Соціально-психологічні оцінки інновацій

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Соціально-психологічні оцінки інновацій.


Зміст
Введення
1. Основні аспекти інноваційної діяльності
1.1. Обгрунтування необхідності інноваційної діяльності
1.2. Організація управління інноваційною діяльністю
1.3 Методи впровадження інновацій в організації
2. Управління персоналом та інноваційна діяльність в організації. Соціально-психологічні аспекти інноваційної діяльності
2.1. Конфліктна зміна ситуації
2.2. Форми впровадження змін
2.3. Соціальний аспект інновацій  
3. Характеристика діяльності салону-краси «Інфанта» і приклади впровадження інновацій на прикладі ТОВ «Інфанта»
3.1. Загальна характеристика ТОВ «Інфанта» і становище на ринку косметичних послуг
3.2. Аналіз актуальності нововведення і області застосування
3.3. Інноваційна діяльність в ТОВ «Інфанта»
Висновок
Список літератури
Програми
Введення
У світовій економічній літературі "інновація" інтерпретується як перетворення потенційного науково-технічного прогресу в реальний, що втілюється в нових продуктах і технологіях. Проблематика нововведень у нашій країні протягом багатьох років розроблялася в рамках економічних досліджень НТП.
Розробка, впровадження у виробництво нової продукції мають для фірм важливе значення як засіб підвищення конкурентноздатності й усунення залежності фірми від розбіжності життєвих циклів виробленої продукції. У сучасних умовах відновлення продукції йде досить швидкими темпами.
Інноваційний менеджмент - один з напрямків стратегічного управління, здійснюваного на вищому рівні керівництва компанії. Його метою є визначення основних напрямків науково-технічної і виробничої діяльності фірми в таких областях: розробка і впровадження нової продукції (інноваційна діяльність); модернізація й удосконалення що випускається продукції; подальший розвиток виробництва традиційних видів продукції; зняття з виробництва застарілої продукції.
Впровадження нововведень впливає не тільки на організаційну структуру підприємства, але і на розвиток суспільних відносин, комунікаційних каналів та ін факторів, що впливають на соціальні аспекти.
Нововведення в будь-якій організації часто стикається з опором і мета даної роботи не тільки показати від чого залежить інтенсивність даного опору, а й на прикладі діяльності та впровадження нововведень у ТОВ «Інфанта» показати способи зниження даного опору.
У даній роботі також розглядається процес впровадження інновацій на підприємстві, обгрунтування актуальності активізації інноваційної діяльності і складності виникають у організацій в процесі розробки і впровадження інновацій.
Необхідно також пам'ятати, що розгляд процесу впровадження нововведення не можна розглядатися автономно від інших процесів, що відбуваються в організації, так як тільки комплексний (системний) підхід дозволить нам побачити справжні проблеми і шляхи вирішення цих проблем.

1. Основні аспекти інноваційної діяльності
1.1. Обгрунтування необхідності інноваційної діяльності
Нове знання розширює наші уявлення про навколишній світ, і в цьому полягає його найважливіша призначення. Але поряд з цим наука відкриває нові можливості для задоволення реальних практичних потреб суспільства.
Доля наукових результатів складається за порогом дослідної лабораторії по-різному. Одні потрапляють в загальну скарбничку наукових знань і використовуються переважно для отримання нового знання. Інші - негайно підхоплюються промисловими підприємствами. Треті - взагалі не привертають до себе уваги довгі роки, але потім в один прекрасний день витягуються на світ або відкриваються заново і дають поштовх бурхливому розвитку нових напрямків науки або нових видів виробництва.
Процес інноваційної діяльності та впровадження інновацій відбувається на будь-якій стадії виробничої діяльності, причому неможливо говорити тільки про лабораторних розробках, тому що досвідчений і кваліфікований менеджер чудово розуміє, що успіх існування організації на ринку залежить багато в чому від того, як буде відбуватися всередині організації інноваційна діяльність, яка включає в себе не тільки виробничі системи, але також комунікаційні, управлінські, розподільчі та ін
Сучасна російська економіка все ще характеризується, як нестійка, з великим показником ризику і несприятлива для іноземних інвесторів. Основними причинами цього явища можна визначити:
- Незавершеність економічних перетворень;
- Слабкість ринкових інструментів економіки;
- Збереження економічних відносин із зовнішнім світом, заснований на імпорті високотехнологічного обладнання, машин, товарів народного споживання в обмін на експорт паливно-сировинних ресурсів;
- Зростання нерівномірного розвитку регіонів;
- Катастрофічний спад виробництва;
- Відсутність на всіх рівнях управління систем менеджменту, орієнтованого на підвищення якості, ресурсозбереження, соціальний розвиток, конкурентоспроможність;
- Орієнтація розвитку російської економіки не на активацію інноваційної діяльності, а на фактори виробництва та інвестиційну політику [1].
Останній аспект більшою мірою впливає на розвиток російської економіки. Фактори виробництва та інвестиції мають бути не метою функціонування більшості російських соціально-економічних систем всіх рівнів ієрархії, а засобом різкого зростання кількості та ефективності інновацій і підвищення за рахунок цього добробуту людей.
Пріоритет повинен бути відданий не розвитку країни на основі факторів виробництва та інвестицій, а розвитку на основі активізації інноваційної діяльності.
Інноваційний менеджмент - управлінська діяльність, орієнтована на отримання у виробництві нового позитивного якості різного властивості (продуктового, технологічного, інформаційного, організаційного, власне управлінського та ін) в результаті розробки і реалізації неординарних управлінських рішень [2].
Основне завдання інноваційного менеджменту - управління інноваційними процесами на будь-якому рівні за допомогою їх якісного і кількісного зміни в результаті застосування адекватних методів організації та управління, що забезпечують єдність науки, техніки, виробництва і споживання, тобто задоволення суспільних потреб в інноваційному продукті [3].
Крім цього однією з найважливіших завдань інноваційного менеджменту є формування середовища, яка б відтворювала і здійснювала цілеспрямований пошук, підготовку та реалізацію нововведень, що забезпечують конкурентоспроможність організації.
Основні елементи інноваційного середовища:
- Власне інновації, тобто сукупність наукових і науково-технічних результатів або продукт інтелектуальної праці;
- Товаровиробник конкурентоспроможної продукції, який виступає в якості споживача тих чи інших нововведень;
- Інвестори, які забезпечують фінансування всього комплексу робіт із забезпечення товаровиробника необхідними нововведеннями;
- Відповідна інфраструктура, що дозволяє вирішувати виникаючі в цьому процесі проблеми.
Особливу увагу приділяється внутрішній інноваційному середовищі організації, у формуванні якої всі зростаючу роль, поряд із загальновизнаним інструментом забезпечення конкурентоспроможності (маркетингом), набуває вміння організовувати весь процес отримання знань і трансформації цих знань в продукт, що має попит на ринку (малюнок 1).
Будь-які зміни завжди привносять у стабільну і оптимальну, з точки зору статики, систему невизначеності, нестабільності, які прийнято характеризувати як стан кризи. Довгий час у процесах управління на кризу починали реагувати тільки з його появою, коли ситуація вже ставала реальністю і катастрофу запобігти було неможливо. В даний час в діях провідних організацій все більш виразно простежується стратегія попередження. Дійсно, набагато розумніше передбачити кризу, тобто розробити і ввести в систему такі інновації, які дозволять знизити ризик і невизначеність майбутніх наслідків.
Т
У
Внутрішня інноваційна обстановка
Н
Про
У
Про
Р
Ч
Е
ідея
Усвідомлене цілеспрямоване
зміна (проект)
результат
Про
У
У
Е
З
Д
Т
У Про
Підрозділ НДДКР
Підрозділ маркетингу
Е Н І

Організація
Е
Наукові та технічні знання
Зовнішнє оточення
Знання ринкових
потреб
Малюнок 1. Нововведення як результат складних взаємодій
Розгорнуте визначення інноваційної діяльності як об'єкта менеджменту включає два основних аспекти:
- По-перше, це процес поступального розвитку науки і техніки на основі об'єктивних економічних законів, обумовлений необхідністю постійного вдосконалення виробництва в результаті підвищення рівня суспільних потреб. Він передбачає оновлення виробничої бази шляхом створення, поширення та практичного використання нових наукових знань у господарській практиці, спрямоване на вирішення проблем комплексного соціально-економічного розвитку суспільства;
- По-друге, це використання комплексу елементів, що складають інноваційний потенціал виробництва. Тут розглядаються процеси і явища в галузі експлуатації висококваліфікованих наукових і виробничих кадрів, які виконують роботи досвідченого характеру на базі широкого використання існуючого виробничого потенціалу, управлінського персоналу, а також заходи організаційного, соціального, економічного, правового плану, що забезпечують реальну зацікавленість працівників різних категорій у масштабах і результати інноваційної діяльності в організації.
Інноваційна діяльність - це складна динамічна система дії і взаємодії різних методів, факторів і органів управління, що займаються науковими дослідженнями, створенням нових видів продукції, удосконаленням обладнання і предметів праці, технологічних процесів і форм організації виробництва на основі новітніх досягнень науки, техніки; плануванням, фінансуванням і координацією НТП; вдосконаленням економічних важелів і стимулів; розробкою системи заходів з регулювання комплексу взаємообумовлених заходів, спрямованих на прискорення інтенсивного розвитку НТП і підвищення його соціально-економічної ефективності [4].
Під інноваційною діяльністю в процесах розробки, освоєння та реалізації науково-технічних нововведень розуміються види діяльності, безпосередньо пов'язані з отриманням, відтворенням нових наукових, науково-технічних знань та їх реалізацією в матеріальній сфері економіки. Більшою мірою інноваційна діяльність пов'язують з доведенням наукових, технічних ідей, розробок до конкретної продукції та технології, що користується попитом на ринку.
Необхідною умовою удосконалення економічного механізму управління інноваційною діяльністю в умовах формування ринкової економіки є розвиток інноваційного менеджменту.
1.2. Організація управління інноваційною діяльністю
Успішність впровадження інновацій у виробничий процес багато в чому залежить від розуміння ролі та значення інноваційної діяльності. Посилення важливості технологічних факторів у виборі стратегії розвитку організації знаходять своє відображення у відповідному якісному перетворенні організаційних структур управління. При цьому особливе значення набуває оцінка взаємозалежності зміни даних структур і конкретного типу інноваційної стратегії, що обирається організацією. Результати оцінки необхідні для вирішення завдань ефективного управління інноваційною діяльністю на всіх етапах життєвого циклу нововведень в рамках прийнятої стратегії.

Таблиця 1

Вплив інтенсивності і масштабів нововведення на організаційну структуру управління

Інтенсивність і масштаби нововведень
Організаційні нововведення
Освоєна продукція
Освоєна технологія
Освоєний ринок
Удосконалення продукції може здійснюватися в рамках існуючої організації
Нова продукція
Освоєна технологія
Освоєний ринок
Розробка продукції може здійснюватися в рамках існуючої організації, в підрозділах НДДКР створюється нова проектна група
Освоєна продукція
Освоєна технологія
Новий ринок
Існуюча організація практично не змінюється, на службу маркетингу покладається завдання вивчення нового ринку, може бути утворена нова група збуту
Нова продукція
Освоєна технологія
Новий ринок
Може бути організована група нової продукції, укомплектована за рахунок персоналу служб НДДКР та маркетингу, або нові групи НДДКР і збуту; виготовлення нової продукції може здійснюватися на наявних виробничих потужностей
Нова продукція
Нова технологія
Освоєний ринок
Може бути організована група нової продукції з персоналу служб НДДКР, виробництва, у своїй діяльності вона використовує служби маркетингу і збуту
Нова продукція
Нова технологія
Новий ринок
Новий напрям господарської діяльності вимагає абсолютно нової організації у формі підрозділи з венчурним фінансуванням, або нового відділення, що доповнює існуючу організаційну структуру
Аналіз динамічних процесів, що відбуваються у внутрішній і зовнішній середовищах організації за умови досить стабільну ситуацію в економіці в цілому, дозволяє виявити взаємозв'язок між організаційними і продуктово-технологічними змінами з урахуванням цілей, інтенсивності і масштабів останніх.
Результати аналізу дозволяють судити про вплив характеру, інтенсивності та масштабності наукових, технічних і технологічних нововведень на зміст і спрямованість організаційних і управлінських нововведень. Перші є своєрідним джерелом необхідності і можливості останніх, визначальним чинником їх виникнення.
Крім цього організаційно-управлінські зміни, щоб забезпечити нові якості організаційних структур управління інноваційною діяльністю, як правило, тягнуть за собою розширення сфери їх компетенції і у результаті підвищення загального рівня інноваційності організації як у порівнянні з колишнім рівнем, так і в порівнянні з конкурентами.
Важливим моментом у вирішенні організаційних питань інноваційного менеджменту в організації є вибір конкретного типу організаційної структури управління. Універсальної організаційної форми для всіх видів інновацій немає. Але в залежності від сутності та характеру певного нововведення можна вибрати найбільш ефективні організаційні форми. Вибір буде залежати від:
готовності організації до змін;
основних тенденцій довгостроковій технологічної політики;
наявності сприятливого середовища для виникнення ідей і ресурсної бази для їх реалізації;
ступеня сприйняття стану зовнішнього середовища і швидкості реакції на її зміни;
стану внутрішніх і зовнішніх комунікацій;
клімату, яка сприяє вирішенню внутрішньоорганізаційні протиріч і конфліктів.
Практика показує, що організаційні форми, а також прийоми і методи управління інноваційною діяльністю передових організацій не мають яких-небудь принципових відмінностей і не відрізняються особливим досконалістю в порівнянні з іншими. Але такі організації, як правило, застосовують свої унікальні, найбільш відповідають умовам і характеру їх діяльності - періодичності нововведень, джерелами інноваційних ідей, масштабами і типом організаційної структури в цілому, характером технології, параметрів ринку нової продукції і т.д.
Таким чином, вибір і створення нових організаційних форм інноваційного менеджменту в організації являє собою сукупність наступних процесів: формування системи служб, що охоплює всі аспекти інноваційної діяльності: визначення сфери компетенції цих служб; розподіл обов'язків, відповідальності і встановлення міжфункціональних взаємозв'язків як всередині самої системи, так і з іншими підрозділами, перш за все зі службою маркетингу. Одночасно здійснюється розподіл конкретних видів робіт всередині інноваційних служб.
Основною ознакою, що визначає особливості організації інноваційного менеджменту, є профіль діяльності господарюючого суб'єкта. Слід враховувати специфіку інноваційної діяльності науково-дослідних, інженерних та інших організацій, основною метою яких є проведення НДДКР, та організацій, де інновації виступають засобом досягнення загальногосподарських цілей. На практиці в тому і іншому випадках застосовуються різні форми організації управління нововведеннями [5].
У залежності від того, які структури складають організаційну базу інноваційного менеджменту, виділяються:
- Організації зі спеціалізованими структурами, відокремлено керуючими інноваційною діяльністю;
- Організації, що не мають спеціалізованих структур (функції інноваційного менеджменту розподіляються між традиційно існуючими функціональними і виробничими підрозділами);
- Організації зі структурами змішаного типу, де існує спеціалізована служба, що взаємодіє з іншими підрозділами і має можливість реально впливати на них у сфері своєї компетенції.
Важливою характеристикою організації управління інноваційною діяльністю є те, що тут задіяні практично всі функціональні та виробничі підрозділи організації. З підвищенням ступеня їх участі активніше протікають інноваційні процеси і пропорційно збільшується кінцевий ефект виробничо-господарської діяльності в цілому. Ця залежність означає, що найбільш раціональною є третя форма організації управління інноваційною діяльністю. Спеціалізовані служби, що забезпечують основне виробництво внутрішніми і зовнішніми НДДКР, найбільш ефективні у великих організаціях, які мають високий науково-технічним потенціалом і власної дослідно-виробничою базою і займають лідируюче положення в галузі.
Сучасна практика інноваційного менеджменту має приклади різноманітних організаційних форм, які досить точно відображають унікальність зовнішніх і внутрішніх умов діяльності кожної організації. Серед безлічі тенденцій у цій області, реалізованих компаніями промислово-розвинених країн для посилення орієнтації інноваційної діяльності на цілі ринкової конкуренції, в ролі ведучих виділяються такі способи організації управління інноваційною діяльністю:
- Організаційне відокремлення служб перспективного розвитку, тобто впровадження «інноваційних» структур
- Використання «ринково-стратегічних" структур та їх різновидів
- Розвиток форм горизонтальної координації, тобто проектного управління [6].
Як відомо, одним з основних етапів інноваційного процесу є масове виробниче освоєння конкретних нововведень. Воно забезпечується кількома способами:
- По-перше, в рамках раніше сформованої структури за умови формування відповідних спеціалізованих служб, які очолюють цей процес
- По-друге, у знову створюваних структурах, орієнтованих саме на нього.
Від вибору того чи іншого варіанту залежить конкретна форма організації управління інноваційною діяльністю, яка обирається товаровиробником.
У світовій практиці інноваційного менеджменту всі відомі організаційні форми розробки і освоєння нововведень умовно поділяються на декілька великих груп:
- Спеціальні підрозділи з розробки нових продуктів (вперше стали утворюватися в 50-і роки)
- Група внутрішньоорганізаційні венчурних підрозділів (різновид цієї форми - центри з розвитку нових сфер бізнесу)
- Підрозділи, що об'єднують кордону господарської діяльності і дозволяють досягти високого рівня раціонального поєднання рутинного та інноваційного процесів в рамках конкретного виробництва з урахуванням його специфіки.
1.3 Методи впровадження інновацій в організації
Одне з істотних обмежень, яке має враховувати сучасний керівник, - неможливість існування організації (довгостроково і ефективно) без змін. Реформування може проводитися двома способами: повільні еволюційні зміни, 2) динамічні, різкі і за короткий час революційні зміни [7].
До процесів вдосконалення управління можливі різні підходи. І один з них - інноваційний. У зв'язку зі зростаючим значенням інноваційної діяльності актуалізується необхідність дослідження проблематики управління вдосконаленням систем управління (метауправленія) як самостійного завдання розвитку управління [8]. Об'єктом управління при цьому є перш за все організаційна структура управління вдосконаленням, планування вдосконалення. Методологічною основою метауправленія стають знання вже не стільки закономірностей розвитку об'єкта управління, скільки теорії та методології управління розвитком, їх збагачення і творче застосування [9].
У процесі управління розвитком використовуються різноманітні моделі. Серед них особливе значення мають моделі процесів вирішення проблем (як загальної методологічної основи проблемно-орієнтованого підходу до управління розвитком), а також моделі внесення змін до системи управління.
Виявлення та опис проблемної ситуації дає вихідну інформацію для постановки задачі прийняття рішень. Найбільш значимі елементи опису проблемної ситуації наступні:
- Основні симптоми і умови ситуації (наприклад, прогули, плинність, невиконання наказів - це симптоми більш глибоких проблем);
- Сутність проблеми;
- Виникнення і розвиток проблемою ситуації;
- Актуальність та терміновість вирішення проблеми;
- Ступінь повноти та достовірності інформації.
Проблеми можуть бути кваліфіковані за такими ознаками.
За характером досягаються цілей - економічні, соціальні, організаційні, технічні.
За ступенем впливу на виробничу систему (глибині) - стратегічні, поточні, оперативні.
За ступенем новизни - стандартні, нестандартні.
За ступенем визначеності процесу рішення - програмовані (алгоритмічно розв'язні), не програмовані (алгоритмічно нерозв'язні).
За ступенем структуризації - з чітко визначеною структурою, з погано окресленої.
Склад проблем та їх характеристики значною мірою визначаються загальною постановкою завдання розвитку системи. Постановка завдання здійснюється на основі системного аналізу і визначається роллю і місцем (цільовим призначенням) системи та її взаємозв'язком з навколишнім середовищем.
немає
немає
та
Визначення мета та ролі системи та її взаємозв'язків із зовнішнім середовищем
Формування вимог зовнішнього середовища до розвитку системи та визначення її нормативних параметрів (кінцевих результатів)
Чи істотна значущість розривів між фактичними і нормативними параметрами?
Декомпозиція системи, визначення взаємозв'язків складових елементів
Оцінка впливу складових елементів (з урахуванням тенденцій їх розвитку) на кожен з параметрів системи
Чи істотно вплив?
Оцінка можливостей ресурсного забезпечення
Постановка завдання з розвитку системи
Виняток елемента з подальшого аналізу та розгляду


Малюнок 2. Схема аналізу ситуації

При цьому в кожному конкретному випадку залежно від цілей дослідження визначається зв'язок навколишнього середовища з розглянутої системою за різними ознаками.
Схема аналізу ситуації з метою загальної постановки завдань розвитку системи наведена на малюнку 2.
Зміни в системі управління виробляються за допомогою трьох типів моделей: планів, програм, проектів. Найбільш детальна й всебічна проробка системи управління можлива при використанні проектного методу. За своєю суттю проектування - це процес, попереджуючий розвиток, і в цьому сенсі воно може бути засобом його прискорення.
Необхідно підкреслити, що проектування таких складних систем, якою є система управління, не може бути повністю закінчено до певного моменту часу, по суті воно триває весь інноваційний період. Склалися різні підходи до організаційного проектування. Наприклад, запропоновано розглядати ці підходи за наступними напрямками [10]:
- Проектування системи управління як завдання «синтезу культури» з деяких первинних елементів;
- Проектування як завдання «раціоналізації технології організаційних процесів»;
- Проблема вдосконалення організації як завдання «організаційних змін»;
- Завдання «ситуаційного вибору» характеристик організаційної системи.
Існує кілька методів, які застосовуються при впровадженні інновацій:
1. Примусовий метод. Передбачає використання сили для подолання опору з боку персоналу. Це дорогий і небажаний процес в соціальному плані, але що дає переваги в часі стратегічного планування. Використовується в умовах різкого дефіциту часу і тільки в тих випадках, коли природа опору ясна і відвертого прояву сили не потрібно.
2. Метод адаптивних відхилень. У рамках цього підходу стратегічні зміни відбуваються шляхом поступових незначних змін протягом тривалого періоду. Процесом керує не вище начальство, а спеціально створена проектна група. У будь-який конкретний момент опір, хоча і слабке все ж таки буде. Конфлікти вирішуються шляхом компромісів, угод і переміщень в керівництві.
Даний метод корисний при тому стані зовнішнього середовища, коли небезпека або сприятливі можливості легко передбачити, і тому особливої ​​терміновості у прийнятті заходів немає. У разі надзвичайних подій у зовнішньому середовищі метод може бути неефективним.
3. Управління кризовою ситуацією. Метод може бути використаний в ситуації, коли адміністрація знаходиться в кризовій ситуації, наприклад, зміни в зовнішньому середовищі загрожують її вдосконалення і вона опинилася в жорстокому цейтноті.
4. Управління опором. Якщо примусовий і адаптивний методи є крайніми заходами проведення змін, то цей метод проміжний і може бути реалізований у строки, що диктуються розвитком подій у зовнішньому середовищі. Тривалість процесу змін повинна враховувати наявний час. З наростанням терміновості цей метод наближається до примусового, із зменшенням терміновості - у адаптивному методом здійснення змін.
Таблиця 2

Порівняння методів впровадження інновацій

Метод
Умови застосування
Переваги
Недоліки
Примусовий
Велика терміновість
Швидкість змін
Великий опір
Адаптивний
Невелика терміновість
Слабкий опір
Повільність
Кризовий
Загроза існування
Слабкий опір
Жорсткий дефіцит часу. Ризик невдачі
Управління опором
Середня терміновість
Підгонка до моменту
Складність


2. Управління персоналом та інноваційна діяльність в організації. Соціально-психологічні аспекти інноваційної діяльності
Ми живемо в мінливому світі. При цьому динаміка змін різна, залежить від географії, економічного благополуччя, правової сфери, суспільних відносин, клімату і ще маси інших змінних, що не залежать або залежних від людей. Організація також змінюється: зростає чи скорочується, рухається до благополуччя або йде в рознос, згинається під гнітом чиновницького свавілля або розцвітає під «парасолькою» уваги вищих посадових осіб. Така динаміка вже не вкладається в рамки мікрорассмотренія. Необхідний перехід до комплексних методів аналізу та взаємодії. Іноді в таких ситуаціях можуть допомогти залучені фахівці - консультанти з управління, радники, конфліктологи або психологи-консультанти, фахівці з психодіагностики. Всі вони фахівці вищого рівня і не завжди організація може собі дозволити такі додаткові витрати. Проте менеджер по роботі з персоналом, повинен оперативно орієнтуватися в такого роду проблеми і знати, що під силу вирішити йому самому, а де буде потрібна допомога ззовні, і від кого [11].
2.1. Конфліктна зміна ситуації
Поняття «зміна» має на увазі, що між двома послідовними моментами часу є помітні відмінності в ситуації, людині, робочій групі, організації або взаєминах. Також під зміною можна розуміти процес зміни одного стану іншим. Зміни в організації можуть стосуватися будь-якого аспекту або фактора. До них відносяться:
1. Основна структура. Змінюється характер і рівень ділової активності, правова структура, власності, джерела фінансування організації, характер міжнародних відносин, організовуються злиття, поділу, спільні підприємства або проекти.
2. Завдання діяльності. Змінюється асортимент продукції і набір послуг, що надаються, з'являються нові ринки, клієнти та постачальники.
3. Застосовувана технологія. Змінюється обладнання, матеріали та енергія, технологічні та інформаційні процеси.
4. Управлінські процеси і структури. Змінюється внутрішній зміст організації, трудових процесів, процесів прийняття рішень, інформаційних систем.
5. Організаційна культура. Змінюються цінності, традиції, неформальні відносини, мотиви і процеси, стиль керівництва.
6. Людський фактор. Змінюються керівництво та підпорядкування, рівень їх компетентності, відносини, мотивація, поведінка та ефективність в роботі.
7. Ефективність роботи організації. Змінюються фінансові, економічні, соціальні аспекти її діяльності, змінюється її ділової престиж в очах громадськості і ділових кіл.
Що гучніше майбутні організації зміни, тим сильніше заявляють про себе психологічні охоронні механізми багатьох її співробітників. Ці механізми запускають процес, протилежний зміни, - опір.
Одним з видів охоронних механізмів є стереотипи. У свідомості і поведінці керівників і співробітників склався цілий набір стереотипів, що перешкоджають адекватному сприйняттю нововведень. Форми цих стереотипів такі, що можуть забезпечити їх носіям невразливість з боку громадської думки. Стереотипи сприйняття включають кілька варіацій.
- «Це в нас вже є»
- «Це в нас не вийде»
- «Це не вирішує наших головних проблем»
- «Це вимагає доробки»
- «Тут не все рівноцінне»
- «Є й інші пропозиції».
Щоб зрозуміти причини, за якими люди з певними труднощами приймають зміни, слід звернутися до поняття гомеостазу [12]. В даний час це поняття знаходить широке застосування далеко за межами біології - у психології, генетики, кібернетики, соціології. Людина звикає до певного поєднанню зовнішніх і внутрішніх умов навіть у тому випадку, якщо вони не зовсім комфортні.
Сама проблема прийняття змін є даниною нашого часу, для якого характерний наростаючий темп змін. Цілком логічною може бути і зворотна проблема - психологічного прийняття одноманітних умов. Вона може бути досить гострою для такого історичного етапу, де звично високий темп змін раптово сповільнився або зупинився з тих чи інших причин.
Сказане вище дозволяє виділити два аспекти управління змінами - тактичний та стратегічний.
Не менш важливо причиною опору змінам є організаційна (корпоративна) культура, що розуміється як сукупність зразків поведінки і взаємодії, характерна для конкретної спільності людей.
Одним з основних методів зниження рівня і поширеності опору зміни з боку співробітників організації вважається залучення їх до процесу змін на самому ранньому етапі, що передує зміни - при підготовці та прийнятті рішень про них.
2.2. Форми впровадження змін
Будь-яке підприємство, яке функціонує в умовах швидко мінливих зовнішніх умов, змушене постійно відстежувати зміну цих умов і відповідно планувати і здійснювати свій розвиток. У цьому розвитку підприємство проходить стадії виникнення, становлення, піднесення, піку, спаду (кризи). Виходом з кризи може бути або реорганізація, або санація, або ліквідація. (Слід зазначити, що в даному контексті ми розглядаємо поняття «реорганізація» як поняття близьке до «інновації в системі управління».) Зрозуміло, реорганізація більш ефективна, якщо вона здійснюється упреждающе.
Під реорганізацією розуміють великі, суттєві зміни в структурі підприємства або його системі управління, вироблені за відносно короткий термін [13].
Необхідно підкреслити, що реорганізація не самоціль, а засіб реалізації нових цілей (наприклад, підвищення ефективності або диверсифікація нових видів продукції), це зміни, причому глибокі, яка охоплює усі страти системи управління (концептуальну основу, структури - функціональне будова, діяльність, а, отже , мети, технологію, кадри, організаційну культуру).
Коли виникає необхідність у реорганізації? Стійке зниження обсягів продажів і доходів, затоварення продукції, знос обладнання та відсутність інвестицій на його ліквідацію, постійні конфлікти в колективі - ось неповний перелік сигналів про актуальність реорганізації підприємства (таблиця 3).
Таблиця 3

Сигнали про актуальність реорганізації підприємства

Причина зміни

Приклади

Попит на ринку
Зниження обсягу продажів якихось кінцевих видів продукції або послуг
Зміни на ринку поставок
Збільшення вартості і обмеження обсягу поставок
Економічні чинники
Загальний спад активності в компаніях, що займаються роздрібним продажем. Зміна курсу валют
Соціальні фактори
Зміна суспільних пріоритетів, наприклад суттєва зміна ставлення до екологічної чистоти виробництва
Технологічні фактори
Збільшення ролі нових технологій у виробництві та інформаційних системах
Політичні фактори
Зміна лідерства у складі місцевої влади чи уряду
Випадкові фактори
Землетрус, пожежа, повінь, ураган
При здійсненні реорганізації підприємства проводять зміни в системі управління, причому, як правило, вони такі глибокі, що теж кваліфікуються як реорганізація - тільки в системі управління.
Виділяються такі форми реорганізації підприємства:
- Злиття;
- Приєднання;
- Поділ;
- Виділення;
- Перетворення;
- Скорочення;
- Перепрофілювання.
2.3. Соціальний аспект інновацій
Важливо зазначити, що інноваційна діяльність має свої соціально-психологічні оціночні показники. Перш за все, як вже зазначалося раніше, будь-яка інноваційна діяльність, спонукає групу до опору, що обумовлено низкою об'єктивних і суб'єктивних причин. З іншого боку, розвиток сучасних організацій, що відповідають вимогам навколишнього світу, не бачиться без здійснення постійної інноваційної діяльності, яка в свою чергу через розвиток організаційний структур надає вплив і на розвиток суспільства, взаємин всередині груп, вирішення конфліктних ситуацій.
Практичний досвід показав, що інновації (глибокі зміни, які передбачають суттєве перерозподіл ролей в організації) зустрічає опір з боку членів колективу (малюнок 3).
Середнє керівництво
Вища
керівництво
Ізольовано
Придушене
Пручаються
Виконавці


Малюнок 3. Різна реакція на зміни
Це опір має свою логіку, і його неможливо подолати одними закликами з боку керівництва. Поза сумнівом, опір - це природна реакція груп і окремих осіб на зміни, що загрожують інтересам. Тому головне, для ефективного впровадження інновацій - врахувати інтереси людей, спробувати знайти компроміс між інтересами різних категорій персоналу. Щоб це зробити, треба зрозуміти, чому люди не хочуть змін. Дослідження показують три основні причини:
- Невизначеність;
- Відчуття втрат (матеріальних ресурсів, влади, звичних методів роботи);
- Переконаність, що зміни нічого доброго не принесуть.
Форми опору змінам можуть бути різними: вихід на пенсію, неприкрита опозиція і обурення, байдужість.
Слід зазначити, що групове опір змінам (наприклад, певної вікової чи професійної групи) характеризує стабільність і сталість у набагато більшій мірі, ніж опір індивідуумів [14].
У період кризи опір може різко знизитися і перейти на підтримку змін, а потім знову підсилитися.
Змінам сприяють такі фактори:
- Увага керівництва підприємства до питань розвитку;
- Обкатка цілеспрямованих і постійних методів змін (управління за результатами);
- Постійний процес зворотного зв'язку і бажання вчитися;
- Заохочення за розвиток [15].
В якості механізму, що сприяє змінам, можуть використовуватися регулярні дослідження організаційного клімату, зборів різних робочих груп з питань спільної діяльності, обдумування реформ, цілеспрямовані оцінки виконання, періодичні візити зовнішніх консультантів і заохочення за вдалі зміни.
Зокрема, практично корисний аналіз чинників, що сприяють або перешкоджають роботі з розвитку (таблиця 4).
Таблиця 4

Фактори, що сприяють і перешкоджають розвитку підприємства

Фактори, що сприяють роботі з розвитку
Фактори, що перешкоджають роботі з розвитку
Цілеспрямованість
Хороша готовність
Атмосфера, що підтримує зміни
Хороші економічні передумови
Усвідомлення необхідності розвитку
Тиск конкуренції
Структурна готовність організації
Творчий підхід
Груповий тиск
Передбачувана можливість розвитку
Кризова ситуація (необхідність)
Налаштований на реформи виконавчий директор
Позитивний приклад
Честолюбство
Рутинна робота
Хороший результат комерційною діяльністю, що досягався останнім часом
Побоювання
Авторитарний виконавчий директор
Загальне небажання змін
Нездорова внутрішня конкуренція
Висока плинність персоналу
Недостатня кваліфікація
Дефіцит ресурсів
Результати розвитку видно не відразу
Нечітка організаційна структура
Відсутність творчого настрою
Алгоритм управління опором при здійсненні змін включає:
- Створення стартового майданчика, свого роду «підготовка грунту», для чого розробляються плани змін, їх етапність, визначаються відповідальні особи, ресурси, схеми впливів;
- Створення атмосфери підтримки (інформація про причини змін, їх вигідності; створення груп, які отримують очевидну вигоду від перетворень; максимально можливе включення працівників у процес підготовки змін, їх обговорення; обгрунтування необхідності, нейтралізація джерел опору шляхом поступок і матеріальних стимулів);
- Здійснення освітніх і тренувальних програм, які сприяють сприятливому сприйняттю змін;
- Більш тверде застосування влади.
Методи подолання опору представлено в таблиці 5.
Таблиця 5
Методи подолання опору
Метод
Область застосування
Переваги
Недоліки
Освіта + спілкування
При недостатньому обсязі інформації або неточної інформації та аналізі
Якщо вас вдалося переконати людей, то вони часто будуть допомагати вам при здійсненні змін
Вимагає дуже багато часу, якщо залучається велика кількість людей
Участь + залучення
Коли ініціатори зміни не мають всю інформацією, необхідної для планування зміни, і коли інші мають значні сили для опору
Люди, які беруть участь, будуть відчувати почуття відповідальності за здійснення зміни, і будь-яка відповідна інформація, якою вони володіють, буде включатися в план зміни
Може вимагати багато часу, якщо учасники організовують не ті зміни
Допомога + підтримка
Коли люди опираються змінам через острах проблем адаптації до нових умов
Жоден підхід не спрацьовує так добре при вирішенні проблем адаптації до нових умов
Дорогий, вимагає великої кількості часу і тим не менш може потерпіти невдачу
Переговори + згоду
Коли окремих службовець або група явно втрачають щось при здійсненні змін і коли група володіє значними силами для опору
Порівняно простий (легкий) шлях уникнути сильного опору
Може стати занадто дорогим, якщо він ставить за мету домогтися згоди тільки шляхом переговорів
Маніпуляція + кооптація
Коли інші тактики не спрацьовують або є занадто дорогими
Може бути порівняно швидким і недорогим рішенням проблем опору
Може призвести в майбутньому до виникнення проблем, якщо люди відчують, що ними маніпулюють
Явне і неявне примус
Коли необхідно швидке здійснення змін і коли ініціатори змін мають значною силою
Відрізняється швидкістю і дозволяє подолати будь-який вид опору
Ризикований спосіб, якщо люди залишаються незадоволені ініціаторами змін

3. Характеристика діяльності салону-краси «Інфанта» і приклади впровадження інновацій на прикладі ТОВ «Інфанта»
3.1. Загальна характеристика ТОВ «Інфанта» і становище на ринку косметичних послуг
Салон краси «Інфанта» був заснований в Москві в 1995 році. Спочатку акцент робився на професіоналізм і творчість, що дозволило салону завоювати певний сегмент ринку. Особливу популярність «Інфанта» завоювала серед людей публічних професій: артистів, музикантів, художників. Одним з напрямків роботи салону було створення весільних зачісок і макіяжу. Також особливу популярність «Інфанта» завоювала серед столичних наречених, які приходили, щоб випробувати на собі чудо перевтілення, згодом багато стали постійними клієнтками.
У 1997 році відкрився другий салон "Інфанта" в готелі "Радянський" на Ленінградському проспекті, в тому ж будинку, де знаходиться знаменитий ресторан "Яр".
Після кризи 1998 року на ринку косметичних послуг настав складний час, безліч салонів було закрито. Однак професіоналізм управлінського складу, майстерність співробітників і вірність постійних клієнтів дозволили салону краси «Інфанта» вижити.
Влітку 1999 р. "Інфанта" пережила друге народження. Салон переїхав на Чисті ставки, і це, мабуть, не випадково. За переказами, ці місця пов'язані із зародженням Москви. Зараз Чисті ставки є улюбленим місцем відпочинку городян. "Інфанта" знову знаходиться в оточенні культурно-розважальних центрів Москви.
В даний час салон краси «Інфанта» пропонує наступні напрямки в сфері послуг:
1. Перукарський зал, де працюють стилісти-професіонали, і використовується косметика SEBASTIAN і WELLA і сучасні технології стрижки та фарбування волосся;
2. Кабінет корекції фігури, де лікарі-дерматологи допоможуть підібрати вам збалансовану програму схуднення і оздоровлення;
3. Косметологічний кабінет, де представлені всі останні новинки по догляду за шкірою обличчя;
4. Кабінет манікюру та педикюру;
5. Вертикальний турбосолярій, кабінет татуювань і всі види масажу.
Досить широкий спектр послуг дозволяє успішно існувати на ринку ТОВ «Інфанта». Гнучка політика цін, надання знижок постійним клієнтам, ввічливий персонал і турбота про клієнтів дозволяють салону ефективно існувати і розвиватися (додаток 1, 2).
3.2. Аналіз актуальності нововведення і області застосування
Для обгрунтування актуальності нововведень, необхідно провести загальний аналіз стану справ ТОВ «Інфанта». Для цього необхідно відповісти на ряд питань.
1. У якому положенні знаходиться ваше підприємство з точки зору:
- Прибутковості;
- Соціального розвитку;
- Психологічного клімату в колективі;
- Можливості застосування випереджальної стратегії.
2. Які зміни у виробничій та управлінській системах вашого підприємства необхідні:
- Укрупнення виробничих підрозділів;
- Диверсифікація виробництва (в яких напрямках);
- Скорочення чисельності;
- Які ще?
3. Які зміни вже відбулися на вашому підприємстві за останні 2 роки?
4. Як ви вважаєте:
- Ці зміни були абсолютно необхідні, і все це понімалі4
- Зміни були зроблені несподівано для колективу;
- Самі чи важливі зміни були здійснені? Якщо ні, то чому?
5. Хто був ініціатором цих змін?
6. На чиї інтереси вони вплинули і яким чином?
7. Хто чинив опір цим змінам і чому?
8. Як реалізувалися зміни (обговорення, навчання, примус)?
9. Чи були вони успішними? Якщо ні, то чому?
На даний момент підприємство досить прибутково, але впровадження певних нововведень, дозволило б підвищити показники прибутковості, зокрема, це рекомендації з приводу створення власного майстер-класу, що дозволило б при мінімальних витратах на навчання, отримати висококваліфікованих фахівців при невеликій заробітної плати.
Усередині організації стабільна соціально-психологічна обстановка, проте до певного часу застосовується нормована, середня оплата праці викликала ряд досить жорстких конфліктних ситуацій.
Необхідно розширення списку послуг, зокрема, це послуги в області дизайну макіяжу, татуажу та використання нових технологій в області косметології.
За останні 2 роки в ТОВ «Інфанта» були впроваджені додаткові послуги з художньої забарвленням волосся, корекції фігури і недо. інші. Всі зміни були зроблені із залученням думки кваліфікованого персоналу, впровадження нових послуг в сервіс дозволили підвищити ступінь прибутковості салону-краси, залучити додаткових клієнтів і розширити перелік потенційних напрямів для подальшого розвитку салону.

3.3. Інноваційна діяльність в ТОВ «Інфанта»
Основна область впровадження інноваційних проектів в ТОВ «Інфанта»:
- Послуги, що представляються клієнтам;
- Організаційна структура;
- Система управління ТОВ «Інфанта».
Очевидно, що впровадження нововведень в одній області, тягне за собою зміни і в іншій. Розглянемо деякі моменти впровадження нововведення в ТОВ «Інфанта» і деякі проблеми, що виникають при цьому.
Обов'язковість залучення співробітників до процесу змін ні в якій мірі не заперечує прояви лідерства. Більш того, зміни не можуть привести до позитивних зрушень, якщо вони не спрямовуються з єдиного центру. Навантаження на управління при цьому зростає, оскільки організація змушена функціонувати в екстремальному режимі.
Керівнику необхідно приймати компетентне рішення в короткі терміни і воно повинно підтримуватися підлеглими. Якщо працювати над вирішенням всім разом, підтримка буде більш повна, але на це може піти дуже багато часу. Якщо приймати рішення самостійно, воно з'явиться швидко, але не завжди буде спиратися на підтримку. У певному сенсі тривалі обговорення, в яких задіяні багато співробітників, можуть вважатися показником некомпетентності самого керівника.
У ТОВ «Інфанта» знайшли вихід з даного протиріччя в наступному: співвідношення колегіальності та лідерства різні залежно від етапів введення змін.
Прикладом може служити ситуація, коли в ТОВ «Інфанта» виникла комплексна проблемна ситуація, яка вимагає зміни пріоритетів розвитку. Проблема носила двоїстий характер, тому що, по-перше, склався певний комплекс послуг, що надається клієнтам в декількох сегментах ринку, по-друге, структура управління залишалася незмінною кілька років, і керівництво відчуло необхідність реформ в декількох підрозділах.
Психологічна та соціальна проблеми полягали в тому, що керівники розуміли необхідність участі у реформах провідних співробітників, і в той же час керівництву не хотілося втрачати контроль над ситуацією. Тобто потрібна була така ситуація, коли процедура прийняття рішення включала б у себе і прийняття рішення за участю менеджерів, але остаточне рішення приймалося б керівним складом.
У результаті опитування, який проводився серед провідних співробітників ТОВ «Інфанта» і що стосується основних проблем його функціонування та подальшого розвитку було виявлено наступне:
1. Найбільш перспективними напрямками діяльності ТОВ «Інфанта», які могли б сформувати більш ефективне просування організації на ринку косметичних послуг, є:
- Розвиток дизайну лінії татуаж і введення нових послуг для клієнтів;
- Залучення професійних дизайнерів в області макіяжу;
- Організація майстер-класу, для навчання майбутніх співробітників ТОВ «Інфанта»;
- Впровадження нових технологій в області косметичних послуг.
2. Впровадження нових технологій в ТОВ «Інфанта» стримувалося тим, що не було достатньої кількості необхідних висококваліфікованих фахівців у цих галузях.
3. Опитані фахівці підтверджували незадоволеність нинішнім станом справ у ТОВ «Інфанта». Підкреслювалося, що нинішня система управління салоном багато в чому застаріла і не відповідає сучасним умовам. Зусилля з реорганізації найбільшими повинні бути в таких підрозділах, як маркетингова служба, підвищення кваліфікації, впровадження нових технологій, надання нових послуг.
4. Підсумковий показник перспективності змін (Р) дорівнює частці від ділення S1 на S2. Розмір Pi висловлює прогноз ефективності змін в i-тому підрозділі.
Таблиця 6
Оцінка перспективності і складності перетворень ряду напрямків діяльності ТОВ «Інфанта»
Параметри
Престиж
Задовіль-ширення клієнтів
Перспектив-ність
Сума балів (S1)
Потреба у фахівцях
Зусилля на реорганізацію-цію
Сума балів (S2)
Підсумковий показник перспектив-ності P = S1/S2
Напрямки
Лінія татуаж
25
35
38
98
40
28
68
1,4
Дизайн макіяжу
46
41
41
128
33
31
64
2,0
Сервіс надається клієнтам
30
40
28
98
40
28
68
1,4
Технологічні лінії в області косметології
46
39
58
143
28
27
55
2,6
Кваліфікація персоналу
44
44
34
122
13
6
19
6,4
Навчання персоналу
20
25
60
105
48
59
107
0,9
Дизайн зачісок, стрижки, фарбування волосся
30
21
31
82
6
8
14
5,8
Корекція фігури
30
10
19
59
5
10
15
3,9
Реклама
34
18
21
73
41
45
86
0,8
Навчальний центр
56
36
60
152
39
42
81
1,9
Порівняльний аналіз відповідей дозволив виявити чотири розрізняються групи підрозділів ТОВ «Інфанта»:
До першої групи можуть бути віднесені підрозділи найбільш перспективні і мають потребу в максимальних зусиль для покращення їх роботи:
- Лінія татуаж;
- Дизайн макіяжу;
- Технологічні лінії в області косметології;
- Навчання персоналу;
- Створення власного навчального центру.
До другої групи - підрозділи з різним ступенем перспективності, але загалом не потребують значних перетвореннях: сервіс, що надається клієнтам та відділ реклами.
До третьої групи відносять підрозділи, які потребують реорганізації, однак рівень їх перспективності дозволяє не поспішати з їх реорганізацією: Корекція фігури, дизайн зачісок, стрижки, фарбування волосся.
У четверту групу віднесли області, в яких при мінімальних зусиллях на реорганізацію можуть бути досягнуті найбільш перспективні результати - кваліфікація персоналу.
Основні рішення керівництвом фірми були прийняті відносно відділів, що увійшли до першої і четвертої групи. Співробітники фірми широко обговорювали думки керівництва, уточнювали та доповнювали їх. Все це суттєво полегшило керівництву процес прийняття остаточного рішення.
Таким чином, процес психологічного прийняття співробітниками змін в обмежені терміни може бути полегшений шляхом виділення кількох етапів його введення і залучення співробітників на початковому етапі до підготовки рішень про зміни.
В умовах динамічно розвивається діяльності ТОВ «Інфанта» знадобилося впровадити нові методи оцінки кваліфікації і праці співробітників.
Безпосередньо у відділі, які займаються обслуговуванням клієнтів працює 11 чоловік, 10 майстрів та 1 консультант. Зміст роботи майстра складається з декількох основних технологій - надання послуг клієнтам та обробка нових технологій. Традиційно всі майстри отримують приблизно однаковий оклад, який може бути зменшений за рішенням керівництва, у разі незадоволення клієнтів роботою майстра.
Така система, при якій більш кваліфікований співробітники отримують приблизно однаковий оклад в порівнянні з менш кваліфікованими співробітниками призвела до того, що деякі з майстрів перевантажені роботою, інші ж не виробляють навіть покладеного середніми нормативами часу. У такій ситуації також виникають міжособистісні конфлікти, тому що працівники з'ясовують відносини з приводу того, хто скільки зробив за тиждень.
У ситуації, що склалася, було прийнято рішення про зміну принципів оплати праці дизайнерів. Суть нововведення повинна була складатися у відмові від прийнятого середнього рівня заробітної плати для майстрів і перехід до більшої диференціації оплати на основі атестації персоналу. Для цього необхідно було виробити критерії оцінки праці майстрів, для їх атестації.
Найбільш реалістичною є процедура оцінки, побудована на порівнянні кількох незалежних джерел:
- Вимірювання вироблення співробітників;
- Тестування з однієї або декількома методиками;
- Перехресного оцінювання співробітниками один одного;
- Їх оцінки менеджером;
- Оцінки роботи співробітників клієнтами ТОВ «Інфанта».
Для зведення п'яти груп отриманих оцінок в одну має сенс перевести отриманих числові значення в ранги, що дозволить відтворити загальну картину ділових успіхів співробітників.
Критерії оцінки співробітників:
- Професіоналізм;
- Працьовитість (старанність);
- Прагнення до самоосвіти;
- Сервіс (якість обслуговування клієнтів);
- Лояльність фірмі.
У процесі атестації була використана п'ятибальна шкала, незалежні джерела. Отримані дані були зведені в таблицю 7.
Таблиця 7

Результати оцінювання професійних якостей співробітників

Параметри
Оцінки клієнтів
Оцінки колег
Професіонала-лізм
Працьовитість
Лояльність
Само-освіта
Рівень сервісу
Підсумок оцінок
Тест
Співробітники
1
+3
0
4
5
5
5
4
26
5
2
+2
0
5
4
4
4
4
23
1
3
0
+1
5
4
4
4
4
22
4
4
+1
+1
4
4
4
4
4
22
2
5
+0,5
0
4
4
4
5
4
21,5
3
6
-1
0
4
4
5
4
5
20
6
7
+1
+1
4
3
3
4
4
20
9
8
+0,5
0
5
3
3
4
4
19,5
7
9
0
-1
4
3
4
3
4
17
6
10
0
-2
3
3
3
2
3
12
8
Всі оцінки обстеження були покладені в основу визначення базового окладу. Співробітники, які зайняли більш високі місця, були атестовані на звання «провідний спеціаліст» і отримали більш високий оклад. Крім того, вимірювалася реальна продуктивність праці співробітників, на базі якої була побудована єдина тижнева норма виробітку.

Висновок
У даній роботі були обгрунтовані основні принципи, методи і актуальність інноваційного процесу. Справді, в сучасних умовах організації досить складно вижити на ринку, де існує велика кількість конкурентів, а вимоги до якості товару у споживача все зростає. Уникнути невиправданого збільшення витрат, утримати клієнтів і витримати конкуренцію допомагає підтримання динаміки організації, створення умов для її успішного розвитку і ефективного функціонування.
Чимало значущим є і соціальний аспект інноваційної діяльності. Відомо, що людський фактор в будь-якому з процесів займає чільну позицію, тому керівництво будь-якої з організацій, повинно враховувати яким чином і які нововведення вплинуть на колектив, чи не виявиться ціна впровадження нововведення набагато вище через те, що колектив не прийме його і надасть сильний опір.
Дана робота показала основні принципи, яких потрібно дотримуватися, щоб ступінь опору виявилася не дуже високою. Був зроблений основний висновок, що для зниження рівня опору управляє ланка має залучати до проектування змін та прийняття рішень щодо характеру змін співробітників організації.
На прикладі ТОВ «Інфанта» було продемонстровано, що залучення співробітників на різних етапах впровадження змін керівництво може уникнути внутрішніх і зовнішніх конфліктів, небезпеки неприйняття нововведення і, як наслідку, загрози всієї організації.
У висновку, необхідно ще раз підкреслити, що в сучасній, постійно мінливому світі, підвищеної конкурентній боротьбі організація не може вижити, якщо не буде відповідати основним тенденціям, якщо не буде надавати послуги, відповідають уявленням споживачів, якщо не буде використовувати нові досягнення науково-технічного прогресу.
Всі нові тенденції та віяння, вимоги з боку споживачів і ін відображаються в інноваційній діяльності організації.

Список літератури
  1. Гітельман Л.Д. Перетворюючий менеджмент: Лідерам організації і консультантам по керуванню. - М.: Справа, 1999
  2. Євенко Л.І. Організаційні структури управління промисловими корпораціями США: Теорія і практика формування. М.: Фінанси і статистика, 1996
  3. Інноваційний менеджмент / за ред. П.М. Завліна, А.К. Казанцева, Л.Е. Мінделі - СПб.: Наука, 1997
  4. Класика маркетингу, збірник робіт, які мали найбільший вплив на маркетинг. Укладачі - Б. Еніс, К. Кокс, М., СПБ, 2001
  5. Кнорринг В.І. Теорія, практика та мистецтво управління. - М.: НОРМА-ИНФРА, 2001
  6. Кузьмін І. Психотехнології і ефективний менеджмент. - М.: 1997
  7. Менеджмент персоналу / В.Р. Веснін. - М.: «Еліт - 2000», 2000
  8. Моделі і методи управління персоналом: Російсько-британське навчальний посібник / За ред. Е.Б. Моргунова. - К.: 2001
  9. Молодцова Р.Г. Інвестиції та інновації в концепції економічного зростання: Наукове видання. - М.: Рос. ЕА., 1997
  10. Морозов Ю.П. Інноваційний менеджмент - Н. Новгород.: ННДУ, 1997
  11. Практичний менеджмент персоналу, В.Р. Веснін, Москва, 2001
  12. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. - М.: Справа, 2001
  13. Управління персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: ЮНИТИ, 2001
  14. Управління персоналом. Підручник для вузів. А. П. Єгоршин .- Н. Новгород, 2001
  15. Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент. - М.: 2000
  16. Ефективний менеджмент, підручник. А.В. Бусигін, Москва, 2000.

Програми
Додаток 1
Косметичний кабінет
Послуга
Ціна (грн.)
Ціна (у.о.)
1. Консультація
120
4
2. Терапевтична косметологія
пілінг
300
10
маска живильна
маска протизапальна
240
8
іонофорез з лікувальною ампулою
360
12
дарсонвалізація
150
5
дезінкрустація
240
8
пластичний масаж обличчя
360
12
первинний комплекс (вапулярізація, дарсонвалізація,
іонофорез, чищення)
750
25
комплекс "підтримка - відхід"
1050
35
3. Процедури з використанням:
моделюючої маски
1410
47
колагенової маски
1560
52
термо-активної маски
1410
47
4. Догляд за століттями
660
22
5. Ліфтинг з вітаміном "С"
1410
47
6. Процедура "АНА"
1650
55
7. Відбіл. процедура з вітаміном "С"
1650
55
8. Оптимальне зволоження
1410
47
9. Киснево-стимулююча процедура
1260
42
10. Масаж косметичний (з комірцевої зоною)
660
22
11. М'який ліфтинг обличчя "С" (стімуліція лицьової мускулатури, тонізування шкіри)
1050
35
12. Масаж рідким азотом
150
5
13. Використання ультразвуку:
пілінг
480
16
масаж
420
14
відновлення
450
15
комплекс
1200
40
14. Депіляція
особи
600 - 750
20 - 25
гомілки
300 - 450
10 - 15
область бікіні
600 - 750
20 - 25
рук
300 - 450
10 - 15
15. Забарвлення вій або брів
120
4
16. Епіляція брів пінцетом
120
4

Додаток 2
Перукарський зал
Таблиця 1
Послуга
Ціна (грн.)
Ціна (у.о.)
1. Миття, укладання феном
300-900
10-30
2. Миття, укладання феном (дитина, чоловік)
300-450
10-15
3. Миття, вечірня зачіска
1200-2400
40-80
4. Миття, вечірня зачіска (дитина)
600-1200
20-40
5. Миття, стрижка, укладання
650-1200
25-40
6. Стрижка за технологією "Vidal Sasoon"
1200
40
7. Дитяча стрижка, укладання
300-600
10-20
8. Масаж голови
300
10
Таблиця 2
12. Хімічна завивка:
коротке волосся
1500
50
середньої довжини
1800
60
довге волосся
2100
70
13. Хімічна завивка на веллоформери:
коротке волосся
1500
50
середньої довжини
1800
60
довге волосся
2100
70
14. Хімічна завивка "Олівія Гарден":
коротке волосся
2400
80
середньої довжини
3000
100
довге волосся
3600
120
Таблиця 3
Послуга
Ціна (грн.)
Ціна (у.о.)
15. Забарвлення волосся "тон в тон":
коротке волосся
900
30
середньої довжини
1050
35
довге волосся
1350
45
16. Забарвлення коренів "тон в тон"
600
20
17. Тонування волосся:
коротке волосся
900
30
середньої довжини
1050
35
довге волосся
1200
40
18. Пастельне фарбування:
коротке волосся
900
30
середньої довжини
1050
35
довге волосся
1200
40
19. Мелірування:
коротке волосся
1050
35
середньої довжини
1200
40
довге волосся
1500
50
20. Мелірування "American Colors":
коротке волосся
1200
40
середньої довжини
1350
45
довге волосся
1500
50
Таблиця 4
Послуга
Ціна (грн.)
Ціна (у.о.)
21. Прикореневе або неповне мелірування
750
25
22. Прикореневе мелірування "American Colors"
900
30
23. Художнє фарбування (3 і більше кольорів):
коротке волосся
1200
40
середньої довжини
1350
45
довге волосся
1650
55
24. Фарбування волосся хною:
коротке волосся
1050
35
середньої довжини
1500
50
довге волосся
1950
65
25. Лікування волосся хною
1050
35
26. Стрижка бороди, вусів
150
5
27. Макіяж денний
300-600
10-20
28. Макіяж вечірній
1200-1500
40-50
29. Використання туші для волосся
150-300
5-10
Таблиця 5
Прейскурант при обслуговуванні у
VIP - МАЙСТРІВ
Послуга
Ціна (грн.)
Ціна (у.о.)
1. Миття, стрижка, укладання
1050-1500
35-50
2. Миття, укладання феном
450-1050
15-35
3. Хімічна завивка:
коротке волосся
900-1050
30-35
середньої довжини
1200-1350
40-45
довге волосся
1500-1800
50-60
4. Забарвлення волосся "Тон в тон":
коротке волосся
1050-1200
35-40
середньої довжини
1350-1500
45-50
довге волосся
1650-1950
55-65
5. Забарвлення коріння "Тон в тон"
900
30
6. Тонування волосся:
коротке волосся
1050-1200
35-40
середньої довжини
1350-1500
45-50
довге волосся
1650-1950
55-65
7. Пастельне фарбування:
коротке волосся
1050-1200
35-40
середньої довжини
1350-1500
45-50
довге волосся
1650-1950
55-65
8. Мелірування:
коротке волосся
1200-1350
40-45
середньої довжини
1500-1650
50-55
довге волосся
1800-2100
60-70
9. Мелірування "American Colors":
коротке волосся
1350-1500
45-50
середньої довжини
1650-1800
55-60
довге волосся
1950-2250
65-75
10. Прикореневе або неповне мелірування
900-1050
30-35
11. Прикореневе мелірування "American Colors"
1050-1200
35-40
12. Художнє забарвлення "3 і більше кольорів):
коротке волосся
1350-1500
45-50
середньої довжини
1650-1800
55-60
довге волосся
1950-2250
65-75


[1] Молодцова Р.Г. Інвестиції та інновації в концепції економічного зростання: Наукове видання. - М.: Рос. ЕА, 1997
[2] Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент. - М.: 2000
[3] Кнорринг В.І. Теорія, практика та мистецтво управління. - М.: НОРМА-ИНФРА, 2001
[4] Ефективний менеджмент, підручник. А.В. Бусигін, Москва, 2000.
[5] Ефективний менеджмент, підручник. А.В. Бусигін, Москва, 2000.
[6] Ефективний менеджмент, підручник. А.В. Бусигін, Москва, 2000.
[7] Управління персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: ЮНИТИ, 2001, 289
[8] Гітельман Л.Д. Перетворюючий менеджмент: Лідерам організації і консультантам по керуванню. - М.: Справа, 1999 395
[9] Кузьмін І. Психотехнології і ефективний менеджмент. - М.: 1997
[10] Євенко Л.І. Організаційні структури управління промисловими корпораціями США: Теорія і практика формування. М.: Фінанси і статистика, 1996
[11] Моделі і методи управління персоналом: Російсько-британське навчальний посібник / За ред. Е.Б. Моргунова. - М.: 2001, 300
[12] Відносне динамічну сталість складу і властивостей внутрішнього середовища та стійкість основних фізіологічних функцій організму.
[13] Гітельман Л.Д. Перетворюючий менеджмент: Лідерам організації і консультантам по керуванню. - М.: Справа, 1999, 416
[14] Гітельман Л.Д. Перетворюючий менеджмент: Лідерам організації і консультантам по керуванню. - М.: Справа, 1999, 419
[15] Євенко Л.І. Організаційні структури управління промисловими корпораціями США: Теорія і практика формування. М.: Фінанси і статистика, 1996
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
294.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Соціально-психологічні особливості групи
Соціально-психологічні умови самореалізації
Соціально-психологічні основи спілкування
Соціально-психологічні умови самореалізації
Соціально-психологічні методи управління
Соціально-психологічні особливості групи
Соціально-психологічні методи управління 2
Соціально-психологічні основи спілкування
Соціально-психологічні аспекти управління
© Усі права захищені
написати до нас