Стратегічне планування на прикладі компанії Дженерал Електрик

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Курсова робота

по курсу «Маркетинг»

по темі: «Стратегічне планування (на прикладі компанії« Дженерал Електрик »)»

1. Стратегічна позиція на 1981 р.

21 грудня 1980 компанія «Дженерал Електрик» (GE) оголосила, що Джон Ф. Велч молодший, 45-ти років, повинен стати президентом компанії з 1 квітня 1981 Велч провів в GE 20 років, працюючи спочатку в бізнесі виробів з пластмаси, потім споживчих товарів і потім вже як віце-президент. Він повинен був замінити йде на пенсію Реджинальда X. Джонса, який мав репутацію «людини-легенди». «Wall Street Journal» повідомив, що GE «вирішила замінити легенду на життя».

Компанія, яку збирався очолити Джон Велч, була десятою за розміром промисловою корпорацією в США і єдиною з десяти найбільших фірм «Фортуни», яку можна було б назвати диверсифікованої. Її фінансові показники були солідними: облігаційний рейтинг - AAA, 19, 5% прибутку від простих акцій і 2,2 мільярда доларів готівкових коштів і легко реалізованих цінних паперів. Крім того, система менеджменту фірми і, зокрема, її система стратегічного планування були одними з найбільш високоценімих. Наступні коментарі були найбільш типовими: «Напевно, жодна окремо взята компанія не зробила ще такого внеску в мистецтво управління, формування точок зору і техніку широкомасштабного корпоративного менеджменту, як GE ... На сьогоднішній день технічним пріоритетом в умах вищих кіл управлінського апарату GE є планування - заняття, в якому GE знову показує себе визнаним майстром і інноватором серед корпорацій-гігантів ».

«Незабаром після того, як я отримав цю роботу, я зустрівся з деякими людьми з міністерства оборони, тому що я чув, що вони тільки що завершили утомливий огляд систем планування в промисловості. Вони сказали мені, що я успадкував, мабуть, найдосконалішу систему стратегічного планування в світі, причому та компанія, яка займає друге місце, була досить далеко позаду »(Деніел Дж. Фінк, старший віце-президент, корпоративне планування і розвиток, GE) .

«Коли японські менеджери приїхали до нас, вони не просили показати їм дослідницькі центри або заводські потужності. Все, про що вони хотіли дізнатися, - це наша система менеджменту »(службовець GE).

Але чудові показники і репутація GE не були гарантією майбутнього успіху. Джон Велч був поставлений перед викликом виконати довгострокову мету компанії по збільшенню доходу з акції на 25% швидше, ніж зростання ВНП, в умовах зростання іноземної конкуренції і триваючого зниження зростання традиційних видів бізнесу GE. Щоб зустріти цей виклик гідно, йому потрібно було вирішити, як стимулювати і підтримувати зростання і яку роль знаменита система планування GE гратиме в наступні роки.

2. Витоки стратегічного планування

До кінця 60-х років велика кількість різних обставин призвело до значного перегляду шляхів управління GE. Один з найбільш славетних з них мав місце в період безприбуткового зростання. У той час, як продажі в 1968 р. становили 8,4 мільярда доларів і були на 91% вище, ніж у 1960 р., чистий дохід виріс тільки на 63%, а прибуток від загальної суми активів впала з 7,4% до 6,2%. І ці невдохновляющіе показники прибутку мали місце саме в той момент, коли три основних напрямки діяльності фірми - двигуни для комерційних реактивних літаків, основні типи комп'ютерів і ядерні енергетичні системи - вимагали більше і більше фінансових ресурсів компанії. Тиск на систему управління компанії зростала.

Поліпшення цієї фінансової ситуації було непростим завданням.

У 1968 р. GE була широко диверсифікована, конкуруючи в 23-х із 26-ти індустріальних категорій (за американським класифікатором галузей), і була децентралізована на 10 груп, 46 відділень і понад 190 відділів. Насправді диверсифікація та децентралізація були тим, на що найбільше покладалися два генеральних директора - Ральф Кордінер (1950 - 1963) і Фред Борг (1963 - 1972). Під впливом децентралізації відділи GE стали складовими цеглинками огранізаціонной структури, кожен зі своїм власним продуктовим і ринковим охопленням і власними маркетинговими, фінансовими, інженерними, виробничими і кадровими функціями. Один з виконавчих директорів GE зазначав: «В 50-х Кордінер проводив велику децентралізацію компанії. Це було абсолютно необхідно. GE була дуже сильно централізована в 30-х і 40-х роках. Кордінер ж розламав компанію на відділення, які, за його словами, стали мати такі розміри, що «одна людина змогла б охопити руками таке відділення». І те, що говорила компанія людині, доручаючи йому очолити відділ, було: «Ось, візьми цей п'ятидесятимільйонне відділ і вирости його в 125-мільйонний». Потім відділ міг розділитися на два, як амеба ».

На додаток до децентралізації, Кордінер дав поштовх до збільшення обсягу угод і числа виробничих ліній. І з ростом і різноманіттям виникли проблеми контролю.

Кордінер вніс великий внесок у розширення компанії і в створення цієї «дієздатної» організації. Він був чемпіоном за обсягами і різноманіттю видів діяльності; він краще вмів робити, ніж продавати. Він побудував компанію, небачену в американській історії бізнесу, дуже чітко орієнтовану на досягнення своїх цілей. Що стосується інноваційної діяльності всередині компанії, GE могла робити майже все, причому могла робити купу речей одночасно.

Однак політика експансіонізму, яка була сильною стороною Кордінера, була реалізована не повністю через вседозволеність і брак пропорційності. «Ми можемо зробити це» занадто часто ставало «Ми повинні зробити це».

Наприклад, широке інвестування з довгим терміном окупності було зроблено одночасно в ядерні розробки, аерокосмічні розробки та комп'ютери з молодецькою самовпевненістю у здатності GE »зробити все самій». При цьому не проводилася глибока сегментація ринку і продуктова диференціація була винесена за рамки будь-якого досвіду та розсудливості.

З того моменту, як Фред Борг зіткнувся з викликом вести GE в середині 60-х, в компанії почав зростати інтерес до проведення досліджень її проблем. Одне з таких досліджень дало управлінському апарату інструмент для оцінки бізнес-планів за допомогою опису ключових факторів, що визначають успіх.

В іншому дослідженні, проведеному радою розвитку GE, була зроблена спроба визначити, яким чином компанія повинна позиціонувати себе належним чином - так, щоб виконати свою довгострокову мету: рости швидше, ніж ВНП. Але, незважаючи на ці та інші дослідницькі роботи, безприбутковий зростання тривало.

Джонс описує ситуацію в компанії в цей час так: «Наші показники відбили слабке планування і слабке розуміння самого бізнесу. Основною причиною цієї слабкості був спосіб, яким ми були організовані. При існуючій структурі з функціональними штабними підрозділами на корпоративному рівні бізнес-плани отримували тільки функціональну оцінку. Не було оцінки з точки зору бізнесу. Фактично у нас був корпоративний відділ планування, але його співробітників більше турбували економетричні моделі і прогнозування змін у навколишньому середовищі, ніж складні розрахунки бізнес-планів. На щастя, Фред Борг був здатний розпізнати проблему ».

У 1969 р. Борг уповноважив компанію «Мак Кінзі & Со» вивчити ефективність роботи штату GE і планування на операційному рівні.

Він так коментував дане дослідження: «Вони були вражені тим, як компанія змогла так добре працювати при такому рівні планування або його відсутності на різних операційних рівнях. Але вони побачили величезні можливості для компанії рухатися вперед, якщо тільки на достатньому рівні компетенції серйозно зайнятися цією, на їх погляд, вельми критичною проблемою.

У своєму звіті вони зробили дві специфічні рекомендації. Одна полягала в тому, щоб наші підрозділи не були до кінця одиницями реального бізнесу. Ми говорили, що вони були основними складовими компанії протягом багатьох років, у той час як вони не були ними. Вони були розділені і були частинами більшої бізнесу. Основною ідеєю рекомендацій було те, що ми реорганізуємо компанію з операційної основи і створюємо те, що вони називають «стратегічними одиницями бізнесу» (СЕБ). Вони запропонували деякі критерії для виділення СЕБ. Коротенько все це зводилось до цілком самостійного самоокупним бізнесу, зі своєю стратегічною метою-місією, своїми конкурентами і який не перетинався безпосередньо з іншими СЕБ при прийнятті головних управлінських рішень. СЕБ здатні здійснювати інтегроване стратегічне планування. Також вони рекомендували, щоб 33, або 35, або 40 СЕБ звітували безпосередньо перед виконавчим президентом компанії незалежно від величини бізнесу або його місця в структурі організації. Їх другий рекомендацією було те, що ми не зможемо досягти прогресу в розвитку компанії в 70-х роках до тих пір, поки радикально не змінимо персонал наших штабних підрозділів. Сенс рекомендацій полягав в тому, щоб відокремити поточну діяльність GE від діяльності, націленої на перспективу ».

3. Початкова стадія введення стратегічного планування

3.1 Організація СЕБ

У доповіді про результати дослідження компанією «МакКінзі і Со." Системи управління GE Фред Борг зазначав: «Ми вирішили, що їхні рекомендації як по I оперативної діяльності, так і по штабному персоналу були дуже актуальними. Вони в точності потрапляли в ядро проблеми, проте їхні рекомендації не йшли так далеко, як хотіла GE. Ми прийняли 100% їх концептуальних пропозицій і фактично нічого - з їх практичних рекомендацій ».

Щоб розробити рекомендації щодо реалізації пропозицій «МакКінзі», Борг організував групу з вирішення цієї проблеми, очолювану віце-президентом В. Д. дансом. Ця група інтенсивно працювала два місяці, готуючи альтернативи та рекомендації для обговорення в апараті президента GE.

Результатом цих зусиль було рішення перебудувати структуру штабних органів GE, розділивши їх на дві частини. Існуючі штабні одиниці, які забезпечують послугами з поточної діяльності апарат головних виконавчих президентів - ГІП (цей апарат включає президента - головного виконавчого директора і віце-президентів), та підрозділи, що займаються оперативною діяльністю, були згруповані в корпоративний адміністративний штабний орган, який підпорядковується старшому віце-президенту . Передбачалося, що цей підрозділ буде мати справу з функціональними поточними ситуаціями. Як противагу був створений корпоративний виконавчий штабний орган, який повинен був надавати допомогу апарату виконавчих президентів у плануванні майбутнього компанії. Він охоплює чотири штабних підрозділи: фінанси, стратегічне планування, технологію і юридичну службу, кожне з яких знаходилося під керівництвом свого головного віце-президента.

Група для вирішення проблеми передбачала виникнення деяких проблем при виконанні рекомендацій «МакКінзі» зі створення СЕБ, що підкоряються безпосередньо головному виконавчому президенту (ГІП). Одна з проблем була пов'язана з існуючою в GE лінійною структурою підпорядкованості груп, відділень та відділів. Пропозиції «МакКінзі» укладалися в ліквідації існуючої в GE організаційної структури і в її реорганізації на базі СЕБ. Проблемна група була стурбована тим, що такі зміни можуть піддати серйозній небезпеці успішне функціонування операційної системи контролю GE. Щоб уникнути цього ризику, керівництво вирішило накласти структуру СЕБ на існуючу лінійну структуру підпорядкованості. За поточними операціями керуючі будуть підкорятися відповідно до структури «група-відділення-відділ». Однак з питань стратегічного планування менеджери СЕБ підпорядковуватимуться безпосередньо ГІПу.

Як показано на рис. А, група, відділення або відділ можуть проектуватися як СЕБ. Таке накладення структури стратегічного планування на операційну структуру призводить до виникнення найрізноманітніших взаємовідносин підпорядкованості. Коли, наприклад, відділ став функціонувати як СЕБ, керівник відділу повинен був підкорятися безпосередньо ГІПу з усіх питань планування, в той же час з операційних питань він підпорядковувався керівнику відділення. Менеджери GE висловили думку, що такий підхід забезпечував компанії ефективний контроль за поточною діяльністю, з одного боку, а з іншого - забезпечував високий рівень планування. Один з менеджерів коментував: «Теоретично з'явилися рівні керівництва повинні були б бути прозорими для цілей планування і непроникними для контролю. На практиці вони були прозорими для того й іншого.

Навіть якщо менеджери відділу або відділення, що функціонують на принципах СЕБ, повинні були звітувати безпосередньо ГІПу з питань планування, вони зазвичай переглядали свої плани з начальниками груп. У цьому сенсі ми послабили жорсткість структури СЕБ, дозволивши персоналу впливати на важливі стратегічні рішення ».

Поява СЕБ поставило перед проблемної групою ще одну проблему. За даними службовців GE, близько 80% підрозділів, що розглядаються як СЕБ, легко вписувалися в цю концепцію. Решта 20% вимагали значного додаткового дослідження з визначенням, що розглядати в якості СЕБ: відділ, відділення або групу.

У таких випадках остаточне рішення залишалося за Фредом Боргом. Це рішення часто базувалося на його «індексі зручності» щодо бізнесу і менеджера, відповідального за даний бізнес. Організація СЕБ була закінчена тільки до кінця 1972 р. З 43-х СЕБ 4 були представлені у вигляді груп, 21 - відділень і 18 - відділів. Двома іншими проблемами плану роботи проблемної групи були тип інформації, яка міститиметься в плані СЕБ, і кількість і кваліфікація осіб, які будуть займатися плануванням.

3.2 Складання бізнес-плану

Навіть із зменшенням кількості бізнес-планів з 190 (для відділів) до 43 (для СЕБ) ГІП зіткнувся з важкою задачею перегляду цих планів. Один з менеджерів GE зазначав, що «у Борга було відчуття, що йому не потрібно безліч даних по кожній СЕБ, але йому насправді потрібно 15 найбільш важливих і суттєвих сторінок даних і результатів аналізу».

Щоб справитися з цією проблемою, трьох віце-президентів окремих груп попросили працювати з трьома різними консалтинговими компаніями (Артур Д. Літтл, Бостонська консалтингова група і МакКінзі і Co.), Щоб знайти шлях до стиснення інформації про стратегічне планування до найбільш ефективного для презентації виду . Наприклад, об'єднаними зусиллями GE і «МакКінзі» був розроблений 9-блоковий звіт-резюме про бізнес та інвестиційних стратегіях.

Один із службовців GE зазначав, що 9-блочне резюме було величезним досягненням для них не тільки тому, що в ньому було спресовано безліч даних, але ще й тому, що воно містило достатню кількість суб'єктивних оцінок, для одержання яких було необхідно використовувати досвід і знання менеджерів GE.

Єдина інструкція для менеджера СЕБ за змістом бізнес-плану полягала у списку питань, які потрібно розкрити при розробці бізнес-плану. З часом додавалися нові питання, а деякі - прибиралися. Але керівництво корпорації ніколи не уточнюють, що конкретно робити з кожним питанням. Нижче наводиться перелік питань, визначених у планах для СЕБ на 1973 р.:

Ідентифікація і формування гіпотез про стан зовнішнього середовища, що мають стратегічне значення.

Ідентифікація та глибокий аналіз конкурентів, включаючи припущення про їх ймовірних стратегіях.

Аналіз власних ресурсів СЕБ.

Розробка та оцінка стратегічних альтернатив.

Підготовка стратегічного плану СЕБ, включаючи оцінку капітальних витрат на наступні 5 років.

Підготовка оперативного плану СЕБ, в якому деталізується наступний рік стратегічного плану СЕБ.

Per Джонс, який став головою і ГІП корпорації в грудні 1972 р., додав умова, на основі якого плани повинні представлятися: На нашій генеральної конференції з менеджменту у січні 1973 року я схвилював небагатьох, коли сказав, що чекаю від кожного менеджера СЕБ готовність стати перед менеджерами груп і без сторонніх підказок дати ясне і коротке повідомлення про свій стратегічному плані. І що кожен менеджер, який підпорядковується йому, повинен повною мірою розуміти це повідомлення і бути готовим пояснити його своїм людям. Це те, що я маю на увазі. Коли це станеться, ви зможете сказати, що планування стало способом життя ».

3.3 Кадри в системі планування

Потрібно було вирішити питання кадрового забезпечення нового підходу до планування. Тому були зроблені дві важливі акції. По-перше, кожен менеджер СЕБ був зобов'язаний найняти фахівця зі стратегічного планування. Через обмежену кількість досвідчених плановиків в галузі стратегічного планування, які працювали в компанії у цей період, багато людей, які зайняли ці пости, були найняті з боку, що було для GE незвичною справою. (В 1980 р. у вищих ешелонах управління GE працювало близько 200 плановиків.) По-друге, як головні менеджери СЕБ, так і фахівці зі стратегічного планування повинні були відвідувати спеціальні семінари постратегіческому планування, що проводяться центром розвитку управління компанії. Генеральним менеджерам кожного відділу і відділення (більше 240 осіб) були також видані металеві дипломати зі слайдами і аудіоролики зі стратегічного планування для демонстрації підлеглим після проходження курсів.

4. Реалізація стратегічного планування: 1972-1977 рр..

4.1 Вплив на напрями бізнесу

У 50-х і 60-х роках характерною особливістю GE була віра, що компанія може досягти успіху у всіх видах бізнесу, в яких вона брала участь. Часто ж виникала реакція на стратегічне планування і, зокрема, на 9-блочну систему аналізу, з іншого боку, полягала в легітимному вихід з певних видів бізнесу. За даними «Фортуни», «GE припинила випускати пилососи, вентилятори, фотоапарати, промислові рентгенівські системи і безліч інших товарів, які не змогли приносити необхідний Джонсом дохід». За час, поки Джонс був повновладним ГІПом, було припинено дію 73 виробничих ліній.

Успішний вихід GE з комп'ютерного бізнесу в травні 1970 р. також зіграв центральну роль в узаконенні таких виходів з бізнесу. Один з менеджерів коментував: «У той час, як продаж комп'ютерного бізнесу GE фактично передувала введенню стратегічного планування, якимось чином люди стали пов'язувати ці два поняття. З цього моменту стало модним скорочувати бізнес. І подальше просування Джонса дало навіть більше впевненості тим менеджерам, які були згодні з тим, що з деяких видів бізнесу пора виходити ».

Система планування була просто ще одним інструментом, який підштовхував менеджерів до того, щоб дивитися в обличчя неминучого.

Стратегічне планування привнесло зміни в напрямку бізнесу GE. Per Джонс коментує: «Ще одним джерелом впевненості для нас є триваюче розвиток системи стратегічного планування, яка забезпечує сувору дисципліну в питанні розширення напрямів використання ресурсів, тобто інвестування має здійснюватися найбільше в ті галузі бізнесу, які ми визначаємо, як дають найбільші можливості для зростання доходів. У той же час слід мінімізувати інвестиції в сектори, які ростуть найбільш повільно або взагалі не ростуть. Порівняння компанії сьогоднішнього дня з тією, якою вона була лише кілька років тому, показує, що при вибірковому вкладенні ресурсів в зростаючі сфери бізнесу, виявлені через стратегічне планування, ми розробили абсолютно інші джерела прибутку і напрями бізнесу, чий потенціал зростання прибутковості перевищує все, зафіксовані в нашій історії ».

Головний внесок у зміну напрямків бізнесу був зумовлений придбанням в 1976 р. «Utah International» - вугледобувної компанії, до складу якої входили також холдинги, що займаються видобутком вугілля, що використовується в металургії. Багато хто бачив в «Utah International» потенційну захист від інфляції та численні можливості для підвищення ефективності в поєднанні з іншими видами бізнесу GE. Не залишаючи без уваги ці вигоди, «Фортуна» зазначала: «Джонс хотів залишити глибокий слід у своїй корпорації, забезпечуючи новий джерело зростання доходів і створюючи те, що він любив називати« нова GE ». «Utah International» забезпечила його необхідними засобами, щоб зробити цю концепцію вірогідною. Коли можливості виросли, він поклався не на свою священну команду планування, а швидше вхопився за шанс особисто вести компанію в умовах найбільших можливостей, вперше виникли за багато років. Як зізнається зараз Джонс, * ніщо в нашому стратегічному плануванні не говорило, що ми придбаємо-Utah International ».

Внутріфірмові розробки також внесли внесок у зміну напрямків бізнесу. Один з вищих керівників GE зазначив: «Велика частина зростання за останній час прийшла з внутрішньофірмових розробок нових для GE галузей бізнесу. Наприклад, штучні матеріали навіть не існували як бізнес в 1960 р. Це була тільки незначна частина дослідних проектів. Тепер же у цього бізнесу намічаються продажу на 2 мільярди доларів з показником ефективності інвестицій, рівним 18%. Причому заводи, що виробляють їх, будуть розташовані в багатьох країнах світу. Досліди компанії з авіаційними двигунами, інформаційними послугами і деякими іншими видами бізнесу просувалися подібним же чином ».

4.2 Вплив на системи менеджменту

До 1977 р. вплив стратегічного планування відчули інші системи менеджменту GE. Наприклад, облік та відбір робочої сили були підключені до стратегічного планування. Менеджер з відділу кадрів зазначав: Стратегічне планування дало нам вперше засіб, за допомогою якого ми можемо оцінити, чи дійсно менеджер виконав те, що він обіцяв.

Все, що нам потрібно, - це тільки порівняння з попередніми планами. Це також допомагає, коли є зміни в місці роботи.

Тепер ми можемо визначити, які поточні проблеми викликані попередніми помилками, що допомагає не покарати невинного ».

У сфері стимулювання праці були розроблені таблиці оцінки ефективності праці, які поділяли фінансові та нефінансові цілі бізнесу. Передбачалося зробити великий акцент на довгострокові результати, що в якійсь мірі і мало місце. Проте один менеджер зауважив: «Це прекрасна теорія, але найголовніше - це реальні фінансові результати».

З точки зору організаційної структури GE було очевидним тільки одне головне зміна. Їм була ліквідація виконавчих штабних органів на рівні корпорації і повернення до окремих компонентів функціональних штабних органів. Джонс пояснював: «Корпоративні виконавчі штабні служби були з самого початку створено для двох основних цілей: виправляти недоліки, що виникають при реалізації ризикованих заходів, і створити систему планування, що допомагає уникнути їх у майбутньому. До 1974 р. проблеми ризикованих заходів були дозволені і в нас з'явився штат плановиків, які зайнялися питаннями створення нового процесу стратегічного планування. До 1975 р. ми ліквідували корпоративні виконавчі штабні органи ».

4.3 Оцінка стратегічного планування

До 1977 р. стратегічне планування з багатьох причин отримало підтримку керівництва. Ось що говорили з цього приводу службовці GE: «З точки зору деяких менеджерів, у середині 60-х вироблялося навіть більше планування, ніж зараз. Було багато футуризму, написання сценаріїв, ситуаційного планування і побудови моделей. Але ці зусилля не зв'язувалися з проблемами вирішення нагальних справ розвитку фірми так, як це робить аналіз СЕБ ».

«Не визначати точний формат стратегічного плану виявилося дуже корисно. Наприклад, це давало можливість не витрачати даремно час на проблеми, які не були ним важливі.

Що більш важливо - це давало їм свободу для творчості та оригінальності в написанні планів ».

«З тих пір, як почалося стратегічне планування, з'явилися види бізнесу з реальним ростом, навіть у період недоліку готівкових коштів в 1974 і 1975 рр.. Ключ у тому, що хлопцеві, який веде зростаючий бізнес, що вимагає ресурсів, потрібно домогтися довіри з боку верхівки організації. Стратегічне планування допомагає домогтися цієї довіри ».

Внутрішній аудит стратегічного планування, завершений в грудні 1974 р., показав, що «є приголомшливе почуття, що стратегічне планування вросло в GE: 80% відчували, що не буде ковзання вниз і 16% допускали мінімальне ковзання - за умови лише, що корпоративні вимоги для стратегічного планування будуть прибрані ».

Не дивно, звичайно, що чулися скарги на недоліки стратегічного планування в GE. Одна із скарг, зазначена в результатах аудиту, говорила, що існує багато зайвих зусиль, спрямованих на косметичні мети і наступну «продаж» стратегічного плану. Наступний набір невдоволень був пов'язаний з підміченої неефективністю огляду планів СЕБ.

У результатах аудиту зазначалося: «Існує проблема, яка полягає в тому, що менеджери, зайняті оперативною діяльністю, відчувають, що плановики корпоративного рівня не розуміють досить добре їх видів бізнесу, внаслідок чого вони не в змозі їх компетентно оцінити».

Більш ранній огляд стратегічних планів по відділеннях і групам було також оцінено багатьма менеджерами як неефективний.

Причина цієї невдачі була віднесена до того факту, що менеджери цих рівнів найчастіше «були співучасниками генерування планів і тому були необ'єктивні». На рівні ГІП, з іншого боку, огляд стратегічних планів усіх 43-х СЕБ вимагав незвичайних сил і часу.

Прагнення отримувати високі поточні доходи також розглядалося як підриває процес стратегічного планування. Один співробітник, який взяв участь в аудиті, зазначав: «Процес стратегічного планування не буде працювати на GE - принаймні не, в тому вигляді, а якому ми намагаємося змусити його працювати. Компанії потрібно проектувати привабливий фінансовий імідж, в основі якого лежить прагнення мати багато готівки. Проблема забезпечити стабільне зростання прибутку передбачає здійснення таких короткострокових видів діяльності, які підривають довгострокові програми ».

4.4 Збереження єдиної GE і «додана корисність»

Проблема, яку керівництво корпорації мало з оцінкою стратегічних планів для 43-х СЕБ, була пов'язана зі зростаючою стурбованістю з приводу недостатніх інтеграції взаємозв'язків між багатьма видами бізнесу. До середини 70-х років планування СЕБ, будучи серйозною допомогою в зміцненні конкурентних позицій і збільшенні прибутків, також вело до дезінтеграції компанії. Здавалося, що GE могла стати холдинговою компанією.

Такий розвиток вело в точності в протилежну сторону від основного принципу управління GE. У 1973 р. Джонс звернувся до керівництва з думкою про необхідність збереження при переформування компанії основного принципу управління, а не намагатися його зруйнувати.

Визначною з «основоположних характеристик GE», як зазначав Джонс, було «сильне перевагу іміджу єдиної GE, незважаючи на нашу широку диверсифікацію». Всесвітньо відома монограма GE символізувала цю основоположну ідею.

Разом з концепцією єдиної GE важливою була ідея «доданої корисності». Повторювані атаки на великий бізнес, що мають на меті розформувати індустріальні гіганти з метою посилення конкурентної боротьби, представляли собою серйозну потенційну загрозу для GE. Один з вищих менеджерів GE сказав: «Ціле дає значно більший ефект, ніж сумарний ефект його частин. Нам було б нічого захищати від наростаючого зовнішнього тиску, спрямованого на роз'єднання компанії, якби у нас не було дуже ефективного, продуктивного корпоративного рівня ».

Даючи керівництву верхнього рівня компанії сильні козирі для збереження єдиної GE, стратегічне планування СЕБ все ж не відповідало повною мірою потреб GE. Потрібно було щось більше.

5. Інтеграція стратегічного планування: 1977-1980 рр..

5.1 Поліпшення процесу оцінки стратегічного планування

На загальній конференції управлінського персоналу в січні 1977 р. Джонс оголосив про свій намір переглянути систему стратегічного планування GE і встановити «секторальну» організаційну структуру як стрижневу концепцію вдосконалення планування. Запропоновані зміни були націлені на поліпшення процесу оцінки стратегічних планів і на розробку сполучного плану для GE як єдиної, інтегрованої компанії.

На думку Джонса, оцінка планів СЕБ на корпоративному рівні страждала від перевантаження. Він пояснював: «Відразу після початку планування СЕБ в 1972 р. віце-президент і я намагалися переглянути кожен план в найдрібніших деталях. Це займало неймовірну кількість годин і було гігантським тягарем для керівництва компанії.

Скоро я почав розуміти, що неважливо, наскільки наполегливо ми будемо працювати, ми не доб'ємося необхідної глибини в розумінні планів більш ніж для сорока СЕБ. Якимось чином це тягар мало нести більшу кількість плечей ».

Створення секторальної структури було спрямоване на перерозподіл навантаження з аналізу планів. Сектор визначався як новий рівень управління, який представляв або макробізнес, або певну галузь. Керівник сектора повинен був служити представником GE в цій галузі і був відповідальним за вироблення управлінських вказівок для членів СЕБ і за інтеграцію стратегій СЕБ в стратегічний план для сектора. Секторальний стратегічний план повинен був фокусуватися насамперед на розробці можливостей, що виходять за межі виробничих ліній СЕБ, але перебувають в рамках можливих завдань сектора. Виконавчі підрозділи корпорації тоді будуть фокусувати свої зусилля на аналізі стратегічних планів шести секторів.

Входячи до складу сектора, СЕБ продовжували залишатися основними одиницями бізнесу. Однак для досягнення більшої конкурентоспроможності в значних, стратегічних видах бізнесу, що знаходяться в рамках визначених СЕБ, GE ввела концепцію сегментів бізнесу. Наприклад, відділення по аудіопродукції стало сегментом бізнесу в рамках СЕБ «товари для дому та аудіо-техніка», бо аудіопродукція була унікальним бізнесом, який міг більш ефективно розвиватися в складі СЕБ, ніж самостійно.

Нова організаційна структура лінійна наводиться на рис. С. Організаційна структура, яка використовується з 1971 р., коли в якості об'єктів планування використовувалися СЕБ, які могли представляти із себе групи, відділення та відділи, була поповнена секторальними підрозділами.

Разом з поліпшенням якості аналізу нова секторальна структура також сприяла проясненню відповідальності за розвиток бізнесу в GE. Головний спеціаліст з корпоративного стратегічного планування GE зазначав: "Концептуально СЕБ призначалися для розробки перспективних бізнесів допомогою їх розширення на нові продуктово-ринкові області. Від секторів очікувалася розробка нових СЕБ шляхом їх диверсифікації, але без виходу за рамки їхньої галузі. А від виконавчих органів корпоративного управління очікувалася розробка нових секторів шляхом диверсифікації в нові макроотраслі ». Таким чином, поліпшення стратегічного аналізу і розвиток бізнесу стали двома видимими причинами для введення нової секторальної структури.

Люди, які були призначені на посади керівників секторів, прийшли з різних видів бізнесу і мали різний досвід. Це було зробило не тільки для того, щоб розвинути ці індивідуальності, але також щоб сприяти розвитку різних видів бізнесу, призначаючи нових керівників, у яких були різні перспективи. Наприклад, бізнес в області електобитових приладів довгий час очолювали менеджери, які виросли разом з цим бізнесом. Цей бізнес очолив Велч, чий попередній досвід був пов'язаний з пластиками високих технологій, для того щоб оглянути, чи зможе він провести в життя нові підходи ».

5.2 Стратегічна інтеграція та корпоративні виклики

Разом з поліпшенням стратегічного аналізу, Джонс побачив необхідність в розробці сполучного плану для GE як єдиної, інтегрованої компанії. Його турбували дві проблеми, які раптом почали розростатися паралельно з самим плануванням СЕБ: «Через роки ми виявили серйозні нестиковки між планами для окремих СЕБ. На оперативному рівні ми терпіли безповоротні втрати від дублювання і від не скоординованих дій.

На стратегічному рівні було відчуття, що ми рухаємося відразу у всіх напрямках без обліку основних можливостей і небезпек, як вони мені представлялися для 80-х років. Наприклад, я бачив необхідність виходу на міжнародні ринки, необхідність переходу від нашої електромеханічної технології до електронної, вирішення питань підвищення продуктивності праці. Нам потрібен був спосіб, як дати імпульс менеджерам, щоб вони вирішували ці проблеми на інтеграційної основі ».

Щоб забезпечити розвиток корпорації в названих напрямках, GE прийняла концепцію корпоративних викликів планування. Планові виклики встановлюють певні етапи річного циклу стратегічного планування. Щороку ГІП розробляє ряд специфічних стратегічних завдань, які повинні бути відображені в стратегічних планах СЕБ і секторів. Наприклад, корпоративне стратегічне завдання на 1980 р. закликало СЕБи і сектора планувати підвищення продуктивності праці, щоб протистояти загрозі конкурентів, що діють на світових ринках. Підвищення продуктивності праці для GE в цілому мала скласти 6%. Визначення дзвінків розглядалося Джонсом як життєво важлива функція ГІП: «Це робота ГИП - дивитися вперед. Планування буде допомагати, але це наша робота - дивитися на десятиліття вперед. Ви вивчаєте зовнішнє середовище і з'єднуєте цю інформацію з вашим знанням бізнесу. Ви починаєте бачити неузгодженість між умовами зовнішнього середовища і бізнесом, що виходить за рамки планів. У вас є результати досліджень, проведених для виявлення можливих труднощів. Наприклад, я завжди турбувався про технології. У 1976 р. в рамках всієї компанії я організував проведення дослідження наших сильних і слабких сторін, а також потреб у технологіях. Результати (16 томів звітів) спричинили технологічне відродження в GE. Ми збільшили наш бюджет в галузі досліджень і розробок, створили бізнес в сфері електроніки та переорієнтували наші дії по набору та навчанню штатів. Тепер у кожної СЕБ є стратегія GE в технологічній області, об'єднана зі стратегією розвитку даного бізнесу.

На додаток до ГІП, як джерелу викликів, ми перебудували систему менеджменту, включивши в неї два нових підходи для генерації планових викликів. Один елемент був націлений на заохочення міжнародної діяльності GE, інший - на інтегрування планів GE з ефективного використання критичних ресурсів ».

Далі, щоб підсилити важливість і наочність міжнародних операцій GE, Джонс організував спеціальний сектор. Але він повинен був грати особливу роль серед інших секторів. На додаток до підготовки секторального плану для іноземних підрозділів GE, на міжнародний сектор також було покладено відповідальність за підтримку і об'єднання міжнародного бізнесу GE в цілому.

Подальше зусилля по смакота на міжнародній основі виробництва електричних прасок проілюструвало одну з ролей, яку міжнародний сектор повинен був грати. СЕБ, що відповідає за праски, розробила новий тип праски, який планувався для виробництва в єдиній невеликій країні. За наполяганням міжнародного сектора СЕБ переглянула свій первинний план і врешті-решт вирішила організувати випуск цієї продукції в трьох країнах, включаючи дві великі країни з міжнародними відділеннями сектора. Цей підхід зменшив собівартість і збільшив потенційну ринкову частку в країнах з іноземними відділеннями, як і вартісну ефективність на базі всієї системи GE. Це привело до створення внутрішньофірмового спільного підприємства з прасок між міжнародним сектором і СЕБ, з метою розділення ризиків і прибутків у міжнародному масштабі.

Турбота керівництва корпорації про управління використанням критичних ресурсів GE мала бути реалізована через інший Загальнофірмові інтеграційний механізм. Для цієї мети на старших виконавчих менеджерів корпорації була покладена відповідальність «за об'єктивну оцінку ключових ресурсів і розпізнавання факторів, що впливають на стратегічні, сильні аспекти діяльності компанії». Ці оцінки фінансових, людських і виробничих ресурсів повинні були вести до планування викликів для тих секторів і СЕБ, де існуюче становище потребувало зміні.

Планування людських ресурсів ілюструвало, як повинен працювати такий підхід. Віце-президент, відповідальний за це планування, так описував дві проблеми, які він згодом висунув для обговорення керівництвом: «Одна з головних проблем в питанні людських ресурсів, з якою зіткнулася GE, мала відношення до потенційного впливу перенесення робочих місць за кордон. Подібна практика має серйозні наслідки для компанії, для службовців і для підрозділів, які були залучені в це. Дану проблему треба було продумати заздалегідь ».

Ще одна важлива проблема стосувалася іміджу GE, пов'язаного з наймом на роботу випускників коледжів. Протягом кількох найближчих років GE повинна буде найняти близько 2800 вчених і інженерів, конкуруючи з іншими привабливими фірмами в боротьбі за хороших фахівців.

5.3 Впровадження нової структури

Дуже специфічно керівництво GE переглянуло погляд на кількість часу, який потрібно, щоб нова структура встигла пустити коріння. У початковому доповіді говорилося: «Мета інтегрованих рівнів планування - не більше, ніж сама ця мета. І може знадобитися два або три цикли для її досягнення ».

Підтверджуючи цю схему, Джонс зробив такі висновки трьома роками пізніше: «секторальний підхід виявився дуже успішним. Він навіть перевершив мої очікування. Тепер я можу дивитися на шість книг планування і розуміти їх досить добре, щоб задавати правильні питання. Я не міг зробити цього раніше. Сектора дали також мені і раді директорів чудовий засіб для вирішення питання про моє наступника. До 1979 р. конкуренція звузилася до трьох претендентів: Берлінгейма, Худа і Велч, і ці люди були висунуті на пости віце-голів ради директорів ».

Джонс також був задоволений прогресом, який GE зробила в реагуванні на безліч корпоративних дзвінків. Він зазначив з певною гордістю «технологічний ренесанс», який розпочався в GE: «Протягом останніх кількох років ми старанно працювали, щоб змінити базову технологію компанії з електромеханічної на електронну. Зараз по всій компанії ми намагаємося застосовувати нові мікроелектронні та пов'язані з ними інформаційні технології до будь-якого продукту, послуги і процесу в GE.

Передбачувана покупка «Калм», лідируючого виробника інтерактивного графічного обладнання, і придбання «Інтерсіла», виробника сучасних мікроелектронних чіпів, довели правильність раніше прийнятих рішень. Напевно, наше прагнення впроваджувати широкі інновації найкраще проявилося в зростаючих інвестиції в дослідження і розробки. Починаючи з 1977 року ми збільшили фінансуються GE дослідження і розробки на 85%, довівши їх до 760 мільйонів доларів. Загальна сума витрат на дослідження і розробки, включаючи зовнішні асигнування, досягла в 1980 р. 1,6 мільярда доларів ».

6. GE в 1980 р.: заклик до зростання

6.1 Перспективні статистичні прогнози

На презентації фінансовому співтовариству 11 грудня 1979 Джонс говорив про те, як GE «позиціонувала себе, щоб досягти мети зростання прибутку більш високими темпами порівняно із зростанням економіки США в наступаючих 80-х». Він додав: «GE слід курсом широкомасштабних інновацій, збільшення продуктивності та розвитку бізнесу в 80-х, і ми спланували свої фінансові ресурси так, щоб довести цю сміливу, творчу стратегію до успішного завершення».

Ця публічна обіцянка швидкого зростання спричинило за собою серйозні наслідки для стратегічного планування. На щорічній конференції з менеджменту, яка пройшла місяцем пізніше, Даніел Фінк, новопризначений головний віце-президент з корпоративного планування та розвитку (розвиток було додано, щоб підкреслити мету зростання), досліджував відповідність існуючих стратегічних планів цілям зростання, поставленим Джонсом. Він почав з того, що зробив огляд поточних і проектованих змін в структурі бізнесу. Озброєний цифрами, Фінк доводив: «Наша передбачувана стратегія може привести до уповільнення і навіть зупинці агресивною і успішної диверсифікації останніх десяти років. Стан GE в 1984 році, яке ми отримали з довгострокових прогнозів, дуже схоже на стан GE в 1974 році - той же продуктовий портфель, та сама продукція на міжнародних ринках, та ж стратегія збільшення доходу через збільшення продажів.

Як же таке може бути? І, що більш важливо, ви самі вірите в це? Чи справді ви думаєте, що у нас буде той же продуктовий портфель за умови більш ніж очевидних технологічних змін, які чекають нас? Ви і справді думаєте, що продукція, що поставляється на міжнародні ринки, залишиться колишньою, незважаючи на швидкий ріст багатьох світових ринків? І що ми можемо мати ту ж стратегію підвищення доходу через продажу, начебто ці останні прирости показників досягаються так само легко, як і в минулому?

І це протиріччя стійкого стану GE і швидко мінливого світу становить, я думаю, основну стратегічну проблему входження в 80-і роки. Як ми доб'ємося тепер відмови від цього статичного прогнозу і потім зробимо стратегічні дії, які поведуть нас вперед у 80-х, як це було в 70-х? »

Потім Фінк розповів про базу, на якій існуючі стратегічні плани проектували зростання: «У 1968 р. ми заробили 4,5% на продажах, в 1974 р. ця цифра склала 5% і 6% в 1978 р. Довготривалий прогноз називає цифру в 7 % для 1984

Однак є кілька причин для обережності. По-перше, більшість СЕБ, спантеличених торішнім викликом розвитку бізнесу, несуть важку ношу інвестування більшості планів. І в кінці кінців ми будемо в два рази більше залежати від продуктивності, ніж від цін через зростання інфляції. Отже, під впливом цих обставин ми повинні прийняти мета зростання в 7% як ризиковану.

Тепер уявіть, що ми збережемо наше зростання на поточному рівні - рівним 6%. Різниця в 1984 р. складе майже 400 мільйонів доларів чистого доходу і буде рости щороку. Щоб компенсувати це падіння, нам потрібно буде збільшити обсяг продажів десь на 6-7 мільярдів доларів.

Це великі прирости. Вони не будуть досягнуті простим розширенням поточних бізнесів. Вони дійсно вимагають безпрецедентного розвитку бізнесу в 80-х. Уявіть тепер, що це має означати для компанії, яка вже зробила найбільші придбання в історії бізнесу США; яка справила більше запатентованих винаходів, ніж будь-яка інша компанія в світі, і яка вже є найбільш диверсифікованої корпорацією з 500 компаній, що потрапили в список Фортуни ».

6.2 Приведення у відповідність ресурсів GE

Першим кроком до безпрецедентного зростання бізнесу в 80-х був вибір цільових сфер діяльності, що володіють найбільшим потенціалом для GE. Аналіз, проведений співробітниками підрозділів корпоративного планування, дав можливість виділити шість широких сфер бізнесу:

енергія;

комунікації, інформація;

використання енергозберігаючих технологій з метою підвищення продуктивності праці;

матеріали і ресурси;

транспорт і реактивні двигуни;

послуги (фінансові, в області руху товару і будівництва).

Найпростіша характеристика сфер бізнесу полягала в тому, що вони носили многосекторіальний характер і не вписувалися в секторальну структуру управління. Фінк описав цю проблему і вказав на необхідність розробки нових підходів: «Як ми збираємося використовувати ці нові можливості, які розсікають існуючі лінії управління? Іноді вихід з положення бачиться в реорганізації та зборі цих синергетичних видів бізнесу під єдиним керівництвом. Але існує дуже багато інших можливостей. Щоб відповідати новим можливостям, ми повинні були б реорганізовуватися кожні 3 дні.

Скільки разів ви чули від споживачів, та й від конкурентів: «Якби ви, хлопці, могли діяти всі разом!» Гаразд, ми збираємося об'єднати наші дії, якщо дійсно хочемо використати деякі з цих нових можливостей. Нам потрібно буде розробити спеціальні підходи, методи мотивації і техніку вимірювань, яких до цих пір у нас не було. Це не вийде легко, це нетрадиційно. Це нетрадиційно для тих з нас, хто вчився менеджменту в школі Джона Вейн, школі крайнього індивідуалізму.

Щоб змусити GE «діяти спільно», ГІП для запуску циклу планування в 1981 році розробив «виклики», чітко пов'язані з окремими сферами бізнесу. У кожному «виклик» перераховувалися певні сектори і штабні корпоративні одиниці, які будуть залучені і призначені відповідальними за реалізацію певних цілей. Один зі специфічних «викликів», що стосується сфери бізнесу, пов'язаної з розробкою енергозберігаючих технологій, наприклад, полягав у тому, щоб розробити стратегічний бізнес-план для використання зростаючих можливостей по автоматизації певного підприємства і його роботизації. Сектор промислових продуктів і компонентів, який вже був широко залучений в автоматизацію підприємства, був призначений головним відповідальним за реалізацію «виклику». Підтримуючі ролі були призначені для групи інформаційних і комунікаційних систем (підрозділ в секторі технічних систем і матеріалів), що має досвід роботи з мобільними комунікаційними системами. Корпоративні штабні підрозділи в області виробництва і операційних послуг були призначені відповідальними за поліпшення продуктивності в рамках GE. І як таке управління розвитком бізнесу буде працювати, треба ще визначити ».

Джонс дивився на цей підхід як на розвивається і попередній: «Я не хочу, щоб оперативні менеджери турбувалися про сфери бізнесу хоч на секунду. У цей момент сфери бізнесу існують для нас на корпоративному рівні. Вони допомагають нам дивитися на компанію по іншому ». Попередній характер підходу, заснованого на сферах бізнесу, також було відображено в наступному коментарі, даному одним з головних керуючих: «Успіх чи провал концепції сфер бізнесу буде залежати від того, як сильно корпоративний менеджмент буде її проштовхувати».

6.3 Наступні кроки

GE, яку Джон Велч підготував для діяльності в 1981 році, була в самому розпалі випробування бізнесів, заснованих на нових технологіях. Живі дискусії велися в офісах по всій компанії з приводу того, що потрібно робити в GE для створення підприємства майбутнього, офісу майбутнього, будинки майбутнього, електромобіля, синтетичного пального і т.п. Список можливостей здавався нескінченним. Було ясно, що GE буде потрібно зробити кілька непростих виборів. У зв'язку з цим Велч сказав: «Найбільший виклик для мене - це вкласти достатньо грошей в потрібні гри і не вкласти в неправильні. Я не хочу смітити грошима на все ».

Який тип системи управління знадобився йому, щоб зустріти цей виклик? Джон Велч використовував СЕБ і секторальне планування, щоб побудувати бізнеси, і пізніше наблизив GE до стратегічного управління. Він відкладав убік будь-яку ідею про розпуск існуючого апарату: «GE була успішно керованою компанією ще до того, як хто-небудь чув про Джона Велч. Усі корпоративні революції, про які ви чули, відбувалися, коли хлопець переходив з компанії X в компанію Y і перевертав все догори дригом. Іноді це працювало, іноді ні. Тут - не буде ».

Незважаючи на цю заяву, Велч успадковував систему менеджменту, яка переживає серйозні зміни. І серйозні рішення повинні були бути прийняті і тут. Аудит управління в 1981 році вказав на численні важливі проблеми в системі управління, на які слід звернути увагу:

Чи можуть сектора в тому вигляді, в якому вони існують зараз, пристосуватися до розміру і різноманітності операцій компанії в 1985 році? У 1990? Які існують альтернативи?

Корпоративна стратегія 1981 року була розроблена з урахуванням сегментації сфер бізнесу, яка сильно відрізняється від секторальної сегментації GE. Чи корисно це для ГІПа при розробці перспективних напрямків розвитку компанії? Чи буде цей підхід працювати і вести до дійсно об'єднуючим стратегіям?

Чи є кращий шлях, ніж наш процес міжнародної інтеграції, щоб визначити і переслідувати міжнародні цілі компанії?

На те, як ці проблеми системи управління будуть дозволені, вплине велика кількість незалежних факторів, з якими стикається GE. У той час, як з приводу пріоритетів думки розділилися, головні керуючі погодилися щодо кількох ключових викликів. Джонс поставив питання про боротьбу з інфляцією на чільне свого списку. Зростання продуктивності міжнародних видів бізнесу також виявився на початку списку дзвінків у нього і у всіх інших. Для багатьох керівників розвиток підприємництва та нових ризикованих ініціатив було також серйозним викликом при постановці амбітних цілей зростання компанії.

Список проблем, кожна з яких була пов'язана як з виробництвом, так і з системою управління, був довгим, дуже довгим для того, щоб розібратися в усьому з належною глибиною. Керівництво повинно було використовувати вибірковий підхід у визначенні сфер бізнесу, які заслуговують уваги. Один менеджер наступним чином висловився з приводу ситуації, що склалася в GE: «GE стане чудовою компанією в найближчі кілька років».

Список літератури

1. Виханский О. С, Наумов А. І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. М., изд-во Московського університету, 2007.

2. Голубков Е. П. Використання системного аналізу в галузевому плануванні. М., Економіка, 2008.

3. Голубков Е. П. Використання системного аналізу в прийнятті планових рішень. М., Економіка, 2006.

4. Єфремов В. С. Класичні моделі стратегічного аналізу і планування: модель GE / McKensey. - Менеджмент в Росії і за кордоном, 2006, № 6.

5. Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM. — Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 8.

6. Питере Т., Уотермен Р. В поиске эффективного управления (опыт лучших компаний). М., Прогресс, 2004.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Курсова
108.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Стратегічне планування вартості капіталу компанії
Стратегічне планування і вибір маркетингової стратегії на прикладі ТОВ Брянське УРП ВОГ
Планування в організації на прикладі страхової компанії
Стратегічне планування в адміністрації муніципального утворення на прикладі адміністрації Приміського
Стратегічне планування 5
Стратегічне планування 4
Стратегічне планування
Стратегічне планування 3
Стратегічне планування 7
© Усі права захищені
написати до нас