рішення, що стосуються їх діяльності на ринку. Вони копіюють діяльність лідера, але діють більш обачно і розраховують на менші ресурси. Вони, як правило, схильні до атак з боку ринкових претендентів.
Фірми, що діють в ринковій ніші. Розрахунковий коефіцієнт конкурентоспроможності цієї групи лежить в діапазоні від -0,99 до -6,9. Фірми цієї групи обслуговують маленькі ринкові сегменти, які інші учасники конкуренції не бачать або не беруть до уваги. Для них характерний високий рівень спеціалізації. Коло клієнтів обмежене, але характерний високий рівень цін. У своїй діяльності фірми максимально залежать від клієнтів і спираються на них.
Банкрути - фірми з коефіцієнтом конкурентноздатності від -7 до -10. Ці фірми приймають режим зовнішнього управління і проводять заходи щодо виходу з банкрутства або проводять розрахунки з кредиторами і ліквідуються.
За допомогою запропонованої методики проведемо розрахунки конкурентноздатності ТОВ «Діагностика - 2».
Баланс фірми за 2002 рік склав 21147 тис. руб. Необоротні активи-16 762 тис. руб. Оборотні активи - 4385 тис. руб.
Серед основних продажів:
§ засоби мобільного зв'язку та обслуговування ліній зв'язку GSM - 22 024 тис. руб., Або 67%;
§ виробництво виробів промислової електроніки - 5753 тис. руб., Або 17%;
§ сервісні роботи - 2853 тис. руб., Або 9%;
§ торгово-закупівельна діяльність - 2271 тис. руб., Або 7%.
Для підготовки розрахунку конкурентноздатності фірми за запропонованими коефіцієнтами попередньо проводиться економічний аналіз її діяльності за звітний період на основі розрахунку балансу, додатків до нього, постатейного аналізу сукупних витрат і аналізу ринку.
Потім проводиться розрахунок коефіцієнтів на підставі методики, викладеної вище.
Конкурентоспроможність фірми розраховується наступним чином.
По продукту (послузі) - обслуговування ліній GSM та продаж засобів мобільного зв'язку.
Коефіцієнт ринкової частки:
Коефіцієнт передпродажної підготовки:
Коефіцієнт зміни обсягу продажів:
За ціною.
Коефіцієнт рівня цін:
За доведення продукту (послуги) до споживача.
Коефіцієнт доведення продукту (послуги) до споживача:
По просуванню продукту (послуги) на ринок.
Коефіцієнт рекламної діяльності:
Коефіцієнт використання персональних продажів:
Коефіцієнт використання зв'язків з громадськістю:
Підсумовуючи перераховані вище коефіцієнти і знаходячи середньоарифметичну величину, визначимо підсумковий показник конкурентноздатності маркетингової діяльності:
Внесемо дані розрахунків у таблицю 1.5
Точно таким же чином проведені розрахунки конкурентоспроможності інших продуктів і послуг - виробництво виробів промислової електроніки, сервісні роботи, торгово-закупівельна діяльність. Дані також внесені в таблицю 5
Таблиця 5
Аналіз конкурентоспроможності
маркетингової діяльності ТОВ «Діагностика - 2» за продуктами та послугами.
| Показники | Мобільний зв'язок | Промислова електроніка | Сервісні роботи | Торгово-закупівельна діяльність |
| 1. КРД | 0,4 | 0,11 | 0,02 | 0,01 |
| 2. КПП | 0,31 | 0,55 | 0,19 | 0,08 |
| 3. КІОП | 0,98 | 2,52 | 0,88 | 0,66 |
| 4. КУЦ | 0,95 | 3,78 | 0,76 | 0,57 |
| 5. КСБ | 1,07 | 1,35 | 0,83 | 0,73 |
| 6. КрекД | 0,94 | 1,59 | 0,75 | 0,67 |
| 7. Киппа | 1,09 | 1,83 | 0,89 | 0,77 |
| 8. Кисо | 1,12 | 2,91 | 1,01 | 0,99 |
| Разом КМТК | 0,81 | 1,83 | 0,67 | 0,56 |
Проведемо розрахунок общефінансових коефіцієнтів на основі аналізу балансу фірми за звітний період.
Коефіцієнт поточної ліквідності (КТЛ):
Коефіцієнт забезпеченості власними засобами (КОСС):
Проведемо остаточний розрахунок конкурентоспроможності фірми:
Показник конкурентоспроможності ТОВ «Діагностика - 2» має негативну величину і свідчить про низьку конкурентоспроможність фірми за результатами 2002 р.
При розрахунковому значенні КФ = -3,38 ТОВ «Діагностика - 2» за підсумками 2002р. займає сектор матриці, відповідний ринкової ніші. Для фірми характерно тісна взаємодія з клієнтами, прагнення максимально задовольнити їхні запити. Однак фірма повинна бути готова до проведення заходів з попередження банкрутства.
При проведенні аналізу внутрішнього середовища організації також необхідно зробити SWOT - аналіз фірми.
Ситуаційний, чи «SWOT-аналіз» (перші букви англійських слів: Strengths - сильні сторони; Weaknesses - слабкі сторони; Opportunities - можливості; Threats - небезпеки, загрози), може здійснюватися як для організації в цілому, так і для окремих видів бізнесу. Його результати в подальшому використовуються при розробці стратегічних планів і планів маркетингу.
Аналіз сильних і слабких сторін характеризує дослідження внутрішнього середовища організації.
Таблиця 6
SWOT - аналіз ТОВ «Діагностика - 2».
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
| Наявність кваліфікованого персоналу, який має досвід роботи в даній області | Труднощі в організації збуту великого обсягу промислової продукції |
| Накопичений багаторічний досвід роботи на ринку | Періодично виникають труднощі з розміщенням замовлень |
| Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих | Негнучка політика роботи з клієнтами (складна процедура надання кредитів і тд) |
| Низька трудомісткість виробництва | Ні можливостей для розширеного відтворення |
| Висока якість продукції, що відповідає європейському рівню | |
| Активна маркетингова політика. | |
| Зовнішні сприятливі можливості | Зовнішні загрози підприємству |
| Зростання ринку стільникового зв'язку має стійку тенденцію до збільшення | Зниження загальної платоспроможності підприємств |
| Позитивна тенденція зростання попиту на промислову електроніку | Затримка росту інвестиційної активності |
| Сформований імідж ТОВ «Діагностика - 2» у споживачів продукції | Нестабільна політична ситуація |
| Зниження кредитної процентної ставки | Нестабільність господарського, податкового, банківського та інших законодавств в Російській Федерації |
| Невелика кількість достатньо сильних конкурентів ТОВ «Діагностика - 2» у регіоні. | Недосконалість законодавства |
3.3 Місія та стратегічні цілі підприємства.
Місія - чітко виражена причина існування організації. Місія повинна бути офіційно сформульована і повідомлена співробітникам організації. Місія - це орієнтир, на який налаштовані всі цілі підприємства.Зазвичай визначення місії організації переслідує рішення наступних завдань:
1. Виявити область активних дій організації і відітнути шляху розвитку, які ведуть в нікуди.
2. Визначити основні принципи конкурентної боротьби.
3. Виробити загальну базу для розробки цілей організації.
4. Виробити концепцію діяльності, що надихає співробітників організації.
При розробці місії враховуються наступні групи факторів:
1. Історії виникнення і розвитку організації, її традицій, досягнень і промахів, що склався імідж.
2. Існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників і керівників.
3. Ресурси, тобто все те, чим організація може керувати: наявні грошові кошти, визнані продуктові марки, унікальні технології, талант співробітників і т. п.
4. Навколишнє середовище, що представляє сукупність усіх факторів, які впливають на можливості організації досягати своїх цілей за допомогою обраних стратегій.
5. Відмінні гідності, якими володіє організація.
У місії з урахуванням цих факторів відбиваються напрямки діяльності організації. У ній констатується відповідальність організації перед усіма групами впливу. Вона визначає чітким чином загальну мету організації, яка в подальшому може бути конкретизована на окремі цілі і завдання. Наприклад, місія готельної компанії «Марріот» формулюється так: «Ми прагнемо бути кращими у світі щодо забезпечення перебування і їжею наших клієнтів шляхом заохочення персоналу надавати клієнтам незвичайні послуги та дотримуватися інтереси акціонерів».
Єдиних підходів до формулювання місії не існує. Використовуються як єдина формулювання місії, так і місія, сформульована в декілька позицій.
Наприклад, Шотландська Рада по розвитку економіки і промисловості сформулював свою місію в такий спосіб: «Шотландський Рада з розвитку економіки і промисловості - це незалежна організація, членами якої є представники різних секторів економіки Шотландії; Рада шукає способи підтримки економіки Шотландії шляхом формулювання і просування інноваційних внеполитических ідей і надання обумовлених ринковим попитом послуг своїм членам ».
У той же час досить часто місія формулюється в кілька позицій, кожна з яких спрямована на задоволення інтересів різних груп впливу. Наприклад, місія організації може бути сформульована в наступних напрямках:
1. Бути зразковим «громадянином» в регіонах виробництва і збуту.
2. Найбільш повним чином задовольняти запити споживачів.
3. Сприяти виконанню очікувань споживачів.
4. Домагатися процвітання і задоволення інтересів її менеджерів.
5. Забезпечувати зайнятість персоналу організації, його задоволеність своєю роботою і оплатою праці.
6. Дотримуватися інтереси зовнішніх груп впливу, зокрема, для кредиторів - отримання необхідного відсотка і повернення капіталу.
Місія організації повинна мати мотивуючий характер. Максимізація прибутку, підвищення вартості акцій, збільшення випуску продукції не грають сильної мотивуючої ролі для співробітників організації - це, швидше, результат реалізації визначених стратегій (докладніше про це мова піде нижче в даній главі). Таку мотивуючу роль у більшому ступені грає чітке уявлення співробітників про соціальну важливість своєї роботи. Так, якщо підприємство по випуску мінеральних добрив сформулює свою місію в розрізі забезпечення лідерства по випуску окремих видів добрива, навряд чи ця прозаїчна місія надихне співробітників на творчу працю. Іншого ефекту очікується, якщо місія буде сформульована як внесення посильного внеску у вирішення проблеми боротьби з голодом на земній кулі.
Сформулюємо місію для ТОВ «Діагностика - 2»:
«Наша мета - це підтримка високого рівня розробок, створення нових робочих місць і культури виробництва, що зберігає і захищає навколишнє середовище».
Місія не містить конкретних вказівок щодо того, що, як і в які строки слід робити організації. Такі відомості виходять при формулюванні цілей організації.
Стратегічне планування також припускає постановку для визначеного періоду часу стратегічних цілей, які повинні бути достатньо конкретними і вимірюваними за допомогою визначених критеріїв. Якщо формулювання місії припускає досить широкі заяви, типу «бути кращими у світі», то стратегічні цілі повинні чітко визначити, що це означає.
Можна виділити шість типів цілей:
1. Досягнення визначених значень показника ринкової частки.
2. Інноваційні цілі. Без розробки нових продуктів і надання нових послуг організація дуже швидко може бути вибита конкурентами їхньої боротьби. Прикладом цілі даного типу може бути: 50% обсягу продажів повинне бути забезпечене за рахунок продукції і послуг, впроваджених за останні п'ять років.
3. Ресурсні цілі характеризують прагнення організації залучати найбільш цінні ресурси: кваліфікованих співробітників, капітал, сучасне обладнання. Ці цілі мають маркетинговий характер. Так, організації конкурують по залученню найбільш здібних випускників вузів, роздрібні торговці - за краще місце розташування торгових точок. Очевидно, що досягнення даних цілей створює передумови для виконання інших цілей.
4. Цілі підвищення ефективності діяльності. Очевидно, що якщо персонал, капітал і виробничо-технічний потенціал не використовуються досить ефективно, то чи потреби споживачів будуть задовольнятися незадовільно, або це буде досягнуто за рахунок надмірних витрат ресурсів.
5. Соціальні цілі спрямовані на зниження негативного впливу на природне середовище, на надання допомоги суспільству у вирішенні проблем зайнятості, в галузі освіти і т. п.
6. Цілі одержання певного прибутку можуть бути встановлені тільки після формулювання попередніх цілей. Прибуток є тієї необхідною «приманкою», яка може допомогти залучити капітал і стимулювати бажання власників розділити ризик. Прибуток тому краще розглядати скоріше як обмежувальну мету. Мінімальна прибутковість необхідна для виживання і розвитку бізнесу.
Стратегічні цілі ТОВ «Діагностика - 2».
1. Впроваджувати інноваційні технології
2. Вести кадрову політику направлену на залучення висококваліфікованого персоналу.
3. Досягти певного бізнес - планом рівня фінансової стійкості та прибутковості.
4. Вишукувати шляхи зниження собівартості продукції і послуг.
5. Підвищувати організаційну культуру.
3.4 Розробка заходів по реалізації стратегічних рішень.
До стратегічних рішень підприємства можна віднести рішення щодо випуску, ціноутворення і просування товарів.При розробці заходів з реалізації стратегічних рішень підприємства необхідно:
§ визначити оптимальну величину витрат на виробництво і збут продукції (послуг) підприємства для забезпечення отримання прибутку при рівні цін на ринку, який підприємство може досягти для своєї продукції (послуг);
§ встановити корисність продукції підприємства для потенційних покупців (споживчі властивості) та заходи щодо обгрунтування відповідності рівня запитуваних цін на продукцію (послуги) їх споживчими властивостями;
§ знайти величину обсягу продажів продукції (послуг) або частку ринку для підприємства, при якому його виробництво найбільш прибутково.
Рішення з цінами повинні прийматися в тісній зв'язці з рішеннями за обсягами виробництва, управління витратами, дизайну та конструювання продукції, її рекламі і методам збуту.
Розробка цінової політики та стратегії підприємства здійснюється в три етапи:
§ збір вихідної інформації,
§ стратегічний аналіз,
§ формування стратегії
При здійсненні цих етапів розробки цінової політики і стратегії підприємства виконуються наступні заходи:
§ оцінка витрат виробництва та збуту продукції;
§ уточнення фінансових цілей підприємства,
§ визначення потенційних покупців,
§ уточнення маркетингової стратегії підприємства,
§ визначення потенційних конкурентів продукції підприємства;
§ фінансовий аналіз діяльності підприємства,
§ сегментний аналіз ринку,
§ аналіз конкуренції підприємства в умовах конкретного ринку;
§ оцінка впливу заходів державного регулювання на питання ціноутворення,
§ визначення остаточної цінової стратегії.
Основні елементи та етапи розробки цінової політики та стратегії, основні заходи та взаємозв'язку між ними представлені на схемі 1.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
9. Оцінка впливу держ. регулювання |
1. Оцінка витрат |
2. Уточнення фінансових цілей підприємства |
3. Визначення потенц. покупців |
4. Уточнення маркетингової стратегії |
5. Визначення потенц. конкурентів |
7. Сегментний аналіз |
8. Аналіз конкурентів |
10. Остаточна стратегія про просування товару (послуги) і ціною |
Схема 1. Основні етапи розробки заходів з реалізації стратегічних рішень для ТОВ «Діагностика - 2» |
Першим етапом робіт є збір вихідної інформації для розробки цінової політики і стратегії підприємства, причому основними заходами в ході виконання даного етапу робіт є наступні:
а) оцінка витрат. При оцінці витрат виробництва і збуту продукції основну увагу слід приділяти виявленню всіх тих витрат, з якими реально пов'язані виробництво і збут цієї продукції, а також виявлення та аналізу тих статей витрат, величина яких може змінюватися при зміні обсягів випуску (продажів ) продукції в результаті зміни цін,
б) уточнення фінансових цілей підприємства. Цінова стратегія повинна відповідати основним фінансовим цілям підприємства, прийнятим на найближчий час і перспективу.
У відповідності з фінансовим планом підприємства визначається мінімальний рівень прибутковості, необхідний при продажу кожного виду продукції, а також пріоритетність завдання - отримання найбільшого обсягу прибутку або отримання прибутку у визначений термін для погашення заборгованостей за раніше залученими позиковими коштами (включаючи неплатежі до бюджетів всіх рівнів, позабюджетних фонди, працівникам або постачальникам),
в) визначення переліку потенційних конкурентів. При здійсненні цього заходу необхідно виявити існуючих та потенційних конкурентів, діяльність яких може в найбільшою мірою вплинути на прибутковість продажів продукції підприємства і встановити рівень договірних цін на продукцію, вироблену існуючими конкурентами, і оцінити, наскільки ці ціни відрізняються від цін реальних угод, у тому числі за рахунок різного роду знижок і особливих умов продажу.
На основі наявної інформації про підприємства-конкурентів, їхньої діяльності у минулому, персональних особливостей їх керівних працівників, організаційної структури, планів розвитку і т. д. визначити основну мету у сфері ціноутворення та проаналізувати переваги і недоліки, наявні у виробництві та збуті продукції конкурентів, наприклад, з точки зору репутації у покупців, якості продукції, асортименту і т. д.
Другим етапом процесу розробки заходів з реалізації стратегічних рішень є стратегічний аналіз. У ході його виконання раніше зібрана інформація піддається відповідному аналізу:
а) фінансовий аналіз. Проведення фінансового аналізу грунтується на інформації про:
§ можливі варіанти ціни,
§ продукт і витрати на його виробництво,
§ можливий вибір того сегмента ринку, в якому підприємство може завоювати покупців більш повним задоволенням їхніх вимог, або з інших причин у нього шанси створення стійких конкурентних переваг.
Фінансовий аналіз дозволить визначити підприємству найбільш бажаний і вигідний сектор ринку, або за допомогою додаткових витрат для задоволення вимог покупців продукції високого рівня і якості, ніж у конкурентів, або шляхом вдосконалення організації і технології виробництва, спрямованої на задоволення вимог покупців продукції того ж рівня якості, як і у конкурентів, але з меншими витратами.
При цьому необхідно розрахувати величину чистого прибутку від виробництва (продажів) одиниці кожного виду продукції при існуючій ціні, величину зростання обсягу продажів кожного виду продукції в разі зниження її ціни і за умови збільшення загальної величини чистого прибутку підприємства, а також максимальне скорочення обсягу продажів продукції підприємства у разі підвищення її ціни, при якому загальна сума чистого прибутку підприємства впаде до існуючого рівня:
б) сегментний аналіз ринку, в ході якого необхідно визначити, як найбільш вигідно диференціювати ціни на продукцію, що випускається підприємством, щоб максимально врахувати відмінності між сегментами ринку по чутливості покупців до рівня цін продукції і за рівнем витрат підприємства для найбільш адекватного задоволення вимог покупців з різних сегментів.
У цих цілях потрібно завчасно визначити склад покупців у різних сегментах ринку та визначити межі між окремими сегментами для того, щоб встановлення підприємством знижених цін на свою продукцію в одному із сегментів не заважало встановленню більш високих цін в інших сегментах. А також слід провести диференціювання цін по сегментах ринку, попередньо проаналізувавши виконання вимог чинного законодавства з питань ціноутворення;
в) аналіз конкуренції. Метою такого аналізу є оцінка (прогнозування) можливого відношення конкурентів до намічуваних змін цін на продукцію і тих конкретних заходів, які вони можуть зробити у відповідь.
На цій основі необхідно спробувати визначити вплив відповідних заходів конкурентів на рівень прибутковості і ефективність тієї цінової стратегії, яку підприємство планує на ринку. Доцільно визначити рівень продажів і прибутковості кожного виду продукції, якого підприємство реально може досягти з урахуванням можливої реакції конкурентів, знайти заходи впливу на конкурентів з метою досягнення результатів своєї цінової стратегії і зниження втрат від конкурентної боротьби. Крім того, необхідно визначити можливості підприємства в підвищенні гарантованості досягнення своїх цілей за обсягами і прибутковості продажів продукції за рахунок зосередження зусиль на тих цільових сегментах ринку, де йому легше домогтися стійкої конкурентної переваги, а також виявити ті сегменти ринку, в яких стратегічно раціонально припинити витрачання ресурсів (наприклад, відмовитися від виробництва призначеної для цих сегментів ринку продукції).
Третім етапом розробки заходів з реалізації стратегічних рішень є вибір остаточної цінової стратегії, що є частиною загальної стратегій розвитку підприємства.
Для розробки та успішної реалізації цінової політики підприємства рекомендується мати постійно діюче структурний підрозділ, що відповідає за питання ціноутворення на продукцію підприємства. Діяльність цього підрозділу здійснюється при безпосередньому контролі керівника структурного підрозділу підприємства, яке відповідає за маркетинг або збут продукції підприємства і може входити до складу або цього підрозділу, або планово-економічного підрозділу.
Роботу з питань ціноутворення доцільно проводити спільно зі структурними підрозділами підприємства, що відповідають за оцінку і прогнозування собівартості продукції при різних варіантах цінової політики та відповідної їй виробничо-збутової політики, за обгрунтування фінансових показників, на досягнення яких повинна бути націлена цінова політика, а також за розробку фінансових аспектів реалізації такої політики (наприклад, визначення лімітів фінансування рекламної діяльності), а також зі структурними підрозділами, відповідають за збір інформації про поточну ринкову кон'юнктуру, визначення реальної структури (сегментації) ринку продукції підприємства, прогнозування обсягів збуту, можливих при різних рівнях цін на продукцію, оцінку можливих дій конкурентів при тих чи інших варіантах цінової політики, обгрунтування можливостей збільшення збуту і поліпшення його фінансових показників без змін цін, і з підрозділами, відповідальними за проведення рекламних кампаній, формування іміджу товарної марки і поширення інформації, що дозволяє впливати на комерційні рішення конкурентів.
Методика операційного аналізу для двох продуктів - А і В - ілюструється прикладом, наведеним у табл. 7
Таблиця 7
Операційний аналіз для двох продуктів
Аналіз показує, що виробництво продукту В прибутково, а продукту А збитково за даних обсягах продажів, цінах і витратах. Однак просте рішення - позбутися від продукту А - може бути неправильним. Необхідні додаткові дослідження, чи не зміняться всі показники, що формують кінцеві результати, якщо зміниться асортиментна політика.
Одним з важливих напрямів економічного аналізу прийняття стратегічних рішень є визначення структури системи розподілу товарів. Наявність торгових посередників створює певні переваги, основні з них:
§ більш ефективне інформаційне забезпечення збуту;
§ можливість формувати оптимальний асортимент за рахунок залучення необхідного числа постачальників,
§ сервісне обслуговування,
§ можливість більш ефективної реклами.
§ Проте негативні сторони цього явища також існують:
§ втрата контролю над ринком безпосереднім виробником продукції,
§ збільшення ризику залежності показників виробника від поведінки посередників,
§ подорожчання продукції для споживача
§ В цілому завдання вибору посередників багатоетапний. Частиною цього завдання є економічне обгрунтування варіантів:
§ прямий маркетинг через власну збутову структуру,
§ збут через посередників.
В якості прикладу розглянемо варіанти, коли збут через промислових агентів передбачає виплату комісійних у розмірі 5% від продажу; при прямих продажах торговий персонал організації отримує 3% комісійних, і витрати на його утримання складають 500 000 руб. на рік.
Для визначення найбільш економічного варіанту визначається «точка байдужості» - рівень продажів, при якому витрати по кожному варіанту однакові.
Визначити точку байдужості можна наступним чином:
0,03 х + 500 000 руб. = 0,05 х,
де х - обсяг продажу,
х = 25 000 000 руб.
Якщо продажі становлять менше 25 000 000 руб., Доцільніше використовувати промислових агентів.
У разі, якщо прийнято рішення не створювати власну збутову структуру, а використовувати посередників, слід обгрунтувати довжину каналу розподілу.
Канал розподілу розглядається як сукупність взаємозалежних організацій, що роблять товар або послугу доступними для споживача
Вибір каналів розподілу, їх довжини, оцінка доцільності використання послуг посередників - всі ці завдання вирішуються маркетинговими службами постійно Ефективні рішення приносять підприємству значні доходи.
Економічні переваги використання збутових посередників виражаються в наступному:
§ багато підприємств не мають достатніх коштів для прямого маркетингу та змісту збутової мережі;
§ в деяких випадках прямий маркетинг непридатний через малих розмірів покупок, необхідних одному споживачеві,
§ посередники більш ефективно виконують функції доведення товару до споживача.
Підприємство може вибрати певну стратегію розподілу товарів, зокрема:
§ ексклюзивний розподіл. Характеризується обмеженим числом посередників з контролем над їх діяльністю і рівнем обслуговування. Збут здійснюється на основі ексклюзивних дилерських угод, згідно з якими торгова компанія повинна виключити зі свого асортименту товари конкурентів,
§ селективний розподіл. Розподіл товарів, що займає обмежену кількість посередників, з яким виробника пов'язують давні партнерські відносини,
§ інтенсивний розподіл, при якому виробник прагне забезпечити наявність своїх товарів у максимальному числі торгових точок. Це в основному стосується товарів повсякденного попиту.
Основними критеріями для вибору довжини каналу є:
§ мету продукції,
§ транспортні тарифи;
§ відстань перевезення вантажів від виробників до споживачів,
§ швидкості транспортних засобів, що доставляють продукцію до споживача від конкретного постачальника,
§ витрати часу на очікування та обслуговування споживача конкретним постачальником,
§ кількісні та якісні показники, що характеризують умови розподілу продукції.
Крім економічних критеріїв вибору способу організації збутової системи, існує критерій контролю. При оцінці каналу розподілу враховується можливість контролю над ним, оцінки професійного рівня роботи, ефективні реклами.
З одного боку, чим менше розвинений ринок, чим менше він насичений товарами, тим більше ступінь його монополізації, тим слабше облік діють на цьому ринку фірмами факторів зовнішнього середовища. Для величезного числа невеликих, переважно комерційних, російських фірм проблема насиченого, гостро конкурентного ринку вже сьогодні є актуальною, і ці організації повинні дуже уважно враховувати фактори зовнішнього середовища.
З іншого боку, для будь-якої російської фірми, як великого монополіста, так і дрібного комерційного банку, проблема зовнішнього середовища дуже актуальна з - за впливу трьох глобальних чинників:
§ політичного - в країні не створена стійка, ефективно діюча структура влади. Політична обстановка постійно загрожує серйозними потрясіннями. У різних політичних сил, що прагнуть до влади, різне ставлення до влади, різне ставлення до бізнесу-не тільки в деталях, наприклад у питаннях непрямого регулювання ділової сфери (податкові ставки, кредитні відносини тощо). але і в основному підході, який визначає співвідношення державного і приватного бізнесу, сфери підприємницької діяльності, можливість контролю над фірмами;
§ соціального - різке розшарування населення по рівнях доходів призводить до постійного стиснення первинного, споживчого попиту на ринках кінцевих продуктів. Це тягне за собою скорочення вторинного попиту, тобто попиту фірм, підприємств на ринках економічних ресурсів-засобів виробництва, сировини і т.д. Крім того соціальне розшарування означає створення різних сегментів споживчого ринку-ринку для багатих і ринку для бідних, що ставить проблему вибору підприємством своєї товарної політики;
§ економічного, коли ситуація спаду в російській економіці істотно погіршила перспективи зростання російських підприємств, знизила можливості накопичення капіталу, необхідного для нових вкладень.
Так в чому основна суть стратегічного плану підприємстві, для створення якого необхідно проводити такий глобальний аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, і що він дає підприємству? Відповіді на це питання можна згрупувати наступним чином:
§ Визначає напрямок для діяльності підприємства.
§ Дозволяє краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення Споживачів, планування продукції, її просування на ринок і планування ціноутворення.
§ Забезпечує кожному структурному підрозділу на підприємстві чіткі цілі, які пов'язуються з загальними завданнями підприємства.
§ Стимулює координацію зусиль підрозділів у різних напрямках.
§ Змушує підприємство оцінювати свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливостей і загроз у навколишньому середовищі.
§ Визначає альтернативні дії або комбінацію їх, які має вжити організація.
§ Створює основу для розподілу ресурсів.
2. Голубков Є.П. Маркетингові дослідження. - М.: Финпресс, 2000. - С. 417-437.
3. Голубков Є.П. Основи маркетингу. - М.: Финпресс, 1999. - С. 248-250.
4. Єфремов В.С. Стратегія бізнесу. - М.: Финпресс, 1998. - С. 56 - 109.
5. Максимова І.В. Оцінка конкурентоспроможності промислового підприємства / / Маркетинг. - 1996. - № 3. - С. 33-39.
6. Глухів О.М. Оцінка конкурентоспроможності товару і способи її забезпечення / / Маркетинг. - 1999. - № 2. - С. 56-64.
7. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основи маркетингу .- М.: Видавничий дім «Вільямс», 1999. - С. 397.
8. Титова Н., Гурков І. Тенденції зміни конкурентоспроможності вітчизняної продукції / / Маркетинг. - 1997. - № 1. - С. 30.
Для розробки та успішної реалізації цінової політики підприємства рекомендується мати постійно діюче структурний підрозділ, що відповідає за питання ціноутворення на продукцію підприємства. Діяльність цього підрозділу здійснюється при безпосередньому контролі керівника структурного підрозділу підприємства, яке відповідає за маркетинг або збут продукції підприємства і може входити до складу або цього підрозділу, або планово-економічного підрозділу.
Роботу з питань ціноутворення доцільно проводити спільно зі структурними підрозділами підприємства, що відповідають за оцінку і прогнозування собівартості продукції при різних варіантах цінової політики та відповідної їй виробничо-збутової політики, за обгрунтування фінансових показників, на досягнення яких повинна бути націлена цінова політика, а також за розробку фінансових аспектів реалізації такої політики (наприклад, визначення лімітів фінансування рекламної діяльності), а також зі структурними підрозділами, відповідають за збір інформації про поточну ринкову кон'юнктуру, визначення реальної структури (сегментації) ринку продукції підприємства, прогнозування обсягів збуту, можливих при різних рівнях цін на продукцію, оцінку можливих дій конкурентів при тих чи інших варіантах цінової політики, обгрунтування можливостей збільшення збуту і поліпшення його фінансових показників без змін цін, і з підрозділами, відповідальними за проведення рекламних кампаній, формування іміджу товарної марки і поширення інформації, що дозволяє впливати на комерційні рішення конкурентів.
3.5 Економічне обгрунтування стратегічних рішень.
Економічним обгрунтуванням стратегічних рішень є розрахунок найбільш оптимального варіанту випуску продукції (надання послуг) та організації системи збуту продукції (послуг).Методика операційного аналізу для двох продуктів - А і В - ілюструється прикладом, наведеним у табл. 7
Таблиця 7
Операційний аналіз для двох продуктів
| Показники діяльності підприємства | Продукт А | Продукт У | Результат, (А + В) |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1 Обсяг реалізації, шт. | 100 | 60 | 160 |
| 2 Ціна одиниці, грн. | 5 | 10 | - |
| 3 Виручка, руб. | 500 | 600 | 1100 |
| 4 Змінні витрати на одиницю | 4 | 3 | - |
| 5 Змінні витрати на продукт, руб (П4 х п1) | 400 | 180 | 680 |
| 6 Постійні витрати, грн. | - | - | 300 |
| 7 Маржа (внесок на покриття) (п2 - П4) | 1 | 7 | - |
| 8 Заробітна плата робітників | 240 | '320 | 560 |
| 9 Постійні витрати (розподілені пропорційно П8) | 128 | 172 | 300 |
| 10 Прибуток (п2 - П4 - П9) | -28 | 248 | 220 |
Одним з важливих напрямів економічного аналізу прийняття стратегічних рішень є визначення структури системи розподілу товарів. Наявність торгових посередників створює певні переваги, основні з них:
§ більш ефективне інформаційне забезпечення збуту;
§ можливість формувати оптимальний асортимент за рахунок залучення необхідного числа постачальників,
§ сервісне обслуговування,
§ можливість більш ефективної реклами.
§ Проте негативні сторони цього явища також існують:
§ втрата контролю над ринком безпосереднім виробником продукції,
§ збільшення ризику залежності показників виробника від поведінки посередників,
§ подорожчання продукції для споживача
§ В цілому завдання вибору посередників багатоетапний. Частиною цього завдання є економічне обгрунтування варіантів:
§ прямий маркетинг через власну збутову структуру,
§ збут через посередників.
В якості прикладу розглянемо варіанти, коли збут через промислових агентів передбачає виплату комісійних у розмірі 5% від продажу; при прямих продажах торговий персонал організації отримує 3% комісійних, і витрати на його утримання складають 500 000 руб. на рік.
Для визначення найбільш економічного варіанту визначається «точка байдужості» - рівень продажів, при якому витрати по кожному варіанту однакові.
Визначити точку байдужості можна наступним чином:
0,03 х + 500 000 руб. = 0,05 х,
де х - обсяг продажу,
х = 25 000 000 руб.
Якщо продажі становлять менше 25 000 000 руб., Доцільніше використовувати промислових агентів.
У разі, якщо прийнято рішення не створювати власну збутову структуру, а використовувати посередників, слід обгрунтувати довжину каналу розподілу.
Канал розподілу розглядається як сукупність взаємозалежних організацій, що роблять товар або послугу доступними для споживача
Вибір каналів розподілу, їх довжини, оцінка доцільності використання послуг посередників - всі ці завдання вирішуються маркетинговими службами постійно Ефективні рішення приносять підприємству значні доходи.
Економічні переваги використання збутових посередників виражаються в наступному:
§ багато підприємств не мають достатніх коштів для прямого маркетингу та змісту збутової мережі;
§ в деяких випадках прямий маркетинг непридатний через малих розмірів покупок, необхідних одному споживачеві,
§ посередники більш ефективно виконують функції доведення товару до споживача.
Підприємство може вибрати певну стратегію розподілу товарів, зокрема:
§ ексклюзивний розподіл. Характеризується обмеженим числом посередників з контролем над їх діяльністю і рівнем обслуговування. Збут здійснюється на основі ексклюзивних дилерських угод, згідно з якими торгова компанія повинна виключити зі свого асортименту товари конкурентів,
§ селективний розподіл. Розподіл товарів, що займає обмежену кількість посередників, з яким виробника пов'язують давні партнерські відносини,
§ інтенсивний розподіл, при якому виробник прагне забезпечити наявність своїх товарів у максимальному числі торгових точок. Це в основному стосується товарів повсякденного попиту.
Основними критеріями для вибору довжини каналу є:
§ мету продукції,
§ транспортні тарифи;
§ відстань перевезення вантажів від виробників до споживачів,
§ швидкості транспортних засобів, що доставляють продукцію до споживача від конкретного постачальника,
§ витрати часу на очікування та обслуговування споживача конкретним постачальником,
§ кількісні та якісні показники, що характеризують умови розподілу продукції.
Крім економічних критеріїв вибору способу організації збутової системи, існує критерій контролю. При оцінці каналу розподілу враховується можливість контролю над ним, оцінки професійного рівня роботи, ефективні реклами.
Висновок.
Як з точки зору внутрішніх і зовнішніх аспектів можна оцінити середовище російської економічної організації?З одного боку, чим менше розвинений ринок, чим менше він насичений товарами, тим більше ступінь його монополізації, тим слабше облік діють на цьому ринку фірмами факторів зовнішнього середовища. Для величезного числа невеликих, переважно комерційних, російських фірм проблема насиченого, гостро конкурентного ринку вже сьогодні є актуальною, і ці організації повинні дуже уважно враховувати фактори зовнішнього середовища.
З іншого боку, для будь-якої російської фірми, як великого монополіста, так і дрібного комерційного банку, проблема зовнішнього середовища дуже актуальна з - за впливу трьох глобальних чинників:
§ політичного - в країні не створена стійка, ефективно діюча структура влади. Політична обстановка постійно загрожує серйозними потрясіннями. У різних політичних сил, що прагнуть до влади, різне ставлення до влади, різне ставлення до бізнесу-не тільки в деталях, наприклад у питаннях непрямого регулювання ділової сфери (податкові ставки, кредитні відносини тощо). але і в основному підході, який визначає співвідношення державного і приватного бізнесу, сфери підприємницької діяльності, можливість контролю над фірмами;
§ соціального - різке розшарування населення по рівнях доходів призводить до постійного стиснення первинного, споживчого попиту на ринках кінцевих продуктів. Це тягне за собою скорочення вторинного попиту, тобто попиту фірм, підприємств на ринках економічних ресурсів-засобів виробництва, сировини і т.д. Крім того соціальне розшарування означає створення різних сегментів споживчого ринку-ринку для багатих і ринку для бідних, що ставить проблему вибору підприємством своєї товарної політики;
§ економічного, коли ситуація спаду в російській економіці істотно погіршила перспективи зростання російських підприємств, знизила можливості накопичення капіталу, необхідного для нових вкладень.
Так в чому основна суть стратегічного плану підприємстві, для створення якого необхідно проводити такий глобальний аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, і що він дає підприємству? Відповіді на це питання можна згрупувати наступним чином:
§ Визначає напрямок для діяльності підприємства.
§ Дозволяє краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення Споживачів, планування продукції, її просування на ринок і планування ціноутворення.
§ Забезпечує кожному структурному підрозділу на підприємстві чіткі цілі, які пов'язуються з загальними завданнями підприємства.
§ Стимулює координацію зусиль підрозділів у різних напрямках.
§ Змушує підприємство оцінювати свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливостей і загроз у навколишньому середовищі.
§ Визначає альтернативні дії або комбінацію їх, які має вжити організація.
§ Створює основу для розподілу ресурсів.
Використана література.
1. Градов А.П. Економічна стратегія фірми. СПб. - 1999. - С. 54-129.2. Голубков Є.П. Маркетингові дослідження. - М.: Финпресс, 2000. - С. 417-437.
3. Голубков Є.П. Основи маркетингу. - М.: Финпресс, 1999. - С. 248-250.
4. Єфремов В.С. Стратегія бізнесу. - М.: Финпресс, 1998. - С. 56 - 109.
5. Максимова І.В. Оцінка конкурентоспроможності промислового підприємства / / Маркетинг. - 1996. - № 3. - С. 33-39.
6. Глухів О.М. Оцінка конкурентоспроможності товару і способи її забезпечення / / Маркетинг. - 1999. - № 2. - С. 56-64.
7. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основи маркетингу .- М.: Видавничий дім «Вільямс», 1999. - С. 397.
8. Титова Н., Гурков І. Тенденції зміни конкурентоспроможності вітчизняної продукції / / Маркетинг. - 1997. - № 1. - С. 30.