Зміст:
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .2
1.Основні поняття і сутність стратегічного управління ... ... ... ... ... ... ... 5
1.1. Виникнення потреби у стратегічному управлінні ... ... ... ... ... .5
1.2.Сущность стратегічного управління та його характерні особливості .. 7
2. Оптимізація стратегічного управління: від планування до реалізації-
ції ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .17
2.1. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища організації ... ... ... ... ... ... ... ... .. 17
2.2.Визначення місії організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 20
3. Заключний етап розробки стратегії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .23
3.1.Оценка і контроль виконаної стратегії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 23 4. Стратегічне управління в АПК ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 29
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .33
Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 35
Введення
У спрощеному розумінні, менеджмент - це вміння добиватися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Менеджмент - по-російськи «управління» - це функція, вид діяльності по керівництву людьми в найрізноманітніших організаціях.
Менеджмент - це також область людського знання, що допомагає здійснити цю функцію. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це певна категорія людей, соціальний шар тих, хто здійснює роботу з управління. [1]
Управління організаціями - це адаптація. Такий наріжний камінь сучасної методології менеджменту. Ніщо в управлінні не відбувається невмотивовано, все має свою причину, все визначається архіскладним хитросплетенням впливу багатьох змінних, зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Саме тому так складно керувати добре. Сучасна управлінська думка дозволяє нам усвідомити цю істину.
Сучасним інструментом управління розвитком організації в умовах наростаючих змін у зовнішньому середовищі і пов'язаної з цим невизначеності є методологія стратегічного управління.
Практика показує, що ті організації, які здійснюють комплексне стратегічне планування і управління, працюють більш успішно і отримують прибуток значно вище середньої по галузі. Іншими словами: хто краще планує свою стратегію, той швидше досягає успіху.
Слово «стратегія» означає «мистецтво розгортання військ в бою» [2]. За останні 20 років це поняття широко увійшло в побут фахівців, теорію і практику менеджменту як набір правил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень. Разом з тим стратегію розглядають і як загальний комплексний план, що забезпечує здійснення місії та досягнення господарських цілей організації. Стратегія визначає цілі та основні шляхи їх досягнення так, що організація отримує єдиний напрям дій. Таким чином, стратегія визначає межі можливих дій організації і прийнятих управлінських рішень.
Стратегія організації - це генеральний план дій, що визначає пріоритети стратегічних завдань, ресурси і послідовність кроків по досягненню стратегічних цілей. Головне завдання стратегії полягає в тому, щоб перевести організацію з її теперішнього стану в бажаний керівництвом майбутній стан.
Залежно від обраного об'єкта стратегічного управління розрізняють: корпоративну стратегію - стратегію організації в цілому; бізнес-стратегію - стратегію окремого стратегічного підрозділу організації; функціональну стратегію - стратегію функціональної зони господарювання.
Стратегічне управління - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Можна відзначити, що стратегічне управління стає все більш актуальним для російських підприємств, які вступають у жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.
В даний час більшість російських підприємств працюють у швидко змінюється і важко передбаченому оточенні, отже, потребують у методах стратегічного управління, хоча часто і недостатньо розуміють це. Тому тема даної курсової роботи дуже актуальна в наші дні.
Мета даної роботи провести аналіз і з'ясувати сутність і зміст стратегічного управління; що таке стратегія фірми і як вона виробляється, а також дати рекомендації щодо оптимізації стратегічного управління для досягнення підприємством максимальних результатів при постановці певних завдань розвитку свого підприємства.
1.Основні поняття та сутність стратегічного
управління
1.1. Виникнення потреби у стратегічному управлінні
Виникнення і практичне використання методології стратегічного управління викликані об'єктивними причинами, що випливають з характеру змін, в першу чергу в зовнішньому середовищі організації. Суть стратегічного управління полягає в тому, що, з одного боку, існує чітко організоване комплексна стратегічне планування, з іншого - структура управління організацією відповідає «формального» стратегічного планування та побудована так, щоб забезпечити вироблення довгострокової стратегії для досягнення її цілей і створення управлінських механізмів реалізації цієї стратегії через систему планів.
У розвитку методології стратегічного управління виділяють кілька етапів. [3]
Управління на основі контролю за виконанням, при якому реакція організацій на зміни з'являється після здійснення подій. Це реактивна адаптація, яка найбільш природна для організації, але вимагає багато часу на усвідомлення неминучості змін, вироблення нової стратегії і адаптацію до неї системи. В умовах наростання темпів змін це неприйнятно.
Управління на основі екстраполяції, коли темп змін прискорюється, але майбутнє ще можна передбачати шляхом екстраполяції минулих тенденцій (довгострокове планування).
Управління на основі передбачення змін, коли почали виникати несподівані явища і темп змін прискорився, однак не настільки, щоб не можна було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом вироблення відповідай щей стратегії (стратегічне планування).
Управління на основі гнучких екстрених рішень, яке складається в даний час, в умовах, коли багато важливих завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо вчасно передбачити (стратегічне управління в реальному масштабі часу).
Довгострокове і стратегічне планування досить широко використовуються в практиці управління багатьох великих організацій, хоча останнє впроваджувалося повільно і з великими труднощами протягом 20 років.
В кінці 60-х - початку 70-х років в нашій країні з'явився цілий ряд цікавих публікацій і багато галузей приступили до розробки довгострокових планів розвитку виробництва. При цьому суб'єктом планування було міністерство, відомство.
Ця обставина пояснює причину недостатньої ефективності цієї роботи в минулому. Міністерство не і мело достатніх можливостей, стратегічної інформації і часу на цю роботу через надмірну перевантаженість оперативними питаннями. План формувався як «жорстка конструкція», при якій ігнорувався основоположний принцип стратегічного планування - адаптивність планів. Це важливе, але не основна відмінність довгострокового планування від який прийшов йому на зміну планування стратегічного.
Основна відмінність між довгостроковим і стратегічним плануванням полягає у трактуванні майбутнього. У системі довгострокового планування робиться припущення, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції історично сформованих тенденцій зростання.
Керівники організації зазвичай виходять з того, що в перспективі підсумки діяльності покращаться в порівнянні з минулим, і цю посилку закладають в обгрунтування плану. Типовий результат такої практики - постановка оптимістичних цілей розвитку, з якими не сходяться реальні результати. Вони можуть бути вище, але частіше істотно нижче запланованих.
У системі стратегічного планування не передбачається, що майбутнє неодмінно має бути краще минулого і його можна вивчати методами екстраполяції. Тому в стратегічному плануванні важливе місце відводиться аналізу перспектив організації, завданням якого є з'ясування тих тенденцій, небезпек, можливостей, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити сформовані тенденції. Цей аналіз доповнюється аналізом позицій у конкурентній боротьбі.
Відомо, що термін "довгострокове планування" вживають для позначення робіт з планування заходів, які будуть позначатися на діяльності організації в довгостроковому аспекті. При цьому залежно від сфери діяльності ця перспектива може охоплювати 5, 10 років, або кілька десятиліть. [4]
Зміст ухвали «довгострокове планування» багато в чому залежить від умов, в яких воно здійснюється. Те, що є довгостроковим для однієї організації, може бути короткостроковим для іншої. Отже, плановий горизонт для різних організацій може бути різним. У цьому сенсі використання терміну «стратегічне планування» представляється більш привабливим, оскільки воно не вводить в оману відносно горизонту планування і вказує на важливість і сутність цієї роботи.
1.2. Сутність стратегічного управління та його характерні
особливості
Стратегічне управління з'явилося шляхом еволюційного розвитку із стратегічного планування, що складає його сутнісну основу. Воно викликає все більший інтерес у фірм, які стикаються з труднощами в здійсненні принципово нових стратегій. Що ж являє собою стратегічне управління?
Щоб відповісти на поставлене питання, спочатку звернемося до розгляду організаційного поведінки комерційних і некомерційних організацій. Це необхідно тому, що є тісний зв'язок між стилями організаційної поведінки і видами управління.
Термін «стратегічне управління» був введений в обіг в 60-70-Х рр.. для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. Необхідність проведення такої відмінності була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. [5]
В якості провідної ідеї, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем
Розглянемо кілька визначень, які були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління. Шендел і Хаттен розглядали його як «процес визначення і (встановлення) зв'язку, організації з її оточенням, що складається в реалізації вибраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємовідносин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам». [ 6]
За Хіггенсу, «стратегічне управління - це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням», Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління "як набір рішень і дій щодо формулювання та виконання стратегій, розроблених для того, щоб досягти мети організації ». Існує ще цілий ряд визначень, які роблять упор на ті чи інші аспекти та особливості стратегічного управління або ж на його відмінності від «звичайного» управління. [7]
Отже, стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, яка: [8]
· Здійснює гнучке регулювання, своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг,
· Орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів,
· Спирається на людський потенціал, як основу організації.
Система стратегічного управління, отримала розвиток на сучасному етапі, передбачає: [9]
· Виділення ресурсів корпорації під стратегічні цілі незалежно від фактичної структури управління виробничо господарською діяльністю;
· Створення центрів керівництва кожної стратегічною метою;
· Оцінку і стимулювання виробничих підрозділів та їх керівників за ступенем досягнення стратегічних цілей.
Це в сукупності дозволяє організації виживати і розвиватися, досягаючи своєї мети в довгостроковій перспективі.
Характерні особливості та принципи стратегічного управління.
Особливостями вироблення стратегії є те, що вона здійснюється на вищому рівні управління і заснована на вирішенні наступних завдань: розробка стратегічних цілей компанії, оцінка її можливостей та ресурсів; аналіз тенденцій в області маркетингової діяльності; оцінка альтернативних шляхів діяльності; визначення стратегії на перспективу; підготовка детальних оперативних планів, програм і бюджетів; оцінка діяльності фірми на основі певних критеріїв з урахуванням намічених цілей і планів.
Виходячи з необхідності вирішення перелічених вище завдань, у процесі розробки стратегії проводиться оцінка потенціалу фірми, її можливостей і ресурсів для досягнення спільних цілей; аналіз внутрішніх факторів, що забезпечують зростання і зміцнення позицій фірми: комерційних, технологічних, соціальних; аналіз зовнішніх факторів, які вимагають вжиття заходів, спрямованих на пристосування до нових умов і виникли ситуацій; оцінка альтернативних напрямків діяльності фірми і вибір оптимальних варіантів для досягнення поставлених цілей; прийняття рішень, узятих за основу при розробці довгострокових планів функціонування і розвитку фірми.
На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення та узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому; рекомендація нових стратегій розвитку, створення нових видів виробів, вдосконалення вже випускається продукції, формулювання проектів цілей і підготовка директив для довгострокового планування , а також розробка стратегічних планів і контроль за їх виконанням.
Прийняття і проведення своєчасних рішень у зв'язку з виникненням несподіваних ситуації (заходи уряду, дії іноземних конкурентів, результати науково-технічних досягненні) вимагають застосування в управлінні системи так званого ранжирування стратегічних завдань.
Ця система передбачає наступне: [10]
· Проведення постійного спостереження і аналіз зовнішніх факторів: ринкових, науково-технічних, загальноекономічних, соціальних, політичних;
· Доведення результатів аналізу та їх оцінки до вищого керівництва фірми, яке проводить ранжування завдань за рівнем прийняття по них рішень і черговості використання:
а) найбільш термінові і важливі, що вимагають негайного розгляду;
б) важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені в межах наступного планового періоду,
в) важливі, але не термінові завдання, що вимагають постійного контролю;
г) завдання, не заслуговують на увагу і не потребують прийняття по них рішень.
Термінові завдання передаються негайно проектним групам для прийняття по них рішень, а також відповідним оперативно-господарським підрозділам - виробничим відділенням. Робота за ранжуванням завдань і виділенню з них найбільш пріоритетних ведеться вищим керівництвом фірми постійно, також як і подальший контроль за їх виконанням.
Стратегічне управління грунтується на стратегічних цілях компанії, а саме, не на нинішній, а на майбутній структурі господарської діяльності, не на наявному, а на створюваному науковому, виробничому, збутовому потенціалі фірми, під який цільовим спрямуванням виділяються ресурси.
Стратегічне управління передбачає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Звідси різні види стратегій, на які фірма може орієнтуватися. Їх можна класифікувати наступним чином: [11]
· Продуктово-ринкова стратегія спрямована на визначення: видів конкретної продукції і технологій, які фірма буде розробляти; сфер і методів збуту; способів підвищення рівня конкурентоспроможності продукції. Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .2
1.Основні поняття і сутність стратегічного управління ... ... ... ... ... ... ... 5
1.1. Виникнення потреби у стратегічному управлінні ... ... ... ... ... .5
1.2.Сущность стратегічного управління та його характерні особливості .. 7
2. Оптимізація стратегічного управління: від планування до реалізації-
ції ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .17
2.1. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища організації ... ... ... ... ... ... ... ... .. 17
2.2.Визначення місії організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 20
3. Заключний етап розробки стратегії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .23
3.1.Оценка і контроль виконаної стратегії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 23 4. Стратегічне управління в АПК ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 29
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .33
Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 35
Введення
У спрощеному розумінні, менеджмент - це вміння добиватися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Менеджмент - по-російськи «управління» - це функція, вид діяльності по керівництву людьми в найрізноманітніших організаціях.
Менеджмент - це також область людського знання, що допомагає здійснити цю функцію. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це певна категорія людей, соціальний шар тих, хто здійснює роботу з управління. [1]
Управління організаціями - це адаптація. Такий наріжний камінь сучасної методології менеджменту. Ніщо в управлінні не відбувається невмотивовано, все має свою причину, все визначається архіскладним хитросплетенням впливу багатьох змінних, зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Саме тому так складно керувати добре. Сучасна управлінська думка дозволяє нам усвідомити цю істину.
Сучасним інструментом управління розвитком організації в умовах наростаючих змін у зовнішньому середовищі і пов'язаної з цим невизначеності є методологія стратегічного управління.
Практика показує, що ті організації, які здійснюють комплексне стратегічне планування і управління, працюють більш успішно і отримують прибуток значно вище середньої по галузі. Іншими словами: хто краще планує свою стратегію, той швидше досягає успіху.
Слово «стратегія» означає «мистецтво розгортання військ в бою» [2]. За останні 20 років це поняття широко увійшло в побут фахівців, теорію і практику менеджменту як набір правил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень. Разом з тим стратегію розглядають і як загальний комплексний план, що забезпечує здійснення місії та досягнення господарських цілей організації. Стратегія визначає цілі та основні шляхи їх досягнення так, що організація отримує єдиний напрям дій. Таким чином, стратегія визначає межі можливих дій організації і прийнятих управлінських рішень.
Стратегія організації - це генеральний план дій, що визначає пріоритети стратегічних завдань, ресурси і послідовність кроків по досягненню стратегічних цілей. Головне завдання стратегії полягає в тому, щоб перевести організацію з її теперішнього стану в бажаний керівництвом майбутній стан.
Залежно від обраного об'єкта стратегічного управління розрізняють: корпоративну стратегію - стратегію організації в цілому; бізнес-стратегію - стратегію окремого стратегічного підрозділу організації; функціональну стратегію - стратегію функціональної зони господарювання.
Стратегічне управління - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Можна відзначити, що стратегічне управління стає все більш актуальним для російських підприємств, які вступають у жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.
В даний час більшість російських підприємств працюють у швидко змінюється і важко передбаченому оточенні, отже, потребують у методах стратегічного управління, хоча часто і недостатньо розуміють це. Тому тема даної курсової роботи дуже актуальна в наші дні.
Мета даної роботи провести аналіз і з'ясувати сутність і зміст стратегічного управління; що таке стратегія фірми і як вона виробляється, а також дати рекомендації щодо оптимізації стратегічного управління для досягнення підприємством максимальних результатів при постановці певних завдань розвитку свого підприємства.
1.Основні поняття та сутність стратегічного
управління
1.1. Виникнення потреби у стратегічному управлінні
Виникнення і практичне використання методології стратегічного управління викликані об'єктивними причинами, що випливають з характеру змін, в першу чергу в зовнішньому середовищі організації. Суть стратегічного управління полягає в тому, що, з одного боку, існує чітко організоване комплексна стратегічне планування, з іншого - структура управління організацією відповідає «формального» стратегічного планування та побудована так, щоб забезпечити вироблення довгострокової стратегії для досягнення її цілей і створення управлінських механізмів реалізації цієї стратегії через систему планів.
У розвитку методології стратегічного управління виділяють кілька етапів. [3]
Управління на основі контролю за виконанням, при якому реакція організацій на зміни з'являється після здійснення подій. Це реактивна адаптація, яка найбільш природна для організації, але вимагає багато часу на усвідомлення неминучості змін, вироблення нової стратегії і адаптацію до неї системи. В умовах наростання темпів змін це неприйнятно.
Управління на основі екстраполяції, коли темп змін прискорюється, але майбутнє ще можна передбачати шляхом екстраполяції минулих тенденцій (довгострокове планування).
Управління на основі передбачення змін, коли почали виникати несподівані явища і темп змін прискорився, однак не настільки, щоб не можна було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом вироблення відповідай щей стратегії (стратегічне планування).
Управління на основі гнучких екстрених рішень, яке складається в даний час, в умовах, коли багато важливих завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо вчасно передбачити (стратегічне управління в реальному масштабі часу).
Довгострокове і стратегічне планування досить широко використовуються в практиці управління багатьох великих організацій, хоча останнє впроваджувалося повільно і з великими труднощами протягом 20 років.
В кінці 60-х - початку 70-х років в нашій країні з'явився цілий ряд цікавих публікацій і багато галузей приступили до розробки довгострокових планів розвитку виробництва. При цьому суб'єктом планування було міністерство, відомство.
Ця обставина пояснює причину недостатньої ефективності цієї роботи в минулому. Міністерство не і мело достатніх можливостей, стратегічної інформації і часу на цю роботу через надмірну перевантаженість оперативними питаннями. План формувався як «жорстка конструкція», при якій ігнорувався основоположний принцип стратегічного планування - адаптивність планів. Це важливе, але не основна відмінність довгострокового планування від який прийшов йому на зміну планування стратегічного.
Основна відмінність між довгостроковим і стратегічним плануванням полягає у трактуванні майбутнього. У системі довгострокового планування робиться припущення, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції історично сформованих тенденцій зростання.
Керівники організації зазвичай виходять з того, що в перспективі підсумки діяльності покращаться в порівнянні з минулим, і цю посилку закладають в обгрунтування плану. Типовий результат такої практики - постановка оптимістичних цілей розвитку, з якими не сходяться реальні результати. Вони можуть бути вище, але частіше істотно нижче запланованих.
У системі стратегічного планування не передбачається, що майбутнє неодмінно має бути краще минулого і його можна вивчати методами екстраполяції. Тому в стратегічному плануванні важливе місце відводиться аналізу перспектив організації, завданням якого є з'ясування тих тенденцій, небезпек, можливостей, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити сформовані тенденції. Цей аналіз доповнюється аналізом позицій у конкурентній боротьбі.
Відомо, що термін "довгострокове планування" вживають для позначення робіт з планування заходів, які будуть позначатися на діяльності організації в довгостроковому аспекті. При цьому залежно від сфери діяльності ця перспектива може охоплювати 5, 10 років, або кілька десятиліть. [4]
Зміст ухвали «довгострокове планування» багато в чому залежить від умов, в яких воно здійснюється. Те, що є довгостроковим для однієї організації, може бути короткостроковим для іншої. Отже, плановий горизонт для різних організацій може бути різним. У цьому сенсі використання терміну «стратегічне планування» представляється більш привабливим, оскільки воно не вводить в оману відносно горизонту планування і вказує на важливість і сутність цієї роботи.
1.2. Сутність стратегічного управління та його характерні
особливості
Стратегічне управління з'явилося шляхом еволюційного розвитку із стратегічного планування, що складає його сутнісну основу. Воно викликає все більший інтерес у фірм, які стикаються з труднощами в здійсненні принципово нових стратегій. Що ж являє собою стратегічне управління?
Щоб відповісти на поставлене питання, спочатку звернемося до розгляду організаційного поведінки комерційних і некомерційних організацій. Це необхідно тому, що є тісний зв'язок між стилями організаційної поведінки і видами управління.
Термін «стратегічне управління» був введений в обіг в 60-70-Х рр.. для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. Необхідність проведення такої відмінності була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. [5]
В якості провідної ідеї, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем
Розглянемо кілька визначень, які були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління. Шендел і Хаттен розглядали його як «процес визначення і (встановлення) зв'язку, організації з її оточенням, що складається в реалізації вибраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємовідносин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам». [ 6]
За Хіггенсу, «стратегічне управління - це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням», Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління "як набір рішень і дій щодо формулювання та виконання стратегій, розроблених для того, щоб досягти мети організації ». Існує ще цілий ряд визначень, які роблять упор на ті чи інші аспекти та особливості стратегічного управління або ж на його відмінності від «звичайного» управління. [7]
Отже, стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, яка: [8]
· Здійснює гнучке регулювання, своєчасні зміни в організації, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг,
· Орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів,
· Спирається на людський потенціал, як основу організації.
Система стратегічного управління, отримала розвиток на сучасному етапі, передбачає: [9]
· Виділення ресурсів корпорації під стратегічні цілі незалежно від фактичної структури управління виробничо господарською діяльністю;
· Створення центрів керівництва кожної стратегічною метою;
· Оцінку і стимулювання виробничих підрозділів та їх керівників за ступенем досягнення стратегічних цілей.
Це в сукупності дозволяє організації виживати і розвиватися, досягаючи своєї мети в довгостроковій перспективі.
Характерні особливості та принципи стратегічного управління.
Особливостями вироблення стратегії є те, що вона здійснюється на вищому рівні управління і заснована на вирішенні наступних завдань: розробка стратегічних цілей компанії, оцінка її можливостей та ресурсів; аналіз тенденцій в області маркетингової діяльності; оцінка альтернативних шляхів діяльності; визначення стратегії на перспективу; підготовка детальних оперативних планів, програм і бюджетів; оцінка діяльності фірми на основі певних критеріїв з урахуванням намічених цілей і планів.
Виходячи з необхідності вирішення перелічених вище завдань, у процесі розробки стратегії проводиться оцінка потенціалу фірми, її можливостей і ресурсів для досягнення спільних цілей; аналіз внутрішніх факторів, що забезпечують зростання і зміцнення позицій фірми: комерційних, технологічних, соціальних; аналіз зовнішніх факторів, які вимагають вжиття заходів, спрямованих на пристосування до нових умов і виникли ситуацій; оцінка альтернативних напрямків діяльності фірми і вибір оптимальних варіантів для досягнення поставлених цілей; прийняття рішень, узятих за основу при розробці довгострокових планів функціонування і розвитку фірми.
На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення та узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому; рекомендація нових стратегій розвитку, створення нових видів виробів, вдосконалення вже випускається продукції, формулювання проектів цілей і підготовка директив для довгострокового планування , а також розробка стратегічних планів і контроль за їх виконанням.
Прийняття і проведення своєчасних рішень у зв'язку з виникненням несподіваних ситуації (заходи уряду, дії іноземних конкурентів, результати науково-технічних досягненні) вимагають застосування в управлінні системи так званого ранжирування стратегічних завдань.
Ця система передбачає наступне: [10]
· Проведення постійного спостереження і аналіз зовнішніх факторів: ринкових, науково-технічних, загальноекономічних, соціальних, політичних;
· Доведення результатів аналізу та їх оцінки до вищого керівництва фірми, яке проводить ранжування завдань за рівнем прийняття по них рішень і черговості використання:
а) найбільш термінові і важливі, що вимагають негайного розгляду;
б) важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені в межах наступного планового періоду,
в) важливі, але не термінові завдання, що вимагають постійного контролю;
г) завдання, не заслуговують на увагу і не потребують прийняття по них рішень.
Термінові завдання передаються негайно проектним групам для прийняття по них рішень, а також відповідним оперативно-господарським підрозділам - виробничим відділенням. Робота за ранжуванням завдань і виділенню з них найбільш пріоритетних ведеться вищим керівництвом фірми постійно, також як і подальший контроль за їх виконанням.
Стратегічне управління грунтується на стратегічних цілях компанії, а саме, не на нинішній, а на майбутній структурі господарської діяльності, не на наявному, а на створюваному науковому, виробничому, збутовому потенціалі фірми, під який цільовим спрямуванням виділяються ресурси.
Стратегічне управління передбачає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Звідси різні види стратегій, на які фірма може орієнтуватися. Їх можна класифікувати наступним чином: [11]
· Стратегія маркетингу припускає гнучке пристосування діяльності фірми до ринкових умов з урахуванням позиції товару на ринку, рівня витрат на дослідження ринку, комплексу заходів щодо форсування збуту, розподіл коштів, асигнованих на маркетингову діяльність, між обраними ринками.
· Конкурентна стратегія спрямована на зниження витрат виробництва, індивідуалізацію та підвищення якості продукції, визначення шляхом сегментації нових секторів діяльності на конкретних ринках.
· Стратегія управління набором галузей припускає, що вище керівництво фірми постійно тримає під контролем види діяльності і номенклатуру продукції по фірмі в цілому з метою диверсифікації видів діяльності і продукції, що випускається за рахунок нових галузей і припинення тих з них, які не узгоджуються з цілями фірми і її орієнтирами.
· Стратегія нововведень (інноваційна політика) припускає об'єднання цілей технічної політики і політики капіталовкладень і спрямована на впровадження нових технологій і видів продукції. Вона передбачає вибір певних об'єктів досліджень, за допомогою яких фірми прагнуть сприяти в першу чергу систематичним пошукам нових технологічних можливостей.
· Стратегія капіталовкладень припускає визначення відносного рівня капіталовкладень на основі розрахунку масштабів випуску окремих видів продукції і діяльності фірми в цілому; визначення конкурентних позицій фірми по відношенню до суперників; з'ясування можливостей фірми на основі результатів планування і виконання планів шляхом організації оперативно-господарської діяльності.
· Стратегія розвитку спрямована на реалізацію цілей забезпечення стійких темпів розвитку і функціонування фірми, як в цілому, так і її філій і дочірніх компаній. Стратегію розвитку філій та дочірніх компаній за такими ключовими напрямками визначає материнська компанія: розробка нових видів продукції, розширення вертикальної інтеграції, підвищення конкурентоспроможності компанії; збільшення експорту, створення змішаних підприємств за кордоном; розширення зарубіжних капіталовкладень.
· Стратегія поглинання припускає придбання акцій інших компаній, що характеризуються швидким зростанням і науково-технічними досягненнями, з метою підвищення ефективності діяльності фірми шляхом проникнення в нові галузі господарства, транснаціоналізації капіталу.
· Стратегія зарубіжного інвестування спрямована на створення за кордоном власних виробничих підприємств - складальних і по розробці сировинних ресурсів.
· Стратегія орієнтації на розширення експортної діяльності передбачає розробку таких заходів, які могли б забезпечити доцільність розвитку такої діяльності, знизити до мінімуму передбачувані можливі ризики і оцінити вигоди. Стратегія експорту передбачає орієнтацію виробництва на задоволення потреб іноземних споживачів і використовується найбільш часто великими компаніями, що випускають складне устаткування і судна на основі замовлень, а також середніми і невеликими фірмами, що випускають новітню малогабаритну продукцію (годинники, фотоапарати, побутові електроприлади) і збувають її на тих ринках, де транспортні витрати невеликі, а ризик зарубіжних інвестицій великий.
· Стратегія зовнішньоекономічної експансії припускає по всіх видах діяльності: створення закордонного виробництва, експорт у треті країни товарів і послуг, закордонне ліцензування. Вибір стратегії робиться на основі порівняння перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподілу ресурсів між видами діяльності для забезпечення майбутнього успіху.
У тих випадках, коли види діяльності, якими фірма займається, перестають задовольняти її цілям, здійснюється аналіз шляхів диверсифікації та визначення нових видів діяльності, до яких слід перейти.
Стратегічне управління представляє процес, що визначає послідовність дій організації по розробці і реалізації стратегії. Він включає постановку цілей, вироблення стратегії, визначення необхідних ресурсів і підтримка взаємовідносин із зовнішнім середовищем, які дозволяють організації домагатися поставлених завдань.
Виділяють два основних кінцевих продукту стратегічного управління.
Один з них - потенціал організації, який забезпечує досягнення цілей у майбутньому.
Що в цьому контексті слід розуміти під потенціалом організації? Звернемося до рис. 1 [12]. З боку "входу" цей потенціал складається із сировинних, фінансових і людських ресурсів, інформації; з боку «виходу» - з виробленої продукції і послуг, з набору правил соціальної поведінки, дотримання яких допомагає організації домагатися своїх цілей.
Важливо зауважити, що не всяка продукція і послуги організації можуть бути включені в її потенціал, а лише ті, які випробувані з точки зору потенційної прибутковості. Це означає, що продукція організації створена на базі нових перспективних технологій, володіє відмінними рисами і буде користуватися попитом на ринку.
Суспільство |
Суспільні потреби |
Людські ресурси |
Інформація |
Природні ресурси |
Продукція та послуги |
І |
Ф |
Р |
Перетворення ресурсів |
Р - робочі кадри, Ф - основні фонди, І - інформація (з організації виробництва та управління)
Рис. 1. Принципова схема комерційної організації
Іншим кінцевим продуктом стратегічного управління є внутрішня структура й організаційні зміни, що забезпечують чутливість організації до змін у зовнішньому середовищі. B підприємницької організації це припускає наявність здатності вчасно виявити і правильно витлумачити зовнішні зміни, а також керувати відповідними адекватними діями, які припускають наявність стратегічних можливостей для розробки, випробувань і впровадження нових товарів і послуг, технологій, організаційних змін. Потенціал організації і стратегічні можливості визначаються її архітектонікою і якістю персоналу.
Архітектоніку організації складають: [13]
· Технологія, виробниче обладнання, споруди, їх потужності та можливості;
· Обладнання, його можливості та потужності по переробці і "передачі інформації;
· Рівень організації виробництва;
· Структура влади, розподіл посадових функцій і повноважень приймати рішення;
· Організаційні завдання окремих груп та осіб;
· Внутрішні комунікації і процедури;
· Організаційна культура, норми і цінності, які лежать в основі організаційної поведінки.
Якість персоналу визначається:
· Ставленням до змін;
· Професійною кваліфікацією та майстерністю в проектуванні, аналізі ринку і т. п.;
· Умінням вирішувати проблеми, пов'язані з стратегічної діяльності;
· Умінням вирішувати питання, пов'язані з проведення організаційних змін;
· Мотивацією участі у стратегічній діяльності та здатністю долати опір.
Таким чином, діяльність по стратегічному управлінню спрямована на забезпечення стратегічної позиції, яка повинна забезпечити тривалу життєздатність організації в умовах, що змінюються. У комерційній організації керівник, який займається стратегічними проблемами, забезпечує постійний потенціал прибутковості.
Його завдання полягають у тому, щоб виявити необхідність і провести стратегічні зміни в організації; створити організаційну архітектоніку, сприяє стратегічним змінам; підібрати і виховати кадри, здатні провести стратегічні зміни в життя.
2. Оптимізація стратегічного управління:
від планування до реалізації
2.1. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища організації
Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських питань. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і, відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 2 [14]
Аналіз середовища |
Визначення місії і цілей |
Вибір стратегії |
Виконання стратегії |
Оцінка і контроль виконання |
Рис. 2.Структура стратегічного управління
Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, так як він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох її частин: [15]
· Макрооточення (загальна середовище);
· Внутрішнього середовища.
Аналіз макрооточення включає в себе вивчення впливу таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складова суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п.
Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішньому середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. [16]
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще уяснити цілі організації. І проводиться за такими основними напрямками: маркетинг, виробництво, НДДКР, фінанси, персонал, структура управління.
Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках-кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;
По-перше треба пам'ятати що підприємство це люди від компетентності яких і залежить чи вийде воно на новий рівень або потерпить крах. Тому до формування кадрів потрібно підійти грамотно.
По-моєму люди, що працюють в компаніях повинні відповідати наступним якостям:
· Порядна людина
Шахрайство в сучасному бізнесі не тільки в Росії, але і в зарубіжних компаніях, є індикатором якості працівників. Тому багато підприємств розробили свої власні ефективні системи найму персоналу та профілактики шахрайства. Головним принципом таких систем є відбір чесних людей і розвиток в людях віри в те, що чесність - це головна якість співробітника. Корпоративні принципи одного з лідерів серед сучасних глобальних компаній - General Electric - починаються зі слів: «Всі співробітники GE - завжди бездоганно чесні ...»
· Професіонал і патріот
Зразком патріотизму і високого професіоналізму може служити наступний приклад.
Глава однієї з японських корпорацій, не знайшовши підтримки у своїх вищих менеджерів щодо реалізації більш динамічної стратегії, звернувся на загальних зборах до співробітників корпорації зі своїм баченням перспектив подальшого розвитку. Він пояснив свою позицію, чому необхідно досягти саме таких високих показників, і що кожен співробітник корпорації отримає в результаті цього. Результат діяльності корпорації перевершив всі найсміливіші очікування. Колектив корпорації досяг ще більш високих показників, тобто сукупний ефект творчих сил був максимальний.
· Організація управління;
· Виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження та розробки;
· Фінанси фірми;
· Маркетинг;
· Організаційна культура.
Завжди важливо пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.
Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш поширених і визнаних методів є СВОТ-аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities), погрози (threats)), і СТЕП-аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (social), технічні (technical), економічні (economic), політичні (political) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі СВОТ-аналізу, як більш відомого. [17]
СВОТ-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), які можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, СВОТ-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта.
2.2.Визначення місії організації
З урахуванням результатів, отриманих в ході проведення аналізу зовнішнього середовища, визначається місія підприємства. Місії надається статус «завдання» для проведення аналізу внутрішнього середовища. Розглянемо принципи, за якими виробляється формулювання місії, і визначаються цілі підприємства.
Далі дамо визначення поняттю місія. Це одне з ключових понять в сучасній теорії стратегічного управління. Різні автори по-різному визначають його. Одні називають місію організації гіперцелью або «таким виразом мети, що дозволяє легко відрізнити даний бізнес від інших подібних йому фірм». [18] Інші вважають, що місія організації визначається за допомогою опису всього спектру параметрів її виробничої системи. [19]
З нашої точки зору, для аналітичних цілей зручніше розглядати місію організації як ту роль, яку вона збирається грати на сцені свого бізнесу. Сцена бізнесу при цьому визначається параметрами галузей, ринків і макросередовищем бізнесу. Роль визначається відмітними особливостями, що дають можливості досягнення ділового успіху, і її внутрішнім потенціалом.
Потенціал організації складається з ресурсів і джерел їх поповнення, якими вона володіє, її зв'язків, положення та організаційної системи в цілому. Потенціал організації сам по собі представляє джерело формування конкурентної переваги організації і саме тому потребує постійного розвитку й удосконалення.
Потенціал організації є стратегічним ресурсом організації, що забезпечує їй стійкість в неадекватних умовах макросередовища, дозволяє нейтралізувати негативний вплив зовнішніх факторів.
Цільові установки організації можуть бути представлені як довгострокові результати, які прагне досягти організація для здійснення своєї місії. Ці установки життєво важливі для успіху організації, оскільки вони є орієнтирами її напрямів розвитку, підставою для оцінки досягнень, фундаментом синергетичного ефекту, відправними точками мотивації персоналу організації.
Цілі представляють з себе результати, яких прагне досягти організація в найближчій перспективі. Цілі можуть бути поставлені перед організацією в цілому, перед її структурними підрозділами, а також перед конкретними виконавцями. Цілі на відміну від цільових установок відрізняються ясністю, вимірними, досяжними, співвіднесеними з місією, а також повинні мати тимчасові рамки їх досягнення. [20]
Ці відмінні риси цілей називаються SMART-характеристикою. SMART - це абревіатура наступних п'яти слів і понять: [21]
1. Specific - бути настільки ясними і точними, щоб не залишалося місця для їх неправильного чи множинного тлумачення;
2. Measurable - висловлювати кількісно все, що можна і навіть в першу чергу суб'єктивні очікування, фіксуючи те, яким може бути результат, якщо мета досягнута;
3. Achievable - і начальник, і підлеглий повинні бути впевнені, що поставлена мета досяжна;
4. Related - співвідноситися зі стратегією, господарськими цілями організації, інтересами виконавця;
5. Time-bound - визначена на шкалі часу за строками її досягнення.
Після того як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона буде досягати своїх цілей, і реалізовувати свою місію.
3. Заключний етап розробки стратегії
3.1.Оценка і контроль виконаної стратегії
Виконання стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення призводить фірм досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися передбачувані зміни в зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії.
Цей етап дозволяє відповісти на запитання, яким найбільш ефективним способом можна досягти поставленої мети і що для цього необхідно зробити. І так як до однієї і тієї ж мети можна рухатися різними способами, то етап вибору стратегії можна позначити, як вибір маршруту та засоби руху до одного й того ж пункту призначення. Для цього в економічній теорії існує карта (система) стратегій та перелік механізмів (моделей) вироблення стратегічної поведінки. Розглянемо існуючу систему стратегій підприємства та моделі, які дозволяють здійснити вибір того чи іншого напрямку розвитку.
Система стратегій економічної організації включає в себе три рівні прийняття стратегічних рішень: [22]
· Загальний або корпоративний;
Корпоративна стратегія, яка також називається загальною, показує напрям розвитку підприємства в цілому. На цьому рівні приймається рішення про сукупність форм та видів економічної діяльності суб'єкта. Тут вирішуються питання про злиття, придбання або вихід з того або іншого бізнесу.
· Діловий або конкурентний
Ділові стратегії, відомі також як конкурентні втілення в бізнес-планах, описують спосіб досягнення конкурентних переваг на обраному (на корпоративному рівні) товарному ринку. Дана стратегія спрямована на поліпшення конкурентної позиції окремих товарів і послуг. Тут розглядаються перспективи з вироблення нових продуктів та відмови від існуючих неперспективних товарів, розкривається виробнича, цінова, рекламна, збутова та інша подібна політика на певному товарному ринку або сегменті ринку.
· Функціональний
Функціональні стратегії конкретизують дії відділів і служб на рівні виробничих підрозділів підприємства. Виробництво, маркетинг, фінанси, НІОКР і персонал планують свій спосіб досягненні корпоративної і ділової стратегій, а значить місії і цілей організації. Так, наприклад, функціональна стратегія в сфері виробництва може концентруватися на виробленні продукції без шлюбу, зниженні сировинних втрат або скорочення частоти переналагодження обладнання на різні асортиментні одиниці продукції.
На малюнку 3 можна подивитися змістовну сторону кожного рівня в ієрархії стратегій.
Рис. 3. Система стратегій розвитку підприємства
Різновиди загального корпоративного розвитку в системі стратегій зводяться до трьох основних типів: росту, стабільності і скорочення. Провідними видами стратегій росту є: [23]
· Стратегія, спрямована на зростання за рахунок придбання чи встановлення контролю над постачальниками сировини і комплектуючих виробів;
· Стратегія передбачає отримання у володіння або під контроль підприємства системи розподілу і збуту;
· Стратегія представляє собою об'єднання чи скупку підприємств конкурентів, що випускають аналогічну продукцію.
Деякі автори особливо виділяють такий тип стратегії росту, як «першопрохідця», «піонера» або «раннього виходу», яка означає, що компанія пропонує на ринок принципово новий товар чи послугу, одержуючи при цьому перевага «першого ходу» у даному бізнесі чи в конкретному регіоні. Нові ринки з'являються, як правило, в результаті відкриття нових технологій, виникнення нових запитів у покупців, появи нових фінансових інструментів і т.п.
Стратегія стабільності припускає зосередження і підтримку існуючих напрямків бізнесу. Конкретними вираженнями цієї стратегії можуть бути: [24]
· Стратегія посилення позиції на ринку на основі лідерства у формуванні більш низької ціни в порівнянні з конкурентами;
· Створення унікальних властивостей продукту за рахунок умов сервісного обслуговування, поліпшеного дизайну чи удосконалених характеристик самого товару;
· Концентрацію діяльності підприємства на одному із сегментів ринку (регіоні) або на особливій групі споживачів (за віком, за рівнем доходу, по відношенню до соціальної групи).
Стратегія скорочення застосовується в силу сформованих внутрішніх чи зовнішніх причин, що призвели організацію до критичної ситуації. Виділяють наступні стратегії цілеспрямованого скорочення бізнесу:
· «Збору врожаю», спрямованої на одержання максимального доходу в короткостроковій перспективі;
· «Розворот», яка передбачає відмову від неефективних продуктів;
· «Відділення», яка передбачає закриття або продаж нерентабельних виробництв;
· «Ліквідації», що представляє собою закриття всієї організації.
Узагальнюючи, можна схематично показати дії, що виконуються на етапі аналізу і вибору стратегії, і виділити сукупність результатів, які необхідно отримати в якості вихідних даних для «реалізації» стратегії підприємства
Рис 4.Процесс розробки та реалізації стратегії.
Зі схеми видно, що етап аналізу і вибору стратегії є центральною ланкою в процесі розробки стратегічного поведінки.
Тут приймаються важливі стратегічні рішення щодо вкладення коштів у перспективні напрямки розвитку підприємства і виділяються бізнес-області, які піддадуться тимчасового скорочення інвестицій або навіть повного закриття, як нерентабельні. З довгострокової точки зору найбільш важливе значення розосередження спрямованості бізнесу, а значить підприємницьких ризиків, у коротко-і довгостроковому періодах.
Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілячи організації. Основними завданнями будь-якого контролю є наступні: [25]
· Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
· Здійснення оцінки стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;
· З'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
· Здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива.
Що стосується контролю та виконання стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми.
Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії, і чи призведе їх реалізації досягненню поставлених цілей. Коригування за результат стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.
Основні цілі контролю полягають у забезпеченні єдності рішення і виконання, попередженні можливих помилок і недоробок, своєчасному виявленні відхилень від заданого напрямку, ефективному досягненні поставлених завдань у встановлені терміни і т.п. Головна ж мета контролю - виявлення внутрішніх резервів, що дозволяють поліпшити систему прийняття рішень і пошук шляхів підвищення ефективності управління підприємством у цілому.
4. Стратегічне управління в АПК
Втрата керованості народним господарством особливо негативно відбивається на агропромисловому комплексі як найбільш складній системі, функціонування якої відбувається під впливом закономірностей економічного, соціального і біологічного характеру. Значною мірою це пов'язано з відсутністю структур управління, адекватних складності керованої системи, а також необхідних при цьому стратегій, концепцій і програм розвитку, що, у свою чергу, призводить до нераціонального використання наявних фінансових ресурсів.
Основною ланкою в системі забезпечення стратегії розвитку агропромислового комплексу повинні стати органи управління на регіональному рівні, діяльність яких з виконання оперативних і стратегічних завдань слід розмежувати.
Виконання стратегічних завдань - забезпечення економічного зростання і розвитку - доручається спеціальним підрозділам, виділеним за програмно-цільовим принципом. Вони повинні мати у своєму розпорядженні необхідними фінансовими ресурсами (стратегічний бюджет) і будувати свою діяльність відповідно до програм (проектами) розвитку. [26]
Мета стратегічного управління - створення потенціалу для рентабельного, конкурентоспроможного і сталого функціонування АПК регіону в перспективі.
Для досягнення цілей і вирішення завдань стратегічного управління повинні розроблятися три основні напрямки: побудова раціональних структур управління, стратегічне планування та диференційоване розподіл фінансових ресурсів.
За першим напрямком стратегічного управління доцільно формувати матричну структуру, що поєднує переваги лінійно-функціонального та програмно-цільового управління, яка дозволить: [27]
· Робити істотний вплив на досягнення намічених кінцевих результатів регіональними органами управління;
· Підвищувати стійкість функціонування всієї системи і забезпечувати її розвиток;
· Вирішувати територіально-виробничого та соціальні питання;
· Сприяти розвитку вертикальної інтеграції галузей АПК;
· Забезпечувати ефективність взаємодії підприємств і організацій АПК.
При розробці програмно-цільовий складової структури управління основна увага повинна приділятися не стільки вдосконалення окремих управлінських ланок, скільки організаційного взаємодії елементів системи в цілому.
Підрозділи стратегічного управління повинні орієнтуватися на ту чи іншу політику розвитку регіонального АПК, закладену в таких документах, як концепції і цільові програми (друге напрямок стратегічного управління).
В умовах обмежених фінансових ресурсів в основу перетворень може бути покладена стратегія поляризованого розвитку, суть якої полягає в тому, що наявні інвестиції концентруються і спрямовуються на формування «точок зростання», а також забезпечення мультиплікативного ефекту від вкладених коштів та здійснених заходів.
Застосовність стратегії даного типу до регіональних АПК визначається тим, що в їх складі є галузі і сфери діяльності, вкладення коштів у розвиток яких відбивається на ефективності більшості виробничих структур комплексу, забезпечуючи значний підйом загального рівня науково-технічного прогресу, продуктивності праці, зайнятості населення та т . д.
Формування точок (полюсів) розвитку регіональних АПК необхідно здійснювати, грунтуючись на ідеях Ф. Перру (одного з найвідоміших представників повоєнного інституціоналізму), з урахуванням таких принципових позицій: [28]
· Зростання і розвиток виробництва не можуть здійснюватися без концентрації та експансії;
· Виникли полюса кумулятивно концентрують в одному місці і в одній галузі; ріст і розвиток інших галузей на певний час може навіть сповільнитися;
· Стихійне розвиток може бути звернено на упорядкований за допомогою послідовно підготовлюваних порушень сформованого нераціонального рівноваги в системі;
· Умови існування підприємств і галузей з уповільненим розвитком повинні бути соціально терпимими.
У найближчій перспективі обсяг ресурсів у сільському господарстві буде вкрай обмеженим. У зв'язку з цим інвестиції в основний капітал та фінансування формування оборотних коштів необхідно сконцентрувати в точках (полюсах) розвитку сільського господарства, в яких процес виробництва буде здійснюватися на інтенсивній основі. Як точок (полюсів) зростання можуть виступати: машинно-технологічних станцій; племінні тваринницькі і насінницькі господарства; репродуктивні свинарські і птахівницькі підприємства, дослідно-виробничі та навчальні господарства, базові господарства за первісним освоєння і подальшому поширенню нововведень і т.д.
У більшості інших підприємств виробництво доведеться вести при мінімумі ресурсів, тобто щодо екстенсивно. В даний час процес екстенсифікації сільського господарства в більшості регіонів протікає стихійно, викликаючи вкрай небажані наслідки. Стихійність процесу необхідно перевести в цілеспрямоване русло. В якості мети може бути визначено формування стабільного сільського господарства. Під стабільним сільським господарством ми розуміємо економічно і біологічно стійку і економічно безпечну розвивається агросистем.
Такі властивості системи забезпечуються: [29]
· Створенням у межах сільськогосподарських підприємств диверсифікованих виробничих систем з відносно замкнутим циклом виробництва;
· Використанням ресурсозберігаючих технологій, у тому числі заснованих на застосуванні дешевих джерел енергії (вітру, води тощо);
· Відбором і поєднанням видів (сортів) сільськогосподарських культур і порід худоби, максимально адаптованих до місцевих грунтово-кліматичних умов;
· Максимально можливою заміною хімічних добрив і засобів захисту рослин на органічні та біологічні;
· Максимальним використанням природних кормових угідь.
Рівень інтенсивності сільськогосподарського виробництва на підприємствах може істотно коливатися в залежності від їх платоспроможності.
У стратегічному відношенні в якості «точок росту» можна також розглядати підприємства переробної промисловості, вплив на які з допомогою інвестицій дозволить керувати становленням і розвитком всього технологічного ланцюга, забезпечуючи мультиплікативний ефект в АПК в цілому. У подальшому вони самі повинні будуть виступати джерелами інвестицій для розвитку сільськогосподарського виробництва і мережі з реалізації продукції.
Висновок
У цій роботі був проведений аналіз сучасних підходів щодо розробки «задуманої» стратегії. Послідовність всіх зроблених дій зведена до трьох ключових етапах: аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища; визначення місії і цілей; виконання, оцінка і контроль виконання стратегій.
Підводячи підсумки, можна сформулювати такі основні висновки:
· Стратегічний менеджмент є наслідком місії організації;
· Стратегія організації виробляється на основі детального аналізу внутрішньої структури і зовнішнього оточення;
· Стратегія є основою діяльності організації;
· У рамках стратегії визначаються пріоритети розвитку організації та основні напрямки діяльності
Необхідно враховувати роль керівника підприємства, місію і цілі підприємства в суспільстві. Місія у концентрованій формі виражає зміст існування фірми, її призначення, тим самим доводить до суспільства цілі і напрямки свого розвитку і дозволяє людям, що працюють в цій організації, надати певну свідомість і значення їх поточних дій з перспективної точки зору. За обсягом, місія повинна бути в рамках 25-40 слів, які можна розбити на два прості речення або скласти з них одне складнопідрядне речення. У формулюванні слід уникати пишномовних слів і обіцянок типу «наш обов'язок» або «наша першочерговий обов'язок».
Удосконалювати формулювання необхідно до тих пір, поки вона не стане вичерпною, і не буде читатися голосно. Що стосується цілей, на мій погляд, для вітчизняних підприємств найбільш актуальна, наприклад у сфері виробництва. Підприємство повинно прагнути до вироблення продукції однакового, ідентичного якості. Якщо підприємство здійснює випуск молочної продукції, то характеристики однієї партії повинні повністю повторювати якості наступних партій. Точно також один машинобудівний верстат, одна пара взуття, одне плаття повинні відповідати якості, розміром і властивостями собі подібних. Але на практиці переважна більшість вітчизняної продукції надзвичайно індивідуально.
Але підприємство не доб'ється поставлених завдань без грамотного, компетентного керівника. Тому керівники повинні постійно самовдосконалюватися, вивчати нові методи і підходи в управлінні підприємством.
На підставі усього вищевикладеного можна зробити наступний висновок. Сутність формування стратегічного поводження підприємства полягає у визначенні напрямку розвитку, розробці системи заходів щодо ефективного наближення до обраного орієнтира, а також оцінці і контролі процесу реалізації обраної стратегії. При цьому основне значення має поведінка підприємства на ринку.
Стратегічне управління носить складний характер і вимагає обліку безлічі чинників. Разом з тим він дозволяє виявити коло проблем, що стоять перед підприємством і деякий набір різних способів їх вирішення. Щоб стати стратегією, цей набір повинен сформуватися в систему.
Список літератури:
1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - СПб: Питер, 2000.
2. Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник для вузів .- М.: Гардарика, 2002
3. Вігман С.Л. Стратегічне управління в питаннях і відповідях .- М.: Велбі, 2004
6. Забєлін П.В., Моїсеєва Н.К. Основи стратегічного управління: Навчальний посібник Вид. 2-е. -М., 2001
7. Кононенко П.І. Стратегічне програмно-цільове управління виробничо-господарською системою .- М.: Дашков і К, 2003
12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 1999.
15. Рустомжі М.К. Мистецтво управління ..- СПб., 2000.
16. Сучасний менеджмент: принципи і правила: Дайджест .- Н. Новгород, ІКЧП, 2004
17. Стратегічне управління в регіональних АПК / / Управління в АПК .- 2003 .- № 2 .- С.24
18. Сучасний стан агро-промислового комплексу Росії - стратегія управління / / Управління в АПК .- 2002 .- № 7 .- С.12
19. Стратегічне управління організаційно-економічною стійкістю фірми: Навчальний посібник .- М.: Видавництво МГТУ ім. Н. Е. Баумана, 2001
20. Управління організацією: Підручник / За ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевої, Н. Саломатіна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2002
З нашої точки зору, для аналітичних цілей зручніше розглядати місію організації як ту роль, яку вона збирається грати на сцені свого бізнесу. Сцена бізнесу при цьому визначається параметрами галузей, ринків і макросередовищем бізнесу. Роль визначається відмітними особливостями, що дають можливості досягнення ділового успіху, і її внутрішнім потенціалом.
Потенціал організації складається з ресурсів і джерел їх поповнення, якими вона володіє, її зв'язків, положення та організаційної системи в цілому. Потенціал організації сам по собі представляє джерело формування конкурентної переваги організації і саме тому потребує постійного розвитку й удосконалення.
Потенціал організації є стратегічним ресурсом організації, що забезпечує їй стійкість в неадекватних умовах макросередовища, дозволяє нейтралізувати негативний вплив зовнішніх факторів.
Цільові установки організації можуть бути представлені як довгострокові результати, які прагне досягти організація для здійснення своєї місії. Ці установки життєво важливі для успіху організації, оскільки вони є орієнтирами її напрямів розвитку, підставою для оцінки досягнень, фундаментом синергетичного ефекту, відправними точками мотивації персоналу організації.
Цілі представляють з себе результати, яких прагне досягти організація в найближчій перспективі. Цілі можуть бути поставлені перед організацією в цілому, перед її структурними підрозділами, а також перед конкретними виконавцями. Цілі на відміну від цільових установок відрізняються ясністю, вимірними, досяжними, співвіднесеними з місією, а також повинні мати тимчасові рамки їх досягнення. [20]
Ці відмінні риси цілей називаються SMART-характеристикою. SMART - це абревіатура наступних п'яти слів і понять: [21]
1. Specific - бути настільки ясними і точними, щоб не залишалося місця для їх неправильного чи множинного тлумачення;
2. Measurable - висловлювати кількісно все, що можна і навіть в першу чергу суб'єктивні очікування, фіксуючи те, яким може бути результат, якщо мета досягнута;
3. Achievable - і начальник, і підлеглий повинні бути впевнені, що поставлена мета досяжна;
4. Related - співвідноситися зі стратегією, господарськими цілями організації, інтересами виконавця;
5. Time-bound - визначена на шкалі часу за строками її досягнення.
Після того як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона буде досягати своїх цілей, і реалізовувати свою місію.
3. Заключний етап розробки стратегії
3.1.Оценка і контроль виконаної стратегії
Виконання стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення призводить фірм досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває або тому, що невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися передбачувані зміни в зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії.
Цей етап дозволяє відповісти на запитання, яким найбільш ефективним способом можна досягти поставленої мети і що для цього необхідно зробити. І так як до однієї і тієї ж мети можна рухатися різними способами, то етап вибору стратегії можна позначити, як вибір маршруту та засоби руху до одного й того ж пункту призначення. Для цього в економічній теорії існує карта (система) стратегій та перелік механізмів (моделей) вироблення стратегічної поведінки. Розглянемо існуючу систему стратегій підприємства та моделі, які дозволяють здійснити вибір того чи іншого напрямку розвитку.
Система стратегій економічної організації включає в себе три рівні прийняття стратегічних рішень: [22]
· Загальний або корпоративний;
Корпоративна стратегія, яка також називається загальною, показує напрям розвитку підприємства в цілому. На цьому рівні приймається рішення про сукупність форм та видів економічної діяльності суб'єкта. Тут вирішуються питання про злиття, придбання або вихід з того або іншого бізнесу.
· Діловий або конкурентний
Ділові стратегії, відомі також як конкурентні втілення в бізнес-планах, описують спосіб досягнення конкурентних переваг на обраному (на корпоративному рівні) товарному ринку. Дана стратегія спрямована на поліпшення конкурентної позиції окремих товарів і послуг. Тут розглядаються перспективи з вироблення нових продуктів та відмови від існуючих неперспективних товарів, розкривається виробнича, цінова, рекламна, збутова та інша подібна політика на певному товарному ринку або сегменті ринку.
· Функціональний
Функціональні стратегії конкретизують дії відділів і служб на рівні виробничих підрозділів підприємства. Виробництво, маркетинг, фінанси, НІОКР і персонал планують свій спосіб досягненні корпоративної і ділової стратегій, а значить місії і цілей організації. Так, наприклад, функціональна стратегія в сфері виробництва може концентруватися на виробленні продукції без шлюбу, зниженні сировинних втрат або скорочення частоти переналагодження обладнання на різні асортиментні одиниці продукції.
На малюнку 3 можна подивитися змістовну сторону кожного рівня в ієрархії стратегій.
Рис. 3. Система стратегій розвитку підприємства
Різновиди загального корпоративного розвитку в системі стратегій зводяться до трьох основних типів: росту, стабільності і скорочення. Провідними видами стратегій росту є: [23]
· Стратегія, спрямована на зростання за рахунок придбання чи встановлення контролю над постачальниками сировини і комплектуючих виробів;
· Стратегія передбачає отримання у володіння або під контроль підприємства системи розподілу і збуту;
· Стратегія представляє собою об'єднання чи скупку підприємств конкурентів, що випускають аналогічну продукцію.
Деякі автори особливо виділяють такий тип стратегії росту, як «першопрохідця», «піонера» або «раннього виходу», яка означає, що компанія пропонує на ринок принципово новий товар чи послугу, одержуючи при цьому перевага «першого ходу» у даному бізнесі чи в конкретному регіоні. Нові ринки з'являються, як правило, в результаті відкриття нових технологій, виникнення нових запитів у покупців, появи нових фінансових інструментів і т.п.
Стратегія стабільності припускає зосередження і підтримку існуючих напрямків бізнесу. Конкретними вираженнями цієї стратегії можуть бути: [24]
· Стратегія посилення позиції на ринку на основі лідерства у формуванні більш низької ціни в порівнянні з конкурентами;
· Створення унікальних властивостей продукту за рахунок умов сервісного обслуговування, поліпшеного дизайну чи удосконалених характеристик самого товару;
· Концентрацію діяльності підприємства на одному із сегментів ринку (регіоні) або на особливій групі споживачів (за віком, за рівнем доходу, по відношенню до соціальної групи).
Стратегія скорочення застосовується в силу сформованих внутрішніх чи зовнішніх причин, що призвели організацію до критичної ситуації. Виділяють наступні стратегії цілеспрямованого скорочення бізнесу:
· «Збору врожаю», спрямованої на одержання максимального доходу в короткостроковій перспективі;
· «Розворот», яка передбачає відмову від неефективних продуктів;
· «Відділення», яка передбачає закриття або продаж нерентабельних виробництв;
· «Ліквідації», що представляє собою закриття всієї організації.
Узагальнюючи, можна схематично показати дії, що виконуються на етапі аналізу і вибору стратегії, і виділити сукупність результатів, які необхідно отримати в якості вихідних даних для «реалізації» стратегії підприємства
Рис 4.Процесс розробки та реалізації стратегії.
Зі схеми видно, що етап аналізу і вибору стратегії є центральною ланкою в процесі розробки стратегічного поведінки.
Тут приймаються важливі стратегічні рішення щодо вкладення коштів у перспективні напрямки розвитку підприємства і виділяються бізнес-області, які піддадуться тимчасового скорочення інвестицій або навіть повного закриття, як нерентабельні. З довгострокової точки зору найбільш важливе значення розосередження спрямованості бізнесу, а значить підприємницьких ризиків, у коротко-і довгостроковому періодах.
Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілячи організації. Основними завданнями будь-якого контролю є наступні: [25]
· Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
· Здійснення оцінки стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;
· З'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
· Здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива.
Що стосується контролю та виконання стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми.
Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії, і чи призведе їх реалізації досягненню поставлених цілей. Коригування за результат стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.
Основні цілі контролю полягають у забезпеченні єдності рішення і виконання, попередженні можливих помилок і недоробок, своєчасному виявленні відхилень від заданого напрямку, ефективному досягненні поставлених завдань у встановлені терміни і т.п. Головна ж мета контролю - виявлення внутрішніх резервів, що дозволяють поліпшити систему прийняття рішень і пошук шляхів підвищення ефективності управління підприємством у цілому.
4. Стратегічне управління в АПК
Втрата керованості народним господарством особливо негативно відбивається на агропромисловому комплексі як найбільш складній системі, функціонування якої відбувається під впливом закономірностей економічного, соціального і біологічного характеру. Значною мірою це пов'язано з відсутністю структур управління, адекватних складності керованої системи, а також необхідних при цьому стратегій, концепцій і програм розвитку, що, у свою чергу, призводить до нераціонального використання наявних фінансових ресурсів.
Основною ланкою в системі забезпечення стратегії розвитку агропромислового комплексу повинні стати органи управління на регіональному рівні, діяльність яких з виконання оперативних і стратегічних завдань слід розмежувати.
Виконання стратегічних завдань - забезпечення економічного зростання і розвитку - доручається спеціальним підрозділам, виділеним за програмно-цільовим принципом. Вони повинні мати у своєму розпорядженні необхідними фінансовими ресурсами (стратегічний бюджет) і будувати свою діяльність відповідно до програм (проектами) розвитку. [26]
Мета стратегічного управління - створення потенціалу для рентабельного, конкурентоспроможного і сталого функціонування АПК регіону в перспективі.
Для досягнення цілей і вирішення завдань стратегічного управління повинні розроблятися три основні напрямки: побудова раціональних структур управління, стратегічне планування та диференційоване розподіл фінансових ресурсів.
За першим напрямком стратегічного управління доцільно формувати матричну структуру, що поєднує переваги лінійно-функціонального та програмно-цільового управління, яка дозволить: [27]
· Робити істотний вплив на досягнення намічених кінцевих результатів регіональними органами управління;
· Підвищувати стійкість функціонування всієї системи і забезпечувати її розвиток;
· Вирішувати територіально-виробничого та соціальні питання;
· Сприяти розвитку вертикальної інтеграції галузей АПК;
· Забезпечувати ефективність взаємодії підприємств і організацій АПК.
При розробці програмно-цільовий складової структури управління основна увага повинна приділятися не стільки вдосконалення окремих управлінських ланок, скільки організаційного взаємодії елементів системи в цілому.
Підрозділи стратегічного управління повинні орієнтуватися на ту чи іншу політику розвитку регіонального АПК, закладену в таких документах, як концепції і цільові програми (друге напрямок стратегічного управління).
В умовах обмежених фінансових ресурсів в основу перетворень може бути покладена стратегія поляризованого розвитку, суть якої полягає в тому, що наявні інвестиції концентруються і спрямовуються на формування «точок зростання», а також забезпечення мультиплікативного ефекту від вкладених коштів та здійснених заходів.
Застосовність стратегії даного типу до регіональних АПК визначається тим, що в їх складі є галузі і сфери діяльності, вкладення коштів у розвиток яких відбивається на ефективності більшості виробничих структур комплексу, забезпечуючи значний підйом загального рівня науково-технічного прогресу, продуктивності праці, зайнятості населення та т . д.
Формування точок (полюсів) розвитку регіональних АПК необхідно здійснювати, грунтуючись на ідеях Ф. Перру (одного з найвідоміших представників повоєнного інституціоналізму), з урахуванням таких принципових позицій: [28]
· Зростання і розвиток виробництва не можуть здійснюватися без концентрації та експансії;
· Виникли полюса кумулятивно концентрують в одному місці і в одній галузі; ріст і розвиток інших галузей на певний час може навіть сповільнитися;
· Стихійне розвиток може бути звернено на упорядкований за допомогою послідовно підготовлюваних порушень сформованого нераціонального рівноваги в системі;
· Умови існування підприємств і галузей з уповільненим розвитком повинні бути соціально терпимими.
У найближчій перспективі обсяг ресурсів у сільському господарстві буде вкрай обмеженим. У зв'язку з цим інвестиції в основний капітал та фінансування формування оборотних коштів необхідно сконцентрувати в точках (полюсах) розвитку сільського господарства, в яких процес виробництва буде здійснюватися на інтенсивній основі. Як точок (полюсів) зростання можуть виступати: машинно-технологічних станцій; племінні тваринницькі і насінницькі господарства; репродуктивні свинарські і птахівницькі підприємства, дослідно-виробничі та навчальні господарства, базові господарства за первісним освоєння і подальшому поширенню нововведень і т.д.
У більшості інших підприємств виробництво доведеться вести при мінімумі ресурсів, тобто щодо екстенсивно. В даний час процес екстенсифікації сільського господарства в більшості регіонів протікає стихійно, викликаючи вкрай небажані наслідки. Стихійність процесу необхідно перевести в цілеспрямоване русло. В якості мети може бути визначено формування стабільного сільського господарства. Під стабільним сільським господарством ми розуміємо економічно і біологічно стійку і економічно безпечну розвивається агросистем.
Такі властивості системи забезпечуються: [29]
· Створенням у межах сільськогосподарських підприємств диверсифікованих виробничих систем з відносно замкнутим циклом виробництва;
· Використанням ресурсозберігаючих технологій, у тому числі заснованих на застосуванні дешевих джерел енергії (вітру, води тощо);
· Відбором і поєднанням видів (сортів) сільськогосподарських культур і порід худоби, максимально адаптованих до місцевих грунтово-кліматичних умов;
· Максимально можливою заміною хімічних добрив і засобів захисту рослин на органічні та біологічні;
· Максимальним використанням природних кормових угідь.
Рівень інтенсивності сільськогосподарського виробництва на підприємствах може істотно коливатися в залежності від їх платоспроможності.
У стратегічному відношенні в якості «точок росту» можна також розглядати підприємства переробної промисловості, вплив на які з допомогою інвестицій дозволить керувати становленням і розвитком всього технологічного ланцюга, забезпечуючи мультиплікативний ефект в АПК в цілому. У подальшому вони самі повинні будуть виступати джерелами інвестицій для розвитку сільськогосподарського виробництва і мережі з реалізації продукції.
Висновок
У цій роботі був проведений аналіз сучасних підходів щодо розробки «задуманої» стратегії. Послідовність всіх зроблених дій зведена до трьох ключових етапах: аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища; визначення місії і цілей; виконання, оцінка і контроль виконання стратегій.
Підводячи підсумки, можна сформулювати такі основні висновки:
· Стратегічний менеджмент є наслідком місії організації;
· Стратегія організації виробляється на основі детального аналізу внутрішньої структури і зовнішнього оточення;
· Стратегія є основою діяльності організації;
· У рамках стратегії визначаються пріоритети розвитку організації та основні напрямки діяльності
Необхідно враховувати роль керівника підприємства, місію і цілі підприємства в суспільстві. Місія у концентрованій формі виражає зміст існування фірми, її призначення, тим самим доводить до суспільства цілі і напрямки свого розвитку і дозволяє людям, що працюють в цій організації, надати певну свідомість і значення їх поточних дій з перспективної точки зору. За обсягом, місія повинна бути в рамках 25-40 слів, які можна розбити на два прості речення або скласти з них одне складнопідрядне речення. У формулюванні слід уникати пишномовних слів і обіцянок типу «наш обов'язок» або «наша першочерговий обов'язок».
Удосконалювати формулювання необхідно до тих пір, поки вона не стане вичерпною, і не буде читатися голосно. Що стосується цілей, на мій погляд, для вітчизняних підприємств найбільш актуальна, наприклад у сфері виробництва. Підприємство повинно прагнути до вироблення продукції однакового, ідентичного якості. Якщо підприємство здійснює випуск молочної продукції, то характеристики однієї партії повинні повністю повторювати якості наступних партій. Точно також один машинобудівний верстат, одна пара взуття, одне плаття повинні відповідати якості, розміром і властивостями собі подібних. Але на практиці переважна більшість вітчизняної продукції надзвичайно індивідуально.
Але підприємство не доб'ється поставлених завдань без грамотного, компетентного керівника. Тому керівники повинні постійно самовдосконалюватися, вивчати нові методи і підходи в управлінні підприємством.
На підставі усього вищевикладеного можна зробити наступний висновок. Сутність формування стратегічного поводження підприємства полягає у визначенні напрямку розвитку, розробці системи заходів щодо ефективного наближення до обраного орієнтира, а також оцінці і контролі процесу реалізації обраної стратегії. При цьому основне значення має поведінка підприємства на ринку.
Стратегічне управління носить складний характер і вимагає обліку безлічі чинників. Разом з тим він дозволяє виявити коло проблем, що стоять перед підприємством і деякий набір різних способів їх вирішення. Щоб стати стратегією, цей набір повинен сформуватися в систему.
Список літератури:
1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - СПб: Питер, 2000.
2. Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник для вузів .- М.: Гардарика, 2002
3. Вігман С.Л. Стратегічне управління в питаннях і відповідях .- М.: Велбі, 2004
4. Герчикова І.М. Менеджмент: підручник для вузів .- М.: ЮНИТИ, 2004.
5. Єфремов В. С. Стратегія бізнесу. Концепції та методи планування / Навчальний посібник. - М.: Финпресс, 2003 6. Забєлін П.В., Моїсеєва Н.К. Основи стратегічного управління: Навчальний посібник Вид. 2-е. -М., 2001
7. Кононенко П.І. Стратегічне програмно-цільове управління виробничо-господарською системою .- М.: Дашков і К, 2003
8. Кохно П.А., Коморов С.Є. Менеджмент: Навчальний посібник .- М.: Фінанси і статистика, 2001
9. Книш М.І., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегічне управління корпораціями: Навчальний посібник .- М.: Культ-Інформ-Прес, 2002 10. Любінова Н.Г. Менеджмент - шлях до успіху. - М., 2002.
11. Маслов В.І. Стратегічне управління персоналом в умовах ефективної організаційної культури .- М.: Финпресс, 2004 12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 1999.
13. Організація, планування, управління діяльністю промислових підприємств: Підручник для вузів. / С.Є. Каменіпера, Ф.М. Русинова - М.: Вища школа, 2003.
14. Особливості формування управління в АПК / / Управління в АПК .- 2000 .- № 9 .- С.29 15. Рустомжі М.К. Мистецтво управління ..- СПб., 2000.
16. Сучасний менеджмент: принципи і правила: Дайджест .- Н. Новгород, ІКЧП, 2004
17. Стратегічне управління в регіональних АПК / / Управління в АПК .- 2003 .- № 2 .- С.24
18. Сучасний стан агро-промислового комплексу Росії - стратегія управління / / Управління в АПК .- 2002 .- № 7 .- С.12
19. Стратегічне управління організаційно-економічною стійкістю фірми: Навчальний посібник .- М.: Видавництво МГТУ ім. Н. Е. Баумана, 2001
20. Управління організацією: Підручник / За ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевої, Н. Саломатіна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2002
[1] Герчикова І.М. Менеджмент: підручник для вузів .- М.: ЮНИТИ, 2004.
[2] Там же
[3] Забєлін П.В., Моїсеєва Н.К. Основи стратегічного управління: Навчальний посібник Вид. 2-е. -М., 2001
[4] Стратегічне управління організаційно-економічною стійкістю фірми: Навчальний посібник .- М.: Видавництво МГТУ ім. Н. Е. Баумана, 2001
[5] Управління організацією: Підручник / За ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевої, Н. Саломатіна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2002
[6] Там же
[7] Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник для вузів .- М.: Гардарика, 2002
[8] Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник для вузів .- М.: Гардарика, 2002
[9] Книш М.І., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегічне управління корпораціями: Навчальний посібник .- М.: Культ-Інформ-Прес, 2002
[10] Книш М.І., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегічне управління корпораціями: Навчальний посібник .- М.: Культ-Інформ-Прес, 2002
[11] Сучасний менеджмент: принципи і правила: Дайджест .- Н. Новгород, ІКЧП, 2004
[12] Управління організацією: Підручник / За ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевої, Н. Саломатіна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2002
[13] Рустомжі М.К. Мистецтво управління ..- СПб., 2000.
[14] Організація, планування, управління діяльністю промислових підприємств: Підручник для вузів. / С.Є. Каменіпера, Ф.М. Русинова - М.: Вища школа, 2003.
[15] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 1999
[16]
[17] Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - СПб: Питер, 2000
[18] Там же
[19] Герчикова І.М. Менеджмент: підручник для вузів .- М.: ЮНИТИ, 2004.
[20] Вігман С.Л. Стратегічне управління в питаннях і відповідях .- М.: Велбі, 2004
[21] Книш М.І., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегічне управління корпораціями: Навчальний посібник .- М.: Культ-Інформ-Прес, 2002
[22] Особливості формування управління в АПК / / Управління в АПК .- 2000 .- № 9 .- С.29
[23] Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник для вузів .- М.: Гардарика, 2002
[24] Там же
[25] Організація, планування, управління діяльністю промислових підприємств: Підручник для вузів. / С.Є. Каменіпера, Ф.М. Русинова - М.: Вища школа, 2003.
[26] Сучасний стан агро-промислового комплексу Росії - стратегія управління / / Управління в АПК .- 2002 .- № 7 .- С.12
[27] Стратегічне управління в регіональних АПК / / Управління в АПК .- 2003 .- № 2 .- С.24
[28] Особливості формування управління в АПК / / Управління в АПК .- 2000 .- № 9 .- С.29
[29] Особливості формування управління в АПК / / Управління в АПК .- 2000 .- № 9 .- С.29