Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 3
Глава I Концепції стратегічного менеджменту в сучасних умовах
Концепція стратегічного менеджменту ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
Еволюція теорій стратегічного менеджменту ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
Переваги та обмеження стратегічного менеджменту в умовах малих та середніх підприємств ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
Процес стратегічного менеджменту на малих і середніх підприємствах ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 8
Динамічна модель стратегічного менеджменту для малих і середніх підприємств ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
Глава II Стратегічний менеджмент малих та середніх підприємств
2.1 Процес розробки стратегії на малих і середніх підприємствах ... .... ... ... ... ... ... ... .12
2.2 Стратегічне планування та розробка бізнес-плану ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15
2.3 Реалізація стратегії на малих і середніх підприємствах ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .20
2.4 Стратегічний контроль на малих підприємствах ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 30
Глава III Стратегічні проблеми малих підприємств
3.1 Ігнорування стратегічного менеджменту керівниками ... ... ... ... ... ... ... ... ... .33
3.2 Управління стратегічними змінами ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .34
3.3 Підходи до управління стратегічними змінами ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .36
3.4 МСП в процесі глобалізації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 38
Глава IV Введення. ТОВ «УралІтнвестТрейд» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 40
1. Стратегія організації ТОВ «УралІнвестТрейд» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 44
2. Стратегічний менеджмент малих та середніх підприємств ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .49
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .63
Зараз багато фахівців присвячують свої дослідження проблем формування і реалізації стратегій в умовах малих підприємств. Незважаючи на потужну підтримку з боку держави, щорічно безліч малих підприємств зазнають краху. І одна з головних причин, що лежать в основі провалу МСП, - повсюдний брак навичок і компетентності в галузі стратегічного менеджменту у керівників МСП. Це в свою чергу зумовлює нездатність розробляти адекватні системи контролю та управління бізнесом.
ГЛАВА I Концепції стратегічного менеджменту в сучасних умовах
1.1 Концепції стратегічного менеджменту [1]
Так що ж являє собою стратегічний менеджмент? Які його основні компоненти і чи відрізняється він від інших видів менеджменту? Щоб відповісти на ці питання, слід розглянути різні визначення стратегічного менеджменту.
У стратегічному менеджменті домінуюча парадигма характеризується двома основними принципами: формування стратегії та її застосуванням. Основний внесок в розвиток цих підходів внесли такі видатні вчені, як Ansoff, Andrews, Porter. Загалом суть стратегічного менеджменту полягає в тому, як розробляються і реалізуються стратегії. З іншого боку, формування стратегій визначається тим, яким чином компанія вважає за краще визначати свою стратегію і як вона її реалізує за допомогою стратегічного менеджменту. У кінцевому рахунку саме підхід до формування стратегії визначає можливий стиль менеджменту. З іншого боку, управлінський стиль і ступінь ефективності вищої ланки керівництва можуть у свою чергу вплинути на процес формування стратегій в організаціях. У результаті на озброєння приймається конкретний підхід до стратегічного менеджменту. Тільки після того, як компанія визначить, яким чином вона має намір формувати стратегію, можна з ефективністю слідувати шляхом стратегічного менеджменту. Розробка стратегії може бути або формальної, якої раціональної, що з'являється або послідовно розвивається за логічно обгрунтованою траєкторії. Стратегічний менеджмент покликаний керувати процесом розробки стратегії і тим, як і де аналізуються зовнішнє середовище діяльності організації - це передує вибору та реалізації стратегії.
Перш ніж приступити до розгляду процесу стратегічного менеджменту, доцільно дати йому визначення. Що ж таке стратегічний менеджмент? Thompson стверджує, що область, якій адресований стратегічний менеджмент, - це «управлінські процеси та рішення, що визначають довгострокову структуру і характер діяльності організації». У це визначення включені п'ять ключових понять: управлінський процес, управлінські рішення, часовий масштаб, структура організації, її діяльність.
Ansoff і McDonnel розмежовують постановку завдань (що стосується цілей) і стратегію (що стосується коштів). У рамках предмета стратегічного менеджменту вони визначають цей процес як систематичний підхід до управління стратегічними змінами, що включає позиціонування компанії за допомогою стратегії та планування її можливостей, стратегічне реагування в режимі реального часу за допомогою керування проблемами і систематичний контроль опору персоналу в процесі реалізації стратегій. Це визначення, швидше, відображає адаптивний підхід до стратегічного менеджменту.
На думку Johnson і Scholes, недостатньо обмежуватися твердженням, що стратегічний менеджмент являє собою процес прийняття стратегічних рішень, оскільки стратегічний менеджмент за своєю природою в корені відрізняється від інших аспектів менеджменту. Звичайно, для ефективної реалізації стратегії ці задачі життєво важливі, але їх не можна ототожнювати зі стратегічним менеджментом. Johnson і Scholes вважають, що стратегічний менеджмент не обмежується прийняттям рішень з основнимпроблемам, з якими стикається організація, але також забезпечує реалізацію виробленої стратегії. Вони виділяють три основні елементи стратегічного менеджменту: стратегічний аналіз, Стратегічний вибір і реалізацію стратегії.
На противагу цій точці зору Stacey визначає стратегічний менеджмент як процес постановки фундаментальних цілей або завдань організації, що направляється вищим керівництвом. У рамках стратегічного менеджменту вище керівництво виробляє ряд рішень, що дозволяють в довгостроковому плані досягти поставлених цілей або задач, у той же час забезпечуючи заходи у відповідь реакції на виникаючі в короткостроковому плані проблеми.
Goldsmith стверджує, що нова виникає підобласть (стратегічного менеджменту) починає розглядати реалізацію та оцінку стратегій скоріше як критичні компоненти організаційного успіху, ніж як аналіз фірми, середовища її діяльності та формування стратегій. Це - стадії дій, їх оцінки в рамках процесу стратегічного менеджменту. Далі він допускає, що «стратегічний менеджмент в цілому являє собою велике поле діяльності, що включає планування стратегії, її реалізацію та коригування чи застосування стратегії з метою досягнення бажаних результатів».
Вважається, що істота стратегічного менеджменту полягає у постановці фундаментальних цілей організації, виборі завдань, що найбільшою мірою сприяють досягненню цих цілей, і в постійному здійсненні обох цих функцій. David дотримується думки, що стратегічний менеджмент можна визначити як мистецтво і науку розробки, реалізації та оцінки перехресно-функціональних рішень, що дозволяють організації досягти своїх цілей. Це визначення має на увазі, що стратегічний менеджмент концентрує увагу на інтегруванні управлінських здібностей і таких методів, як маркетинг, фінансовий облік, управління людськими ресурсами, виробничий менеджмент і НДДКР з метою досягнення успіху організації.
Таким чином, стратегічний менеджмент являє собою набір таких управлінських рішень і дій, які визначають довгострокове функціонування корпорації. Wheelen і Hunger стверджують, що стратегічний менеджмент включає в себе «сканування» середовища діяльності (як внутрішньої, так і зовнішньої), формування стратегії (стратегічне, або довгострокове, планування), реалізацію стратегії, її оцінку і контроль. Вивчення стратегічного менеджменту робить особливий наголос на моніторинг та оцінку зовнішніх можливостей та загроз у світі достоїнств і недоліків корпорації.
1.2 Еволюція теорій стратегічного менеджменту [2]
Для того щоб зрозуміти стратегічний менеджмент, корисно коротко ознайомитися з його історією і розглянути ключові ідеї. Стратегічний менеджмент розвинувся на основі викладання та вивчення ділового адміністрування (управління бізнесом). Коріння викладання стратегічного менеджменту простежуються від бізнес-політики, або курсу загального менеджменту, який до 1960-х років став обов'язковим курсом бізнес-шкіл, завершальним програму вивчення бізнесу. Викладачі бізнес-політики зіткнулися з необхідністю систематичного осмислення стратегій, що застосовуються компаніями, що, врешті-решт, призвело до самостійного вивчення стратегічного менеджменту.
З дослідних, аналітичних позицій можна виділити чотири періоди еволюції теорій стратегічного менеджменту (рис. 1). З теоретичної точки зору, недавно оформилися теорії стратегічного менеджменту (такі, як підхід до фірми з позицій її ресурсів) змістили фокус уваги в бік внутрішніх аспектів компанії, чиї характеристики представляли основне поле досліджень на ранніх стадіях розвитку стратегічного менеджменту. Найперші дослідники стратегій Andrews і Ansoff більше уваги приділяли змісту поняття «краща практика ведення бізнесу», яка забезпечує успіх компанії. Прихильники цього напряму в основному цікавилися осмисленням внутрішнього механізму розвитку компанії, так званого «чорного ящика», і стверджували, що постійний успіх компанії є функцією її внутрішніх і унікальних конкурентних ресурсів.
Зовнішнє Економіка організації
фактори промисловості
Фокус на Організаційна економіка
організаційних
факторах
Внутрішні Ранній етап Ресурсний підхід
фактори
Раніше час Час Останнім часом
Рис. 1. Еволюція теорій стратегічного менеджменту
Протягом наступного періоду розвитку стратегічного менеджменту і теоретично і методологічно відійшов від особливостей ранньої стадії і перемкнув увагу на економіку організації галузі. Починаючи з 1970-х років, дослідження зосередилися на економіці організації галузі, теоретичні основи якої були закладені в роботах Mason (1939) і Bain (1968). У роботі Hoskisson (1999) стверджується, що цей перехід до нового об'єкту вивчення з внутрішніх на зовнішні по відношенню до компанії фактори, а саме на структуру галузі та збереження конкурентних позицій в її межах. Економіка організації галузі розглядає структурні аспекти галузі, в той час як роботи зі стратегічних групам сфокусовані переважно на групуванні фірм у межах галузі. У сучасному стратегічному менеджменті вельми популярні галузі дослідження - стратегічні групи і конкурентна динаміка.
На третьому етапі еволюційного розвитку теорій стратегічного менеджменту чітко простежується повернення до фірми як об'єкта вивчення. Відродження інтересу до внутрішнім характеристикам компанії з усією очевидністю виявляється в тому, що основний акцент робиться на конкурентну динаміку і граничні взаємини фірми з навколишнім середовищем. Стратегічний менеджмент значно ближче присунувся до фірми і прямому конкурентного суперництва між конкурентними компаніями в рамках конкурентної зовнішнього середовища. Нарешті, останнім часом популярність підходу з точки зору ресурсів знову привернула увагу до внутрішньої сфері компанії. З теоретичних позицій у центрі ресурсного підходу знаходяться фундаментальні питання про причини відмінностей між компаніями та способи досягнення і підтримки ними конкурентної переваги.
1.3 Переваги та обмеження стратегічного менеджменту в умовах малих та середніх підприємств [3]
Як стверджують фахівці (Goldsmith? 1995; Bowman і Kakabadse, 1997), доктрина стратегічного менеджменту містить наступні основні елементи.
Для того щоб бути ефективним, особливо на МСП, процес стратегічного менеджменту не завжди повинен суворо дотримуватися формального порядку. Як показують дослідження, компанії, які часто вдаються до стратегічного менеджменту, як правило, діють успішніше, ніж ті, хто ним не користуються. Стратегічний менеджмент дозволяє організації діяти превентивно, робити профілактичні дії, не обмежуючись тільки відповідними кроками, підвищує її готовність з упевненістю зустріти як піддаються контролю, так і неконтрольовані ситуації. Стратегічний менеджмент забезпечує чітке стратегічне бачення і надає сенс місії компанії. Наявність ясного бачення створює синергію і об'єднує в один потік всю енергію організації. Це допомагає ефективно доносити до всіх працівників плани організації, тим самим, забезпечуючи їх готовність вирішувати організаційні завдання. Стратегічний менеджмент дозволяє оцінити сильні і слабкі сторони організації і зосередиться на стратегічно важливих напрямках. Оцінюючи ефективність реалізації стратегії, організація отримує необхідну інформацію про те, наскільки стратегія відповідає зовнішніх умов середовища; це дозволяє зрозуміти природу відбуваються в зовнішній діловому середовищі змін і привнести в стратегічний процес етичні аспекти та корпоративну соціальну відповідальність.
Динамічна модель стратегічного менеджменту МСП включає чотири стадії:
5. поінформованість - розуміння стратегічної ситуації;
6. формулювання стратегії - розробку відповідних стратегій;
7. реалізація стратегії - втілення в дійсність обраних стратегій;
8. контроль і вдосконалення стратегії - огляд результатів та висновки для подальшого вдосконалення стратегії.
Модель динамічного стратегічного менеджменту для МСП описує процес, за допомогою якого МСП визначають свої наміри, цілі і бажаний рівень досягнень; вирішують, які дії слід зробити для своєчасного досягнення поставлених цілей, часто - в умовах мінливої зовнішньої середовища; роблять ці дії і оцінюють швидкість просування вперед шляхом оцінки результатів. Це створює основу для навчання на власному досвіді в інтересах подальшого вдосконалення.
У відповідності з моделлю я склала динамічну послідовність розвитку стратегічного менеджменту в ТОВ «УралІнвестТрейда»:
· Аналіз поточного положення «УралІнвесттрейда» у контексті їхнього товару, ринків, характерних конкурентних переваг, особистих цілей власника-керівника і, отже, визначення місії, цілей і цінностей для задоволення споживачів. На сьогоднішній день товаром на підприємстві є найбільш ходові позиції серед оздоблювальних матеріалів. Ринок уже освоєно, тобто за 2 роки роботи відомо, що користується попитом і в якій пропорції, наприклад, скільки потрібно закуповувати сухих сумішей і комплектуючих, в якій кількості вони закуповуються. Відомі найбільш небезпечні конкуренти і їх цінова політика, перевагою на сьогоднішній день є безкоштовна доставка в межах міста, що є важливим чинником для покупців. Як відомо робота організації будуватися на потребах людей, які оточують її. Так у керівника є потреби, які він хоче задовольнити засобом роботи організації, тому він ставить перед собою мети. Такою метою на сьогоднішній момент є: домогтися дилерства у виробників, знизити ціни на товар, підняти обсяги продажів, поліпшити фінансове становище фірми, розвиватися в нових напрямках;
· Аналіз зовнішнього середовища - оцінка можливостей і загроз, які представляють конкуренти, постачальники, соціально-політичний вплив економіки, а також вплив технології, що дозволить підвищити цінність товарів «УралІнвестТрейда» для споживачів. У даному випадку мається велика залежність від постачальників, так як покупці орієнтуються на конкретну позицію, за рахунок якої «УралІнвестТрейд» закріпився на даному ринку. Так що підприємства не є єдиним торгують цим товаром, воно має орієнтуватися на конкурентів;
· Аналіз внутрішнього середовища - оцінка внутрішніх можливостей, переваг та слабких місць; визначення ключових факторів, що сприяють підвищенню ефективності, і стратегічних проблем компанії, які можуть вплинути на напрямок її майбутнього руху. Переваг у «УралІнвесттрейде» на мій погляд, менше ніж слабких місць. Першим є: хороші працьовиті працівники, але мінус, що немає хорошого керівника, який міг би спрямувати роботу в потрібне русло. Справа в тому, що весь час керівника віднімають рутинні справи, якими повинен займатися помічник, який свого часу теж займається не своєю справою. Загалом на обличчя, відсутність спеціаліста, та й власне відсутність корпоративної культури, що думаю незабаром, все таки дійде до керівництва, і будуть вжиті заходи. Друга перевага - географічне розташування. Склад перебувати в зручному місці, куди можливий під'їзд великих машин, перебувати на в'їзді (виїзді) до міста, що дозволяє приїжджим з області швидко дістатися, і виїхати не постоявши в пробках. Добре налагоджені зв'язки з великими постачальниками, у яких є великий дисконт, що дозволяє зробити для більш дрібних компаній, ціни менші, ніж у тих самих постачальників;
· Визначення стратегічних альтернатив цілей і головних стратегій. Головною стратегією як вже писалося вище, є: відбір найбільш продаваного товару, домогтися дилерства у постачальників, залишити тільки великих клієнтів, щоб не розпорошити по дрібницях, а продавати оптом;
· Здійснення змін для покращення процесу (продуктів і послуг) збільшення людських можливостей. Для цього потрібно проводити спеціальні тренінги, як для керівництва, так і для працівників організації. За рахунок цього налагодиться робота всередині підприємства, що сприятливо відбитися на зовнішній роботі;
· Аналіз результатів застосованих стратегій і витяг уроків з метою вдосконалення стратегічного менеджменту (тобто якості прийняття рішень) у майбутньому. Такого ще не є, тому що мета ще не досягнута.
Рис.3 Динамічна модель стратегічного менеджменту для МСП
Сім основних кроків, які ми тільки що розглянули, дійсно, допомагають правильно розставити пріоритети в діях компанії, що бажає досягти успіху за рахунок розробки та застосування конкурентної стратегії, послідовно здійснює процеси формування, реалізації та оцінки стратегії. Це не тільки забезпечить задоволення споживачів, але також дозволить винести уроки зі своїх попередніх дій, і створить основу для подальшого вдосконалення стратегічних здібностей компанії.
2. Стратегічний менеджмент малих та середніх підприємств
2.2 Процес розробки стратегії на МСП [15]
Розробка і формування стратегії, природно, представляють собою одну з основних завдань менеджерів. Це особливо вірно стосовно до малого бізнесу, де керуючий або власник-керівник спочатку відповідальні за розробку бізнес-стратегій: саме вони займаються ухваленням стратегічних рішень. Таким чином, необхідно вивчати, як керівники МСП розробляють і реалізують бізнес-стратегії.
Як стадію стратегічного менеджменту розробку стратегії часто називають стратегічним плануванням або плануванням на довгострокову перспективу; ця стадія пов'язана з розробкою місії, цілей і стратегій. Ряд дослідників припускають, що процес формування стратегії в організації включає три основних елементи: розробку стратегічного бачення і місії бізнесу, розробку стратегічних цілей організації і розробку бізнес-стратегій (рис. 4).
Місія Цілі
Формулювання
стратегії
Розробка стратегії
Рис.4 Формування стратегії
На першому етапі розробки стратегії визначається корпоративна місія. Чітко сформульована місія сприяє поширенню серед співробітників почуття загальних очікувань і служить формуванню та поширенню іміджу фірми у свідомості важливих зацікавлених осіб, які тим чи іншим чином можуть впливати на цілі компанії. Thompson вважає, що стратегічне бачення визначає те, чим компанія повинна стати в майбутньому, тоді як місія відображає головне її намір у цьому і пояснює причини її існування, природу бізнесу, в якому вона діє, а також вказує, які саме споживачів вона прагнути залучити, обслужити і задовольнити. Приймаючи цю точку зору, Scandura та ін стверджують, що місія - не що інше, як узагальнена формулювання головної цілі чи наміри фірми, фундаментальних причин її присутності в даному бізнесі.
Формулювання місії розкриває причини існування організації на даний момент, тому не дивно, що її розробкою займається вище керівництво виходячи із загального стратегічного бачення, яке поділяється всією групою керівників. Місія повинна бути всеохоплюючою та ясно сформульованої, щоб вона була зрозуміла групам зацікавлених осіб як всередині фірми, так і за її межами. Scandura і його колеги доводять, що з точки зору зовнішнього середовища місія повинна відображати об'єднуючий принцип, надихаючу ідею для всіх кіл зацікавлених осіб. До їх числа відносяться акціонери, працівники, постачальники та споживачі фірми. З внутрішньої, організаційної точки зору місія дуже важлива, оскільки допомагає працівникам зрозуміти і осмислити наміри та цілі компанії. Нарешті, ефективна, вдала місія служить для узгодження стратегії з ситуацією, в процесі роботи культурою організації - цей процес Campbell і його колеги описують як впровадження «духу місії» в розум і серця працівників, тобто відчуття, що вся їх діяльність має суттєво важливе значення для суспільства. Таким чином. Ефективна формулювання місії має роз'яснювати наміри фірми і точно визначати бізнес, яким вона збирається зайнятися. Місія повинна давати переконливі, що вселяють довіри відповіді на питання про те, чому фірма взагалі існує. Місія повинна диференціювати фірму, вказати на її персональні особливості, що відрізняють її від усіх існуючих і потенційних конкурентів. Формулювання місії повинні надавати фірмі можливість формулювати свої цілі, в тому числі довгострокові. Ще більш важливо, щоб місія діяла вдохновляюще, стимулююче на всіх її співробітників і породжувала мотивацію, здорову ділову активність. Підвищення вмотивованості співробітників, їх участі та особистого внеску у процес прийняття рішень може сприяти підвищенню організаційної ефективності в цілому. Вважається, що добре сформульована місія зазвичай містить та відображає унікальну і довготривалу причину, надихаючу всіх зацікавлених осіб домагатися спільних цілей. Передбачається також, що хороша формулювання місії сприяє більш цілеспрямованому розподілу організаційних ресурсів. Грунтуючись на результатах досліджень Ф. Аналоуі і А. карами, я можу зробити висновок, що типова формулювання місії МСП містить такі компоненти, як довгострокова прибуток, виживання і зростання, задоволення клієнтів; ключові технології, ринок, філософія та цінності компанії, якість продуктів і послуг; імідж, географічний район, уявлення фірми про саму себе, а також турбота про постачальників, - це є також розставлені за ступенем важливості основні турботи керівника.
Отже, місія компанії «УралІнвестТрейд» полягає в безперебійному забезпеченні покупців товаром, яким ми постачаємо їх; стійка позиція на ринку будівельних матеріалів, гарантовану якість товарів, завжди позитивний імідж. Якщо покупцеві не сподобалася якість товару, ми поміняємо його, якщо товар не доставлений у строк, відшкодуємо збитки. А щоб цього не відбувалося, потрібно добре контролювати постачання. Найбільшою цінністю для фірми є її кадри.
На другому етапі формування стратегії визначають досяжні цілі. Передбачається, що власник-керуючий малого підприємства повинен встановити цілі своєї фірми на основі поточних і прогнозованих можливостей (Shuman і Seeger, Hodgetts і Kuratko). Ці цілі повинні забезпечити МСП напрямок майбутньої діяльності та інвестицій. Вказані дослідники стверджують також, що слід сформулювати стратегії, визначити порядок процедур та встановити бюджет, причому все це повинно бути спрямоване на підтримку досягнення поставлених цілей фірми. Без встановлених цілей стратеги МСП не зможуть вибрати правильний напрямок. У цьому сенсі цілі можуть розглядатися як кінцевий результат запланованої діяльності. Саме цілі бізнесу призводять формулювання місії в площину конкретних завдань, що визначають напрямок і суть діяльності фірми. Практично у всіх випадках мети перетворюють загальні місця формулювань місій в конкретні зобов'язання фірми. У цілому ж мети бізнесу можуть бути досягнуті як у довгостроковій перспективі, так і в середньо-і короткостроковою. До числа цілей можна віднести прибутковість, задоволеність персоналу своєю роботою, продуктивність праці, організаційну ефективність, задоволення клієнтів, соціальну відповідальність та розробку технологій. Деякі роблять акцент на складання списку кількісних і вимірних цілей, тоді як інші вважають за краще фіксувати поєднання кількісних і якісних показників. Слід підкреслити, що в даний час існують деякі цілі, які важко виміряти кількісно; до їх числа можна віднести задоволеність персоналу своєю роботою та організаційну ефективність. Однак незалежно від природи цілей для МСП дуже важливо розробити формулювання місії і відповідно до неї визначити перелік цілей. Цілі фірми повинні відображати її місію. Місія і стратегічне бачення повинні враховувати сильні і слабкі сторони фірми, можливості і фактичні чи потенційні загрози, з якими вона стикається. Стратегічні цілі фірми повинні включати в себе відповіді на чотири основні питання: що? Хто? Коли? І скільки саме? Інакше кажучи, цілі повинні включати виходи і результати (що?), Ясно вказувати на цільові групи або ринки (хто?), Відповідати умовам і тимчасовим обмеженням (коли?) І, нарешті, встановлювати стандарти і критерії оцінки ефективності дій (скільки саме? ).
У нашому прикладі мети «УралІнвесттрейда». Наша мета може виглядати так: працівники (хто?) Отримують позитивний досвід в роботі (що?) Всякий раз (коли?), Коли приходить і реалізується товар (як?).
Мета повинна бути відповідною для МСП, вона повинна бути вимірної, досяжною, реалістичною, ясно вираженою, внутрішньо послідовною і логічною в ряді інших цілей і її має бути легко донести до інших. У рамках малого та середнього бізнесу власник-керівник повинен розробляти цілі, що задовольняють SMART-вимогам. Таким чином, дієві цілі повинні містити ряд відповідних характеристик:
· Конкретність (Specific);
· Вимірність (Measurable);
· Досяжність (Achievable);
· Реалістичність (Realistic);
· Обмеженість тимчасовими рамками (Time bound).
У малому бізнесі цілі повинні бути сфокусованими на пріоритетах бізнесу (рис.5)
Отже, третій етап процесу формулювання стратегії - розробка самої стратегії. Після того як стратеги компанії зуміли розробити формулювання місії і встановити стратегічні цілі в світлі проведеного аналізу ділового навколишнього середовища, вони можуть приступати безпосередньо до розробки стратегій бізнесу. Розробка стратегії, як правило, пов'язана з визначенням того, наскільки фірма відповідає своїй діловому середовищі. Цей процес полягає у визначенні можливостей фірми і водночас - потреб галузі, так, щоб фірма могла їх задовольнити, добре вписуючись в ділове середовище. Розробка стратегії представляє собою досить важке завдання. Її рішення вимагає усвідомлення і осмислення ділового навколишнього середовища і детального аналізу поточного стану ділової навколишнього середовища і детального аналізу поточного стану самої фірми, особливо керуючим (керівником); втім, як і всі інші управлінські навички, цей розвивається з набуттям досвіду практичної діяльності. Для МСП остаточне рішення по стратегіях приймає власник-керівник або керуючий. Було встановлено, що осмислення керівником МСП ділового навколишнього середовища в стратегічному плані може мати важливе значення для розробки успішної стратегії. Дослідники виявили, що коли керівникові МСП не вистачало вміння стратегічно осмислити ділову навколишнє середовище, його фірма, як правило, діяла з низькою ефективністю.
Рис.5 Розробка цілей
2.2 Стратегічне планування та розробка бізнес-плану [16]
Стратегічне планування має важливе значення для довгострокового росту розвитку дрібних високотехнологічних компаній. У фірм, які застосовують формальні і неформальні процеси стратегічного планування, спостерігається поліпшення основних показників діяльності в порівнянні з фірмами, які не здійснюють стратегічне планування. Це стосується обороту, темпів зростання, успіхів у досягненні цільового прибутку і корпоративних цілей. Планування допомагає стратегу МСП виявляти сильні сторони і компетенції і створювати свою фірму конкурентну перевагу. Виявлення сильних і слабких сторін бізнесу допомагає власникові-керуючому розробляти альтернативні стратегії для конкуренції в межах своєї галузі. Крім того, планування також створює оперативні інструмент, призначені для досягнення організаційних і фінансових цілей малого бізнесу. Наприклад, за допомогою одного з інструментів планування можна спрогнозувати майбутнє малого бізнесу за обсягом продажу або виробництва. Інший приклад інструменту планування - прогнозування за допомогою розробки сценаріїв, що включає розгляд набору можливих планів розвитку на майбутнє, призначених для різних прогнозованих ситуацій.
Процес бізнес-планування визначає, як власники і керівники бізнесу трансформують свої особисті цілі в бізнес-цілі і потім намагаються досягти їх, слідуючи логічно послідовному процесу. На рис.6 показано типовий процес бізнес-планування на МСП.
Перший крок бізнес-планування показує, як особисті цілі власника-керівника або керуючого МСП поряд з корпоративними цілями виявляються в процесі обговорень та оцінки. Потім керуючі малим бізнесом здійснюють аналіз зовнішньої і внутрішньої навколишнього середовища діяльності компанії, щоб виявити сильні і слабкі сторони фірми, можливості і загрози зовнішнього середовища (тобто проводять SWOT-аналіз). Його результати допомагають визначити місце фірми на ринку, а також сильні і слабкі сторони її конкурентів.
У світлі отриманих результатів стратеги МСП можуть визначити компетенції та конкурентні переваги свого бізнесу. На наступному кроці проводиться аналіз споживачів, що дозволяють визначити цільові ринки фірми і цільові групи споживачів. Відповідно до цього фірма повинна розробити свою маркетингову стратегію і скласти комплекс заходів маркетингу. Маркетинговий комплекс показує, що являє собою продукт та / або послуга компанії. Які методи ціноутворення і тактика просування? Де фірма має намір діяти, і яким чином вона збирається продавати свої товари та послуги? Наступний крок - розробка операційного маркетингового плану і, нарешті, визначення операційних потреб, бізнес-план подібний дорожній карті та інструменту, він вказує шлях від вихідної точки до кінцевого пункту. Так, Burns вважає, що процес планування бізнесу можна уподібнити читання карти: спочатку визначити свої координати, потім місце, де ви хочете перебувати, а потім вже приступати до прокладання маршруту.
Процес планування бізнесу пов'язаний з рішенням трьох основних проблем:
· Зрозуміти, де ви знаходитеся в даний момент (тобто яке нинішнє положення фірми);
· Вирішити, де слід перебувати (тобто яке положення бажано зайняти фірмі в майбутньому);
· Спланувати, як дістатися до місця призначення (тобто скласти план заходів, спрямованих на досягнення бажаного положення).
Кожного разу, коли ми звертаємося до довгострокового планування бізнесу, це означає, що ми займаємося стратегічним плануванням. Стратегічне планування - це постійний процес, за допомогою якого керівники малого бізнесу розробляють бізнес-стратегії і підтримують конкурентоспроможність своєї фірми на ринку. На думку Kuratko і Hodgetts, стратегічний менеджмент у підприємницьких фірмах представляє собою розробку довгострокових планів для ефективного використання можливостей зовнішнього середовища бізнесу і уникнення, що виникають через неї загроз на основі врахування сильних і слабких сторін фірми.
У принципі використання стратегічного планування в малому бізнесі більш-менш обмежено. Незважаючи на це, ряд фахівців стверджує, що керівники та керуючі малим бізнесом зобов'язані здійснювати процес стратегічного планування. Одна з важливих причин цього полягає в тому, що, як правило, власник-керівник МСП вважається головним стратегом своєї фірми і йому належить останнє слово у прийнятті важливих рішень. Хоча в процес підготовки бізнес-плану повинні бути залучені багато співробітників на різних рівнях фірми, тільки власник-керівник МСП ясно уявляє собі перспективи свого бізнесу, несе відповідальність за постановку цілей, має повну інформацію із зовнішніх і внутрішніх джерел, нарешті, саме ця людина робить остаточний вибір бізнес-стратегії фірми.
Цикл
зворотного
зв'язку
Рис.6 Процес розробки бізнес-плану
Застосування стратегічного менеджменту в малому бізнесі може визначатися впливом, як організаційних чинників, так і факторів впливу зовнішнього ділового середовища. Kuratko і Hodgetts стверджують, що стратегічний менеджмент фірми, що розвивається визначається впливом п'яти основних факторів:
· Часу, який стратегічний менеджер може приділити даному процесу;
· Потреби у прийнятті рішень;
· Напрямки внутрішньої політики фірми;
· Невизначеності зовнішнього ділового середовища діяльності;
· Бачення підприємця-керівника фірми.
Деякі вчені навіть припускають, що саме ретельний облік цих факторів забезпечує ефективність стратегічного менеджменту в малому бізнесі. Загалом, незважаючи на критику, поруч фахівців подібного підходу, всі моделі стратегічного планування, призначені для малого бізнесу, можна розділити на два основних теоретичних напрями: раціональні моделі та моделі інтуїтивною розробки стратегії. Розглянемо теоретичні основи обох напрямків.
Раціональна модель стратегії розглядає процес розробки стратегії як формальний вид діяльності, в рамках якої основна увага приділяється зв'язку між зовнішнім середовищем бізнесу й організацією. Ця модель розглядає досягнення так званого «стратегічного відповідності» (умов зовнішнього і внутрішнього ділового навколишнього середовища) як одну з важливих завдань, які покликаний вирішувати стратег.
Друга модель-це модель інтуїтивною розробки стратегії. Краще за все вона розглянута в роботі McCarthy і Leavy, які зіставили обидві моделі (табл.1). Модель інтуїтивної розробки стратегії зосереджена на внутрішніх параметрах організації, таких, як культура, стиль керівництва, політика щодо людських ресурсів. Відповідно до цієї моделі формальне стратегічне планування з часом втрачає своє значення, переважно з-за динамічності зовнішнього середовища, коли ключовими умовами для виживання компанії стають здатність до інновативності та гнучкості.
Таблиця 1
Порівняння моделей раціонального планування і інтуїтивної розробки стратегії
Підприємець або керівник малого бізнесу, організуючий нову справу, повинен мати бізнес-план. Бізнес-план дозволяє підприємцю чітко сформулювати свої ділові ідеї. Власникові-керуючому МСП він допомагає намічати цілі бізнесу і визначати, яким чином досягти їх. Для того щоб реалізувати стратегічний план МСП, його слід перевести в оперативну площину. Іншими словами, існує необхідність і потреба розробити цілий набір необхідних тактичних дій, у тому числі в області маркетингу, ціноутворення, вдосконалення технологій, складання бюджету: ці характеристики дозволять реалізувати на практиці стратегічний план, перевести його в площину конкретних практичних дій. Все вищезазначене зводиться воєдино в документі, який отримав назву «бізнес-план». Є безліч джерел, які можуть бути корисні в процесі складання бізнес-плану. У списку використаної літератури вказані деякі корисні інтернет-посилання, які допоможуть у процесі підготовки бізнес-плану.
Zimmerer і Scarborough стверджують, що бізнес-план виконує дві важливі функції: по-перше, він спрямовує діяльність фірми, вказуючи її курс дій у майбутньому і уточнюючи відповідну стратегію, по-друге, привертає інвесторів. Грамотно складений бізнес план допомагає підприємцю уникнути помилок у бізнесі, таких, наприклад, як ігнорування маркетингового плану, плану реалізації, положення з готівковими коштами, незнання клієнтів, персоналу, відмова від ідеї бізнесу в цілому. Хоча не існує єдиної моделі або форми бізнес-плану, є всі підстави вважати, що успішний бізнес-план може:
· Забезпечити перше сприятливе враження від бізнесу;
· Демонструвати ентузіазм підприємця по відношенню до даного почину;
· Чітко показувати, хто є клієнтами компанії;
· Забезпечувати чітку всеосяжну оцінку ризиків і можливостей підприємства;
· Представляти інформацію про діяльність бізнесу в структурованій концентрованій формі з використанням наочних матеріалів;
· Представляти в зрозумілій формі технічну інформацію, що стосується бізнесу;
· Володіти послідовністю викладу і стилістики, що полегшує читання бізнес-плану;
· Підкреслювати управлінський досвід і компетентність, вказуючи на болючі проблеми, яким слід приділити увагу.
У цілому єдиного формату для бізнес-плану не існує: кожен бізнес-план унікальний, відповідає особливостям тієї галузі бізнесу, для якої призначений, і бізнес-план однієї компанії не буде схожий на бізнес-план інший. Наприклад, бізнес-план, розроблений для нового підприємства в галузі обробної промисловості, ніколи не буде схожий на бізнес-план для страхового бізнесу.
Проте є низка пунктів, які обов'язково повинні бути присутніми в будь-якому бізнес-плані. Lasher стверджує, що незважаючи на величезні відмінності істоти планів різних компаній, типовий бізнес-план повинен мати вісім глав: зміст, короткий виклад суті бізнесу, місія і стратегія, аналіз ринку, опис операцій, керівництво, персонал, фінансовий прогноз, можливі непередбачені ситуації. Зі свого боку, Burns вважає, що типовий бізнес-план повинен містити наступні 11 елементів:
· Подробиці бізнесу;
· Цілі і завдання бізнесу;
· Інформацію про ринок;
· Сильні і слабкі сторони нового підприємства, а також його конкурентні переваги;
· Інформацію про клієнтів;
· Маркетингову стратегію;
· Потреби в приміщенні та обладнанні;
· Інформацію про основні працівниках, їхні функції та рівні підготовки;
· Фінансові показники - оборот, прибуток, точка беззбитковості і пр.;
· Деталізовані прогнози;
· Докладні щомісячні прогнози потоків готівки.
Після того як малий бізнес став брати участь в електронній комерції і використовувати можливості інтернету для реклами та реалізації своїх продуктів і послуг, він зіткнувся з необхідністю використовувати для своїх бізнес-планів більш динамічний формат.
2.3 Реалізація стратегії на малих і середніх підприємствах [17]
Третій аспект стратегічного менеджменту на МСП проявляється в практичній реалізації бізнес-стратегій. Стверджують, що добре розроблені стратегії здатні забезпечити найбільш високу ефективність діяльності, тільки якщо компанія вміло реалізує їх. Реалізація стратегії - річ непроста. Щоб заздалегідь розроблені ідеї стали реальністю, необхідно працювати з людьми і з організаційною структурою. Багато фахівців із стратегій стверджують, що їх реалізація в рамках МСП призводить до конфліктів і забирає багато часу. Це правда. У ході реалізації стратегії можуть виникати конфліктні ситуації, оскільки цей процес тягне за собою організаційні зміни. У будь-якій організації завжди знайдеться кілька співробітників, які не бажають миритися з введенням змін. Крім того, реалізація стратегії вимагає часу, оскільки цей процес пов'язаний з розробкою організаційної політики, затвердженням порядку дій, складанням розкладу та бюджету, і все це слід робити в масштабах всієї організації. Але якщо ми говоримо про проблеми, пов'язаних з реалізацією стратегії, це зовсім не означає, що неможливо ефективно здійснювати цей процес. Вирішення проблем, пов'язаних з реалізацією стратегії та підготовка передумов для успішного виконання цього завдання, відносяться до безпосередніх обов'язків керівників і менеджерів.
Як вже зазначалося, незважаючи на безліч переваг використання в МСП стратегічного менеджменту, все ще залишаються керівники, які з тих чи інших причин уникають його застосування. Ці причини полягають в наступному.
Деякі керівники МСП можуть просто недостатньо розуміють всю важливість стратегічного менеджменту для свого бізнесу. У них можуть бути відсутні необхідні знання в цій області і інформація про стратегічне процесі та його переваги для них і їхніх компаній. Деякі з них просто не знайомі з методиками стратегічного менеджменту. Вони можуть вважати, що він корисний лише для великих організацій, а може бути, вони не вірять в довгострокове планування.
Деякі керівники МСП можуть не мати управлінських навичок, необхідних для ініціювання та підтримки стратегічного процесу в ході ведення бізнесу. Вони можуть усвідомлювати користь довгострокового планування, але при цьому не знати, яким чином запустити цей процес.
Нарешті, що дуже важливо, багато керівників МСП можуть бути вкрай завантажені повсякденними справами. Ці рутинні обов'язки можуть забирати час, необхідне для стратегічного довгострокового планування. Керівник може не бажати витрачати час і кошти на стратегічне планування, оскільки розуміє, що все одно невідомо, яке майбутнє розвиток подій.
1.4 Процес стратегічного менеджменту на малих і середніх підприємствах [4]
Чи відрізняється процес стратегічного менеджменту в малих і середніх підприємствах від аналогічного процесу у великих компаніях? Що, по суті, являє собою процес формування і реалізації стратегії в рамках малого бізнесу? За твердженням Wheelen і Hunger, цей процес не вписується в рамки малого бізнесу і нових підприємницьких ризикованих починань. Компанії такого типу повинні мати нову місію, нові завдання, нові стратегії та нову політику, які повинні стати результатом співвіднесення зовнішніх можливостей і загроз внутрішнім переваг і недоліків. Тому зазначені автори запропонували модифіковану версію моделі стратегічного менеджменту, яка більшою мірою відповідає новому підприємницькому бізнесу. На рис. 2 представлена модель стратегічного менеджменту, що підходить для малого бізнесу; вона складається з наступних взаємопов'язаних кроків (стадій).
Ні, повернутися до стадії 1
Так
Рис.2 Процес прийняття стратегічних рішень на МСП (нові підприємства)
На думку деяких фахівців, ряд моделей був спеціально розроблений для стратегічного менеджменту в малому бізнесі (Linneman, 1990; Green і Jones, 1982; Shuman і Seeger; 1986; Aram і Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000 ). Строго кажучи, між моделями стратегічного менеджменту для малого підприємства, запропонованими цими авторами, немає принципової різниці. В якості основи всі використовують аналогічні концепції. Багато з концепцій і методик, що стосуються стратегічного менеджменту, були розроблені і з успіхом застосовані на підприємствах. У зв'язку з тим, що менеджери докладають зусилля, щоб як можна краще пристосовуватися до постійно мінливих умов світу бізнесу, їх компанії, як правило, проходять через чотири стадії розвитку стратегічного менеджменту, а саме: фінансове планування, планування на підставі прогнозів, планування, орієнтоване на зовнішнє середовище (стратегічне планування) і, нарешті, стратегічний менеджмент. За своєю сутністю стратегічний менеджмент складається з чотирьох основних елементів: ретельного дослідження (сканування) середовища, формулювання стратегії, реалізації стратегії, оцінки та контролю. Сканування середовища - це свого роду моніторинг, оцінка і поширення інформації, отриманої у зовнішній і внутрішньому середовищі, серед ключових фігур корпорації. Мета цього процесу-виявлення стратегічних факторів, тих елементів зовнішнього і внутрішнього середовища, які визначають майбутнє корпорації.
Найпростіший спосіб провести сканування середовища бізнесу - застосувати SWOT-аналіз. Формування стратегії представляє собою розробку довгострокових планів для ефективного управління можливостями і погрозами зовнішнього середовища на основі корпоративних переваг і недоліків. Формування стратегії включає визначення корпоративної місії, постановку досяжних цілей, розробку стратегії, вироблення керівних принципів політики. Реалізація стратегії являє собою процес, в ході якого стратегії приводяться в дію шляхом розробки програм, підготовки бюджету і робочих процедур. Процес цей може включати зміни загальної культури, структури та керівництва організації.
Нарешті, оцінка і контроль - це процес, за допомогою якого здійснюється моніторинг діяльності корпорації та її результатів, щоб зіставити фактичну ефективність діяльності з бажаною. Незважаючи на те, що оцінка і контроль є заключними елементами стратегічного менеджменту, вони можуть також сприяти виявленню слабких місць у вже реалізованих стратегічних планах і стимулювати повтор всього процесу. Концептуальною основою для розробки моделі стратегічного менеджменту для МСП стали дослідження фахівців у даній області, власні спостереження авторів, а також результати першого емпіричного обстеження електронної промисловості Великобританії. На думку авторів книги це забезпечило цілком реалістичний і структурований формат, який визначив напрям дослідження стратегій МСП за послідовним стадіям, починаючи з одержання повного уявлення про загальну ситуацію (поінформованості), переходячи потім до формування стратегії та її реалізації і закінчуючи контролем і вдосконаленням стратегії.
За традицією всі моделі процесу стратегічного менеджменту прагнуть відповісти на шість основних питання: чим ми хотіли б зайнятися? Яке наше становище в даний момент? Чого б ми хотіли добитися? Яким чином ми маємо намір це зробити? Який шлях буде найкращим? І, нарешті, чи варто нам взагалі з цим зв'язуватися?
Більшість моделей процесу стратегічного менеджменту грунтуються на широкому тлумаченні поняття «зацікавлені особи, вигодонабувачі» і швидше проваджені міркуваннями конкуренції, ніж орієнтовані на споживача. Динамічний стратегічний менеджмент для МСП, як різновид більш загальної моделі базового стратегічного менеджменту, представлений моделлю стратегічного менеджменту, заснованої на цінності споживача (рис. 3)
Динамічна модель стратегічного менеджменту МСП включає чотири стадії:
· Аналіз поточного положення МСП в контексті їх продукції, ринків, характерних конкурентних переваг, особистих цілей власника-керівника і, отже, визначення місії, цілей і цінностей для задоволення споживачів;
· Аналіз зовнішнього середовища - оцінка можливостей і загроз, які представляють конкуренти, постачальники, соціально-політичний вплив економіки, а також вплив технології, що дозволить підвищити цінність продукції МСП для споживачів;
· Аналіз внутрішнього середовища - оцінка внутрішніх можливостей, переваг та слабких місць;
Рис.3 Динамічна модель стратегічного менеджменту для МСП
· Визначення ключових факторів, що сприяють підвищенню ефективності, і стратегічних проблем компанії, які можуть вплинути на напрямок її майбутнього руху;
· Визначення стратегічних альтернатив цілей і головних стратегій;
· Здійснення змін для покращення процесу (продуктів і послуг) збільшення людських можливостей;
· Моніторинг удосконалення споживчої цінності і ефективності бізнесу;
· Аналіз результатів застосованих стратегій і витяг уроків з метою вдосконалення стратегічного менеджменту (тобто якості прийняття рішень) у майбутньому.
Вісім основних кроків, які ми тільки що розглянули, дійсно допомагають правильно розставити пріоритети в діях компанії, що бажає досягти успіху за рахунок розробки та застосування конкурентної стратегії, послідовно здійснює процеси формування, реалізації та оцінки стратегій - це не тільки забезпечить задоволення споживачів, але також дозволить витягти уроки зі своїх попередніх дій і створить основу для подальшого вдосконалення стратегічних здібностей компанії.
ГЛАВА II Стратегічний менеджмент малих та середніх підприємств
2.1 Процес розробки стратегії на МСП [6]
Розробка і формування стратегії, природно, представляють собою одну з основних завдань менеджерів. Це особливо вірно стосовно до малого бізнесу, де керуючий або власник-керівник спочатку відповідальні за розробку бізнес-стратегій: саме вони займаються ухваленням стратегічних рішень. Таким чином, необхідно вивчати, як керівники МСП розробляють і реалізують бізнес-стратегії.
Як стадію стратегічного менеджменту розробку стратегії часто називають стратегічним плануванням або плануванням на довгострокову перспективу; ця стадія пов'язана з розробкою місії, цілей і стратегій. Ряд дослідників припускають, що процес формування стратегії в організації включає три основних елементи: розробку стратегічного бачення і місії бізнесу, розробку стратегічних цілей організації і розробку бізнес-стратегій (рис. 4).
Місія Цілі
Формулювання
стратегії
Розробка стратегії
Рис.4 Формування стратегії
На першому етапі розробки стратегії визначається корпоративна місія. Чітко сформульована місія сприяє поширенню серед співробітників почуття загальних очікувань і служить формуванню та поширенню іміджу фірми у свідомості важливих зацікавлених осіб, які тим чи іншим чином можуть впливати на цілі компанії. Thompson вважає, що стратегічне бачення визначає те, чим компанія повинна стати в майбутньому, тоді як місія відображає головне її намір у цьому і пояснює причини її існування, природу бізнесу, в якому вона діє, а також вказує, які саме споживачів вона прагнути залучити, обслужити і задовольнити. Приймаючи цю точку зору, Scandura та ін стверджують, що місія - не що інше, як узагальнена формулювання головної цілі чи наміри фірми, фундаментальних причин її присутності в даному бізнесі.
Формулювання місії розкриває причини існування організації на даний момент, тому не дивно, що її розробкою займається вище керівництво виходячи із загального стратегічного бачення, яке поділяється всією групою керівників. Місія повинна бути всеохоплюючою та ясно сформульованої, щоб вона була зрозуміла групам зацікавлених осіб як всередині фірми, так і за її межами. Scandura і його колеги доводять, що з точки зору зовнішнього середовища місія повинна відображати об'єднуючий принцип, надихаючу ідею для всіх кіл зацікавлених осіб. До їх числа відносяться акціонери, працівники, постачальники та споживачі фірми. З внутрішньої, організаційної точки зору місія дуже важлива, оскільки допомагає працівникам зрозуміти і осмислити наміри та цілі компанії. Нарешті, ефективна, вдала місія служить для узгодження стратегії з ситуацією, в процесі роботи культурою організації - цей процес Campbell і його колеги описують як впровадження «духу місії» в розум і серця працівників, тобто відчуття, що вся їх діяльність має суттєво важливе значення для суспільства. Таким чином. Ефективна формулювання місії має роз'яснювати наміри фірми і точно визначати бізнес, яким вона збирається зайнятися. Місія повинна давати переконливі, що вселяють довіри відповіді на питання про те, чому фірма взагалі існує. Місія повинна диференціювати фірму, вказати на її персональні особливості, що відрізняють її від усіх існуючих і потенційних конкурентів. Формулювання місії повинні надавати фірмі можливість формулювати свої цілі, в тому числі довгострокові. Ще більш важливо, щоб місія діяла вдохновляюще, стимулююче на всіх її співробітників і породжувала мотивацію, здорову ділову активність. Підвищення вмотивованості співробітників, їх участі та особистого внеску у процес прийняття рішень може сприяти підвищенню організаційної ефективності в цілому. Вважається, що добре сформульована місія зазвичай містить та відображає унікальну і довготривалу причину, надихаючу всіх зацікавлених осіб домагатися спільних цілей. Передбачається також, що хороша формулювання місії сприяє більш цілеспрямованому розподілу організаційних ресурсів. Грунтуючись на результатах досліджень Ф. Аналоуі і А. карами, я можу зробити висновок, що типова формулювання місії МСП містить такі компоненти, як довгострокова прибуток, виживання і зростання, задоволення клієнтів; ключові технології, ринок, філософія та цінності компанії, якість продуктів і послуг; імідж, географічний район, уявлення фірми про саму себе, а також турбота про постачальників, - це є також розставлені за ступенем важливості основні турботи керівника.
На другому етапі формування стратегії визначають досяжні цілі. Передбачається, що власник-керуючий малого підприємства повинен встановити цілі своєї фірми на основі поточних і прогнозованих можливостей (Shuman і Seeger, Hodgetts і Kuratko). Ці цілі повинні забезпечити МСП напрямок майбутньої діяльності та інвестицій. Вказані дослідники стверджують також, що слід сформулювати стратегії, визначити порядок процедур та встановити бюджет, причому все це повинно бути спрямоване на підтримку досягнення поставлених цілей фірми. Без встановлених цілей стратеги МСП не зможуть вибрати правильний напрямок. У цьому сенсі цілі можуть розглядатися як кінцевий результат запланованої діяльності. Саме цілі бізнесу призводять формулювання місії в площину конкретних завдань, що визначають напрямок і суть діяльності фірми. Практично у всіх випадках мети перетворюють загальні місця формулювань місій в конкретні зобов'язання фірми. У цілому ж мети бізнесу можуть бути досягнуті як у довгостроковій перспективі, так і в середньо-і короткостроковою. До числа цілей можна віднести прибутковість, задоволеність персоналу своєю роботою, продуктивність праці, організаційну ефективність, задоволення клієнтів, соціальну відповідальність та розробку технологій. Деякі роблять акцент на складання списку кількісних і вимірних цілей, тоді як інші вважають за краще фіксувати поєднання кількісних і якісних показників. Слід підкреслити, що в даний час існують деякі цілі, які важко виміряти кількісно; до їх числа можна віднести задоволеність персоналу своєю роботою та організаційну ефективність. Однак незалежно від природи цілей для МСП дуже важливо розробити формулювання місії і відповідно до неї визначити перелік цілей. Цілі фірми повинні відображати її місію. Місія і стратегічне бачення повинні враховувати сильні і слабкі сторони фірми, можливості і фактичні чи потенційні загрози, з якими вона стикається. Стратегічні цілі фірми повинні включати в себе відповіді на чотири основні питання: що? Хто? Коли? І скільки саме? Інакше кажучи, цілі повинні включати виходи і результати (що?), Ясно вказувати на цільові групи або ринки (хто?), Відповідати умовам і тимчасовим обмеженням (коли?) І, нарешті, встановлювати стандарти і критерії оцінки ефективності дій (скільки саме? ).
Розглянемо приклад мети МСП. Припустимо, ми ведемо ресторанний бізнес в Західному Йоркширі. Наша мета може виглядати так: клієнти (хто?) Отримують позитивний досвід харчування та обслуговування в ресторані (що?) Всякий раз (коли?), Коли вони відвідують наш ресторан (як?).
Мета повинна бути відповідною для МСП, вона повинна бути вимірної, досяжною, реалістичною, ясно вираженою, внутрішньо послідовною і логічною в ряді інших цілей і її має бути легко донести до інших. У рамках малого та середнього бізнесу власник-керівник повинен розробляти цілі, що задовольняють SMART-вимогам. Таким чином, дієві цілі повинні містити ряд відповідних характеристик:
· Конкретність (Specific);
· Вимірність (Measurable);
· Досяжність (Achievable);
· Реалістичність (Realistic);
· Обмеженість тимчасовими рамками (Time bound).
У малому бізнесі цілі повинні бути сфокусованими на пріоритетах бізнесу (рис.5)
Отже, третій етап процесу формулювання стратегії - розробка самої стратегії. Після того як стратеги компанії зуміли розробити формулювання місії і встановити стратегічні цілі в світлі проведеного аналізу ділового навколишнього середовища, вони можуть приступати безпосередньо до розробки стратегій бізнесу. Розробка стратегії, як правило, пов'язана з визначенням того, наскільки фірма відповідає своїй діловому середовищі. Цей процес полягає у визначенні можливостей фірми і водночас - потреб галузі, так, щоб фірма могла їх задовольнити, добре вписуючись в ділове середовище. Розробка стратегії представляє собою досить важке завдання. Її рішення вимагає усвідомлення і осмислення ділового навколишнього середовища і детального аналізу поточного стану ділової навколишнього середовища і детального аналізу поточного стану самої фірми, особливо керуючим (керівником); втім, як і всі інші управлінські навички, цей розвивається з набуттям досвіду практичної діяльності. Для МСП остаточне рішення по стратегіях приймає власник-керівник або керуючий. Було встановлено, що осмислення керівником МСП ділового навколишнього середовища в стратегічному плані може мати важливе значення для розробки успішної стратегії. Дослідники виявили, що коли керівникові МСП не вистачало вміння стратегічно осмислити ділову навколишнє середовище, його фірма, як правило, діяла з низькою ефективністю.
Рис.5 Розробка цілей
Щоб розробити ефективну стратегію, фахівця зі стратегії слід відповісти на ряд базових питань. Roth і Washburn стверджують, що процес розробки стратегії пов'язаний з пошуком відповідей на десять основних питань, що виходять за межі SWOT-аналізу:
1) Який саме продукт пропонує на продаж ваша фірма?
2) На яких споживачів, і на який ринок розрахована ваша продукція?
3) Чому покупці потребують пропонованому вами обслуговуванні?
4) Хто ваші основні конкуренти? Яка їхня частка ринку?
5) У чому полягають головні сильні сторони ваших конкурентів?
6) Які основні слабкі сторони ваших конкурентів?
7) Які технічні альтернативи вашого продукту (послуги)?
8) У чому полягає сила вашої фірми?
9) У чому полягає її слабкість?
10) У світлі відповідей на попередні питання, які стратегії слід застосувати, щоб найбільш повно використовувати ваші сильні сторони і скористатися перевагою слабкості ваших конкурентів?
Отже, в інтересах розробки адекватної стратегії стратег МСП повинен знайти відповіді на дані питання, враховуючи результати галузевого аналізу, ресурси фірми, а також беручи до уваги стратегічні цілі МСП. Roth і Washburn додають до цього, що відповіді на ці питання можуть слугувати для фахівців із стратегій керівництвом, що допомагає в їх практиці.
2.2 Стратегічне планування та розробка бізнес-плану [7]
Стратегічне планування має важливе значення для довгострокового росту розвитку дрібних високотехнологічних компаній. У фірм, які застосовують формальні і неформальні процеси стратегічного планування, спостерігається поліпшення основних показників діяльності в порівнянні з фірмами, які не здійснюють стратегічне планування. Це стосується обороту, темпів зростання, успіхів у досягненні цільового прибутку і корпоративних цілей. Планування допомагає стратегу МСП виявляти сильні сторони і компетенції і створювати свою фірму конкурентну перевагу. Виявлення сильних і слабких сторін бізнесу допомагає власникові-керуючому розробляти альтернативні стратегії для конкуренції в межах своєї галузі. Крім того, планування також створює оперативні інструмент, призначені для досягнення організаційних і фінансових цілей малого бізнесу. Наприклад, за допомогою одного з інструментів планування можна спрогнозувати майбутнє малого бізнесу за обсягом продажу або виробництва. Інший приклад інструменту планування - прогнозування за допомогою розробки сценаріїв, що включає розгляд набору можливих планів розвитку на майбутнє, призначених для різних прогнозованих ситуацій.
Процес бізнес-планування визначає, як власники і керівники бізнесу трансформують свої особисті цілі в бізнес-цілі і потім намагаються досягти їх, слідуючи логічно послідовному процесу. На рис.6 показано типовий процес бізнес-планування на МСП.
Перший крок бізнес-планування показує, як особисті цілі власника-керівника або керуючого МСП поряд з корпоративними цілями виявляються в процесі обговорень та оцінки. Потім керуючі малим бізнесом здійснюють аналіз зовнішньої і внутрішньої навколишнього середовища діяльності компанії, щоб виявити сильні і слабкі сторони фірми, можливості і загрози зовнішнього середовища (тобто проводять SWOT-аналіз). Його результати допомагають визначити місце фірми на ринку, а також сильні і слабкі сторони її конкурентів.
У світлі отриманих результатів стратеги МСП можуть визначити компетенції та конкурентні переваги свого бізнесу. На наступному кроці проводиться аналіз споживачів, що дозволяють визначити цільові ринки фірми і цільові групи споживачів. Відповідно до цього фірма повинна розробити свою маркетингову стратегію і скласти комплекс заходів маркетингу. Маркетинговий комплекс показує, що являє собою продукт та / або послуга компанії. Які методи ціноутворення і тактика просування? Де фірма має намір діяти, і яким чином вона збирається продавати свої товари та послуги? Наступний крок - розробка операційного маркетингового плану і, нарешті, визначення операційних потреб, бізнес-план подібний дорожній карті та інструменту, він вказує шлях від вихідної точки до кінцевого пункту. Так, Burns вважає, що процес планування бізнесу можна уподібнити читання карти: спочатку визначити свої координати, потім місце, де ви хочете перебувати, а потім вже приступати до прокладання маршруту.
Процес планування бізнесу пов'язаний з рішенням трьох основних проблем:
· Зрозуміти, де ви знаходитеся в даний момент (тобто яке нинішнє положення фірми);
· Вирішити, де слід перебувати (тобто яке положення бажано зайняти фірмі в майбутньому);
· Спланувати, як дістатися до місця призначення (тобто скласти план заходів, спрямованих на досягнення бажаного положення).
Кожного разу, коли ми звертаємося до довгострокового планування бізнесу, це означає, що ми займаємося стратегічним плануванням. Стратегічне планування - це постійний процес, за допомогою якого керівники малого бізнесу розробляють бізнес-стратегії і підтримують конкурентоспроможність своєї фірми на ринку. На думку Kuratko і Hodgetts, стратегічний менеджмент у підприємницьких фірмах представляє собою розробку довгострокових панів для ефективного використання можливостей зовнішнього середовища бізнесу та уникнення, що виникають через неї загроз на основі врахування сильних і слабких сторін фірми.
У принципі використання стратегічного планування в малому бізнесі більш-менш обмежено. Незважаючи на це, ряд фахівців стверджує, що керівники та керуючі малим бізнесом зобов'язані здійснювати процес стратегічного планування. Одна з важливих причин цього полягає в тому, що, як правило, власник-керівник МСП вважається головним стратегом своєї фірми і йому належить останнє слово у прийнятті важливих рішень. Хоча в процес підготовки бізнес-плану повинні бути залучені багато співробітників на різних рівнях фірми, тільки власник-керівник МСП ясно уявляє собі перспективи свого бізнесу, несе відповідальність за постановку цілей, має повну інформацію із зовнішніх і внутрішніх джерел, нарешті, саме ця людина робить остаточний вибір бізнес-стратегії фірми.
Цикл
зворотного
зв'язку
Рис.6 Процес розробки бізнес-плану
Застосування стратегічного менеджменту в малому бізнесі може визначатися впливом як організаційних чинників, так і факторів впливу зовнішнього ділового середовища. Kuratko і Hodgetts стверджують, що стратегічний менеджмент фірми, що розвивається визначається впливом п'яти основних факторів:
· Часу, який стратегічний менеджер може приділити даному процесу;
· Потреби у прийнятті рішень;
· Напрямки внутрішньої політики фірми;
· Невизначеності зовнішнього ділового середовища діяльності;
· Бачення підприємця-керівника фірми.
Деякі вчені навіть припускають, що саме ретельний облік цих факторів забезпечує ефективність стратегічного менеджменту в малому бізнесі. Загалом, незважаючи на критику, поруч фахівців подібного підходу, всі моделі стратегічного планування, призначені для малого бізнесу, можна розділити на два основних теоретичних напрями: раціональні моделі та моделі інтуїтивною розробки стратегії. Розглянемо теоретичні основи обох напрямків.
Раціональна модель стратегії розглядає процес розробки стратегії як формальний вид діяльності, в рамках якої основна увага приділяється зв'язку між зовнішнім середовищем бізнесу й організацією. Ця модель розглядає досягнення так званого «стратегічного відповідності» (умов зовнішнього і внутрішнього ділового навколишнього середовища) як одну з важливих завдань, які покликаний вирішувати стратег.
Друга модель-це модель інтуїтивною розробки стратегії. Краще за все вона розглянута в роботі McCarthy і Leavy, які зіставили обидві моделі (табл.1). Модель інтуїтивної розробки стратегії зосереджена на внутрішніх параметрах організації, таких, як культура, стиль керівництва, політика щодо людських ресурсів. Відповідно до цієї моделі формальне стратегічне планування з часом втрачає своє значення, переважно з-за динамічності зовнішнього середовища, коли ключовими умовами для виживання компанії стають здатність до інновативності та гнучкості.
Таблиця 1
Порівняння моделей раціонального планування і інтуїтивної розробки стратегії
Підприємець або керівник малого бізнесу, організуючий нову справу, повинен мати бізнес-план. Бізнес-план дозволяє підприємцю чітко сформулювати свої ділові ідеї. Власникові-керуючому МСП він допомагає намічати цілі бізнесу і визначати, яким чином досягти їх. Для того щоб реалізувати стратегічний план МСП, його слід перевести в оперативну площину. Іншими словами, існує необхідність і потреба розробити цілий набір необхідних тактичних дій, у тому числі в області маркетингу, ціноутворення, вдосконалення технологій, складання бюджету: ці характеристики дозволять реалізувати на практиці стратегічний план, перевести його в площину конкретних практичних дій. Все вищезазначене зводиться воєдино в документі, який отримав назву «бізнес-план». Є безліч джерел, які можуть бути корисні в процесі складання бізнес-плану. У списку використаної літератури вказані деякі корисні інтернет-посилання, які допоможуть у процесі підготовки бізнес-плану.
Zimmerer і Scarborough стверджують, що бізнес-план виконує дві важливі функції: по-перше, він спрямовує діяльність фірми, вказуючи її курс дій у майбутньому і уточнюючи відповідну стратегію, по-друге, привертає інвесторів. Грамотно складений бізнес план допомагає підприємцю уникнути помилок у бізнесі, таких, наприклад, як ігнорування маркетингового плану, плану реалізації, положення з готівковими коштами, незнання клієнтів, персоналу, відмова від ідеї бізнесу в цілому. Хоча не існує єдиної моделі або форми бізнес-плану, є всі підстави вважати, що успішний бізнес-план може:
· Забезпечити перше сприятливе враження від бізнесу;
· Демонструвати ентузіазм підприємця по відношенню до даного почину;
· Чітко показувати, хто є клієнтами компанії;
· Забезпечувати чітку всеосяжну оцінку ризиків і можливостей підприємства;
· Представляти інформацію про діяльність бізнесу в структурованій концентрованій формі з використанням наочних матеріалів;
· Представляти в зрозумілій формі технічну інформацію, що стосується бізнесу;
· Володіти послідовністю викладу і стилістики, що полегшує читання бізнес-плану;
· Підкреслювати управлінський досвід і компетентність, вказуючи на болючі проблеми, яким слід приділити увагу.
У цілому єдиного формату для бізнес-плану не існує: кожен бізнес-план унікальний, відповідає особливостям тієї галузі бізнесу, для якої призначений, і бізнес-план однієї компанії не буде схожий на бізнес-план інший. Наприклад, бізнес-план, розроблений для нового підприємства в галузі обробної промисловості, ніколи не буде схожий на бізнес-план для страхового бізнесу.
Проте є низка пунктів, які обов'язково повинні бути присутніми в будь-якому бізнес-плані. Lasher стверджує, що незважаючи на величезні відмінності істоти планів різних компаній, типовий бізнес-план повинен мати вісім глав: зміст, короткий виклад суті бізнесу, місія і стратегія, аналіз ринку, опис операцій, керівництво, персонал, фінансовий прогноз, можливі непередбачені ситуації. Зі свого боку, Burns вважає, що типовий бізнес-план повинен містити наступні 11 елементів:
· Подробиці бізнесу;
· Цілі і завдання бізнесу;
· Інформацію про ринок;
· Сильні і слабкі сторони нового підприємства, а також його конкурентні переваги;
· Інформацію про клієнтів;
· Маркетингову стратегію;
· Потреби в приміщенні та обладнанні;
· Інформацію про основні працівниках, їхні функції та рівні підготовки;
· Фінансові показники - оборот, прибуток, точка беззбитковості і пр.;
· Деталізовані прогнози;
· Докладні щомісячні прогнози потоків готівки.
Після того як малий бізнес став брати участь в електронній комерції і використовувати можливості інтернету для реклами та реалізації своїх продуктів і послуг, він зіткнувся з необхідністю використовувати для своїх бізнес-планів більш динамічний формат.
2.3 Реалізація стратегії на малих і середніх підприємствах [8]
Третій аспект стратегічного менеджменту на МСП проявляється в практичній реалізації бізнес-стратегій. Стверджують, що добре розроблені стратегії здатні забезпечити найбільш високу ефективність діяльності, тільки якщо компанія вміло реалізує їх. Реалізація стратегії - річ непроста. Щоб заздалегідь розроблені ідеї стали реальністю, необхідно працювати з людьми і з організаційною структурою. Багато фахівців із стратегій стверджують, що їх реалізація в рамках МСП призводить до конфліктів і забирає багато часу. Це правда. У ході реалізації стратегії можуть виникати конфліктні ситуації, оскільки цей процес тягне за собою організаційні зміни. У будь-якій організації завжди знайдеться кілька співробітників, які не бажають миритися з введенням змін. Крім того, реалізація стратегії вимагає часу, оскільки цей процес пов'язаний з розробкою організаційної політики, затвердженням порядку дій, складанням розкладу та бюджету, і все це слід робити в масштабах всієї організації. Але якщо ми говоримо про проблеми, пов'язаних з реалізацією стратегії, це зовсім не означає, що неможливо ефективно здійснювати цей процес. Вирішення проблем, пов'язаних з реалізацією стратегії та підготовка передумов для успішного виконання цього завдання, відносяться до безпосередніх обов'язків керівників і менеджерів.
Отже, як можна ефективно реалізувати стратегію? Які організаційні фактори беруть участь у процесі реалізації стратегії? У принципі реалізація стратегії зачіпає багато факторів організації, але серед них є п'ять головних, і саме вони суттєво важливі для реалізації стратегій, особливо у малому бізнесі. До них відносяться:
1) організаційна структура;
2) керівництво;
3) людські ресурси;
4) управління організаційною структурою;
5) бюджетування, що підтримує стратегію.
Процес реалізація стратегії - це переклад обраної стратегії в площину практичних дій.
Багато фахівців виділяють ряд факторів, що впливають на реалізацію стратегії; серед інших вони надають особливу важливість структурі організації, її ресурсів, а також стилю керівництва. Найбільший інтерес у цій області представляє одна з ранніх і вже широко визнаних засад для реалізації стратегій і розвитку організації, - запропонована McKinsey & Co., Керуючись результатами обговорень з бізнес-консультантами, науковцями та керівниками бізнесу запропонували схему семи S, об'єднуючу сім факторів, що мають істотну важливість для успішної реалізації стратегії. Сім S - це загальні цінності (shared values), стратегія (strategy), структура (structure), системи (systems), навички та вміння (skills), стиль (style), персонал (staff). Схема включає ключові компоненти, відповідальні за реалізацію стратегії; їх належний облік дозволить керівникам націлити повсякденну діяльність організації на реалізацію стратегії.
Графічна схема McKinsey представляє собою шестигранник, у вершинах якого (починаючи з верхньої і далі за годинниковою стрілкою) знаходяться стратегія, системи, стиль, персонал (нижня вершина), навички та вміння, структура. У центрі шестикутника розташовуються загальні цінності. Всі елементи схеми з'єднані прямими.
Логіка схеми передбачає, що після затвердження розробленої стратегії керівники та менеджери організації повинні зосередити увагу на шести чинниках, що визначають успіх її реалізації. Причому фахівці вважають, що ігнорування будь-якого з цих факторів, важливість яких вони вважають однаковою, призведе до невдачі в реалізації стратегії. В основі схеми лежить припущення, що зміна стратегії неодмінно вимагатиме внесення коректив в організаційні навички та вміння і в загальні цінності організації. А це у свою чергу повинно спричинити за собою коригування інших ключових факторів. Розглянемо ключові фактори схеми семи S.
Стратегія являє собою загальний план дій організації. Це ті дії, які організація планує зробити з огляду на очікуваних нею змін у зовнішній діловому середовищі, а також змін, що стосуються її клієнтів і конкурентів. Можна розробляти стратегію за допомогою SWOT-аналізу, формулювання місії і цілей організації. Схема семи S підкреслює, що на практиці розробка стратегії не настільки складна, як її успішна реалізація. Коли стратегія розроблена і затверджена, керівництву слід приділяти пильну увагу решті шести факторів схеми, щоб підтримувати процес реалізації стратегії і забезпечити йому успіх.
Розробка доречною організаційної структури та приведення її у відповідність до вимог стратегії вважаються фундаментальної завданням, яке повинні вирішувати стратеги організації. Структура організації являє собою механізм, який переносить її в пункт призначення, тобто до намічених цілей. У цьому сенсі модель семи S вводить сучасні уявлення в проблему організаційної структури. Консультанти McKinsey вказують, що в нинішній складній постійно мінливому середовищі бізнесу претендує на успіх організація може здійснювати тимчасові структурні зміни для вирішення конкретних стратегічних завдань, не міняючи конфігурації базових структурних підрозділів у масштабі всієї організації. Таким чином, схема закликає до прояву гнучкості та креативного підходу до керівництва для того, щоб реагувати і / або діяти на випередження перед обличчям змін.
Системи - це вся сукупність встановлених в організації формальних і неформальних процедур, що забезпечують роботу організації. Слід враховувати, що системи здатні перешкоджати реалізації стратегії. До числа потенційно небезпечних для стратегії відносяться організаційні підсистеми, наприклад: управлінська інформаційна система, системи навчання персоналу, бюджетування, обліку.
Під стилем керівництва прийнято приймати моделі, схеми дій (визначені переважної управлінської філософією і набором поділюваних цінностей) представників вищого керівництва організації. Стиль керівництва може як полегшувати завдання реалізації стратегії, так і створювати перешкоди її виконання.
Організації, що домоглися успіху в бізнесі, як правило, розглядають своїх співробітників як цінний ресурс, який слід дбайливо розвивати, удосконалювати, охороняти, розподіляти і утримувати. Недавні дослідження показали, що такі організації відносять людські ресурси до своїх стратегічних активів. Отже, ретельний відбір персоналу для участі в реалізації стратегії є найважливіше завдання і обов'язок вищих керівників. Вони повинні присвячувати свій час і зусилля планування розвитку персоналу і його участі в реалізації стратегій, але, що ще більш важливо, на них покладено обов'язок відбирати ключові фігури, які будуть безпосередньо залучені до процесу реалізації стратегій.
Навички та вміння - ті види діяльності людини, які він вміє виконувати краще за все, і які виділяють його серед інших. Зараз цим поняттям позначають набір компетенцій, якими володіє фірма (тобто людські ресурси). У відповідь на стратегічні зміни організації може знадобитися додати свій портфель компетенцій нові навички та вміння. Вони поділяються на три категорії: професійна кваліфікація (пов'язана з умінням виконувати виробничі завдання), навички міжособистісних контактів та навички самовдосконалення. Для того щоб домогтися успіху в реалізації стратегій, організація повинна враховувати поєднання цих трьох категорій.
Під загальними цінностями розуміють організаційну культуру, ті концепції, якими керуються її співробітники, а також переважаючий набір цінностей, які об'єднують всіх членів організації на досягнення якоїсь спільної мети. Прикладом загальних цінностей може служити місія організації, яку повинні розділяти всі її члени. У ході реалізації стратегій не тільки потрібно, але і необхідно ефективно управляти організаційною культурою, що в свою чергу дозволяє домогтися синергії. Це - важливе завдання, яке повинні вирішувати стратеги організації.
За великим рахунком правильний облік семи розглянутих вище чинників може забезпечити успіх у реалізації стратегій, в той же час ціна провалу в цій області може бути для організації величезною. Якщо організація не змогла ефективно реалізувати розроблену стратегію, її чекає розтрата цінних та обмежених ресурсів, коштів, часу. Крім цього результатом провалу стає погіршення морального клімату, зниження довіри співробітників до вищих керівників організації та зневіра у правильність їхніх дій. Крім того, внаслідок цього організація може втратити гнучкість. Так що вкрай важливо розглянути, як саме організації і зокрема МСП, повинні здійснювати реалізацію стратегій. Для цього ми розглянемо такі організаційні фактори, як структура, стиль керівництва, людські ресурси і процес складання бюджету.
Організаційна структура вважається базовим елементом успішної реалізації стратегії. Вона призначена для того, щоб забезпечити керівникові можливість розподіляти роботу між співробітниками організації, а також розподіляти ресурси та налагоджувати адміністративні механізми для контролю та інтеграції стратегій.
Незважаючи на те, що у відповідь на технологічні, економічні та демографічні зміни організації міняють стратегії зростання, скориговані стратегії можуть породжувати адміністративні проблеми і створювати економічну неефективність. Для вирішення цих проблем і максимізації економічної ефективності організаціям необхідно здійснювати структурні зміни. Так, Chandler прийшов до висновку, що організаційна структура є слідство і відображення обраної компанією стратегії зростання. На його думку, організація проходить через три стадії розвитку організаційної структури, починаючи зі структури підрозділу, потім переходячи до функціональної структури, а після - до розгалуженої структурі (з декількома підрозділами). Chandler також встановив, що в реальності організації не змінюють своєї структури, оскільки ті, хто їх заснував, як правило, сильні в області стратегій, але при цьому або не цікавляться організаційною структурою, або не володіють достатніми знаннями в даній області. Передбачається наявність двох підходів до стратегії та організаційної структури: розпорядчий і похідний (виникає як наслідок змін або подій). Суть цих підходів графічно представлена на рис.7.
Рис.7. Два підходи до стратегії та організаційної структури
Як стверджують деякі фахівці, в рамках розпорядчого підходу компанія спочатку розробляє стратегію, а потім визначає відповідну організаційну структуру. З точки зору стратега, дотримується розпорядчого підходу, організаційна структура визначається тим, як буде реалізовуватися стратегія; вона не впливає на стратегію як таку. Lynch робить висновок, що спочатку слід виробити стратегію, а потім організація повинна продумати відповідну структуру, що сприяє реалізації вже затвердженої стратегії. На противагу цьому похідний підхід до взаємин стратегії і структури передбачає більш складний взаємозв'язок між ними. З позицій цього підходу стратегія організації та її структура знаходяться у більш тісній взаємодії, тому в процесі розробки стратегії слід враховувати структуру організації.
Таким чином, на думку провідних сучасних спеціалістів зі стратегії концепція Chandler, що визнає верховенство стратегії і вторинність організаційної структури, може занадто спрощувати ситуацію. Існує кілька типів організаційної структури, включаючи структуру дрібних організацій, функціональну організаційну структуру, розгалужену структуру (М-структура), а також матричну та інноваційну структури, кожна з яких володіє своїми достоїнствами і недоліками.
Мала організаційна структура відноситься до мікрофірмам, і кращим їх прикладом можуть служити або дрібний сімейний бізнес, або компанії, що має не більше десяти працівників. Унаслідок малого розміру подібних підприємств комунікації між керівником і працівником здійснюються безпосередньо, вони моментальні і дуже ефективні. Кожен працівник може виконувати широке коло обов'язків, відсутні будь-які бар'єри, що обмежують можливість будь-якого працівника у будь-який момент виконати будь-які виробничі обов'язки. Внаслідок цього мікрофірми можуть швидко реагувати на зміни ринку і очікування споживачів. У цілому внесок працівників таких фірм у процес прийняття стратегічних рішень залежить від управлінського стилю керівника чи власника. Але якщо кожен працівник може виконувати кілька різних обов'язків, можливі плутанина і навіть частковий збіг обов'язків різних працівників. Можна також стверджувати, що організаційні взаємовідносини в значній мірі неформальних. На рис.8 показано організаційна структура малої фірми.
Рис.8. Організаційна структура мікрофірми
Функціональна організаційна структура підходить тим компаніям, у яких набір службових обов'язків і завдань настільки спеціалізований і різний, що їх персонал поділяють на окремі специфічні групи. Цей тип структури в найбільшою мірою підходить для компаній, які виробляють один головний продукт або одну послугу (рис.9). В організаціях з функціональною структурою керуючий здійснює більш широкий стратегічний контроль за їхньою діяльністю в силу того, що всі обов'язки чітко визначені і розподілені. Такі компанії досягають високої ефективності за рахунок поглиблення спеціалізації та накопичення функціонального досвіду. Для них характерна досить вузька спеціалізація кожного підрозділу. Координація дій усіх підрозділів представляє собою дуже важке завдання для виконавчого директора, і разом з тим це самий відповідний тип організаційної структури для МСП.
Рис.9. Функціональна організаційна структура
Організаційна структура, побудована на основі географічного принципу, фокусує дії компанії на ряді місцевих ринків. У рамках цього типу структури всі функції відділення компанії в конкретному регіоні підконтрольні регіональному директору. Такі компанії характеризуються гнучкістю і чуйністю на зміни локальних споживачів. Така організаційна структура дозволяє компанії вдосконалювати роботу головних менеджерів і дає можливість вищій керівнику зосереджуватися на проблемах ефективності діяльності в різних регіонах. Основна проблема такого типу структури полягає в дублюванні ресурсів і високих адміністративних витратах на підтримку управлінського апарату кожного відділення. До числа інших недоліків цієї структури належать невисокі технічні навички та неможливість розвитку спеціалізації в кожному відділенні, а також погана координація дій відділень.
Рис.10. Організаційна структура на основі географічного принципу
Для диверсифікаційних компаній найкраще підходить дивізіональна організаційна структура, або структура на основі підрозділів бізнесу (Strategic Business Unit). Вона дозволяє керуючому компанією делегувати повноваження у сфері стратегічного менеджменту керівникам SBU. Така структура дозволяє високо диверсифікованим корпораціям оптимізувати стратегічне відповідність між спорідненими видами бізнесу та сприяє інтеграції процесу розробки стратегій як на корпоративному, так і на бізнес-рівні. Вона забезпечує координацію дій у рамках SBU і дозволяє здійснювати стратегічне планування на самому відповідному для кожного випадку рівні корпорації. Цей тип структури дозволяє вищому керівництву звільнитися від повсякденного адміністрування і присвятити свої сили стратегічного процесу самого широкого масштабу. Крім того, такий тип організаційної структури забезпечує відмінні можливості для вдосконалення стратегічних менеджерів. У той же час він вимагає значного числа кваліфікованих головних менеджерів (керівників SBU) і породжує труднощі в області формування єдиного послідовного корпоративного іміджу. Нарешті, для дивізіональної структури характерні деякі проблеми у забезпеченні SBU компанії набором централізованих внутрішніх послуг. Простіше кажучи, компанія, що виробляє різні за характером продукти або послуги, повинна організувати свою структуру на основі стратегічних підрозділів бізнесу. На рис. 11 відтворена типова розгалужена організаційна структура, або структура за принципом SBU.
SBU
Рис.11. Дивізіональна організаційна структура
Організаційна структура матричного типу поєднує переваги функціональної та дивізіональної структур. Вона дає подвійні канали повноважень, відповідальності та контролю. Організації, побудовані за принципом матриці, здатні зосереджувати сили і ресурси там і тоді, де і коли це найбільш необхідно. Для таких організацій характерна децентралізація прийняття стратегічних рішень, а ще більш важливо те, що в цей процес залучаються менеджери середньої ланки управління. Матрична структура усуває дублювання ресурсів і витрат і сприяє ефективному розподілу ресурсів. У цього типу структури є один серйозний недолік: спланувати її на папері дуже легко, а домогтися, щоб вона працювала на практиці, - вкрай важко (рис. 12).
Проект 1
Проект 2
Проект 3
Проект 4
Рис. 12. Організаційна структура матричного типу
На вибір типу організаційної структури впливають безліч чинників. До їх числа відносяться розмір компанії, особливості використовуваних технологій, характер зовні середовища діяльності, стратегія. Так, на МСП процес прийняття рішень жорстко децентралізовано. Тому їм притаманна організаційна гнучкість, яку тільки посилює обмеження число ієрархічних рівнів. МСП, як правило, мають відносно неформальну просту централізовану організаційну структуру. Внаслідок неформального та природного міжфункціональних стилю роботи (коли кожен працівник може при необхідності виконувати різні функції) МСП мають більше шансів швидко сформувати робочу команду, що відповідає інтересам реінжинірингу. У цілому у більшості МСП організаційна структура досить проста.
Керівництво не дарма вважається одним з самих найважливіших чинників успіху в бізнесі. Керівництво - це здатність чинити вплив на людей в інтересах досягнення цілей. Ймовірно, одне з найістотніших відмінностей керівника від менеджера - джерело його влади. Керівники, як правило, креативні, гнуття, володіють інноваційним чуттям і здатністю до передбачення. Можна стверджувати, що менеджери відрізняються послідовністю, аналітичністю, здоровим глуздом, вони покликані вирішувати проблеми. Стиль керівництва - один із суттєвих чинників успішної реалізації стратегій МСП. Стратегічному підприємництву властиві вісім основних ознак: особисте бачення (стратегічне), ефективність контактів з усіма колами зацікавлених осіб, організаційна культура, знання та досвід, здатність викликати довіру, здатність піти на ризик, виконання керівної ролі і бажання керувати. Керуючі МСП грають ряд ролей у процесі реалізації стратегії, будучи одночасно начальниками, творцями стратегії, координаторами дій, наставниками і постановниками задач.
Стратегію, або програму змін, що склалася у свідомості окремого керівного індивідуума, набагато важче втілити в життя, ніж стратегію, створену за участю тих, кому доведеться працювати в умовах наслідків її реалізації. Все питання в тому, з яких позицій керівнику слід підходити до реалізації стратегії. Відповідаючи на нього, Burns виділяє різні ступені змін у діловій навколишньому середовищу і різні рівні складності вирішуваних завдань. Він виділяє кілька підходів до керівництва, що використовуються підприємницькими організаціями (табл. 2).
Таблиця 2
Відомо, що реалізація стратегії зустріне менше перешкод на своєму шляху, якщо співробітники організації відчувають свою причетність до процесу її формування і знають, що в ній є і їх особистий внесок. Якщо співробітники знають, що їх вислухають, врахують їх думки та побажання, вони будуть більш готові внести свій вклад не тільки в розробку стратегії, але і в її подальше впровадження. У цьому сенсі реалізація стратегії починається з першої ж хвилини, коли рядові співробітники і керівники нижчої ланки залучаються до процесу визначення майбутнього організації. Вважається, що керуючі найчастіше опускають руки, не зумівши грамотно реалізувати стратегію. Beer і Eisenstat прийшли до висновку, що в корені проблеми знаходяться шість бар'єрів, що перешкоджають здійсненню стратегії на практиці, шість «мовчазних вбивць» стратегії. До їх числа відносяться управлінський стиль вищого керівництва по низхідному принципом, неефективність вищої ланки керівництва, слабкість вертикальних комунікацій, що випливає з неї слабка координація і недостатні послідовність дій і рівень кваліфікації керівництва. Спадний рівень керівництва (зверху вниз) припускає нездатність залагоджувати конфлікти, часта відсутність керівництва, зайнятого, скажімо, процесом придбання нової компанії або закупівлями, а також розпорошення зусиль управлінської команди на виконання адміністративних функцій замість їх зосередження на виробленні стратегічних напрямків розвитку бізнесу.
Другий бар'єр - конфлікт пріоритетів, що призводить до протиріччя між особистими інтересами людини та інтересами виконуваної ним роботи. Цей конфлікт буквально роздирає організацію на частини.
Третє перешкоду для реалізації стратегії полягає в неефективності команди вищого керівництва, що діє за закритими дверима своїх кабінетів. Ця так звана управлінська команда, по суті, являє собою збіговисько не впевнених у собі індивідів, що бояться втратити хоч крихту своєї корпоративної влади перед лицем ситуації, в якій від них можуть знадобитися співробітництво та обмін ідеями.
Четвертий бар'єр - слабкий розвиток вертикальних комунікацій і невміння керівників вислухати і зрозуміти своїх співробітників. У подібному організаційному кліматі співробітники не можуть вільно спілкуватися з керівництвом з остраху, що це викличе несхвалення, адже ініціатива частіше викликає несхвалення, ніж вітається. Вище керівництво всім своїм виглядом показує, що все знаходяться на нижчих щаблях ієрархії повинні тримати свою думку при собі; в подібній атмосфері зароджуються і розвиваються цинізм і недовіру.
Погана координація також відноситься до числа мовчазних вбивць стратегії. Слабкий, невпевнений управлінський стиль може стимулювати швидше індивідуума, ніж весь колектив, він не здатний забезпечити координацію дій в рамках всієї організації. Це призводить до мінімального рівня участі співробітників у процесі реалізації стратегії і може породити внутрішнє суперництво між ними. До того ж невміння керівника розглядати всю організацію і її діяльність як єдине ціле зводить нанівець всі його спроби організувати співпрацю і забезпечити координацію дій організації.
Нарешті, злісним ворогом реалізації стратегій вважаються недостатньо послідовне керівництво і слабка кваліфікація самих керівників. Менеджери нижчої ланки управління не пропагують ідею вдосконалення працівників, не просувають думку про необхідність створення умов для навчання та підвищення професійної кваліфікації. Якщо статус кво краще, якщо будь-які зміни засуджуються, то ідея необхідності навчання і професійного вдосконалення втрачає всякий сенс. Якщо керівники підприємницької організації хоч скільки-небудь зацікавлені в успішній розробці і реалізації стратегій, вони повинні враховувати наступні міркування:
Найважливіший і найбільший стратегічний ресурс МСП - їхні працівники. Поряд з належною організаційною структурою і ефективним керівництвом мотивовані людські ресурси справляють істотний вплив на успіх процесу реалізації стратегії. Наявність на ключових постах в організації правильно підібраного персоналу надзвичайно важливо для успіху реалізації стратегії. Людські ресурси - це стратегічні активи компанії, їх розглядають як джерело конкурентної переваги. Саме вони приводять стратегічний план у площину практики.
Не так давно виникла нова парадигма в галузі стратегічного менеджменту - ресурсний підхід, вона допомагає компаніям більш успішно конкурувати в постійно мінливій глобалізованій зовнішньому середовищі бізнесу. Ресурсний підхід розглядає компетентність, можливості, навички або стратегічні активи як основне джерело стійкої конкурентної переваги компанії. У рамках цього підходу працівники компанії розглядаються як її важливі стратегічні ресурси.
Загалом і в цілому для забезпечення ефективної реалізації стратегій підприємці та Правління збирати на своїх МСП високо-мотивованих співробітників і вдосконалювати, розвивати їх компетенцію і можливості. Як зазначає Schell, «єдина і найважливіша завдання підприємця - зібрати команду суперзірок, залучаючи і навчаючи їх».
Внесок людських ресурсів у розробку та реалізацію стратегій в більшій мірі визначається тим, наскільки важливим чинником ефективності діяльності компанії її керівник вважає їх внесок. Людські ресурси більшою мірою беруть участь у таких стратегічних процесах, як розвиток і вдосконалення систем людських ресурсів, формування та реалізація стратегій, довгострокове планування, в тих компаніях, де керівник вважає їх ключовим джерелом конкурентної переваги. Нові ідеї в області менеджменту людських ресурсів підкреслюють участь працівників у стратегічному процесі, їх загальний внесок в ефективність діяльності компанії, їх інноваційний та креативне поведінка, міжфункціональних інтеграцію.
Четвертий елемент ефективної реалізації стратегії в рамках малого бізнесу - управління організаційної культурою. Організаційна культура являє собою той загальний стиль роботи, який притаманний компанії. Культура - це ключовий компонент, що забезпечує компанії важкодосяжним стійку конкурентну перевагу. Це система моральних цінностей компанії, її індивідуальність. Організаційна культура формується під впливом трьох елементів: організаційних процесів (процеси прийняття рішень), когнітивних процесів (система цінностей, думок, суджень, які поділяють усі співробітники компанії) і поведінки працівників.
Організаційна культура вкрай важлива для малого бізнесу, тому що цей унікальний елемент, який не може бути в точності відтворений конкурентами. Ключові елементи організаційної культури малого бізнесу в цілому відображають індивідуальність і особистісні якості підприємця-засновника: його систему цінностей, проникливість, схильність стежити за витратами; наполегливість; почуття часу; відповідальність; послідовність; методи вирішення конфліктів.
У малому бізнесі організаційна культура йде від підприємця, відображаючи в першу чергу його особистісні якості і переконання. Якщо підприємець зацікавлений у тому, щоб успішно спланувати і реалізувати стратегію, він повинен спочатку створити таку організаційну культуру та атмосферу у своїй компанії, які будуть сприяти успішному вирішенню цих завдань.
П'ятий фактор - бюджетування. Розподіл ресурсів - це завдання стратегів. Саме вони приймають рішення про те, які ресурси слід направити того чи іншого підрозділу компанії. Розподіл ресурсів має забезпечити реалізацію розробленої стратегії. Наприклад, якщо компанія застосовує стратегію вдосконалення продукту, фінансові кошти та інші ресурси повинні бути направлені у відповідні підрозділи, в даному випадку - у відділ досліджень і розробок, в проектний і технічні підрозділи. Головне у розподілі ресурсів - направити їх у ті підрозділи, які реально можуть забезпечити реалізацію обраної стратегії. Відомо досить багато підходів і методів розподілу ресурсів. Бюджетування є головний і самий важливий інструмент розподілу організаційних ресурсів з метою забезпечення реалізації стратегії.
Щоб забезпечити реалізацію стратегії або бізнес-плану, необхідно виділити для цього необхідні ресурси. Особливо фінансові. Бюджет являє собою план і інструмент контролю, для керівника він служить джерелом фінансової інформації про доходи та витрати. Процес складання бюджету відображає те, як керуючий має намір витрачати фінансові засоби. У кожного підрозділу МСП є свій оперативний план, для якого потрібні гроші і фінансова підтримка. На першому етапі створення і використання бюджету складає прогноз продажів. Його можна підготувати за допомогою різних методів прогнозування. У тому числі такого, як аналіз за методом регресії. Прогноз вкаже, яким може бути обсяг продажу за певний період часу. Після того як компанія складе прогноз продажів на бюджетний період, слід підрахувати витрати. Виробничим МСП слід складати бюджет на виробництво. Так що бюджет компанії повинен містити основну інформацію, що стосується розподілу коштів між її підрозділами і різними видами ресурсів. Наприклад, припустимо, що відділ реалізації намітив підвищити обсяг продажів на 10% або що виробничий відділ запланував випуск певного числа одиниць продукту. В обох випадках для успішного виконання цих планів необхідні фінансові ресурси. Бюджет компанії охоплює всі її підрозділи. Часто складання бюджету завершується створенням формального довгострокового плану, з показниками, вираженими в грошових одиницях за певний період часу, скажімо, очікувані доходи і витрати МСП на найближчі 24 місяці, виражені в євро. Таким чином, довгострокове планування - це форма стратегічного планування. Він може включати проекти, розраховані на кілька років, скоординовану управлінську політику, а також механізм контролю і корекції, що дозволяє порівнювати отримані результати з запланованими.
2.4 Стратегічний контроль на малих підприємствах [9]
як у рамках МСП забезпечити відповідність фактичної діяльності запланованим дій? Відповісти на це питання може визначення управлінського контролю. Контроль дозволяє керівникам МСП здійснювати моніторинг ефективності компанії. Існують декілька визначень стратегічного контролю. По суті, стратегічний контроль дозволяє менеджерам нижчої ланки приймати рішення, що містять помірну частку ризику. На думку Pearce і Robinson, стратегічний контроль - це відстеження ходу реалізації стратегії, виявлення проблем чи змін вихідних умов, на яких засновані розроблена стратегія і своєчасна їх коригування. На відміну від контролю результатів стратегії стратегічний контроль - це керівництво діями в ході реалізації стратегії, коли кінцевий результат ще не отриманий і очікується тільки через кілька років.
Дієслово «контролювати» означає перевіряти, тестувати або звіряти, а також застосовувати обмеження. Іменник «контроль» означає стан або міру влади і впливу. Процес контролю передбачає постійну оцінку організаційної діяльності; цей процес тісно пов'язаний з організаційною структурою і стилем керівництва. За допомогою процесу контролю стратеги встановлюють, чи виконуються організаційні завдання і цілі. За традицією процес контролю складається з чотирьох взаємопов'язаних видів діяльності, а саме:
· Встановлення стандартів діяльності;
· Оцінки ефективності діяльності;
· Виявлення відхилень;
· Вдосконалення контрольованої системи.
Організаційний контроль являє собою порівняння систематичної оцінки дій організації з встановленими організаційними стандартами, виявлення відхилень від стандартів і норм за допомогою аналізу розривів (gap analysis), а також вдосконалення контрольованої системи. На першому етапі процесу контролю стратег повинен встановити стандарти і норми діяльності. Вони можуть мати кількісне вираження, якісну форму або бути поєднанням кількісних і якісних показників. У цілому набагато простіше встановити і використовувати для оцінки кількісні показники, ніж якісні. Прикладами кількісних показників ефективності діяльності компанії можуть бути обсяг продажів, обсяг виробництва, прибуток на інвестований капітал, розмір прибутку.
На другому етапі контролю проводиться оцінка фактичної діяльності організації. На цьому етапі готуються документи, що дозволяють визначити ефективність діяльності організації, в тому числі формальні фінансові звіти, та оцінити ефективність роботи. Наприклад, звіт про прибутки та збитки відображає обсяг продажів, операційні витрати, чистий прибуток або збиток за звітний період. Проблеми, як правило, виникають при спробах оцінити якісні аспекти виконаних робіт. Однак такі управлінські інструменти, як TQM (загальне управління якістю), можуть служити альтернативою при оцінці якісних аспектів діяльності організації.
На третьому етапі процесу контролю виявляють відхилення і дають оцінку їх значущості за допомогою зіставлення фактичних і нормативних показників. На цьому етапі розкриваються можливі невідповідності між стандартами (нормативами) і зареєстрованими показниками. Якщо подібних відхилень не виявлено, можна вважати, що організаційні цілі успішно досягаються й проблем, пов'язаних зі стратегічним планом, очікувати не доводиться. Припустимо, наприклад, що компанія малого бізнесу намітила збільшити за перше півріччя обсяг продажів на 15%. В кінці цього періоду фінансові звіти свідчать про підвищення обсягу продажів з ₤ 100000 до ₤ 120000. Таким чином, збільшення цього показника вказує на те, що цільовий обсяг продажів досягнутий.
Останній етап процесу оцінки та контролю пов'язаний з вдосконаленням системи і здійсненням коригувальних дій. Цей етап набуває чинності, якщо на попередньому етапі були виявлені відхилення фактичних показників діяльності від стандарту. Слід мати на увазі, що вдосконалення системи може призвести до зміни чи поведінки працівників, або стандартів діяльності. Як показано на рис. 13, якщо компанія не змогла досягти встановлених стандартів, керівники можуть прийти до висновку, що стандарти або були встановлені невірно, або завищені або занижені.
Так
Ні
Рис. 13. Процес контролю
Стратегічна оцінка і контроль - це щось більше, ніж проста перевірка процесів та механізмів контролю. Контроль - це найважливіший елемент підприємництва. Konsynski вважає, що при оцінці стратегічного відповідності слід враховувати механізм здійснення цього критично важливого управлінського процесу або, якщо завгодно, обов'язки. Ті системи, що забезпечують відповідність стратегічному напряму компанії, можна вважати ключовими елементами для стратегічного контролю.
Нарешті, в процесі здійснення ефективного стратегічного контролю стратеги повинні враховувати як зовнішні, так і внутрішні організаційні фактори, що впливають на ефективність діяльності організації. Перш ніж встановлювати стандарти, стратеги повинні визначити базові передумови, стратегічні цілі і завдання. Якщо виявляються які-небудь відхилення, слід внести зміни в стратегічні передумови і цілі. Вкрай важливо так відрегулювати механізми зворотного зв'язку, щоб вони забезпечували своєчасне виявлення всіх відхилень і дозволяли постійно удосконалювати всю систему.
Якщо вважати, що процес стратегічного менеджменту включає розробку і реалізацію стратегії, ми можемо спостерігати чотири типи стратегічного контролю цього процесу: стратегічне спостереження, контроль вихідних передумов (на основі яких розроблена стратегія), контроль непередбачених обставин та контроль за реалізацією. Перші два типи контролю поширюються як на процес формування, так і на процес реалізації стратегії, тоді як два останніх охоплюють тільки процес їх реалізації. Розглянемо кожен тип стратегічного контролю.
Стратегічне спостереження є загальний, несфокусірованний тип контролю, що дозволяє відслідковувати весь процес реалізації стратегії і керувати ним. Іншими словами, це - моніторинг критичних чинників зовнішньої і внутрішньої ділового середовища компанії, які впливають на стратегічний процес. Стратегічне спостереження дозволяє керівнику фірми здійснювати контроль над стратегією в цілому. Його інструментом може служити систематичне сканування середовища бізнесу, яке допоможе стратегам фірми відстежувати вкрай важливі події і тим самим здійснювати загальне спостереження за діяльністю МСП.
Другий тип стратегічного контролю носить назву контролю вихідних умов. Як вже зазначалося, стратегії формуються на основі результатів аналізу зовнішньої і внутрішньої ділового середовища компанії, результатів SWOT-аналізу, а також припущень і прогнозів на майбутнє .. зрозуміло, що ті вихідні умови, на яких будувався аналіз, з часом можуть змінюватися, і стратеги повинні відслідковувати це, щоб при необхідності вносити корективи в уже розроблені і реалізовані стратегії. Іншими словами, стратеги можуть прийняти рішення змінити поточну стратегію компанії, якщо одна або декілька базових вихідних умов зазнали деякі зміни і в своєму початковому вигляді вже втратили значимість. Цей стратегічний інструмент, що дозволяє стратегам вдатися до подібних дій, називається контролем початкових умов. Такі технології ідентифікації вихідних умов, як поверхневі стратегічні допущення, допомагають керівникам виявити і оцінити ті вихідні умови, на яких вони будують стратегії. Контроль вихідних умов в першу чергу стосується факторів зовнішнього середовища бізнесу та галузевих характеристик; в ході його проведення стратеги і керівники компанії оцінюють, чи зберегли вони свою дієвість і не зазнали чи змін. Як відомо, успіх бізнес-стратегії багато в чому визначається економічними, технологічними, соціальними та культурними факторами зовнішнього ділового середовища. Крім того, на стратегію фірми впливають і галузеві фактори. Так, наприклад, на розробку і реалізацію стратегії фірми безсумнівну вплив надають стратегії, що застосовуються конкурентами. Контроль вихідних умов дозволяє стратегам бути в курсі подібних факторів і тим самим ефективно управляти реалізацією власних стратегій. Подібні методики, будучи вбудованими, в постійно діючий моніторинг, періодично перевіряє і оновлює параметри вихідних умов, дозволяють своєчасно виявляти моменти, коли потрібно перегляд діючої стратегії.
Контроль ходу реалізації стратегії - це третій з розглянутих типів стратегічного контролю. На відміну від перших двох типів, цей тип контролю відноситься до процесу реалізації стратегії, як у дрібних, так і у великих організаціях. Реалізація стратегії - це процес, за допомогою якого стратеги впроваджують у практику свої програми, процедури і бюджети. Цей тип контролю, як правило, здійснюється у вигляді набору дій, яке приймаються протягом тривалого періоду часу, дозволяючи поетапно оцінювати хід реалізації стратегії. Контроль ходу реалізації стратегії покликаний виявити необхідність зміни стратегії виходячи з уже досягнутих результатів її поетапної реалізації. Контроль ходу реалізації стратегії дозволяє встановити необхідність переоцінки поточного стратегічного напрямку руху компанії в світлі досягнутих нею результатів. Він, як правило, приймає форму оцінки проміжних результатів спільної програми реалізації стратегії і полягає в зіставленні проміжних результатів із заздалегідь наміченими віхами. Цей тип стратегічного контролю може використовуватися для поточних коригувань реалізованої стратегії, для встановлення необхідного рівня забезпечення ресурсами або для відповіді на питання, чи слід довести процес реалізації до кінця або варто переглянути саму стратегію.
До контролю непередбачених обставин вдаються в тому випадку, якщо сталися несподівані події. Якщо фірма раптово стикається з непередбаченими обставинами, які можуть мати вирішальний вплив на її діяльність, їй слід негайно переглянути свою стратегію. Цей вид стратегічного контролю дозволяє вчасно переоцінити і переглянути як стратегію фірми, так і її поточний стан, в яке її поставили непередбачені обставини.
Глава III Стратегічні проблеми малих підприємств
3.1 Ігнорування стратегічного менеджменту керівниками [10]
у своїй роботі керівники МСП уникають використання стратегічного менеджменту з багатьох причин. Ось найпоширеніші з них:
· Брак знань у галузі стратегічного менеджменту та нерозуміння переваг, які він дає;
· Нестача кваліфікації та компетентності для правильного використання методів стратегічного менеджменту;
Занадто сильна завантаженість повсякденною роботою, необхідністю вирішувати поточні малозначущі проблеми;
· Нестача довіри до стратегічного менеджменту.
Насправді підхід до управління малим підприємством з позицій стратегічного менеджменту обіцяє безліч вигод. Якщо керівник МСП прийме на озброєння цей підхід, він зможе розробити реальний досяжне стратегічне бачення свого бізнесу і сформулювати ефективну місію, які можна перевести в площину дій, що забезпечують досягнення поставлених цілей. Однак на малих підприємствах повсюдно поширена практика одноосібного прийняття керівником стратегічних рішень, які він засновує на власному досвіді і власній думці про діяльність його компанії і ринковій кон'юнктурі. При цьому його рішення з однаковою ймовірністю можуть бути як правильними, так і невірними; це дуже ризикований метод прийняття рішень, який часто завершується гіркими жалями. А грамотно застосований підхід з позицій стратегічного менеджменту забезпечує керівнику надійне керівництво з прийняття рішень, які грунтуються на достовірних фактах, а не на особистих передчуттях і міркуваннях.
Нарешті, стратегічний менеджмент в цілому призводить можливості і результати діяльності компанії у відповідність до вимог зовнішнього ділового середовища, забезпечуючи тим самим керівництву можливість успішно справлятися з проблемою введення змін у стратегічному масштабі. Численні дослідження показують, що домоглися успіху підприємства малого і середнього розміру, як правило, практикують формальний чи неформальний стратегічний менеджмент.
3.2 Управління стратегічними змінами [11]
Управління стратегічними змінами - це проблема, час від часу встає перед кожною компанією, у тому числі перед МСП. В даний час всі організації стикаються з істотними змінами умов зовнішнього ділового середовища. Багато років тому компанії діяли в набагато більш стабільної середовищі, в якій не було електронної пошти, персональних комп'ютерів, інтернету і інтранету, стільникових телефонів і електронного офісного обладнання. Зараз же ми живемо у світі, який змінюється дуже швидко. І тому ні одне підприємство, мале чи велике, не може діяти і досягати успіху, не пристосовуючись до мінливих умов середовища. Не дивно, що всі успішні компанії характеризуються тим, що постійно вдосконалюють свою продукцію, пропонують ринку нові її варіанти і продукти, засновані на принципово нових технологічних або виробничих рішеннях.
Управління стратегічними змінами допомагає стратегам малого бізнесу швидко і системно освоювати нові ідеї, підходи, поведінку. Спостереження і моніторинг тенденцій зовнішнього середовища, наприклад, технологічної сфери, ринкових ситуацій, очікувань споживачів, стратегій конкурентів, дозволяє менеджерам розробляти стратегії використання планових змін для адаптації до зовнішніх змін.
Управління стратегічними змінами - це інструмент стратегічного менеджменту, що допомагає малим підприємствам брати на озброєння нові ідеї та порядок дій. Стратегічні зміни можна здійснювати на основі розпорядчого підходу або на підставі підходу, спонтанно виникла у відповідь на нові умови.
Через постійне посилення конкуренції організації повинні бути здатні змінюватися не тільки швидко, але і доцільно. Успішні організаційні зміни можуть забезпечити підвищення рівня задоволення споживачів, прибутковість, збільшення темпів зростання малого підприємства, а також загальне підвищення ефективності діяльності. Стратегічні зміни допомагають керівництву досягати стратегічних організаційних цілей. «Стратегічні зміни - це активний менеджмент змін в організації для досягнення чітко сформульованих стратегічних цілей. Управління змінами можна здійснювати як на основі розпорядчого, так і на основі емерджентним стратегічного підходу, що виробляється безпосередньо у відповідь на зміни »(Lynch). Таким чином, управління стратегічними змінами дозволяє використовувати внесок працівників в організаційні зміни, що, у свою чергу, може привести до підвищення ефективності діяльності компанії і її більш повної відповідності зовнішніх умов.
Головний фактор будь-яких стратегічних змін - люди і ті завдання, які вони виконують в організації. Іншими словами, між стратегічними змінами і людьми існує фундаментальна взаємозв'язок. Для того, щоб в організації здійснилися зміни, цій організації, і особливо МСП, необхідно мати стратегічний план змін, який будуть виконувати ті ключові люди, хто краще за всіх інших знають і розуміють компанію - її працівники.
Підприємець або власник-керівник МСП відіграє ключову роль у процесі стратегічного планування, найчастіше, будучи одноосібним керівником всього підприємства, відповідальним за розробку і реалізацію його бізнес-стратегій. Внаслідок того, що стратегічні зміни зачіпають майже всіх співробітників, особливо в малому бізнесі, цілком логічно очікувати від них деякого опору, спрямованого на уповільнення або припинення змін. Це типова людська реакція, боязнь невідомості.
Природно, існують безліч причин, через які люди чинять опір організаційним змінам. Наприклад, працівники можуть побоюватися, ч то в результаті змін будуть встановлені нові несприятливі для них правила, що вони можуть втратити роботу, що вони не володіють достатніми знаннями і майстерністю для виконання нових обов'язків. У таких обставинах люди, як правило, з усіх сил чіпляються за існуючі порядки і прагнуть всіляко перешкодити організаційним змінам. На думку Daft, існує чотири основні причини опору змінам:
1. власні егоїстичні інтереси працівника;
2. недостатнє розуміння і недовірливість по відношенню до змін;
3. супутні змін невизначеність, невідомість;
4. загроза запровадження інших методів оцінки, інші цілі.
Управління стратегічними пере менами дозволяє залучати співробітників організації в процес змін і полегшує їх пристосування до нових умов, що сприяє успіху змін. Наприклад, освоєння інформаційних технологій і використання інтернету - досить нова проблема для малого бізнесу. Багато менеджерів малих підприємств, включаючи вище керівництво, можуть не володіти для цього необхідними навичками та досвідом, що утрудняє впровадження цих нововведень. У подібній ситуації їм необхідно пройти інтенсивні курси навчання інформаційним технологіям, що, ймовірно, відкриє для них нові можливості в області продажу обслуговування в міжнародному масштабі.
Розуміння причин стратегічних змін і знання методів їх здійснення допоможуть стратегам успішно впоратися з впровадженням організаційних змін. Рушійні сили змін існують як у зовнішній, так і у внутрішньому середовищі організації. Будь-яке суттєва зміна зовнішнього середовища, наприклад, поява нових технологій або нові стратегії конкурентів, можуть зажадати зміна стратегій і політики компанії. У разі МСП, наприклад, новим умовою і викликом малих підприємств перед вибором: необхідно поширити свою діяльність у глобальному масштабі чи ні, які вигоди це обіцяє, і які небезпеки можуть таїтися в роботі на куди більш великому ринку. З іншого боку, існують і деякі внутрішні чинники, які можуть зажадати введення змін: скажімо, змінилися цілі, організаційна структура, потреби компанії. В одній з ранніх робіт, присвячених управлінню стратегічними змінами, передбачається, що існує чотири причини стратегічних змін:
· Ділова навколишнє середовище;
· Люди;
· Технології;
· Ділові взаємини.
Будь-які скільки-небудь значимі зміни соціально-культурного середовища, в тому числі зміна економічних і політичних чинників, можуть викликати необхідність введення стратегічних змін. Їх причиною можуть стати і галузеві зміни, наприклад жорсткість конкуренції, поведінка постачальників, діяльність профспілок.
Іншою причиною стратегічних змін можуть бути люди. Надходять в організацію новачки можуть принести з собою нові ідеї, прагнення до інновацій, нове стратегічне мислення. Ще більш важливо те, що в умовах малого підприємства ключові співробітники зазвичай грають важливу роль в управлінні бізнесом і, отже, можуть бути рушійною силою змін.
Уявімо на хвилину, що на мале підприємство, керівник якого жорстко слід автократичного стилю керівництва і звик одноосібно приймати всі важливі рішення, прийшов новий співробітник-керуючий, випускник відомої бізнес-школи, повний нових ідей і впевнений у перевагах залучення співробітників до участі в керівництві бізнесом і користь командної роботи. Він бажає заохотити співробітників до розумного ризику, пошуку інноваційних рішень в процесі роботи. При такому новому стилі керівництва стратегічні зміни в даній компанії неминучі. У цьому випадку може знадобитися впровадження стратегічного планування, що може бути пов'язано з навчанням і вдосконаленням персоналу.
Третьою причиною стратегічних змін можуть стати технології. Будь-які технологічні зміни можуть вплинути на зміст прийнятих в компанії виробничих процесів і навіть поставити під загрозу її існування. Якщо компанія не зуміє вчасно освоїти нові технологічні процеси, їй не вдасться успішно конкурувати з тими, хто вже перейшов на нові методи, забезпечивши собі конкурентну перевагу перед технологічно відсталими компаніями.
І нарешті, четвертою причиною стратегічних змін можуть бути ділові взаємини. Нові відносини у сфері бізнесу, наприклад, злиття і поглинання, нові союзи, укладення договору про франчайзинг та ін, можуть вимагати істотних змін в організації, що дозволяють більш щільно використовувати переваги нових ділових відносин. Наприклад, якщо мале підприємство приймає рішення про укладення договору про франчайзинг, це неминуче спричинить за собою необхідність для підприємства та її персоналу адаптуватися до нових вимог, що становлять умови договору. Якщо ці зміни передбачені заздалегідь, сплановані і ефективно реалізовані, підприємство може розраховувати на суттєву вигоду від нового партнерства.
У цілому, якщо ретельно планувати зміни і грамотно управляти ними, вони забезпечать стійкість нової поведінки та / або зміни ефективності діяльності.
3.3 Підходи до управління стратегічними змінами [12]
Керівники повинні чітко уявляти собі, яким чином слід керувати впровадженням змін, які дії необхідно зробити, щоб їх грамотно спланувати і провести. Загалом існують два підходи до управління стратегічними змінами. Перший - розпорядчий підхід до стратегії, який можна вважати процесом, спрямованим на спад, зверху вниз. У рамках цього підходу управління змінами розглядається як поетапний процес. Другий підхід можна назвати спонтанно виникають (емерджентним) підходом до управління стратегічними змінами. В області емерджентним теорії не існує єдиної, найкращої практики або єдиного рішення проблеми. У цьому випадку стратегічні зміни розглядаються як можливість навчання - це, швидше, цікава, складна проблема, зухвалий виклик, а не криза.
В основі емерджентним підходу лежать істотно важливі, базові теорії: теорія навчання і п'ять факторів теорії стратегічних змін.
У рамках розпорядчого підходу до управління змінами ставляться як до триступеневої процесу «розморожування» і «заморожування». Цей період до здійснення змін був розроблений ще в 1952 р .; Він передбачає три ступені реалізації організаційних змін:
· «Розморожування» існуючого ставлення (до роботи);
· Перехід до іншого рівня відносини;
· «Заморожування» (фіксація) відносини на новому рівні.
На першому ступені реалізації змін потрібно визнати, що існуюче поведінка і ставлення до роботи незадовільні і від них слід відмовитися. Тут, однак, важливо зазначити, що запропоноване відчуття незадоволеності поведінки не можна поширити на окремих індивідуумів. Досвід показує, що люди повинні самі відчути це і прийти до висновку, що їх поведінка незадовільно з точки зору нових вимог до роботи, викликаних змінами.
В основі другого ступеня розпорядчого підходу лежить припущення про те, що, раз співробітники прийшли до висновку про незадоволення своєї поведінки відносно роботи, вони повинні приступити до пошуку нового, більш задовільного поведінки шляхом апробування різних альтернативних варіантів. Нарешті, на третьому щаблі, коли визначені лінії бажаного поведінки, слід «заморозити», зафіксувати поведінку на новому рівні. Для успіху «заморожування» вкрай важливе значення мають позитивне (заохочує) закріплення і підтримка змін.
Друга група теорій управління стратегічними змінами називається емерджентним підходом до змін. Загалом вважається, що в рамках, що в рамках емерджентним теорії не існує єдино правильного підходу. Деякі фахівці роблять упор на здатності компанії задовільно реагувати на зміни, що відбуваються в діловій навколишньому середовищу. Іншими словами, вони стверджують, що управління стратегічними змінами має ставити в основу ефективну і швидку реакцію компанії на зміни ринкової кон'юнктури або на розширення ринку. Інші фахівці зосереджують увагу на довгостроковій потреби зміни таких організаційних чинників, як компетентність або рівень кваліфікації персоналу. Одна з найпопулярніших теорій стратегічних перемін стверджує, що менеджмент стратегічних змін складається з п'ять взаємопов'язаних чинників:
· Оцінки навколишнього середовища діяльності;
· Керівництва процесом змін;
· Пов'язаності змін на стратегічному та оперативному рівнях;
· Стратегічного управління людськими ресурсами;
· Послідовності і логіки в управлінні змінами.
Автори теорії стверджують, що кожен з цих чинників слід розглядати у взаємозв'язку з чотирма іншими. Іншими словами, для того, щоб процес управління стратегічними змінами був успішним, не тільки неприпустимо розглядати кожен фактор окремо, але також необхідно встановити взаємозв'язки між всіма факторами.
У цілому емердженние теорії стратегічних перемін орієнтовані на довгострокову перспективу, тоді як розпорядчі припускають короткострокову перспективу. Можна також стверджувати, що в порівнянні з розпорядчим емерджентним підхід до стратегічних змін менш руйнівний і менш болюче для організації та її людських ресурсів і більш економний за витратами.
Таким чином, застосування того чи іншого підходу до управління стратегічними змінами визначається стратегією, обраною компанією. Наприклад, якщо компанія зіткнулася з короткостроковим стратегічним кризою, зрозуміло, що емерджентним підхід не може дати задовільного результату, тому що в цій ситуації важливіше за все швидко відреагувати на виклики середовища. Таким чином, можна зробити висновок, що єдиного правильного способу введення змін на МСП або в підрозділі багатонаціональної компанії не існує. По суті саме головне - створити правильну культуру, яка гарантує, що все буде виконуватися як треба і коли не треба. З цієї точки зору розпорядчий підхід може здатися більш привабливим, проте він може в майбутньому дати небажані результати.
3.4 МСП в процесі глобалізації [13]
Глобалізація - це нещодавно виникла стратегічна проблема для МСП. До визначення цього терміна підходять з різних позицій. В даний час малі підприємства все активніше діють на міжнародних ринках. Як стверджує Graham, терміном «глобалізація» недбало називають процес інтернаціоналізації виробництва і розподілу товарів і послуг, пов'язаної з ними торгівлі і потоків капіталу. Він стверджує: «Глобалізація - це неточний термін, хоча він дуже поширений і прийнятий для визначення набору дій, пов'язаних з багатонаціональними або неіснуючими прямі іноземні інвестиції компаніями, які здійснюють інтеграцію своєї діяльності через національні кордони в тому сенсі, що приймають рішення по максимізації одержуваних прибутків або відсотків ».
З цієї точки зору термін «глобалізація» застосуємо для визначення участі МСП в операціях на закордонних ринках, таких, як експорт та іноземні інвестиції.
У рамках малого бізнесу глобалізація включає п'ять стадій:
1. діяльність тільки в межах національного ринку;
2. розгляд можливостей та вигод експорту;
3. невелика участь в експортних операціях на зарубіжному ринку;
4. активну участь в експортних операціях;
5. постійна прихильність присутності на багатонаціональних зарубіжних ринках.
Якщо глобалізацію визначати як більшу відкритість національних економік для міжнародного ринку, то вона повинна викликати деякі наслідки як для великих, так і для малих підприємств. Таким чином, розширюється вихід малих підприємств на міжнародні ринки можна розглядати як важливу складову частину глобалізації. Оскільки МСП суттєво відрізняються від великих за стилем керівництва, ступеня незалежності, приналежності власності і масштабу операцій, вкрай важливо вивчати і осмислювати глобалізацію, інтернаціоналізацію та їх діяльність на глобальному ринку.
З точки зору малого бізнесу глобалізація вважається процесом інтернаціоналізації. Деякі фахівці дотримуються думки, що інтернаціоналізацію компанії можна вважати процесом, аналогічним стадіям впровадження продукту. Вони стверджують, що інноваційні моделі інтернаціоналізації розглядають кожну наступну стадію як інновацію для компанії. У наукову дискусію про глобалізацію включають і МСП, виходячи із стадій процесу інтернаціоналізації, спочатку запропонованих Cavusgil. На його думку, інтернаціоналізація малих підприємств відбувається в п'ять стадій.
· Маркетинг в національному масштабі. На першій стадії компанія оперує тільки в межах локального ринку і взагалі не здійснює експорту. Діяльність, обмежена лише рамками національно ринку, може бути характерна або для недавно створених компаній, що знаходяться на першій стадії життєвого циклу, або для компаній на мікрорівні. Ці компанії відчувають дефіцит можливостей і досвіду для дій за кордоном.
· Розгляд експортних можливостей. На цій стадії компанія здійснює збір інформації, пов'язаної з процесом інтернаціоналізації, і вивчає здійсненність експорту. В ідеалі на цій стадії керівництво має визначити рівень участі компанії в інтернаціоналізації. На цій стадії експорт все ще відсутній або близький до нуля.
· Експериментальне участь. На цій стадії компанія починає приймати участь в експортних операціях в невеликих масштабах і переважно на ринках з низьким рівнем ризику. По суті, компанія направляє свої зусилля тільки на знайомі та відомі їй ринки. На цій стадії компанії слід добре вивчити характеристики та особливості ринку.
· Активна участь в експортних операціях. На цій стадії компанія бере активну участь в експорті, тобто в процесі глобалізації, оскільки діє вже на кількох зарубіжних ринках. На думку автора цієї класифікації, на даній стадії активної участі частка експорту в діяльності компанії складає 10-39%.
· Перехід на міжнародні операції. На цій стадії компанія в основному діє на міжнародних ринках і мало - на національному. Іншими словами, вона починає у величезній мірі залежатиме від міжнародних бізнес-операцій. Прикладом діяльності компанії, сильно причетна до процесу інтернаціоналізації, можна вважати зарубіжні інвестиції.
Зараз багато фахівців присвячують свої дослідження проблем формування і реалізації стратегій в умовах малих підприємств. Незважаючи на потужну підтримку з боку держави, щорічно безліч малих підприємств зазнають краху. І одна з головних причин, що лежать в основі провалу малих підприємств, - повсюдний брак навичок і компетентності в галузі стратегічного менеджменту у керівників малих і середніх підприємств (МСП). Це в свою чергу зумовлює нездатність розробляти адекватні системи контролю та управління бізнесом.
У стратегічному менеджменті домінуюча парадигма характеризується двома основними принципами: формування стратегії та її застосуванням. Основний внесок в розвиток цих підходів внесли такі видатні вчені, як Ansoff, Andrews, Porter. Загалом суть стратегічного менеджменту полягає в тому, як розробляються і реалізуються стратегії. З іншого боку, формування стратегій визначається тим, яким чином компанія вважає за краще визначати свою стратегію і як вона її реалізує за допомогою стратегічного менеджменту. У кінцевому рахунку саме підхід до формування стратегії визначає можливий стиль менеджменту. З іншого боку, управлінський стиль і ступінь ефективності вищої ланки керівництва можуть у свою чергу вплинути на процес формування стратегій в організаціях. У результаті на озброєння приймається конкретний підхід до стратегічного менеджменту. Тільки після того, як компанія визначить, яким чином вона має намір формувати стратегію, можна з ефективністю слідувати шляхом стратегічного менеджменту. Розробка стратегії може бути або формальної, якої раціональної, що з'являється або послідовно розвивається за логічно обгрунтованою траєкторії. Стратегічний менеджмент покликаний керувати процесом розробки стратегії і тим, як і де аналізуються зовнішнє середовище діяльності організації - це передує вибору та реалізації стратегії.
Управління стратегією - не одинична подія, а процес, і для успішного виконання цього завдання потрібні дії з додатковими супроводжуючими заходами і наступним доведенням. Отже, стратегічний менеджмент стосується тих рішень, які пов'язані з вибором відповідного ринку або продукту. Він допомагає стратегам компанії краще зрозуміти поточну ситуацію і виробити цілі і завдання компанії. Спочатку стає питання, яке становище компанії в даний момент. Друге питання - яке її бажане положення. Наприклад, на якому ринку і в рамках, яких характеристик зовнішнього середовища діє компанія? Потім слід визначити, якою буде її положення через певний період часу, наприклад, через рік, три роки або через п'ять років. Нарешті, слід підготувати набір засобів для виконання намічених завдань і досягнення цілей організації.
Для того щоб бути ефективним, особливо на МСП, процес стратегічного менеджменту не завжди повинен суворо дотримуватися формального порядку. Як показують дослідження, компанії, які часто вдаються до стратегічного менеджменту, як правило, діють успішніше, ніж ті, хто ним не користуються. Стратегічний менеджмент дозволяє організації діяти превентивно, робити профілактичні дії, не обмежуючись тільки відповідними кроками, підвищує її готовність з упевненістю зустріти як піддаються контролю, так і неконтрольовані ситуації. Стратегічний менеджмент забезпечує чітке стратегічне бачення і надає сенс місії компанії. Наявність ясного бачення створює синергію і об'єднує в один потік всю енергію організації. Це допомагає ефективно доносити до всіх працівників плани організації, тим самим, забезпечуючи їх готовність вирішувати організаційні завдання. Стратегічний менеджмент дозволяє оцінити сильні і слабкі сторони організації і зосередиться на стратегічно важливих напрямках. Оцінюючи ефективність реалізації стратегії, організація отримує необхідну інформацію про те, наскільки стратегія відповідає зовнішніх умов середовища; це дозволяє зрозуміти природу відбуваються в зовнішній діловому середовищі змін і привнести в стратегічний процес етичні аспекти та корпоративну соціальну відповідальність.
Відзначимо обмеження та переваги стратегічного менеджменту на малих і середніх підприємствах:
Переваги стратегічного менеджменту в умовах МСП
Система стратегічного менеджменту забезпечує підприємству безліч переваг. Ця система:
· Допомагає фахівцям з вироблення стратегій краще зрозуміти поточний стан компанії;
· Надає ясний сенс бачення та місії компанії;
· Дозволяє оцінити переваги та недоліки компанії і зосередиться на тому, що представляє для неї стратегічний інтерес;
· Допомагає фахівцям з розробки стратегій правильно визначити завдання і цілі компанії;
· Готує кошти для вирішення завдань і досягнення цілей організації;
· Дозволяє організації мають вживати попереджувальні та профілактичні дії;
· Підвищує готовність організації протистояти як піддається контролю, так і непідконтрольним проблем;
· Створює в рамках організації комунікаційний процес, забезпечуючи тим самим готовність досягати поставлені цілі;
· Оцінює ефективність реалізації стратегії компанії, забезпечуючи інформацію з проблеми відповідності стратегії умов зовнішнього середовища, і допомагає зрозуміти природу зміни цих умов;
· Дозволяє привнести в стратегічний процес етичні аспекти та корпоративну соціальну відповідальність.
· Недостатнє знання методик стратегічного менеджменту;
· Нестачі часу і недостатнього планування;
· Можливого нерозуміння важливості стратегічного менеджменту;
· Відсутність або брак необхідних знань та інформації про стратегічне планування та його переваги;
· Що склалася практики приділяти мало уваги фінансовим індикаторами, таким, як, наприклад, рух грошових коштів;
· Нестачі необхідних управлінських навичок і досвіду;
· Сильною завантаженості повсякденними і рутинними операціями;
· Відчуття невпевненості в майбутньому компанії;
· Нечисленність штату співробітників;
Брак ефективних управлінських інформаційних систем, особливо якщо наявні системи неефективні і погано пристосовані для збору і реєстрації даних.
В якості практики до даної курсової роботі я вирішила докладно проаналізувати мале підприємство, на якому працюю ТОВ «УралІнвестТрейд». У минулому індивідуальний підприємець Карпеченко Петро Вікторович, творець компанії ТОВ «УралІнвестТрейд», збирається заробити на продажі будівельних матеріалів більш дрібним компаніях в Єкатеринбурзі та області. Він готовий запропонувати їм широкий вибір будівельних матеріалів за цінами, нижчими ніж у більшості великих компаній в нашому місті, тим самим отримавши прибуток від більшого обороту, а не від націнки. Весь час компанії доводиться стримувати натиск конкурентів.
ДОСЬЄ
Компанія ТОВ «УралІнвестТрейд» створена в 2006 році. Близько 50% товару реалізується в роздріб, 50% призначено для оптових поставок. В асортиментному переліку більше 150 найменувань. У 2007 році компанія переїхала на новий опалюємо склад, що сприяло розширенню асортименту.
Загальна чисельність персоналу ТОВ «УралІнвестТрейд» - 7 чоловік. Оборот компанії не розкривається.
Важливе зауваження, Карпеченко заснував «УралІнвестТрейд» у 2006 році, маючи лише $ 1 тис. стартового капіталу, почав він з продажу сухих сумішей. Тоді бізнес будівельних матеріалах йому видавався просто: він орендує приміщення під офіс, знаходить партнерів, які на умовах передоплати замовляють товар, після чого закуповує товар у місцевих виробників і продає його партнерам. Іншого варіанту, крім продажу сухих сумішей за передоплатою, Карпеченко тоді навіть не розглядав: здавалося, це була єдина стратегія, не вимагала особливих витрат і одночасно гарантувала компанії певний рівень продажів.
Сухі суміші користувалися стабільним попитом у покупців, і наживши невеликий капітал директор «УралІнвестТрейда» Петро Карпеченко вирішив додати в асортимент сантехніку.
Переломний момент у роботі «УралІнвесттрейда» настав через рік після відкриття компанії, коли партнер компанія «Магма» замовила велику партію сухих сумішей. Тоді Карпеченко зрозумів вигоду роботи за оптовими поставками. До того часу був вже знайдений хорошим постачальник, який давав низькі дилерські ціни. Замовлення було виконано, було вирішено поповнювати асортимент товару, який можливо було закуповувати у виробників за низькими цінами. Дали оголошення в спеціалізовану газету та Інтернет.
У результаті в 2007 році асортимент «УралІнвестТрейда» поповнився цементом, цементностружечниє плитами, комплектуючими для гіпсокартону.
І так розглянемо сильні і слабкі сторони організації, а так само можливості і загрози.
Сильні сторони: пропрацювавши на ринку вже 2 роки підприємство накопичило достатні фінансові ресурси, так само з'явилася кредитна лінія в банку, що дозволяє значно розширити можливості підприємства з кредитування своїх клієнтів. Плюсом є хороша репутація у покупців, і майже найнижча ціна в місті на певні групи товарів. Відбувається велика економія на складських послугах за рахунок великого обсягу продажів відразу з заводу виробника. Перевагою серед конкурентів є те, що у підприємства підписані договори з транспортними компаніями, які знаходять машини на доставку і постачання товару у два рази дешевше, що скорочує витрати на транспорт і зменшує собівартість товару.
Слабкі сторони: Як вже зазначалося, незважаючи на безліч переваг використання в МСП стратегічного менеджменту, все ще залишаються керівники, такі як мій директор, які з тих чи інших причин уникають його застосування. Ці причини полягають в наступному: нерозуміння усієї важливості стратегічного менеджменту для свого бізнесу, відсутність необхідні знання в цій області і інформація про стратегічне процесі та його переваги для них і їхніх компаній, не знання методик стратегічного менеджменту. Нарешті, недолік управлінського таланту у керівника, я думаю це пов'язано з відсутністю спеціальної освіти, і з достатнім досвідом роботи в даній сфері. Відсутність кваліфікації у менеджерів часто призводять до помилок в роботі. Погане відстеження процесу виконання стратегії, мета у керівництва одержати прибуток, а від чого це не важливо, важливо щоб робота не припинялася. Так само мінусами є: нижче середнього маркетингові здібності і нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.
Можливості: вихід на нові ринки, збільшення різноманітності у взаємозалежних продуктах - як правило будівельники звикли купувати все в одному місці, це дозволяє збільшити різноманітність товарів, тим більше коли відомі приблизні співвідношення, що веде до економії. Прискорення зростання ринку будівельних послуг веде до прискорення ринку будівельних матеріалів, це відкриває великі можливості «УралІнвесттрейду», тим більше підприємство вже зарекомендувало себе на ринку.
Загрози: поява нових конкурентів на ринку, у яких будуть більш великі можливості і зв'язку, наприклад, прихід на ринок який-небудь московської компанії. На сьогоднішній день подібних конкурентів місцевим фірмам не так багато, але вони створюють конкуренцію.
У даному випадку був обраний найпростіший спосіб провести сканування середовища бізнесу - застосувати SWOT-аналіз. Формування стратегії представляє собою розробку довгострокових планів для ефективного управління можливостями і погрозами зовнішнього середовища на основі корпоративних переваг і недоліків. Формування стратегії включає визначення корпоративної місії, постановку досяжних цілей, розробку стратегії, вироблення керівних принципів політики. Реалізація стратегії являє собою процес, в ході якого стратегії приводяться в дію шляхом розробки програм, підготовки бюджету і робочих процедур. Процес цей може включати зміни загальної культури, структури та керівництва організації.
1.Стратегія організації ТОВ «УралІнвесттрейд»
1.1 Процес прийняття стратегічних рішень.
На рис. 2 представлена модель стратегічного менеджменту, що підходить для малого бізнесу; вона складається з наступних взаємопов'язаних кроків (стадій).
· Розробка основної ідеї бізнесу - продукт та / або послуги, що мають цільового споживача та / або цільові ринки. Подібна ідея може виникнути на основі досвіду підприємця або бути результатом творчого осяяння.
· Ретельне вивчення і оцінка зовнішнього середовища, щоб виявити фактори соціального середовища і середовища діяльності; це дозволяє визначити можливості і загрози. У центрі процесу сканування повинні знаходитися потенціал ринку та доступність ресурсів.
· Ретельне вивчення і оцінка внутрішніх чинників нового бізнесу. Підприємцю слід об'єктивно оцінити особисті активи, області, в яких він особливо компетентний, особисті здібності і досвід - все з точки зору організаційних потреб нового бізнесу.
· Аналіз стратегічних чинників у світлі поточної ситуації із застосуванням SWOT-аналізу. Потенційні переваги та слабкі місця підприємства слід оцінювати у світлі можливостей і загроз зовнішнього середовища.
· Прийняття рішення про те, варто чи не слід діяти. Якщо представляється, що головну ідею бізнесу здійснити реально, слід продовжувати діяти. В іншому випадку необхідно відмовитися від подальшої розробки ідеї до тих пір, поки не зміняться стратегічні чинники.
Ні, повернутися до стадії 1
Так
Рис.2 Процес прийняття стратегічних рішень на МСП (нові підприємства)
· Створення бізнес-плану, що містить практичні заходи по втіленню ідеї в дійсність.
· Реалізація бізнес-плану з використанням планів дій і практичних заходів.
· Оцінка реалізованого бізнес-плану - зіставлення фактичних результатів діяльності із запланованими. У тій мірі, в якій фактичні результати діяльності відрізняються в ту або іншу сторону від запланованих, підприємцю слід переглянути місію компанії, її завдання, стратегії, політику і програми і по можливості внести зміни в початковий бізнес-план.
Дотримуючись цих кроків, розглянемо наявну стратегію для ТОВ «УралІнвестТрейд» на сьогоднішній день і відкоригуємо її.
Розробка основної ідеї бізнесу - по-перше, залишити основні групи товарів які користуються попитом, і домогтися у виробників дилерства. Наприклад, великим купівельним попитом користуються сухі суміші (для внутрішніх і зовнішніх робіт), які великими обсягами поставляються як для будівельних компаній, так і для покупців у Свердловську область. На даний момент «УралІнвестТрейд» закуповує їх у дилера заводу виробника «Bergauf» - «Прем'єр ВТК», які в свою чергу завищують ціну для «УралІнвестТрейда», щоб ті не могли продавати сухі суміші за цінами нижче, ніж у дилера. Що приводить в свою чергу до зниження обсягу продажів. І так основна ідея - домогтися дилерства у виробника.
При оцінці зовнішнього середовища було виявлено, що попит на обрану позицію існує завжди, не залежно від пори року, як на більшість будівельних матеріалів. Наприклад, на сухі будівельні суміші достатній попит існує тільки в теплу пору року, тоді як на такі будівельні матеріали як сухі суміші і комплектуючі для них потреба є завжди. І великим плюсом є те, що завод виробник знаходитися не далеко від Катеринбургу, що скорочує і транспортні витрати.
1.3Дінаміческая модель стратегічного менеджменту для малих і середніх підприємств [14]
На думку деяких фахівців, ряд моделей був спеціально розроблений для стратегічного менеджменту в малому бізнесі (Linneman, 1990; Green і Jones, 1982; Shuman і Seeger; 1986; Aram і Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000 ). Строго кажучи, між моделями стратегічного менеджменту для малого підприємства, запропонованими цими авторами, немає принципової різниці. В якості основи всі використовують аналогічні концепції. Багато з концепцій і методик, що стосуються стратегічного менеджменту, були розроблені і з успіхом застосовані на підприємствах. У зв'язку з тим, що менеджери докладають зусилля, щоб як можна краще пристосовуватися до постійно мінливих умов світу бізнесу, їх компанії, як правило, проходять через чотири стадії розвитку стратегічного менеджменту, а саме: фінансове планування, планування на підставі прогнозів, планування, орієнтоване на зовнішнє середовище (стратегічне планування) і, нарешті, стратегічний менеджмент. За своєю сутністю стратегічний менеджмент складається з чотирьох основних елементів: ретельного дослідження (сканування) середовища, формулювання стратегії, реалізації стратегії, оцінки та контролю. Сканування середовища - це свого роду моніторинг, оцінка і поширення інформації, отриманої у зовнішній і внутрішньому середовищі, серед ключових фігур корпорації. Мета цього процесу - виявлення стратегічних факторів, тих елементів зовнішнього і внутрішнього середовища, які визначають майбутнє корпорації.
Нарешті, оцінка і контроль - це процес, за допомогою якого здійснюється моніторинг діяльності корпорації та її результатів, щоб зіставити фактичну ефективність діяльності з бажаною. Незважаючи на те, що оцінка і контроль є заключними елементами стратегічного менеджменту, вони можуть також сприяти виявленню слабких місць у вже реалізованих стратегічних планах і стимулювати повтор всього процесу.
За традицією всі моделі процесу стратегічного менеджменту прагнуть відповісти на шість основних питання: чим ми хотіли б зайнятися? Яке наше становище в даний момент? Чого б ми хотіли добитися? Яким чином ми маємо намір це зробити? Який шлях буде найкращим? І, нарешті, чи варто нам взагалі з цим зв'язуватися?
Більшість моделей процесу стратегічного менеджменту грунтуються на широкому тлумаченні поняття «зацікавлені особи, вигодонабувачі» і швидше проваджені міркуваннями конкуренції, ніж орієнтовані на споживача. Динамічний стратегічний менеджмент для МСП, як різновид більш загальної моделі базового стратегічного менеджменту, представлений моделлю стратегічного менеджменту, заснованої на цінності споживача (рис. 3)
Додати в блог або на сайт
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
398.7кб. | скачати
Схожі роботи:
Стратегічний менеджмент 9
Стратегічний менеджмент 6
Стратегічний менеджмент 4
Стратегічний менеджмент 2
Стратегічний менеджмент
Стратегічний менеджмент 7
Стратегічний менеджмент на підприємстві
Стратегічний менеджмент зовнішньоекономічної діяльності
Стратегічний менеджмент на автотранспортному підприємстві
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 3
Глава I Концепції стратегічного менеджменту в сучасних умовах
Концепція стратегічного менеджменту ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
Еволюція теорій стратегічного менеджменту ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
Переваги та обмеження стратегічного менеджменту в умовах малих та середніх підприємств ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
Процес стратегічного менеджменту на малих і середніх підприємствах ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 8
Динамічна модель стратегічного менеджменту для малих і середніх підприємств ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
Глава II Стратегічний менеджмент малих та середніх підприємств
2.1 Процес розробки стратегії на малих і середніх підприємствах ... .... ... ... ... ... ... ... .12
2.2 Стратегічне планування та розробка бізнес-плану ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15
2.3 Реалізація стратегії на малих і середніх підприємствах ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .20
2.4 Стратегічний контроль на малих підприємствах ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 30
Глава III Стратегічні проблеми малих підприємств
3.1 Ігнорування стратегічного менеджменту керівниками ... ... ... ... ... ... ... ... ... .33
3.2 Управління стратегічними змінами ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .34
3.3 Підходи до управління стратегічними змінами ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .36
3.4 МСП в процесі глобалізації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 38
Глава IV Введення. ТОВ «УралІтнвестТрейд» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 40
1. Стратегія організації ТОВ «УралІнвестТрейд» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 44
2. Стратегічний менеджмент малих та середніх підприємств ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .49
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .63
Введення
Стратегічний менеджмент - це концепція, не так давно з'явилася в практиці менеджменту. У першу чергу стратегічний менеджмент розглядає проблеми зростання і виживання великих організацій, але в даний час, коли малі підприємства відіграють таку істотну роль, їх потреби у стратегічному менеджменті вже не можна ігнорувати. Малий бізнес відіграє дуже важливу роль у забезпеченні процвітання економіки, у створенні робочих місць, розвитку технологічних інновацій. Тому причин важко переоцінити значення стратегічного менеджменту для сектора малого бізнесу. Вивченню та аналізу цієї галузі стратегічного менеджменту лише в недавній час стали приділяти належну увагу.Зараз багато фахівців присвячують свої дослідження проблем формування і реалізації стратегій в умовах малих підприємств. Незважаючи на потужну підтримку з боку держави, щорічно безліч малих підприємств зазнають краху. І одна з головних причин, що лежать в основі провалу МСП, - повсюдний брак навичок і компетентності в галузі стратегічного менеджменту у керівників МСП. Це в свою чергу зумовлює нездатність розробляти адекватні системи контролю та управління бізнесом.
ГЛАВА I Концепції стратегічного менеджменту в сучасних умовах
1.1 Концепції стратегічного менеджменту [1]
Так що ж являє собою стратегічний менеджмент? Які його основні компоненти і чи відрізняється він від інших видів менеджменту? Щоб відповісти на ці питання, слід розглянути різні визначення стратегічного менеджменту.
У стратегічному менеджменті домінуюча парадигма характеризується двома основними принципами: формування стратегії та її застосуванням. Основний внесок в розвиток цих підходів внесли такі видатні вчені, як Ansoff, Andrews, Porter. Загалом суть стратегічного менеджменту полягає в тому, як розробляються і реалізуються стратегії. З іншого боку, формування стратегій визначається тим, яким чином компанія вважає за краще визначати свою стратегію і як вона її реалізує за допомогою стратегічного менеджменту. У кінцевому рахунку саме підхід до формування стратегії визначає можливий стиль менеджменту. З іншого боку, управлінський стиль і ступінь ефективності вищої ланки керівництва можуть у свою чергу вплинути на процес формування стратегій в організаціях. У результаті на озброєння приймається конкретний підхід до стратегічного менеджменту. Тільки після того, як компанія визначить, яким чином вона має намір формувати стратегію, можна з ефективністю слідувати шляхом стратегічного менеджменту. Розробка стратегії може бути або формальної, якої раціональної, що з'являється або послідовно розвивається за логічно обгрунтованою траєкторії. Стратегічний менеджмент покликаний керувати процесом розробки стратегії і тим, як і де аналізуються зовнішнє середовище діяльності організації - це передує вибору та реалізації стратегії.
Перш ніж приступити до розгляду процесу стратегічного менеджменту, доцільно дати йому визначення. Що ж таке стратегічний менеджмент? Thompson стверджує, що область, якій адресований стратегічний менеджмент, - це «управлінські процеси та рішення, що визначають довгострокову структуру і характер діяльності організації». У це визначення включені п'ять ключових понять: управлінський процес, управлінські рішення, часовий масштаб, структура організації, її діяльність.
Ansoff і McDonnel розмежовують постановку завдань (що стосується цілей) і стратегію (що стосується коштів). У рамках предмета стратегічного менеджменту вони визначають цей процес як систематичний підхід до управління стратегічними змінами, що включає позиціонування компанії за допомогою стратегії та планування її можливостей, стратегічне реагування в режимі реального часу за допомогою керування проблемами і систематичний контроль опору персоналу в процесі реалізації стратегій. Це визначення, швидше, відображає адаптивний підхід до стратегічного менеджменту.
На думку Johnson і Scholes, недостатньо обмежуватися твердженням, що стратегічний менеджмент являє собою процес прийняття стратегічних рішень, оскільки стратегічний менеджмент за своєю природою в корені відрізняється від інших аспектів менеджменту. Звичайно, для ефективної реалізації стратегії ці задачі життєво важливі, але їх не можна ототожнювати зі стратегічним менеджментом. Johnson і Scholes вважають, що стратегічний менеджмент не обмежується прийняттям рішень з основнимпроблемам, з якими стикається організація, але також забезпечує реалізацію виробленої стратегії. Вони виділяють три основні елементи стратегічного менеджменту: стратегічний аналіз, Стратегічний вибір і реалізацію стратегії.
На противагу цій точці зору Stacey визначає стратегічний менеджмент як процес постановки фундаментальних цілей або завдань організації, що направляється вищим керівництвом. У рамках стратегічного менеджменту вище керівництво виробляє ряд рішень, що дозволяють в довгостроковому плані досягти поставлених цілей або задач, у той же час забезпечуючи заходи у відповідь реакції на виникаючі в короткостроковому плані проблеми.
Goldsmith стверджує, що нова виникає підобласть (стратегічного менеджменту) починає розглядати реалізацію та оцінку стратегій скоріше як критичні компоненти організаційного успіху, ніж як аналіз фірми, середовища її діяльності та формування стратегій. Це - стадії дій, їх оцінки в рамках процесу стратегічного менеджменту. Далі він допускає, що «стратегічний менеджмент в цілому являє собою велике поле діяльності, що включає планування стратегії, її реалізацію та коригування чи застосування стратегії з метою досягнення бажаних результатів».
Вважається, що істота стратегічного менеджменту полягає у постановці фундаментальних цілей організації, виборі завдань, що найбільшою мірою сприяють досягненню цих цілей, і в постійному здійсненні обох цих функцій. David дотримується думки, що стратегічний менеджмент можна визначити як мистецтво і науку розробки, реалізації та оцінки перехресно-функціональних рішень, що дозволяють організації досягти своїх цілей. Це визначення має на увазі, що стратегічний менеджмент концентрує увагу на інтегруванні управлінських здібностей і таких методів, як маркетинг, фінансовий облік, управління людськими ресурсами, виробничий менеджмент і НДДКР з метою досягнення успіху організації.
Таким чином, стратегічний менеджмент являє собою набір таких управлінських рішень і дій, які визначають довгострокове функціонування корпорації. Wheelen і Hunger стверджують, що стратегічний менеджмент включає в себе «сканування» середовища діяльності (як внутрішньої, так і зовнішньої), формування стратегії (стратегічне, або довгострокове, планування), реалізацію стратегії, її оцінку і контроль. Вивчення стратегічного менеджменту робить особливий наголос на моніторинг та оцінку зовнішніх можливостей та загроз у світі достоїнств і недоліків корпорації.
1.2 Еволюція теорій стратегічного менеджменту [2]
Для того щоб зрозуміти стратегічний менеджмент, корисно коротко ознайомитися з його історією і розглянути ключові ідеї. Стратегічний менеджмент розвинувся на основі викладання та вивчення ділового адміністрування (управління бізнесом). Коріння викладання стратегічного менеджменту простежуються від бізнес-політики, або курсу загального менеджменту, який до 1960-х років став обов'язковим курсом бізнес-шкіл, завершальним програму вивчення бізнесу. Викладачі бізнес-політики зіткнулися з необхідністю систематичного осмислення стратегій, що застосовуються компаніями, що, врешті-решт, призвело до самостійного вивчення стратегічного менеджменту.
З дослідних, аналітичних позицій можна виділити чотири періоди еволюції теорій стратегічного менеджменту (рис. 1). З теоретичної точки зору, недавно оформилися теорії стратегічного менеджменту (такі, як підхід до фірми з позицій її ресурсів) змістили фокус уваги в бік внутрішніх аспектів компанії, чиї характеристики представляли основне поле досліджень на ранніх стадіях розвитку стратегічного менеджменту. Найперші дослідники стратегій Andrews і Ansoff більше уваги приділяли змісту поняття «краща практика ведення бізнесу», яка забезпечує успіх компанії. Прихильники цього напряму в основному цікавилися осмисленням внутрішнього механізму розвитку компанії, так званого «чорного ящика», і стверджували, що постійний успіх компанії є функцією її внутрішніх і унікальних конкурентних ресурсів.
Зовнішнє Економіка організації
фактори промисловості
Фокус на Організаційна економіка
організаційних
факторах
Внутрішні Ранній етап Ресурсний підхід
Раніше час Час Останнім часом
Рис. 1. Еволюція теорій стратегічного менеджменту
Протягом наступного періоду розвитку стратегічного менеджменту і теоретично і методологічно відійшов від особливостей ранньої стадії і перемкнув увагу на економіку організації галузі. Починаючи з 1970-х років, дослідження зосередилися на економіці організації галузі, теоретичні основи якої були закладені в роботах Mason (1939) і Bain (1968). У роботі Hoskisson (1999) стверджується, що цей перехід до нового об'єкту вивчення з внутрішніх на зовнішні по відношенню до компанії фактори, а саме на структуру галузі та збереження конкурентних позицій в її межах. Економіка організації галузі розглядає структурні аспекти галузі, в той час як роботи зі стратегічних групам сфокусовані переважно на групуванні фірм у межах галузі. У сучасному стратегічному менеджменті вельми популярні галузі дослідження - стратегічні групи і конкурентна динаміка.
На третьому етапі еволюційного розвитку теорій стратегічного менеджменту чітко простежується повернення до фірми як об'єкта вивчення. Відродження інтересу до внутрішнім характеристикам компанії з усією очевидністю виявляється в тому, що основний акцент робиться на конкурентну динаміку і граничні взаємини фірми з навколишнім середовищем. Стратегічний менеджмент значно ближче присунувся до фірми і прямому конкурентного суперництва між конкурентними компаніями в рамках конкурентної зовнішнього середовища. Нарешті, останнім часом популярність підходу з точки зору ресурсів знову привернула увагу до внутрішньої сфері компанії. З теоретичних позицій у центрі ресурсного підходу знаходяться фундаментальні питання про причини відмінностей між компаніями та способи досягнення і підтримки ними конкурентної переваги.
1.3 Переваги та обмеження стратегічного менеджменту в умовах малих та середніх підприємств [3]
Як стверджують фахівці (Goldsmith? 1995; Bowman і Kakabadse, 1997), доктрина стратегічного менеджменту містить наступні основні елементи.
- Дивитися в майбутнє. Слід знати, на яких ринках ви дієте зараз і на які хочете потрапити в майбутньому.
- Приділяти неослабну увагу зовнішнім чинникам - технологічним, економічним, політичним і соціальним.
- Слід встановити і підтримувати рівновагу між цими зовнішніми факторами та внутрішніми показниками організації.
- Завжди слід пам'ятати, що стратегічний менеджмент - це інтерактивний процес. Це не те, що можна зробити на самому початку роботи, а потім закинути; стратегічний менеджмент передбачає зворотний зв'язок і постійне накопичення знань.
Для того щоб бути ефективним, особливо на МСП, процес стратегічного менеджменту не завжди повинен суворо дотримуватися формального порядку. Як показують дослідження, компанії, які часто вдаються до стратегічного менеджменту, як правило, діють успішніше, ніж ті, хто ним не користуються. Стратегічний менеджмент дозволяє організації діяти превентивно, робити профілактичні дії, не обмежуючись тільки відповідними кроками, підвищує її готовність з упевненістю зустріти як піддаються контролю, так і неконтрольовані ситуації. Стратегічний менеджмент забезпечує чітке стратегічне бачення і надає сенс місії компанії. Наявність ясного бачення створює синергію і об'єднує в один потік всю енергію організації. Це допомагає ефективно доносити до всіх працівників плани організації, тим самим, забезпечуючи їх готовність вирішувати організаційні завдання. Стратегічний менеджмент дозволяє оцінити сильні і слабкі сторони організації і зосередиться на стратегічно важливих напрямках. Оцінюючи ефективність реалізації стратегії, організація отримує необхідну інформацію про те, наскільки стратегія відповідає зовнішніх умов середовища; це дозволяє зрозуміти природу відбуваються в зовнішній діловому середовищі змін і привнести в стратегічний процес етичні аспекти та корпоративну соціальну відповідальність.
|
5. поінформованість - розуміння стратегічної ситуації;
6. формулювання стратегії - розробку відповідних стратегій;
7. реалізація стратегії - втілення в дійсність обраних стратегій;
8. контроль і вдосконалення стратегії - огляд результатів та висновки для подальшого вдосконалення стратегії.
Модель динамічного стратегічного менеджменту для МСП описує процес, за допомогою якого МСП визначають свої наміри, цілі і бажаний рівень досягнень; вирішують, які дії слід зробити для своєчасного досягнення поставлених цілей, часто - в умовах мінливої зовнішньої середовища; роблять ці дії і оцінюють швидкість просування вперед шляхом оцінки результатів. Це створює основу для навчання на власному досвіді в інтересах подальшого вдосконалення.
У відповідності з моделлю я склала динамічну послідовність розвитку стратегічного менеджменту в ТОВ «УралІнвестТрейда»:
· Аналіз поточного положення «УралІнвесттрейда» у контексті їхнього товару, ринків, характерних конкурентних переваг, особистих цілей власника-керівника і, отже, визначення місії, цілей і цінностей для задоволення споживачів. На сьогоднішній день товаром на підприємстві є найбільш ходові позиції серед оздоблювальних матеріалів. Ринок уже освоєно, тобто за 2 роки роботи відомо, що користується попитом і в якій пропорції, наприклад, скільки потрібно закуповувати сухих сумішей і комплектуючих, в якій кількості вони закуповуються. Відомі найбільш небезпечні конкуренти і їх цінова політика, перевагою на сьогоднішній день є безкоштовна доставка в межах міста, що є важливим чинником для покупців. Як відомо робота організації будуватися на потребах людей, які оточують її. Так у керівника є потреби, які він хоче задовольнити засобом роботи організації, тому він ставить перед собою мети. Такою метою на сьогоднішній момент є: домогтися дилерства у виробників, знизити ціни на товар, підняти обсяги продажів, поліпшити фінансове становище фірми, розвиватися в нових напрямках;
· Аналіз зовнішнього середовища - оцінка можливостей і загроз, які представляють конкуренти, постачальники, соціально-політичний вплив економіки, а також вплив технології, що дозволить підвищити цінність товарів «УралІнвестТрейда» для споживачів. У даному випадку мається велика залежність від постачальників, так як покупці орієнтуються на конкретну позицію, за рахунок якої «УралІнвестТрейд» закріпився на даному ринку. Так що підприємства не є єдиним торгують цим товаром, воно має орієнтуватися на конкурентів;
· Аналіз внутрішнього середовища - оцінка внутрішніх можливостей, переваг та слабких місць; визначення ключових факторів, що сприяють підвищенню ефективності, і стратегічних проблем компанії, які можуть вплинути на напрямок її майбутнього руху. Переваг у «УралІнвесттрейде» на мій погляд, менше ніж слабких місць. Першим є: хороші працьовиті працівники, але мінус, що немає хорошого керівника, який міг би спрямувати роботу в потрібне русло. Справа в тому, що весь час керівника віднімають рутинні справи, якими повинен займатися помічник, який свого часу теж займається не своєю справою. Загалом на обличчя, відсутність спеціаліста, та й власне відсутність корпоративної культури, що думаю незабаром, все таки дійде до керівництва, і будуть вжиті заходи. Друга перевага - географічне розташування. Склад перебувати в зручному місці, куди можливий під'їзд великих машин, перебувати на в'їзді (виїзді) до міста, що дозволяє приїжджим з області швидко дістатися, і виїхати не постоявши в пробках. Добре налагоджені зв'язки з великими постачальниками, у яких є великий дисконт, що дозволяє зробити для більш дрібних компаній, ціни менші, ніж у тих самих постачальників;
· Визначення стратегічних альтернатив цілей і головних стратегій. Головною стратегією як вже писалося вище, є: відбір найбільш продаваного товару, домогтися дилерства у постачальників, залишити тільки великих клієнтів, щоб не розпорошити по дрібницях, а продавати оптом;
· Здійснення змін для покращення процесу (продуктів і послуг) збільшення людських можливостей. Для цього потрібно проводити спеціальні тренінги, як для керівництва, так і для працівників організації. За рахунок цього налагодиться робота всередині підприємства, що сприятливо відбитися на зовнішній роботі;
· Аналіз результатів застосованих стратегій і витяг уроків з метою вдосконалення стратегічного менеджменту (тобто якості прийняття рішень) у майбутньому. Такого ще не є, тому що мета ще не досягнута.
Внутрішнє середовище |
Зовнішнє середовище |
Аналіз середовища |
Бачення керівника МСП |
Формування стратегії |
Розробка заяви місії |
Цілі |
Виявлення стратегічних проблем |
Визначення стратегічних альтернатив |
Контроль стратегії та її вдосконалення |
Рис.3 Динамічна модель стратегічного менеджменту для МСП
Сім основних кроків, які ми тільки що розглянули, дійсно, допомагають правильно розставити пріоритети в діях компанії, що бажає досягти успіху за рахунок розробки та застосування конкурентної стратегії, послідовно здійснює процеси формування, реалізації та оцінки стратегії. Це не тільки забезпечить задоволення споживачів, але також дозволить винести уроки зі своїх попередніх дій, і створить основу для подальшого вдосконалення стратегічних здібностей компанії.
2. Стратегічний менеджмент малих та середніх підприємств
2.2 Процес розробки стратегії на МСП [15]
Розробка і формування стратегії, природно, представляють собою одну з основних завдань менеджерів. Це особливо вірно стосовно до малого бізнесу, де керуючий або власник-керівник спочатку відповідальні за розробку бізнес-стратегій: саме вони займаються ухваленням стратегічних рішень. Таким чином, необхідно вивчати, як керівники МСП розробляють і реалізують бізнес-стратегії.
Як стадію стратегічного менеджменту розробку стратегії часто називають стратегічним плануванням або плануванням на довгострокову перспективу; ця стадія пов'язана з розробкою місії, цілей і стратегій. Ряд дослідників припускають, що процес формування стратегії в організації включає три основних елементи: розробку стратегічного бачення і місії бізнесу, розробку стратегічних цілей організації і розробку бізнес-стратегій (рис. 4).
Місія Цілі
Формулювання
стратегії
Рис.4 Формування стратегії
На першому етапі розробки стратегії визначається корпоративна місія. Чітко сформульована місія сприяє поширенню серед співробітників почуття загальних очікувань і служить формуванню та поширенню іміджу фірми у свідомості важливих зацікавлених осіб, які тим чи іншим чином можуть впливати на цілі компанії. Thompson вважає, що стратегічне бачення визначає те, чим компанія повинна стати в майбутньому, тоді як місія відображає головне її намір у цьому і пояснює причини її існування, природу бізнесу, в якому вона діє, а також вказує, які саме споживачів вона прагнути залучити, обслужити і задовольнити. Приймаючи цю точку зору, Scandura та ін стверджують, що місія - не що інше, як узагальнена формулювання головної цілі чи наміри фірми, фундаментальних причин її присутності в даному бізнесі.
Формулювання місії розкриває причини існування організації на даний момент, тому не дивно, що її розробкою займається вище керівництво виходячи із загального стратегічного бачення, яке поділяється всією групою керівників. Місія повинна бути всеохоплюючою та ясно сформульованої, щоб вона була зрозуміла групам зацікавлених осіб як всередині фірми, так і за її межами. Scandura і його колеги доводять, що з точки зору зовнішнього середовища місія повинна відображати об'єднуючий принцип, надихаючу ідею для всіх кіл зацікавлених осіб. До їх числа відносяться акціонери, працівники, постачальники та споживачі фірми. З внутрішньої, організаційної точки зору місія дуже важлива, оскільки допомагає працівникам зрозуміти і осмислити наміри та цілі компанії. Нарешті, ефективна, вдала місія служить для узгодження стратегії з ситуацією, в процесі роботи культурою організації - цей процес Campbell і його колеги описують як впровадження «духу місії» в розум і серця працівників, тобто відчуття, що вся їх діяльність має суттєво важливе значення для суспільства. Таким чином. Ефективна формулювання місії має роз'яснювати наміри фірми і точно визначати бізнес, яким вона збирається зайнятися. Місія повинна давати переконливі, що вселяють довіри відповіді на питання про те, чому фірма взагалі існує. Місія повинна диференціювати фірму, вказати на її персональні особливості, що відрізняють її від усіх існуючих і потенційних конкурентів. Формулювання місії повинні надавати фірмі можливість формулювати свої цілі, в тому числі довгострокові. Ще більш важливо, щоб місія діяла вдохновляюще, стимулююче на всіх її співробітників і породжувала мотивацію, здорову ділову активність. Підвищення вмотивованості співробітників, їх участі та особистого внеску у процес прийняття рішень може сприяти підвищенню організаційної ефективності в цілому. Вважається, що добре сформульована місія зазвичай містить та відображає унікальну і довготривалу причину, надихаючу всіх зацікавлених осіб домагатися спільних цілей. Передбачається також, що хороша формулювання місії сприяє більш цілеспрямованому розподілу організаційних ресурсів. Грунтуючись на результатах досліджень Ф. Аналоуі і А. карами, я можу зробити висновок, що типова формулювання місії МСП містить такі компоненти, як довгострокова прибуток, виживання і зростання, задоволення клієнтів; ключові технології, ринок, філософія та цінності компанії, якість продуктів і послуг; імідж, географічний район, уявлення фірми про саму себе, а також турбота про постачальників, - це є також розставлені за ступенем важливості основні турботи керівника.
Отже, місія компанії «УралІнвестТрейд» полягає в безперебійному забезпеченні покупців товаром, яким ми постачаємо їх; стійка позиція на ринку будівельних матеріалів, гарантовану якість товарів, завжди позитивний імідж. Якщо покупцеві не сподобалася якість товару, ми поміняємо його, якщо товар не доставлений у строк, відшкодуємо збитки. А щоб цього не відбувалося, потрібно добре контролювати постачання. Найбільшою цінністю для фірми є її кадри.
На другому етапі формування стратегії визначають досяжні цілі. Передбачається, що власник-керуючий малого підприємства повинен встановити цілі своєї фірми на основі поточних і прогнозованих можливостей (Shuman і Seeger, Hodgetts і Kuratko). Ці цілі повинні забезпечити МСП напрямок майбутньої діяльності та інвестицій. Вказані дослідники стверджують також, що слід сформулювати стратегії, визначити порядок процедур та встановити бюджет, причому все це повинно бути спрямоване на підтримку досягнення поставлених цілей фірми. Без встановлених цілей стратеги МСП не зможуть вибрати правильний напрямок. У цьому сенсі цілі можуть розглядатися як кінцевий результат запланованої діяльності. Саме цілі бізнесу призводять формулювання місії в площину конкретних завдань, що визначають напрямок і суть діяльності фірми. Практично у всіх випадках мети перетворюють загальні місця формулювань місій в конкретні зобов'язання фірми. У цілому ж мети бізнесу можуть бути досягнуті як у довгостроковій перспективі, так і в середньо-і короткостроковою. До числа цілей можна віднести прибутковість, задоволеність персоналу своєю роботою, продуктивність праці, організаційну ефективність, задоволення клієнтів, соціальну відповідальність та розробку технологій. Деякі роблять акцент на складання списку кількісних і вимірних цілей, тоді як інші вважають за краще фіксувати поєднання кількісних і якісних показників. Слід підкреслити, що в даний час існують деякі цілі, які важко виміряти кількісно; до їх числа можна віднести задоволеність персоналу своєю роботою та організаційну ефективність. Однак незалежно від природи цілей для МСП дуже важливо розробити формулювання місії і відповідно до неї визначити перелік цілей. Цілі фірми повинні відображати її місію. Місія і стратегічне бачення повинні враховувати сильні і слабкі сторони фірми, можливості і фактичні чи потенційні загрози, з якими вона стикається. Стратегічні цілі фірми повинні включати в себе відповіді на чотири основні питання: що? Хто? Коли? І скільки саме? Інакше кажучи, цілі повинні включати виходи і результати (що?), Ясно вказувати на цільові групи або ринки (хто?), Відповідати умовам і тимчасовим обмеженням (коли?) І, нарешті, встановлювати стандарти і критерії оцінки ефективності дій (скільки саме? ).
У нашому прикладі мети «УралІнвесттрейда». Наша мета може виглядати так: працівники (хто?) Отримують позитивний досвід в роботі (що?) Всякий раз (коли?), Коли приходить і реалізується товар (як?).
Мета повинна бути відповідною для МСП, вона повинна бути вимірної, досяжною, реалістичною, ясно вираженою, внутрішньо послідовною і логічною в ряді інших цілей і її має бути легко донести до інших. У рамках малого та середнього бізнесу власник-керівник повинен розробляти цілі, що задовольняють SMART-вимогам. Таким чином, дієві цілі повинні містити ряд відповідних характеристик:
· Конкретність (Specific);
· Вимірність (Measurable);
· Досяжність (Achievable);
· Реалістичність (Realistic);
· Обмеженість тимчасовими рамками (Time bound).
У малому бізнесі цілі повинні бути сфокусованими на пріоритетах бізнесу (рис.5)
Отже, третій етап процесу формулювання стратегії - розробка самої стратегії. Після того як стратеги компанії зуміли розробити формулювання місії і встановити стратегічні цілі в світлі проведеного аналізу ділового навколишнього середовища, вони можуть приступати безпосередньо до розробки стратегій бізнесу. Розробка стратегії, як правило, пов'язана з визначенням того, наскільки фірма відповідає своїй діловому середовищі. Цей процес полягає у визначенні можливостей фірми і водночас - потреб галузі, так, щоб фірма могла їх задовольнити, добре вписуючись в ділове середовище. Розробка стратегії представляє собою досить важке завдання. Її рішення вимагає усвідомлення і осмислення ділового навколишнього середовища і детального аналізу поточного стану ділової навколишнього середовища і детального аналізу поточного стану самої фірми, особливо керуючим (керівником); втім, як і всі інші управлінські навички, цей розвивається з набуттям досвіду практичної діяльності. Для МСП остаточне рішення по стратегіях приймає власник-керівник або керуючий. Було встановлено, що осмислення керівником МСП ділового навколишнього середовища в стратегічному плані може мати важливе значення для розробки успішної стратегії. Дослідники виявили, що коли керівникові МСП не вистачало вміння стратегічно осмислити ділову навколишнє середовище, його фірма, як правило, діяла з низькою ефективністю.
Особисті характеристики власника-керуючого |
Особисті цілі |
Аналіз організаційних ресурсів |
Аналіз галузі |
Бачення |
|
|
2.2 Стратегічне планування та розробка бізнес-плану [16]
Стратегічне планування має важливе значення для довгострокового росту розвитку дрібних високотехнологічних компаній. У фірм, які застосовують формальні і неформальні процеси стратегічного планування, спостерігається поліпшення основних показників діяльності в порівнянні з фірмами, які не здійснюють стратегічне планування. Це стосується обороту, темпів зростання, успіхів у досягненні цільового прибутку і корпоративних цілей. Планування допомагає стратегу МСП виявляти сильні сторони і компетенції і створювати свою фірму конкурентну перевагу. Виявлення сильних і слабких сторін бізнесу допомагає власникові-керуючому розробляти альтернативні стратегії для конкуренції в межах своєї галузі. Крім того, планування також створює оперативні інструмент, призначені для досягнення організаційних і фінансових цілей малого бізнесу. Наприклад, за допомогою одного з інструментів планування можна спрогнозувати майбутнє малого бізнесу за обсягом продажу або виробництва. Інший приклад інструменту планування - прогнозування за допомогою розробки сценаріїв, що включає розгляд набору можливих планів розвитку на майбутнє, призначених для різних прогнозованих ситуацій.
Процес бізнес-планування визначає, як власники і керівники бізнесу трансформують свої особисті цілі в бізнес-цілі і потім намагаються досягти їх, слідуючи логічно послідовному процесу. На рис.6 показано типовий процес бізнес-планування на МСП.
Перший крок бізнес-планування показує, як особисті цілі власника-керівника або керуючого МСП поряд з корпоративними цілями виявляються в процесі обговорень та оцінки. Потім керуючі малим бізнесом здійснюють аналіз зовнішньої і внутрішньої навколишнього середовища діяльності компанії, щоб виявити сильні і слабкі сторони фірми, можливості і загрози зовнішнього середовища (тобто проводять SWOT-аналіз). Його результати допомагають визначити місце фірми на ринку, а також сильні і слабкі сторони її конкурентів.
У світлі отриманих результатів стратеги МСП можуть визначити компетенції та конкурентні переваги свого бізнесу. На наступному кроці проводиться аналіз споживачів, що дозволяють визначити цільові ринки фірми і цільові групи споживачів. Відповідно до цього фірма повинна розробити свою маркетингову стратегію і скласти комплекс заходів маркетингу. Маркетинговий комплекс показує, що являє собою продукт та / або послуга компанії. Які методи ціноутворення і тактика просування? Де фірма має намір діяти, і яким чином вона збирається продавати свої товари та послуги? Наступний крок - розробка операційного маркетингового плану і, нарешті, визначення операційних потреб, бізнес-план подібний дорожній карті та інструменту, він вказує шлях від вихідної точки до кінцевого пункту. Так, Burns вважає, що процес планування бізнесу можна уподібнити читання карти: спочатку визначити свої координати, потім місце, де ви хочете перебувати, а потім вже приступати до прокладання маршруту.
Процес планування бізнесу пов'язаний з рішенням трьох основних проблем:
· Зрозуміти, де ви знаходитеся в даний момент (тобто яке нинішнє положення фірми);
· Вирішити, де слід перебувати (тобто яке положення бажано зайняти фірмі в майбутньому);
· Спланувати, як дістатися до місця призначення (тобто скласти план заходів, спрямованих на досягнення бажаного положення).
Кожного разу, коли ми звертаємося до довгострокового планування бізнесу, це означає, що ми займаємося стратегічним плануванням. Стратегічне планування - це постійний процес, за допомогою якого керівники малого бізнесу розробляють бізнес-стратегії і підтримують конкурентоспроможність своєї фірми на ринку. На думку Kuratko і Hodgetts, стратегічний менеджмент у підприємницьких фірмах представляє собою розробку довгострокових планів для ефективного використання можливостей зовнішнього середовища бізнесу і уникнення, що виникають через неї загроз на основі врахування сильних і слабких сторін фірми.
У принципі використання стратегічного планування в малому бізнесі більш-менш обмежено. Незважаючи на це, ряд фахівців стверджує, що керівники та керуючі малим бізнесом зобов'язані здійснювати процес стратегічного планування. Одна з важливих причин цього полягає в тому, що, як правило, власник-керівник МСП вважається головним стратегом своєї фірми і йому належить останнє слово у прийнятті важливих рішень. Хоча в процес підготовки бізнес-плану повинні бути залучені багато співробітників на різних рівнях фірми, тільки власник-керівник МСП ясно уявляє собі перспективи свого бізнесу, несе відповідальність за постановку цілей, має повну інформацію із зовнішніх і внутрішніх джерел, нарешті, саме ця людина робить остаточний вибір бізнес-стратегії фірми.
Особисті цілі керівника. Формулювання місії |
Цілі бізнесу |
Оцінка внутрішнього середовищаАналіз компанії.Можливості компанії: Сильні сторони, слабкі сторони |
Цикл
Маркетингова стратегія |
Маркетингові плани |
Операційні потребиФінансові плани: потік готівкових коштів, звіт про прибуток, беззбитковість, фінансування потреб |
Рис.6 Процес розробки бізнес-плану
Застосування стратегічного менеджменту в малому бізнесі може визначатися впливом, як організаційних чинників, так і факторів впливу зовнішнього ділового середовища. Kuratko і Hodgetts стверджують, що стратегічний менеджмент фірми, що розвивається визначається впливом п'яти основних факторів:
· Часу, який стратегічний менеджер може приділити даному процесу;
· Потреби у прийнятті рішень;
· Напрямки внутрішньої політики фірми;
· Невизначеності зовнішнього ділового середовища діяльності;
· Бачення підприємця-керівника фірми.
Деякі вчені навіть припускають, що саме ретельний облік цих факторів забезпечує ефективність стратегічного менеджменту в малому бізнесі. Загалом, незважаючи на критику, поруч фахівців подібного підходу, всі моделі стратегічного планування, призначені для малого бізнесу, можна розділити на два основних теоретичних напрями: раціональні моделі та моделі інтуїтивною розробки стратегії. Розглянемо теоретичні основи обох напрямків.
Раціональна модель стратегії розглядає процес розробки стратегії як формальний вид діяльності, в рамках якої основна увага приділяється зв'язку між зовнішнім середовищем бізнесу й організацією. Ця модель розглядає досягнення так званого «стратегічного відповідності» (умов зовнішнього і внутрішнього ділового навколишнього середовища) як одну з важливих завдань, які покликаний вирішувати стратег.
Друга модель-це модель інтуїтивною розробки стратегії. Краще за все вона розглянута в роботі McCarthy і Leavy, які зіставили обидві моделі (табл.1). Модель інтуїтивної розробки стратегії зосереджена на внутрішніх параметрах організації, таких, як культура, стиль керівництва, політика щодо людських ресурсів. Відповідно до цієї моделі формальне стратегічне планування з часом втрачає своє значення, переважно з-за динамічності зовнішнього середовища, коли ключовими умовами для виживання компанії стають здатність до інновативності та гнучкості.
Таблиця 1
Порівняння моделей раціонального планування і інтуїтивної розробки стратегії
| Модель раціонального планування | Модель інтуїтивної розробки стратегії |
| Формальна | Має формальний або навмисний характер (призначений для певної мети) та / або виникає спонтанно |
| Фокусує увагу на зовнішній діловому середовищі | Фокусує увагу на внутрішнє середовище організації |
| Лінійна модель розробки стратегії | Нелінійна модель розробки стратегії |
| Прийняття рішень носить ієрархічний характер, здійснюється по низхідній з самого верхнього рівня організації | Прийняття рішень здійснюється як по низхідній, так і по висхідній (з нижніх рівнів організації до верхніх) |
| Раціональна | Раціональна й емоційна |
| Адаптивна | Винахідлива |
| Характеризується волюнтаризмом (основна рушійна сила - воля керівника) | Не може вважатися переважно волюнтаристської або надмірно детерміністській (тобто визначається в основному обставинами) |
Zimmerer і
· Забезпечити перше сприятливе враження від бізнесу;
· Демонструвати ентузіазм підприємця по відношенню до даного почину;
· Чітко показувати, хто є клієнтами компанії;
· Забезпечувати чітку всеосяжну оцінку ризиків і можливостей підприємства;
· Представляти інформацію про діяльність бізнесу в структурованій концентрованій формі з використанням наочних матеріалів;
· Представляти в зрозумілій формі технічну інформацію, що стосується бізнесу;
· Володіти послідовністю викладу і стилістики, що полегшує читання бізнес-плану;
· Підкреслювати управлінський досвід і компетентність, вказуючи на болючі проблеми, яким слід приділити увагу.
У цілому єдиного формату для бізнес-плану не існує: кожен бізнес-план унікальний, відповідає особливостям тієї галузі бізнесу, для якої призначений, і бізнес-план однієї компанії не буде схожий на бізнес-план інший. Наприклад, бізнес-план, розроблений для нового підприємства в галузі обробної промисловості, ніколи не буде схожий на бізнес-план для страхового бізнесу.
Проте є низка пунктів, які обов'язково повинні бути присутніми в будь-якому бізнес-плані. Lasher стверджує, що незважаючи на величезні відмінності істоти планів різних компаній, типовий бізнес-план повинен мати вісім глав: зміст, короткий виклад суті бізнесу, місія і стратегія, аналіз ринку, опис операцій, керівництво, персонал, фінансовий прогноз, можливі непередбачені ситуації. Зі свого боку, Burns вважає, що типовий бізнес-план повинен містити наступні 11 елементів:
· Подробиці бізнесу;
· Цілі і завдання бізнесу;
· Інформацію про ринок;
· Сильні і слабкі сторони нового підприємства, а також його конкурентні переваги;
· Інформацію про клієнтів;
· Маркетингову стратегію;
· Потреби в приміщенні та обладнанні;
· Інформацію про основні працівниках, їхні функції та рівні підготовки;
· Фінансові показники - оборот, прибуток, точка беззбитковості і пр.;
· Деталізовані прогнози;
· Докладні щомісячні прогнози потоків готівки.
Після того як малий бізнес став брати участь в електронній комерції і використовувати можливості інтернету для реклами та реалізації своїх продуктів і послуг, він зіткнувся з необхідністю використовувати для своїх бізнес-планів більш динамічний формат.
2.3 Реалізація стратегії на малих і середніх підприємствах [17]
Третій аспект стратегічного менеджменту на МСП проявляється в практичній реалізації бізнес-стратегій. Стверджують, що добре розроблені стратегії здатні забезпечити найбільш високу ефективність діяльності, тільки якщо компанія вміло реалізує їх. Реалізація стратегії - річ непроста. Щоб заздалегідь розроблені ідеї стали реальністю, необхідно працювати з людьми і з організаційною структурою. Багато фахівців із стратегій стверджують, що їх реалізація в рамках МСП призводить до конфліктів і забирає багато часу. Це правда. У ході реалізації стратегії можуть виникати конфліктні ситуації, оскільки цей процес тягне за собою організаційні зміни. У будь-якій організації завжди знайдеться кілька співробітників, які не бажають миритися з введенням змін. Крім того, реалізація стратегії вимагає часу, оскільки цей процес пов'язаний з розробкою організаційної політики, затвердженням порядку дій, складанням розкладу та бюджету, і все це слід робити в масштабах всієї організації. Але якщо ми говоримо про проблеми, пов'язаних з реалізацією стратегії, це зовсім не означає, що неможливо ефективно здійснювати цей процес. Вирішення проблем, пов'язаних з реалізацією стратегії та підготовка передумов для успішного виконання цього завдання, відносяться до безпосередніх обов'язків керівників і менеджерів.
Отже, як можна ефективно реалізувати стратегію? Які організаційні фактори беруть участь у процесі реалізації стратегії? У принципі реалізація стратегії зачіпає багато факторів організації, але серед них є п'ять головних, і саме вони суттєво важливі для реалізації стратегій, особливо у малому бізнесі. До них відносяться:
6) організаційна структура;
7) керівництво;
8) людські ресурси;
9) управління організаційною структурою;
10) бюджетування, що підтримує стратегію.
Процес реалізація стратегії - це переклад обраної стратегії в площину практичних дій.
Багато фахівців виділяють ряд факторів, що впливають на реалізацію стратегії; серед інших вони надають особливу важливість структурі організації, її ресурсів, а також стилю керівництва.
Під стилем керівництва прийнято приймати моделі, схеми дій (визначені переважної управлінської філософією і набором поділюваних цінностей) представників вищого керівництва організації. Стиль керівництва може як полегшувати завдання реалізації стратегії, так і створювати перешкоди її виконання.
Організації, що домоглися успіху в бізнесі, як правило, розглядають своїх співробітників як цінний ресурс, який слід дбайливо розвивати, удосконалювати, охороняти, розподіляти і утримувати. Недавні дослідження показали, що такі організації відносять людські ресурси до своїх стратегічних активів. Отже, ретельний відбір персоналу для участі в реалізації стратегії є найважливіше завдання і обов'язок вищих керівників. Вони повинні присвячувати свій час і зусилля планування розвитку персоналу і його участі в реалізації стратегій, але, що ще більш важливо, на них покладено обов'язок відбирати ключові фігури, які будуть безпосередньо залучені до процесу реалізації стратегій.
Навички та вміння - ті види діяльності людини, які він вміє виконувати краще за все, і які виділяють його серед інших. Зараз цим поняттям позначають набір компетенцій, якими володіє фірма (тобто людські ресурси). У відповідь на стратегічні зміни організації може знадобитися додати свій портфель компетенцій нові навички та вміння. Вони поділяються на три категорії: професійна кваліфікація (пов'язана з умінням виконувати виробничі завдання), навички міжособистісних контактів та навички самовдосконалення. Для того щоб домогтися успіху в реалізації стратегій, організація повинна враховувати поєднання цих трьох категорій.
Під загальними цінностями розуміють організаційну культуру, ті концепції, якими керуються її співробітники, а також переважаючий набір цінностей, які об'єднують всіх членів організації на досягнення якоїсь спільної мети. Прикладом загальних цінностей може служити місія організації, яку повинні розділяти всі її члени. У ході реалізації стратегій не тільки потрібно, але і необхідно ефективно управляти організаційною культурою, що в свою чергу дозволяє домогтися синергії. Це - важливе завдання, яке повинні вирішувати стратеги організації.
За великим рахунком правильний облік усіх розглянутих вище чинників може забезпечити успіх у реалізації стратегій, в той же час ціна провалу в цій області може бути для організації величезною. Якщо організація не змогла ефективно реалізувати розроблену стратегію, її чекає розтрата цінних та обмежених ресурсів, коштів, часу. Крім цього результатом провалу стає погіршення морального клімату, зниження довіри співробітників до вищих керівників організації та зневіра у правильність їхніх дій. Крім того, внаслідок цього організація може втратити гнучкість. Так що вкрай важливо розглянути, як саме організації і зокрема МСП, повинні здійснювати реалізацію стратегій. Для цього ми розглянемо такі організаційні фактори, як структура, стиль керівництва, людські ресурси і процес складання бюджету.
Організаційна структура вважається базовим елементом успішної реалізації стратегії. Вона призначена для того, щоб забезпечити керівникові можливість розподіляти роботу між співробітниками організації, а також розподіляти ресурси та налагоджувати адміністративні механізми для контролю та інтеграції стратегій.
Як стверджують деякі фахівці, в рамках розпорядчого підходу компанія спочатку розробляє стратегію, а потім визначає відповідну організаційну структуру. З точки зору стратега, дотримується розпорядчого підходу, організаційна структура визначається тим, як буде реалізовуватися стратегія; вона не впливає на стратегію як таку. Lynch робить висновок, що спочатку слід виробити стратегію, а потім організація повинна продумати відповідну структуру, що сприяє реалізації вже затвердженої стратегії. На противагу цьому похідний підхід до взаємин стратегії і структури передбачає більш складний взаємозв'язок між ними. З позицій цього підходу стратегія організації та її структура знаходяться у більш тісній взаємодії, тому в процесі розробки стратегії слід враховувати структуру організації.
Керівництво не дарма вважається одним з самих найважливіших чинників успіху в бізнесі. Керівництво - це здатність чинити вплив на людей в інтересах досягнення цілей. Ймовірно, одне з найістотніших відмінностей керівника від менеджера - джерело його влади. Керівники, як правило, креативні, гнуття, володіють інноваційним чуттям і здатністю до передбачення. Можна стверджувати, що менеджери відрізняються послідовністю, аналітичністю, здоровим глуздом, вони покликані вирішувати проблеми. Стиль керівництва - один із суттєвих чинників успішної реалізації стратегій МСП. Стратегічному підприємництву властиві вісім основних ознак: особисте бачення (стратегічне), ефективність контактів з усіма колами зацікавлених осіб, організаційна культура, знання та досвід, здатність викликати довіру, здатність піти на ризик, виконання керівної ролі і бажання керувати. Керуючі МСП грають ряд ролей у процесі реалізації стратегії, будучи одночасно начальниками, творцями стратегії, координаторами дій, наставниками і постановниками задач.
Відомо, що реалізація стратегії зустріне менше перешкод на своєму шляху, якщо співробітники організації відчувають свою причетність до процесу її формування і знають, що в ній є і їх особистий внесок. Якщо співробітники знають, що їх вислухають, врахують їх думки та побажання, вони будуть більш готові внести свій вклад не тільки в розробку стратегії, але і в її подальше впровадження. У цьому сенсі реалізація стратегії починається з першої ж хвилини, коли рядові співробітники і керівники нижчої ланки залучаються до процесу визначення майбутнього організації. Вважається, що керуючі найчастіше опускають руки, не зумівши грамотно реалізувати стратегію. Beer і Eisenstat прийшли до висновку, що в корені проблеми знаходяться шість бар'єрів, що перешкоджають здійсненню стратегії на практиці, шість «мовчазних вбивць» стратегії. До їх числа відносяться управлінський стиль вищого керівництва по низхідному принципом, неефективність вищої ланки керівництва, слабкість вертикальних комунікацій, що випливає з неї слабка координація і недостатні послідовність дій і рівень кваліфікації керівництва. Спадний рівень керівництва (зверху вниз) припускає нездатність залагоджувати конфлікти, часта відсутність керівництва, зайнятого, скажімо, процесом придбання нової компанії або закупівлями, а також розпорошення зусиль управлінської команди на виконання адміністративних функцій замість їх зосередження на виробленні стратегічних напрямків розвитку бізнесу.
Другий бар'єр - конфлікт пріоритетів, що призводить до протиріччя між особистими інтересами людини та інтересами виконуваної ним роботи. Цей конфлікт буквально роздирає організацію на частини.
Третє перешкоду для реалізації стратегії полягає в неефективності команди вищого керівництва, що діє за закритими дверима своїх кабінетів. Ця так звана управлінська команда, по суті, являє собою збіговисько не впевнених у собі індивідів, що бояться втратити хоч крихту своєї корпоративної влади перед лицем ситуації, в якій від них можуть знадобитися співробітництво та обмін ідеями.
Четвертий бар'єр - слабкий розвиток вертикальних комунікацій і невміння керівників вислухати і зрозуміти своїх співробітників. У подібному організаційному кліматі співробітники не можуть вільно спілкуватися з керівництвом з остраху, що це викличе несхвалення, адже ініціатива частіше викликає несхвалення, ніж вітається. Вище керівництво всім своїм виглядом показує, що все знаходяться на нижчих щаблях ієрархії повинні тримати свою думку при собі; в подібній атмосфері зароджуються і розвиваються цинізм і недовіру.
Погана координація також відноситься до числа мовчазних вбивць стратегії. Слабкий, невпевнений управлінський стиль може стимулювати швидше індивідуума, ніж весь колектив, він не здатний забезпечити координацію дій в рамках всієї організації. Це призводить до мінімального рівня участі співробітників у процесі реалізації стратегії і може породити внутрішнє суперництво між ними. До того ж невміння керівника розглядати всю організацію і її діяльність як єдине ціле зводить нанівець всі його спроби організувати співпрацю і забезпечити координацію дій організації.
Нарешті, злісним ворогом реалізації стратегій вважаються недостатньо послідовне керівництво і слабка кваліфікація самих керівників. Менеджери нижчої ланки управління не пропагують ідею вдосконалення працівників, не просувають думку про необхідність створення умов для навчання та підвищення професійної кваліфікації. Якщо статус кво краще, якщо будь-які зміни засуджуються, то ідея необхідності навчання і професійного вдосконалення втрачає всякий сенс. Якщо керівники підприємницької організації хоч скільки-небудь зацікавлені в успішній розробці і реалізації стратегій, вони повинні враховувати наступні міркування:
Найважливіший і найбільший стратегічний ресурс МСП - їхні працівники. Поряд з належною організаційною структурою і ефективним керівництвом мотивовані людські ресурси справляють істотний вплив на успіх процесу реалізації стратегії. Наявність на ключових постах в організації правильно підібраного персоналу надзвичайно важливо для успіху реалізації стратегії. Людські ресурси - це стратегічні активи компанії, їх розглядають як джерело конкурентної переваги. Саме вони приводять стратегічний план у площину практики.
Не так давно виникла нова парадигма в галузі стратегічного менеджменту - ресурсний підхід, вона допомагає компаніям більш успішно конкурувати в постійно мінливій глобалізованій зовнішньому середовищі бізнесу. Ресурсний підхід розглядає компетентність, можливості, навички або стратегічні активи як основне джерело стійкої конкурентної переваги компанії. У рамках цього підходу працівники компанії розглядаються як її важливі стратегічні ресурси.
Загалом і в цілому для забезпечення ефективної реалізації стратегій підприємці та Правління збирати на своїх МСП високо-мотивованих співробітників і вдосконалювати, розвивати їх компетенцію і можливості. Як зазначає Schell, «єдина і найважливіша завдання підприємця - зібрати команду суперзірок, залучаючи і навчаючи їх».
Четвертий елемент ефективної реалізації стратегії в рамках малого бізнесу - управління організаційної культурою. Організаційна культура являє собою той загальний стиль роботи, який притаманний компанії. Культура - це ключовий компонент, що забезпечує компанії важкодосяжним стійку конкурентну перевагу. Це система моральних цінностей компанії, її індивідуальність. Організаційна культура формується під впливом трьох елементів: організаційних процесів (процеси прийняття рішень), когнітивних процесів (система цінностей, думок, суджень, які поділяють усі співробітники компанії) і поведінки працівників.
Організаційна культура вкрай важлива для малого бізнесу, тому що цей унікальний елемент, який не може бути в точності відтворений конкурентами. Ключові елементи організаційної культури малого бізнесу в цілому відображають індивідуальність і особистісні якості підприємця-засновника: його систему цінностей, проникливість, схильність стежити за витратами; наполегливість; почуття часу; відповідальність; послідовність; методи вирішення конфліктів.
У малому бізнесі організаційна культура йде від підприємця, відображаючи в першу чергу його особистісні якості і переконання. Якщо підприємець зацікавлений у тому, щоб успішно спланувати і реалізувати стратегію, він повинен спочатку створити таку організаційну культуру та атмосферу у своїй компанії, які будуть сприяти успішному вирішенню цих завдань.
П'ятий фактор - бюджетування. Розподіл ресурсів - це завдання стратегів. Саме вони приймають рішення про те, які ресурси слід направити того чи іншого підрозділу компанії. Розподіл ресурсів має забезпечити реалізацію розробленої стратегії. Головне у розподілі ресурсів - направити їх у ті підрозділи, які реально можуть забезпечити реалізацію обраної стратегії. Відомо досить багато підходів і методів розподілу ресурсів. Бюджетування є головний і самий важливий інструмент розподілу організаційних ресурсів з метою забезпечення реалізації стратегії.
2.4 Стратегічний контроль на малих підприємствах [18]
Як у рамках МСП забезпечити відповідність фактичної діяльності запланованим дій? Відповісти на це питання може визначення управлінського контролю. Контроль дозволяє керівникам МСП здійснювати моніторинг ефективності компанії. Існують декілька визначень стратегічного контролю. По суті, стратегічний контроль дозволяє менеджерам нижчої ланки приймати рішення, що містять помірну частку ризику. На відміну від контролю результатів стратегії стратегічний контроль - це керівництво діями в ході реалізації стратегії, коли кінцевий результат ще не отриманий і очікується тільки через кілька років.
За традицією процес контролю складається з чотирьох взаємопов'язаних видів діяльності, а саме:
· Встановлення стандартів діяльності;
· Оцінки ефективності діяльності;
· Виявлення відхилень;
· Вдосконалення контрольованої системи.
Організаційний контроль являє собою порівняння систематичної оцінки дій організації з встановленими організаційними стандартами, виявлення відхилень від стандартів і норм за допомогою аналізу розривів (gap analysis), а також вдосконалення контрольованої системи. На першому етапі процесу контролю стратег повинен встановити стандарти і норми діяльності. Вони можуть мати кількісне вираження, якісну форму або бути поєднанням кількісних і якісних показників.
На другому етапі контролю проводиться оцінка фактичної діяльності організації. На цьому етапі готуються документи, що дозволяють визначити ефективність діяльності організації, в тому числі формальні фінансові звіти, та оцінити ефективність роботи.
На третьому етапі процесу контролю виявляють відхилення і дають оцінку їх значущості за допомогою зіставлення фактичних і нормативних показників. На цьому етапі розкриваються можливі невідповідності між стандартами (нормативами) і зареєстрованими показниками. Якщо подібних відхилень не виявлено, можна вважати, що організаційні цілі успішно досягаються й проблем, пов'язаних зі стратегічним планом, очікувати не доводиться.
Останній етап процесу оцінки та контролю пов'язаний з вдосконаленням системи і здійсненням коригувальних дій. Цей етап набуває чинності, якщо на попередньому етапі були виявлені відхилення фактичних показників діяльності від стандарту. Слід мати на увазі, що вдосконалення системи може призвести до зміни чи поведінки працівників, або стандартів діяльності.
Стратегічна оцінка і контроль - це щось більше, ніж проста перевірка процесів та механізмів контролю. Контроль - це найважливіший елемент підприємництва.
Нарешті, в процесі здійснення ефективного стратегічного контролю стратеги повинні враховувати як зовнішні, так і внутрішні організаційні фактори, що впливають на ефективність діяльності організації. Перш ніж встановлювати стандарти, стратеги повинні визначити базові передумови, стратегічні цілі і завдання. Якщо виявляються які-небудь відхилення, слід внести зміни в стратегічні передумови і цілі. Вкрай важливо так відрегулювати механізми зворотного зв'язку, щоб вони забезпечували своєчасне виявлення всіх відхилень і дозволяли постійно удосконалювати всю систему.
2. «Основи менеджменту» М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, М.: «Справа», 2004.
3. «Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005.
4. «Менеджмент» О. С. Виханский, А. І. Наумов, М.: Гардаріки, 2005.
5. «Менеджмент організації» Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. та ін, М.: ИНФРА-М, 1995.
6. http://www.goldendrail.ru
7. http://www.sf-online.ru
http://www.ko.ru
6) організаційна структура;
7) керівництво;
8) людські ресурси;
9) управління організаційною структурою;
10) бюджетування, що підтримує стратегію.
Процес реалізація стратегії - це переклад обраної стратегії в площину практичних дій.
Багато фахівців виділяють ряд факторів, що впливають на реалізацію стратегії; серед інших вони надають особливу важливість структурі організації, її ресурсів, а також стилю керівництва.
Під стилем керівництва прийнято приймати моделі, схеми дій (визначені переважної управлінської філософією і набором поділюваних цінностей) представників вищого керівництва організації. Стиль керівництва може як полегшувати завдання реалізації стратегії, так і створювати перешкоди її виконання.
Організації, що домоглися успіху в бізнесі, як правило, розглядають своїх співробітників як цінний ресурс, який слід дбайливо розвивати, удосконалювати, охороняти, розподіляти і утримувати. Недавні дослідження показали, що такі організації відносять людські ресурси до своїх стратегічних активів. Отже, ретельний відбір персоналу для участі в реалізації стратегії є найважливіше завдання і обов'язок вищих керівників. Вони повинні присвячувати свій час і зусилля планування розвитку персоналу і його участі в реалізації стратегій, але, що ще більш важливо, на них покладено обов'язок відбирати ключові фігури, які будуть безпосередньо залучені до процесу реалізації стратегій.
Навички та вміння - ті види діяльності людини, які він вміє виконувати краще за все, і які виділяють його серед інших. Зараз цим поняттям позначають набір компетенцій, якими володіє фірма (тобто людські ресурси). У відповідь на стратегічні зміни організації може знадобитися додати свій портфель компетенцій нові навички та вміння. Вони поділяються на три категорії: професійна кваліфікація (пов'язана з умінням виконувати виробничі завдання), навички міжособистісних контактів та навички самовдосконалення. Для того щоб домогтися успіху в реалізації стратегій, організація повинна враховувати поєднання цих трьох категорій.
Під загальними цінностями розуміють організаційну культуру, ті концепції, якими керуються її співробітники, а також переважаючий набір цінностей, які об'єднують всіх членів організації на досягнення якоїсь спільної мети. Прикладом загальних цінностей може служити місія організації, яку повинні розділяти всі її члени. У ході реалізації стратегій не тільки потрібно, але і необхідно ефективно управляти організаційною культурою, що в свою чергу дозволяє домогтися синергії. Це - важливе завдання, яке повинні вирішувати стратеги організації.
За великим рахунком правильний облік усіх розглянутих вище чинників може забезпечити успіх у реалізації стратегій, в той же час ціна провалу в цій області може бути для організації величезною. Якщо організація не змогла ефективно реалізувати розроблену стратегію, її чекає розтрата цінних та обмежених ресурсів, коштів, часу. Крім цього результатом провалу стає погіршення морального клімату, зниження довіри співробітників до вищих керівників організації та зневіра у правильність їхніх дій. Крім того, внаслідок цього організація може втратити гнучкість. Так що вкрай важливо розглянути, як саме організації і зокрема МСП, повинні здійснювати реалізацію стратегій. Для цього ми розглянемо такі організаційні фактори, як структура, стиль керівництва, людські ресурси і процес складання бюджету.
Організаційна структура вважається базовим елементом успішної реалізації стратегії. Вона призначена для того, щоб забезпечити керівникові можливість розподіляти роботу між співробітниками організації, а також розподіляти ресурси та налагоджувати адміністративні механізми для контролю та інтеграції стратегій.
Як стверджують деякі фахівці, в рамках розпорядчого підходу компанія спочатку розробляє стратегію, а потім визначає відповідну організаційну структуру. З точки зору стратега, дотримується розпорядчого підходу, організаційна структура визначається тим, як буде реалізовуватися стратегія; вона не впливає на стратегію як таку. Lynch робить висновок, що спочатку слід виробити стратегію, а потім організація повинна продумати відповідну структуру, що сприяє реалізації вже затвердженої стратегії. На противагу цьому похідний підхід до взаємин стратегії і структури передбачає більш складний взаємозв'язок між ними. З позицій цього підходу стратегія організації та її структура знаходяться у більш тісній взаємодії, тому в процесі розробки стратегії слід враховувати структуру організації.
Керівництво не дарма вважається одним з самих найважливіших чинників успіху в бізнесі. Керівництво - це здатність чинити вплив на людей в інтересах досягнення цілей. Ймовірно, одне з найістотніших відмінностей керівника від менеджера - джерело його влади. Керівники, як правило, креативні, гнуття, володіють інноваційним чуттям і здатністю до передбачення. Можна стверджувати, що менеджери відрізняються послідовністю, аналітичністю, здоровим глуздом, вони покликані вирішувати проблеми. Стиль керівництва - один із суттєвих чинників успішної реалізації стратегій МСП. Стратегічному підприємництву властиві вісім основних ознак: особисте бачення (стратегічне), ефективність контактів з усіма колами зацікавлених осіб, організаційна культура, знання та досвід, здатність викликати довіру, здатність піти на ризик, виконання керівної ролі і бажання керувати. Керуючі МСП грають ряд ролей у процесі реалізації стратегії, будучи одночасно начальниками, творцями стратегії, координаторами дій, наставниками і постановниками задач.
Відомо, що реалізація стратегії зустріне менше перешкод на своєму шляху, якщо співробітники організації відчувають свою причетність до процесу її формування і знають, що в ній є і їх особистий внесок. Якщо співробітники знають, що їх вислухають, врахують їх думки та побажання, вони будуть більш готові внести свій вклад не тільки в розробку стратегії, але і в її подальше впровадження. У цьому сенсі реалізація стратегії починається з першої ж хвилини, коли рядові співробітники і керівники нижчої ланки залучаються до процесу визначення майбутнього організації. Вважається, що керуючі найчастіше опускають руки, не зумівши грамотно реалізувати стратегію. Beer і Eisenstat прийшли до висновку, що в корені проблеми знаходяться шість бар'єрів, що перешкоджають здійсненню стратегії на практиці, шість «мовчазних вбивць» стратегії. До їх числа відносяться управлінський стиль вищого керівництва по низхідному принципом, неефективність вищої ланки керівництва, слабкість вертикальних комунікацій, що випливає з неї слабка координація і недостатні послідовність дій і рівень кваліфікації керівництва. Спадний рівень керівництва (зверху вниз) припускає нездатність залагоджувати конфлікти, часта відсутність керівництва, зайнятого, скажімо, процесом придбання нової компанії або закупівлями, а також розпорошення зусиль управлінської команди на виконання адміністративних функцій замість їх зосередження на виробленні стратегічних напрямків розвитку бізнесу.
Другий бар'єр - конфлікт пріоритетів, що призводить до протиріччя між особистими інтересами людини та інтересами виконуваної ним роботи. Цей конфлікт буквально роздирає організацію на частини.
Третє перешкоду для реалізації стратегії полягає в неефективності команди вищого керівництва, що діє за закритими дверима своїх кабінетів. Ця так звана управлінська команда, по суті, являє собою збіговисько не впевнених у собі індивідів, що бояться втратити хоч крихту своєї корпоративної влади перед лицем ситуації, в якій від них можуть знадобитися співробітництво та обмін ідеями.
Четвертий бар'єр - слабкий розвиток вертикальних комунікацій і невміння керівників вислухати і зрозуміти своїх співробітників. У подібному організаційному кліматі співробітники не можуть вільно спілкуватися з керівництвом з остраху, що це викличе несхвалення, адже ініціатива частіше викликає несхвалення, ніж вітається. Вище керівництво всім своїм виглядом показує, що все знаходяться на нижчих щаблях ієрархії повинні тримати свою думку при собі; в подібній атмосфері зароджуються і розвиваються цинізм і недовіру.
Погана координація також відноситься до числа мовчазних вбивць стратегії. Слабкий, невпевнений управлінський стиль може стимулювати швидше індивідуума, ніж весь колектив, він не здатний забезпечити координацію дій в рамках всієї організації. Це призводить до мінімального рівня участі співробітників у процесі реалізації стратегії і може породити внутрішнє суперництво між ними. До того ж невміння керівника розглядати всю організацію і її діяльність як єдине ціле зводить нанівець всі його спроби організувати співпрацю і забезпечити координацію дій організації.
Нарешті, злісним ворогом реалізації стратегій вважаються недостатньо послідовне керівництво і слабка кваліфікація самих керівників. Менеджери нижчої ланки управління не пропагують ідею вдосконалення працівників, не просувають думку про необхідність створення умов для навчання та підвищення професійної кваліфікації. Якщо статус кво краще, якщо будь-які зміни засуджуються, то ідея необхідності навчання і професійного вдосконалення втрачає всякий сенс. Якщо керівники підприємницької організації хоч скільки-небудь зацікавлені в успішній розробці і реалізації стратегій, вони повинні враховувати наступні міркування:
- не слід використовувати автократичний, диктаторський стиль керівництва;
- керівник підприємницького типу повинен бути майстром неформального впливу. Він повинен регулярно спілкуватися зі своїми співробітниками і впливати на них;
- він повинен вміти вирішувати конфлікти.
Найважливіший і найбільший стратегічний ресурс МСП - їхні працівники. Поряд з належною організаційною структурою і ефективним керівництвом мотивовані людські ресурси справляють істотний вплив на успіх процесу реалізації стратегії. Наявність на ключових постах в організації правильно підібраного персоналу надзвичайно важливо для успіху реалізації стратегії. Людські ресурси - це стратегічні активи компанії, їх розглядають як джерело конкурентної переваги. Саме вони приводять стратегічний план у площину практики.
Не так давно виникла нова парадигма в галузі стратегічного менеджменту - ресурсний підхід, вона допомагає компаніям більш успішно конкурувати в постійно мінливій глобалізованій зовнішньому середовищі бізнесу. Ресурсний підхід розглядає компетентність, можливості, навички або стратегічні активи як основне джерело стійкої конкурентної переваги компанії. У рамках цього підходу працівники компанії розглядаються як її важливі стратегічні ресурси.
Загалом і в цілому для забезпечення ефективної реалізації стратегій підприємці та Правління збирати на своїх МСП високо-мотивованих співробітників і вдосконалювати, розвивати їх компетенцію і можливості. Як зазначає Schell, «єдина і найважливіша завдання підприємця - зібрати команду суперзірок, залучаючи і навчаючи їх».
Четвертий елемент ефективної реалізації стратегії в рамках малого бізнесу - управління організаційної культурою. Організаційна культура являє собою той загальний стиль роботи, який притаманний компанії. Культура - це ключовий компонент, що забезпечує компанії важкодосяжним стійку конкурентну перевагу. Це система моральних цінностей компанії, її індивідуальність. Організаційна культура формується під впливом трьох елементів: організаційних процесів (процеси прийняття рішень), когнітивних процесів (система цінностей, думок, суджень, які поділяють усі співробітники компанії) і поведінки працівників.
Організаційна культура вкрай важлива для малого бізнесу, тому що цей унікальний елемент, який не може бути в точності відтворений конкурентами. Ключові елементи організаційної культури малого бізнесу в цілому відображають індивідуальність і особистісні якості підприємця-засновника: його систему цінностей, проникливість, схильність стежити за витратами; наполегливість; почуття часу; відповідальність; послідовність; методи вирішення конфліктів.
У малому бізнесі організаційна культура йде від підприємця, відображаючи в першу чергу його особистісні якості і переконання. Якщо підприємець зацікавлений у тому, щоб успішно спланувати і реалізувати стратегію, він повинен спочатку створити таку організаційну культуру та атмосферу у своїй компанії, які будуть сприяти успішному вирішенню цих завдань.
П'ятий фактор - бюджетування. Розподіл ресурсів - це завдання стратегів. Саме вони приймають рішення про те, які ресурси слід направити того чи іншого підрозділу компанії. Розподіл ресурсів має забезпечити реалізацію розробленої стратегії. Головне у розподілі ресурсів - направити їх у ті підрозділи, які реально можуть забезпечити реалізацію обраної стратегії. Відомо досить багато підходів і методів розподілу ресурсів. Бюджетування є головний і самий важливий інструмент розподілу організаційних ресурсів з метою забезпечення реалізації стратегії.
2.4 Стратегічний контроль на малих підприємствах [18]
Як у рамках МСП забезпечити відповідність фактичної діяльності запланованим дій? Відповісти на це питання може визначення управлінського контролю. Контроль дозволяє керівникам МСП здійснювати моніторинг ефективності компанії. Існують декілька визначень стратегічного контролю. По суті, стратегічний контроль дозволяє менеджерам нижчої ланки приймати рішення, що містять помірну частку ризику. На відміну від контролю результатів стратегії стратегічний контроль - це керівництво діями в ході реалізації стратегії, коли кінцевий результат ще не отриманий і очікується тільки через кілька років.
За традицією процес контролю складається з чотирьох взаємопов'язаних видів діяльності, а саме:
· Встановлення стандартів діяльності;
· Оцінки ефективності діяльності;
· Виявлення відхилень;
· Вдосконалення контрольованої системи.
Організаційний контроль являє собою порівняння систематичної оцінки дій організації з встановленими організаційними стандартами, виявлення відхилень від стандартів і норм за допомогою аналізу розривів (gap analysis), а також вдосконалення контрольованої системи. На першому етапі процесу контролю стратег повинен встановити стандарти і норми діяльності. Вони можуть мати кількісне вираження, якісну форму або бути поєднанням кількісних і якісних показників.
На другому етапі контролю проводиться оцінка фактичної діяльності організації. На цьому етапі готуються документи, що дозволяють визначити ефективність діяльності організації, в тому числі формальні фінансові звіти, та оцінити ефективність роботи.
На третьому етапі процесу контролю виявляють відхилення і дають оцінку їх значущості за допомогою зіставлення фактичних і нормативних показників. На цьому етапі розкриваються можливі невідповідності між стандартами (нормативами) і зареєстрованими показниками. Якщо подібних відхилень не виявлено, можна вважати, що організаційні цілі успішно досягаються й проблем, пов'язаних зі стратегічним планом, очікувати не доводиться.
Останній етап процесу оцінки та контролю пов'язаний з вдосконаленням системи і здійсненням коригувальних дій. Цей етап набуває чинності, якщо на попередньому етапі були виявлені відхилення фактичних показників діяльності від стандарту. Слід мати на увазі, що вдосконалення системи може призвести до зміни чи поведінки працівників, або стандартів діяльності.
Стратегічна оцінка і контроль - це щось більше, ніж проста перевірка процесів та механізмів контролю. Контроль - це найважливіший елемент підприємництва.
Нарешті, в процесі здійснення ефективного стратегічного контролю стратеги повинні враховувати як зовнішні, так і внутрішні організаційні фактори, що впливають на ефективність діяльності організації. Перш ніж встановлювати стандарти, стратеги повинні визначити базові передумови, стратегічні цілі і завдання. Якщо виявляються які-небудь відхилення, слід внести зміни в стратегічні передумови і цілі. Вкрай важливо так відрегулювати механізми зворотного зв'язку, щоб вони забезпечували своєчасне виявлення всіх відхилень і дозволяли постійно удосконалювати всю систему.
Список використаної літератури
1. «Стратегічне управління» О.С. Виханский 2-е видання М.: «Гардарики», 2000.2. «Основи менеджменту» М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, М.: «Справа», 2004.
3. «Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005.
4. «Менеджмент» О. С. Виханский, А. І. Наумов, М.: Гардаріки, 2005.
5. «Менеджмент організації» Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. та ін, М.: ИНФРА-М, 1995.
6. http://www.goldendrail.ru
7. http://www.sf-online.ru
http://www.ko.ru
[1] «Менеджмент організації» Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. та ін, М.: ИНФРА-М, 1995, 103 стор
«Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 7 стор
«Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 7 стор
[2] «Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 57 стор
«Менеджмент організації» Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. та ін, М.: ИНФРА-М, 1995, 19 стор
«Менеджмент організації» Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. та ін, М.: ИНФРА-М, 1995, 19 стор
[3] «Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 14 стор
[4] «Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 57 стор
[5] «Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 78 стор
[6] «Менеджмент організації» Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. та ін, М.: ИНФРА-М, 1995, 114 стор
«Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 146 стор
«Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 146 стор
[7] «Основи менеджменту» М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, М.: «Справа», 2004, 281 стор
«Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 199 стор
«Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 199 стор
[8] «Основи менеджменту» М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, М.: «Справа», 2004, 316 стор
«Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 237 стор
«Менеджмент» О. С. Виханский, А. І. Наумов, М.: Гардаріки, 2005, 65 стор
Антонов В.Г., Лекції
«Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 237 стор
«Менеджмент» О. С. Виханский, А. І. Наумов, М.: Гардаріки, 2005, 65 стор
Антонов В.Г., Лекції
[9] «Основи менеджменту» М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, М.: «Справа», 2004, 321 стор
«Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 292 стор
«Менеджмент» О. С. Виханский, А. І. Наумов, М.: Гардаріки, 2005, 134 стор
«Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 292 стор
«Менеджмент» О. С. Виханский, А. І. Наумов, М.: Гардаріки, 2005, 134 стор
[10] «Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 363 стор
[11] «Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 364 стор
[12] «Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 368 стор
[13] «Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 371 стор
[14] «Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 78 стор
[15] «Менеджмент організації» Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. та ін, М.: ИНФРА-М, 1995, 114 стор
[16] «Основи менеджменту» М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, М.: «Справа», 2004, 281 стор
«Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 199 стор
«Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 199 стор
[17] «Основи менеджменту» М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, М.: «Справа», 2004, 316 стор
«Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 237 стор
«Менеджмент» О. С. Виханский, А. І. Наумов, М.: Гардаріки, 2005, 65 стор
Антонов В.Г., Лекції
«Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 237 стор
«Менеджмент» О. С. Виханский, А. І. Наумов, М.: Гардаріки, 2005, 65 стор
Антонов В.Г., Лекції
[18] «Основи менеджменту» М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, М.: «Справа», 2004, 321 стор
«Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 292 стор
«Менеджмент» О. С. Виханский, А. І. Наумов, М.: Гардаріки, 2005, 134 стор
«Стратегічний менеджмент» Ф. Аналоуі, А. карами, М.: «Юніті», 2005, 292 стор
«Менеджмент» О. С. Виханский, А. І. Наумов, М.: Гардаріки, 2005, 134 стор
Як вже зазначалося, незважаючи на безліч переваг використання в МСП стратегічного менеджменту, все ще залишаються керівники, які з тих чи інших причин уникають його застосування. Ці причини полягають в наступному.
Деякі керівники МСП можуть просто недостатньо розуміють всю важливість стратегічного менеджменту для свого бізнесу. У них можуть бути відсутні необхідні знання в цій області і інформація про стратегічне процесі та його переваги для них і їхніх компаній. Деякі з них просто не знайомі з методиками стратегічного менеджменту. Вони можуть вважати, що він корисний лише для великих організацій, а може бути, вони не вірять в довгострокове планування.
Деякі керівники МСП можуть не мати управлінських навичок, необхідних для ініціювання та підтримки стратегічного процесу в ході ведення бізнесу. Вони можуть усвідомлювати користь довгострокового планування, але при цьому не знати, яким чином запустити цей процес.
Нарешті, що дуже важливо, багато керівників МСП можуть бути вкрай завантажені повсякденними справами. Ці рутинні обов'язки можуть забирати час, необхідне для стратегічного довгострокового планування. Керівник може не бажати витрачати час і кошти на стратегічне планування, оскільки розуміє, що все одно невідомо, яке майбутнє розвиток подій.
1.4 Процес стратегічного менеджменту на малих і середніх підприємствах [4]
Чи відрізняється процес стратегічного менеджменту в малих і середніх підприємствах від аналогічного процесу у великих компаніях? Що, по суті, являє собою процес формування і реалізації стратегії в рамках малого бізнесу? За твердженням Wheelen і Hunger, цей процес не вписується в рамки малого бізнесу і нових підприємницьких ризикованих починань. Компанії такого типу повинні мати нову місію, нові завдання, нові стратегії та нову політику, які повинні стати результатом співвіднесення зовнішніх можливостей і загроз внутрішнім переваг і недоліків. Тому зазначені автори запропонували модифіковану версію моделі стратегічного менеджменту, яка більшою мірою відповідає новому підприємницькому бізнесу. На рис. 2 представлена модель стратегічного менеджменту, що підходить для малого бізнесу; вона складається з наступних взаємопов'язаних кроків (стадій).
- Розробка основної ідеї бізнесу - продукт та / або послуги, що мають цільового споживача та / або цільові ринки. Подібна ідея може виникнути на основі досвіду підприємця або бути результатом творчого осяяння.
- Ретельне вивчення і оцінка зовнішнього середовища, щоб виявити фактори соціального середовища і середовища діяльності; це дозволяє визначити можливості і загрози. У центрі процесу сканування повинні знаходитися потенціал ринку та доступність ресурсів.
- Ретельне вивчення і оцінка внутрішніх чинників нового бізнесу. Підприємцю слід об'єктивно оцінити особисті активи, області, в яких він особливо компетентний, особисті здібності і досвід - все з точки зору організаційних потреб нового бізнесу.
- Аналіз стратегічних чинників у світлі поточної ситуації із застосуванням SWOT-аналізу. Потенційні переваги та слабкі місця підприємства слід оцінювати у світлі можливостей і загроз зовнішнього середовища.
- Прийняття рішення про те, варто чи не слід діяти. Якщо представляється, що головну ідею бізнесу здійснити реально, слід продовжувати діяти. В іншому випадку необхідно відмовитися від подальшої розробки ідеї до тих пір, поки не зміняться стратегічні чинники.
1 Розробити основну ідею бізнесу: продукти / послуги клієнти / ринки |
2 (а) Ретельно вивчити середовище бізнесу: соціальні тенденції, потенціал галузі |
2 (б) Виявити потенційні можливості і ймовірні загрози |
4 Провести SWOT-аналіз стратегічних факторів поточної ситуації |
3 (а) Оцінка внутрішні фактори: активи, компетентність, здібності, досвід |
3 (б) Оцінити особисті цілі як переваги і недоліки |
6 Розробити: місію, завдання, стратегії, політику |
7 Реалізація бізнес-плану: плани дій, практичні заходи |
8 Співставити фактичну діяльність із запланованою |
Ні, повернутися до стадії 1
5 Чи можливий бізнес? |
Рис.2 Процес прийняття стратегічних рішень на МСП (нові підприємства)
- Створення бізнес-плану, що містить практичні заходи по втіленню ідеї в дійсність.
- Реалізація бізнес-плану з використанням планів дій і практичних заходів.
- Оцінка реалізованого бізнес-плану - зіставлення фактичних результатів діяльності із запланованими. У тій мірі, в якій фактичні результати діяльності відрізняються в ту або іншу сторону від запланованих, підприємцю слід переглянути місію компанії, її завдання, стратегії, політику і програми і по можливості внести зміни в початковий бізнес-план.
На думку деяких фахівців, ряд моделей був спеціально розроблений для стратегічного менеджменту в малому бізнесі (Linneman, 1990; Green і Jones, 1982; Shuman і Seeger; 1986; Aram і Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000 ). Строго кажучи, між моделями стратегічного менеджменту для малого підприємства, запропонованими цими авторами, немає принципової різниці. В якості основи всі використовують аналогічні концепції. Багато з концепцій і методик, що стосуються стратегічного менеджменту, були розроблені і з успіхом застосовані на підприємствах. У зв'язку з тим, що менеджери докладають зусилля, щоб як можна краще пристосовуватися до постійно мінливих умов світу бізнесу, їх компанії, як правило, проходять через чотири стадії розвитку стратегічного менеджменту, а саме: фінансове планування, планування на підставі прогнозів, планування, орієнтоване на зовнішнє середовище (стратегічне планування) і, нарешті, стратегічний менеджмент. За своєю сутністю стратегічний менеджмент складається з чотирьох основних елементів: ретельного дослідження (сканування) середовища, формулювання стратегії, реалізації стратегії, оцінки та контролю. Сканування середовища - це свого роду моніторинг, оцінка і поширення інформації, отриманої у зовнішній і внутрішньому середовищі, серед ключових фігур корпорації. Мета цього процесу-виявлення стратегічних факторів, тих елементів зовнішнього і внутрішнього середовища, які визначають майбутнє корпорації.
Найпростіший спосіб провести сканування середовища бізнесу - застосувати SWOT-аналіз. Формування стратегії представляє собою розробку довгострокових планів для ефективного управління можливостями і погрозами зовнішнього середовища на основі корпоративних переваг і недоліків. Формування стратегії включає визначення корпоративної місії, постановку досяжних цілей, розробку стратегії, вироблення керівних принципів політики. Реалізація стратегії являє собою процес, в ході якого стратегії приводяться в дію шляхом розробки програм, підготовки бюджету і робочих процедур. Процес цей може включати зміни загальної культури, структури та керівництва організації.
Нарешті, оцінка і контроль - це процес, за допомогою якого здійснюється моніторинг діяльності корпорації та її результатів, щоб зіставити фактичну ефективність діяльності з бажаною. Незважаючи на те, що оцінка і контроль є заключними елементами стратегічного менеджменту, вони можуть також сприяти виявленню слабких місць у вже реалізованих стратегічних планах і стимулювати повтор всього процесу. Концептуальною основою для розробки моделі стратегічного менеджменту для МСП стали дослідження фахівців у даній області, власні спостереження авторів, а також результати першого емпіричного обстеження електронної промисловості Великобританії. На думку авторів книги це забезпечило цілком реалістичний і структурований формат, який визначив напрям дослідження стратегій МСП за послідовним стадіям, починаючи з одержання повного уявлення про загальну ситуацію (поінформованості), переходячи потім до формування стратегії та її реалізації і закінчуючи контролем і вдосконаленням стратегії.
За традицією всі моделі процесу стратегічного менеджменту прагнуть відповісти на шість основних питання: чим ми хотіли б зайнятися? Яке наше становище в даний момент? Чого б ми хотіли добитися? Яким чином ми маємо намір це зробити? Який шлях буде найкращим? І, нарешті, чи варто нам взагалі з цим зв'язуватися?
Більшість моделей процесу стратегічного менеджменту грунтуються на широкому тлумаченні поняття «зацікавлені особи, вигодонабувачі» і швидше проваджені міркуваннями конкуренції, ніж орієнтовані на споживача. Динамічний стратегічний менеджмент для МСП, як різновид більш загальної моделі базового стратегічного менеджменту, представлений моделлю стратегічного менеджменту, заснованої на цінності споживача (рис. 3)
Динамічна модель стратегічного менеджменту МСП включає чотири стадії:
- поінформованість - розуміння стратегічної ситуації;
- формулювання стратегії - розробку відповідних стратегій;
- реалізація стратегії - втілення в дійсність обраних стратегій;
- контроль і вдосконалення стратегії - огляд результатів та висновки для подальшого вдосконалення стратегії.
· Аналіз поточного положення МСП в контексті їх продукції, ринків, характерних конкурентних переваг, особистих цілей власника-керівника і, отже, визначення місії, цілей і цінностей для задоволення споживачів;
· Аналіз зовнішнього середовища - оцінка можливостей і загроз, які представляють конкуренти, постачальники, соціально-політичний вплив економіки, а також вплив технології, що дозволить підвищити цінність продукції МСП для споживачів;
· Аналіз внутрішнього середовища - оцінка внутрішніх можливостей, переваг та слабких місць;
Внутрішнє середовище |
Зовнішнє середовище |
Аналіз середовища |
Бачення керівника МСП |
Формування стратегії |
Розробка заяви місії |
Цілі |
Виявлення стратегічних проблем |
Визначення стратегічних альтернатив |
Реалізація стратегії: структура, стиль керівництва, культура |
Контроль стратегії та її вдосконалення |
Рис.3 Динамічна модель стратегічного менеджменту для МСП
· Визначення ключових факторів, що сприяють підвищенню ефективності, і стратегічних проблем компанії, які можуть вплинути на напрямок її майбутнього руху;
· Визначення стратегічних альтернатив цілей і головних стратегій;
· Здійснення змін для покращення процесу (продуктів і послуг) збільшення людських можливостей;
· Моніторинг удосконалення споживчої цінності і ефективності бізнесу;
· Аналіз результатів застосованих стратегій і витяг уроків з метою вдосконалення стратегічного менеджменту (тобто якості прийняття рішень) у майбутньому.
Вісім основних кроків, які ми тільки що розглянули, дійсно допомагають правильно розставити пріоритети в діях компанії, що бажає досягти успіху за рахунок розробки та застосування конкурентної стратегії, послідовно здійснює процеси формування, реалізації та оцінки стратегій - це не тільки забезпечить задоволення споживачів, але також дозволить витягти уроки зі своїх попередніх дій і створить основу для подальшого вдосконалення стратегічних здібностей компанії.
ГЛАВА II Стратегічний менеджмент малих та середніх підприємств
2.1 Процес розробки стратегії на МСП [6]
Розробка і формування стратегії, природно, представляють собою одну з основних завдань менеджерів. Це особливо вірно стосовно до малого бізнесу, де керуючий або власник-керівник спочатку відповідальні за розробку бізнес-стратегій: саме вони займаються ухваленням стратегічних рішень. Таким чином, необхідно вивчати, як керівники МСП розробляють і реалізують бізнес-стратегії.
Як стадію стратегічного менеджменту розробку стратегії часто називають стратегічним плануванням або плануванням на довгострокову перспективу; ця стадія пов'язана з розробкою місії, цілей і стратегій. Ряд дослідників припускають, що процес формування стратегії в організації включає три основних елементи: розробку стратегічного бачення і місії бізнесу, розробку стратегічних цілей організації і розробку бізнес-стратегій (рис. 4).
Місія Цілі
Формулювання
стратегії
Розробка стратегії
Рис.4 Формування стратегії
На першому етапі розробки стратегії визначається корпоративна місія. Чітко сформульована місія сприяє поширенню серед співробітників почуття загальних очікувань і служить формуванню та поширенню іміджу фірми у свідомості важливих зацікавлених осіб, які тим чи іншим чином можуть впливати на цілі компанії. Thompson вважає, що стратегічне бачення визначає те, чим компанія повинна стати в майбутньому, тоді як місія відображає головне її намір у цьому і пояснює причини її існування, природу бізнесу, в якому вона діє, а також вказує, які саме споживачів вона прагнути залучити, обслужити і задовольнити. Приймаючи цю точку зору, Scandura та ін стверджують, що місія - не що інше, як узагальнена формулювання головної цілі чи наміри фірми, фундаментальних причин її присутності в даному бізнесі.
Формулювання місії розкриває причини існування організації на даний момент, тому не дивно, що її розробкою займається вище керівництво виходячи із загального стратегічного бачення, яке поділяється всією групою керівників. Місія повинна бути всеохоплюючою та ясно сформульованої, щоб вона була зрозуміла групам зацікавлених осіб як всередині фірми, так і за її межами. Scandura і його колеги доводять, що з точки зору зовнішнього середовища місія повинна відображати об'єднуючий принцип, надихаючу ідею для всіх кіл зацікавлених осіб. До їх числа відносяться акціонери, працівники, постачальники та споживачі фірми. З внутрішньої, організаційної точки зору місія дуже важлива, оскільки допомагає працівникам зрозуміти і осмислити наміри та цілі компанії. Нарешті, ефективна, вдала місія служить для узгодження стратегії з ситуацією, в процесі роботи культурою організації - цей процес Campbell і його колеги описують як впровадження «духу місії» в розум і серця працівників, тобто відчуття, що вся їх діяльність має суттєво важливе значення для суспільства. Таким чином. Ефективна формулювання місії має роз'яснювати наміри фірми і точно визначати бізнес, яким вона збирається зайнятися. Місія повинна давати переконливі, що вселяють довіри відповіді на питання про те, чому фірма взагалі існує. Місія повинна диференціювати фірму, вказати на її персональні особливості, що відрізняють її від усіх існуючих і потенційних конкурентів. Формулювання місії повинні надавати фірмі можливість формулювати свої цілі, в тому числі довгострокові. Ще більш важливо, щоб місія діяла вдохновляюще, стимулююче на всіх її співробітників і породжувала мотивацію, здорову ділову активність. Підвищення вмотивованості співробітників, їх участі та особистого внеску у процес прийняття рішень може сприяти підвищенню організаційної ефективності в цілому. Вважається, що добре сформульована місія зазвичай містить та відображає унікальну і довготривалу причину, надихаючу всіх зацікавлених осіб домагатися спільних цілей. Передбачається також, що хороша формулювання місії сприяє більш цілеспрямованому розподілу організаційних ресурсів. Грунтуючись на результатах досліджень Ф. Аналоуі і А. карами, я можу зробити висновок, що типова формулювання місії МСП містить такі компоненти, як довгострокова прибуток, виживання і зростання, задоволення клієнтів; ключові технології, ринок, філософія та цінності компанії, якість продуктів і послуг; імідж, географічний район, уявлення фірми про саму себе, а також турбота про постачальників, - це є також розставлені за ступенем важливості основні турботи керівника.
На другому етапі формування стратегії визначають досяжні цілі. Передбачається, що власник-керуючий малого підприємства повинен встановити цілі своєї фірми на основі поточних і прогнозованих можливостей (Shuman і Seeger, Hodgetts і Kuratko). Ці цілі повинні забезпечити МСП напрямок майбутньої діяльності та інвестицій. Вказані дослідники стверджують також, що слід сформулювати стратегії, визначити порядок процедур та встановити бюджет, причому все це повинно бути спрямоване на підтримку досягнення поставлених цілей фірми. Без встановлених цілей стратеги МСП не зможуть вибрати правильний напрямок. У цьому сенсі цілі можуть розглядатися як кінцевий результат запланованої діяльності. Саме цілі бізнесу призводять формулювання місії в площину конкретних завдань, що визначають напрямок і суть діяльності фірми. Практично у всіх випадках мети перетворюють загальні місця формулювань місій в конкретні зобов'язання фірми. У цілому ж мети бізнесу можуть бути досягнуті як у довгостроковій перспективі, так і в середньо-і короткостроковою. До числа цілей можна віднести прибутковість, задоволеність персоналу своєю роботою, продуктивність праці, організаційну ефективність, задоволення клієнтів, соціальну відповідальність та розробку технологій. Деякі роблять акцент на складання списку кількісних і вимірних цілей, тоді як інші вважають за краще фіксувати поєднання кількісних і якісних показників. Слід підкреслити, що в даний час існують деякі цілі, які важко виміряти кількісно; до їх числа можна віднести задоволеність персоналу своєю роботою та організаційну ефективність. Однак незалежно від природи цілей для МСП дуже важливо розробити формулювання місії і відповідно до неї визначити перелік цілей. Цілі фірми повинні відображати її місію. Місія і стратегічне бачення повинні враховувати сильні і слабкі сторони фірми, можливості і фактичні чи потенційні загрози, з якими вона стикається. Стратегічні цілі фірми повинні включати в себе відповіді на чотири основні питання: що? Хто? Коли? І скільки саме? Інакше кажучи, цілі повинні включати виходи і результати (що?), Ясно вказувати на цільові групи або ринки (хто?), Відповідати умовам і тимчасовим обмеженням (коли?) І, нарешті, встановлювати стандарти і критерії оцінки ефективності дій (скільки саме? ).
Розглянемо приклад мети МСП. Припустимо, ми ведемо ресторанний бізнес в Західному Йоркширі. Наша мета може виглядати так: клієнти (хто?) Отримують позитивний досвід харчування та обслуговування в ресторані (що?) Всякий раз (коли?), Коли вони відвідують наш ресторан (як?).
Мета повинна бути відповідною для МСП, вона повинна бути вимірної, досяжною, реалістичною, ясно вираженою, внутрішньо послідовною і логічною в ряді інших цілей і її має бути легко донести до інших. У рамках малого та середнього бізнесу власник-керівник повинен розробляти цілі, що задовольняють SMART-вимогам. Таким чином, дієві цілі повинні містити ряд відповідних характеристик:
· Конкретність (Specific);
· Вимірність (Measurable);
· Досяжність (Achievable);
· Реалістичність (Realistic);
· Обмеженість тимчасовими рамками (Time bound).
У малому бізнесі цілі повинні бути сфокусованими на пріоритетах бізнесу (рис.5)
Отже, третій етап процесу формулювання стратегії - розробка самої стратегії. Після того як стратеги компанії зуміли розробити формулювання місії і встановити стратегічні цілі в світлі проведеного аналізу ділового навколишнього середовища, вони можуть приступати безпосередньо до розробки стратегій бізнесу. Розробка стратегії, як правило, пов'язана з визначенням того, наскільки фірма відповідає своїй діловому середовищі. Цей процес полягає у визначенні можливостей фірми і водночас - потреб галузі, так, щоб фірма могла їх задовольнити, добре вписуючись в ділове середовище. Розробка стратегії представляє собою досить важке завдання. Її рішення вимагає усвідомлення і осмислення ділового навколишнього середовища і детального аналізу поточного стану ділової навколишнього середовища і детального аналізу поточного стану самої фірми, особливо керуючим (керівником); втім, як і всі інші управлінські навички, цей розвивається з набуттям досвіду практичної діяльності. Для МСП остаточне рішення по стратегіях приймає власник-керівник або керуючий. Було встановлено, що осмислення керівником МСП ділового навколишнього середовища в стратегічному плані може мати важливе значення для розробки успішної стратегії. Дослідники виявили, що коли керівникові МСП не вистачало вміння стратегічно осмислити ділову навколишнє середовище, його фірма, як правило, діяла з низькою ефективністю.
Культура Середа Цінності |
Особисті характеристики власника-керуючого |
Особисті цілі |
Аналіз організаційних ресурсів |
Аналіз галузі |
Бачення |
Місія |
Досяжні цілі |
Рис.5 Розробка цілей
Щоб розробити ефективну стратегію, фахівця зі стратегії слід відповісти на ряд базових питань. Roth і Washburn стверджують, що процес розробки стратегії пов'язаний з пошуком відповідей на десять основних питань, що виходять за межі SWOT-аналізу:
1) Який саме продукт пропонує на продаж ваша фірма?
2) На яких споживачів, і на який ринок розрахована ваша продукція?
3) Чому покупці потребують пропонованому вами обслуговуванні?
4) Хто ваші основні конкуренти? Яка їхня частка ринку?
5) У чому полягають головні сильні сторони ваших конкурентів?
6) Які основні слабкі сторони ваших конкурентів?
7) Які технічні альтернативи вашого продукту (послуги)?
8) У чому полягає сила вашої фірми?
9) У чому полягає її слабкість?
10) У світлі відповідей на попередні питання, які стратегії слід застосувати, щоб найбільш повно використовувати ваші сильні сторони і скористатися перевагою слабкості ваших конкурентів?
Отже, в інтересах розробки адекватної стратегії стратег МСП повинен знайти відповіді на дані питання, враховуючи результати галузевого аналізу, ресурси фірми, а також беручи до уваги стратегічні цілі МСП. Roth і Washburn додають до цього, що відповіді на ці питання можуть слугувати для фахівців із стратегій керівництвом, що допомагає в їх практиці.
2.2 Стратегічне планування та розробка бізнес-плану [7]
Стратегічне планування має важливе значення для довгострокового росту розвитку дрібних високотехнологічних компаній. У фірм, які застосовують формальні і неформальні процеси стратегічного планування, спостерігається поліпшення основних показників діяльності в порівнянні з фірмами, які не здійснюють стратегічне планування. Це стосується обороту, темпів зростання, успіхів у досягненні цільового прибутку і корпоративних цілей. Планування допомагає стратегу МСП виявляти сильні сторони і компетенції і створювати свою фірму конкурентну перевагу. Виявлення сильних і слабких сторін бізнесу допомагає власникові-керуючому розробляти альтернативні стратегії для конкуренції в межах своєї галузі. Крім того, планування також створює оперативні інструмент, призначені для досягнення організаційних і фінансових цілей малого бізнесу. Наприклад, за допомогою одного з інструментів планування можна спрогнозувати майбутнє малого бізнесу за обсягом продажу або виробництва. Інший приклад інструменту планування - прогнозування за допомогою розробки сценаріїв, що включає розгляд набору можливих планів розвитку на майбутнє, призначених для різних прогнозованих ситуацій.
Процес бізнес-планування визначає, як власники і керівники бізнесу трансформують свої особисті цілі в бізнес-цілі і потім намагаються досягти їх, слідуючи логічно послідовному процесу. На рис.6 показано типовий процес бізнес-планування на МСП.
Перший крок бізнес-планування показує, як особисті цілі власника-керівника або керуючого МСП поряд з корпоративними цілями виявляються в процесі обговорень та оцінки. Потім керуючі малим бізнесом здійснюють аналіз зовнішньої і внутрішньої навколишнього середовища діяльності компанії, щоб виявити сильні і слабкі сторони фірми, можливості і загрози зовнішнього середовища (тобто проводять SWOT-аналіз). Його результати допомагають визначити місце фірми на ринку, а також сильні і слабкі сторони її конкурентів.
У світлі отриманих результатів стратеги МСП можуть визначити компетенції та конкурентні переваги свого бізнесу. На наступному кроці проводиться аналіз споживачів, що дозволяють визначити цільові ринки фірми і цільові групи споживачів. Відповідно до цього фірма повинна розробити свою маркетингову стратегію і скласти комплекс заходів маркетингу. Маркетинговий комплекс показує, що являє собою продукт та / або послуга компанії. Які методи ціноутворення і тактика просування? Де фірма має намір діяти, і яким чином вона збирається продавати свої товари та послуги? Наступний крок - розробка операційного маркетингового плану і, нарешті, визначення операційних потреб, бізнес-план подібний дорожній карті та інструменту, він вказує шлях від вихідної точки до кінцевого пункту. Так, Burns вважає, що процес планування бізнесу можна уподібнити читання карти: спочатку визначити свої координати, потім місце, де ви хочете перебувати, а потім вже приступати до прокладання маршруту.
Процес планування бізнесу пов'язаний з рішенням трьох основних проблем:
· Зрозуміти, де ви знаходитеся в даний момент (тобто яке нинішнє положення фірми);
· Вирішити, де слід перебувати (тобто яке положення бажано зайняти фірмі в майбутньому);
· Спланувати, як дістатися до місця призначення (тобто скласти план заходів, спрямованих на досягнення бажаного положення).
Кожного разу, коли ми звертаємося до довгострокового планування бізнесу, це означає, що ми займаємося стратегічним плануванням. Стратегічне планування - це постійний процес, за допомогою якого керівники малого бізнесу розробляють бізнес-стратегії і підтримують конкурентоспроможність своєї фірми на ринку. На думку Kuratko і Hodgetts, стратегічний менеджмент у підприємницьких фірмах представляє собою розробку довгострокових панів для ефективного використання можливостей зовнішнього середовища бізнесу та уникнення, що виникають через неї загроз на основі врахування сильних і слабких сторін фірми.
У принципі використання стратегічного планування в малому бізнесі більш-менш обмежено. Незважаючи на це, ряд фахівців стверджує, що керівники та керуючі малим бізнесом зобов'язані здійснювати процес стратегічного планування. Одна з важливих причин цього полягає в тому, що, як правило, власник-керівник МСП вважається головним стратегом своєї фірми і йому належить останнє слово у прийнятті важливих рішень. Хоча в процес підготовки бізнес-плану повинні бути залучені багато співробітників на різних рівнях фірми, тільки власник-керівник МСП ясно уявляє собі перспективи свого бізнесу, несе відповідальність за постановку цілей, має повну інформацію із зовнішніх і внутрішніх джерел, нарешті, саме ця людина робить остаточний вибір бізнес-стратегії фірми.
Особисті цілі керівника. Формулювання місії |
Цілі бізнесу |
Оцінка внутрішнього середовищаАналіз компанії.Можливості компанії: Сильні сторони, слабкі сторони |
Цикл
Комплекс маркетингових заходівПродукт / послуга, ціна, просування, місце продажу, люди |
Маркетингові плани |
Операційні потребиФінансові плани: потік готівкових коштів, звіт про прибуток, беззбитковість, фінансування потреб |
Рис.6 Процес розробки бізнес-плану
Застосування стратегічного менеджменту в малому бізнесі може визначатися впливом як організаційних чинників, так і факторів впливу зовнішнього ділового середовища. Kuratko і Hodgetts стверджують, що стратегічний менеджмент фірми, що розвивається визначається впливом п'яти основних факторів:
· Часу, який стратегічний менеджер може приділити даному процесу;
· Потреби у прийнятті рішень;
· Напрямки внутрішньої політики фірми;
· Невизначеності зовнішнього ділового середовища діяльності;
· Бачення підприємця-керівника фірми.
Деякі вчені навіть припускають, що саме ретельний облік цих факторів забезпечує ефективність стратегічного менеджменту в малому бізнесі. Загалом, незважаючи на критику, поруч фахівців подібного підходу, всі моделі стратегічного планування, призначені для малого бізнесу, можна розділити на два основних теоретичних напрями: раціональні моделі та моделі інтуїтивною розробки стратегії. Розглянемо теоретичні основи обох напрямків.
Раціональна модель стратегії розглядає процес розробки стратегії як формальний вид діяльності, в рамках якої основна увага приділяється зв'язку між зовнішнім середовищем бізнесу й організацією. Ця модель розглядає досягнення так званого «стратегічного відповідності» (умов зовнішнього і внутрішнього ділового навколишнього середовища) як одну з важливих завдань, які покликаний вирішувати стратег.
Друга модель-це модель інтуїтивною розробки стратегії. Краще за все вона розглянута в роботі McCarthy і Leavy, які зіставили обидві моделі (табл.1). Модель інтуїтивної розробки стратегії зосереджена на внутрішніх параметрах організації, таких, як культура, стиль керівництва, політика щодо людських ресурсів. Відповідно до цієї моделі формальне стратегічне планування з часом втрачає своє значення, переважно з-за динамічності зовнішнього середовища, коли ключовими умовами для виживання компанії стають здатність до інновативності та гнучкості.
Таблиця 1
Порівняння моделей раціонального планування і інтуїтивної розробки стратегії
| Модель раціонального планування | Модель інтуїтивної розробки стратегії |
| Формальна | Має формальний або навмисний характер (призначений для певної мети) та / або виникає спонтанно |
| Фокусує увагу на зовнішній діловому середовищі | Фокусує увагу на внутрішнє середовище організації |
| Лінійна модель розробки стратегії | Нелінійна модель розробки стратегії |
| Прийняття рішень носить ієрархічний характер, здійснюється по низхідній з самого верхнього рівня організації | Прийняття рішень здійснюється як по низхідній, так і по висхідній (з нижніх рівнів організації до верхніх) |
| Раціональна | Раціональна й емоційна |
| Адаптивна | Винахідлива |
| Характеризується волюнтаризмом (основна рушійна сила - воля керівника) | Не може вважатися переважно волюнтаристської або надмірно детерміністській (тобто визначається в основному обставинами) |
Zimmerer і
· Забезпечити перше сприятливе враження від бізнесу;
· Демонструвати ентузіазм підприємця по відношенню до даного почину;
· Чітко показувати, хто є клієнтами компанії;
· Забезпечувати чітку всеосяжну оцінку ризиків і можливостей підприємства;
· Представляти інформацію про діяльність бізнесу в структурованій концентрованій формі з використанням наочних матеріалів;
· Представляти в зрозумілій формі технічну інформацію, що стосується бізнесу;
· Володіти послідовністю викладу і стилістики, що полегшує читання бізнес-плану;
· Підкреслювати управлінський досвід і компетентність, вказуючи на болючі проблеми, яким слід приділити увагу.
У цілому єдиного формату для бізнес-плану не існує: кожен бізнес-план унікальний, відповідає особливостям тієї галузі бізнесу, для якої призначений, і бізнес-план однієї компанії не буде схожий на бізнес-план інший. Наприклад, бізнес-план, розроблений для нового підприємства в галузі обробної промисловості, ніколи не буде схожий на бізнес-план для страхового бізнесу.
Проте є низка пунктів, які обов'язково повинні бути присутніми в будь-якому бізнес-плані. Lasher стверджує, що незважаючи на величезні відмінності істоти планів різних компаній, типовий бізнес-план повинен мати вісім глав: зміст, короткий виклад суті бізнесу, місія і стратегія, аналіз ринку, опис операцій, керівництво, персонал, фінансовий прогноз, можливі непередбачені ситуації. Зі свого боку, Burns вважає, що типовий бізнес-план повинен містити наступні 11 елементів:
· Подробиці бізнесу;
· Цілі і завдання бізнесу;
· Інформацію про ринок;
· Сильні і слабкі сторони нового підприємства, а також його конкурентні переваги;
· Інформацію про клієнтів;
· Маркетингову стратегію;
· Потреби в приміщенні та обладнанні;
· Інформацію про основні працівниках, їхні функції та рівні підготовки;
· Фінансові показники - оборот, прибуток, точка беззбитковості і пр.;
· Деталізовані прогнози;
· Докладні щомісячні прогнози потоків готівки.
Після того як малий бізнес став брати участь в електронній комерції і використовувати можливості інтернету для реклами та реалізації своїх продуктів і послуг, він зіткнувся з необхідністю використовувати для своїх бізнес-планів більш динамічний формат.
2.3 Реалізація стратегії на малих і середніх підприємствах [8]
Третій аспект стратегічного менеджменту на МСП проявляється в практичній реалізації бізнес-стратегій. Стверджують, що добре розроблені стратегії здатні забезпечити найбільш високу ефективність діяльності, тільки якщо компанія вміло реалізує їх. Реалізація стратегії - річ непроста. Щоб заздалегідь розроблені ідеї стали реальністю, необхідно працювати з людьми і з організаційною структурою. Багато фахівців із стратегій стверджують, що їх реалізація в рамках МСП призводить до конфліктів і забирає багато часу. Це правда. У ході реалізації стратегії можуть виникати конфліктні ситуації, оскільки цей процес тягне за собою організаційні зміни. У будь-якій організації завжди знайдеться кілька співробітників, які не бажають миритися з введенням змін. Крім того, реалізація стратегії вимагає часу, оскільки цей процес пов'язаний з розробкою організаційної політики, затвердженням порядку дій, складанням розкладу та бюджету, і все це слід робити в масштабах всієї організації. Але якщо ми говоримо про проблеми, пов'язаних з реалізацією стратегії, це зовсім не означає, що неможливо ефективно здійснювати цей процес. Вирішення проблем, пов'язаних з реалізацією стратегії та підготовка передумов для успішного виконання цього завдання, відносяться до безпосередніх обов'язків керівників і менеджерів.
Отже, як можна ефективно реалізувати стратегію? Які організаційні фактори беруть участь у процесі реалізації стратегії? У принципі реалізація стратегії зачіпає багато факторів організації, але серед них є п'ять головних, і саме вони суттєво важливі для реалізації стратегій, особливо у малому бізнесі. До них відносяться:
1) організаційна структура;
2) керівництво;
3) людські ресурси;
4) управління організаційною структурою;
5) бюджетування, що підтримує стратегію.
Процес реалізація стратегії - це переклад обраної стратегії в площину практичних дій.
Багато фахівців виділяють ряд факторів, що впливають на реалізацію стратегії; серед інших вони надають особливу важливість структурі організації, її ресурсів, а також стилю керівництва. Найбільший інтерес у цій області представляє одна з ранніх і вже широко визнаних засад для реалізації стратегій і розвитку організації, - запропонована McKinsey & Co., Керуючись результатами обговорень з бізнес-консультантами, науковцями та керівниками бізнесу запропонували схему семи S, об'єднуючу сім факторів, що мають істотну важливість для успішної реалізації стратегії. Сім S - це загальні цінності (shared values), стратегія (strategy), структура (structure), системи (systems), навички та вміння (skills), стиль (style), персонал (staff). Схема включає ключові компоненти, відповідальні за реалізацію стратегії; їх належний облік дозволить керівникам націлити повсякденну діяльність організації на реалізацію стратегії.
Графічна схема McKinsey представляє собою шестигранник, у вершинах якого (починаючи з верхньої і далі за годинниковою стрілкою) знаходяться стратегія, системи, стиль, персонал (нижня вершина), навички та вміння, структура. У центрі шестикутника розташовуються загальні цінності. Всі елементи схеми з'єднані прямими.
Логіка схеми передбачає, що після затвердження розробленої стратегії керівники та менеджери організації повинні зосередити увагу на шести чинниках, що визначають успіх її реалізації. Причому фахівці вважають, що ігнорування будь-якого з цих факторів, важливість яких вони вважають однаковою, призведе до невдачі в реалізації стратегії. В основі схеми лежить припущення, що зміна стратегії неодмінно вимагатиме внесення коректив в організаційні навички та вміння і в загальні цінності організації. А це у свою чергу повинно спричинити за собою коригування інших ключових факторів. Розглянемо ключові фактори схеми семи S.
Стратегія являє собою загальний план дій організації. Це ті дії, які організація планує зробити з огляду на очікуваних нею змін у зовнішній діловому середовищі, а також змін, що стосуються її клієнтів і конкурентів. Можна розробляти стратегію за допомогою SWOT-аналізу, формулювання місії і цілей організації. Схема семи S підкреслює, що на практиці розробка стратегії не настільки складна, як її успішна реалізація. Коли стратегія розроблена і затверджена, керівництву слід приділяти пильну увагу решті шести факторів схеми, щоб підтримувати процес реалізації стратегії і забезпечити йому успіх.
Розробка доречною організаційної структури та приведення її у відповідність до вимог стратегії вважаються фундаментальної завданням, яке повинні вирішувати стратеги організації. Структура організації являє собою механізм, який переносить її в пункт призначення, тобто до намічених цілей. У цьому сенсі модель семи S вводить сучасні уявлення в проблему організаційної структури. Консультанти McKinsey вказують, що в нинішній складній постійно мінливому середовищі бізнесу претендує на успіх організація може здійснювати тимчасові структурні зміни для вирішення конкретних стратегічних завдань, не міняючи конфігурації базових структурних підрозділів у масштабі всієї організації. Таким чином, схема закликає до прояву гнучкості та креативного підходу до керівництва для того, щоб реагувати і / або діяти на випередження перед обличчям змін.
Системи - це вся сукупність встановлених в організації формальних і неформальних процедур, що забезпечують роботу організації. Слід враховувати, що системи здатні перешкоджати реалізації стратегії. До числа потенційно небезпечних для стратегії відносяться організаційні підсистеми, наприклад: управлінська інформаційна система, системи навчання персоналу, бюджетування, обліку.
Під стилем керівництва прийнято приймати моделі, схеми дій (визначені переважної управлінської філософією і набором поділюваних цінностей) представників вищого керівництва організації. Стиль керівництва може як полегшувати завдання реалізації стратегії, так і створювати перешкоди її виконання.
Організації, що домоглися успіху в бізнесі, як правило, розглядають своїх співробітників як цінний ресурс, який слід дбайливо розвивати, удосконалювати, охороняти, розподіляти і утримувати. Недавні дослідження показали, що такі організації відносять людські ресурси до своїх стратегічних активів. Отже, ретельний відбір персоналу для участі в реалізації стратегії є найважливіше завдання і обов'язок вищих керівників. Вони повинні присвячувати свій час і зусилля планування розвитку персоналу і його участі в реалізації стратегій, але, що ще більш важливо, на них покладено обов'язок відбирати ключові фігури, які будуть безпосередньо залучені до процесу реалізації стратегій.
Навички та вміння - ті види діяльності людини, які він вміє виконувати краще за все, і які виділяють його серед інших. Зараз цим поняттям позначають набір компетенцій, якими володіє фірма (тобто людські ресурси). У відповідь на стратегічні зміни організації може знадобитися додати свій портфель компетенцій нові навички та вміння. Вони поділяються на три категорії: професійна кваліфікація (пов'язана з умінням виконувати виробничі завдання), навички міжособистісних контактів та навички самовдосконалення. Для того щоб домогтися успіху в реалізації стратегій, організація повинна враховувати поєднання цих трьох категорій.
Під загальними цінностями розуміють організаційну культуру, ті концепції, якими керуються її співробітники, а також переважаючий набір цінностей, які об'єднують всіх членів організації на досягнення якоїсь спільної мети. Прикладом загальних цінностей може служити місія організації, яку повинні розділяти всі її члени. У ході реалізації стратегій не тільки потрібно, але і необхідно ефективно управляти організаційною культурою, що в свою чергу дозволяє домогтися синергії. Це - важливе завдання, яке повинні вирішувати стратеги організації.
За великим рахунком правильний облік семи розглянутих вище чинників може забезпечити успіх у реалізації стратегій, в той же час ціна провалу в цій області може бути для організації величезною. Якщо організація не змогла ефективно реалізувати розроблену стратегію, її чекає розтрата цінних та обмежених ресурсів, коштів, часу. Крім цього результатом провалу стає погіршення морального клімату, зниження довіри співробітників до вищих керівників організації та зневіра у правильність їхніх дій. Крім того, внаслідок цього організація може втратити гнучкість. Так що вкрай важливо розглянути, як саме організації і зокрема МСП, повинні здійснювати реалізацію стратегій. Для цього ми розглянемо такі організаційні фактори, як структура, стиль керівництва, людські ресурси і процес складання бюджету.
Організаційна структура вважається базовим елементом успішної реалізації стратегії. Вона призначена для того, щоб забезпечити керівникові можливість розподіляти роботу між співробітниками організації, а також розподіляти ресурси та налагоджувати адміністративні механізми для контролю та інтеграції стратегій.
Незважаючи на те, що у відповідь на технологічні, економічні та демографічні зміни організації міняють стратегії зростання, скориговані стратегії можуть породжувати адміністративні проблеми і створювати економічну неефективність. Для вирішення цих проблем і максимізації економічної ефективності організаціям необхідно здійснювати структурні зміни. Так, Chandler прийшов до висновку, що організаційна структура є слідство і відображення обраної компанією стратегії зростання. На його думку, організація проходить через три стадії розвитку організаційної структури, починаючи зі структури підрозділу, потім переходячи до функціональної структури, а після - до розгалуженої структурі (з декількома підрозділами). Chandler також встановив, що в реальності організації не змінюють своєї структури, оскільки ті, хто їх заснував, як правило, сильні в області стратегій, але при цьому або не цікавляться організаційною структурою, або не володіють достатніми знаннями в даній області. Передбачається наявність двох підходів до стратегії та організаційної структури: розпорядчий і похідний (виникає як наслідок змін або подій). Суть цих підходів графічно представлена на рис.7.
Розпорядчий підхід: односторонній зв'язок між стратегією та організаційною структурою |
Стратегія |
Організаційна структура |
Стратегія |
Організаційна структура |
| |||||
Рис.7. Два підходи до стратегії та організаційної структури
Як стверджують деякі фахівці, в рамках розпорядчого підходу компанія спочатку розробляє стратегію, а потім визначає відповідну організаційну структуру. З точки зору стратега, дотримується розпорядчого підходу, організаційна структура визначається тим, як буде реалізовуватися стратегія; вона не впливає на стратегію як таку. Lynch робить висновок, що спочатку слід виробити стратегію, а потім організація повинна продумати відповідну структуру, що сприяє реалізації вже затвердженої стратегії. На противагу цьому похідний підхід до взаємин стратегії і структури передбачає більш складний взаємозв'язок між ними. З позицій цього підходу стратегія організації та її структура знаходяться у більш тісній взаємодії, тому в процесі розробки стратегії слід враховувати структуру організації.
Таким чином, на думку провідних сучасних спеціалістів зі стратегії концепція Chandler, що визнає верховенство стратегії і вторинність організаційної структури, може занадто спрощувати ситуацію. Існує кілька типів організаційної структури, включаючи структуру дрібних організацій, функціональну організаційну структуру, розгалужену структуру (М-структура), а також матричну та інноваційну структури, кожна з яких володіє своїми достоїнствами і недоліками.
Мала організаційна структура відноситься до мікрофірмам, і кращим їх прикладом можуть служити або дрібний сімейний бізнес, або компанії, що має не більше десяти працівників. Унаслідок малого розміру подібних підприємств комунікації між керівником і працівником здійснюються безпосередньо, вони моментальні і дуже ефективні. Кожен працівник може виконувати широке коло обов'язків, відсутні будь-які бар'єри, що обмежують можливість будь-якого працівника у будь-який момент виконати будь-які виробничі обов'язки. Внаслідок цього мікрофірми можуть швидко реагувати на зміни ринку і очікування споживачів. У цілому внесок працівників таких фірм у процес прийняття стратегічних рішень залежить від управлінського стилю керівника чи власника. Але якщо кожен працівник може виконувати кілька різних обов'язків, можливі плутанина і навіть частковий збіг обов'язків різних працівників. Можна також стверджувати, що організаційні взаємовідносини в значній мірі неформальних. На рис.8 показано організаційна структура малої фірми.
Власник-керуючий |
Працівник |
Працівник |
Працівник |
Рис.8. Організаційна структура мікрофірми
Функціональна організаційна структура підходить тим компаніям, у яких набір службових обов'язків і завдань настільки спеціалізований і різний, що їх персонал поділяють на окремі специфічні групи. Цей тип структури в найбільшою мірою підходить для компаній, які виробляють один головний продукт або одну послугу (рис.9). В організаціях з функціональною структурою керуючий здійснює більш широкий стратегічний контроль за їхньою діяльністю в силу того, що всі обов'язки чітко визначені і розподілені. Такі компанії досягають високої ефективності за рахунок поглиблення спеціалізації та накопичення функціонального досвіду. Для них характерна досить вузька спеціалізація кожного підрозділу. Координація дій усіх підрозділів представляє собою дуже важке завдання для виконавчого директора, і разом з тим це самий відповідний тип організаційної структури для МСП.
Керуючий |
Відділ маркетингу |
Виробництві-ний відділ |
Відділ управління людськими ресурсами |
Відділ обліку та фінансів |
Рис.9. Функціональна організаційна структура
Організаційна структура, побудована на основі географічного принципу, фокусує дії компанії на ряді місцевих ринків. У рамках цього типу структури всі функції відділення компанії в конкретному регіоні підконтрольні регіональному директору. Такі компанії характеризуються гнучкістю і чуйністю на зміни локальних споживачів. Така організаційна структура дозволяє компанії вдосконалювати роботу головних менеджерів і дає можливість вищій керівнику зосереджуватися на проблемах ефективності діяльності в різних регіонах. Основна проблема такого типу структури полягає в дублюванні ресурсів і високих адміністративних витратах на підтримку управлінського апарату кожного відділення. До числа інших недоліків цієї структури належать невисокі технічні навички та неможливість розвитку спеціалізації в кожному відділенні, а також погана координація дій відділень.
Керуючий |
Персонал офісу корпорації |
Регіон 1 |
Регіон 2 |
Регіон 3 |
Рис.10. Організаційна структура на основі географічного принципу
Для диверсифікаційних компаній найкраще підходить дивізіональна організаційна структура, або структура на основі підрозділів бізнесу (Strategic Business Unit). Вона дозволяє керуючому компанією делегувати повноваження у сфері стратегічного менеджменту керівникам SBU. Така структура дозволяє високо диверсифікованим корпораціям оптимізувати стратегічне відповідність між спорідненими видами бізнесу та сприяє інтеграції процесу розробки стратегій як на корпоративному, так і на бізнес-рівні. Вона забезпечує координацію дій у рамках SBU і дозволяє здійснювати стратегічне планування на самому відповідному для кожного випадку рівні корпорації. Цей тип структури дозволяє вищому керівництву звільнитися від повсякденного адміністрування і присвятити свої сили стратегічного процесу самого широкого масштабу. Крім того, такий тип організаційної структури забезпечує відмінні можливості для вдосконалення стратегічних менеджерів. У той же час він вимагає значного числа кваліфікованих головних менеджерів (керівників SBU) і породжує труднощі в області формування єдиного послідовного корпоративного іміджу. Нарешті, для дивізіональної структури характерні деякі проблеми у забезпеченні SBU компанії набором централізованих внутрішніх послуг. Простіше кажучи, компанія, що виробляє різні за характером продукти або послуги, повинна організувати свою структуру на основі стратегічних підрозділів бізнесу. На рис. 11 відтворена типова розгалужена організаційна структура, або структура за принципом SBU.
Президент, головний виконавчий директор |
Віце-президент, адміністративний і операційний забезпечення |
|
|
|
Відділ маркетингу |
Виробничий відділ |
Фінансовий відділ |
Відділ маркетингу |
Фінансовий відділ |
Виробничий відділ |
Відділ маркетингу |
Фінансовий відділ |
Виробничий відділ |
Рис.11. Дивізіональна організаційна структура
Організаційна структура матричного типу поєднує переваги функціональної та дивізіональної структур. Вона дає подвійні канали повноважень, відповідальності та контролю. Організації, побудовані за принципом матриці, здатні зосереджувати сили і ресурси там і тоді, де і коли це найбільш необхідно. Для таких організацій характерна децентралізація прийняття стратегічних рішень, а ще більш важливо те, що в цей процес залучаються менеджери середньої ланки управління. Матрична структура усуває дублювання ресурсів і витрат і сприяє ефективному розподілу ресурсів. У цього типу структури є один серйозний недолік: спланувати її на папері дуже легко, а домогтися, щоб вона працювала на практиці, - вкрай важко (рис. 12).
Президент, головний виконавчий директор |
Відділ маркетингу |
Виробничого-венний відділ |
Фінансовий відділ |
Відділ досліджень і розробок |
Рис. 12. Організаційна структура матричного типу
На вибір типу організаційної структури впливають безліч чинників. До їх числа відносяться розмір компанії, особливості використовуваних технологій, характер зовні середовища діяльності, стратегія. Так, на МСП процес прийняття рішень жорстко децентралізовано. Тому їм притаманна організаційна гнучкість, яку тільки посилює обмеження число ієрархічних рівнів. МСП, як правило, мають відносно неформальну просту централізовану організаційну структуру. Внаслідок неформального та природного міжфункціональних стилю роботи (коли кожен працівник може при необхідності виконувати різні функції) МСП мають більше шансів швидко сформувати робочу команду, що відповідає інтересам реінжинірингу. У цілому у більшості МСП організаційна структура досить проста.
Керівництво не дарма вважається одним з самих найважливіших чинників успіху в бізнесі. Керівництво - це здатність чинити вплив на людей в інтересах досягнення цілей. Ймовірно, одне з найістотніших відмінностей керівника від менеджера - джерело його влади. Керівники, як правило, креативні, гнуття, володіють інноваційним чуттям і здатністю до передбачення. Можна стверджувати, що менеджери відрізняються послідовністю, аналітичністю, здоровим глуздом, вони покликані вирішувати проблеми. Стиль керівництва - один із суттєвих чинників успішної реалізації стратегій МСП. Стратегічному підприємництву властиві вісім основних ознак: особисте бачення (стратегічне), ефективність контактів з усіма колами зацікавлених осіб, організаційна культура, знання та досвід, здатність викликати довіру, здатність піти на ризик, виконання керівної ролі і бажання керувати. Керуючі МСП грають ряд ролей у процесі реалізації стратегії, будучи одночасно начальниками, творцями стратегії, координаторами дій, наставниками і постановниками задач.
Стратегію, або програму змін, що склалася у свідомості окремого керівного індивідуума, набагато важче втілити в життя, ніж стратегію, створену за участю тих, кому доведеться працювати в умовах наслідків її реалізації. Все питання в тому, з яких позицій керівнику слід підходити до реалізації стратегії. Відповідаючи на нього, Burns виділяє різні ступені змін у діловій навколишньому середовищу і різні рівні складності вирішуваних завдань. Він виділяє кілька підходів до керівництва, що використовуються підприємницькими організаціями (табл. 2).
Таблиця 2
Стиль керівництва у підприємництві
Стиль керівництва | Ступінь зміни навколишнього середовища | Ступінь складності завдання | Організаційна структура |
| Патерналістський чи автократичний | Низька | Низька | Ієрархічна |
| Патерналістський | Висока | Низька | Горизонтально-ієрархічна |
| Патерналістський чи консультативний | Низька | Висока | Командна з фрмально-ієрархічної матрицею |
| Командне керівництво | Висока | Висока | Інноватіная, гнучка, децентралізована, командна з горизонтально-ієрархічної матрицею |
Другий бар'єр - конфлікт пріоритетів, що призводить до протиріччя між особистими інтересами людини та інтересами виконуваної ним роботи. Цей конфлікт буквально роздирає організацію на частини.
Третє перешкоду для реалізації стратегії полягає в неефективності команди вищого керівництва, що діє за закритими дверима своїх кабінетів. Ця так звана управлінська команда, по суті, являє собою збіговисько не впевнених у собі індивідів, що бояться втратити хоч крихту своєї корпоративної влади перед лицем ситуації, в якій від них можуть знадобитися співробітництво та обмін ідеями.
Четвертий бар'єр - слабкий розвиток вертикальних комунікацій і невміння керівників вислухати і зрозуміти своїх співробітників. У подібному організаційному кліматі співробітники не можуть вільно спілкуватися з керівництвом з остраху, що це викличе несхвалення, адже ініціатива частіше викликає несхвалення, ніж вітається. Вище керівництво всім своїм виглядом показує, що все знаходяться на нижчих щаблях ієрархії повинні тримати свою думку при собі; в подібній атмосфері зароджуються і розвиваються цинізм і недовіру.
Погана координація також відноситься до числа мовчазних вбивць стратегії. Слабкий, невпевнений управлінський стиль може стимулювати швидше індивідуума, ніж весь колектив, він не здатний забезпечити координацію дій в рамках всієї організації. Це призводить до мінімального рівня участі співробітників у процесі реалізації стратегії і може породити внутрішнє суперництво між ними. До того ж невміння керівника розглядати всю організацію і її діяльність як єдине ціле зводить нанівець всі його спроби організувати співпрацю і забезпечити координацію дій організації.
Нарешті, злісним ворогом реалізації стратегій вважаються недостатньо послідовне керівництво і слабка кваліфікація самих керівників. Менеджери нижчої ланки управління не пропагують ідею вдосконалення працівників, не просувають думку про необхідність створення умов для навчання та підвищення професійної кваліфікації. Якщо статус кво краще, якщо будь-які зміни засуджуються, то ідея необхідності навчання і професійного вдосконалення втрачає всякий сенс. Якщо керівники підприємницької організації хоч скільки-небудь зацікавлені в успішній розробці і реалізації стратегій, вони повинні враховувати наступні міркування:
- не слід використовувати автократичний, диктаторський стиль керівництва;
- керівник підприємницького типу повинен бути майстром неформального впливу. Він повинен регулярно спілкуватися зі своїми співробітниками і впливати на них;
- він повинен вміти вирішувати конфлікти.
Найважливіший і найбільший стратегічний ресурс МСП - їхні працівники. Поряд з належною організаційною структурою і ефективним керівництвом мотивовані людські ресурси справляють істотний вплив на успіх процесу реалізації стратегії. Наявність на ключових постах в організації правильно підібраного персоналу надзвичайно важливо для успіху реалізації стратегії. Людські ресурси - це стратегічні активи компанії, їх розглядають як джерело конкурентної переваги. Саме вони приводять стратегічний план у площину практики.
Не так давно виникла нова парадигма в галузі стратегічного менеджменту - ресурсний підхід, вона допомагає компаніям більш успішно конкурувати в постійно мінливій глобалізованій зовнішньому середовищі бізнесу. Ресурсний підхід розглядає компетентність, можливості, навички або стратегічні активи як основне джерело стійкої конкурентної переваги компанії. У рамках цього підходу працівники компанії розглядаються як її важливі стратегічні ресурси.
Загалом і в цілому для забезпечення ефективної реалізації стратегій підприємці та Правління збирати на своїх МСП високо-мотивованих співробітників і вдосконалювати, розвивати їх компетенцію і можливості. Як зазначає Schell, «єдина і найважливіша завдання підприємця - зібрати команду суперзірок, залучаючи і навчаючи їх».
Внесок людських ресурсів у розробку та реалізацію стратегій в більшій мірі визначається тим, наскільки важливим чинником ефективності діяльності компанії її керівник вважає їх внесок. Людські ресурси більшою мірою беруть участь у таких стратегічних процесах, як розвиток і вдосконалення систем людських ресурсів, формування та реалізація стратегій, довгострокове планування, в тих компаніях, де керівник вважає їх ключовим джерелом конкурентної переваги. Нові ідеї в області менеджменту людських ресурсів підкреслюють участь працівників у стратегічному процесі, їх загальний внесок в ефективність діяльності компанії, їх інноваційний та креативне поведінка, міжфункціональних інтеграцію.
Четвертий елемент ефективної реалізації стратегії в рамках малого бізнесу - управління організаційної культурою. Організаційна культура являє собою той загальний стиль роботи, який притаманний компанії. Культура - це ключовий компонент, що забезпечує компанії важкодосяжним стійку конкурентну перевагу. Це система моральних цінностей компанії, її індивідуальність. Організаційна культура формується під впливом трьох елементів: організаційних процесів (процеси прийняття рішень), когнітивних процесів (система цінностей, думок, суджень, які поділяють усі співробітники компанії) і поведінки працівників.
Організаційна культура вкрай важлива для малого бізнесу, тому що цей унікальний елемент, який не може бути в точності відтворений конкурентами. Ключові елементи організаційної культури малого бізнесу в цілому відображають індивідуальність і особистісні якості підприємця-засновника: його систему цінностей, проникливість, схильність стежити за витратами; наполегливість; почуття часу; відповідальність; послідовність; методи вирішення конфліктів.
У малому бізнесі організаційна культура йде від підприємця, відображаючи в першу чергу його особистісні якості і переконання. Якщо підприємець зацікавлений у тому, щоб успішно спланувати і реалізувати стратегію, він повинен спочатку створити таку організаційну культуру та атмосферу у своїй компанії, які будуть сприяти успішному вирішенню цих завдань.
П'ятий фактор - бюджетування. Розподіл ресурсів - це завдання стратегів. Саме вони приймають рішення про те, які ресурси слід направити того чи іншого підрозділу компанії. Розподіл ресурсів має забезпечити реалізацію розробленої стратегії. Наприклад, якщо компанія застосовує стратегію вдосконалення продукту, фінансові кошти та інші ресурси повинні бути направлені у відповідні підрозділи, в даному випадку - у відділ досліджень і розробок, в проектний і технічні підрозділи. Головне у розподілі ресурсів - направити їх у ті підрозділи, які реально можуть забезпечити реалізацію обраної стратегії. Відомо досить багато підходів і методів розподілу ресурсів. Бюджетування є головний і самий важливий інструмент розподілу організаційних ресурсів з метою забезпечення реалізації стратегії.
Щоб забезпечити реалізацію стратегії або бізнес-плану, необхідно виділити для цього необхідні ресурси. Особливо фінансові. Бюджет являє собою план і інструмент контролю, для керівника він служить джерелом фінансової інформації про доходи та витрати. Процес складання бюджету відображає те, як керуючий має намір витрачати фінансові засоби. У кожного підрозділу МСП є свій оперативний план, для якого потрібні гроші і фінансова підтримка. На першому етапі створення і використання бюджету складає прогноз продажів. Його можна підготувати за допомогою різних методів прогнозування. У тому числі такого, як аналіз за методом регресії. Прогноз вкаже, яким може бути обсяг продажу за певний період часу. Після того як компанія складе прогноз продажів на бюджетний період, слід підрахувати витрати. Виробничим МСП слід складати бюджет на виробництво. Так що бюджет компанії повинен містити основну інформацію, що стосується розподілу коштів між її підрозділами і різними видами ресурсів. Наприклад, припустимо, що відділ реалізації намітив підвищити обсяг продажів на 10% або що виробничий відділ запланував випуск певного числа одиниць продукту. В обох випадках для успішного виконання цих планів необхідні фінансові ресурси. Бюджет компанії охоплює всі її підрозділи. Часто складання бюджету завершується створенням формального довгострокового плану, з показниками, вираженими в грошових одиницях за певний період часу, скажімо, очікувані доходи і витрати МСП на найближчі 24 місяці, виражені в євро. Таким чином, довгострокове планування - це форма стратегічного планування. Він може включати проекти, розраховані на кілька років, скоординовану управлінську політику, а також механізм контролю і корекції, що дозволяє порівнювати отримані результати з запланованими.
2.4 Стратегічний контроль на малих підприємствах [9]
як у рамках МСП забезпечити відповідність фактичної діяльності запланованим дій? Відповісти на це питання може визначення управлінського контролю. Контроль дозволяє керівникам МСП здійснювати моніторинг ефективності компанії. Існують декілька визначень стратегічного контролю. По суті, стратегічний контроль дозволяє менеджерам нижчої ланки приймати рішення, що містять помірну частку ризику. На думку Pearce і Robinson, стратегічний контроль - це відстеження ходу реалізації стратегії, виявлення проблем чи змін вихідних умов, на яких засновані розроблена стратегія і своєчасна їх коригування. На відміну від контролю результатів стратегії стратегічний контроль - це керівництво діями в ході реалізації стратегії, коли кінцевий результат ще не отриманий і очікується тільки через кілька років.
Дієслово «контролювати» означає перевіряти, тестувати або звіряти, а також застосовувати обмеження. Іменник «контроль» означає стан або міру влади і впливу. Процес контролю передбачає постійну оцінку організаційної діяльності; цей процес тісно пов'язаний з організаційною структурою і стилем керівництва. За допомогою процесу контролю стратеги встановлюють, чи виконуються організаційні завдання і цілі. За традицією процес контролю складається з чотирьох взаємопов'язаних видів діяльності, а саме:
· Встановлення стандартів діяльності;
· Оцінки ефективності діяльності;
· Виявлення відхилень;
· Вдосконалення контрольованої системи.
Організаційний контроль являє собою порівняння систематичної оцінки дій організації з встановленими організаційними стандартами, виявлення відхилень від стандартів і норм за допомогою аналізу розривів (gap analysis), а також вдосконалення контрольованої системи. На першому етапі процесу контролю стратег повинен встановити стандарти і норми діяльності. Вони можуть мати кількісне вираження, якісну форму або бути поєднанням кількісних і якісних показників. У цілому набагато простіше встановити і використовувати для оцінки кількісні показники, ніж якісні. Прикладами кількісних показників ефективності діяльності компанії можуть бути обсяг продажів, обсяг виробництва, прибуток на інвестований капітал, розмір прибутку.
На другому етапі контролю проводиться оцінка фактичної діяльності організації. На цьому етапі готуються документи, що дозволяють визначити ефективність діяльності організації, в тому числі формальні фінансові звіти, та оцінити ефективність роботи. Наприклад, звіт про прибутки та збитки відображає обсяг продажів, операційні витрати, чистий прибуток або збиток за звітний період. Проблеми, як правило, виникають при спробах оцінити якісні аспекти виконаних робіт. Однак такі управлінські інструменти, як TQM (загальне управління якістю), можуть служити альтернативою при оцінці якісних аспектів діяльності організації.
На третьому етапі процесу контролю виявляють відхилення і дають оцінку їх значущості за допомогою зіставлення фактичних і нормативних показників. На цьому етапі розкриваються можливі невідповідності між стандартами (нормативами) і зареєстрованими показниками. Якщо подібних відхилень не виявлено, можна вважати, що організаційні цілі успішно досягаються й проблем, пов'язаних зі стратегічним планом, очікувати не доводиться. Припустимо, наприклад, що компанія малого бізнесу намітила збільшити за перше півріччя обсяг продажів на 15%. В кінці цього періоду фінансові звіти свідчать про підвищення обсягу продажів з ₤ 100000 до ₤ 120000. Таким чином, збільшення цього показника вказує на те, що цільовий обсяг продажів досягнутий.
Останній етап процесу оцінки та контролю пов'язаний з вдосконаленням системи і здійсненням коригувальних дій. Цей етап набуває чинності, якщо на попередньому етапі були виявлені відхилення фактичних показників діяльності від стандарту. Слід мати на увазі, що вдосконалення системи може призвести до зміни чи поведінки працівників, або стандартів діяльності. Як показано на рис. 13, якщо компанія не змогла досягти встановлених стандартів, керівники можуть прийти до висновку, що стандарти або були встановлені невірно, або завищені або занижені.
Кількісні критерії |
Визначення стандартів діяльності |
Якісні критерії |
Оцінка ефективності діяльності |
Виявлення відхилень |
Аналіз розривів |
Чи існує розрив між встановленими стандартами і фактичними результатами діяльності? |
Так
Ні
|
Рис. 13. Процес контролю
Стратегічна оцінка і контроль - це щось більше, ніж проста перевірка процесів та механізмів контролю. Контроль - це найважливіший елемент підприємництва. Konsynski вважає, що при оцінці стратегічного відповідності слід враховувати механізм здійснення цього критично важливого управлінського процесу або, якщо завгодно, обов'язки. Ті системи, що забезпечують відповідність стратегічному напряму компанії, можна вважати ключовими елементами для стратегічного контролю.
Нарешті, в процесі здійснення ефективного стратегічного контролю стратеги повинні враховувати як зовнішні, так і внутрішні організаційні фактори, що впливають на ефективність діяльності організації. Перш ніж встановлювати стандарти, стратеги повинні визначити базові передумови, стратегічні цілі і завдання. Якщо виявляються які-небудь відхилення, слід внести зміни в стратегічні передумови і цілі. Вкрай важливо так відрегулювати механізми зворотного зв'язку, щоб вони забезпечували своєчасне виявлення всіх відхилень і дозволяли постійно удосконалювати всю систему.
Якщо вважати, що процес стратегічного менеджменту включає розробку і реалізацію стратегії, ми можемо спостерігати чотири типи стратегічного контролю цього процесу: стратегічне спостереження, контроль вихідних передумов (на основі яких розроблена стратегія), контроль непередбачених обставин та контроль за реалізацією. Перші два типи контролю поширюються як на процес формування, так і на процес реалізації стратегії, тоді як два останніх охоплюють тільки процес їх реалізації. Розглянемо кожен тип стратегічного контролю.
Стратегічне спостереження є загальний, несфокусірованний тип контролю, що дозволяє відслідковувати весь процес реалізації стратегії і керувати ним. Іншими словами, це - моніторинг критичних чинників зовнішньої і внутрішньої ділового середовища компанії, які впливають на стратегічний процес. Стратегічне спостереження дозволяє керівнику фірми здійснювати контроль над стратегією в цілому. Його інструментом може служити систематичне сканування середовища бізнесу, яке допоможе стратегам фірми відстежувати вкрай важливі події і тим самим здійснювати загальне спостереження за діяльністю МСП.
Другий тип стратегічного контролю носить назву контролю вихідних умов. Як вже зазначалося, стратегії формуються на основі результатів аналізу зовнішньої і внутрішньої ділового середовища компанії, результатів SWOT-аналізу, а також припущень і прогнозів на майбутнє .. зрозуміло, що ті вихідні умови, на яких будувався аналіз, з часом можуть змінюватися, і стратеги повинні відслідковувати це, щоб при необхідності вносити корективи в уже розроблені і реалізовані стратегії. Іншими словами, стратеги можуть прийняти рішення змінити поточну стратегію компанії, якщо одна або декілька базових вихідних умов зазнали деякі зміни і в своєму початковому вигляді вже втратили значимість. Цей стратегічний інструмент, що дозволяє стратегам вдатися до подібних дій, називається контролем початкових умов. Такі технології ідентифікації вихідних умов, як поверхневі стратегічні допущення, допомагають керівникам виявити і оцінити ті вихідні умови, на яких вони будують стратегії. Контроль вихідних умов в першу чергу стосується факторів зовнішнього середовища бізнесу та галузевих характеристик; в ході його проведення стратеги і керівники компанії оцінюють, чи зберегли вони свою дієвість і не зазнали чи змін. Як відомо, успіх бізнес-стратегії багато в чому визначається економічними, технологічними, соціальними та культурними факторами зовнішнього ділового середовища. Крім того, на стратегію фірми впливають і галузеві фактори. Так, наприклад, на розробку і реалізацію стратегії фірми безсумнівну вплив надають стратегії, що застосовуються конкурентами. Контроль вихідних умов дозволяє стратегам бути в курсі подібних факторів і тим самим ефективно управляти реалізацією власних стратегій. Подібні методики, будучи вбудованими, в постійно діючий моніторинг, періодично перевіряє і оновлює параметри вихідних умов, дозволяють своєчасно виявляти моменти, коли потрібно перегляд діючої стратегії.
Контроль ходу реалізації стратегії - це третій з розглянутих типів стратегічного контролю. На відміну від перших двох типів, цей тип контролю відноситься до процесу реалізації стратегії, як у дрібних, так і у великих організаціях. Реалізація стратегії - це процес, за допомогою якого стратеги впроваджують у практику свої програми, процедури і бюджети. Цей тип контролю, як правило, здійснюється у вигляді набору дій, яке приймаються протягом тривалого періоду часу, дозволяючи поетапно оцінювати хід реалізації стратегії. Контроль ходу реалізації стратегії покликаний виявити необхідність зміни стратегії виходячи з уже досягнутих результатів її поетапної реалізації. Контроль ходу реалізації стратегії дозволяє встановити необхідність переоцінки поточного стратегічного напрямку руху компанії в світлі досягнутих нею результатів. Він, як правило, приймає форму оцінки проміжних результатів спільної програми реалізації стратегії і полягає в зіставленні проміжних результатів із заздалегідь наміченими віхами. Цей тип стратегічного контролю може використовуватися для поточних коригувань реалізованої стратегії, для встановлення необхідного рівня забезпечення ресурсами або для відповіді на питання, чи слід довести процес реалізації до кінця або варто переглянути саму стратегію.
До контролю непередбачених обставин вдаються в тому випадку, якщо сталися несподівані події. Якщо фірма раптово стикається з непередбаченими обставинами, які можуть мати вирішальний вплив на її діяльність, їй слід негайно переглянути свою стратегію. Цей вид стратегічного контролю дозволяє вчасно переоцінити і переглянути як стратегію фірми, так і її поточний стан, в яке її поставили непередбачені обставини.
Глава III Стратегічні проблеми малих підприємств
3.1 Ігнорування стратегічного менеджменту керівниками [10]
у своїй роботі керівники МСП уникають використання стратегічного менеджменту з багатьох причин. Ось найпоширеніші з них:
· Брак знань у галузі стратегічного менеджменту та нерозуміння переваг, які він дає;
· Нестача кваліфікації та компетентності для правильного використання методів стратегічного менеджменту;
Занадто сильна завантаженість повсякденною роботою, необхідністю вирішувати поточні малозначущі проблеми;
· Нестача довіри до стратегічного менеджменту.
Насправді підхід до управління малим підприємством з позицій стратегічного менеджменту обіцяє безліч вигод. Якщо керівник МСП прийме на озброєння цей підхід, він зможе розробити реальний досяжне стратегічне бачення свого бізнесу і сформулювати ефективну місію, які можна перевести в площину дій, що забезпечують досягнення поставлених цілей. Однак на малих підприємствах повсюдно поширена практика одноосібного прийняття керівником стратегічних рішень, які він засновує на власному досвіді і власній думці про діяльність його компанії і ринковій кон'юнктурі. При цьому його рішення з однаковою ймовірністю можуть бути як правильними, так і невірними; це дуже ризикований метод прийняття рішень, який часто завершується гіркими жалями. А грамотно застосований підхід з позицій стратегічного менеджменту забезпечує керівнику надійне керівництво з прийняття рішень, які грунтуються на достовірних фактах, а не на особистих передчуттях і міркуваннях.
Нарешті, стратегічний менеджмент в цілому призводить можливості і результати діяльності компанії у відповідність до вимог зовнішнього ділового середовища, забезпечуючи тим самим керівництву можливість успішно справлятися з проблемою введення змін у стратегічному масштабі. Численні дослідження показують, що домоглися успіху підприємства малого і середнього розміру, як правило, практикують формальний чи неформальний стратегічний менеджмент.
3.2 Управління стратегічними змінами [11]
Управління стратегічними змінами - це проблема, час від часу встає перед кожною компанією, у тому числі перед МСП. В даний час всі організації стикаються з істотними змінами умов зовнішнього ділового середовища. Багато років тому компанії діяли в набагато більш стабільної середовищі, в якій не було електронної пошти, персональних комп'ютерів, інтернету і інтранету, стільникових телефонів і електронного офісного обладнання. Зараз же ми живемо у світі, який змінюється дуже швидко. І тому ні одне підприємство, мале чи велике, не може діяти і досягати успіху, не пристосовуючись до мінливих умов середовища. Не дивно, що всі успішні компанії характеризуються тим, що постійно вдосконалюють свою продукцію, пропонують ринку нові її варіанти і продукти, засновані на принципово нових технологічних або виробничих рішеннях.
Управління стратегічними змінами допомагає стратегам малого бізнесу швидко і системно освоювати нові ідеї, підходи, поведінку. Спостереження і моніторинг тенденцій зовнішнього середовища, наприклад, технологічної сфери, ринкових ситуацій, очікувань споживачів, стратегій конкурентів, дозволяє менеджерам розробляти стратегії використання планових змін для адаптації до зовнішніх змін.
Управління стратегічними змінами - це інструмент стратегічного менеджменту, що допомагає малим підприємствам брати на озброєння нові ідеї та порядок дій. Стратегічні зміни можна здійснювати на основі розпорядчого підходу або на підставі підходу, спонтанно виникла у відповідь на нові умови.
Через постійне посилення конкуренції організації повинні бути здатні змінюватися не тільки швидко, але і доцільно. Успішні організаційні зміни можуть забезпечити підвищення рівня задоволення споживачів, прибутковість, збільшення темпів зростання малого підприємства, а також загальне підвищення ефективності діяльності. Стратегічні зміни допомагають керівництву досягати стратегічних організаційних цілей. «Стратегічні зміни - це активний менеджмент змін в організації для досягнення чітко сформульованих стратегічних цілей. Управління змінами можна здійснювати як на основі розпорядчого, так і на основі емерджентним стратегічного підходу, що виробляється безпосередньо у відповідь на зміни »(Lynch). Таким чином, управління стратегічними змінами дозволяє використовувати внесок працівників в організаційні зміни, що, у свою чергу, може привести до підвищення ефективності діяльності компанії і її більш повної відповідності зовнішніх умов.
Головний фактор будь-яких стратегічних змін - люди і ті завдання, які вони виконують в організації. Іншими словами, між стратегічними змінами і людьми існує фундаментальна взаємозв'язок. Для того, щоб в організації здійснилися зміни, цій організації, і особливо МСП, необхідно мати стратегічний план змін, який будуть виконувати ті ключові люди, хто краще за всіх інших знають і розуміють компанію - її працівники.
Підприємець або власник-керівник МСП відіграє ключову роль у процесі стратегічного планування, найчастіше, будучи одноосібним керівником всього підприємства, відповідальним за розробку і реалізацію його бізнес-стратегій. Внаслідок того, що стратегічні зміни зачіпають майже всіх співробітників, особливо в малому бізнесі, цілком логічно очікувати від них деякого опору, спрямованого на уповільнення або припинення змін. Це типова людська реакція, боязнь невідомості.
Природно, існують безліч причин, через які люди чинять опір організаційним змінам. Наприклад, працівники можуть побоюватися, ч то в результаті змін будуть встановлені нові несприятливі для них правила, що вони можуть втратити роботу, що вони не володіють достатніми знаннями і майстерністю для виконання нових обов'язків. У таких обставинах люди, як правило, з усіх сил чіпляються за існуючі порядки і прагнуть всіляко перешкодити організаційним змінам. На думку Daft, існує чотири основні причини опору змінам:
1. власні егоїстичні інтереси працівника;
2. недостатнє розуміння і недовірливість по відношенню до змін;
3. супутні змін невизначеність, невідомість;
4. загроза запровадження інших методів оцінки, інші цілі.
Управління стратегічними пере менами дозволяє залучати співробітників організації в процес змін і полегшує їх пристосування до нових умов, що сприяє успіху змін. Наприклад, освоєння інформаційних технологій і використання інтернету - досить нова проблема для малого бізнесу. Багато менеджерів малих підприємств, включаючи вище керівництво, можуть не володіти для цього необхідними навичками та досвідом, що утрудняє впровадження цих нововведень. У подібній ситуації їм необхідно пройти інтенсивні курси навчання інформаційним технологіям, що, ймовірно, відкриє для них нові можливості в області продажу обслуговування в міжнародному масштабі.
Розуміння причин стратегічних змін і знання методів їх здійснення допоможуть стратегам успішно впоратися з впровадженням організаційних змін. Рушійні сили змін існують як у зовнішній, так і у внутрішньому середовищі організації. Будь-яке суттєва зміна зовнішнього середовища, наприклад, поява нових технологій або нові стратегії конкурентів, можуть зажадати зміна стратегій і політики компанії. У разі МСП, наприклад, новим умовою і викликом малих підприємств перед вибором: необхідно поширити свою діяльність у глобальному масштабі чи ні, які вигоди це обіцяє, і які небезпеки можуть таїтися в роботі на куди більш великому ринку. З іншого боку, існують і деякі внутрішні чинники, які можуть зажадати введення змін: скажімо, змінилися цілі, організаційна структура, потреби компанії. В одній з ранніх робіт, присвячених управлінню стратегічними змінами, передбачається, що існує чотири причини стратегічних змін:
· Ділова навколишнє середовище;
· Люди;
· Технології;
· Ділові взаємини.
Будь-які скільки-небудь значимі зміни соціально-культурного середовища, в тому числі зміна економічних і політичних чинників, можуть викликати необхідність введення стратегічних змін. Їх причиною можуть стати і галузеві зміни, наприклад жорсткість конкуренції, поведінка постачальників, діяльність профспілок.
Іншою причиною стратегічних змін можуть бути люди. Надходять в організацію новачки можуть принести з собою нові ідеї, прагнення до інновацій, нове стратегічне мислення. Ще більш важливо те, що в умовах малого підприємства ключові співробітники зазвичай грають важливу роль в управлінні бізнесом і, отже, можуть бути рушійною силою змін.
Уявімо на хвилину, що на мале підприємство, керівник якого жорстко слід автократичного стилю керівництва і звик одноосібно приймати всі важливі рішення, прийшов новий співробітник-керуючий, випускник відомої бізнес-школи, повний нових ідей і впевнений у перевагах залучення співробітників до участі в керівництві бізнесом і користь командної роботи. Він бажає заохотити співробітників до розумного ризику, пошуку інноваційних рішень в процесі роботи. При такому новому стилі керівництва стратегічні зміни в даній компанії неминучі. У цьому випадку може знадобитися впровадження стратегічного планування, що може бути пов'язано з навчанням і вдосконаленням персоналу.
Третьою причиною стратегічних змін можуть стати технології. Будь-які технологічні зміни можуть вплинути на зміст прийнятих в компанії виробничих процесів і навіть поставити під загрозу її існування. Якщо компанія не зуміє вчасно освоїти нові технологічні процеси, їй не вдасться успішно конкурувати з тими, хто вже перейшов на нові методи, забезпечивши собі конкурентну перевагу перед технологічно відсталими компаніями.
І нарешті, четвертою причиною стратегічних змін можуть бути ділові взаємини. Нові відносини у сфері бізнесу, наприклад, злиття і поглинання, нові союзи, укладення договору про франчайзинг та ін, можуть вимагати істотних змін в організації, що дозволяють більш щільно використовувати переваги нових ділових відносин. Наприклад, якщо мале підприємство приймає рішення про укладення договору про франчайзинг, це неминуче спричинить за собою необхідність для підприємства та її персоналу адаптуватися до нових вимог, що становлять умови договору. Якщо ці зміни передбачені заздалегідь, сплановані і ефективно реалізовані, підприємство може розраховувати на суттєву вигоду від нового партнерства.
У цілому, якщо ретельно планувати зміни і грамотно управляти ними, вони забезпечать стійкість нової поведінки та / або зміни ефективності діяльності.
3.3 Підходи до управління стратегічними змінами [12]
Керівники повинні чітко уявляти собі, яким чином слід керувати впровадженням змін, які дії необхідно зробити, щоб їх грамотно спланувати і провести. Загалом існують два підходи до управління стратегічними змінами. Перший - розпорядчий підхід до стратегії, який можна вважати процесом, спрямованим на спад, зверху вниз. У рамках цього підходу управління змінами розглядається як поетапний процес. Другий підхід можна назвати спонтанно виникають (емерджентним) підходом до управління стратегічними змінами. В області емерджентним теорії не існує єдиної, найкращої практики або єдиного рішення проблеми. У цьому випадку стратегічні зміни розглядаються як можливість навчання - це, швидше, цікава, складна проблема, зухвалий виклик, а не криза.
В основі емерджентним підходу лежать істотно важливі, базові теорії: теорія навчання і п'ять факторів теорії стратегічних змін.
У рамках розпорядчого підходу до управління змінами ставляться як до триступеневої процесу «розморожування» і «заморожування». Цей період до здійснення змін був розроблений ще в
· «Розморожування» існуючого ставлення (до роботи);
· Перехід до іншого рівня відносини;
· «Заморожування» (фіксація) відносини на новому рівні.
На першому ступені реалізації змін потрібно визнати, що існуюче поведінка і ставлення до роботи незадовільні і від них слід відмовитися. Тут, однак, важливо зазначити, що запропоноване відчуття незадоволеності поведінки не можна поширити на окремих індивідуумів. Досвід показує, що люди повинні самі відчути це і прийти до висновку, що їх поведінка незадовільно з точки зору нових вимог до роботи, викликаних змінами.
В основі другого ступеня розпорядчого підходу лежить припущення про те, що, раз співробітники прийшли до висновку про незадоволення своєї поведінки відносно роботи, вони повинні приступити до пошуку нового, більш задовільного поведінки шляхом апробування різних альтернативних варіантів. Нарешті, на третьому щаблі, коли визначені лінії бажаного поведінки, слід «заморозити», зафіксувати поведінку на новому рівні. Для успіху «заморожування» вкрай важливе значення мають позитивне (заохочує) закріплення і підтримка змін.
Друга група теорій управління стратегічними змінами називається емерджентним підходом до змін. Загалом вважається, що в рамках, що в рамках емерджентним теорії не існує єдино правильного підходу. Деякі фахівці роблять упор на здатності компанії задовільно реагувати на зміни, що відбуваються в діловій навколишньому середовищу. Іншими словами, вони стверджують, що управління стратегічними змінами має ставити в основу ефективну і швидку реакцію компанії на зміни ринкової кон'юнктури або на розширення ринку. Інші фахівці зосереджують увагу на довгостроковій потреби зміни таких організаційних чинників, як компетентність або рівень кваліфікації персоналу. Одна з найпопулярніших теорій стратегічних перемін стверджує, що менеджмент стратегічних змін складається з п'ять взаємопов'язаних чинників:
· Оцінки навколишнього середовища діяльності;
· Керівництва процесом змін;
· Пов'язаності змін на стратегічному та оперативному рівнях;
· Стратегічного управління людськими ресурсами;
· Послідовності і логіки в управлінні змінами.
Автори теорії стверджують, що кожен з цих чинників слід розглядати у взаємозв'язку з чотирма іншими. Іншими словами, для того, щоб процес управління стратегічними змінами був успішним, не тільки неприпустимо розглядати кожен фактор окремо, але також необхідно встановити взаємозв'язки між всіма факторами.
У цілому емердженние теорії стратегічних перемін орієнтовані на довгострокову перспективу, тоді як розпорядчі припускають короткострокову перспективу. Можна також стверджувати, що в порівнянні з розпорядчим емерджентним підхід до стратегічних змін менш руйнівний і менш болюче для організації та її людських ресурсів і більш економний за витратами.
Таким чином, застосування того чи іншого підходу до управління стратегічними змінами визначається стратегією, обраною компанією. Наприклад, якщо компанія зіткнулася з короткостроковим стратегічним кризою, зрозуміло, що емерджентним підхід не може дати задовільного результату, тому що в цій ситуації важливіше за все швидко відреагувати на виклики середовища. Таким чином, можна зробити висновок, що єдиного правильного способу введення змін на МСП або в підрозділі багатонаціональної компанії не існує. По суті саме головне - створити правильну культуру, яка гарантує, що все буде виконуватися як треба і коли не треба. З цієї точки зору розпорядчий підхід може здатися більш привабливим, проте він може в майбутньому дати небажані результати.
3.4 МСП в процесі глобалізації [13]
Глобалізація - це нещодавно виникла стратегічна проблема для МСП. До визначення цього терміна підходять з різних позицій. В даний час малі підприємства все активніше діють на міжнародних ринках. Як стверджує Graham, терміном «глобалізація» недбало називають процес інтернаціоналізації виробництва і розподілу товарів і послуг, пов'язаної з ними торгівлі і потоків капіталу. Він стверджує: «Глобалізація - це неточний термін, хоча він дуже поширений і прийнятий для визначення набору дій, пов'язаних з багатонаціональними або неіснуючими прямі іноземні інвестиції компаніями, які здійснюють інтеграцію своєї діяльності через національні кордони в тому сенсі, що приймають рішення по максимізації одержуваних прибутків або відсотків ».
З цієї точки зору термін «глобалізація» застосуємо для визначення участі МСП в операціях на закордонних ринках, таких, як експорт та іноземні інвестиції.
У рамках малого бізнесу глобалізація включає п'ять стадій:
1. діяльність тільки в межах національного ринку;
2. розгляд можливостей та вигод експорту;
3. невелика участь в експортних операціях на зарубіжному ринку;
4. активну участь в експортних операціях;
5. постійна прихильність присутності на багатонаціональних зарубіжних ринках.
Якщо глобалізацію визначати як більшу відкритість національних економік для міжнародного ринку, то вона повинна викликати деякі наслідки як для великих, так і для малих підприємств. Таким чином, розширюється вихід малих підприємств на міжнародні ринки можна розглядати як важливу складову частину глобалізації. Оскільки МСП суттєво відрізняються від великих за стилем керівництва, ступеня незалежності, приналежності власності і масштабу операцій, вкрай важливо вивчати і осмислювати глобалізацію, інтернаціоналізацію та їх діяльність на глобальному ринку.
З точки зору малого бізнесу глобалізація вважається процесом інтернаціоналізації. Деякі фахівці дотримуються думки, що інтернаціоналізацію компанії можна вважати процесом, аналогічним стадіям впровадження продукту. Вони стверджують, що інноваційні моделі інтернаціоналізації розглядають кожну наступну стадію як інновацію для компанії. У наукову дискусію про глобалізацію включають і МСП, виходячи із стадій процесу інтернаціоналізації, спочатку запропонованих Cavusgil. На його думку, інтернаціоналізація малих підприємств відбувається в п'ять стадій.
· Маркетинг в національному масштабі. На першій стадії компанія оперує тільки в межах локального ринку і взагалі не здійснює експорту. Діяльність, обмежена лише рамками національно ринку, може бути характерна або для недавно створених компаній, що знаходяться на першій стадії життєвого циклу, або для компаній на мікрорівні. Ці компанії відчувають дефіцит можливостей і досвіду для дій за кордоном.
· Розгляд експортних можливостей. На цій стадії компанія здійснює збір інформації, пов'язаної з процесом інтернаціоналізації, і вивчає здійсненність експорту. В ідеалі на цій стадії керівництво має визначити рівень участі компанії в інтернаціоналізації. На цій стадії експорт все ще відсутній або близький до нуля.
· Експериментальне участь. На цій стадії компанія починає приймати участь в експортних операціях в невеликих масштабах і переважно на ринках з низьким рівнем ризику. По суті, компанія направляє свої зусилля тільки на знайомі та відомі їй ринки. На цій стадії компанії слід добре вивчити характеристики та особливості ринку.
· Активна участь в експортних операціях. На цій стадії компанія бере активну участь в експорті, тобто в процесі глобалізації, оскільки діє вже на кількох зарубіжних ринках. На думку автора цієї класифікації, на даній стадії активної участі частка експорту в діяльності компанії складає 10-39%.
· Перехід на міжнародні операції. На цій стадії компанія в основному діє на міжнародних ринках і мало - на національному. Іншими словами, вона починає у величезній мірі залежатиме від міжнародних бізнес-операцій. Прикладом діяльності компанії, сильно причетна до процесу інтернаціоналізації, можна вважати зарубіжні інвестиції.
Введення
Стратегічний менеджмент - це концепція, не так давно з'явилася в практиці менеджменту. У першу чергу стратегічний менеджмент розглядає проблеми зростання і виживання великих організацій, але в даний час, коли малі підприємства відіграють таку істотну роль, їх потреби у стратегічному менеджменті вже не можна ігнорувати. Малий бізнес відіграє дуже важливу роль у забезпеченні процвітання економіки, у створенні робочих місць, розвитку технологічних інновацій. З цих причин важко переоцінити значення стратегічного менеджменту для сектора малого бізнесу. Вивченню та аналізу цієї галузі стратегічного менеджменту лише в недавній час стали приділяти належну увагу.Зараз багато фахівців присвячують свої дослідження проблем формування і реалізації стратегій в умовах малих підприємств. Незважаючи на потужну підтримку з боку держави, щорічно безліч малих підприємств зазнають краху. І одна з головних причин, що лежать в основі провалу малих підприємств, - повсюдний брак навичок і компетентності в галузі стратегічного менеджменту у керівників малих і середніх підприємств (МСП). Це в свою чергу зумовлює нездатність розробляти адекватні системи контролю та управління бізнесом.
У стратегічному менеджменті домінуюча парадигма характеризується двома основними принципами: формування стратегії та її застосуванням. Основний внесок в розвиток цих підходів внесли такі видатні вчені, як Ansoff, Andrews, Porter. Загалом суть стратегічного менеджменту полягає в тому, як розробляються і реалізуються стратегії. З іншого боку, формування стратегій визначається тим, яким чином компанія вважає за краще визначати свою стратегію і як вона її реалізує за допомогою стратегічного менеджменту. У кінцевому рахунку саме підхід до формування стратегії визначає можливий стиль менеджменту. З іншого боку, управлінський стиль і ступінь ефективності вищої ланки керівництва можуть у свою чергу вплинути на процес формування стратегій в організаціях. У результаті на озброєння приймається конкретний підхід до стратегічного менеджменту. Тільки після того, як компанія визначить, яким чином вона має намір формувати стратегію, можна з ефективністю слідувати шляхом стратегічного менеджменту. Розробка стратегії може бути або формальної, якої раціональної, що з'являється або послідовно розвивається за логічно обгрунтованою траєкторії. Стратегічний менеджмент покликаний керувати процесом розробки стратегії і тим, як і де аналізуються зовнішнє середовище діяльності організації - це передує вибору та реалізації стратегії.
Управління стратегією - не одинична подія, а процес, і для успішного виконання цього завдання потрібні дії з додатковими супроводжуючими заходами і наступним доведенням. Отже, стратегічний менеджмент стосується тих рішень, які пов'язані з вибором відповідного ринку або продукту. Він допомагає стратегам компанії краще зрозуміти поточну ситуацію і виробити цілі і завдання компанії. Спочатку стає питання, яке становище компанії в даний момент. Друге питання - яке її бажане положення. Наприклад, на якому ринку і в рамках, яких характеристик зовнішнього середовища діє компанія? Потім слід визначити, якою буде її положення через певний період часу, наприклад, через рік, три роки або через п'ять років. Нарешті, слід підготувати набір засобів для виконання намічених завдань і досягнення цілей організації.
Для того щоб бути ефективним, особливо на МСП, процес стратегічного менеджменту не завжди повинен суворо дотримуватися формального порядку. Як показують дослідження, компанії, які часто вдаються до стратегічного менеджменту, як правило, діють успішніше, ніж ті, хто ним не користуються. Стратегічний менеджмент дозволяє організації діяти превентивно, робити профілактичні дії, не обмежуючись тільки відповідними кроками, підвищує її готовність з упевненістю зустріти як піддаються контролю, так і неконтрольовані ситуації. Стратегічний менеджмент забезпечує чітке стратегічне бачення і надає сенс місії компанії. Наявність ясного бачення створює синергію і об'єднує в один потік всю енергію організації. Це допомагає ефективно доносити до всіх працівників плани організації, тим самим, забезпечуючи їх готовність вирішувати організаційні завдання. Стратегічний менеджмент дозволяє оцінити сильні і слабкі сторони організації і зосередиться на стратегічно важливих напрямках. Оцінюючи ефективність реалізації стратегії, організація отримує необхідну інформацію про те, наскільки стратегія відповідає зовнішніх умов середовища; це дозволяє зрозуміти природу відбуваються в зовнішній діловому середовищі змін і привнести в стратегічний процес етичні аспекти та корпоративну соціальну відповідальність.
Відзначимо обмеження та переваги стратегічного менеджменту на малих і середніх підприємствах:
Переваги стратегічного менеджменту в умовах МСП
Система стратегічного менеджменту забезпечує підприємству безліч переваг. Ця система:
· Допомагає фахівцям з вироблення стратегій краще зрозуміти поточний стан компанії;
· Надає ясний сенс бачення та місії компанії;
· Дозволяє оцінити переваги та недоліки компанії і зосередиться на тому, що представляє для неї стратегічний інтерес;
· Допомагає фахівцям з розробки стратегій правильно визначити завдання і цілі компанії;
· Готує кошти для вирішення завдань і досягнення цілей організації;
· Дозволяє організації мають вживати попереджувальні та профілактичні дії;
· Підвищує готовність організації протистояти як піддається контролю, так і непідконтрольним проблем;
· Створює в рамках організації комунікаційний процес, забезпечуючи тим самим готовність досягати поставлені цілі;
· Оцінює ефективність реалізації стратегії компанії, забезпечуючи інформацію з проблеми відповідності стратегії умов зовнішнього середовища, і допомагає зрозуміти природу зміни цих умов;
· Дозволяє привнести в стратегічний процес етичні аспекти та корпоративну соціальну відповідальність.
Обмеження стратегічного менеджменту в умовах МСП
Незважаючи на безліч переваг, які забезпечує менеджерам малого бізнесу застосування стратегічного менеджменту, деякі з них все ще опираються його використання через:· Недостатнє знання методик стратегічного менеджменту;
· Нестачі часу і недостатнього планування;
· Можливого нерозуміння важливості стратегічного менеджменту;
· Відсутність або брак необхідних знань та інформації про стратегічне планування та його переваги;
· Що склалася практики приділяти мало уваги фінансовим індикаторами, таким, як, наприклад, рух грошових коштів;
· Нестачі необхідних управлінських навичок і досвіду;
· Сильною завантаженості повсякденними і рутинними операціями;
· Відчуття невпевненості в майбутньому компанії;
· Нечисленність штату співробітників;
Брак ефективних управлінських інформаційних систем, особливо якщо наявні системи неефективні і погано пристосовані для збору і реєстрації даних.
В якості практики до даної курсової роботі я вирішила докладно проаналізувати мале підприємство, на якому працюю ТОВ «УралІнвестТрейд». У минулому індивідуальний підприємець Карпеченко Петро Вікторович, творець компанії ТОВ «УралІнвестТрейд», збирається заробити на продажі будівельних матеріалів більш дрібним компаніях в Єкатеринбурзі та області. Він готовий запропонувати їм широкий вибір будівельних матеріалів за цінами, нижчими ніж у більшості великих компаній в нашому місті, тим самим отримавши прибуток від більшого обороту, а не від націнки. Весь час компанії доводиться стримувати натиск конкурентів.
Компанія ТОВ «УралІнвестТрейд» створена в 2006 році. Близько 50% товару реалізується в роздріб, 50% призначено для оптових поставок. В асортиментному переліку більше 150 найменувань. У 2007 році компанія переїхала на новий опалюємо склад, що сприяло розширенню асортименту.
Загальна чисельність персоналу ТОВ «УралІнвестТрейд» - 7 чоловік. Оборот компанії не розкривається.
Важливе зауваження, Карпеченко заснував «УралІнвестТрейд» у 2006 році, маючи лише $ 1 тис. стартового капіталу, почав він з продажу сухих сумішей. Тоді бізнес будівельних матеріалах йому видавався просто: він орендує приміщення під офіс, знаходить партнерів, які на умовах передоплати замовляють товар, після чого закуповує товар у місцевих виробників і продає його партнерам. Іншого варіанту, крім продажу сухих сумішей за передоплатою, Карпеченко тоді навіть не розглядав: здавалося, це була єдина стратегія, не вимагала особливих витрат і одночасно гарантувала компанії певний рівень продажів.
Сухі суміші користувалися стабільним попитом у покупців, і наживши невеликий капітал директор «УралІнвестТрейда» Петро Карпеченко вирішив додати в асортимент сантехніку.
Переломний момент у роботі «УралІнвесттрейда» настав через рік після відкриття компанії, коли партнер компанія «Магма» замовила велику партію сухих сумішей. Тоді Карпеченко зрозумів вигоду роботи за оптовими поставками. До того часу був вже знайдений хорошим постачальник, який давав низькі дилерські ціни. Замовлення було виконано, було вирішено поповнювати асортимент товару, який можливо було закуповувати у виробників за низькими цінами. Дали оголошення в спеціалізовану газету та Інтернет.
У результаті в 2007 році асортимент «УралІнвестТрейда» поповнився цементом, цементностружечниє плитами, комплектуючими для гіпсокартону.
І так розглянемо сильні і слабкі сторони організації, а так само можливості і загрози.
Сильні сторони: пропрацювавши на ринку вже 2 роки підприємство накопичило достатні фінансові ресурси, так само з'явилася кредитна лінія в банку, що дозволяє значно розширити можливості підприємства з кредитування своїх клієнтів. Плюсом є хороша репутація у покупців, і майже найнижча ціна в місті на певні групи товарів. Відбувається велика економія на складських послугах за рахунок великого обсягу продажів відразу з заводу виробника. Перевагою серед конкурентів є те, що у підприємства підписані договори з транспортними компаніями, які знаходять машини на доставку і постачання товару у два рази дешевше, що скорочує витрати на транспорт і зменшує собівартість товару.
Слабкі сторони: Як вже зазначалося, незважаючи на безліч переваг використання в МСП стратегічного менеджменту, все ще залишаються керівники, такі як мій директор, які з тих чи інших причин уникають його застосування. Ці причини полягають в наступному: нерозуміння усієї важливості стратегічного менеджменту для свого бізнесу, відсутність необхідні знання в цій області і інформація про стратегічне процесі та його переваги для них і їхніх компаній, не знання методик стратегічного менеджменту. Нарешті, недолік управлінського таланту у керівника, я думаю це пов'язано з відсутністю спеціальної освіти, і з достатнім досвідом роботи в даній сфері. Відсутність кваліфікації у менеджерів часто призводять до помилок в роботі. Погане відстеження процесу виконання стратегії, мета у керівництва одержати прибуток, а від чого це не важливо, важливо щоб робота не припинялася. Так само мінусами є: нижче середнього маркетингові здібності і нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.
Можливості: вихід на нові ринки, збільшення різноманітності у взаємозалежних продуктах - як правило будівельники звикли купувати все в одному місці, це дозволяє збільшити різноманітність товарів, тим більше коли відомі приблизні співвідношення, що веде до економії. Прискорення зростання ринку будівельних послуг веде до прискорення ринку будівельних матеріалів, це відкриває великі можливості «УралІнвесттрейду», тим більше підприємство вже зарекомендувало себе на ринку.
Загрози: поява нових конкурентів на ринку, у яких будуть більш великі можливості і зв'язку, наприклад, прихід на ринок який-небудь московської компанії. На сьогоднішній день подібних конкурентів місцевим фірмам не так багато, але вони створюють конкуренцію.
У даному випадку був обраний найпростіший спосіб провести сканування середовища бізнесу - застосувати SWOT-аналіз. Формування стратегії представляє собою розробку довгострокових планів для ефективного управління можливостями і погрозами зовнішнього середовища на основі корпоративних переваг і недоліків. Формування стратегії включає визначення корпоративної місії, постановку досяжних цілей, розробку стратегії, вироблення керівних принципів політики. Реалізація стратегії являє собою процес, в ході якого стратегії приводяться в дію шляхом розробки програм, підготовки бюджету і робочих процедур. Процес цей може включати зміни загальної культури, структури та керівництва організації.
1.Стратегія організації ТОВ «УралІнвесттрейд»
1.1 Процес прийняття стратегічних рішень.
На рис. 2 представлена модель стратегічного менеджменту, що підходить для малого бізнесу; вона складається з наступних взаємопов'язаних кроків (стадій).
· Розробка основної ідеї бізнесу - продукт та / або послуги, що мають цільового споживача та / або цільові ринки. Подібна ідея може виникнути на основі досвіду підприємця або бути результатом творчого осяяння.
· Ретельне вивчення і оцінка зовнішнього середовища, щоб виявити фактори соціального середовища і середовища діяльності; це дозволяє визначити можливості і загрози. У центрі процесу сканування повинні знаходитися потенціал ринку та доступність ресурсів.
· Ретельне вивчення і оцінка внутрішніх чинників нового бізнесу. Підприємцю слід об'єктивно оцінити особисті активи, області, в яких він особливо компетентний, особисті здібності і досвід - все з точки зору організаційних потреб нового бізнесу.
· Аналіз стратегічних чинників у світлі поточної ситуації із застосуванням SWOT-аналізу. Потенційні переваги та слабкі місця підприємства слід оцінювати у світлі можливостей і загроз зовнішнього середовища.
· Прийняття рішення про те, варто чи не слід діяти. Якщо представляється, що головну ідею бізнесу здійснити реально, слід продовжувати діяти. В іншому випадку необхідно відмовитися від подальшої розробки ідеї до тих пір, поки не зміняться стратегічні чинники.
1 Розробити основну ідею бізнесу: продукти / послуги клієнти / ринки |
2 (а) Ретельно вивчити середовище бізнесу: соціальні тенденції, потенціал галузі |
2 (б) Виявити потенційні можливості і ймовірні загрози |
4 Провести SWOT-аналіз стратегічних факторів поточної ситуації |
3 (а) Оцінка внутрішні фактори: активи, компетентність, здібності, досвід |
3 (б) Оцінити особисті цілі як переваги і недоліки |
Ні, повернутися до стадії 1
5 Чи можливий бізнес? |
6 Розробити: місію, завдання, стратегії, політику |
7 Реалізація бізнес-плану: плани дій, практичні заходи |
8 Співставити фактичну діяльність із запланованою |
Рис.2 Процес прийняття стратегічних рішень на МСП (нові підприємства)
· Створення бізнес-плану, що містить практичні заходи по втіленню ідеї в дійсність.
· Реалізація бізнес-плану з використанням планів дій і практичних заходів.
· Оцінка реалізованого бізнес-плану - зіставлення фактичних результатів діяльності із запланованими. У тій мірі, в якій фактичні результати діяльності відрізняються в ту або іншу сторону від запланованих, підприємцю слід переглянути місію компанії, її завдання, стратегії, політику і програми і по можливості внести зміни в початковий бізнес-план.
Дотримуючись цих кроків, розглянемо наявну стратегію для ТОВ «УралІнвестТрейд» на сьогоднішній день і відкоригуємо її.
Розробка основної ідеї бізнесу - по-перше, залишити основні групи товарів які користуються попитом, і домогтися у виробників дилерства. Наприклад, великим купівельним попитом користуються сухі суміші (для внутрішніх і зовнішніх робіт), які великими обсягами поставляються як для будівельних компаній, так і для покупців у Свердловську область. На даний момент «УралІнвестТрейд» закуповує їх у дилера заводу виробника «Bergauf» - «Прем'єр ВТК», які в свою чергу завищують ціну для «УралІнвестТрейда», щоб ті не могли продавати сухі суміші за цінами нижче, ніж у дилера. Що приводить в свою чергу до зниження обсягу продажів. І так основна ідея - домогтися дилерства у виробника.
При оцінці зовнішнього середовища було виявлено, що попит на обрану позицію існує завжди, не залежно від пори року, як на більшість будівельних матеріалів. Наприклад, на сухі будівельні суміші достатній попит існує тільки в теплу пору року, тоді як на такі будівельні матеріали як сухі суміші і комплектуючі для них потреба є завжди. І великим плюсом є те, що завод виробник знаходитися не далеко від Катеринбургу, що скорочує і транспортні витрати.
1.3Дінаміческая модель стратегічного менеджменту для малих і середніх підприємств [14]
На думку деяких фахівців, ряд моделей був спеціально розроблений для стратегічного менеджменту в малому бізнесі (Linneman, 1990; Green і Jones, 1982; Shuman і Seeger; 1986; Aram і Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000 ). Строго кажучи, між моделями стратегічного менеджменту для малого підприємства, запропонованими цими авторами, немає принципової різниці. В якості основи всі використовують аналогічні концепції. Багато з концепцій і методик, що стосуються стратегічного менеджменту, були розроблені і з успіхом застосовані на підприємствах. У зв'язку з тим, що менеджери докладають зусилля, щоб як можна краще пристосовуватися до постійно мінливих умов світу бізнесу, їх компанії, як правило, проходять через чотири стадії розвитку стратегічного менеджменту, а саме: фінансове планування, планування на підставі прогнозів, планування, орієнтоване на зовнішнє середовище (стратегічне планування) і, нарешті, стратегічний менеджмент. За своєю сутністю стратегічний менеджмент складається з чотирьох основних елементів: ретельного дослідження (сканування) середовища, формулювання стратегії, реалізації стратегії, оцінки та контролю. Сканування середовища - це свого роду моніторинг, оцінка і поширення інформації, отриманої у зовнішній і внутрішньому середовищі, серед ключових фігур корпорації. Мета цього процесу - виявлення стратегічних факторів, тих елементів зовнішнього і внутрішнього середовища, які визначають майбутнє корпорації.
Нарешті, оцінка і контроль - це процес, за допомогою якого здійснюється моніторинг діяльності корпорації та її результатів, щоб зіставити фактичну ефективність діяльності з бажаною. Незважаючи на те, що оцінка і контроль є заключними елементами стратегічного менеджменту, вони можуть також сприяти виявленню слабких місць у вже реалізованих стратегічних планах і стимулювати повтор всього процесу.
За традицією всі моделі процесу стратегічного менеджменту прагнуть відповісти на шість основних питання: чим ми хотіли б зайнятися? Яке наше становище в даний момент? Чого б ми хотіли добитися? Яким чином ми маємо намір це зробити? Який шлях буде найкращим? І, нарешті, чи варто нам взагалі з цим зв'язуватися?
Більшість моделей процесу стратегічного менеджменту грунтуються на широкому тлумаченні поняття «зацікавлені особи, вигодонабувачі» і швидше проваджені міркуваннями конкуренції, ніж орієнтовані на споживача. Динамічний стратегічний менеджмент для МСП, як різновид більш загальної моделі базового стратегічного менеджменту, представлений моделлю стратегічного менеджменту, заснованої на цінності споживача (рис. 3)
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
Схожі роботи:
Стратегічний менеджмент 9
Стратегічний менеджмент 6
Стратегічний менеджмент 4
Стратегічний менеджмент 2
Стратегічний менеджмент
Стратегічний менеджмент 7
Стратегічний менеджмент на підприємстві
Стратегічний менеджмент зовнішньоекономічної діяльності
Стратегічний менеджмент на автотранспортному підприємстві