Стратегічне управління на підприємстві

Зміст

Введення
1. Загальна характеристика стратегічного управління
1.1 Поняття стратегічного управління на підприємстві
1.2 Основні принципи стратегічного управління
2. Стратегічне управління в системі менеджменту
2.1 Класифікація стратегій підприємства
2.2 Методика прийняття стратегічних управлінських рішень
Висновок
Бібліографічний список літератури

Введення
Актуальність теми курсової роботи. Стратегічне управління організацією для російської економіки - нове, незвичне напрямок. Необхідність у нього з'явилася в ході здійснюваних у країні політичних і економічних перетворень, результатом яких став перехід від планової економіки з централізованим стратегічним управлінням цілими галузями виробництва до ринкової економіки, в якій організації і підприємства різних форм власності отримали повну господарську самостійність.
До переходу на ринкову економіку в певних організаціях та підприємствах застосовувалися сучасні на той час системи цільового управління (комплексні системи управління якістю продукції та ін), в рамках яких здійснювалося оперативне управління різними видами і галузями діяльності. Воно доповнювалося стратегічним управлінням розвитку виробництва з боку галузевих міністерств. Однак, ставши самостійними, господарюючі суб'єкти опинилися поза стратегічного управління.
Стратегічне управління - це підсистема менеджменту організації, яка здійснює весь комплекс конкретних робіт професійної діяльності зі стратегічного аналізу, розвитку, реалізації та контролінгу стратегії організації.
Стратегічне управління покликане розширити горизонти передбачення, посилити далекозорість і тим самим створити можливість своєчасної відповідної реакції організації на ті зміни, які відбуваються в її зовнішньому середовищі: на ринках товарів і технологій, в науково-технічній, економічній, соціальній і політичній сферах.
Формування стратегії - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення.
Стратегія виступає не тільки як інструмент обгрунтування, вироблення і реалізації довгострокових цілей і завдань виробничого, науково-технічного, економічного, організаційного та соціального характеру, не тільки як фактор, що регулює діяльність організації до тих пір, поки намічені цілі і завдання не будуть досягнуті, а водночас і як засіб зв'язку підприємства із зовнішнім ринковим середовищем.
Опинитися без стратегічного управління - значить, бути небезпечним саме існування організації, позбавити її можливості прогнозувати і будувати плани, приректи лише на короткострокові, часом одномоментні або запізнілі рішення.
Практика показує, що ті організації, які здійснюють комплексне стратегічне планування і управління, працюють більш успішно і отримують прибуток значно вище середньої по галузі. Для успіху необхідна цілеспрямована концентрація сил і правильно обрана стратегія. Іншими словами, хто краще планує свою стратегію, той швидше досягає успіху.
Основна мета роботи: отримати уявлення про стратегічне управлінні і навчитися розуміти, в чому полягає стратегічний аспект управління сучасною організацією.
Відповідно до даної метою в дослідженні були поставлені наступні завдання:
1. Дати визначення поняттю стратегічне управління.
2. Розглянути основні принципи стратегічного управління.
3. Охарактеризувати класифікацію стратегій підприємства.
4. Розкрити методику прийняття стратегічних управлінських рішень.
Теоретичною і методичною базою виступають роботи вітчизняних і зарубіжних учених у галузі практичного та теоретичного стратегічного менеджменту.

1. Загальна характеристика стратегічного управління

1.1 Поняття стратегічного управління на підприємстві

Стратегічне управління повинне давати відповіді на наступні три ключові питання:
1. Які цілі нашої організації?
2. Який існуючий і майбутній профіль нашого бізнесу?
3. Що ми повинні зробити, щоб забезпечити досягнення поставлених цілей?
Основами стратегічного управління є:
1) аналіз зовнішнього середовища організації;
2) внутрішня діагностика (оцінка сильних і слабких сторін) організації;
3) визначення місії і цілей організації;
4) розробка, оцінка та вибір альтернативних стратегій по конкретних підсистемам організації;
5) розробка і розгорнуте визначення корпоративної стратегії як програми конкретних дій;
6) реалізація стратегії;
7) оцінка результатів і зворотній зв'язок.
Сучасні західні фахівці мають різні погляди на сутність і природу стратегічного управління.
Один із засновників стратегічного менеджменту Ігор Ансофф пов'язує первинну концепцію стратегічного управління передусім з двома протилежними типовими стилями поведінки організацій: приростні і підприємницьким.
Приростное тип - це розвиток організації з мінімальними змінами щодо усталеної поведінки.
Підприємницький тип - це цілеспрямоване прагнення до змін, що забезпечує перемогу в конкурентній боротьбі і максимум прибутку.
На думку І. Ансоффа, діяльність зі стратегічного управління пов'язана з постановкою цілей і завдань організації. І, крім того, з підтримкою системи взаємовідносин між організацією і оточенням, які дозволяють їй домагатися своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і дозволяють залишатися сприйнятливою до зовнішніх викликів. [1]
Перший кінцевий результат стратегічного управління - це системний потенціал для досягнення цілей організації в майбутньому.
Другий кінцевий результат - структура організації та її внутрішні зміни, щоб забезпечити чутливість організації до змін зовнішнього середовища і відповідну адаптацію.
Мескон М. X., Альберт М., Хедоурі Ф. стверджують, що стратегія являє собою детальний, всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити існування місії організації і досягнення цілей. [2]
У свою чергу, Хасбі Д. зазначає, що стратегія-загальний напрямок дій, якого керівник організації має намір дотримуватися для досягнення цілей компанії. [3]
Окремі автори у визначенні стратегії виділяють планову, програмну спрямованість діяльності. Наприклад, Томпсон А. А. і Стрікленд А. Дж. Стверджують, що стратегія - план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей. [4]
Заслуговує на увагу визначення стратегії, дане Мінцберг Г, Альстрендом Б. і Лемпелом Дж. На їхню думку, стратегія - це сукупність п'яти визначень, п'яти «п»: стратегія - план, напрям розвитку; стратегія - принцип поведінки, слідування певної моделі поведінки; стратегія - позиція, розташування певних товарів на конкретних ринках; стратегія - перспектива, основний спосіб дій 'організації; стратегія - прийом, особливий маневр з метою обдурити, заплутати, перехитрити конкурентів. [5]
Узагальнюючи наведені визначення, можна зробити наступний висновок: стратегічне управління - це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.
У ряді робіт, присвячених стратегічному управлінню, воно розуміється як зміщення акцентів при управлінні організацією від тактики до стратегії. Вважається, що в організації впроваджено стратегічне управління, якщо на першому місці - стратегічні, а на другому - тактичні цілі. Стратегічні цілі як би превалюють над тактичними. [6]
Проте, немає сенсу протиставляти стратегію і тактику, оскільки вони є різними стадіями процесу управління організацією. Без ефективної тактики немає успіху, так само як немає успіху без вірно сформульованих стратегічних цілей.
Організація може ефективно функціонувати, якщо вірно визначено і стратегічні, і тактичні установки і, більше того, якщо тактика відповідає стратегії організації. Стратегія організації визначає глобальні, перспективні завдання організації, в той час як тактика є інструментом їх реалізації.
При розробці управлінського рішення необхідно враховувати його характер, зокрема відноситься воно до області досягнення стратегічних чи тактичних цілей. Вироблення, прийняття та реалізація важливого тактичного рішення вимагають часом не меншого професіоналізму і даються не менш важко, ніж визначення стратегічного шляху розвитку організації.
Іноді вірно знайдений тактичний хід дозволяє зробити здійсненним стратегічний задум, у той час як тактичні помилки можуть звести нанівець блискучі стратегічні ідеї.
Отже, спочатку визначаються стратегічні установки, а потім розробляються їх тактичні рішення, тобто загальні напрямки розвитку організації диктують шляхи їх реалізації. Тому важливість прийнятих стратегічних рішень не викликає сумніву. Однак, приймаючи стратегію розвитку організації, необхідно представляти хоча б у загальних рисах ті тактичні рішення, які забезпечать досягнення стратегічних цілей.
Основні етапи процесу стратегічного управління представлені на рис. 1. [7]

Рис. 1. Основні етапи процесу стратегічного управління
Це укрупненное подання процесу вироблення, прийняття та реалізації стратегічних рішень.
Будь-яка геніальна стратегічна ідея, що виходить від керівника, має бути професійно опрацьована, перетворена в стратегічні рішення і лише тоді стати керівництвом до дії його реалізації менеджерами та персоналом організації.
У зв'язку з цим заслуговують на увагу основні принципи стратегічного управління.

1.2 Основні принципи стратегічного управління

Перший - принцип науково-аналітичного передбачення і розробки стратегії. Для розробки стратегічного рішення недостатньо одних лише побажань і суб'єктивного передбачення.
Необхідний аналіз попередньої діяльності організації, загальної ситуації в області її діяльності та динаміки їх зміни. Необхідний також прогноз, а можливо, і розробка сценаріїв розвитку організації в найближчій і більш віддаленій перспективі.
Вивірені, добре обгрунтовані стратегії можуть бути розроблені лише на базі ретельного аналізу з виявленням основних факторів, що визначають розвиток організації, і найбільш ймовірних тенденцій їх зміни на базі встановлення основних сил і механізмів, здатних чинити на них значний вплив.
Другий - принцип обліку та узгодження зовнішніх і внутрішніх факторів розвитку організації. Розвиток організації визначається як зовнішніми, так і внутрішніми факторами. Стратегічні рішення, прийняті на підставі врахування впливу тільки зовнішніх або тільки внутрішніх факторів, будуть неминуче страждати недостатньою системністю, що, у свою чергу, призведе до помилкових рішень. А адже стратегічні рішення мають бути виваженими і ефективними в силу їх особливої ​​важливості, в силу того, що за ними стоять напрямки розвитку та подальші результати діяльності не тільки окремо взятої людини, а й організації в цілому, від чого залежать долі багатьох працівників.
Про відсутність в організації стратегічного управління можна судити і по тому, що, плануючи свою діяльність на довгострокову перспективу, організація припускає незмінними умови її функціонування протягом усього періоду планування.
Здійснюючи таке планування «на віки» і грунтуючись лише на принципі екстраполяції, тобто при прогнозуванні майбутнього на основі лише тих тенденцій і статистичних даних, які характеризують діяльність в даний час і в минулому, організація прирікає себе на високу ймовірність стратегічної помилки.
Третій - принцип відповідності стратегії і тактики управління організацією. Обговорення співвідношення стратегії і тактики організації, їх ролі в забезпеченні її успішної діяльності призводить до однозначного висновку: необхідні і вивірена стратегія, і ефективна тактика. При цьому успішність можлива лише за умови, що тактика організації відповідає її стратегії, а формування стратегії враховує реальні можливості вирішення тактичних завдань.
Четвертий - принцип пріоритетності людського чинника. Розробляючи стратегію розвитку, необхідно розуміти, що ні стратегія, ні тактика організації не можуть бути реалізовані, якщо вони не будуть сприйняті як керівництво до дії її персоналом, і в першу чергу - її менеджерами, яким делеговано право прийняття управлінських рішень на ввіреному їм ділянці .
Крім того, персонал організації повинен володіти професійними навичками та якостями, необхідними для реалізації стратегічних рішень. Тому одна з основних задач, що стоять перед керівництвом організації, полягає в підборі кадрів, здатних забезпечити виконання прийнятих управлінських рішень, і в організації ефективного управління персоналом з метою реалізації прийнятої стратегії.
Слід відзначити також, що і діяльність сучасної організації має бути спрямована, як правило, на задоволення ринкового попиту, що формується споживачем. Це ще один аспект, що підтверджує пріоритетність людського чинника в діяльності сучасної організації.
П'ятий - принцип визначеності стратегії та організації стратегічного обліку і контролю. Щоб забезпечити чітке розуміння персоналом стоять перед ним завдань, що диктуються стратегією керівництва, необхідно, щоб дана стратегія мала конкретне формулювання і розумілася однозначно.
Нечітко сформульовані стратегічні цілі організації можуть призводити до неоднозначного її тлумачення різними службами організації. У цьому разі плани діяльності організації, що відображають вироблену керівництвом стратегію, не можуть забезпечувати виконання стратегічних завдань.
Як відомо, практика управління організацією будується на принципі зворотного зв'язку і адекватності реакції керівництва організації на намітилися відхилення в ході прийнятих організацією планів дій.
Здійснення зворотного зв'язку неможливо без ефективного обліку і контролю прийнятих в організації стратегічних рішень. Дієвість такої системи обліку та контролю також можлива лише за наявності чітко сформульованих стратегічних цілей і рішень.
Шостий - принцип відповідності стратегії організації наявних ресурсів. Якщо стратегія організації не забезпечена ресурсами, а під ресурсами ми розуміємо не тільки сировину, матеріали, комплектуючі, енергію, але й персонал, інформацію, ділових партнерів, імідж і т. д., то реалізація стратегії, якою б чудовою вона не була, виявляється частково або повністю неможливою.
На стадії вироблення стратегії не завжди можливо точно оцінити ресурси, які може розраховувати організація в майбутньому. Однак прогнозні оцінки обов'язково повинні мати місце. Тільки будучи впевненим у тому, що необхідні для досягнення поставлених стратегічних цілей ресурси опиняться в розпорядженні організації, можна приступати до роботи по їх реалізації.
Сьомий - принцип відповідності стратегії організації наявними технологіями. Досягнення будь-якої мети, реалізація будь-яких задумів можливі, тільки якщо в розпорядженні організації є технології, з допомогою яких послідовно можна вирішити конкретні завдання, пов'язані зі стратегічною метою.
До числа згаданих технології відносяться не тільки технології виробництва продукції або надання послуг, а й технології просування їх на ринки збуту, їх реалізації. До них зараховують також технології отримання необхідних інвестицій, організації фінансових потоків, створення стабільної фінансової ситуації на підприємстві.
Нехай організація має необхідні для досягнення стратегічної мети ресурсами. Однак якщо відсутні способи, вміння, навички, знання, або, іншими словами, технології, без яких ресурси, якими володіє організація, не можуть бути задіяні для отримання кінцевого продукту або послуг, то досягнення поставлених організацією стратегічних цілей виявиться неможливим. [8]

2. Стратегічне управління в системі менеджменту

2.1 Класифікація стратегій підприємства

Діяльність сучасних організацій розрізняється як сферами діяльності, так і цілями, яких організація прагне досягти за розташовуваними ресурсами, використовуваними технологіями, рівнем менеджменту.
Тому класифікаційні ознаки, на підставі яких стратегії організації можуть бути розбиті на класи, також досить різноманітні. [9]
У практиці управління стратегії бувають як певними, чітко сформульованими керівництвом організації, так і невизначеними, не існуючими у вигляді добре продуманих та прийнятих керівництвом організації формулювань.
В основі цієї класифікації лежить рівень опрацьованості і усвідомленості керівництвом стратегії організації. Ефективно функціонуючі організації (фірми, компанії, підприємства, супермаркети, банки і т. д.) керуються у своїх діях чіткої, продуманою стратегією.
У той же час зустрічаються організації, в яких стратегічна лінія діяльності залишається не до кінця продуманої, а отже, і несформульована.
За характером змін, що відбуваються в діяльності організації, стратегії поділяються на стратегії зростання, обмеженого зростання, скорочення і їх поєднання.
Стратегія зростання закладається в стратегічні цілі організації і може припускати досягнення більш значимих обсягів виробництва продукції або надання послуг, зміна галузі діяльності, перехід на нові або розширення існуючих ринків збуту, впровадження нових технологій, переоснащення підприємства, розширення виробництва, істотна зміна структури управління організацією і т . д.
Стратегія обмеженого зростання більш характерна для вже сформованих організацій. Такі організації мають, як правило, ресурсами, технологіями, менеджментом, достатніми для здійснення їх діяльності. Стратегічні цілі в них формуються за принципом «від досягнутого» і не припускають різких змін у діяльності. Вона більш характерна для успішних організацій.
Стратегія скорочення використовується у випадках, коли з тих чи інших причин для керівництва організацій більш доцільним є зменшення обсягів виробництва або надання послуг, згортання будь-якого з напрямків діяльності, ліквідація організацій. Для стратегії скорочення характерне зниження рівня цілей порівняно з тим, яке ставилося раніше. Ця стратегія використовується, коли спостерігається загальний економічний спад, виникають несприятливі обставини для окремого виду діяльності або окремо взятої організацій, а також у разі, коли приймається стратегічне рішення про переорієнтацію діяльності, про зміну асортименту, про вихід на нові ринки збуту.
Часто метою стратегії скорочення можуть бути подолання фінансових труднощів, необхідність вишукування коштів для створення нових виробництв, а також вкладень у нові види діяльності.
Стратегії розвитку організацій розрізняються і за їх призначенням, за рівнем, на якому передбачається їх використання.
Перший рівень вироблення стратегії - це рівень вироблення корпоративної стратегії, використовуваної при управлінні розвитком організацій, зайнятих у кількох областях діяльності; компаній, зайнятих у кількох сферах бізнесу, і т. д.
Другий рівень вироблення стратегії - це рівень вироблення стратегії для організацій, зайнятих в одній галузі діяльності. Якщо, наприклад, фірма входить до складу великої компаній, зайнятої в різних сферах бізнесу, то при виробленні її стратегії повинна враховуватися корпоративна стратегія компаній.
Третій рівень вироблення стратегії - це рівень вироблення стратегії для функціональних підрозділів організацій, зайнятих забезпеченням одного з напрямків реалізації стратегії організації. До цього рівня належить, наприклад, вироблення стратегії розгортання виробництва, маркетингу, забезпечення необхідного фінансування і т. д.
Четвертий рівень - лінійний. На ньому виробляється стратегія керівниками основних підрозділів організації, її філій, представництв і т. д.
Стратегії організацій розрізняються способами досягнення конкурентних переваг - глобальні стратегії; типом управління різними сферами діяльності - корпоративні, або портфельні стратегії, у відповідь реакцією на зміну зовнішніх і внутрішніх умов функціонування організацій - функціональні стратегії.
Зупинимося більш детально на глобальних стратегіях ведення конкурентної боротьби. До таких належать стратегії фокусування, диференціації, інновацій, швидкого реагування.
Концентрація зусиль організації на обслуговуванні досить вузького сегмента ринку отримала назву стратегії фокусування. З одного боку, концентрація зусиль організації в більш вузькій сфері діяльності дозволяє домогтися певної конкурентної переваги за рахунок збільшеної спеціалізації.
З іншого боку, необхідно бути впевненим, що більш вузька сфера діяльності організації дозволить вийти на необхідний рівень збуту продукції чи послуг. Це забезпечується як наявністю досить великої групи споживачів, які потребують продукції або послуги, що надаються організацією, так і відсутністю достатньо потужних конкуруючих організації, які можуть запропонувати споживачам аналогічну продукцію або послуги.
На противагу стратегії фокусування, стратегія диференціації передбачає виробництво більш розширеної номенклатури продукції або оновленого асортименту послуг, що надаються при збереженні їх загальної функціональної спрямованості.
Стратегія диференціації передбачає повне задоволення потреб покупців або клієнтів і збільшення їх контингенту за рахунок більшої різноманітності пропонованих споживачеві продукції або послуг.
Слід зазначити, що диференціація може бути, щонайменше, двох видів - горизонтальна і вертикальна.
Горизонтальна диференціація припускає, що ціни на продукцію чи надані послуги залишаються приблизно однаковими, змінюються лише їх функціональні характеристики, наприклад колір автомобілів.
Вертикальна диференціація припускає зміну цін. Це може бути пов'язано з більш суттєвою різницею функціональних можливостей пропонованої продукції або рівня і характеру, що надаються. Природно, що при прийнятті стратегії диференціації необхідно оцінити основні плюси і мінуси, неминучі при її реалізації.
Високий рівень конкуренції на переважній більшості сучасних ринків збуту стимулює інтенсивність конкурентної боротьби, в якій нерідко перемагає той, хто може запропонувати споживачеві більш досконалу продукцію, додаткові функціональні можливості, більш високий рівень обслуговування.
Це досягається за допомогою ефективно реалізованої стратегії інновацій, що складається в напрямку зусиль на вдосконалення технологій, обладнання, виробничого процесу, включення в асортимент принципово нової продукції чи послуг.
Переважна більшість венчурних фірм, тобто фірм, діяльність яких пов'язана з підвищеним рівнем ризику, орієнтоване на впровадження інноваційних ідей: нових виробництв, технологій, видів продукції.
Стратегія оперативного реагування припускає високий рівень використання при управлінні організацією принципу зворотного зв'язку. Вона передбачає швидку адаптацію виробництва або сфери послуг до змінюється попиту на обслуговуваній організацією сегменті ринку збуту.
Швидке реагування на зміни ринку дозволяє організаціям, які обрали саме цю стратегію, першими пропонувати на ринку продукцію або послуги, що задовольняють знову виник попит. А в гострій конкурентній боротьбі нерідко перемагає той, чия пропозиція при інших рівних умовах було першим.
Стратегія диверсифікації передбачає розширення сфер діяльності організації, поповнення портфеля сфер бізнесу новими. Це може відбуватися при злитті, придбанні організації, створення організації «з нуля», створенні спільних організації.
Диверсифікацією можна досягти так званих ефектів стратегічного відповідності при поєднанні можливостей різних організації, що входять до складу об'єднаної організації. Таке може спостерігатися як у сфері управління, так і в області виробництва, маркетингу, фінансів.
Стратегія диверсифікації буває двох видів - стратегія пов'язаної і незв'язаної диверсифікації.
Стратегія пов'язаної диверсифікації передбачає, що в об'єднаній організації має місце значний ефект стратегічного відповідності. Стратегія незв'язаної диверсифікації передбачає, що в об'єднаній організації ефект стратегічного відповідності незначний. Об'єднані організації першого виду прийнято називати концернами, а другого - конгломератами.
Слід відзначити також:
1) стратегію відкачування капіталу та ліквідації організації, коли хід подій несприятливий для організації. При цьому організація може продаватися, ліквідуватися, піддаватися процедурі банкрутства;
2) стратегії зміни курсу та реструктуризації організації, коли приймається стратегічне рішення про її перетворення з метою підвищення ефективності діяльності або з метою порятунку від серйозних економічних потрясінь;
3) стратегію міжнародної диверсифікації організації, коли її діяльність поширюється на різні національні ринки збуту, що дає їй додаткові можливості по варьированию діяльності та перерозподілу сил в залежності від економічної кон'юнктури на різних національних ринках.
До числа функціональних стратегій відносяться наступальні і оборонні стратегій.
Наступальні стратегії в сфері бізнесу припускають активність організації в конкурентній боротьбі із застосуванням різних способів і прийомів, наприклад наступ на сильні сторони конкурента, наступ на слабкі сторони конкурента, захоплення стратегічних рубежів, партизанські напади і т. д.
При наступальної стратегій організація може використовувати зниження цін, рекламу, виробництво продукції з якістю, привабливим для сегмента ринку, зайнятого конкурентом.
Оборонні стратегії полягають перш за все в зміцненні досягнутих раніше позицій і прийняття адекватних заходів при наступальної стратегій противника, а також у підтримці низьких цін, що не перевищують відповідні ціни на продукти конкурентів, у висновку ексклюзивних договорів з дистриб'юторами і дилерами, в навчанні персоналу організацій-споживачів на пільговій основі, збільшення термінів гарантії, скорочення термінів постачань і т. д.
Стратегія вертикальної інтеграції передбачає збільшення частки організації в ланцюжку від поставок сировини до поставок товарів споживачам. Чим більша частина цього ланцюжка буде контролюватися організацією, тим міцніше її позиції в конкурентній боротьбі.
Різні стратегії використовуються організаціями в залежності від займаних ними позиції. Так, стратегія лідера відрізняється від стратегій аутсайдера. Зокрема, лідером можуть використовуватися стратегії ведення активної політики, прагнення впроваджувати прогресивні технології, розширювати виробничу базу, збільшувати частку ринку, ускладнювати можливість входу в ринок потенційним конкурентам, демонструвати силу і оперативно реагувати на дії конкурентів і т. д.
Невеликим організаціям, з незначною часткою на ринку, доцільно дотримуватися таких стратегій, як захоплення вакантних ніш, де немає серйозних конкурентів, спеціалізація виробництва товарів або послуг, розрахованих на вузький сегмент ринку, виділення переваг вироблених ними товарів чи послуг і т. д.
Функціональні стратегії організації повинні також відповідати тому етапу життєвого циклу, на якому організація знаходиться. Якщо у організації з'являється можливість виходу на інші національні ринки збуту, її також потрібно використовувати.
Таким чином, спектр стратегій, які проявляються організаціями в процесі їх діяльності, досить різноманітний. При цьому жорстка конкуренція в бізнесі змушує бажаючих вижити урізноманітнити свої стратегій і конкурентоспроможність.
Як показують дослідження, найчастіше перемагає той, кому вдалося обрати ефективну стратегію розвитку, відповідну і змін ринку, і власним внутрішнім можливостям. Вибір стратегій, що веде до успіху, вимагає професійного володіння технологіями стратегічного управління.
Тільки це дозволяє знаходити часом єдино вірний шлях, що дає організації ще один шанс вижити і розвиватися.

2.2 Методика прийняття стратегічних управлінських рішень

Розробка управлінського рішення - один з найбільш важливих управлінських процесів. Від його ефективності в значній мірі залежить успіх справи. Тільки професійний менеджер володіє технологіями вироблення, прийняття, реалізації управлінських рішень, без яких ефективне управління організацією в складній економічній обстановці практично неможливо.
Вироблення і прийняття стратегічних управлінських рішень для організації починається після визначення нею місії та цілі у відповідності із структурною схемою стратегічного управління (рис. 2).

Рис. 2. Структурна схема стратегічного управпенія
Для організації управлінський цикл починається або з виникнення проблеми, викликаної зміною умов її функціонування, або, відповідно до встановленої періодичністю прийняття управлінських рішень, або відповідно до реалізації прийнятих організацією планів.
Вироблення управлінських рішень, і перш за все стратегічних управлінських рішень, починається з аналізу середовища, в якому функціонує організація, і передбачає аналіз макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища.
До числа основних факторів, що визначають стан зовнішнього середовища, відносяться стан економіки, правове регулювання, політичні процеси, соціальна і культурна складова суспільства, природне середовище і ресурси, і т. д.
На прийняття управлінських рішень безпосередній вплив надає оточення, що включає споживачів продукції організації, постачальників, конкурентів, ринок робочої сили.
До числа факторів внутрішнього середовища, які впливають на прийняття рішень в організації, ставляться її кадровий потенціал, система управління, виробництво, фінанси, маркетинг, організаційна культура.
Результати аналізу середовища використовуються як при розробці управлінських рішень, так і при виборі найбільш бажаної альтернативного варіанту рішення і при управлінні ходом його реалізації.
Професійний аналіз внутрішнього середовища дозволяє виявити внутрішні резерви організації, які можуть бути задіяні для підвищення ефективності функціонування організації, забезпечення її сталого розвитку, ведення успішної конкурентної боротьби.
При виробленні стратегічних і тактичних управлінських рішень треба виходити із стратегічних і тактичних цілей організації, вони також можуть бути поділені на зовнішні та внутрішні.
До зовнішніх відносяться цілі організації, що визначають можливість встановлення ефективної взаємодії із зовнішнім середовищем для забезпечення бажаного економічного, комерційного, фінансового та іншого успіху.
До внутрішніх відносяться цілі організації, що дозволяють забезпечити гідні умови життя її членам: як її власникам, керівному управлінському ланці, так і її працівникам. Організація є для них джерелом доходу, отримання необхідних соціальних умов, іміджу і т. д.
Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, тенденцій їх розвитку, потенційних потреб і потенційних можливостей служить підставою для вироблення альтернативних варіантів стратегії організації, стратегічних рішень і вибору серед них альтернативного варіанту, який і стане стратегією організації на довгострокову перспективу.
Для прийняття ефективних стратегічних управлінських рішень доцільним є використання SWOT-аналізу (рис. 3) [10].

Рис. 3. Вибір стратегії шляхом позиціонування крапки, що відповідає результатами SWOT-аналізу в координатах матриці
Зіставлення основних показників економічної ефективності дає можливість виявити вразливі і найбільш сильні сторони в діяльності фірми в порівнянні з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній сфері бізнесу. Це дозволить знайти незайняті ринкові ніші, визначити ймовірних партнерів по виробничо-технічної кооперації та розрахувати переваги від можливого злиття з іншими фірмами.
Після визначення стратегії розвитку організації, прийняття необхідних стратегічних рішень наступає етап її реалізації.
Без етапу реалізації стратегічних рішень ми не можемо говорити про наявність в організації ефективної системи управління.
Для реалізації стратегічних рішень в організації повинні бути розроблені програми, проекти, плани, які служать для координації дій її структурних підрозділів у процесі здійснення стратегічної діяльності.
Оскільки процес прийняття рішень завжди пов'язаний з тим чи іншим припущенням керівника про очікуване розвитку подій і прийняте рішення націлене в майбутнє, воно завжди містить елемент невизначеності.
Нерідко досить точно передбачити очікуваний розвиток подій можуть висококваліфіковані фахівці - експерти, що мають значний досвід у тій галузі, в якій повинно бути прийнято управлінське рішення.
Таким чином, одна з основних проблем при розробці управлінського рішення - зниження рівня невизначеності в процесі прийняття рішення.
Після етапу передачі інформації про прийняті рішення та їх узгодження настає етап оперативного управління ходом реалізації прийнятих рішень і планів. На цьому етапі здійснюється контроль за ходом реалізації прийнятих рішень та за наявності суттєвих відхилень коригування прийнятих раніше планів.
Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, що здійснюється в стратегічному управлінні. Основні завдання будь-якого контролю наступні:
- Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
- Оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;
- З'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведення оцінки;
- Здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива.
У випадку контролю реалізації стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного, так як його не цікавить правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію, і приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей фірми.
Процес контролю - це, з одного боку, процес встановлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів та їх відхилення від встановлених стандартів, а з іншого - процес відстеження ходу виконання прийнятих управлінських рішень та оцінки досягнутих результатів у ході їх виконання.
Основна причина необхідності контролю - невизначеність, що є невід'ємним елементом майбутнього і притаманна будь-якому управлінському рішенню, виконання якого передбачається в майбутньому.

Висновок

Мета курсового дослідження досягнута шляхом реалізації поставлених завдань. У результаті проведеного дослідження по темі "Стратегічне управління на підприємстві" можна зробити ряд висновків:
Основними особливостями стратегічного управління є:
Місія стратегічного управління спрямована на виживання організації в довгостроковій перспективі за допомогою встановлення динамічного балансу з оточенням, що дозволяє вирішувати проблеми зацікавлених у діяльності організації осіб.
Об'єктом концентрації уваги стратегічного управління є погляд зовні організації, пошук нових можливостей в конкурентній боротьбі, відстеження та адаптація до змін в оточенні.
Стратегічне управління орієнтоване на довгострокову перспективу.
Основою побудови системи управління є люди, системи інформаційного забезпечення, ринок.
Персонал організації є її основою, представляє її головну цінність і джерело її благополуччя (при оперативному управлінні - погляд на працівників як на ресурс організації, стратегічному управлінні - як на виконавців окремих робіт та функцій).
Критерієм ефективності стратегічного управління є своєчасність і точність реакції організації на нові запити ринку і зміни в залежності від зміни оточення.
Принципи стратегічного управління організацією ще раз доводять необхідність повномасштабного використання технології вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень при прийнятті стратегічних рішень в організації. При цьому на озброєння повинні бути взяті в першу чергу ті технології та методи, які дозволяють зробити процес прийняття стратегічних рішень більш гнучким, більш повно і адекватно враховує ті реальні ситуації, в яких доводиться функціонувати організації.
Тільки ефективний процес вироблення, прийняття та реалізації стратегічних управлінських рішень може забезпечити і виживання, і ефективне функціонування організації.
Можливості стратегічного управління не безмежні. Існує ряд обмежень на використання стратегічного управління, які вказують на те, що і цей тип управління, так само як і всі інші, не універсальний.
По-перше, стратегічне управління вже в силу своєї сутності не дає і не може дати точної і детальної картини майбутнього.
По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних правил, процедур і схем. Стратегічне управління - це скоріше певна філософія або ідеологія бізнесу і менеджменту.
-Третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Необхідне створення служб, які здійснюють відстеження оточення і включення організації в середовище.
По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення.
По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний наголос робиться на стратегічне планування. Цього зовсім не достатньо, тому що стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. А це передбачає в першу чергу створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивації і організації праці, створення певної гнучкості в організації і т.п.

Бібліографічний список літератури
1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - Спб: Питер, 1999.
2. Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Гардаріки, 2000.
3. Забєлін П. В., Мойсеєва Н. К. Основи стратегічного управління. - М.: Інформаційно-впроваджувальний центр «Маркетинг», 2000.
4. Зайцев Л. Г., Соколова М. І. Стратегічний менеджмент: Підручник. - М.: Економіст, 2004.
5. Коротков Е. М. Концепція менеджменту. - М.: декан, 1996.
6. Литвак Б. Г. Розробка управлінського рішення. - М.: Справа, 2001.
7. Локмінов А. М. Стратегічний менеджмент: Учеб. Посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
8. Мескон М. X., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М. Справа, 1998.
9. Мінцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школа стратегій. - Спб.: Пітер, 2000.
10. Попов А. І. Стратегічний менеджмент: Учеб. Посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
11. Стратегічний облік. / / За ред. В. Е. Керімова. -М.: Омега-Л, 2005.
12. Томпсон А. А. і Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. - М.: Банки і біржі, 1998.
13. Турусіна Ю. Д., Ляпіна С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегічний менеджмент: Учеб. Посібник. - М: ИНФРА-М, 2003.
14. Фатхудінов Р. А. Стратегічний менеджмент: Підручник - 4-е вид., Перераб. і перераб і доп. - М.: Справа, 2001.
15. Хасбі Д. Стратегічний менеджмент. - М.: Контури, 1998.