1. Стратегічний менеджмент: сутність і поняття.
Що вплинуло на зростання ролі стратегічного менеджменту?
1. Прискорення змін в навколишньому середовищі.
2. Час від винаходу до впровадження винаходу.
3. Зміна запитів від споживачів.
4. Посилення конкурентної боротьби за ресурси.
5. Нові можливості для бізнесу, які створює НТР.
6. Широка доступність сучасних технологій.
7. Зміна ролі людських ресурсів у бізнесі.
Чому компанії не розглядають стратегічні перспективи?
1. Вище керівництво не повністю володіє інформацією про те що відбувається в компанії
2. Стереотипні погляди на все, виникнення клановості. Виникає бажання нічого не змінювати.
3. Надмірна орієнтованість вищого керівництва на вирішення повсякденних завдань.
4. Минулі успіхи компанії заважають об'єктивно поглянути на її положення в даний час.
5. Неправильне розуміння джерела благополуччя компанії.
Коли необхідно задуматися про застосування стратегії?
1. Значне погіршення показників діяльності компанії.
2. Несподівані дії з боку конкурентів.
3. Невдоволення з боку менеджерів і клієнтів.
4. Поява нового члена колективу з вищого керівництва.
5. Інвестування в розвиток бізнесу.
Стратегічне управління - область діяльності вищого керівництва організації, головний обов'язок якого полягає у визначенні бажаних напрямів та траєкторій розвитку організації, постановці цілей, розподілі ресурсів і всього того, що дає організації конкурентні переваги.
Виходить із передумов:
1) наявність уявлення про майбутні досягнення
2) основне джерело проблем - поза організації
3) організація повинна мати можливість своєчасно розпізнавати проблеми та механізмом їх вирішення.
Загалом, стратегічне управління - 1) це діяльність, яка полягає у виборі сфери і способу дій щодо досягнення довгострокових цілей організації в постійно мінливих умовах навколишнього середовища. 2) сфера діяльності з управління, що складається в реалізації обраних перспективних цілей через зміни в організації, 3) процес, за допомогою якого здійснюється взаємодія з навколишнім середовищем, 4) область наукових знань.
Сутність стратегічного управління:
1) Функціональна (управління розглядається як сукупність видів діяльності, спрямованих на досягнення певних результатів).
2) Процесна - (управління розглядається як дія по виявленню та вирішенню проблем, тобто процес підготовки та прийняття рішень).
3) Елементна (управління розглядається як діяльність з організації взаємозв'язків певних структурних елементів).
2. Характеристика основних етапів стратегічного мен-ту
Етапи стратегічного менеджменту
Процес стратегічного менеджменту складається з п'яти основних етапів:
1) формулювання місії компанії; (питання 9)
2) цілепокладання; (питання 10)
3) розробка стратегій; (питання 17,18,19)
4) реалізація стратегій;
5) Контроль і оцінка ефективності реалізованої стратегії. (35-40)
Етап 4 - реалізація стратегій:
1) цілі, стратегії, плани д.б. доведені до працівників, з тим щоб домогтися у них не тільки розуміння того, що робить фірма, а й зобов'язання перед фірмою по реалізації стратегії
2) керівництво повинно забезпечити не тільки своєчасне надходження необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мати план реалізації стратегії у вигляді цільових установок і фіксувати досягнення кожної цілі.
Вирішальна роль належить керівництву, яке здійснює наступні кроки:
1) поглиблене вивчення окр. середовища, стратегій, цілей для повного їх з'ясування Можливе внесення коригувань.
2) прийняття рішень з ефективного використання наявних у фірм ресурсів;
3) прийняття рішення з приводу організаційної структури
4) проведення необхідних змін на фірмі, без яких неможлива реалізація стратегії
5) перегляд плану здійснюва-я стратегії, якщо цього вимагає обстановка.
Важлива роль персоналу. Потрібна сильна мотивація.
Етап 5 - контроль ділиться на 3 підетапи:
1 - встановлення стандартів - треба виробити показники результативності (це показники ефективності, показники використання людських ресурсів, показники, що характеризують стан зовнішнього середовища, показники, що характеризують внутрішньоорганізаційні процеси). Важлива субординація тимчасових переваг і пріоритетність інтересів;
2 - порівняння досягнутих результатів із стандартами - потрібно встановити масштаб відхилень, використовувати принцип виключення, виміряти результати, ефективно інформувати про стандарти і результати;
3 - визначення підходящої лінії поведінки (нічого не потрібно робити, усунути відхилення або переглянути стандарт).
3. Організація як об'єкт управління
Організація розглядається як соціальний інститут. Організація - свідоме об'єднання людей, діяльність яких планомірно координується для досягнення загальної для всіх мети або системи цінностей. 3 ознаки: це більше 2х чоловік, загальна мета і лідер.
Характеристики організації:
· Цільове призначення
· Правовий статус
· Система взаємин із зовнішнім середовищем.
Види: 1) з формалізації - формальні (жорсткі правила, стандарти, чіткі цілі) та неформальні.
З точки зору управління цікаві формальні організації - юр. Особи - мають у власності, володінні, користуванні майно та відповідають за своїми зобов'язаннями цим майном.
2) за результатами діяльності - комерційні та некомерційні.
3) за організаційно-правовій формі і правовим статусом - комерційні організації:
Господарські товариства (повне товариство і товариство на вірі), господарські товариства (ТОВ, ТДВ, ВАТ, ЗАТ), виробничий кооператив, унітарне підприємство (на праві хоз.веденія і право опер.управленія).
Некомерційні - Споживчий кооператив, громадські та релігійні організації, фонди, установи, об'єднання юридичних осіб: асоціації та спілки
4) по розмірах: малі, середні, великі
5) залежно від сфери діяльності.
У кожній організації присутні соціальні зв'язки (міжособистісні і групові відносини, відносини між рівнями управління, ставлення до індивіда неформальних груп і громадських організацій) та економічні (система матеріально стимулювання, відповідальність за прийняті рішення, система пільг, привілеїв, заохочень). Їх співвідношення грає велику роль при побудові організації. Організація проходить всі стадії життєвого циклу.
Ступінь керованості компаній буде визначатися свободою вибору дій, яка в свою чергу визначається рівнем знань про зовнішнє середовище та про свої внутрішні можливості.
Внутрішнє середовище - сукупність всіх внутр.факторов організації, які визначають її життєдіяльність. Функціональні області внутрішнього середовища:
1) Виробнича функція
2) Фінанси та облік
3) Кадрова функція
4) Функція НДДКР
5) Збутова функція
6) Функція логістики
7) Функція просування товару на ринок
8) Інформаційна функція
9) Функція планування
10) Функція контролю
+ Організаційна структура і стиль компанії
Їх аналіз - найважливіша складова стратегічних досліджень.
Зовнішнє середовище - всі сили і організації, з якими фірма зіштовхується у своїй повсякденній і стратегічної діяльності. У ній виділяють макрооточення (середовище непрямого впливу - сукупність суспільних і природних факторів, що впливають на всі суб'єкти мікросередовища) і мікровнешнюю середу (середа безпосереднього оточення, яка впливає на можливість обслуговування споживачів). Мікровнешняя середу + внутрішнє середовище = мікросередовище
Макровнешней середовище включає наступні складові: політичну, економічну, соціальну, технологічну, демографічну, правову, природну, культурну.
Мікровнешняя середовище (те, що в силах змінити організація) - групи фірм, організації, окремі особи, які мають з компанією безпосередні зв'язки або пряме відношення до забезпечення її діяльності. Це споживачі, конкуренти, постачальники, посередники, контактні аудиторії.
4. Еволюція управлінських систем
Епоха масового виробництва.
Чітке розмежування галузей і кожна з них знаходиться на стадії зростання. Панує ринок продавця. Відсутня міжгалузева конкуренція.
Основна увага менеджменту спрямоване на вдосконалення технології виробництва.
Мінімальний політичний і соціальний контроль за бізнесом. Концепція вдосконалення виробництва, товару, досягнення високої якості. Інші механізми управління і ведення бізнесу не беруться до уваги.
Епоха масового збуту
Починається з того, що попит стає рівним пропозиції. Підприємство перестає бути закритою системою (сукупність взаємопов'язаних елементів) підприємство орієнтоване всередину себе, неважливо що діється за межами підприємства. Відкрита система - це підприємство зацікавленою у тому що твориться зовні. У цей час зародилася концепція маркетингу. Перша компанія, яка стала відкритою, General Motors. Також переважало посилення опору змінам з боку керуючих. З'являється розробка механізмів управління опорів.
Основна увага приділяється якості виробленого товару і саме відповідність якості товару вимогам ринку. Імплантація науково-технічних лабораторій та інститутів у процес виробництва. Першою компанією в цьому світі є DuPont. Переважає концепція збуту. Вкладення достатніх коштів на товар щоб він продавався. Посилюється конкуренція на ринку товарів пасивного попиту (товари про існування яких споживачі або не здогадуються або їм просто не потрібні). Посилення некомерційної діяльності компанії (підприємницький лобізм), тобто бізнес пішов у політику.
Постіндустріальна епоха (50-90, новітній етап 90-Н.В)
Ринок покупця. У суспільстві досягнутий новий рівень добробуту. Змінюється структура товарообігу, тобто зменшується частка товарів і зростає сфера послуг. Науково-технічний прогрес дозволив зробити масу товарів яких раніше взагалі не існувало. Ставиться під сумнів тезу що економічне зростання є головним двигуном соціального прогресу. Показником соціального розвитку є якісні характеристики рівня якості життя громадян. Починається рух до обліку прав споживача. Соціально-політичний вплив. Розпад традиційно єдиної системи керуючих (виділення вищої ланки з окремого клану і наближення цієї еліти до операційного менеджменту, тобто ближче до народу). У цей період розробляється дуже багато теорій конвергенції (зрощення на економічній основі соціалізму і капіталізму). Виробнича концепція це концепція маркетингу, соціально-етичного маркетингу (з обліків задоволення потреб індивідуума і суспільства в цілому).
У рамках цих трьох епох існували чотири системи управління: передбачуваність майбутнього (і рівень стабільності і рівень нестабільності (1-стабільна, 5-нестабільна). У першу епоху майбутнє було повторенням минулого, і 1) система була управління на основі контролю - найпростіша система управління ), все стабільно. В епоху збуту майбутнє можна було тільки екстраполювати і тому з'явилася 2) система управління на основі екстраполяції майбутнього. Стабільності менше. З'явилося управління по цілях, довгострокове планування. У третю епоху була управлінська 3) система на основі передбачення змін. З'явилося стратегічне планування, вибір стратегічних позицій. Довгострокове планування звичайно, стратегічне - ні. Довгостроковий план з плином часу коригується з умовами, що відбулися. У стратегічному плануванні горизонт планування не змінюється, тобто через рік ми збільшуємо термін плану ще на один рік. Стратегічне планування це обернено пропорційна величина екстраполяції. Тобто ми беремо майбутнє і спускаємося від нього до сьогодення. Довгостроковий план це показник. Стратегічний план це сценарій розвитку економіки, можливість переключитися на які небудь інші дії. Далі майбутнє стає практично не передбачуваним. Рівень нестабільності високий. 4) Система управління на основі гнучких екстрених рішень. Управління на основі ранжування стратегічних завдань, управління по слабких сигналів, управління в умовах стратегічних несподіванок.
Управління на основі ранжування стратегічних завдань: Неможливість оперативного вирішення завдань надходять із зовнішнього середовища змусила піти на ранжирування цих завдань. З'являється необхідність спостереження та діагностики за що відбувається. Результати передаються керівництву, яке ділить всі завдання на 4 групи: 1) завдання негайного реагування (термінові і важливі), 2) важливі але не дуже термінові, рішення після 1х; 3) завдання важливі але не термінові - постійний контроль; 4) немає ні проблеми ні завдання (помилкова тривога).
Управління по слабких сигналів: слабкі сигнали - індикатори які підштовхують нас до прийняття будь-яких рішень. Поява слабкого сигналу - це початок наших дій. 1.Наблюденіе, 2.Визначення відносної сили або слабкості сигналу. Сигнал посилюється - джерела небезпеки стають зрозумілі, до перших двох дій додаються ще два: зниження зовнішньої стратегічної вразливості і підвищення внутрішньої гнучкості. Далі сигнал стає сильним, додаткові дії: 1. Розробка підготовчих планів і заходів, 2. Практичні заходи щодо реалізації намічених планів.
5. Управління шляхом ранжирування стратегічних завдань.
Відноситься до управлінській системі - управління на основі екстрених гнучких рішень.
Управління на основі ранжування стратегічних завдань: Неможливість оперативного вирішення завдань надходять із зовнішнього середовища змусила піти на ранжирування цих завдань. З'явилася необхідність спостереження та діагностики за що відбувається. Результати передаються керівництву, яке ділить всі завдання на 4 групи: 1) завдання негайного реагування (термінові і важливі), 2) важливі але не дуже термінові, рішення після 1х; 3) завдання важливі але не термінові - постійний контроль; 4) немає ні проблеми, ні завдання (помилкова тривога).
6. Слабкі сигнали і дії фірми
Відноситься до управлінській системі - управління на основі екстрених гнучких рішень
Управління по слабких сигналів: слабкі сигнали - індикатори, які підштовхують нас до прийняття будь-яких рішень.
Поява слабкого сигналу - це початок наших дій.
1.Наблюденіе,
2.Визначення відносної сили або слабкості сигналу.
Сигнал посилюється - джерела небезпеки стають зрозумілі, до перших двох дій додаються ще два:
3. зниження зовнішньої стратегічної вразливості
4. підвищення внутрішньої гнучкості.
Далі сигнал стає сильним, масштаби небезпеки приймають конкретні обриси - додаткові функції:
5. Розробка підготовчих планів і заходів та їх реалізація,
Шляхи вирішення проблеми визначаються, результати намічених контрзаходів передбачувані.
6. Плани практичних заходів та їх реалізація
7. Управління в умовах стратегічних несподіванок.
Відноситься до управлінській системі - управління на основі екстрених гнучких рішень
Про стратегічні несподіванки мова йде, коли:
1. Проблема виникає раптово і всупереч очікуванням.
2. Проблема ставить нові завдання не відповідаючи минулому досвіду фірми.
3. Невміння швидко прийняти рішення призводить до великих фінансових втрат.
4. Контрзаходи повинні бути прийняті терміново, а звичайний порядок прийняття рішення не дозволяє цього зробити.
Проблеми: Що вплинуло на зростання ролі стратегічного менеджменту?
1. Прискорення змін в навколишньому середовищі.
2. Час від винаходу до впровадження винаходу.
3. Зміна запитів від споживачів.
4. Посилення конкурентної боротьби за ресурси.
5. Нові можливості для бізнесу, які створює НТР.
6. Широка доступність сучасних технологій.
7. Зміна ролі людських ресурсів у бізнесі.
Чому компанії не розглядають стратегічні перспективи?
1. Вище керівництво не повністю володіє інформацією про те що відбувається в компанії
2. Стереотипні погляди на все, виникнення клановості. Виникає бажання нічого не змінювати.
3. Надмірна орієнтованість вищого керівництва на вирішення повсякденних завдань.
4. Минулі успіхи компанії заважають об'єктивно поглянути на її положення в даний час.
5. Неправильне розуміння джерела благополуччя компанії.
Коли необхідно задуматися про застосування стратегії?
1. Значне погіршення показників діяльності компанії.
2. Несподівані дії з боку конкурентів.
3. Невдоволення з боку менеджерів і клієнтів.
4. Поява нового члена колективу з вищого керівництва.
5. Інвестування в розвиток бізнесу.
Стратегічне управління - область діяльності вищого керівництва організації, головний обов'язок якого полягає у визначенні бажаних напрямів та траєкторій розвитку організації, постановці цілей, розподілі ресурсів і всього того, що дає організації конкурентні переваги.
Виходить із передумов:
1) наявність уявлення про майбутні досягнення
2) основне джерело проблем - поза організації
3) організація повинна мати можливість своєчасно розпізнавати проблеми та механізмом їх вирішення.
Загалом, стратегічне управління - 1) це діяльність, яка полягає у виборі сфери і способу дій щодо досягнення довгострокових цілей організації в постійно мінливих умовах навколишнього середовища. 2) сфера діяльності з управління, що складається в реалізації обраних перспективних цілей через зміни в організації, 3) процес, за допомогою якого здійснюється взаємодія з навколишнім середовищем, 4) область наукових знань.
Сутність стратегічного управління:
1) Функціональна (управління розглядається як сукупність видів діяльності, спрямованих на досягнення певних результатів).
2) Процесна - (управління розглядається як дія по виявленню та вирішенню проблем, тобто процес підготовки та прийняття рішень).
3) Елементна (управління розглядається як діяльність з організації взаємозв'язків певних структурних елементів).
2. Характеристика основних етапів стратегічного мен-ту
Етапи стратегічного менеджменту
Процес стратегічного менеджменту складається з п'яти основних етапів:
1) формулювання місії компанії; (питання 9)
2) цілепокладання; (питання 10)
3) розробка стратегій; (питання 17,18,19)
4) реалізація стратегій;
5) Контроль і оцінка ефективності реалізованої стратегії. (35-40)
Етап 4 - реалізація стратегій:
1) цілі, стратегії, плани д.б. доведені до працівників, з тим щоб домогтися у них не тільки розуміння того, що робить фірма, а й зобов'язання перед фірмою по реалізації стратегії
2) керівництво повинно забезпечити не тільки своєчасне надходження необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мати план реалізації стратегії у вигляді цільових установок і фіксувати досягнення кожної цілі.
Вирішальна роль належить керівництву, яке здійснює наступні кроки:
1) поглиблене вивчення окр. середовища, стратегій, цілей для повного їх з'ясування Можливе внесення коригувань.
2) прийняття рішень з ефективного використання наявних у фірм ресурсів;
3) прийняття рішення з приводу організаційної структури
4) проведення необхідних змін на фірмі, без яких неможлива реалізація стратегії
5) перегляд плану здійснюва-я стратегії, якщо цього вимагає обстановка.
Важлива роль персоналу. Потрібна сильна мотивація.
Етап 5 - контроль ділиться на 3 підетапи:
1 - встановлення стандартів - треба виробити показники результативності (це показники ефективності, показники використання людських ресурсів, показники, що характеризують стан зовнішнього середовища, показники, що характеризують внутрішньоорганізаційні процеси). Важлива субординація тимчасових переваг і пріоритетність інтересів;
2 - порівняння досягнутих результатів із стандартами - потрібно встановити масштаб відхилень, використовувати принцип виключення, виміряти результати, ефективно інформувати про стандарти і результати;
3 - визначення підходящої лінії поведінки (нічого не потрібно робити, усунути відхилення або переглянути стандарт).
3. Організація як об'єкт управління
Організація розглядається як соціальний інститут. Організація - свідоме об'єднання людей, діяльність яких планомірно координується для досягнення загальної для всіх мети або системи цінностей. 3 ознаки: це більше 2х чоловік, загальна мета і лідер.
Характеристики організації:
· Цільове призначення
· Правовий статус
· Система взаємин із зовнішнім середовищем.
Види: 1) з формалізації - формальні (жорсткі правила, стандарти, чіткі цілі) та неформальні.
З точки зору управління цікаві формальні організації - юр. Особи - мають у власності, володінні, користуванні майно та відповідають за своїми зобов'язаннями цим майном.
2) за результатами діяльності - комерційні та некомерційні.
3) за організаційно-правовій формі і правовим статусом - комерційні організації:
Господарські товариства (повне товариство і товариство на вірі), господарські товариства (ТОВ, ТДВ, ВАТ, ЗАТ), виробничий кооператив, унітарне підприємство (на праві хоз.веденія і право опер.управленія).
Некомерційні - Споживчий кооператив, громадські та релігійні організації, фонди, установи, об'єднання юридичних осіб: асоціації та спілки
4) по розмірах: малі, середні, великі
5) залежно від сфери діяльності.
У кожній організації присутні соціальні зв'язки (міжособистісні і групові відносини, відносини між рівнями управління, ставлення до індивіда неформальних груп і громадських організацій) та економічні (система матеріально стимулювання, відповідальність за прийняті рішення, система пільг, привілеїв, заохочень). Їх співвідношення грає велику роль при побудові організації. Організація проходить всі стадії життєвого циклу.
Ступінь керованості компаній буде визначатися свободою вибору дій, яка в свою чергу визначається рівнем знань про зовнішнє середовище та про свої внутрішні можливості.
Внутрішнє середовище - сукупність всіх внутр.факторов організації, які визначають її життєдіяльність. Функціональні області внутрішнього середовища:
1) Виробнича функція
2) Фінанси та облік
3) Кадрова функція
4) Функція НДДКР
5) Збутова функція
6) Функція логістики
7) Функція просування товару на ринок
8) Інформаційна функція
9) Функція планування
10) Функція контролю
+ Організаційна структура і стиль компанії
Їх аналіз - найважливіша складова стратегічних досліджень.
Зовнішнє середовище - всі сили і організації, з якими фірма зіштовхується у своїй повсякденній і стратегічної діяльності. У ній виділяють макрооточення (середовище непрямого впливу - сукупність суспільних і природних факторів, що впливають на всі суб'єкти мікросередовища) і мікровнешнюю середу (середа безпосереднього оточення, яка впливає на можливість обслуговування споживачів). Мікровнешняя середу + внутрішнє середовище = мікросередовище
Макровнешней середовище включає наступні складові: політичну, економічну, соціальну, технологічну, демографічну, правову, природну, культурну.
Мікровнешняя середовище (те, що в силах змінити організація) - групи фірм, організації, окремі особи, які мають з компанією безпосередні зв'язки або пряме відношення до забезпечення її діяльності. Це споживачі, конкуренти, постачальники, посередники, контактні аудиторії.
4. Еволюція управлінських систем
Епоха масового виробництва.
Чітке розмежування галузей і кожна з них знаходиться на стадії зростання. Панує ринок продавця. Відсутня міжгалузева конкуренція.
Основна увага менеджменту спрямоване на вдосконалення технології виробництва.
Мінімальний політичний і соціальний контроль за бізнесом. Концепція вдосконалення виробництва, товару, досягнення високої якості. Інші механізми управління і ведення бізнесу не беруться до уваги.
Епоха масового збуту
Починається з того, що попит стає рівним пропозиції. Підприємство перестає бути закритою системою (сукупність взаємопов'язаних елементів) підприємство орієнтоване всередину себе, неважливо що діється за межами підприємства. Відкрита система - це підприємство зацікавленою у тому що твориться зовні. У цей час зародилася концепція маркетингу. Перша компанія, яка стала відкритою, General Motors. Також переважало посилення опору змінам з боку керуючих. З'являється розробка механізмів управління опорів.
Основна увага приділяється якості виробленого товару і саме відповідність якості товару вимогам ринку. Імплантація науково-технічних лабораторій та інститутів у процес виробництва. Першою компанією в цьому світі є DuPont. Переважає концепція збуту. Вкладення достатніх коштів на товар щоб він продавався. Посилюється конкуренція на ринку товарів пасивного попиту (товари про існування яких споживачі або не здогадуються або їм просто не потрібні). Посилення некомерційної діяльності компанії (підприємницький лобізм), тобто бізнес пішов у політику.
Постіндустріальна епоха (50-90, новітній етап 90-Н.В)
Ринок покупця. У суспільстві досягнутий новий рівень добробуту. Змінюється структура товарообігу, тобто зменшується частка товарів і зростає сфера послуг. Науково-технічний прогрес дозволив зробити масу товарів яких раніше взагалі не існувало. Ставиться під сумнів тезу що економічне зростання є головним двигуном соціального прогресу. Показником соціального розвитку є якісні характеристики рівня якості життя громадян. Починається рух до обліку прав споживача. Соціально-політичний вплив. Розпад традиційно єдиної системи керуючих (виділення вищої ланки з окремого клану і наближення цієї еліти до операційного менеджменту, тобто ближче до народу). У цей період розробляється дуже багато теорій конвергенції (зрощення на економічній основі соціалізму і капіталізму). Виробнича концепція це концепція маркетингу, соціально-етичного маркетингу (з обліків задоволення потреб індивідуума і суспільства в цілому).
У рамках цих трьох епох існували чотири системи управління: передбачуваність майбутнього (і рівень стабільності і рівень нестабільності (1-стабільна, 5-нестабільна). У першу епоху майбутнє було повторенням минулого, і 1) система була управління на основі контролю - найпростіша система управління ), все стабільно. В епоху збуту майбутнє можна було тільки екстраполювати і тому з'явилася 2) система управління на основі екстраполяції майбутнього. Стабільності менше. З'явилося управління по цілях, довгострокове планування. У третю епоху була управлінська 3) система на основі передбачення змін. З'явилося стратегічне планування, вибір стратегічних позицій. Довгострокове планування звичайно, стратегічне - ні. Довгостроковий план з плином часу коригується з умовами, що відбулися. У стратегічному плануванні горизонт планування не змінюється, тобто через рік ми збільшуємо термін плану ще на один рік. Стратегічне планування це обернено пропорційна величина екстраполяції. Тобто ми беремо майбутнє і спускаємося від нього до сьогодення. Довгостроковий план це показник. Стратегічний план це сценарій розвитку економіки, можливість переключитися на які небудь інші дії. Далі майбутнє стає практично не передбачуваним. Рівень нестабільності високий. 4) Система управління на основі гнучких екстрених рішень. Управління на основі ранжування стратегічних завдань, управління по слабких сигналів, управління в умовах стратегічних несподіванок.
Управління на основі ранжування стратегічних завдань: Неможливість оперативного вирішення завдань надходять із зовнішнього середовища змусила піти на ранжирування цих завдань. З'являється необхідність спостереження та діагностики за що відбувається. Результати передаються керівництву, яке ділить всі завдання на 4 групи: 1) завдання негайного реагування (термінові і важливі), 2) важливі але не дуже термінові, рішення після 1х; 3) завдання важливі але не термінові - постійний контроль; 4) немає ні проблеми ні завдання (помилкова тривога).
Управління по слабких сигналів: слабкі сигнали - індикатори які підштовхують нас до прийняття будь-яких рішень. Поява слабкого сигналу - це початок наших дій. 1.Наблюденіе, 2.Визначення відносної сили або слабкості сигналу. Сигнал посилюється - джерела небезпеки стають зрозумілі, до перших двох дій додаються ще два: зниження зовнішньої стратегічної вразливості і підвищення внутрішньої гнучкості. Далі сигнал стає сильним, додаткові дії: 1. Розробка підготовчих планів і заходів, 2. Практичні заходи щодо реалізації намічених планів.
5. Управління шляхом ранжирування стратегічних завдань.
Відноситься до управлінській системі - управління на основі екстрених гнучких рішень.
Управління на основі ранжування стратегічних завдань: Неможливість оперативного вирішення завдань надходять із зовнішнього середовища змусила піти на ранжирування цих завдань. З'явилася необхідність спостереження та діагностики за що відбувається. Результати передаються керівництву, яке ділить всі завдання на 4 групи: 1) завдання негайного реагування (термінові і важливі), 2) важливі але не дуже термінові, рішення після 1х; 3) завдання важливі але не термінові - постійний контроль; 4) немає ні проблеми, ні завдання (помилкова тривога).
6. Слабкі сигнали і дії фірми
Відноситься до управлінській системі - управління на основі екстрених гнучких рішень
Управління по слабких сигналів: слабкі сигнали - індикатори, які підштовхують нас до прийняття будь-яких рішень.
Поява слабкого сигналу - це початок наших дій.
1.Наблюденіе,
2.Визначення відносної сили або слабкості сигналу.
Сигнал посилюється - джерела небезпеки стають зрозумілі, до перших двох дій додаються ще два:
3. зниження зовнішньої стратегічної вразливості
4. підвищення внутрішньої гнучкості.
Далі сигнал стає сильним, масштаби небезпеки приймають конкретні обриси - додаткові функції:
5. Розробка підготовчих планів і заходів та їх реалізація,
Шляхи вирішення проблеми визначаються, результати намічених контрзаходів передбачувані.
6. Плани практичних заходів та їх реалізація
7. Управління в умовах стратегічних несподіванок.
Відноситься до управлінській системі - управління на основі екстрених гнучких рішень
Про стратегічні несподіванки мова йде, коли:
1. Проблема виникає раптово і всупереч очікуванням.
2. Проблема ставить нові завдання не відповідаючи минулому досвіду фірми.
3. Невміння швидко прийняти рішення призводить до великих фінансових втрат.
4. Контрзаходи повинні бути прийняті терміново, а звичайний порядок прийняття рішення не дозволяє цього зробити.
1. усвідомлення небезпеки всією організацією,
2. інформаційне перевантаження (надлишок інформації як правило набагато гірше ніж її недолік, тому що дуже складно прийняти правильне рішення).
3. Можливість паніки.
4. Руйнування ієрархії пріоритетів,
5. Ініціатива знизу.
6. одночасна необхідність, щоб: заспокоїти організацію, продовжити звичайну роботу, підготувати звичайні контрзаходи,
7. Плани, підготовлені для НС, непридатні,
8. наявна стратегія неприйнятна,
9. делегування повноважень низових підрозділів веде до безладу,
10. гострий дефіцит часу,
11. колишній досвід неодмінно.
Стратегічні несподіванки заважають працювати і вимагають адекватного реагування керівництва.
Заходи реагування:
1. в умовах стратегічної несподіванки починає працювати нова комунікаційна мережа зв'язку для надзвичайних ситуацій.
2. Перерозподіл функцій вищого керівництва компанії: 1 група відповідає за розробку надзвичайних заходів з ліквідації наслідків стратегічних несподіванок, 2 група виключає можливість паніки, 3я група керівників забезпечує нормальну роботу компанії.
3. Для ліквідації наслідків створюється мережа оперативних робочих груп: вибір і підготовка керівника, забезпечення системи зв'язку за принципом зірка, стратегія координується з центру, децентралізоване управління.
4. Новий порядок вирішення проблем: творчий підхід, вміння аналізувати ситуацію, вміння працювати колективно.
5. Система випробувань в некризових ситуаціях.
8.Понятие стратегії та чинники її формування.
Економічна стратегія фірми - вища форма підприємницького мистецтва.
Стратегія - це комбінація із запланованих дій і швидких рішень щодо адаптації фірми до нової ситуації, до нових можливостей отримання конкурентних переваг і новим загрозам ослаблення її конкурентних позицій.
Фактори формування стратегії На формування стратегії компанії впливає багато факторів. Взаємодія цих факторів носить специфічний характер для кожної галузі і компанії і завжди змінюється в часі. Ніколи вибір однакових стратегій не відбувався у схожих ситуаціях. Фактори, що визначають стратегію, завжди відрізнялися один від одного. Тому менеджеру необхідно оцінювати всю сукупність зовнішніх і внутрішніх. Факторів, перш ніж приймати рішення про вибір тієї чи іншої стратегії. До основних чинників, що формують стратегії, можна віднести наступні:
• соціальні, політичні, громадянські та регулюючі норми;
• привабливість галузі та умови конкуренції; специфічні ринкові можливості і загрози;
• сильні і слабкі сторони організації, її конкурентні можливості;
• особисті амбіції, філософія бізнесу та етичні погляди менеджерів;
• цінності та культура компанії.
Отже, стратегія - це:
• збірне поняття, що об'єднує різні аспекти діяльності компанії та знаходить своє вираження у всьому, що визначає життєдіяльність організації;
• комплекс заходів щодо досягнення намічених цілей, уточнених через правила і процедури.
12.Структурірованіе цілей організації. Дерево цілей
Це важ.елемент в процесі розробки стратегії. Можливість деталізувати цілі і шляхи їх досягнення, виявити існуючі між ними взаємозв'язки, забезпечити опред.логіку вирішення проблеми дає застосування методу структуризації. В основі побудови структури покладена взаємозалежна послідовність след.понятій, об'єднаних в логічні пари: - цілі-задачі, що виникають на заданому інтервалі часу, для досягнення сформульованих цілей - методи вирішення завдань, направл.на достіж.поставленних цілей - ресурси, необход.для вирішення завдань і здійснення методів - витрати, пов'язані з досягненням цілей і всіма попередніми заходами, включаючи всі загальноприйняті статті реальних витрат.
Дерево цілей-древообразная гілкуюються розбиття цілей по знижується уровням.Строітся поетапно, зверху вниз. Перший рівень-рівень системи. Другий-рівень підсистем, виділених з одного й того ж ознакою і т.д. У основі дерева цілей лежить узгодження цілей між собою . Конкретизація цілей зверху вниз повинна зростати: чим вище рівень, тим якісніше формулюється цель.В будь-якій системі відповідно до загальної теорії управління існує ієрархія цілей і критеріїв ефективності її функціонірованія.В матричному представленні системи «цілі-засоби» д.б.включени пріоритети окремих критеріїв , в соотв-ии з к-римі в ході дослідження м.б.проізведено виділення пріоритетних елементів, а також повну інф-цію про використовувані в процесі функціонування ресурсах, витратах і т.д. У цілому змістовний опис досліджуваної системи має будуватися на основі взаємозалежної сукупності показників, к-які встановлюють залежності між елементами самого верхнього і самого нижнього рівнів (цілі-витрати). Метод структуризації дає можл-ть навіть при проведенні чисто якісного аналізу одержати нові ідеї, розкрити нові можливості вирішення досліджуваної проблеми на різних рівнях управління.
13. Оперативне і стратегічне управління.
Оперативне управління - це процес, орієнтований на досягнення певних цілей. Стратегічний управління - підтримка сталості розвитку компанії в довгостроковій перспективі.
| Характеристика | Оперативне управління | Стратегічне управління |
| Місія, призначення | Виробництво товарів та послуг з метою отримання доходів від їх реалізації | Виживання компанії в довгостроковій перспективі |
| Об'єкт уваги | Погляд всередину організації, пошук можливостей більш ефективного використання ресурсів | Погляд зовні організації, пошук нових можливостей в конкурентній боротьбі, адаптація до змін у навколишньому середовищі |
| Фактор часу | Орієнтація на короткострокову та середньострокову перспективу | Орієнтація на довгострокову перспективу |
| Підхід до управління персоналом | Працівники - ресурс організації, виконавці окремих функцій. | Працівники - основа організації, її головна цінність і джерело добробуту |
| Критерій ефективності управління | Прибутковість і раціональність використання виробничого потенціалу | Своєчасність і точність реакції компанії на нові запити ринку і на зміни навколишнього середовища |
організацією.
(Визначення в біл.13). Керуючись крітеріялі області дії рішення, часу його дії, ієрархічного рівня прийняття рішень, виділяють стратег.і оперативні (поточні) рішення. Перше фундаментальне відмінність - в масштабі їх дії, що пов'язано і з числом областей, уражених цими рішеннями, тобто з їх параметрами. Оперативні рішення впливають на якийсь певний ділянка діяльності компанії, наприклад розширення діяльності з просування продажів. Стратегічні рішення впливають на всі сфери діяльності фірми. Стратегічні рішення зазвичай зачіпають декілька областей діяльності підприємства - фінансову, виробничу, комерційну та навіть соціальну, тобто за своєю суттю є багатопрофільними. Навпаки, оперативні рішення на відміну від стратегічних найчастіше бувають однопрофільними. Друга відмінність - тривалість часу дії. Стратегічні рішення зазвичай діють протягом продовж. часу (10 і більше років), оперативні рішення-короткострокові (I рік) або, значно рідше, середньостроковими (3 роки). Наступний критерій - оборотність рішенні. Наслідки погано проведеної рекламної кампанії можна буде подолати протягом декількох місяців, у той час як будівництво великого заводу за кордоном навряд чи може бути переорієнтовано за короткий термін. При прийнятті оперативного вирішення оточення задано, і менеджер приймає рішення на основі наявної в нього інформації o товари, ринки, конкурентів, технології. У цих умовах основним фактором, довлеющим над ним, є час. При прийнятті стратегічного рішення час і оточення вважаються змінними величинами, так як саме вибір оточення і горизонту дії лежать в центрі стратегічних рішень.
Стратегічні рішення визначають відразу кілька цілей, наприклад рентабельність, норму прибутку, темп росту, кожна з яких формулюється з різним ступенем точності. Таким чином, менеджер, який приймає рішення, стоїть перед вибором визначення послідовності виконання своїх цілей (функція ранжирування). Оперативне рішення спрямоване на досягнення якоїсь однієї конкретної мети: зменшення витрат на три відсотки, скорочення строків поставки на тиждень.
Одне з найбільш важливих відмінностей пов'язана з обсягом інформації Загальний принцип можна сформулювати наступним чином: "більш важливе рішення приймається, тим менше інформації є». Стратегічне рішення часто ухвалюється в умовах наявності обмеженою інформації загального характеру, в той час як оперативне рішення зазвичай спирається на точну, досить достовірну інформацію. Іншими критеріями є частота і рівень прийняття рішення. Стратегічні рішення зазвичай приймаються вищим управлінським ланкою, у той час як прийняття оперативних рішень лягає на всю управлінську структуру підприємства.
Необхідно підкреслити зв'язок між ієрархічним рівні прийняття рішення і частотою його прийняття: якщо рішення з поточних питань приймаються регулярно на різних рівнях управління, то стратегічні рішення приймаються тільки на вищому рівні в разі необхідності зміни перспективних напрямків розвитку компанії.
| Характеристика | Оперативне рішення | Стратегічне рішення |
| Масштаб дії | Локальний - рішення зачіпає певну ділянку діяльності компанії | Глобальний - рішення поширюється на всі сфери діяльності фірми |
| Тривалість дії | Короткострокове (1 рік) | Довгострокове (10 і більше років) |
| О6ратімость рішень | Сильна - наслідки прийняття рішень можна подолати протягом короткого часу (наприклад, наслідки поганої реклами) | Слабкий - наслідки прийняття рішення подолати дуже складно (наприклад, будівництво великого заводу не може бути переорієнтовано за короткий термін) |
| Оточення | Дане - рішення приймаються на основі наявної інформації про ринок, товар та ін | Змінюється - рішення приймаються на постійно мінливої інформації про ринок, товар та ін |
| Час | Дефіцит часу | Варіюються |
| Цілі | Одноцелевой - рішення спрямоване на досягнення однієї певної мети | Багатоцільове - рішення спрямоване на досягнення відразу кількох цілей |
| Інформація | Точна, конкретна інформація для прийняття рішення | Наявність обмеженої інформації для ухвалення рішення |
| Структуризація цілей | Слабка | Сильна |
| Рівень прийняття рішення | Рішення приймається всієї управлінської системою підприємства | Рішення приймається вищим управлінським ланкою |
| Частота прийняття рішення | Рішення приймаються регулярно | Рішення приймається в разі необхідності зміни напрямків розвитку компанії |
| Ступінь ризику при ухваленні рішення | Звичайна | Велика |
Довгострокове і стратегічне планування складається на 10-15 років.
Стратегічне планування - є основою стратегічного менеджменту.
Різниця між довгостроковим і стратегічним плануванням:
1. Довгострокове планування - звичайно, тобто план складається на певний період часу (напр. на 15 років з 2000р. по 2015р.), при цьому щороку здійснюється коригування показників. З часом період плану скорочується.
стратегічне планування - нескінченно, тобто план складається на певний період часу (напр. на 15 років з 2000р. по 2015р.), але кожен рік здійснюється коригування показників і складається новий план на наступні 15 років (з 2001р. по 2016р.). Тобто стратегічний план постійно змінюється, але його період залишається одним і тим же по закінченню часу.
2. Довгострокове планування - коректування показників здійснюється шляхом екстраполяції майбутніх показників з показниками минулого періоду;
стратегічне планування - коректування показників здійснюється в залежності від майбутніх цілей компанії, тобто на даний момент ми коригуємо показники так, щоб досягти певного стану в майбутньому.
3. Довгострокове планування - директивно, тобто прикладаємо всі зусилля, щоб досягти запланованих показників у майбутньому, причому дуже часто не звертаючи уваги на ту ситуацію, яка виникає навколо нас в даний момент.
стратегічне планування - альтернативно, тобто незалежно від того, яка складається ситуація, стратегічний план може коригуватися і видозмінюватися.
16. Модель стратегічного стану компанії
Удосконалення системи управління підприємством або організацією може проводитися з використанням різноманітних підходів. Одним з них є модель стратегічного стану або стратегічний куб. Можна припустити, що ефективність діяльності будь-якої компанії залежить від розробленості трьох складових, що характеризують її роботу.
Це економічна, політична та організаційна компоненти.
Більш детально кожен елемент розписаний у наступних питаннях (17,18,19)
Ці 3 елементи утворюють фундамент, на якому будується управління компанією.
Аналіз складових куба допомагає зрозуміти реальний стан речей в компанії, виділити вузькі місця та проблеми.
17. Економічний аспект формулювання стратегії.
Цей аспект залежить від рішення 4 основних питань:
Чого хоче фірма? Що вона являє собою на даний момент? Що вона хоче робити? Що вона буде робити?
Чого хоче фірма?
1. Визначення СЗГ.
2. Формулювання місії
3. Визначення кількісних та якісних цілей.
4. Вибір портфеля видів діяльності.
Що фірма представляє собою на даний момент?
А) Аналіз зовнішнього середовища
Б) Оцінка потенціалу
В) Вивчення відхилень від планових показників
Г) Аналіз існуючого господарського портфеля.
Що вона хоче робити?
1. Визначення стратегічних напрямків розвитку.
2. Формулювання стратегій.
3. Оцінка стратегій і політики.
Що вона буде робити фірма?
а) Вибір стратегії
б) Розробка програм і планів дій
в) Бюджетування
г) Пошук системи управління, адекватної стратегії.
18. Політичний аспект формулювання стратегії.
Політичний аспект пов'язаний з 4 питаннями:
Які чинники впливу та дійові особи в даний час?
Яке напрям і сила їх впливу?
Що можна зробити щодо них?
Що вирішено зробити?
Які чинники впливу та дійові особи в даний час?
1. Виявлення факторів і груп стратегічного впливу.
2. Аналіз зв'язків між факторами впливу та фірмою.
3. Виявлення політичних прихильників фірми і її опозиціонерів.
Яке напрям і сила їх впливу?
А) Аналіз впливу внутрішніх і зовнішніх політичних факторів.
Б) Оцінка внутрішньої структури факторів впливу.
В) Передбачення дій факторів впливу.
Що можна зробити щодо них?
а) Пошук стратегічної незалежності
б) Відбір союзників
в) Переговори зі створення коаліцій.
Що вирішено зробити?
1.Формулірованіе політичного аспекту стратегії.
2. Передбачення дій опозиціонерів.
19. Організаційний аспект формулювання стратегії.
Необхідно відповісти на 4 питання:
Який тип організації?
Який процес прийняття рішення?
Який спосіб мотивації?
Які процедури контролю?
Який тип організації?
А) з'ясовуємо ступінь децентралізації
Б) Визначаємо розмір операційних підрозділів.
В) Визначаємо тип поділу праці.
Г) які використовуються засоби координації
Д) Оцінюємо ступінь розробленості інформаційної системи.
Який процес прийняття рішення?
1.Определяем ступінь участі персоналу в прийнятті рішень.
2. Визначаємо початкові етапи й обрії планування.
3.Оценіваем конкретність і зрозумілість змісту планів.
4.Оценіваем процес прийняття рішення і роль відповідальних осіб при плануванні.
Який спосіб мотивації?
А) Визначаємо ступінь участі персоналу в прийнятті рішень.
Б) Проаналізувати існуючу систему оцінки зусиль, компенсацій, винагород.
В) Встановити рамки свободи прийняття рішень для працівників.
Г) Оцінити інтенсивність роботи і контролю за дією кожного співробітника.
Які процедури контролю?
1. Встановити ступінь концентрації контролю.
2. Визначити рівні контролю та його частоту.
3. Вибрати ступінь деталізації контролю.
4. Вибрати орієнтацію контролю (попередній, поточний, наступний.)
20. Модель п'яти сил конкуренції.
Неможливо проаналізувати або оцінити становище фірми без дослідження структури і динаміки галузі, в якій дана фірма працює. Метою галузевого аналізу є визначення привабливості галузі і окремих товарних ринків усередині неї. Крім того, такий аналіз дозволяє зрозуміти характерні для галузі можливості і існуючі загрози, визначити ключові фактори успіху галузі. Головне в аналізі ситуації в галузі і конкуренції в ній - вивчення йде в галузі конкурентної боротьби, визначення її джерел, оцінка ступеня впливу конкурентних сил. Для розробки повноцінної стратегії необхідне розуміння характеру конкуренції в галузі.
М. Портер довів, що стан конкуренції можна охарактеризувати 5 конкурентними силами: 1) суперництво між фірмами всередині галузі; 2) сила постачальників; 3) сила покупців; 4) можливість появи нових конкурентів усередині галузі; 5) спроби компаній і різних галузей завоювати покупців своїми товарами-субститутами.
Значення і вплив кожного з факторів конкуренції змінюється від ринку до ринку і визначає ціни, витрати, розміри капіталовкладень у виробництво і збут продукції і прибутковість бізнесу. Постачальники і покупці, намагаючись отримати власну вигоду, знижують прибутковість фірм. Конкуренція всередині галузі також знижує прибуток, тому що для підтримки конкурентних переваг доводиться збільшувати витрати (витрати на рекламу, організацію збуту, НДДКР) або втрачати прибуток за рахунок зниження цін. Наявність товарів-замінників зменшує попит й обмежує ціну, яку фірма може запросити на свій товар. З точки зору вхідних бар'єрів дія факторів, представлених у моделі, багато в чому визначається, з одного боку, наявністю реальних і потенційних конкурентів, з іншого - перешкодами для виходу на ринок нових фірм. Всі перераховані чинники створюють умови для динамічного розвитку конкуренції і «старіння» наявних конкурентних переваг.
Запропонована М. Портером модель конкурентного середовища підприємства описує всіх учасників галузевого ринку і може використовуватися для аналізу структури галузі. Ця модель не тільки найбільш широко використовується на практиці, але і досить проста в застосуванні.
Модель п'яти сил конкуренції М. Портера є потужним інструментом при систематичній діагностиці конкурентних сил, що впливають на галузь, і визначенні ступеня впливу кожної з них на її привабливість
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Загроза появи нових конкурентів |
Умови підприємницької діяльності та рівень конкуренції в галузі |
Вплив продуктів- субстітутов |
Вплив постачальників |
Вплив покупців |
Модель п'яти сил конкуренції |
21.Оценка сили впливу постачальників на рівень конкуренції в
галузі.
Чи є постачальники тієї чи іншої галузі сильною або слабкою конкурентною силою, залежить від умов, що склалися в галузі, фірм-постачальників і від значущості для споживача товару, який вони постачають.
Вплив постачальників на привабливість галузі і на конкурентні переваги фірм-виробників:
n концентрація постачальників, тобто кількість фірм - постачальників і співвідношення їх можливостей
n ступінь диференціації та унікальності продукції постачальників
n наявність ресурсів - субститутов
n витрати, пов'язані з переключенням на іншого постачальника
n значимість галузі для постачальника
n значення фірми - постачальника для покупця, сила впливу продукції постачальника на якість і ціну продукції покупця
n загроза інтеграції вперед по ланцюжку цінностей з боку постачальників
22. Використання методики ПЕСТ для аналізу зовнішнього середовища.
Технологія використання методики ПЕСТ (PEST - PESTLE):
n Етап 1. Виділяють фактори, що визначають стан макросередовища компанії.
n Етап 2. Фактори узагальнюють за кожною складовою макросередовища.
n Етап 3. Фактори аналізують і визначають стан кожного фактора і тенденцію його зміни.
n Етап 4. Оцінюють характер впливу факторів на діяльність компанії (негативне або позитивне).
n Етап 5. Оцінюють ступінь впливу факторів на діяльність компанії в балах.
n Етап 6. Визначають сумарне впливу на фірми всіх факторів зовнішнього середовища з урахуванням характеру їх впливу.
n Етап 7. Розробляють план відповідних заходів (можливих дій організації з ослаблення або запобігання негативного впливу на її конкурентні позиції загроз та використання відкриваються сприятливих можливостей).
n Етап 8. Оцінюють ступінь впливу на діяльність компанії кожного з факторів за умови, що компанія відповідним чином відреагує на що відбуваються у зовнішньому середовищі зміни.
n Етап 9. Визначають силу і спрямованість сумарного впливу на компанію факторів зовнішнього середовища за умови, що компанія відповідним чином відреагує на що відбуваються у зовнішньому середовищі зміни.
n Етап 10. Визначають, чи не з'явилися нові чинники макросередовища, що впливають на діяльність компанії, і повертаються до етапу 1.
Приклад використання методики ПЕСТ і моделі М. Портера.
Розглянемо як приклад, що ілюструє використання ПЕСТ-аналізу та моделі Портера, фактор демографічної кризи в Росії і подивимося, як він може вплинути на модель п'яти сил конкуренції в галузі вищої освіти.
1. Конкурентна боротьба. Різко посилиться боротьба за абітурієнтів. Багато новостворені ВНЗ будуть не в змозі конкурувати з мають більш стійкі конкурентні позиції, солідну репутацію, завоювали широку популярність і визнання державними освітніми установами. Якщо не враховувати цей фактор у своїх стратегічних планах, не робити спроб стати унікальною організацією, то велика вірогідність ліквідації.
2. Сила покупців. В умовах скорочення кількості підготовлених фахівців сила покупців-підприємств помітно ослабне, і вони будуть змушені для забезпечення стабільного поповнення своїх організацій трудовими ресурсами встановлювати тісніші контакти з освітніми установами, зацікавлювати їх у співпраці, наприклад, надаючи спонсорську допомогу.
3. Нові конкуренти. Навряд чи в умовах демографічної кризи та скорочення попиту на освітні послуги будуть створюватися нові освітні установи. Так що загрозу появи нових конкурентів можна оцінити як низьку.
4. Сила постачальників. Для вузів постачальниками є середні школи і система середньої професійної освіти. Швидше за все, в умовах скорочення числа школярів сила постачальників буде зростати, тобто залежність вузів від даних освітніх установ посилиться.
5. Товари-замінники. В даний час в Росії складно підібрати товари-замінники для даної сфери діяльності, тому демографічні зміни не приведуть до зміни сили впливу даного чинника на сферу вищої освіти.
Зрозумівши конкурентну динаміку галузі, можна думати про те, які кроки робити, як використовувати ті чи інші можливості. Фірма може або пристосуватися до мінливих умов, або протидіяти їм, намагаючись змінити конкурентне середовище. «Хто би обережний, той озброєний». Якщо компанія частіше, ніж конкуренти, намагається прогнозувати майбутнє, то велика вірогідність того, що вона зможе тримати під контролем майбутню ситуацію, в той час як конкуруючі організації зможуть лише реагувати на неї.
23.Характерістіка SWOT-аналізу. Можливості використання
для прийняття стратегічних рішень.
SWOT-strengths, weaknesses, opportunities, threats. SWOT-аналіз-оцінка внутр.среди фірми (її сили і слабкості), а також внеш.возможностей і погроз. 1-ий етап аналізу - компанія складає список своїх слабких і сильних сторін. Сила-те, в чому к-ня досягла успіху, слабкість-відсутність чогось важливого для її функц-ня або те, що не вдається до-ванні або ставить її в неблагопр.условія. Коли внутр.сільние і слабкі сторони виявлено, складається таблиця «сила-слабкість». До сіл.сторонам можна віднести-наявність фин.ресурсов, хор.репутацію, хор.продуманние функціонал. стратегії, низ. витрати, наявність технологій і т.д.К слабким стор .- отсут. чіткої стратегії, застарілі проізводств.мощності, брак досвіду руков-ва, вузькі. Номенклатура. продукції і т.п. 2-й етап аналізу - список можливостей і загроз, заключ-х у зовнішній среде.Риночние возм-ти багато в чому визначають стратегію до-ванні. Потенційні внеш.возм-ти-можливість обслуговувати доп.группи клієнтів, вихід на нові ринки, слабкі позиції конкурентів, сніж.барьеров входження на прівлекател.ринкі та ін Загрози-поява більш дешевих технологій, новий продукт конкурента, вихід на р-к нов.конкур-в з нізк.ізд-ми. неблагопр. політика держ. регулювання, поглинання, політ.перемени і др.Когда зовн. возм-ти і загрози виявлені складається таблиця «возм.-загрози». Найбільш вигідні ті возм-ти к-які забезпечують до-ванні макс.рост прибутку. 3-й етап аналізу - визначається взаємозалежність факторів внутр. зовнішнього середовища Для оцінки цих зв'язків складається матриця SWOT:
| Загрози | Можливості | |
| Поле СІУ (стратегія спрямована на використання сили орг-ії для влаштовував ия загроз) | Поле СІМ (при розробці стратегії использ-ся сіл.стор., Щоб отримати макс.отдачу від возм-тей) | Сильні сторони 1. 2. 3. |
| Поле СЛУ (орг-ція повинна позбутися від слабкостей і спробувати подолати навислу над нею загрозу) | Поле СЛВ (для цих пар стратегія будується щоб за рахунок з'явилися можл-тей спробувати подолати слабкості) | Слабкі сторони 1. 2. |
24.Классіфікація стратегій.
Економічна стратегія фірми - вища форма підприємницького мистецтва.
Стратегія - це комбінація із запланованих дій і швидких рішень щодо адаптації фірми до нової ситуації, до нових можливостей отримання конкурентних переваг і новим загрозам ослаблення її конкурентних позицій.
Стратегії по ієрархії управління: корпоративна, ділова, функціональна, операційна (лінійна).
Корпоративна - полягає в тому, як диверсифікована компанія стверджує свої ділові принципи в різних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, в які Диверсифікувалась компанія.
Ділова - концентрується на діях і підходах, які пов'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції.
Функціональна - відноситься до плану управління поточною діяльністю окремого підрозділу (НДДКР, виробництво, маркетинг, розподіл, фінанси, кадри й т.д.) або ключового функціонального напряму усередині певної сфери діяльності.
Операційна - визначає, як керувати ключовими організаційними ланками (заводами, відділами продажів, складами), а також як забезпечити виконання стратегічно важливих оперативних завдань (закупівля матеріалів, управління запасами, ремонт обладнання, транспортування, проведення рекламної кампанії)
Базові стратегії М. Портера
Стратегії з функціональними напрямками діяльності компанії
Функціональні стратегії, орієнтовані на внутрішню сферу діяльності компанії: планування; контролю; координації; структурної побудови; мотивації; інформаційного забезпечення. Ці стратегії більшою мірою пов'язані з оперативними діями компанії щодо приведення стану фірми у відповідність до змін у зовнішньому середовищі.
Функціональні стратегії, які проявляються в основному в зовнішній сфері: інвестиційна, ресурсозабезпечення, політична, екологічна, технологічна, маркетингова, інші.
Інвестиційні стратегії - стратегії формування інвестиційного портфеля:
- Стратегії інвестиційної активності: Стратегії поведінки на ринку цінних паперів, стратегії розширення, стратегії диверсифікації.
- Стратегії цілеспрямованого скорочення: Стратегія скорочення, стратегія скорочення витрат, стратегія «збору врожаю», стратегія ліквідації.
Стратегії розширення виробництва (зростання):
- Концентрований зростання (Стратегії проникнення на ринок, розвитку ринків, розвитку продукту)
- Інтегрований зростання (Стратегії вертикальної інтеграції «назад», вертикальної інтеграція «вперед», горизонтальної інтеграції)
Стратегії диверсифікації: Концентрична диверсифікація; Горизонтальна диверсифікація; Конгломератная диверсифікація.
Стратегія компанії ефективна в тому випадку, коли всі її частини становлять єдине ціле.
25. Стратегії концентрованого зростання.
Економічна стратегія фірми - вища форма підприємницького мистецтва.
Стратегія - це комбінація із запланованих дій і швидких рішень щодо адаптації фірми до нової ситуації, до нових можливостей отримання конкурентних переваг і новим загрозам ослаблення її конкурентних позицій.
Інвестиційні стратегії - стратегії формування інвестиційного портфеля. З цих позицій можна виділяти стратегії, спрямовані на розвиток діяльності компанії, її зростання, і стратегії, спрямовані на скорочення цієї діяльності. Виділяється 3 різновиди інвестиційної активності фірми: стратегія поведінки на ринку цінних паперів, стратегія розширення виробництва (концентрованого та інтегрованого росту) і стратегія диверсифікації.
Стратегії розширення виробництва. Дані стратегії можна класифікувати в залежності від стану або зміни одного або декількох з 4 елементів: продукту, ринку, конкурентної позиції, технології.
До стратегіям концентрованого (інтенсивного) зростання можна віднести стратегії, пов'язані зі зміною продукту і / або ринку і не зачіпають інші елементи. Дана стратегія актуальна, коли фірма ще не вичерпала повністю можливості, пов'язані з її товарами на існуючих ринках, і може зміцнити свої позиції. У той же час компанія розглядає можливості виходу на нові ринки. При цьому вона намагається поліпшити свій товар або почати виробляти новий, не змінюючи галузі.
У рамках стратегій концентрованого зростання можна виділити три: стратегії проникнення на ринок, стратегії розвитку ринків та стратегії розвитку продукту.
Стратегія проникнення на ринок має на меті зростання обсягу продажів шляхом впровадження наявних товарів на нові ринки. В якості нових ринків тут розглядаються як нові територіальні ринки, так і нові сегменти на тому ж регіональному ринку (наприклад, пропозиція товарів промислового призначення споживчому ринку). Стратегія розвитку ринків спирається в основному на систему збуту і ноу-хау в області маркетингу.
У рамках стратегії розвитку ринків фірми намагаються збільшити обсяг продажів наявних товарів на існуючих ринках, що в кінцевому підсумку буде сприяти розвитку виробництва. Цього можна досягти різними способами: розвиваючи первинний попит, збільшуючи свою частку ринку, встановлюючи контроль над конкурентами і їх часткою ринку, раціоналізуючи ринок і т.п. Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль.
Стратегія розвитку продукту спрямована на зростання продажів за рахунок розробки покращених або нових товарів, які будуть реалізовуватися вже на освоєному фірмою ринку. Дана стратегія може передбачати зміну характеристик товару, розширення товарного асортименту, оновлення продуктової лінії, поліпшення якості продукції і т.п.
Стратегії інтегрованого зростання виправдані, коли фірма може розвивати виробництво та підвищувати рентабельність, контролюючи стратегічно важливі для неї ланки в ланцюзі виробництва і продажу товарів. Дані стратегії пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому і в тому, і в іншому випадку відбувається зміна положення компанії всередині галузі. Орієнтація на інтеграційні стратегії має сенс тільки в тому випадку, якщо їх реалізація призводить до посилення конкурентних позицій фірми. Ділиться на 3: вертикальна інтеграція «вперед» і «назад» і горизонтальна.
Стратегія поведінки на ринку цінних паперів. Дана стратегія полягає у виробленні правил мобілізації додаткових фінансових ресурсів, що спрямовуються як в інвестиції, так і для вирішення поточних фінансових завдань. У рамках цієї стратегії розробляються правила і прийоми моніторингу цих ринків, постійного спостереження за змінами кон'юнктури і вибору кращих форм і умов отримання кредитів, моментів придбання або продажу цінних паперів, в найбільшій мірі відповідають стратегічним цілям фірми, вибору найбільш надійних емітентів цінних паперів.
26. Стратегії інтегрованого зростання.
Економічна стратегія фірми - вища форма підприємницького мистецтва.
Стратегія - це комбінація із запланованих дій і швидких рішень щодо адаптації фірми до нової ситуації, до нових можливостей отримання конкурентних переваг і новим загрозам ослаблення її конкурентних позицій.
Інвестиційні стратегії - стратегії формування інвестиційного портфеля. З цих позицій можна виділяти стратегії, спрямовані на розвиток діяльності компанії, її зростання, і стратегії, спрямовані на скорочення цієї діяльності. Виділяється 3 різновиди інвестиційної активності фірми: стратегія поведінки на ринку цінних паперів, стратегія розширення виробництва (концентрованого та інтегрованого росту) і стратегія диверсифікації.
Стратегії розширення виробництва. Дані стратегії можна класифікувати в залежності від стану або зміни одного або декількох з 4 елементів: продукту, ринку, конкурентної позиції, технології.
Стратегії інтегрованого зростання виправдані, коли фірма може розвивати виробництво та підвищувати рентабельність, контролюючи стратегічно важливі для неї ланки в ланцюзі виробництва і продажу товарів. Дані стратегії пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому і в тому, і в іншому випадку відбувається зміна положення компанії всередині галузі. Орієнтація на інтеграційні стратегії має сенс тільки в тому випадку, якщо їх реалізація призводить до посилення конкурентних позицій фірми. Ділиться на 3: вертикальна інтеграція «вперед» і «назад» і горизонтальна.
Вертикальна інтеграція «назад» використовується для того, щоб стабілізувати або захистити стратегічно важливе джерело постачання. Вона спрямована на ріст фірми та забезпечення розвитку виробництва за рахунок придбання постачальників або посилення контролю над системою поставок (наприклад, створюючи дочірні структури, які здійснюють постачання). У разі реалізації цієї стратегії компанія знижує ступінь своєї стратегічної залежності від постачальників.
Вертикальна інтеграція «вперед» виражається у зростанні фірми за рахунок придбання або посилення контролю над каналами розподілу продукції. Дана стратегія вигідна в тому випадку, якщо незалежність каналів може призвести до накопичення товарних запасів, частої недовантаження виробничих потужностей, що зумовлює в кінцевому підсумку нестабільність виробництва і неможливість його розвитку.
Стратегії горизонтальної інтеграції мають на меті посилення позиції фірми за рахунок поглинання або посилення контролю над конкурентами. Крім цього, стратегії горизонтальної інтеграції можуть передбачати співпрацю фірм-конкурентів на тимчасовій або постійній основі в разі, якщо така співпраця приносить їм відчутну вигоду.
До стратегіям концентрованого (інтенсивного) зростання можна віднести стратегії, пов'язані зі зміною продукту і / або ринку і не зачіпають інші елементи. Дана стратегія актуальна, коли фірма ще не вичерпала повністю можливості, пов'язані з її товарами на існуючих ринках, і може зміцнити свої позиції. У той же час компанія розглядає можливості виходу на нові ринки. При цьому вона намагається поліпшити свій товар або почати виробляти новий, не змінюючи галузі.
У рамках стратегій концентрованого зростання можна виділити три: стратегії проникнення на ринок, стратегії розвитку ринків та стратегії розвитку продукту.
Стратегія поведінки на ринку цінних паперів. Дана стратегія полягає у виробленні правил мобілізації додаткових фінансових ресурсів, що спрямовуються як в інвестиції, так і для вирішення поточних фінансових завдань. У рамках цієї стратегії розробляються правила і прийоми моніторингу цих ринків, постійного спостереження за змінами кон'юнктури і вибору кращих форм і умов отримання кредитів, моментів придбання або продажу цінних паперів, в найбільшій мірі відповідають стратегічним цілям фірми, вибору найбільш надійних емітентів цінних паперів.
27. Стратегії диверсифікації.
Економічна стратегія фірми - вища форма підприємницького мистецтва.
Стратегія - це комбінація із запланованих дій і швидких рішень щодо адаптації фірми до нової ситуації, до нових можливостей отримання конкурентних переваг і новим загрозам ослаблення її конкурентних позицій. Інвестиційні стратегії - стратегії формування інвестиційного портфеля. З цих позицій можна виділяти стратегії, спрямовані на розвиток діяльності компанії, її зростання, і стратегії, спрямовані на скорочення цієї діяльності. Виділяється 3 різновиди інвестиційної активності фірми: стратегія поведінки на ринку цінних паперів, стратегія розширення виробництва (концентрованого та інтегрованого росту) і стратегія диверсифікації.
Стратегії диверсифікації пов'язані насамперед зі станом чи змінами продукту, ринку, галузі, конкурентної позиції, технології. Питання про початок диверсифікації залежить частково від можливості зростання компанії в її справжньою галузі, а частково - від її конкурентних позицій. Стратегії розвитку через диверсифікацію виправдані в тому разі, якщо:
- Існуючий вид деят-ти фірми представляє мало можл-тей для зростання або забезпечення рентабельності,
- Позиції конкурентів дуже сильні або базовий ринок перебуває в стадії спаду,
- Новий бізнес може забезпечити досягнення синергетичного ефекту,
- Фірма володіє достатніми фінансовими ресурсами для інвестування в різні сфери бізнесу.
Перш за все компанія повинна оцінити, чи здатне те чи інше рішення щодо диверсифікації підвищити прибутковість акцій. При цьому можна використовувати такі критерії:
1. Критерій привабливості. Галузь, відібрана для диверсифікації, повинна бути достатньо привабливою з точки зору отримання хороше прибутку з вкладених коштів. Справжня привабливість визначається наявністю сприятливих умов для конкуренції та ринкового середовища, що сприяють забезпеченню довгострокової рентабельності.
2. Критерій «витрати входу». Витрати при входженні в нову галузь не повинні бути занадто високі, щоб не погіршити перспективи отримання прибутку. Чим більш приваблива галузь, тим дорожче коштує проникнення в неї. Велика плата за проникнення в нову галузь знижує можливість збільшення прибутковості акцій.
3. Критерій додаткових вигод. Компанія, здійснювали диверсії-цію, має докласти опр.усілія для створення конкур.преімущества в новій сфері деят-ти або новий вид деят-ти повинен забезпечити опр.потенціал для підтримки конкур.преімущества у поточних справах компанії. Створення конкур.преімущества там, де його раніше не було, призводить до появи можливості отримання доп.прібилі і збільшення прибутковості акцій.
Якщо діяльність фірми задовольняє трьом вищеназваним критеріям, то у неї великий потенціал для створення додаткової прибутковості акцій. За відповідності тільки одному або двом критеріям проведення диверсифікації викликає значні побоювання.
Відомі 3 осн.тіпа диверсифікації:
1) концентричною див-ції - базується на пошуку і використанні доп.возможностей произв-ва нової продукції, кот.соответствует існуючим можливостям фірми, навіть якщо вона орієнтована на інші групи споживачів. У цьому випадку існує произв-во залишається основним у деят-ти компанії, а нове виникає виходячи з її возм-тей (технологічних, маркетингових і т.д.). Мета в дан.случае в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок фірми.
2) Горизонтальної див-ції - припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок випуску нової продукції, призначеної для споживачів компанії, навіть якщо жета продукція технологічно не пов'язана з наявними в розпорядженні фірми виробничими потужностями. При дан.стратегіі фірма повинна орієнтуватися на произв-во таких технологічно не пов'язаних з її основним виробництвом продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, в області просування товару на ринок. Важливою умовою реалізації дан.стратегіі є оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту.
3) конгломератної див-ції - передбачає освоєння віов діяльності, не пов'язаних з її традиційним профілем ні в технологічному, ні в комерційному плані. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій, тому що виводить фірму в нові для неї області. При реалізації конгломератної див-ції мета фірми полягає в обносленіі свого портфеля.
Стратегії розширення вироб-ва. Дані стратегії можна класифікувати в залежності від стану або зміни одного або декількох з 4 елементів: продукту, ринку, конкурентної позиції, технології.
Стратегія поведінки на ринку цінних паперів. Дана стратегія полягає у виробленні правил мобілізації доп.фін.ресурсов, що направляються як в інвестиції, так і для вирішення поточних фін.задач. У рамках цієї стратегії розробляються правила і прийоми моніторингу цих ринків, постійного спостереження за змінами кон'юнктури і вибору кращих форм і умов отримання кредитів, моментів придбання або продажу цінних паперів, в найбільшій мірі відповідають стратег.целям фірми, вибору найбільш надійних емітентів цінних паперів.
28. Приведення маркетингової стратегії у відповідність з
ситуацією.
Маркетингові стратегії включають в себе досить багато елементів і охоплюють різні сторони діяльності компанії.
Види: - ринкові стратегії
- Товарні стратегії і стратегії якості
- Збутові стратегії
- Стратегії ціноутворення
- Стратегії просування товару
Маркетингові стратегії відрізняються один від одного в залежності від стану галузі та ринкової позиції компанії. Стрікленд і Томпсон виділяють наступні
стану галузі: - швидкозростаючі галузі
- Галузі в стадії зрілості
- Галузі у стадії спаду
- Роздроблені галузі
і три варіанти положення фірми: - фірма-лідер
- Фірма, що знаходиться на других ролях
- Слабкі або постраждалі від кризи фірми
29. Концепція загальних стратегій Портера. Значення і недоліки.
Концепції Портера спрямовані на посилення конкурентних позицій фірми. Види:
1. Стратегія лідерства за витратами передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги.
2. Стратегія широкої диференціації спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів
3. Стратегія оптимальних витрат - поєднання оптимальних (наскільки можна низьких) витрат і цін у порівнянні з аналогічною продукцією конкурентів і широкої диференціації.
4. Сфокусована стратегія (стратегія ринкової ніші), заснована на низьких витратах, орієнтована на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва.
5. Сфокусована стратегія (стратегія ринкової ніші), заснована на диференціації продукції, ставить за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами і послугами, найбільш повно відповідають їх смакам і вимогам.
Лідерство по витратах - за рахунок економії на масштабах виробництва і кривою досвіду фірми
30.Цепочкі цінностей, їх зміст і напрям
використання.
Ланцюжок цінностей-інструмент аналізу стану до-ванні, опред-щая деят-ть, функції і процеси з розробки, виробництва, просування, доставці та підтримки продукту або услугі.Она дозволяє визначити основні види деят-ти, що створюють вартість для споживача, і допоміжні види, явл-ся засобом для стратег.оценкі зв'язку між видами деят-ти, здійснюваними всередині фірми і за її межами, що важливо для розробки стратегії і для дальн.развітія існуючих переваг.
Осн.деят-ть: 1.мат.-техн.обеспеченіе (придбання, хран., Сортування ..) 2.проізводство (перетворення сировини в кінцевий продукт-произв., Збірка, упаковка, установка, сертиф-ия ..). 3.доставка товару до споживача (складування-ня, обробка замовлення, відвантаження, транспортир.). 4.продажі і маркетинг.5.обслуживание.Все ці види збільшують цінність поставленого продукту.
Допоміжна деят-ть: 1. Закупівлі (операції з постачальниками і підрядниками). 2. Управління людськими ресурсами. 3. Розвиток ісследов.і розробок продукції, технологій і систем. 4. Інфраструктура компанії (загальна рук-во, управл.фін-ми , юрид. пит. і т.д.). Розкладаючи операції, вироблені до-ніей, на стратег.связанние дії можна краще зрозуміти стр-ру витрат фірми і визначити їх осн.елементи. Витрати фірми при виконанні кажд.действія м.б.увелічени або скорочені під впливом 2х типів факторів: структурних (економія на масштабах вироб-ва, технологич. Требов., Інтенсивність капіталовкладень ..) і виконавчих (відкритість раб.сіли для вдосконалення, позиції персоналу і організац.возм-ти фірми щодо забезпечення кач-ва продукту і виробничого процесу ...).
Вертикальні ланцюжка цінностей.
Вони об'єднують весь процес виробництва і розподілу продукції. Ланцюжок цінностей фірми-виробника входить в систему деят-ти, до-раю включає цеп.цен-ти постачальників на початку і кінцевих споживачів в кінці. Концепція цеп.ценностей дозволяє: 1. краще зрозуміти джерела конкур.преім-ва фірми, 2.уясніть роль конкуренції у забезпеченні конкурентного преімущества.3. виявити джерела виграшу на рівні іздержек.4.виявіть резерви для дифференциации.5.определить місце фірми в системі ланцюжків цінностей і оптимізувати зв'язки всередині цієї системи.
Ланцюжок цінностей - інструмент аналізу стану компанії, що визначає діяльність, функції і процеси з розробки, виробництва, просування, доставці та підтримки продукту або послуги.
Ланцюжок цінностей дозволяє визначити основні види діяльності, що створюють вартість для споживача, і допоміжні види діяльності. ЦЦ - засіб для стратегічної оцінки зв'язку між видами діяльності, що здійснюються всередині фірми і за її межами, що важливо для розробки стратегії і визначення того, як можна розвинути переваги.
Кожен вид діяльності ЦЦ пов'язаний з витратами і пов'язує активи. Співвідносячи виробничі витрати компанії і активи з кожним окремим видом діяльності в ЦЦ, можна оцінити витрати по них. Витрати фірми при виконанні кожної дії можуть бути збільшені або скорочені під впливом двох типів факторів: структурних (економія на масштабах виробництва, інтенсивність капіталовкладень, технологічні вимоги, широта товарного асортименту) і виконавчих (позиції персоналу та організаційні можливості фірми щодо забезпечення якості продукції і виробничого процесу , тривалість циклу з виведення нового продукту на ринок, ефективність роботи фірми з постачальниками, еф-ність внутрішньої роботи і т.д.).
Конкуруючі компанії часто різняться за ступенем своєї інтегральної інтеграції. Зіставлення ЦЦ частково інтегрованих суперників вимагає уточнення розходжень у масштабах здійснюваної діяльності. Неконкурентоспроможні цінності можуть формуватися за рахунок діяльності, виконуваної постачальниками або системою просування готового товару до кінцевого споживача. Постачальники або дистриб'ютори можуть мати надмірно високий рівень витрат або розмір прибутку, що піддає ризику конкурентоспроможність компанії, навіть якщо всередині самої фірми витрати на її хоз.деятельности досить конкурентноздатні.
Система ланцюжків цінностей:
ЦЦ попередні діяльності аналізованої фірми (постачальники) - ЦЦ фірми - ЦЦ, наступні за діяльністю фірми (дистриб'ютори, покупці).
Конкурентна позиція фірми і її конкурентні переваги визначаються тим, наскільки чітко фірма може організувати всю цю систему. Зв'язки в системі ЦЦ з'єднують різні види діяльності фірми і зумовлюють взаємну залежність компанії, суміжників і каналів збуту
Концепція ЦЦ дозволяє:
- Краще зрозуміти джерела конкурентної переваги фірми
- Усвідомити роль конкуренції в забезпеченні конкурентної переваги
- Виявити джерела виграшу на рівні витрат
- Виявити резерви для диференціації
- Визначити місце фірми в системі ЦЦ і оптимізувати зв'язки всередині цієї системи
31. Стратегічна зона господарювання
- Окремий сегмент оточення фірми, на який вона має вихід або хоче його отримати.
При виділенні СЗГ на першому місці визначається потреба споживачів (приклад: зберігання великого обсягу інформації), на другому - вибирається технологія (виробництво лазерних дисків), і на третьому - вибирається група споживачів, з якими буде працювати фірма (відеопірати) - у цьому полягає відмінність СЗГ від сегмента ринку (сукупність споживачів, що характеризується однотипною реакцією на передбачуваний продукт або комплекс маркетингу).
При вивченні СЗГ необхідно оцінити:
· Перспективи її зростання;
(Пов'язані не тільки з темпами зростання, але і з особливостями життєвого циклу товарів => доцільно зіставити життєві цикли попиту, технологій та товарів і визначити тривалість життєвого циклу попиту від зародження до початку насичення; слід враховувати, що тривалість життєвого циклу технологій і товару скорочується)
· Перспективи рентабельності;
· Очікуваний рівень нестабільності;
· Фактори успішної конкуренції в майбутньому.
Зони стратегічних ресурсів
- Необхідно виділяти в ресурсних потребах фірми.
Ресурси (сировина, енергія, природні ресурси (вода ...), фінанси, люди) - у тій чи іншій мірі обмежені, це треба враховувати при розробці стратегічних планів.
Більш вузький зміст даного поняття - набір стратегічних ресурсів індивідуальний для кожного підприємства => Це також необхідно враховувати.
Групи стратегічного впливу
Зовнішні: ЗМІ, державні органи, громадські організації (green peace etc).
Внутрішні: профспілки, робітники, керуючі, директори ...
ВАЖЛИВО: ретельний вибір СЗГ, виділення ЗСР і визначення ГСВ - завдання, яке повинні постійно вирішуватися верхнім ешелоном менеджменту компанії.
32. Життєві цикли попиту і технологій.
Зіставлення ЖЦ попиту і технологій потрібні при виборі стратегічних зон господарювання.
Тривалість ЖЦ технологій і товарів скорочується в результаті прискорення розвитку НДДКР, підвищення ефективності роботи фірм, кращої організації маркетингової діяльності.
|
SHAPE \ * MERGEFORMAT
З моменту зародження до стадії зростання попиту - виробництво і реалізація продукції на внутрішньому ринку. Уповільнення зростання попиту - диференціація продукції, пошук нових ринків збуту.
33. Стратегії портфельного аналізу вибору конкурентної позиції фірми. Матриця БКГ.
Модель базується на передумові про те, що якщо в конкурентному середовищі рівень цін визначається витратами найменш ефективного, але тим не менше необхідного для задоволення існуючого попиту виробника, то підприємство завжди буде зацікавлений працювати в тій галузі, в якій воно здатне виробляти продукцію з найменшими витратами і продавати її за найменшою ціною протягом значного проміжку часу. Т.ч. підприємство буде мати перевагу над конкурентами в результатах діяльності та інвестування в розвиток свого виробництва. Але необхідно враховувати життєві цикли СЗГ. Метод БКГ дозволяє на основі вивчення видів діяльності компанії скласти оптимальний портфель цих видів діяльності, оцінити позиції конкуруючих фірм по відношенню один до одного. Модель базується на використання матриці господарського портфеля. Показує можливі напрямки розподілу фінансових ресурсів між підрозділами фірми з метою оптимізації всього портфеля фірми.
Мінуси матриці: не враховує стратегії диференціації або фокусування, а заснована на зниженні витрат, що справедливо у випадках: стадії зростання при стабільних технологіях, низькому рівні конкуренції, темпи зростання попиту, випереджальних пропозицію. Також передбачається, що фаза життєвого циклу не зміниться, а рівень нестабільності зовнішнього середовища невисокий.
Відносна частка ринку
Висока (> 1) Низька (<1)
Темпи зростання галузі в постійних цінах | Високі (вище, ніж в цілому по економіці) | «Зірки» | «Знаки питання» SHAPE \ * MERGEFORMAT |
| Низький (нижче, ніж в цілому по економіці) | «Дійні корови» | «Собаки» |
Відносна частка ринку - відношення частки ринку фірми, до частки ринку основного конкурента. Використовується для кращого відображення порівняльної ринкової сили і позиції компанії у конкуренції, також відображає рівень витрат, який базується на досвіді компанії та економії на масштабах виробництва. Велика компанія крім технологічних переваг і більш високої продуктивності має виробничий досвід, що приводить до підвищення ефективності виробництва і зниження витрат. Ефект кривої досвіду в рамках галузевої ланцюжка цінностей приносить стратегічний виграш у відношенні частки на ринку (за рахунок зниження витрат і цін-> завоювання нових покупців-> збільшення продажів-> розширення частки ринку-> отримання додаткового прибутку). Чим сильніше ефект кривої досвіду, тим більше його вплив на розробку і вибір стратегій.
Положення компанії по відношенню до конкурента:
1. «Важкі діти / питальні знаки» - позиція послідовно розвивається. Високі темпи зростання, відносно низька частка ринку (обмежені можливості використання кривої досвіду). Високі потреби у фінансуванні, доходи низькі. Можливі стратегії: відмова від найбільш слабких стратегічних зон господарювання, які не зможуть наздогнати лідерів по кривій досвіду та інвестування в «?» З високим потенціалом та їх перетворення на «зірок».
2. «Зірки» - домінуюче положення на швидко зростаючому ринку. Необхідні інвестиції для розширення виробництва та збільшення оборотного капіталу. Дають високі прибутки за рахунок економії на масштабах, виробничого досвіду. Молоді «зірки» - вкладення> прибутку.
3. У «дійні корови» перетворюються «зірки» у зв'язку: 1 - частка ринку висока, а невеликі темпи зростання галузі дозволяють отримувати більше коштів від поточної діяльності, ніж необхідно для збереження лідируючого положення на ринку. 2 - з переходом попиту в стадію зрілості.
У «Корів» перспективи зростання невеликі, але приносять прибуток для інвестування. Стратегія: направляти зусилля на підтримання «корів» в процвітаючому стані.
4. «Собаки» - маленька частки і низькі темпи зростання. Не приносять прибутку -> позбавлятися.
34. Матриця «Дженерал Електрик - МакКінзі» і межі її застосування.
Це метод оцінки конкурентних позицій компаній на ринку.
Позиція фірми в конкуренції
Сильна Слабка
| Привабливість галузі | Висока | «Зірки» Оптимізувати | «Знаки питання» Посилити і утримати |
| Низька | «Дійні корови» Отримувати вигоду | «Собаки» Піти |
Елементи побудови матриці характеризуються комплексом величин критерії визначення довгострокової галузевої привабливості: місткість ринку і темп його росту, технологічні вимоги, напруженість конкуренції, вхідні / вихідні бар'єри, сезонні і циклічні коливання, потреби в капіталовкладеннях, загрози і можливості розвитку галузей, що історично склалася і перспективну прибутковості галузі, вплив соціального, екологічного чинників, державне регулювання. Кожному показнику присвоюється вага в залежності від його важливості для керівництва компанії і тієї ролі, яку відіграє показник у виборі стратегії диверсифікації. Сума всіх ваг = 1. Кожен показник оцінюється (від 1 до 5 або від 1 до 10). Сума твір ваги на показник - довгострокова галузева привабливість
Той же процес при визначенні позиції фірми в конкуренції. Фактори: частка ринку, відносний рівень витрат, можливість перевершити конкурентів за якістю товару, знання споживачів та ринків, адекватність технологічних ноу-хау, рівень менеджменту та рівень прибутковості щодо конкурентів. Кожен підрозділ оцінюється за однаковими факторів (посилює основу міжгалузевого порівняння) або по найбільш значущих чинників для його галузі.
Матриця застосовна на всіх стадіях ЖЦ попиту і технологій при різних умовах конкуренції. Обмеження: орієнтація на прогнозування перспектив і чинників успіху компанії, а в даний час фірми самі створюють новий попит, технології тощо; обгрунтованість рішення спотворюється під силовим тиском зацікавлених осіб (відповідальні за «собак» можуть протидіяти рішенням).
Стратегічний норматив - оцінка стратегічного нормативу осущ на основі порівняння діючої і майбутньої стратегії
SN = (Sф / So), де Sф-діюча, So-майбутня
35.Оценка привабливості стратегічної зони
господарювання
Необхідна при ускладненні перспектив зростання і умов конкуренції. У нестабільних умовах, коли тривалість фаз життєвих циклів попиту і технології коротше тимчасового горизонту внутріорганізаційного планування, перспективи СЗГ слід вимірювати за кількома критеріями.
1. Щоб врахувати можливий вплив життєвого циклу, потрібні дві оцінки зростання: одна - для непройденной частини поточної фази, інша - для наступної фази.2. Через можливість змін у розвитку конкуренції не слід будувати припущень про те, що рентабельність, притаманна даній СЗГ, залишиться незмінною або буде знаходитися в позитивній залежності від подальшого зростання. Тому потрібні дві не залежні один від одного оцінки рентабельності: короткострокова і долгосрочная.3. У зв'язку з можливими змінами в соціальних, політичних, економічних, технологічних умовах при оцінці ступеня привабливості слід враховувати рівень майбутньої нестабільності. Т.ч., замість одного показника зростання обсягу, застосовуваного в Бостонської матриці, оцінка привабливості СЗГ вимагає складної комбінації факторів. Оцінка привабливості СЗГ здійснюється послідовно: 1. Глобальний прогноз економічних, соціальних, політичних, технологічних умов для тих СЗГ, які цікавлять організацію.2. Аналіз ступеня впливу найважливіших тенденцій і випадкових подій на відповідну СЗХ.Прі розробці оцінки важливо враховувати, що нестабільність проявляється як через сприятливі тенденції (Т Б), так і несприятливі (Т Н) виникнення яких можливе в розглянутій СЗГ. 3. Екстраполяція колишніх тенденцій зростання та рентабельності. 4. Оцінка можливих змін в сформованих тенденції попиту за допомогою аналізу факторів, що визначають цей спрос.5. Виводиться оцінка загальних зрушень в тенденції зростання у близькій і далекій перспективі за допомогою балів інтенсивності. 6. Коригування екстраполяції виходячи з оцінки загальних зрушень в тенденції зростання, що дозволяє отримати кількісну характеристику майбутньої тенденціі.7. Оцінка можливих змін у тенденціях рентабельності на базі аналізу конкурентного тиску і екстраполяції даних про рентабельності.8. Загальна оцінка привабливості даної СЗГ у майбутньому, отримана шляхом поєднання перспектив росту (Ін), рентабельності (Р) і можливого рівня нестабільності (Т Б / Т Н). Оцінку майбутньої привабливості можна вивести за формулою Ансоффа: Привабливість СЗГ = α • П Р + β • Р + γ • Т Б - δ • Т Н, де α, β, γ, δ - коефіцієнти, які даються менеджерами для позначення відносного внеску кожного фактора і в сумі становлять 1.0 і вказують на порівняльну привабливість орієнтирів для організації. При цьому необхідно розробити дві незалежні оцінки - короткострокову та довгострокову: першу - для застосування в матриці БКГ замість показника зростання обсягу; другу - для довгострокового управління набором видів діяльності.
A t = aG + bP + cO - dT, де
1. А t - привабливість СЗГ,
2. G - перспективи зростання,
3. P - короткострокова і довгострокова рентабельність,
4. O - сприятливі тенденції зовнішнього середовища,
5. T - несприятливі тенденції зовнішнього середовища.
6. a, b, c, d - коефіцієнти, які визначаються експертним шляхом і характеризують внесок кожного фактора в оцінку привабливості галузі, a + b + c + d = 1.
Оцінка перспектив зростання здійснюється поетапно.
1. Екстраполюються колишні тенденції зростання галузі.
2. Формулюються фактори, що визначають розвиток галузі в короткостроковій і довгостроковій перспективі:
· Темп зростання відповідного сектору економіки,
· Приріст чисельності споживачів даного сектору в складі народонаселення
· Динаміка географічного розширення ринків
· Ступінь оновлення продукції
· Ступінь оновлення технології
· Рівень насичення попиту
· Громадська прийнятність товару (послуги)
· Державне регулювання витрат
· Державне регулювання зростання
· Несприятливі фактори для росту / рентабельності
· Сприятливі чинники для зростання / рентабельності
· Інші чинники, що мають значення для СЗХ
3. Проводиться оцінка можливих змін. Інтенсивність впливу кожного фактора на перспективи зростання оцінюється експертним шляхом (оцінюється від -5 до +5).
4. Знаходиться алгебраїчна сума всіх оцінок.
5. Коригується екстраполяційних оцінка, отримана на кроці 1 з урахуванням загальних зрушень в тенденції зростання (крок 4).
Рентабельність оцінюється за аналогічною схемою.
О і Т включає в себе глобальний прогноз економічних, соціальних, політичних, технологічних умов для СЗГ.
Таким чином знаходиться оцінка привабливості СЗГ.
36. Оцінка змін в прогнозованому зростанні стратегічних
зон господарювання.
Вона необхідна для оцінки привабливості галузі та конкур.статуса фірми, складова ф-ли Ансоффа Аt = АG + bP + yO + & T, де Аt-привабливість галузі, G-перспективи зростання, О-сприятливі тенд-ції, Т-неблаг.тенд -ції внеш.среди, а, b, у, & - коеф-ти, определ-ті експертним шляхом і характеризують относіт.вклад кажд.ф-ра в оцінку привабливості галузі, рівні 1.
Оцінка перспектив зростання здійснюється поетапно. Крок 1. Екстраполюються колишні тенденції зростання галузі. Крок 2. Формулюються фактори, що визначають розвиток галузі в к / термінової і д / строкової перспектіве.Оценка ізм-й у прогнозованому зростанні відбувається за след.параметрам: Тр відповід- го сектора економіки, Приріст числ-ти споживачів дан.сектора, Динаміка географ.расшіренія р-ков, Ступінь оновлення технології, рівень насичення спроса.Общественная прийнятність товару, Держ. регулювання витрат і зростання, Не / сприятливі ф-ри для зростання / рентабельності. Шаг3. Проводиться оцінка можливих змін у сформованих тенденції попиту. (за шкалою від -5 до +5) Експертною шляхом оцінюється інтенсивність впливу на перспективи зростання галузі кожного з факторів. Шаг4. З допомогою балів інтенсивності виводиться оцінка загальних зрушень в тенденції зростання в к / термінової і д / строкової перспектіве.Для цього знаходиться алгебраїчна сума всіх отриманих на кроці 3 оцінок. КРОК 5. Коригується екстраполяційних оцінка, отримана на кроці 1, з урахуванням оцінки загальних зрушень в тенденції зростання
1. Формулюються фактори, що визначають розвиток галузі (СЗГ) у короткостроковій і довгостроковій перспективі:
· Темп зростання відповідного сектору економіки,
· Приріст чисельності споживачів даного сектору в складі народонаселення
· Динаміка географічного розширення ринків
· Ступінь оновлення продукції
· Ступінь оновлення технології
· Рівень насичення попиту
· Громадська прийнятність товару (послуги)
· Державне регулювання витрат
· Державне регулювання зростання
· Несприятливі фактори для росту / рентабельності
· Сприятливі чинники для зростання / рентабельності
· Інші чинники, що мають значення для СЗХ
2. Проводиться оцінка можливих змін. Інтенсивність впливу кожного фактора на перспективи зростання оцінюється експертним шляхом (оцінюється від -5 до +5).
3. Знаходиться алгебраїчна сума всіх оцінок.
37. Оцінка потенціалу фірми при визначенні конкурентного
статусу.
Потенціал організації-одна з умов, що визначає конкур.позіціі фірми. Фактори, що впливають на потенціал організації: 1. Загальне управління (ефек-ть + зростання + нововведення + зрілість + творч.дух + диверсифікація + вис.степень ризику + управління проектами + технологія + многонац.корпорація + соціальні функції) приділяє головну увагу зростанню і ефективності виробництва, а також воно виявляє і елімінує * все, що заважає мінімізації витрат на одиницю продукції.
2. Фінансове управління (ф-ції контролю + розподіл коштів + отримання кредиту + виплата податків + оперування денеж.налічностью + капіталовкладення + впливу на інфляц.процесси + аналіз продажів + просування продукції на ринок) оперує готівкою і строго виконує функції контролера. 3. Маркетинг (збут + реклама + ісследов.р-ков + масове вироб-во + розширення ринків + межд. Маркетинг) займається збутом і його аналізом.
4. Організація виробничого процесу (управл.запасамі + распред.продукціі + мат.техніч.снабженіе + труд.отн-ия + автоматизація + адаптація произв-ва) - Головна функція в стратегії організації. Вона отримує максимальну підтримку з боку загального управління і зосереджує зусилля на масовому виробництві та автоматизації, що дає найкращі результати за критерієм витрати - ефективність. 5. НДДКР (дослідження + нововведення + адаптація + постеп.развітіе + модернізація + проектування + проізвод.технологія) - функція, потенційно небезпечна при класичній стратегії організації. Вона зводиться до поліпшення технології виробничого процесу та поступового удосконалення продукції. НДДКР повинні бути організовані так, щоб запобігати втратам, забезпечуючи економічність виробництва.
, Де
· NO - норматив можливостей;
· C F - існуючий потенціал компанії;
· C O - майбутній потенціал, оптимальний з точки зору стратегії.
Розглядаючи характеристики потенційних можливостей фірми, слід виходити з того, що успішність стратегії залежить від того, наскільки сама фірма має в своєму розпорядженні необхідні можливості для її реалізації.
Аналіз можливостей здійснюється за наступними напрямками: загальне управління, управління фінансами, маркетингова діяльність, організація виробничої діяльності, науково-дослідна діяльність.
Процедура аналізу здійснюється за тією ж схемою, за якою оцінювався стратегічний норматив, а саме:
1. Формулюється існуючий потенціал фірми та фактори, її визначальні (виділені вище).
2. Визначаються фактори успіху фірми, тому що ті чинники, які принесуть успіх у найближчі роки. При цьому досліджуються чинники, виділені вище.
3. З урахуванням факторів, виділених у процесі реалізації кроку 2, складаються моделі, які можуть мати успіх в перспективі.
4. З можливих моделей вибирають ту, яка ближче всього до діючої. Ця модель вважається оптимальною моделлю майбутньої стратегії фірми.
5. Кожен фактор оптимальної моделі порівнюють з відповідним фактором діючої і ступінь їх відповідності оцінюють в балах. Зазвичай використовується шкала від 0 до 1. Якщо в чинній моделі немає фактора, присутнього в оптимальній моделі, то даний фактор отримує оцінку 0, якщо ж вказаний чинник повністю відповідає аналогічному в діючій моделі, то він оцінюється 1.
6. Отримані при реалізації кроку 5 бали сумуються і діляться на загальне число факторів оптимальної моделі. Результат відповідає нормативу можливостей.
38. Оцінка рівня стратегічних капвкладень.
При оцінці рівня стратегічних капвкладень (SI) використовується співвідношення між очікуваною рентабельністю роботи фірми і оптимальним рівнем можливої рентабельності в майбутньому.
I ф - I до
SI = ---------------------, де
I о - I до I ф - фактичний рівень капвкладень фірми, I до - критична точка обсягу капвкладень, I о - точка оптимального обсягу капвкладень.
Рентабельність роботи організації в даній СЗГ буде пропорційна зробленим в цю зону капіталовкладенням і графічно являє собою криву, де по горизонталі відкладається повний обсяг ресурсів, що витрачаються в даній СЗГ: не тільки вкладення в будинки, споруди та обладнання, а й витрати на розробку продукції, забезпечення ринкових позицій, а також підтримки - управлінської, виробничої, ринкової, збутової і т.д.У кожної СЗГ є мінімальний рівень капіталовкладень - критична точка обсягу на кордоні прибутків і збитків, стратегічні капіталовкладення нижче критичної точки обсягу не дають віддачі.
Існує також точка оптимального обсягу - той рівень капіталовкладень, при перевищенні якого віддача починає знижуватися як у зв'язку з уповільненою реакцією великої організації, так і в силу її бюрократичності.
Як показник для визначення положення організації в конкуренції ми використовуємо співвідношення між очікуваною рентабельністю роботи організації в СЗГ і оптимальним рівнем можливої рентабельності в майбутньому. Так, ми можемо оцінити майбутній конкурентний статус організації (КСВ) в тій мірі, в якій він обумовлюється стратегічними капіталовкладеннями, за формулою
організації; К К - критична точка обсягу; К О - точка оптимального обсягу; Р Б - очікувана рентабельність; Р О - оптимальна рентабельність; α - фактор конкурентності стратегій.
Праву частину рівняння назвемо рівнем стратегічних капіталовкладень. При оптимальної стратегії і наявності оптимальних мобілізаційних можливостей організації її конкурентний статус буде визначатися відношенням її вкладень в дану СЗГ до того рівня, який потрібен для оптимальної рентабельності, при визначенні конкурентного статусу слід робити поправку на фактор α.
При оцінці рівня стратегічних капіталовкладень у зону господарювання необхідно приймати до уваги такі категорії витрат.
1. Вкладення в потужності - вартість будівель та обладнання для забезпечення необхідної потужності виробничих споруд, збутової мережі, маркетингу, НДДКР.
2. Вкладення в стратегію, тобто витрати на стратегічне планування, обстеження ринків, розробку нової продукції, запуск нової продукції в серійне виробництво.
3. Вкладення в потенціал організації - найм і навчання персоналу, придбання технології, витрати на створення функціональних служб.
де,
· I F - фактичний рівень капвкладень фірми;
· I k - критична точка обсягу капвкладень;
· I O - точка оптимального обсягу капвкладень.
I O, I k беремо з графіка:
SHAPE \ * MERGEFORMAT
I k |
I O |
Показник доходу на капітал |
Стратегічні вкладення |
39.Определеніе майбутньої ефективності діючої стратегії.
Оцінка стратегічного нормативу (SN) здійснюється на основі порівняння діючої і майбутньої стратегій. SN = Sf / S o
де Sf-діюча стратегія; S o - Оптимальна майбутня стратегія.
Процедура оцінки стратегічного нормативу складається з наступних етапів.
Крок 1. Формулюється діюча стратегія фірми і визначаються фактори, її характеризують (зростання разом з ринком, розширення ринку або стимулювання попиту, панування на ринку або невелика частка ринку, тощо). Крок 2. Визначаються фактори успіху майбутньої стратегії. При цьому досліджуються фактори, що використовуються при оцінці змін в прогнозованому зростанні стратегічної зони господарювання та її рентабельності. Крок 3. З урахуванням факторів, виділених у процесі реалізації кроку 2, складаються моделі декількох стратегій, які можуть мати успіх в перспективі. Між різними складовими стратегій існує логічний зв'язок. Крок 4. З можливих успішних стратегій вибирають ту, яка ближче всього до діючої. Ця стратегія вважається оптимальною моделлю майбутньої стратегії фірми. Крок 5. Кожен фактор оптимальної моделі порівнюють з відповідним фактором діючої стратегії і ступінь їх відповідності оцінюють в балах. Зазвичай використовується шкала від 0 до 1. Якщо в чинній стратегії немає фактора, присутнього в оптимальній моделі, то даний фактор отримує оцінку 0, якщо ж вказаний чинник повністю відповідає аналогічному в діючої стратегії, то він оцінюється 1. Крок 6. Отримані при реалізації кроку 5 бали сумуються і діляться на загальне число факторів оптимальної моделі. Результат відповідає стратегічному норматіву.Норматів можливостей (РО) оцінюється на основі зіставлення існуючого потенціалу компанії і того потенціалу, який необхідний для реалізації майбутньої стратегії. Ро = C F / С о, де C F - існуючий потенціал компанії; С о - майбутній потенціал, оптимальний з точки зору стратегії.
Розглядаючи характеристики потенційних можливостей фірми, слід виходити з того, що успішність стратегії залежить від того, наскільки сама фірма має в своєму розпорядженні необхідні можливості для її реалізаціі.Аналіз можливостей здійснюється за наступними напрямками: загальне управління, управління фінансами, маркетингова діяльність, організація виробничої діяльності, науково- дослідницька діяльність.
Процедура аналізу здійснюється за тією ж схемою, за якою оцінювався стратегічний норматив.
Оцінка стратегічного нормативу здійснюється за формулою
де,
· SN - стратегічний норматив;
· S F - діюча стратегія;
· S O - оптимальна стратегія.
Процедура оцінки стратегічного нормативу складається з наступних етапів:
1. Формулюється діюча стратегія фірми та фактори, її визначальні (наприклад, зростання разом з ринком, розширення ринку або стимулювання попиту, панування на ринку або невелика частка ринку, рух за лідером, диференціація товару або її відсутність і т.д.)
2. Визначаються фактори успіху майбутньої стратегії, тому що ті чинники, які принесуть успіх у найближчі роки. При цьому досліджуються фактори, що використовуються при оцінці змін прогнозованому зростанні СЗГ і її рентабельності, тобто
· Темп зростання відповідного сектору економіки,
· Приріст чисельності споживачів даного сектору в складі народонаселення
· Динаміка географічного розширення ринків
· Ступінь оновлення продукції
· Ступінь оновлення технології
· Рівень насичення попиту
· Громадська прийнятність товару (послуги)
· Державне регулювання витрат
· Державне регулювання зростання
· Несприятливі фактори для росту / рентабельності
· Сприятливі чинники для зростання / рентабельності
· Інші чинники, що мають значення для СЗХ
3. З урахуванням факторів, виділених у процесі реалізації кроку 2, складаються моделі декількох стратегій, які можуть мати успіх в перспективі. Між різними складовими стратегій існує логічний зв'язок. Наприклад, фірма не може розраховувати на домінуюче становище на ринку, якщо вона проводить пасивну політику зростання, слідуючи за загальним розширенням ринку.
4. З можливих стратегій вибирають ту, яка ближче всього до діючої. Ця стратегія вважається оптимальною моделлю майбутньої стратегії фірми.
5. Кожен фактор оптимальної моделі порівнюють з відповідним фактором діючої стратегії і ступінь їх відповідності оцінюють в балах. Зазвичай використовується шкала від 0 до 1. Якщо в чинній стратегії немає фактора, присутнього в оптимальній моделі, то даний фактор отримує оцінку 0, якщо ж вказаний чинник повністю відповідає аналогічному в діючої стратегії, то він оцінюється 1.
Отримані при реалізації кроку 5 бали сумуються і діляться на загальне число факторів оптимальної моделі. Результат відповідає стратегічному нормативом.
40. Оцінка конкурентного статусу фірми.
Перший крок до оцінки майбутнього конкурентного статусу організації в СЗГ - визначення її відносних інвестиційних позицій у перспективі, а саме: оцінка стратегічних капіталовкладень, які організація робить і планує в даний час; оцінка критичної точки обсягу і точки оптимального обсягу в майбутньому; визначення співвідношення капіталовкладень організації з оптимальними вкладеннями.
Конкурентний статус організації в СЗГ буде результатом взаємодії трьох факторів: 1) відносного рівня стратегічних капіталовкладень організації в ту чи іншу зону господарювання, що забезпечують конкурентний статус на основі ефекту масштабів випуску окремих видів продукції, а також ефекту масштабів діяльності організації в цілому; 2) конкурентної стратегії , яка дозволяє розмежувати позиції організації та її суперників; 3) мобілізаційних можливостей організації, коли стратегії забезпечується ефективна підтримка на рівнях планування та виконання планів, а також у вигляді добре налагодженої оперативної роботи після того, як стратегія прийнята.
Якщо кожен із трьох показників виявиться рівним одиниці, то організація зможе забезпечити собі винятково сильний конкурентний статус і буде однією з найефективніших в даній СЗГ. Якщо хоча б один з показників буде дорівнює нулю, організація не отримає прибутку.
КСФ = Рівень стратегічних капвкладень (питання 38) * Стратегічний норматив (39) * Норматив можливостей (37)
1. (КСФ = 1) => фірма володіє виключно високим конкурентним статусом і буде однією з найефективніших.
2. (Якщо один з показників, складових КСФ = 0) => КСФ = 0 і фірма не отримає прибутку
3. (0 <КСФ <0,4) => фірма має слабкі позиції в конкуренції;
4. (0,4 <КСФ <0,7) => фірма має слабкі позиції в конкуренції;
5. (0,7 <КСФ <1) => фірма має сильні позиції в конкуренції.
Використання методики оцінки привабливості галузі (СЗГ) і конкурентного статусу фірми, запропонованої Ансоффом, вимагає проведення складної аналітичної роботи і, безсумнівно, є досить складною, але дозволяє отримати досить точні результати.
41. Балансування набору стратегічних зон господарювання з
різними життєвими циклами: короткострокова і
довгострокова перспектива.
Якщо наявний у фірми набір стратегічних зон господарювання в цілому недостатньо перспективний або ж короткострокові перспективи в значній мірі відрізняються від довгострокових, необхідно переглянути прийняті рішення щодо набору СЗГ таким чином, щоб забезпечити рівновагу між короткостроковою і довгостроковою рентабельністю. Порушення такої рівноваги може привести фірму до краху. Тут можна говорити про виникнення ефекту резонансу, коли при наближенні частоти зовнішніх гармонійних впливів до частоти одного з власних коливань системи різко зростає амплітуда сталих вимушених коливань. У даному випадку мова йде про те, що збіг фаз життєвих циклів всіх СЗГ забезпечить фірмі процвітання на стадіях росту і зрілості і може призвести до банкрутства, коли всі СЗГ досягнуть стадії спада.Однім з методів врівноваження близьких і далеких перспектив може служити матриця балансу життєвих циклів . Матриця складається з двох частин: перша відображає становище різних стратегічних зон господарювання відповідно до їх конкурентним статусом і фазою життєвого циклу в короткостроковій перспективі, друга - у довгостроковій перспективі.
Алгоритм балансування набору стратегічних зон господарювання
Балансування набору СЗГ, що знаходяться в різних фазах життєвого циклу, здійснюється поетапно, і всі дані заносяться в матрицю балансу життєвих циклів (рис. 8.8).
1. Оцінюється привабливість кожної СЗГ і конкурентний статус фірми в даній зоні в короткостроковій і довгостроковій перспективі
2. Всі СЗГ розподіляються між відповідними клітинами короткострокового і довгострокового блоків таблиці. Розмір кола відповідає масштабам ринку, заштрихований ділянку - частці фірми на ринку.
3. Оцінюються обсяги продажів і прибутків, на які може розраховувати фірма в кожній СЗГ, і стратегічні капіталовкладення, необхідні на відповідній фазі життєвого циклу для забезпечення планованого обсягу продажів.
4. Підсумовуються обсяги продажів і прибутків по СЗГ, що знаходяться в одній фазі життєвого циклу, і результати фіксуються у верхніх осередках клітин («екстраполяція») в обох блоках матриці - короткостроковому і довгостроковому. Проводиться складання по горизонталі, і Отримані суми вписуються в останні осередки клітин кожного рядка (прогнозовані обсяги продажів і прибутків по всіх СЗГ в короткостроковій і довгостроковій перспективі).
5. Визначаються контрольні показники обсягів продажів і прибутків як на найближчу, так і тривалу перспективу, і ці дані заносяться в нижні комірки («контрольні показники») відповідних клітин. Якщо екстраполяційні показники є провізними і показують, на що може розраховувати фірма в тій чи іншій СЗГ при збереженні проведеної стосовно цієї зони політики, то контрольні цифри показують, що фірма хоче отримати від даної СЗГ, і залежать в першу чергу від установок, прийнятих керівництвом фірми, устремлінь найбільш впливової групи
акціонерів.
6. Визначаються обсяги капвкладень, необхідних для забезпечення контрольних показників обсягу продажів і прибутку по всіх
стратегічним зонам господарювання (ці дані вносяться в рядок «Капвкладення: екстраполяція»), а також контрольні показники капвкладень (рядок «Капвкладення: контрольні показники»), величина яких залежить від наявності ресурсів у компанії. Тут важливо визначити, як плановані в даний час капіталовкладення повинні «накладатися» на відповідні фази життєвих циклів. При цьому необхідно враховувати, що річні результати по кожній СЗГ в кожній фазі циклу повинні відповідати контрольним показниками обсягів продажів і прибутків; набір СЗГ в цілому повинен розвиватися безперервно; необхідно мати забезпечення для всіх знову з'являються СЗГ (нерідко нерентабельних), щоб тим самим гарантувати подальший зростання компанії; необхідно розташовувати достатніми ресурсами в першій і другій фазах росту, щоб забезпечити зростання прибутків. Дані по рядку «Капвкладення» підсумовуються. Показник екстраполяційних капвкладень і контрольний показник капвкладень порівнюються між собою.
7. Перевіряють забезпеченість ресурсами. Для цього суми по рядках капіталовкладень порівнюються з розрахунковою величиною ресурсів, доступних для стратегічних капіталовкладень. Якщо суми виявляться вище доступних ресурсів, слід повторити дії етапів два - сім до повного вирівнювання показників. При цьому можуть бути зроблені зміни у наборі СЗГ. Можливо скорочення одних СЗГ, розширення інших, догляд з нині існуючих, а також визначення контрольних цифр обсягів і рентабельності для тих нових СЗГ, які передбачається освоїти у відповідних фазах їх життєвих циклів.
Здійснюючи балансування набору СЗГ, слід виходити з того, що далеко не всі додатки доведеться робити у фазах зародження і зростання. Фірма, вже вклала дуже великі кошти в СЗГ, що знаходяться у фазі зародження, може відчувати потребу в додаткових ресурсах для інших зон, які вже перейшли у фазу зрілості за умови низького рівня ризику, що забезпечить їй міцну базу Для припливу готівки.
Обов'язково спочатку прочитати приклад з підручника - стор 263-267.
Алгоритм балансування набору СЗГ
Балансування набору СЗГ, що знаходяться в різних фазах життєвого циклу, здійснюється поетапно, і всі дані заносяться в матрицю балансу життєвих циклів (таблиця нижче).
1. Оцінюється привабливість кожної СЗГ і конкурентний статус фірми в даній зоні в короткостроковій і довгостроковій перспективі (питання 35,40).
2. Всі СЗГ розподіляються між відповідними клітинами короткострокового і довгострокового блоків таблиці. Розмір кола відповідає масштабам ринку, заштрихований ділянку - частці фірми на ринку.
| Капвкладення | Екстраполяція | |||||
| Контрольні дані | ||||||
| Прибуток | Екстраполяція | |||||
| Контрольні дані | ||||||
| Обсяг продажів | Екстраполяція | |||||
| Контрольні дані | ||||||
| Конкурентний статус | Дуже високий | |||||
| Високий | ||||||
| Середній | ||||||
| Слабкий | ||||||
| Збитковий | ||||||
| Фази життєвого циклу | Зародження | 1я фаза зростання | 2я фаза зростання | Зрілість | Спад | |
| Конкурентний статус | Дуже високий | |||||
| Високий | ||||||
| Середній | ||||||
| Слабкий | ||||||
| Збитковий | ||||||
| Капвкладення | Екстраполяція | |||||
| Контрольні дані | ||||||
| Прибуток | Екстраполяція | |||||
| Контрольні дані | ||||||
| Обсяг продажів | Екстраполяція | |||||
| Контрольні дані | ||||||
3. Оцінюються обсяги продажів і прибутків, на які може розраховувати фірма в кожній СЗГ, і стратегічні капіталовкладення, необхідні на відповідній фазі життєвого циклу для забезпечення планованого обсягу продажів.
4. Підсумовуються обсяги продажів і прибутків по СЗГ, що знаходяться в одній фазі життєвого циклу, і результати фіксуються у верхніх осередках клітин («екстраполяція») в обох блоках матриці - короткостроковому і довгостроковому. Проводиться складання по горизонталі, і отримані суми вписуються в останні осередки клітин кожного рядка (прогнозовані обсяги продажів і прибутків по всіх СЗГ в короткостроковій і довгостроковій перспективі).
5. Визначаються контрольні показники обсягів продажів і прибутків як на найближчу, так і тривалу перспективу, і ці дані заносяться в нижні комірки («контрольні показники») відповідних клітин. Якщо екстраполяційні показники є прогнозними і показують, на що може розраховувати фірма в тій чи іншій СЗГ при збереженні проведеної стосовно цієї зони політики, то контрольні цифри показують, що фірма хоче отримати від даної СЗГ, і залежать в першу чергу від установок, прийнятих керівництвом фірми, устремлінь найбільш впливової групи акціонерів.
6. Визначаються обсяги капвкладень, необхідних для забезпечення контрольних показників обсягу продажів і прибутку по всіх стратегічних зон господарювання (ці дані вносяться в рядок «Капвкладення: екстраполяція»), а також контрольні показники капвкладень (рядок «Капвкладення: контрольні показники»), величина яких залежить від наявності ресурсів у компанії. Тут важливо визначити, як плановані в даний час капіталовкладення повинні «накладатися» на відповідні фази життєвих циклів. При цьому необхідно враховувати, що річні результати по кожній СЗГ в кожній фазі циклу повинні відповідати контрольним показниками обсягів продажів і прибутків; набір СЗГ в цілому повинен розвиватися безперервно; необхідно мати забезпечення для всіх знову з'являються СЗГ (нерідко нерентабельних), щоб тим самим гарантувати подальший зростання компанії; необхідно розташовувати достатніми ресурсами в першій і другій фазах росту, щоб забезпечити зростання прибутків. Дані по рядку «Капвкладення» підсумовуються. Показник екстраполяційних капвкладень і контрольний показник капвкладень порівнюються між собою.
7. Перевіряють забезпеченість ресурсами. Для цього суми по рядках капіталовкладень порівнюються з розрахунковою величиною ресурсів, доступних для стратегічних капіталовкладень. Якщо суми виявляться вище доступних ресурсів, слід повторити дії етапів два - сім до повного вирівнювання показників. При цьому можуть бути зроблені зміни у наборі СЗГ. Можливо скорочення одних СЗГ, розширення інших, догляд з нині існуючих, а також визначення контрольних цифр обсягів і рентабельності для тих нових СЗГ, які передбачається освоїти у відповідних фазах їх життєвих циклів. Здійснюючи балансування набору СЗГ, слід виходити з того, що далеко не всі додатки доведеться робити у фазах зародження і зростання. Фірма, вже вклала дуже великі кошти в СЗГ, що знаходяться у фазі зародження, може відчувати потребу в додаткових ресурсах для інших зон, які вже перейшли у фазу зрілості за умови низького рівня ризику, що забезпечить їй міцну базу для припливу готівки.
42. Синергізм і внутрішня взаємозв'язок. Оцінка синергізму.
джерелом посилення конкурентних позицій компанії є використання взаємозв'язків між її різними підрозділами і стратегічними зонами господарювання. Явище, коли доходи від спільного використання ресурсів перевищують суму до ходів від роздільного використання тих же ресурсів, називають ефектом "2 + 2 = 5» або синергізмом. У практиці це означає, що в певних умовах дві СЗГ, що діють спільно, досягнуть великих результатів, ніж вони ж, що функціонують автономно. Концепція синергізму спочатку являла собою перехід від принципу економії на масштабах виробництва в обробній промисловості до більш широкого принципом стратегічної економії на масштабах діяльності, джерелом якої є взаємна підтримка різних СЗГ.
Джерелом синергізму може бути:
• використання одних і тих самих виробничих потужностей, загальної технологічної бази, загальних запасів сировини;
• координація зусиль в таких видах діяльності, як закупівля обладнання, впровадження нових технологій, управління людськими ресурсами;
• централізація управління окремими видами діяльності на різних рівнях Фірма, що оптимізує цей ефект, що приділяє велику увагу підбору товарів і ринків, володіє значною гнучкістю у виборі конкурентної позиції. Вона може завоювати велику частку ринку завдяки низьким цінам, може дозволити собі витратити більше коштів на дослідження і розробки, ніж конкуренти, може максимізувати віддачу від інвестицій і тим самим привернути до себе інвесторів. Все це можна зробити, зберігаючи конкурентоспроможність компанії по відношенню до фірм, які не так відповідально підходять до використання можливостей синергізму. Якщо великі компанії не використовують синергізм своїх відділень, вони не будуть мати жодних переваг перед малими фірмами.
Однак слід пам'ятати, що синергізм може бути як позитивним, так і негативним: при правильному виборі ступеня синергії конкурентні позиції фірми зміцнюються, і навпаки.
При визначенні ступеня синергії для конкретної компанії варто враховувати умови зовнішнього середовища, управлінський досвід керівництва компанії, існуючий рівень взаємозв'язку між різними підрозділами фірми, наявний досвід з використання синергічного ефекту.
Крім того, до конкурентних переваг структурного характеру відносяться можливості швидкої експансії в незайняті сегменти ринку, що відтісняють реальних і потенційних конкурентів.
Аналіз рівня синергії
Іншим важливим чинником, що визначає конкурентні позиції компанії, є показник синергії. Процедура розробки стратегії компанії включає в себе встановлення взаємозв'язку між різними СЗГ компанії і визначення того, яким має бути їх взаємодія при зміні набору видів діяльності. При цьому важливим моментом є оцінка ступеня взаємозв'язку (синергізму).
Ефект синергії можна описати кількома змінними: збільшення прибутку, зниження витрат компанії, зниження потреби в інвестиціях та прискорення змін цих змінних. На практиці кількісно оцінити ці змінні і їхній спільний вплив на позиції компанії буває досить складно. Оцінка ефекту синергії з орієнтацією на витрати
Процедура оцінки синергізму включає в себе наступні кроки.
1. Необхідно оцінити витрати компанії в кожній стратегічній зоні господарювання. Сюди включаються витрати на маркетингові дослідження, науково-дослідні розробки, придбання та використання обладнання, оплату праці і навчання співробітників, організацію продажів, транспортування, придбання комплектуючих і т.д. При цьому виходять з припущення, що в даній СЗГ фірма працює автономно, тобто що це її єдина зона господарювання. Витрати за всіма СЗГ підсумовуються
2. Потім ті ж витрати оцінюються з позицій повномасштабної діяльності компанії, тобто в реальних умовах з урахуванням взаємовпливу і взаємодоповнення різних СЗГ. 3. Визначається різниця між витратами за всіма СЗГ, оціненим в умовах їх автономного функціонування і в реальних умовах. 4. Розраховується показник синергії, що представляє собою відношення збережених ресурсів до суми витрат по всіх СЗГ, оціненим в умовах їх автономного функціонування, Всі витрати визначаються у грошовій формі.
Показник синергії - є важливим чинником, що визначає конкурентні позиції компанії. Тому компанії необхідно правильно оцінювати його значення.
Процедура розробки стратегії компанії включає в себе встановлення взаємозв'язку між різними СЗГ компанії і визначення того, яким має бути їх взаємодія при зміні набору видів діяльності. При цьому важливим моментом є оцінка ступеня взаємозв'язку (синергізму).
У принципі ефект синергії можна описати кількома змінними:
- Збільшення прибутку;
- Зниження витрат компанії;
- Зниження потреби в інвестиціях та прискорення змін цих змінних.
Однак на практиці кількісно оцінити ці змінні і їхній спільний вплив на позиції компанії буває досить складно.
Оцінка ефекту синергії з орієнтацією на витрати.
Процедура оцінки синергізму включає в себе наступні кроки.
1. Необхідно оцінити витрати компанії в кожній стратегічній зоні господарювання. Сюди включаються витрати на маркетингові дослідження, науково-дослідні розробки, придбання та використання обладнання, оплату праці і навчання співробітників, організацію продажів, транспортування, придбання комплектуючих і т.д. При цьому виходячи з припущення, що в даній СЗГ фірма працює автономно, тобто, що це її єдина зона господарювання. Витрати за всіма СЗГ сумуються.
2. Потім ті ж витрати оцінюються з позицій повномасштабної діяльності компанії, тобто в реальних умовах з урахуванням взаємовпливу і взаємодоповнення різних СЗГ.
3. Визначається різниця між витратами за всіма СЗГ, оціненим в умовах їх автономного функціонування і в реальних умовах. Ця сума являє собою збережені ресурси.
4. Розраховується показник синергії, що представляє собою відношення збережених ресурсів до суми по всіх СЗГ, оціненим в умовах їх автономного функціонування.
Усі витрати визначаються у грошовій формі.
43 Стратегічна гнучкість як один з принципів підготовки
для зниження стратегічної вразливості.
См квиток 44
44. Оцінка стратегічної гнучкості.
У зв'язку зі зростанням нестабільності зовнішнього середовища у 80-ті роки минулого століття більшість фірм зіткнулися з проблемою стратегічної вразливості і усвідомило необхідність її оцінки для розробки адекватних заходів самозахисту.
Стратегічну уразливість фірми можна оцінити за ступенем концентрації продажів і прибутків. Наприклад, якщо більше 90% продажів і 80% прибутків компанії забезпечують одна або дві стратегічні зони господарювання, то в цьому випадку можна говорити про те, що в певних ситуаціях дана фірма може бути стратегічно вразлива. Однак для більш точної оцінки стану компанії доцільно доповнити проведене дослідження оцінкою гнучкості фірми, тобто її здатності адаптуватися до умов, що змінюються без шкоди для своїх конкурентних позицій. У цьому здійснюється аналіз характеру та ступеня впливу на гнучкість можливих стратегічних несподіванок. Процедуру аналізу в цьому випадку можна розбити на кілька етапів.
Етап 1. Виявлення найбільш ймовірних і суттєвих для фірми стратегічних несподіванок, які могли б мати серйозний вплив на її конкурентні позиції. До них в першу чергу відносяться такі чинники, як політична нестабільність, стагфляція, зміну запитів споживачів, поява нових технологій, зміна трудової моралі, державне регулювання господарської діяльності, зміни управлінської діяльності і т.д.
Етап 2. Оцінка потенційного впливу кожної несподіванки. Експертами оцінюється вплив кожного фактора на кожну зону. Якщо вплив позитивний, то даний фактор розглядається як можливість і оцінюється звичайно за шкалою від 1 до 10, якщо негативний - то як загрозлива проблема і оцінюється за шкалою від - 1 до -10. Для кожної стратегічної несподіванки оцінюється ймовірність її виникнення і час впливу (короткострокове - до п'яти років і довгострокове - понад п'ять років).
Етап3. Оцінка гнучкості кожної СЗГ шляхом підсумовування всіх позитивних оцінок стратегічних несподіванок з даної СЗГ з урахуванням ймовірності їх появи, а також всіх негативних оцінок з цієї ж СЗГ. Перша сума показує міру позитивного значення гнучкості у разі небезпеки, друга - ступінь уразливості, або негнучкості. Отже, алгебраїчна сума обох величин дасть показник загальної гнучкості даних СЗГ.
Етап 4. Вимірювання ймовірного впливу відповідних несподіванок на фірму шляхом підсумовування отриманих оцінок впливу даного чинника на кожну СЗГ компанії з урахуванням ймовірності його реалізації. Алгебраїчна сума відповідних показників по всіх СЗГ дасть показник впливу оцінюваної стратегічної несподіванки на фірму в цілому в разі виникнення такої несподіванки.
Етап 5. Розрахунок загального показника гнучкості фірми. Даний показник може бути отриманий як сумарний показник гнучкості всіх СЗГ або як показник сумарного впливу всіх стратегічних несподіванок на компанію в короткостроковій і довгостроковій перспективі.
Етап 6. Встановлення орієнтованого показника гнучкості для фірми. Даний показник м.б. визначений на основі максимальної частки прибутку фірми, яка м.б.получена в зоні з певним рівнем нестабільності. Крім цього, фірма може встановити свій орієнтир гнучкості, визначивши максимальну частку прибутків, якої фірма може ризикувати в разі виникнення стратегічної несподіванки.
45. Методи управління опором у процесі реалізації
стратегії
Примусовий підхід до придушення опору навіть за умови оптимально управління обходиться компанії досить дорого: за короткий час порушуються звичні зв'язки, виникають конфлікти. Однак в умовах обмеженого часу це єдино правильне рішення.
Адаптивний метод мінімізує опір всередині компанії, але зміни відбуваються досить повільно. Він дозволяє здійснювати зміни в умовах, коли влада прихильників перетворень обмежена.
Кризове управління використовується тільки в разі крайньої необхідності. У кризовій ситуації поведінкове опорі змінам зазвичай змінюється підтримкою реформ, але в даній ситуації збільшується ймовірність прийняття неправильних рішень, тому що керівник діє в умовах дефіциту часу. До того ж після виходу з кризи фірмі доводиться стикатися з швидким відродженням опору.
Метод керованого опору являє собою якийсь середній варіант, який прийнятний в умовах помірної терміновості, але приносить позитивний ефект за певний інтервал часу. Якщо необхідність перетворень зростає, метод набуває примусовий характер, і навпаки, коли керівництво є резерв часу, він набуває рис адаптивного. При реалізації даного методу управління опором процеси планування та реалізації проектів здійснюються паралельно. Однак це досить складний метод, що вимагає постійної уваги з боку керівництва компанії.
46. Планування проведення змін.
Підхід до мінімізації факторів ризику при впровадженні змін базується на всебічному плануванні, що включає такі аспекти, як:
1. Оцінка необхідності впровадження стратегічних змін. Мотив для початку проекту з реорганізації повинен бути ясно визначено і зафіксовано. Керівництво і співробітники повинні бути переконані, що впровадження інновацій справді дасть суттєвий результат.
2. Створення системи підтримки впровадження змін. Проект повинен постійно виконуватися під управлінням керівництва компанії (кураторів), причому повинна бути створена ієрархія кураторів, які відповідають за хід проекту. Ініціює куратор - це, як правило, перший керівник організації, компанії. Куратор підтримки - це зазвичай менеджери середньої ланки. В проекті по реорганізації компанії повинні брати участь співробітники компанії - агенти змін, тобто особа або група осіб, відповідальні за впровадження змін, що формують цільові групи. Агенти змін повинні мати певні повноваження і створювати атмосферу співробітництва.
3. Управління змінами за допомогою агентів змін.
· Найважливіші агенти змін знаходяться на середньому рівні управління
· Агенти мають бути в добрих ділових стосунках з куратором підтримки.
· Агенти мають пройти навчання і мати чіткий опис своєї відповідальності в проекті.
· Агенти змін повинні працювати в командах.
· Куратори не повинні бути власними агентами змін.
4. Створення чіткого бачення майбутнього стану компанії. При плануванні проекту повинні бути максимально детально визначені аспекти майбутнього стану, пов'язані з людським чинником, такі як: поведінка, знання, навички, очікування.
5. Багатофакторна оцінка готовності організації досягти майбутнього стану. Фактор впливу - один із засобів оцінки ступеня готовності, з його допомогою оцінюється готовність компанії взяти зміна без переходу до дисфункціональному поведінки. Фактор впливу обчислюється за допомогою оцінки за 10-бальною шкалою 14 параметрів (чим вище оцінка, тим більше вірогідність опору):
Обсяг змін, рамки змін, час, понимаемость, передбачуваність, можливість, бажання, цінності, емоції, знання, поведінку, логістика, економіка, політика.
6. Створення плану переходу до цільового стану. Планування управління змінами зачіпає такі аспекти, як ціна статус-кво, ясність бачення майбутньої ситуації, передбачення і управління опором, прихильність кураторів ідеології компанії, розвиток навичок агентів змін, вирівнювання елементів корпоративної культури, передбачення і управління подіями, розробка інтегрованого плану переходу і контроль за його виконанням.
7. Організація процесу управління змінами.
4. Підсумовуються обсяги продажів і прибутків по СЗГ, що знаходяться в одній фазі життєвого циклу, і результати фіксуються у верхніх осередках клітин («екстраполяція») в обох блоках матриці - короткостроковому і довгостроковому. Проводиться складання по горизонталі, і отримані суми вписуються в останні осередки клітин кожного рядка (прогнозовані обсяги продажів і прибутків по всіх СЗГ в короткостроковій і довгостроковій перспективі).
5. Визначаються контрольні показники обсягів продажів і прибутків як на найближчу, так і тривалу перспективу, і ці дані заносяться в нижні комірки («контрольні показники») відповідних клітин. Якщо екстраполяційні показники є прогнозними і показують, на що може розраховувати фірма в тій чи іншій СЗГ при збереженні проведеної стосовно цієї зони політики, то контрольні цифри показують, що фірма хоче отримати від даної СЗГ, і залежать в першу чергу від установок, прийнятих керівництвом фірми, устремлінь найбільш впливової групи акціонерів.
6. Визначаються обсяги капвкладень, необхідних для забезпечення контрольних показників обсягу продажів і прибутку по всіх стратегічних зон господарювання (ці дані вносяться в рядок «Капвкладення: екстраполяція»), а також контрольні показники капвкладень (рядок «Капвкладення: контрольні показники»), величина яких залежить від наявності ресурсів у компанії. Тут важливо визначити, як плановані в даний час капіталовкладення повинні «накладатися» на відповідні фази життєвих циклів. При цьому необхідно враховувати, що річні результати по кожній СЗГ в кожній фазі циклу повинні відповідати контрольним показниками обсягів продажів і прибутків; набір СЗГ в цілому повинен розвиватися безперервно; необхідно мати забезпечення для всіх знову з'являються СЗГ (нерідко нерентабельних), щоб тим самим гарантувати подальший зростання компанії; необхідно розташовувати достатніми ресурсами в першій і другій фазах росту, щоб забезпечити зростання прибутків. Дані по рядку «Капвкладення» підсумовуються. Показник екстраполяційних капвкладень і контрольний показник капвкладень порівнюються між собою.
7. Перевіряють забезпеченість ресурсами. Для цього суми по рядках капіталовкладень порівнюються з розрахунковою величиною ресурсів, доступних для стратегічних капіталовкладень. Якщо суми виявляться вище доступних ресурсів, слід повторити дії етапів два - сім до повного вирівнювання показників. При цьому можуть бути зроблені зміни у наборі СЗГ. Можливо скорочення одних СЗГ, розширення інших, догляд з нині існуючих, а також визначення контрольних цифр обсягів і рентабельності для тих нових СЗГ, які передбачається освоїти у відповідних фазах їх життєвих циклів. Здійснюючи балансування набору СЗГ, слід виходити з того, що далеко не всі додатки доведеться робити у фазах зародження і зростання. Фірма, вже вклала дуже великі кошти в СЗГ, що знаходяться у фазі зародження, може відчувати потребу в додаткових ресурсах для інших зон, які вже перейшли у фазу зрілості за умови низького рівня ризику, що забезпечить їй міцну базу для припливу готівки.
42. Синергізм і внутрішня взаємозв'язок. Оцінка синергізму.
джерелом посилення конкурентних позицій компанії є використання взаємозв'язків між її різними підрозділами і стратегічними зонами господарювання. Явище, коли доходи від спільного використання ресурсів перевищують суму до ходів від роздільного використання тих же ресурсів, називають ефектом "2 + 2 = 5» або синергізмом. У практиці це означає, що в певних умовах дві СЗГ, що діють спільно, досягнуть великих результатів, ніж вони ж, що функціонують автономно. Концепція синергізму спочатку являла собою перехід від принципу економії на масштабах виробництва в обробній промисловості до більш широкого принципом стратегічної економії на масштабах діяльності, джерелом якої є взаємна підтримка різних СЗГ.
Джерелом синергізму може бути:
• використання одних і тих самих виробничих потужностей, загальної технологічної бази, загальних запасів сировини;
• координація зусиль в таких видах діяльності, як закупівля обладнання, впровадження нових технологій, управління людськими ресурсами;
• централізація управління окремими видами діяльності на різних рівнях Фірма, що оптимізує цей ефект, що приділяє велику увагу підбору товарів і ринків, володіє значною гнучкістю у виборі конкурентної позиції. Вона може завоювати велику частку ринку завдяки низьким цінам, може дозволити собі витратити більше коштів на дослідження і розробки, ніж конкуренти, може максимізувати віддачу від інвестицій і тим самим привернути до себе інвесторів. Все це можна зробити, зберігаючи конкурентоспроможність компанії по відношенню до фірм, які не так відповідально підходять до використання можливостей синергізму. Якщо великі компанії не використовують синергізм своїх відділень, вони не будуть мати жодних переваг перед малими фірмами.
Однак слід пам'ятати, що синергізм може бути як позитивним, так і негативним: при правильному виборі ступеня синергії конкурентні позиції фірми зміцнюються, і навпаки.
При визначенні ступеня синергії для конкретної компанії варто враховувати умови зовнішнього середовища, управлінський досвід керівництва компанії, існуючий рівень взаємозв'язку між різними підрозділами фірми, наявний досвід з використання синергічного ефекту.
Крім того, до конкурентних переваг структурного характеру відносяться можливості швидкої експансії в незайняті сегменти ринку, що відтісняють реальних і потенційних конкурентів.
Аналіз рівня синергії
Іншим важливим чинником, що визначає конкурентні позиції компанії, є показник синергії. Процедура розробки стратегії компанії включає в себе встановлення взаємозв'язку між різними СЗГ компанії і визначення того, яким має бути їх взаємодія при зміні набору видів діяльності. При цьому важливим моментом є оцінка ступеня взаємозв'язку (синергізму).
Ефект синергії можна описати кількома змінними: збільшення прибутку, зниження витрат компанії, зниження потреби в інвестиціях та прискорення змін цих змінних. На практиці кількісно оцінити ці змінні і їхній спільний вплив на позиції компанії буває досить складно. Оцінка ефекту синергії з орієнтацією на витрати
Процедура оцінки синергізму включає в себе наступні кроки.
1. Необхідно оцінити витрати компанії в кожній стратегічній зоні господарювання. Сюди включаються витрати на маркетингові дослідження, науково-дослідні розробки, придбання та використання обладнання, оплату праці і навчання співробітників, організацію продажів, транспортування, придбання комплектуючих і т.д. При цьому виходять з припущення, що в даній СЗГ фірма працює автономно, тобто що це її єдина зона господарювання. Витрати за всіма СЗГ підсумовуються
2. Потім ті ж витрати оцінюються з позицій повномасштабної діяльності компанії, тобто в реальних умовах з урахуванням взаємовпливу і взаємодоповнення різних СЗГ. 3. Визначається різниця між витратами за всіма СЗГ, оціненим в умовах їх автономного функціонування і в реальних умовах. 4. Розраховується показник синергії, що представляє собою відношення збережених ресурсів до суми витрат по всіх СЗГ, оціненим в умовах їх автономного функціонування, Всі витрати визначаються у грошовій формі.
Показник синергії - є важливим чинником, що визначає конкурентні позиції компанії. Тому компанії необхідно правильно оцінювати його значення.
Процедура розробки стратегії компанії включає в себе встановлення взаємозв'язку між різними СЗГ компанії і визначення того, яким має бути їх взаємодія при зміні набору видів діяльності. При цьому важливим моментом є оцінка ступеня взаємозв'язку (синергізму).
У принципі ефект синергії можна описати кількома змінними:
- Збільшення прибутку;
- Зниження витрат компанії;
- Зниження потреби в інвестиціях та прискорення змін цих змінних.
Однак на практиці кількісно оцінити ці змінні і їхній спільний вплив на позиції компанії буває досить складно.
Оцінка ефекту синергії з орієнтацією на витрати.
Процедура оцінки синергізму включає в себе наступні кроки.
1. Необхідно оцінити витрати компанії в кожній стратегічній зоні господарювання. Сюди включаються витрати на маркетингові дослідження, науково-дослідні розробки, придбання та використання обладнання, оплату праці і навчання співробітників, організацію продажів, транспортування, придбання комплектуючих і т.д. При цьому виходячи з припущення, що в даній СЗГ фірма працює автономно, тобто, що це її єдина зона господарювання. Витрати за всіма СЗГ сумуються.
2. Потім ті ж витрати оцінюються з позицій повномасштабної діяльності компанії, тобто в реальних умовах з урахуванням взаємовпливу і взаємодоповнення різних СЗГ.
3. Визначається різниця між витратами за всіма СЗГ, оціненим в умовах їх автономного функціонування і в реальних умовах. Ця сума являє собою збережені ресурси.
4. Розраховується показник синергії, що представляє собою відношення збережених ресурсів до суми по всіх СЗГ, оціненим в умовах їх автономного функціонування.
Усі витрати визначаються у грошовій формі.
43 Стратегічна гнучкість як один з принципів підготовки
для зниження стратегічної вразливості.
См квиток 44
44. Оцінка стратегічної гнучкості.
У зв'язку зі зростанням нестабільності зовнішнього середовища у 80-ті роки минулого століття більшість фірм зіткнулися з проблемою стратегічної вразливості і усвідомило необхідність її оцінки для розробки адекватних заходів самозахисту.
Стратегічну уразливість фірми можна оцінити за ступенем концентрації продажів і прибутків. Наприклад, якщо більше 90% продажів і 80% прибутків компанії забезпечують одна або дві стратегічні зони господарювання, то в цьому випадку можна говорити про те, що в певних ситуаціях дана фірма може бути стратегічно вразлива. Однак для більш точної оцінки стану компанії доцільно доповнити проведене дослідження оцінкою гнучкості фірми, тобто її здатності адаптуватися до умов, що змінюються без шкоди для своїх конкурентних позицій. У цьому здійснюється аналіз характеру та ступеня впливу на гнучкість можливих стратегічних несподіванок. Процедуру аналізу в цьому випадку можна розбити на кілька етапів.
Етап 1. Виявлення найбільш ймовірних і суттєвих для фірми стратегічних несподіванок, які могли б мати серйозний вплив на її конкурентні позиції. До них в першу чергу відносяться такі чинники, як політична нестабільність, стагфляція, зміну запитів споживачів, поява нових технологій, зміна трудової моралі, державне регулювання господарської діяльності, зміни управлінської діяльності і т.д.
Етап 2. Оцінка потенційного впливу кожної несподіванки. Експертами оцінюється вплив кожного фактора на кожну зону. Якщо вплив позитивний, то даний фактор розглядається як можливість і оцінюється звичайно за шкалою від 1 до 10, якщо негативний - то як загрозлива проблема і оцінюється за шкалою від - 1 до -10. Для кожної стратегічної несподіванки оцінюється ймовірність її виникнення і час впливу (короткострокове - до п'яти років і довгострокове - понад п'ять років).
Етап3. Оцінка гнучкості кожної СЗГ шляхом підсумовування всіх позитивних оцінок стратегічних несподіванок з даної СЗГ з урахуванням ймовірності їх появи, а також всіх негативних оцінок з цієї ж СЗГ. Перша сума показує міру позитивного значення гнучкості у разі небезпеки, друга - ступінь уразливості, або негнучкості. Отже, алгебраїчна сума обох величин дасть показник загальної гнучкості даних СЗГ.
Етап 4. Вимірювання ймовірного впливу відповідних несподіванок на фірму шляхом підсумовування отриманих оцінок впливу даного чинника на кожну СЗГ компанії з урахуванням ймовірності його реалізації. Алгебраїчна сума відповідних показників по всіх СЗГ дасть показник впливу оцінюваної стратегічної несподіванки на фірму в цілому в разі виникнення такої несподіванки.
Етап 5. Розрахунок загального показника гнучкості фірми. Даний показник може бути отриманий як сумарний показник гнучкості всіх СЗГ або як показник сумарного впливу всіх стратегічних несподіванок на компанію в короткостроковій і довгостроковій перспективі.
Етап 6. Встановлення орієнтованого показника гнучкості для фірми. Даний показник м.б. визначений на основі максимальної частки прибутку фірми, яка м.б.получена в зоні з певним рівнем нестабільності. Крім цього, фірма може встановити свій орієнтир гнучкості, визначивши максимальну частку прибутків, якої фірма може ризикувати в разі виникнення стратегічної несподіванки.
45. Методи управління опором у процесі реалізації
стратегії
| Метод | Умови застосування | Переваги | Недоліки |
| Примусовий Адаптивний Кризовий Керований | Крайня терміновість Достатній запас часу Загроза виживання Помірна терміновість, повторювані переривчасті зміни | Швидкість Невелике опір Невелике опір Невеликий опір, підстроювання під час, всеосяжне зміна здібностей | Високий опір Повільний Величезне тиск по часу, ризик провалу |
Адаптивний метод мінімізує опір всередині компанії, але зміни відбуваються досить повільно. Він дозволяє здійснювати зміни в умовах, коли влада прихильників перетворень обмежена.
Кризове управління використовується тільки в разі крайньої необхідності. У кризовій ситуації поведінкове опорі змінам зазвичай змінюється підтримкою реформ, але в даній ситуації збільшується ймовірність прийняття неправильних рішень, тому що керівник діє в умовах дефіциту часу. До того ж після виходу з кризи фірмі доводиться стикатися з швидким відродженням опору.
Метод керованого опору являє собою якийсь середній варіант, який прийнятний в умовах помірної терміновості, але приносить позитивний ефект за певний інтервал часу. Якщо необхідність перетворень зростає, метод набуває примусовий характер, і навпаки, коли керівництво є резерв часу, він набуває рис адаптивного. При реалізації даного методу управління опором процеси планування та реалізації проектів здійснюються паралельно. Однак це досить складний метод, що вимагає постійної уваги з боку керівництва компанії.
46. Планування проведення змін.
Підхід до мінімізації факторів ризику при впровадженні змін базується на всебічному плануванні, що включає такі аспекти, як:
1. Оцінка необхідності впровадження стратегічних змін. Мотив для початку проекту з реорганізації повинен бути ясно визначено і зафіксовано. Керівництво і співробітники повинні бути переконані, що впровадження інновацій справді дасть суттєвий результат.
2. Створення системи підтримки впровадження змін. Проект повинен постійно виконуватися під управлінням керівництва компанії (кураторів), причому повинна бути створена ієрархія кураторів, які відповідають за хід проекту. Ініціює куратор - це, як правило, перший керівник організації, компанії. Куратор підтримки - це зазвичай менеджери середньої ланки. В проекті по реорганізації компанії повинні брати участь співробітники компанії - агенти змін, тобто особа або група осіб, відповідальні за впровадження змін, що формують цільові групи. Агенти змін повинні мати певні повноваження і створювати атмосферу співробітництва.
3. Управління змінами за допомогою агентів змін.
· Найважливіші агенти змін знаходяться на середньому рівні управління
· Агенти мають бути в добрих ділових стосунках з куратором підтримки.
· Агенти мають пройти навчання і мати чіткий опис своєї відповідальності в проекті.
· Агенти змін повинні працювати в командах.
· Куратори не повинні бути власними агентами змін.
4. Створення чіткого бачення майбутнього стану компанії. При плануванні проекту повинні бути максимально детально визначені аспекти майбутнього стану, пов'язані з людським чинником, такі як: поведінка, знання, навички, очікування.
5. Багатофакторна оцінка готовності організації досягти майбутнього стану. Фактор впливу - один із засобів оцінки ступеня готовності, з його допомогою оцінюється готовність компанії взяти зміна без переходу до дисфункціональному поведінки. Фактор впливу обчислюється за допомогою оцінки за 10-бальною шкалою 14 параметрів (чим вище оцінка, тим більше вірогідність опору):
Обсяг змін, рамки змін, час, понимаемость, передбачуваність, можливість, бажання, цінності, емоції, знання, поведінку, логістика, економіка, політика.
6. Створення плану переходу до цільового стану. Планування управління змінами зачіпає такі аспекти, як ціна статус-кво, ясність бачення майбутньої ситуації, передбачення і управління опором, прихильність кураторів ідеології компанії, розвиток навичок агентів змін, вирівнювання елементів корпоративної культури, передбачення і управління подіями, розробка інтегрованого плану переходу і контроль за його виконанням.
7. Організація процесу управління змінами.