Всі види менеджменту взаємопов'язані. Будь-який менеджер виконує адміністративні функції, керує персоналом, бере участь у виборі цілей своєї діяльності і засобів її досягнення. Директор малого підприємства і тим більш індивідуальний підприємець сам виконує всі або більшість функцій. Лише із збільшенням розмірів фірми з'являється можливість закріпити їх за різними співробітниками чи відділами управління. Однак у всіх випадках доцільно розрізняти і аналізувати види менеджменту, оскільки для них характерні особливі засоби і методи управління, навички і прийоми.
Стратегічний менеджмент - основа управління підприємством. Встановлення цілей розвитку та засобів їх досягнення визначає завдання всіх видів менеджменту.
1. 3. Основні принципи стратегічегіческого управління
Можна виділити основні принципи та тенденції стратегічного управління підприємствами в сучасних умовах.
1. Поділ управління майном (функція власника) і виробництвом (компетенція директора, правління, менеджера). Згідно з російським законодавством, в акціонерному суспільстві тільки збори акціонерів-власників може приймати рішення про зміну статутного капіталу, продажу, купівлі, здачі в оренду дорогого (понад 10% загальних активів) майна, розподіл прибутку (після сплати податків), емісії цінних паперів, реорганізації підприємств, відкриття і закриття філій і т.д. У той же час власник (в тому числі фонд державного майна) не вправі втручатися в управління виробництвом (вибір постачальників, збут продукції, набір і звільнення працівників і т.д.). Орендодавець стежить за зміною вартості свого майна, співвідношенням активів і пасивів, прибутків і збитків, внесенням орендної плати, але не може вказувати орендарю умови реалізації продукції і розподілу доходів.
2. Основою стратегії підприємства стає планування доходів і витрат, увагу керівників переміщається з постачальницько-виробничої у фінансово-збутову сферу.
В умовах кризи або постійного ризику розвитку такого, кошти можна вкладати лише в найбільш надійні і перспективні проекти, які не лише забезпечать заданий рівень прибутковості, але і зміцнять ринкові позиції фірми. Високий рівень ризику (залежність очікуваної виручки від зміни цін на ресурси, позичкового відсотка, темпів інфляції, валютного курсу та інших незалежних від підприємства факторів) може бути компенсований підвищеною ефективністю вкладень. Для її оцінки в першому наближенні використовується коефіцієнт окупності капіталовкладень (КОК):

Оцінка ефективності виробництва, у кінцевому рахунку характеризує результативність конкретних проектів та управління підприємством у цілому. Вона включає чотири основних етапи:
1) літочислення виробничих витрат;
2) визначення необхідних інвестицій (капіталовкладень);
3) прогнозування щорічних доходів з урахуванням зносу активів;
4) визначення терміну окупності капіталовкладень та його відповідності нормативом.
3. Поділ функцій стратегічного та оперативного управління виробництвом. Перші здійснює керівник (рада директорів) та штаб (консультативна рада, яка має права давати прямі вказівки виконавцям), другі-правління, директора з виробництва, маркетингу та збуту тощо, підпорядковані їм відділи управління.
До обов'язків керівника належить визначення загальних цілей на основі аналізу та прогнозування ринкових позицій фірми, затвердження відповідних планів і програм, структури управління, концепції маркетингу, основних напрямків НДДКР. Розробка кадрової, соціальної, фінансової, інвестиційної, закупівельної та виробничої (що і як випускати) політики, координація роботи структурних одиниць і служб управління, підбір безпосередньо підлеглих співробітників. Втручання генерального директора в оперативне управління поставками, запасами, календарне планування неприйнятно в ринковій економіці.
Управління майном включає контроль за вартістю майна, активами і розподілом прибутку, визначення стратегії маркетингу та оновлення виробництва. При цьому функція стратегічного управління виконується в штаб-квартирі корпорації, а оперативного управління - залишається на заводі, передається в низові осередки, в цеху, комплексні бригади та інші підрозділи. У цьому немає відмінності між американськими і японськими фірмами. Низові осередки стали самі замовляти матеріали, виробляти і відвантажувати продукцію. У результаті в США, наприклад, корпорації скоротили 25% управлінського персоналу.
Посилюється роль фінансових підрозділів у виробленні стратегічних цілей. В умовах комп'ютеризації фінансова служба об'єднується з бухгалтерією. При відсутності електронно-обчислювальної техніки істотно збільшені обсяги робіт бухгалтерії починають гальмувати всю роботу фірми. У розвинених країнах 92% фірм відмовилися від ручної виписки документації, розрахунків і т.п. По суті, запроваджується повна комп'ютеризація цих процесів. Здійснюється також поділ завдань перспективної (на 5 років і більше) і поточної (на 1-3 роки) максимізації прибутку.
Завдяки іншій стратегічної орієнтації корпорації Японії істотно потіснили США на світовому ринку. У 80-х рр.. вони мали перевагу за такими показниками, як фондоозброєність праці (в 2-5 рази), середній вік металообробного обладнання (9,5 років у порівнянні з 17.5), частка витрат на оновлення виробництва (дослідження і розробки, маркетинг, дизайн і реклама, розвиток ринку після початку продажів), питома вага нових товарів, витрат на запобігання браку і т. д. У той же час в корпораціях США вище швидкість обороту коштів, поточна рентабельність сукупних активів, частка власного і залученого капіталу в порівнянні з кредитами.
До числа методів підвищення рентабельності в довгостроковій перспективі відносяться розвиток інфраструктури збуту та технічного обслуговування продукції, зниження серійності виробництва (при високій уніфікації вузлів, деталей, технологічних процесів). Децентралізація управління (при створенні автоматизованої інформаційної системи), технічне сприяння постачальникам (на основі довгострокових зв'язків), виділення структурних одиниць в дочірні малі підприємства і т.д.
4. Різноманіття стратегій управління в залежності від ринкових позицій фірми і сфер діяльності, де вона може розраховувати на успіх. Так, завод "Імпульс" у Санкт-Петербурзі в основу своєї стратегії поклав перехід від військової до наукомісткої цивільної продукції. У 1993 р. не чекаючи загальних програм конверсії, він освоїв випуск, а в 1995 р. - масове виробництво мікрохвильових печей за ціною в 5-10 разів нижчі за імпортні. Алтайський картонно-руберойдовий завод зіткнувся з іншою ситуацією - скорочення попиту на будівельні матеріали і велика кількість посередників, які забирають основну частину прибутку. Він домігся успіху, висунувши в якості головної мети прямі поставки, у тому числі по бартеру і за кордон.
5. Організація співробітництва великого і малого бізнесу. 80-і роки XX століття стали в усьому світі періодом відродження малого бізнесу. Стало очевидним, що теоретичні положення нашої політекономії про заміну дрібних виробників корпораціями у міру концентрації виробництва виявилися справедливими лише для кінця XIX - початку XX століття.
З середини XX століття в світі почала розгортатися науково-технічна революція. Роком початку НТР вважають 1955р. коли комп'ютер був вперше застосований для виробничих потреб. Він був винайдений в 1942 році але використовувався перш тільки для наукових і військових цілей. По суті, завершився "століття машин", які включали тільки двигун, передавальний пристрій, робочу частину, і з'явилося нове знаряддя праці - машина з вбудованим мікропроцесором. Датчики збирають інформацію, потім вона аналізується і порівнюється з програмою, якщо виявляються невідповідності то командне пристрій вносить відповідні корективи.
Фактично саме НТР призвела до відродження малого бізнесу, тому що істотно підвищила його можливості. Відзначимо, що малий бізнес має ряд істотних переваг:
а) він відкриває великі простори для самовираження особистості. Класичним прикладом стало створення персональної ЕОМ. Як відомо, на Заході два молодих інженера змушені були піти з однією з провідних в даній області фірм, що йшла в той час по шляху збільшення розмірів ЕОМ і не підтримала ідею створення мікроЕОМ. Звільнившись, вони взяли кредит і, працюючи по 14-15 годин на добу, разом з трьома механіками створили в непромислових умовах персональну ЕОМ. У результаті їх власна компанія досягла обороту в 7 млрд. доларів;
б) сприяє зниженню екологічного навантаження;
в) знижує транспортні витрати та ін
Для 90-х років характерно, що розвиток малого бізнесу не веде до зменшення ролі великого бізнесу: кожен з них має свою нішу. У цьому плані, на наш погляд, слід критично поставитися до методів здійснення приватизації в Росії, що призвела до поділу великих промислових комплексів на незалежні частини, руйнування наукоємного виробництва.
Стратегічне управління враховує розвиваються в даний час види кооперації, малого та великого бізнесу. По-перше, це підприємницька мережа, тобто об'єднання великої кількості малих підприємств для виробництва певної кінцевої продукції, яку не під силу зробити одному малому підприємству (наприклад, об'єднання ряду фірм Петербурга для виробництва комп'ютерів). Підписується угода, розділяються функції між учасниками, кожен спеціалізується на тому виді діяльності, який може виконати найбільш ефективно.
По-друге, слід виділити франчайзинг - систему співпраці великого та малого бізнесу, при якій велика фірма має договори з великою кількістю (до 3 тисяч) малих компаній. При цьому велика корпорація надає свій товарний знак (наприклад, в Росії - фірмам, що працюють під маркою "Дока-піца" або "Дока-хліб"), надає свою технологію й устаткування, веде навчання кадрів, контролює якість продукції.
2. Етапи стратегічного управління
Розглянемо докладно, що конкретно повинен робити стратегічний менеджер компанії, яка послідовність його роботи, в чому йому допомагають консультанти (референти, помічники).
1 етап - вибір мети з урахуванням фінансового стану фірми. Тут можна виділити наступні варіанти (типи цілей):
а) відновлення платоспроможності. Така мета дуже актуальна для нашої економіки, коли робітники сидять без оплати, а головна турбота керівника - уникнути банкрутства;
б) збільшення маси та норми прибутку;
в) диверсифікація, тобто освоєння нових сфер діяльності. Наприклад, Іжорський завод зазвичай асоціюється з виробництвом устаткування для АЕС, атомних реакторів прокатних станів, скельних екскаваторів. Однак зараз він є засновником приблизно 20 компаній, що займаються і фінансовими, і зовнішньоторговельними операціями, і туризмом. По суті, з різким зменшенням попиту на традиційну продукцію фірми її генеральною метою стала диверсифікація;
г) конверсія - повна зміна профілю для оборонних заводів.
2 етап - уточнення, диференціація мети. Виходячи з ринкової ситуації намічається:
а) проникнення на новий ринок - наступальна стратегія фірми на основі витіснення конкурентів з цього ринку чи співпрацю з ними.
б) збереження і розвиток ринкових позицій - оборонна стратегія. Приміром, наша алюмінієва промисловість і деякі інші галузі вийшли на світовий ринок неорганізовано, вітчизняні підприємства самі збивали один одному ціни. У результаті за три роки обсяг експорту по ряду позицій істотно виріс, а виторг, навпаки, знизилася на 15-20%. Очевидно, потрібен висновок картельних угод про врегулювання експортних квот і цін. У нас подібні угоди уклали поки лише підприємства - експортери лісового комплексу;
в) відступ, відхід з неперспективних ринків. Фірмі не потрібно чіплятися за всі види діяльності, намагатися обов'язково закріпитися на всіх можливих ринках. Можна і йти з ринку, але йти гідно, шляхом нормального згортання своєї діяльності.
3 етап - вибір типу маркетингової, конкурентної стратегії. Можна виділити чотири варіанти такої стратегії:
А. Нецінова конкуренція при широкому асортименті. Даний тип маркетингової стратегії означає, що фірма конкурує унікальним якістю, а не низькою ціною продукції. Це найперспективніший вид конкуренції. Він означає що тільки дане підприємство вміє виготовляти певні вироби і, не знижуючи ціни, конкурує якістю. Прикладом може бути світове суднобудування. Так, Японія - єдина країна, яка будує великотоннажні танкери більше 100 тис. тонн водотоннажністю з унікальною ступенем автоматизації.
Зауважимо, що такий тип стратегії підходить тільки для великих фірм, що володіють великим науково-технічним потенціалом.
Б. Нецінова конкуренція при вузькому асортименті. Наприклад, суднобудування Скандинавії спеціалізується на випуску пасажирських лайнерів (їх можна замовити у Швеції та Норвегії), а Фінляндія спеціалізується на криголамах, на платформах для буріння. Має місце вузька спеціалізація, коли, наприклад, у Фінляндії можна замовляти тільки 3-4 типу суден.
В. Цінова конкуренція при широкому асортименті. Її можуть обрати великі фірми, які мають порівняно дешевими матеріальними ресурсами або робочою силою.
Як приклад можна вказати, що це - можлива стратегія вітчизняного суднобудування. Як приклад можна навести суднобудівний завод "Адміралтейські верфі", який успішно увійшов в ринкові відносини. Він знайшов свою нішу, уклавши контракт з швейцарським бізнесменом. Завод може виробляти будь-які судна, крім унікальних. При цьому масова продукція створюється за ціною на 20-30% нижче, ніж за кордоном - (наприклад, танкери по 10-15 тис. тонн водотоннажністю, які потрібні, зокрема, в арабських країнах, в Греції для перевезення палива на острови). У результаті своїх зусиль в даний час фірма забезпечена замовленнями на 3 роки вперед. Вона зайняла зараз перше місце за рівнем зарплати працівників у машинобудуванні Санкт-Петербурга.
Г. Цінова конкуренція при вузькому асортименті (наприклад, при виробництві каботажних суден).
4 етап - диференціація цілей залежно від етапів життєвого циклу виробу.
5 етап - сегментація ринку та вибір мети для кожного сегмента. Цілі фірми диференціюються по різних сфер управлінської діяльності. До числа контрольованих показників можна віднести: збут (обсяг реалізації); доходи; рівень конкуренції; динаміку ціни. Специфіка товару, що випускається і стратегічна мета, яка ставиться в підсумку, визначають об'єкт особливої ​​уваги для стратегічного менеджменту.
6 етап - розробка цільових програм, що забезпечують досягнення цілей.
Базова мета підприємства диференціюється для окремих областей (сегментів) його діяльності - стратегічних зон господарювання. Вони можуть виділятися за такими ознаками:
- Характер ринків збуту (товари, призначені для масового споживача, для експорту в розвинені країни і елітних груп у Росії, що випускаються за індивідуальними замовленнями);
- Спільність використовуваного сировини;
- Єдність технології та фази науково-виробничого циклу (необроблене сировину, напівфабрикати, готові вироби, науково-технічна продукція, послуги);
- Патентний захист (випуск за закордонним ліцензіями, на основі власних винаходів і ноу-хау без патентів) і т.д.
По кожній з цих зон доцільно провести аналіз по декількох напрямках:
1. Питома вага цієї зони (сегмента) у загальному доході (обсязі продажів) фірми та її динаміка. Цей показник відображає значимість даної сфери діяльності підприємства. При цьому виділяються (за американською термінологією) "зірки" (групи товарів з максимальними темпами зростання продажів), "дійні корови" (товари, що приносять основний дохід при стабільному обсязі реалізації), "загадки" (частка у виручці невисока, але попит залишається постійним ) і "мертві собаки" (продаж знижується, перспектив немає).
2. Питома вага цієї групи товарів у загальному обсязі реалізації на ринку і його динаміка. При цьому враховується частка покупців, які придбали товар фірми (коефіцієнт проникнення на ринок), і відношення середньої фірмової продажної ціни до рівня ринкових цін на аналогічний товар (ціновий коефіцієнт). Завдяки останньому автомобільні компанії Росії та Україні проникають на ринки Латинської Америки, Східної Європи та інших країн.
3. Стадія життєвого циклу, на якій знаходиться товар. Стадія впровадження на ринок починається в Процесі нововведення і закінчується випуском перших промислових партій або зразків. На стадії росту швидко збільшується обсяг продажу і прибуток у розрахунку на кожну одиницю продукції (при переході до масового виробництва знижуються витрати). Фаза зрілості означає стабілізацію виручки при деякому зростанні загальної суми прибутку за рахунок подальшого зниження собівартості. Нарешті, спад починається при стійкому скороченні обсягу продажів у зв'язку з переключенням попиту на інші товари.
Фази життєвого циклу можуть відрізнятися на різних ринках. При спаді виручки в Москві і Санкт-Петербурзі товар нерідко лише входить у моду в інших регіонах і державах СНД.
Про відмінності стратегії на різних етапах циклу дає уявлення табл.1.
На першому етапі особливе значення має фактор часу, скорочення (без шкоди для якості) термінів розробки і освоєння нововведення, інтенсивна реклама нового товару, зміцнення зв'язків з постачальниками та потенційними покупцями. Після початку серійного випуску головне - повне використання виробничих потужностей, підтримка проектного, гарантованого якості, досягнення планового рівня витрат, формування сімейства виробі на базі основної моделі з урахуванням запитів різних покупців. Припинення зростання доходів вимагає зміни цінової стратегії (орієнтація не на високу ціну і прибуток з кожної одиниці товару, а на загальну суму прибутку за рахунок збільшення числа покупців). Для стимулювання збуту доводиться йти на зниження цін, продаж на виплат і в кредит, надання додаткових пільгових послуг з доставки, ремонту, оформленню (купівлі та відповідних товарів), модернізації базового зразка, а при перших ознаках спаду - проводити уцінку і розпродаж залишків, прискорювати впровадження на ринок нових товарів.
Табл.1. Стратегія на різних етапах життєвого циклу товару

ФАЗИ ЦИКЛУ СТРАТЕГІЧНІ УМОВИ	ВПРОВАДЖЕННЯ	РОСТ	ЗРІЛІСТЬ	СПАД
ЗБУТ	низький	зростаючий	високий	снижающийся
ДОХІД	мінімальний (до збитку)	високий	максимальний	низький (До збитку)
КОНКУРЕНЦІЯ	висока	середня	висока	максимальна
ЦІНА	невисока	середня	снижающаяся	низька
ТОВАР	базова модель	модифікація базової моделі	модернізація	індивідуальні замовлення
СТРАТЕГІЧНА МЕТА	скорочення термінів виходу на ринок	нарощування обсягу виробництва	стимулювання збуту	зміна асортименту
ОБ'ЄКТИ ОСОБЛИВОГО УПРАВЛІННЯ	ринок НДР і ДКР	виробництво	маркетинг	НДР і ДКР

4. Загальна конкурентоспроможність і стратегічна уразливість даної зони господарювання (ступінь комерційного ризику).
3. Стратегічне управління в зонах господарювання
Стратегія в зонах господарювання має особливе значення. У стратегічному управлінні особливо важливий вибір перспективної мети розвитку підприємства. Для кожного сегмента ринку такими цілями, як уже зазначалося, можуть бути:
1. Проникнення на ринок на основі розробки нового фірмового товару або витіснення конкурентів, що пропонують аналогічні товари. Ця атакуюча стратегія (захоплення ринку) застосовується в основному при організації експорту, оскільки конкуренція на внутрішньому російському ринку ще невелика. У світі посилюється нецінова конкуренція, успіх визначається (особливо в Європі, Північній Америці, Південно-Східної Азії) технічним рівнем, якістю і надійністю товару, підтверджених сертифікацією в загальновизнаних центрах, рівнем сервісу і післяпродажного обслуговування, а не низькими цінами.
Використовуються різні форми реалізації наступальної стратегії на конкретних сегментах ринку:
а) злиття з іншими підприємствами, що виходять на той самий ринок на основі консорціуму (тимчасове об'єднання фірм і фінансових фондів для спільної боротьби за отримання великого замовлення і його спільного виконання при солідарній відповідальності), картелю (угоди про квоти експорту ціни, умови реалізації, спільному використання патентів);
б) створення фірмами, вже діючими на тому ж ринку, загальних філій (дочірніх фірм) для виробництва або реалізації спільно розробленого чи виробленого товару, таким шляхом пішли багато ракетно-космічні підприємства Росії;
в) укладення угод про використання комплектуючих виробів, технічних систем і служб сервісу зарубіжних фірм. Так, експорт літаків ІЛ-86 забезпечений угодою з концерном "Роллс-Ройс" про придбання його авіаційних моторів з використанням 120 ремонтних заводів у різних країнах;
г) включення суміжників в єдиний концерн із закінченим циклом виробництва шляхом взаємного придбання (це дозволяє блокувати прийняття іншою фірмою рішень про погіршення умов поставок), обміну активами (передача нерентабельних виробництв іншої компанії в обмін на потрібні для входження на новий ринок), створення холдингів, забезпечують фінансовий контроль за дочірніми і внучатий компаніями і т.д.
2. Збереження і розвиток ринкових позицій шляхом оновлення асортименту продукції, технології виробництва та диверсифікації (перехід до багатопрофільного виробництва з широкою номенклатурою виробів та послуг). При цьому в результаті приватизації незавершених будівництв, скупки збиткових підприємств на конкурсах та аукціонах, організації нових виробництв нерідко утворюються конгломерати - акціонерні товариства, в яких підприємства відносяться до різних галузей, виконують різнорідні функції і не мають технологічних зв'язків.
Так, об'єднання "Гермес", почавши з фінансових та експортних операцій з нафтопродуктами, в 1994-1996 рр.. зайнялося переробкою сільськогосподарської продукції та її доставкою в райони Сибіру, ​​нафтохімією, будівництвом і т.д. Ця оборонна стратегія повинна враховувати прогнози розвитку загальногосподарської кон'юнктури, зміни в структурі ринку, якості, цін і попиту на різні товари, модель маркетингового поведінки конкурента.
3. Відхід з неперспективних ринків на основі спеціалізації на випуску рентабельною і користується стійким попитом продукції. До такого впорядкованого відступу змушує конкуренція виробників (у зв'язку з проникненням зарубіжних фірм на російський ринок), споживачів (надають перевагу товарам інших фірм або взагалі скорочують попит), постачальників (переорієнтуються на інші ринки збуту) і технологій (принципові нововведення знецінюють вже вкладений капітал) , а також труднощі освоєння нових ринків (високі ціни і нестача сировини, патентні та митні бар'єри).
Скорочення асортименту продукції, закриття нерентабельних ділянок вимагає звільнення частини персоналу. Багато великих НДІ в Санкт-Петербурзі залишили в постійному штаті лише 30-40% співробітників (обчислювальний і інформаційний центр, дослідно-експериментальна база, бухгалтерія, керівництво проектами, служба експлуатації будівель і споруд). виділивши спеціалізовані відділи в самостійні малі підприємства, які використовують базу головного інституту на договірних чи орендних засадах.
Стратегічне управління підприємствами в перехідний період може бути тільки багатоцільовим. Так, Люберецкий килимовий комбінат обрав чотири основні цілі: оновлення виробництва, диверсифікацію асортименту продукції, організацію прямих зв'язків з постачальниками і споживачами, збереження соціальної інфраструктури.
Курс на оновлення характеризує співвідношення частки валового доходу, що спрямовується на вдосконалення виробництва та оплату праці. На комбінаті воно склало 6:1 (в середньому по промисловості Росії 1:1). Були виділені кошти на договори з НДІ з розробки нових технологій, матеріалів і барвників. Спільно з машинобудівними заводами ім. 1 травня в Москві і "Техмаш" в Орлі створена машина для скручування ткацької і трикотажної пряжі, а потім - акціонерне товариство з її виробництва (частка комбінату .- 15%). Постачання килимів колективам, які видобувають нафту і газ дозволила згідно з договором використовувати їх валюту для закупівлі закордонного обладнання.
Фінансову стійкість комбінату після введення акцизного податку (20-45%) та мита (15%) на килими забезпечує виробництво пряжі для ручного в'язання, трикотажу, ватину, а в перспективі - швейних, хутряних виробів, переробка сільськогосподарської сировини. Досвід провідних зарубіжних фірм підтверджує, що в кризові періоди не можна обмежуватися вузької предметної спеціалізацією.
Комбінат відмовився від послуг багатьох посередників, організувавши 40 фірмових магазинів у країнах СНД, пряму поставку продукції 1400 клієнтам, прямі закупівлі сировини через свій торговий дім, центр маркетингу і постійну виставку продукції. Міжнародний сертифікат якості дозволив отримати постійне місце на найбільшій в світі ярмарку в Ганновері.
Комбінат - закрите акціонерне товариство - дав право своїм 3500 працівникам придбати акції за половину номіналу. На оплату праці витрачається лише 10% валового доходу (в 3-5 разів менше, ніж за кордоном). Проте ще більш ЗО% направляється до фонду соціального розвитку, за рахунок якого містяться дитячі установи, спорткомплекс, профілакторій, будується житло, виплачуються надбавки до пенсій і т.д. Тому плинність кадрів мінімальна.
Стратегія управління в різних зонах господарювання однієї і тієї ж фірми може істотно відрізнятися. При нестачі капіталу слід піти із зон неприйнятних за рівнем ризику, необхідним інвестиціям чи термінів окупності, використовуючи вивільнені кошти у інших сегментах. Однак при цьому слід врахувати знецінення вже зроблених у даній зоні капіталовкладень, а також постійні витрати (на утримання будинків і споруд, виконання довгострокових контрактів і т.д.), які доведеться фінансувати, навіть припинивши виробництво.
Ризик господарювання можна зменшити, використовуючи:
а) страхування ризику неплатежів, експропріації, несприятливих змін цін, валютних курсів і т. д.; б) гнучкі організаційні структури, що дозволяють оперативно реагувати на зміну ситуації, швидко перекидати ресурси всередині фірми з однієї зони в іншу, в) ліквідні (швидко обертаються в гроші) резерви для компенсації тимчасових збитків (їх максимально допустимий розмір розраховується заздалегідь); г) гнучкі технічні системи, що допускають швидку переналадку і одночасний випуск кількох модифікацій виробу; д) диверсифікацій господарської діяльності - розосередження коштів між сегментами, які відрізняються за стадії життєвого циклу профілюючих виробів і ступеня комерційного ризику.
Специфіка зони господарювання визначає загальну концепцію управління. Якщо ситуація стабільна, мета визначена, а успіх залежить від одного головного чинника, повноважень, ресурсів і відповідальності доцільно передати на місця. У складних багатоцільових зонах слід зберегти стратегічне управління в центрі. При розвитку техніки в рамках одного покоління (базової технології) можна обмежитися асортименту продукції, при переході до нового укладу потрібно централізоване зміна всієї структури управління, форм і методів менеджменту. Керівництво фірми погодить стратегію в різних зонах господарювання, підтримуючи в загальних інтересах наступальний порив одних за рахунок резервів, створених іншими.
4. Стратегічне планування
     
      Розглянемо і проаналізуємо тепер детально, мабуть, найбільш важливий аспект стратегічного управління - стратегічне планування.
Стратегічне планування є найважливішою складовою частиною управління підприємством, і без нього навряд чи можлива успішна робота підприємства в умовах ринкової економіки. У сучасній швидкоплинні економічної ситуації неможливо домогтися позитивних результатів, не плануючи своїх дій і не прогнозуючи наслідків.
Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому і окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети і напрямку корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Проектуючи усе вище написане на реалії обстановки в нашій країні, можна відзначити, що стратегічне планування стає все більш актуальним для російських підприємств, які вступають у жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.
Проблемі стратегічного планування приділено велику увагу в західній літературі, але на жаль в нашій країні довгий час не приділялося належної уваги даній проблемі. Необхідність появи навчальних посібників з планування, було викликано трансформацією централізованого планування в систему державного регулювання, що вимагало кардинального перегляду всіх елементів системи внутрішньофірмового планування. Мета даних посібників - вивчення засобів, методів і технологій обгрунтування планових рішень на підприємстві, набуття навичок розробки стратегічних, тактичних і оперативно-календарних планів.

4.1. Поняття стратегічного планування

Поняття «стратегія» увійшло до числа управлінських термінів у 50-ті роки, коли проблема реакції на несподівані зміни у зовнішньому середовищі набула великого значення. Спочатку зміст цього поняття був незрозумілий. Словники не допомагали, оскільки, слідуючи військовому слововживання, вони все ще визначали стратегію як «науку і мистецтво розгортання військ для бою».
У той час багато керуючих, а також деякі вчені сумнівалися в корисності нового поняття. На їх очах протягом півстоліття американська промисловість чудово обходилася без усякої стратегії, і вони задавали питання, навіщо вона раптом стала потрібна і яка від неї користь фірмі.
За своєю суттю стратегія є набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. Існує чотири різні групи.
1. Правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки зазвичай називають орієнтиром, а кількісний зміст - завданням.
2. Правила, за якими складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції та технології вона буде розробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковою стратегією чи стратегією бізнесу.
3. Правила, за якими встановлюються відносини і процедури усередині організації. Їх нерідко називають організаційної концепцією.
4. Правила, за якими фірма веде свою повсякденну діяльність, звані основними оперативними прийомами.
Стратегії мають кілька відмінностей:
1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-небудь негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.
3. Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.
4. У ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи.
5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і більш точна інформація. Однак вона може поставити під сумнів обгрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку.
6. Оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може здатися, що це одне й те саме. Але це різні речі. Орієнтир являє собою мету, якої прагне досягти фірма, а стратегія - засіб для досягнення мети. Орієнтири - це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.
7. Нарешті, стратегія й орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент будуть служити фірмі орієнтирами, а в іншій - стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється на орієнтири.
Коротше кажучи, стратегія - поняття важковловиме і кілька абстрактне. Її вироблення зазвичай не приносить фірмі ніякої безпосередньої користі. Крім того, вона дорого обходиться як за грошовими витратами, так і за витратами часу керівників.
Сам термін «стратегічне планування» був введений в ужиток на стику 60-70-х рр.. для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням на рівні виробництва і управлінням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність фіксації такого розходження була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. Розробка ідей стратегічного управління знайшла відображення в роботах таких авторів, як Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) та ін Провідною ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення, для того щоб відповідним чином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни.
Можна вказати на декілька конструктивних визначень, які були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління. Шендел і Хаттен розглядали його як «процес визначення і (встановлення) зв'язку, організації з її оточенням, що складається в реалізації вибраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємовідносин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам». За Хіггенсу, «стратегічне планування - це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням», Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління "як набір рішень і дій щодо формулювання та виконання стратегій, розроблених для того, щоб досягти мети організації ». Існує ще цілий ряд визначень, які роблять упор на ті чи інші аспекти та особливості стратегічного управління або ж на його відмінності від «звичайного» управління.

4.2. Сутність і функція стратегічного планування

Будучи функцією управління, стратегічне планування є фундаментом, на якому будується вся система управлінських функцій, або основою функціональної структури системи управління. Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система цілей функціонування підприємства і об'єднуються зусилля всього колективу підприємства щодо її досягнення.
Стратегічне планування являє собою набір процедур і рішень, за допомогою яких розробляється стратегія підприємства, що забезпечує досягнення цілей функціонування підприємства. Логіка цього визначення така: діяльність апарату управління і прийняті на її основі рішення формують стратегію функціонування підприємства, яка дозволяє фірмі досягти своїх цілей (рис. 2):

Дії

Рішення

Стратегія

Цілі фірми

Рис. 2. Логіка стратегічного планування

Процес стратегічного планування є інструментом, за допомогою якого обгрунтовуються управлінські рішення в галузі господарської діяльності. Його найважливіше завдання забезпечити нововведення і організаційні зміни, необхідні для життєдіяльності підприємства. Як процес стратегічне планування включає чотири види діяльності (функції стратегічного планування) (рис. 3). До них відносяться: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація і регулювання, організаційні зміни
1. Розподіл ресурсів. Даний процес включає планування розподіл ресурсів, таких як матеріальні, фінансові, трудові, інформаційні ресурси і т.д. Стратегія функціонування підприємства будується не тільки на розширенні бізнесу, задоволенні ринкового попиту, а й на ефективному споживанні ресурсів, постійне зниження витрат виробництва. Тому ефективний розподіл ресурсів між різними сферами бізнесу, пошук комбінацій їх раціонального споживання є найважливішою функцією стратегічного планування.

Функції стратегічного планування

Розподіл ресурсів

Адаптація до зовнішньої середовищі

Координація і регулювання

Організаційні зміни

 

Рис. 3. Функціональна структура стратегічного планування
2. Адаптація до зовнішнього середовища. Адаптацію слід інтерпретувати в широкому сенсі слова як пристосування підприємства до мінливих ринкових умов господарювання. Ринкове середовище по відношенню до суб'єктів господарювання завжди містить сприятливі і несприятливі умови (переваги та загрози). Завдання даної функції - пристосувати господарський механізм підприємства до цих умов, тобто, скористатися перевагами в конкурентній боротьбі і запобігти різні погрози. Зрозуміло, ці функції виконуються також і в поточному управлінні підприємством. Проте ефективність оперативного управління буде досягнута лише у тому випадку, якщо конкурентні переваги і бар'єри будуть передбачені заздалегідь, тобто сплановані. У цьому відношенні, завдання стратегічного планування полягає в тому, щоб забезпечити для підприємства нові сприятливі можливості за допомогою створення відповідного механізму адаптації підприємства до зовнішнього середовища.
3. Координація і регулювання. Ця функція припускає узгодження зусиль структурних підрозділів фірми (підприємств, виробництв, цехів) для досягнення мети, передбаченої стратегічним планом. Стратегія підприємства включає складну систему взаємопов'язаних цілей і завдань. Декомпозиція цих цілей і завдань передбачає їх розподіл на більш дрібні компоненти і закріплення за відповідними структурними підрозділами та виконавцями. Цей процес відбувається не спонтанно, а на плановій основі в стратегічному плані. Тому всі компоненти стратегічного плану повинні бути ув'язані з ресурсів, структурним підрозділам і виконавцям і функціональним процесам. Ця ув'язка забезпечується системою формування показників планування, а також наявністю на підприємстві в апараті управління відповідного підрозділу або виконавця, що відповідають за координацію. Об'єктами координації та регулювання є внутрішні виробничі операції.
4. Організаційні зміни. Ця діяльність передбачає формування організації, яка забезпечує злагоджену роботу персоналу управління, розвиток мислення менеджерів, облік минулого досвіду стратегічного планування. У кінцевому рахунку, дана функція проявляється у проведенні різних організаційних перетворень на підприємстві: перерозподіл функцій управління, повноважень і відповідальності працівників апарату управління; створення системи стимулювання, що сприяє досягненню мети стратегічного плану і т. п. Важливо, щоб ці
організаційні зміни проводилися не як реакція підприємства на ситуацію, що склалася, що характерно для ситуаційного управління, а були результатом організаційного стратегічного передбачення.
Стратегічне планування як обособившийся вид управлінської діяльності висуває до працівників апарату управління ряд вимог, припускає наявність п'яти елементів:
• Перший елемент - вміння змоделювати ситуацію. В основі цього процесу лежить цілісне уявлення ситуації, яке включає здатність зрозуміти закономірності взаємодії потреб і споживчого попиту покупців, конкурентів з якістю їхньої продукції та потреб власної фірми, тобто її здатності задовольняти потреби клієнтів. Таким чином, найважливішою частиною стратегічного планування є аналіз. Однак складність і суперечливість вихідних даних породжують складність і мінливість аналітичної роботи, що виконується в рамках стратегічного планування, ускладнюють можливість моделювання ситуації. У зв'язку з цим роль аналітика важко переоцінити: чим більше його здатність до абстракції, тим ясніше виявляються зв'язки між компонентами, породили ситуацію. Здатність рухатися від конкретного до абстрактного і в зворотному напрямку є важливою умовою компетентності в питаннях стратегії. Використовуючи цю здатність при виробленні стратегічного плану, можна виявити необхідність і можливість змін у фірмі.
• Другий елемент - здатність виявити необхідність змін у фірмі. Інтенсивність змін на підприємствах і в організаціях в умовах ринкової економіки значно вище, ніж у плановій, що пояснюється великим динамізмом зовнішнього ринкового середовища. В умовах монополізму будь-які зміни спрямовані на збереження експансії компанії. Зараз вони представлені різноманіттям змінних параметрів, що характеризують компанію: від ефективності виробничих витрат до відносини компанії до ризику, включаючи номенклатуру, якість продукції і післяпродажний сервіс. Визначення необхідності змін вимагає двоякого роду здібностей:
- Готовності працівників апарату управління реагувати на тенденції, що виникають з дії відомих факторів і даної галузі;
- Науково-технічного потенціалу, інтелекту, інтуїції, творчих здібностей управлінців, які дозволяють на основі врахування комбінації відомих і невідомих факторів приводити компанію в готовність до дій у непередбачених обставин, знаходити можливості для підвищення її конкурентоспроможності.
• Третій елемент - здатність розробити стратегію змін. Пошук раціональної стратегії - інтелектуальний, творчий процес пошуку прийнятного варіанту функціонування підприємства. У його основі лежить здатність керівників і фахівців передбачити різні ситуації, з окремих розрізнених чинників відтворити "мозаїчне полотно" майбутніх подій. Розробники стратегічного плану повинні вміти писати різні сценарії, володіти інструментарієм прогнозування.
• Четвертий - здатність використовувати в ході змін надійні методи. Арсенал засобів і методи стратегічного планування досить великий. Він включає: стратегічні моделі, засновані на методах дослідження операцій; матрицю Бостонської консультативної групи (БКГ).
• П'ятий елемент - здатність втілювати стратегію в життя. Між стратегією як науково-обгрунтованим планом і практичною діяльністю працівників підприємства існує двосторонній зв'язок. З одного боку, будь-які дії, не підкріплені планом, зазвичай виявляються марними. З іншого боку, процес мислення, не супроводжується практичною діяльністю, також безплідний. Тому працівники підприємства, зайняті реалізацією стратегії, повинні знати технологію.

4.3. Структура стратегічного планування

На рис. 4. представлена ​​принципова схема процесу стратегічного планування.
Стратегічне планування можна розглядати як динамічну сукупність шести взаємопов'язаних управлінських процесів, що логічно випливають один з іншого. У той же час існує стійка зворотній зв'язок і вплив кожного процесу на інші.

Цілі організації

Аналіз і оцінка зовнішнього середовища

Місія організації

Аналіз та оцінка внутрішньої структури

Розробка і аналіз стратегічних альтернатив

Вибір стратегії

Реалізації стратегії

Оцінка стратегії

Рис. 4. Структура стратегічного планування
Процес стратегічного планування включає в себе:
• визначення місії підприємства, організації;
• формулювання цілей і завдань функціонування підприємства, організації;
• оцінку і аналіз зовнішнього середовища;
• оцінку і аналіз внутрішньої структури;
• розробку та аналіз стратегічних альтернатив;
• вибір стратегії.
Процес стратегічного управління (крім стратегічного планування) включає також:
• реалізацію стратегії;
• оцінку і контроль виконання стратегії.
Як видно з рис. 4, стратегічне планування є одним з компонентів стратегічного управління. Стратегічне управління іноді розглядається як синонім терміну «стратегічне планування». Однак це не так. Стратегічне управління крім стратегічного планування містить механізм реалізації рішень. Основні компоненти стратегічного планування:
1. Визначення місії організації. Цей процес полягає у встановленні сенсу існування фірми, її призначення, ролі та місця в ринковій економіці. У зарубіжній літературі цей термін прийнято називати корпоративної місією або концепцією бізнесу. Він характеризує напрямок у бізнесі, на яке фірми орієнтуються, виходячи з ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції і наявності конкурентних переваг.
2. Формулювання цілей і завдань. Для опису характеру і рівня ділових домагань, властивих тому чи іншому виду бізнесу, застосовуються терміни «що» і «завдання». Цілі і завдання повинні відображати рівень обслуговування споживачів. Вони повинні створювати мотивацію людей, що працюють у фірмі. Цільова картина повинна мати, принаймні, чотири типи цілей:
• кількісні цілі;
• якісні цілі;
• стратегічні цілі;
• тактичні цілі і т.д.
Цілі для нижчих рівнів фірми розглядаються як завдання.
3. Аналіз і оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища. Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, так як він забезпечує як базу для визначення місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дозволяє фірмі здійснити свою місію і досягти своїх цілей.
Однією з ключових ролей будь-якого управління є підтримання балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація залучена в три процеси:
• отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);
• перетворення ресурсів у продукт (перетворення);
• передача продукту в зовнішнє середовище (вихід). Управління покликане забезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях умирання. Сучасний ринок різко підсилив значення процесу виходу в підтриманні цього балансу. Це якраз і знаходить відображення в тому, що в структурі стратегічного управління першим блоком є ​​блок аналізу середовища.