Зміст
Введення
Глава 1. Теоретичні основи управління персоналом підприємства
1.1 Кадри підприємства, їх склад, структура
1.2 Управління персоналом в системі сучасного менеджменту
1.3 Кадрова політика та управління людськими ресурсами
Глава 2. Особливості управління персоналом на підприємстві УФПС Смоленської області філії ФГУП «Пошта Росії»
2.1 Коротка економічна характеристика підприємства (див. додаток № 1 «Положення про Управління федеральної поштового зв'язку Смоленської області-філія федерального унітарного підприємства« Пошта Росії », додаток № 2« Ліцензія А 02527 № 25577 », додаток № 3« Бухгалтерський баланс на 01.10. 2006 року »)
2.2 Структура Управління федеральної поштового зв'язку Смоленської області - філії ФГУП «Пошта Росії» (додаток № 4 «Структура УФПС Смоленської області - філії ФГУП« Пошта Росії »
2.3 Аналіз трудових ресурсів УФПС Смоленської області філія ФГУП "Пошта Росії" (див. Додаток № 5 «Штатний розклад на 01.10.2006 року», додаток № 6 «Відомості про працюючих за перше півріччя 2006 року, додаток № 7« Звіт чисельності та руху персоналу за червень 2006 року »)
Глава 3. Удосконалення кадрової політики УФПС Смоленської області філії ФГУП «Пошта Росії»
3.1 Організація роботи відділу з управління персоналом
3.2 Розробка методик з пошуку і відбору фахівців для підприємства
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. Був час, коли вважалося, що машина, автомат чи робот витиснуть людину з більшості організацій і остаточно затвердять переважне застосування техніки над працівником. Однак хоча машина і стала повновладним господарем у багатьох технологічних і управлінських процесах, хоча вона і витиснула людину частково або навіть повністю з окремих підрозділів організацій, роль і значення людини в організації не тільки не впали, а й збільшилися. При цьому людина стала не тільки найціннішим «ресурсом» організації, але і самим дорогим. Багато організацій, бажаючи підкреслити свою вагу і розмах діяльності, говорять не про розмір їхніх виробничих потужностей, обсязі виробництва або продажів, фінансовому потенціалі і т.п., а про число працівників в організації. У конкурентній боротьбі за кваліфікований персонал кадровим службам підприємств доводиться перебудовувати свою роботу. Часи, коли всі їхні задачі зводилися переважно до прийому на роботу, обліку та звільнення на роботу співробітників, минули. Сьогодні впевнено замість традиційного «відділ кадрів» звучить «служба управління персоналом». Зміна назви гранично чітко відображає і зміни в задачах цих підрозділів.
Управління персоналом включає в себе не тільки кадровий облік, а й розвиток систем мотивації працівників, і формування корпоративної культури, і підвищення престижу підприємства, і створення умов для залучення нових висококваліфікованих фахівців.
Гарна організація прагне максимально ефективно використовувати потенціал своїх працівників, створюючи всі умови для найбільш повної віддачі співробітників на роботі і для інтенсивного розвитку їхнього потенціалу.
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити його ефективність, а саме поняття «Управління персоналом» розглядає досить широко інтереси, поведінку і діяльність працівників із метою максимального їх використання. Методологічно - це сфера управління кадрами та соціальним розвитком колективу. Більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконують лінійні керівники, а головною рушійною силою виробництва, на сьогоднішній день для організації є персонал - її основне багатство. Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки. Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики з управління трудовими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним рухом, запобіганню конфліктів, вивченню ринку трудових ресурсів. Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення: воно дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації цих цінностей. Головне всередині організації - працівники, а за межами - споживачі продукції, послуг. Необхідно повернути свідомість працюючих до споживача, а не до начальника і прибутку. Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку.
Актуальність даної роботи полягає в тому, що на даний момент в Росії спостерігається зростання і розвиток виробництва, це веде за собою підвищення вимог до персоналу фірм і підприємств, до організації правильної політики управління людськими ресурсами, до великому попиту на менеджерів з управління людськими ресурсами, і маленькому, в порівнянні з попитом, пропозицією на ринку праці, фахівців високого рівня з урахуванням стратегії розвитку організації.
Тому мета даної випускної кваліфікаційної роботи - проаналізувати кадрову політику підприємства на прикладі УФПС Смоленської області - філії ФГУП «Пошта Росії», розглянути проблеми навчання, підготовки і підвищення кваліфікації персоналу, розвиток і можливі способи виходу з конфліктних і стресових ситуацій, включаючи і психологічну сторону.
Виходячи з поставленої мети, були сформульовані завдання роботи:
- Опис структурної схеми управління підприємством і характеристика довкілля, в якій функціонує підприємство;
- Аналіз кадрової політики підприємства;
- Аналіз та оцінка трудових ресурсів підприємства;
- Аналіз морально-психологічного клімату в колективі;
- Програма професійного розвитку підприємства.
Об'єктом дослідження в курсовій роботі є система управління персоналом, предметом - УФПС Смоленської області - філії ФГУП «Пошта Росії». Методами дослідження в курсовій роботі є: аналіз економічних, правових, статистичних джерел літератури; емпіричний.
Методологічною основою роботи та логічного зв'язку в ній управлінських питань послужили розробки вітчизняних і зарубіжних вчених у галузі економічної теорії, соціології, психології та теорії управління. При написанні роботи використовувалися навчальні посібники та підручники з менеджменту, монографії та наукові статті в періодичних виданнях.
Глава 1. Теоретичні основи управління персоналом підприємства
1.1 Кадри підприємства, їх склад, структура
Під кадрами підприємства розуміється сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і вхідних у його обліковий склад. У обліковий склад включаються всі працівники, прийняті на роботу, пов'язану як з основною, так і не основною діяльністю.
Розрізняють такі поняття як «кадри», «персонал», і «Трудові ресурси» підприємства.
Поняття «трудові ресурси» підприємства характеризують його потенційну робочу силу, «персонал» - весь особовий склад працюючих за наймом на постійну роботу постійних і тимчасових кваліфікованих і некваліфікованих працівників, під «кадрами» розуміється основний (штатний, постійний) як правило кваліфікований, склад працівників підприємства.
Склад і кількісне співвідношення окремих категорій і груп працівників підприємства характеризує структуру кадрів. Кадри підприємства, безпосередньо пов'язані з процесом виробництва продукції (послуг), тобто зайняті основною виробничою діяльністю представляють промислово-виробничий персонал. Працівники торгівлі та громадського харчування, житлового господарства, медичних та оздоровчих установ, навчальних закладів і курсів, а також установ дошкільного виховання і культури, які перебувають на балансі підприємства [2. с. 123-140].
Працівники промислово-виробничого персоналу поділяються на дві основні групи - робітники і службовці. Робітники підрозділяються на основних і допоміжних. У групі службовців виділяють наступні категорії працюючих:
- Керівники, особи наділені повноваженнями приймати управлінські рішення і організувати їх виконання. Вони поділяються на нелінійні, які очолюють відносно відособлені господарські системи, і функціональні, які очолюють функціональні відділи та служби;
- Спеціалісти - працівники, зайняті інженерно-технічними, економічними, бухгалтерськими, юридичними і іншими аналогічними видами діяльності;
- Власне-службовці - працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік і контроль, господарське обслуговування і виробництво (агенти, касири, контролери, діловоди, обліковці, креслярі і т.п.). Кадри підприємства поділяються за професіями, спеціальностям і рівню кваліфікації.
Під професією мається на увазі особливий вид трудової діяльності, що вимагає певних теоретичних знань і практичних навичок, а під спеціальністю - вид діяльності в межах професії.
Наприклад, економісти (професія) - поділяються на плановиків, маркетологів, фінансистів, трудовиків і т.д. Професія токаря поділяється за спеціальностями - токар-карусельник, токар-розточувальник і т.д. Кваліфікація характеризує ступінь оволодіння працівниками тієї чи іншої професії або спеціальності і відображається в кваліфікаційних (тарифних) розрядах і категоріях, які приписуються залежно від теоретичної і практичної підготовки [2. с. 123-140].
Тарифно-кваліфікаційні характеристики служать основою при розробці посадових інструкцій, а також диференціації в рівні оплати праці працівникам на основі Єдиної тарифної сітки працівників бюджетної сфери. Тарифно-кваліфікаційні характеристики по кожній посаді складаються з трьох розділів «посадові обов'язки», «має знати», «вимоги до кваліфікації освіта».
Професійно-кваліфікаційна структура службовців підприємства знаходить своє відображення в штатному розкладі. Штатний розклад підприємств та організацій бюджетної сфери - це документ, щорічно затверджується керівником підприємства і представляє собою перелік згрупованих по відділах і службам посад службовців з зазначенням розряду (класу, категорії) робіт і посадового окладу. Управління кадрами (персоналом) представляє собою частину менеджменту, пов'язану з трудовими ресурсами підприємства.
Управління кадрами - це розробка і реалізація кадрової політики, що включає: планування, наймання і розміщення робочої сили, навчання, підготовку і перепідготовку працівників, просування по службі та організацію кар'єри, умови найму, праці та її оплату, забезпечення формальних і неформальних зв'язків, створення комфортного психологічного клімату в колективі.
Під плинністю кадрів розуміється вираз у відсотках відношення числа звільнених за власним бажанням, за прогули, і інші порушення трудової дисципліни працівників за невизначений період часу до середньооблікової їх чисельності за той же період [2. с. 123-140].
В умовах ринку з'явилася нова класифікація персоналу-менеджери, до яких належать керівники всіх ланок управління, а також фахівці управлінських служб.
1.2 Управління персоналом в системі сучасного менеджменту
Управління персоналом - цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, яка включає розробку концепції і стратегії кадрової політики і методів управління персоналом. Ця діяльність полягає у формуванні системи управління персоналом, плануванні кадрової роботи, проведенні маркетингу персоналу, визначенні кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі. Технологія управління персоналом організації охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів. Вона передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове та діловодного забезпечення системи управління персоналом. Керівники та працівники підрозділів системи управління персоналом організації також вирішують питання оцінки діяльності підрозділів системи управління організації, оцінки економічної і соціальної ефективності удосконалювання управління персоналом.
До останнього часу саме поняття «управління персоналом» у нашій управлінській практиці було відсутнє. Правда, система управління кожної організації мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів.
Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції по прийому і звільненню кадрів, а також з організації навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів або відділи навчання. Відділи кадрів не є ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділами організації праці і заробітної плати, відділами охорони праці і техніки безпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, які виконують функції управління кадрами. Для вирішення соціальних проблем в організаціях створюються служби соціального дослідження та обслуговування. Схема сформованої організаційної структури системи управління персоналом крупної організації наведена на рис. 1 [26].
Введення
Глава 1. Теоретичні основи управління персоналом підприємства
1.1 Кадри підприємства, їх склад, структура
1.2 Управління персоналом в системі сучасного менеджменту
1.3 Кадрова політика та управління людськими ресурсами
Глава 2. Особливості управління персоналом на підприємстві УФПС Смоленської області філії ФГУП «Пошта Росії»
2.1 Коротка економічна характеристика підприємства (див. додаток № 1 «Положення про Управління федеральної поштового зв'язку Смоленської області-філія федерального унітарного підприємства« Пошта Росії », додаток № 2« Ліцензія А 02527 № 25577 », додаток № 3« Бухгалтерський баланс на 01.10. 2006 року »)
2.2 Структура Управління федеральної поштового зв'язку Смоленської області - філії ФГУП «Пошта Росії» (додаток № 4 «Структура УФПС Смоленської області - філії ФГУП« Пошта Росії »
2.3 Аналіз трудових ресурсів УФПС Смоленської області філія ФГУП "Пошта Росії" (див. Додаток № 5 «Штатний розклад на 01.10.2006 року», додаток № 6 «Відомості про працюючих за перше півріччя 2006 року, додаток № 7« Звіт чисельності та руху персоналу за червень 2006 року »)
Глава 3. Удосконалення кадрової політики УФПС Смоленської області філії ФГУП «Пошта Росії»
3.1 Організація роботи відділу з управління персоналом
3.2 Розробка методик з пошуку і відбору фахівців для підприємства
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. Був час, коли вважалося, що машина, автомат чи робот витиснуть людину з більшості організацій і остаточно затвердять переважне застосування техніки над працівником. Однак хоча машина і стала повновладним господарем у багатьох технологічних і управлінських процесах, хоча вона і витиснула людину частково або навіть повністю з окремих підрозділів організацій, роль і значення людини в організації не тільки не впали, а й збільшилися. При цьому людина стала не тільки найціннішим «ресурсом» організації, але і самим дорогим. Багато організацій, бажаючи підкреслити свою вагу і розмах діяльності, говорять не про розмір їхніх виробничих потужностей, обсязі виробництва або продажів, фінансовому потенціалі і т.п., а про число працівників в організації. У конкурентній боротьбі за кваліфікований персонал кадровим службам підприємств доводиться перебудовувати свою роботу. Часи, коли всі їхні задачі зводилися переважно до прийому на роботу, обліку та звільнення на роботу співробітників, минули. Сьогодні впевнено замість традиційного «відділ кадрів» звучить «служба управління персоналом». Зміна назви гранично чітко відображає і зміни в задачах цих підрозділів.
Управління персоналом включає в себе не тільки кадровий облік, а й розвиток систем мотивації працівників, і формування корпоративної культури, і підвищення престижу підприємства, і створення умов для залучення нових висококваліфікованих фахівців.
Гарна організація прагне максимально ефективно використовувати потенціал своїх працівників, створюючи всі умови для найбільш повної віддачі співробітників на роботі і для інтенсивного розвитку їхнього потенціалу.
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити його ефективність, а саме поняття «Управління персоналом» розглядає досить широко інтереси, поведінку і діяльність працівників із метою максимального їх використання. Методологічно - це сфера управління кадрами та соціальним розвитком колективу. Більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконують лінійні керівники, а головною рушійною силою виробництва, на сьогоднішній день для організації є персонал - її основне багатство. Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки. Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики з управління трудовими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним рухом, запобіганню конфліктів, вивченню ринку трудових ресурсів. Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення: воно дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації цих цінностей. Головне всередині організації - працівники, а за межами - споживачі продукції, послуг. Необхідно повернути свідомість працюючих до споживача, а не до начальника і прибутку. Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку.
Актуальність даної роботи полягає в тому, що на даний момент в Росії спостерігається зростання і розвиток виробництва, це веде за собою підвищення вимог до персоналу фірм і підприємств, до організації правильної політики управління людськими ресурсами, до великому попиту на менеджерів з управління людськими ресурсами, і маленькому, в порівнянні з попитом, пропозицією на ринку праці, фахівців високого рівня з урахуванням стратегії розвитку організації.
Тому мета даної випускної кваліфікаційної роботи - проаналізувати кадрову політику підприємства на прикладі УФПС Смоленської області - філії ФГУП «Пошта Росії», розглянути проблеми навчання, підготовки і підвищення кваліфікації персоналу, розвиток і можливі способи виходу з конфліктних і стресових ситуацій, включаючи і психологічну сторону.
Виходячи з поставленої мети, були сформульовані завдання роботи:
- Опис структурної схеми управління підприємством і характеристика довкілля, в якій функціонує підприємство;
- Аналіз кадрової політики підприємства;
- Аналіз та оцінка трудових ресурсів підприємства;
- Аналіз морально-психологічного клімату в колективі;
- Програма професійного розвитку підприємства.
Об'єктом дослідження в курсовій роботі є система управління персоналом, предметом - УФПС Смоленської області - філії ФГУП «Пошта Росії». Методами дослідження в курсовій роботі є: аналіз економічних, правових, статистичних джерел літератури; емпіричний.
Методологічною основою роботи та логічного зв'язку в ній управлінських питань послужили розробки вітчизняних і зарубіжних вчених у галузі економічної теорії, соціології, психології та теорії управління. При написанні роботи використовувалися навчальні посібники та підручники з менеджменту, монографії та наукові статті в періодичних виданнях.
Глава 1. Теоретичні основи управління персоналом підприємства
1.1 Кадри підприємства, їх склад, структура
Під кадрами підприємства розуміється сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і вхідних у його обліковий склад. У обліковий склад включаються всі працівники, прийняті на роботу, пов'язану як з основною, так і не основною діяльністю.
Розрізняють такі поняття як «кадри», «персонал», і «Трудові ресурси» підприємства.
Поняття «трудові ресурси» підприємства характеризують його потенційну робочу силу, «персонал» - весь особовий склад працюючих за наймом на постійну роботу постійних і тимчасових кваліфікованих і некваліфікованих працівників, під «кадрами» розуміється основний (штатний, постійний) як правило кваліфікований, склад працівників підприємства.
Склад і кількісне співвідношення окремих категорій і груп працівників підприємства характеризує структуру кадрів. Кадри підприємства, безпосередньо пов'язані з процесом виробництва продукції (послуг), тобто зайняті основною виробничою діяльністю представляють промислово-виробничий персонал. Працівники торгівлі та громадського харчування, житлового господарства, медичних та оздоровчих установ, навчальних закладів і курсів, а також установ дошкільного виховання і культури, які перебувають на балансі підприємства [2. с. 123-140].
Працівники промислово-виробничого персоналу поділяються на дві основні групи - робітники і службовці. Робітники підрозділяються на основних і допоміжних. У групі службовців виділяють наступні категорії працюючих:
- Керівники, особи наділені повноваженнями приймати управлінські рішення і організувати їх виконання. Вони поділяються на нелінійні, які очолюють відносно відособлені господарські системи, і функціональні, які очолюють функціональні відділи та служби;
- Спеціалісти - працівники, зайняті інженерно-технічними, економічними, бухгалтерськими, юридичними і іншими аналогічними видами діяльності;
- Власне-службовці - працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік і контроль, господарське обслуговування і виробництво (агенти, касири, контролери, діловоди, обліковці, креслярі і т.п.). Кадри підприємства поділяються за професіями, спеціальностям і рівню кваліфікації.
Під професією мається на увазі особливий вид трудової діяльності, що вимагає певних теоретичних знань і практичних навичок, а під спеціальністю - вид діяльності в межах професії.
Наприклад, економісти (професія) - поділяються на плановиків, маркетологів, фінансистів, трудовиків і т.д. Професія токаря поділяється за спеціальностями - токар-карусельник, токар-розточувальник і т.д. Кваліфікація характеризує ступінь оволодіння працівниками тієї чи іншої професії або спеціальності і відображається в кваліфікаційних (тарифних) розрядах і категоріях, які приписуються залежно від теоретичної і практичної підготовки [2. с. 123-140].
Тарифно-кваліфікаційні характеристики служать основою при розробці посадових інструкцій, а також диференціації в рівні оплати праці працівникам на основі Єдиної тарифної сітки працівників бюджетної сфери. Тарифно-кваліфікаційні характеристики по кожній посаді складаються з трьох розділів «посадові обов'язки», «має знати», «вимоги до кваліфікації освіта».
Професійно-кваліфікаційна структура службовців підприємства знаходить своє відображення в штатному розкладі. Штатний розклад підприємств та організацій бюджетної сфери - це документ, щорічно затверджується керівником підприємства і представляє собою перелік згрупованих по відділах і службам посад службовців з зазначенням розряду (класу, категорії) робіт і посадового окладу. Управління кадрами (персоналом) представляє собою частину менеджменту, пов'язану з трудовими ресурсами підприємства.
Управління кадрами - це розробка і реалізація кадрової політики, що включає: планування, наймання і розміщення робочої сили, навчання, підготовку і перепідготовку працівників, просування по службі та організацію кар'єри, умови найму, праці та її оплату, забезпечення формальних і неформальних зв'язків, створення комфортного психологічного клімату в колективі.
Під плинністю кадрів розуміється вираз у відсотках відношення числа звільнених за власним бажанням, за прогули, і інші порушення трудової дисципліни працівників за невизначений період часу до середньооблікової їх чисельності за той же період [2. с. 123-140].
В умовах ринку з'явилася нова класифікація персоналу-менеджери, до яких належать керівники всіх ланок управління, а також фахівці управлінських служб.
1.2 Управління персоналом в системі сучасного менеджменту
Управління персоналом - цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, яка включає розробку концепції і стратегії кадрової політики і методів управління персоналом. Ця діяльність полягає у формуванні системи управління персоналом, плануванні кадрової роботи, проведенні маркетингу персоналу, визначенні кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі. Технологія управління персоналом організації охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів. Вона передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове та діловодного забезпечення системи управління персоналом. Керівники та працівники підрозділів системи управління персоналом організації також вирішують питання оцінки діяльності підрозділів системи управління організації, оцінки економічної і соціальної ефективності удосконалювання управління персоналом.
До останнього часу саме поняття «управління персоналом» у нашій управлінській практиці було відсутнє. Правда, система управління кожної організації мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів.
Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції по прийому і звільненню кадрів, а також з організації навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів або відділи навчання. Відділи кадрів не є ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділами організації праці і заробітної плати, відділами охорони праці і техніки безпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, які виконують функції управління кадрами. Для вирішення соціальних проблем в організаціях створюються служби соціального дослідження та обслуговування. Схема сформованої організаційної структури системи управління персоналом крупної організації наведена на рис. 1 [26].
| Директор | ||||
| Головний інженер | Заст. директора з економ, питань | Заст. директора з кадрів | Заст. директора із соціальних питань та побуту | |
| Відділ охорони навколишнього середовища | Відділ організації праці та заробітної плати | Відділ кадрів | Житлово-комунальний відділ | Спортивно-оздоровчі установи |
| Відділ охорони праці і техніки безпеки | Відділ управління | Адміністративно-господарський | Будинки відпочинку | |
| Відділ науково-технічної інформації | Юридичний відділ | Відділ соціально-побутового забезпечення | Дитячі заклади | |
| Патентно-ліцензійний відділ | Відділ навчання | Воєнізована охорона | Медичні установи | |
| Відділ раціоналізації і винахідництва | Заклади громадського харчування | Лабораторія Підсобне господарство | ||
| Відділ організації виробництва і соціологічних досліджень | магазини | |||
Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими в професійному відношенні. У силу цього вони не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом і забезпеченню нормальних умов його роботи. Найважливіші в їх числі: соціально-психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, відношень керівництва; управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; управління зайнятістю; оцінка та підбір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу та потреби в персоналі; маркетинг кадрів; планування і контроль ділової кар'єри; професійна та соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудовою мотивацією; правові питання трудових відносин; психофізіологія, ергономіка і естетика праці. Якщо в умовах командно-адміністративної системи ці задачі розглядалися як другорядні, то при переході до ринку вони висунулися на перший план, в їх рішенні зацікавлені організації.
Концепція управління персоналом - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організацій. Вона включає: розробку методології управління персоналом, формування системи управління персоналом і розробку технології управління персоналом [64. с. 255-269].
Методологія управління персоналом припускає розгляд сутності персоналу організації як об'єкта управління, процесу формування поведінки індивідів, відповідного цілям і завданням організації, методів і принципів управління персоналом.
Був розглянутий аналіз процесу та технології відбору та найму персоналу, розглянуто досвід вирішення завдань якісного комплектування кадрами організації, в тому числі показаний конкретний приклад на службі персоналу підприємства УФПС Смоленської області філії ФГУП «Пошта Росії». У числі безумовних досягнень можна назвати впровадження єдиної системи оплати праці (ЕСОТ), яка дозволяє підприємству підвищити продуктивність і якість праці, а співробітникам - збільшити доходи пропорційно їхньому внеску у спільну справу.
Серед нефінансових способів мотивації персоналу можна відзначити проведення професійних конкурсів, у тому числі Конкурсу кадрового резерву, що дозволяє талановитим співробітникам підніматися кар'єрними сходами. Професійному посаді поштовиків сприяють розроблені на підприємстві програми підвищення кваліфікації працівників усіх рівнів, а також можливість отримувати профільну освіту в галузевих середніх і вищих навчальних закладах.
Саме ці три складові: грамотна система оплати праці, можливість навчання та підвищення кваліфікації і, як наслідок, можливість кар'єрного росту, дозволяють підприємству виглядати привабливо в очах потенційних працівників і підвищити престиж праці поштовиків. Загальні підходи до пропонованої системі оплати праці:
1. Перехід від використання галузевої тарифної сітки, при розрахунку посадових окладів на оцінне встановлення розмірів оплати праці працівників залежно від ієрархічного рівня займаної посади і рівня ключових компетенцій працівника.
2. Відмова від мінімальної тарифної ставки робітника 1-го розряду в якості розрахункової базової ставки, що визначає розмір оплати праці всіх інших категорій працівників. Натомість пропонується встановлення окладів у залежності від:
- Категорії філії поштамту
- Класу відділення поштового зв'язку
- Ієрархічного рівня посади
- Обсягу і якості виконуваних робіт
- Рівня професіоналізму і кваліфікації працівників
- Клієнтоорієнтованості працівника, уміння надати послугу
- Ставлення до праці та рівня комунікативних якостей.
3. Збільшення частки заохочувальної (змінної частини заробітної плати з встановленням преміювання в залежності від трудового внеску працівників та результатів діяльності підрозділів.
Очікуваний ефект від запровадження ЕСОТ:
1. Нівелювання негативного ефекту від використання нині діючих систем оплати праці.
2. Підвищення продуктивності праці в зв'язку зі збільшенням стимулюючої (змінної) складової заробітної плати. Зростання рівня заробітної плати приблизно на 20% за 2005 рік і 30% за 2006 рік, обумовлений підвищенням продуктивності і доходів підприємства.
Головне і принципова відмінність нової системи - це те, що кожен працівник, який реально впливає на результат своєї праці, твердо знає, що якщо він докладе більше зусиль, то отримає більше грошей.
Дослідження технології відбору та найму персоналу в УФПС Смоленської області філії ФГУП «Пошта Росії» дозволяє зробити висновок про достатню ефективність і обгрунтованості застосування конкретних джерел, методів та критеріїв відбору персоналу відповідно до HR - стратегією організації.
Відділ з управління персоналом підприємства чітко виділено завдання й етапи діяльності з комплектування кадрами підприємства, враховані всі основні аспекти організації і здійснення відбору та найму персоналу, починаючи з аналізу потреби в кадрах, побудови «Професійного портрета» кандидата для кожної позиції (посади, виду діяльності) і вибору джерела пошуку персоналу, закінчуючи методами оцінки професійних, особистісних та мотиваційних характеристик здобувачів.
Розроблено систему пріоритетів при виборі конкретних варіантів дій, пов'язаних як з визначенням джерел залучення кадрів, так і з відбором персоналу відповідно до критерію ресурсів часу, вартості, якості.
Відбір персоналу включений у список найважливіших завдань управління людськими ресурсами, він розглядається як невід'ємна складова практики комплексного управління якістю, так як виконання роботи персоналом оцінюється з позиції його вкладу в реалізацію стратегічних цілей організації.
Важливо створити в колективі атмосферу роботи без страху, що допомагає працівникам відчувати відповідальність не тільки за свою роботу, а й підприємства в цілому.
Очевидно, що при розробці методик з пошуку і відбору фахівців існує необхідність планування потреби в персоналі. Успіх кадрової політики залежить від рішення наступних питань:
- Підвищення внутрішньої мотивації;
- Яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
- Яких витрат зажадають заплановані заходи;
Оцінка потреби організації в персоналі може носити кількісний і якісний характер. Кількісна оцінка потреби прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички й уміння того персоналу, який необхідний організації.
Особливу складність представляє оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно врахувати, організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають:
- Розробку програм заходів щодо залучення персоналу;
- Розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;
- Розрахунок фінансових витрат на залучення й оцінку персоналу;
- Реалізацію оціночних заходів;
Висновок
Мета даної роботи досягнута, поставлені перед нами завдання вирішені.
Проведено загальний аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства УФПС Смоленської області - філія ФГУП "Пошта Росії", який показав, що підприємство на даний момент працює стабільно.
На підставі чого була вивчена структура підприємства, її кадрова політика, що включає в себе планування і розміщення робочої сили, наймання, навчання, підготовку і перепідготовку кадрів, просування по службових сходах, створення психологічного комфорту в колективі.
Ми пропонуємо:
Відділу з управління персоналом необхідно провести роботу, спрямовану на те, щоб повернути створення працюючих з надання послуг до споживача, а не до начальника і прибутку.
Адміністрації підприємства необхідно вирішувати питання про придбання путівок «мати і дитя».
Колектив підприємства молодий і відділу з управління персоналом слід розглядати питання про просування їх по службі.
Для згуртування колективу необхідно проводити курси професійної майстерності, які перемогли в конкурсі (1-3 місце) встановлювати надбавку до посадового окладу у розмірі 10%
Рекламувати нові технології, що застосовуються на пошті в ЗМІ, друку (Інтернет, впровадження ЕМS - Пошта Росії (надійна кур'єрська доставка термінових документів і вантажів за принципом «від дверей до дверей»), «Відправлення 1 класу», внутрішньообласних кур'єрська служба «Регіон-кур'єр» ) з метою залучення молодих фахівців (у тому числі чоловіків для обслуговування програмного забезпечення техніки)
Список літератури
1. Абчук В.А. Лекції з менеджменту: Рішення. Передбачення. Ризик. - СПб. 1999. - 327 с.
2. Акімова Т.А. Теорія організації: Уч.пособие для вузів. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. - С. 367
3. Албастова Л.М. Технологія ефективного менеджменту. - М.: ИНФРА М, 1998. - 270 с.
4. Аніскін Ю.П. Організація і управління малим бізнесом: Учеб. посібник .- М.: Фінанси і статистика, 2001. - 160с.
5. Андрєєв П.Л. Забезпечення фінансової стійкості підприємств / / РПК: економіка, управління, 2002, № 9
6. Арсеньєв Ю.М., Симоненко В.Д. Оптимізація діяльності менеджера в управлінні та підготовці персоналу. - М.: Вища школа, 2001.-208 с.
7. Башмарін І.В. Сучасні вимоги до використання трудових ресурсів. / / Кадри. - М.: 2004, № 1. - С. 15-18.
8. Басовский Л. Є. Прогнозування та планування в умовах ринку: Навч. посібник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 259с.
9. Беляцкій Н. Менеджмент: ділова кар'єра / Н. П. Беляцкій. - Мн.: Вис. шк., 2001. - 302 с.
10. Бухалков М.І. Внутрішньофірмове планування: Підручник .- М.: ИНФРА-М, 1999.-392с.
11. Васькін А.А. Оцінка менеджерів: Навчально-практичний посібник. - М.: Компанія Супутник +, 2000. - 237 с.
12. У лабіринтах сучасного управління: Стратегічне планування, маркетинг, обслуговування клієнтів, управління персоналом, оплата праці / Ред. сост. Г. Р. Райтер. - М.: Економіка, 1999. - 248 с.
13. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Навчальний посібник, 2-е вид., Перер. і доп. - М.: ИНФРА - М, 2000, - 283 с.
14. Веснін В. Р. Основи менеджменту. - М.: «ГНОМ - прес», 1999. 440 з.
15. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник. - М.: ТК Велбі, 2004. - С. 504
16. Виссема Х. Стратегічний менеджмент та підприємництво. - М.: Финпресс, 2000. - 272 с.
17. Виханский О. С. Стратегічне управління. М.: МГУ, 1995. - 252 с.
18. Виханский О.С. Менеджмент. 3-тє вид. - М.: Гардаріки, 2000. - С. 528
19. Владимирова Л. П. Прогнозування та планування в умовах ринку: Навч. посібник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Дашков і К, 2001. - 308с.
20. Волкова О.І., Дев'яткіна О.В. Економіка підприємства (фірми): Підручник - М.: ИНФРА-М 2003. - 600 с.
21. Герасенко В.П. Прогнозування і планування економіки: Практикум. Мн.: Нове знання, 2002. - 192с.
22. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - М.: ЮНИТИ, 2003. - С. 501
23. Глущенко В.В. Менеджмент: системні основи. - М.: ЮНИТИ. 1998. 368 с.
24. ГорянінаВ.А. Психологія спілкування: Учеб. посібник для студ. вищ. навчань, закладів. - М.: Видавничий центр «Академія», 2002. - 416 с.
25. Гутгарц Р.Д. Інформаційні технології в управлінні кадрами / Под ред. д. ф.-м. н. проф. В.А. Пархомова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 235 с.
26. Євенко Л.І. Еволюція концепцій управління людськими ресурсами / / Стратегія розвитку персоналу. Матеріали конференції. - Нижній Новгород, 2005.
27. Єршова Т.В. Російський досвід інтеграції в інформаційне суспільство / / Вісник РОІВТ, 2004 р .
28. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Юніті, 2003. - 276 с.
29. Ільїн А.І., Синиця Л.М. Планування на підприємстві: Учеб. посібник в 2 ч. Ч.1. Стратегічне планування / За заг. ред. А.І. Ільїна. - Мн.: ТОВ «Нове знання», 2000. - 312с.
30. Ільїн А.І., Синиця Л.М. Планування на підприємстві: Учеб. посібник в 2 ч. Ч.2. Тактичне планування / За заг. ред. А.І. Ільїна. - Мн.: ТОВ «Нове знання», 2000. - 416с.
31. Історія менеджменту. Уч.пособие. - М.: «Академічний проект», 2000. - С. 352
32. Карпов О.В. Психологія менеджменту: Учеб. посібник. - М.: Гардаріки, 2001. - 584 с.
33. Ковальов В.В., Волкова О.М. Аналіз господарської діяльності підприємства: Підручник. - М.: Проспект, 2004. - 320с.
34. Козирєв О.А. Інформаційні технології в економіці та управлінні: Підручник. - СПб.: Вид-во Михайлова В.А., 2000. - 360 с.
35. Кондраков Н.П. Бухгалтерський облік: навч. посібник. - 5-е вид. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 717 с.
36. Коренченко Р.А. Загальна теорія організації: Підручник для вузів - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. - С. 286
37. Кравченко А. І. Історія менеджменту: Навчальний посібник для студентів вузів. - М.: Академічний проект, 2000. - 352 с.
38. Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 511 с.
39. Крижко В.В., Павлютенков Є.М. Психологія в практиці менеджера освіти - СПб.: КАРО, 2001. - 304 с.
40. Лященко В. П. Планування діяльності акціонерного товариства / - М.: Новий Століття, 2001. - 112 с.
41. Лукичева Л.І. Управління організацією: Учеб. посібник. - М.: Омега-Л, 2004. - 360 с.
42. Мескон М. Основи менеджменту - М.: вид. «Дело», 1998. - С. 800
43. Менеджмент, маркетинг і економіка / За ред. А. П. Егоршина - Н. Новгород: НІМБ - 2001 р .
44. Мінцберг Г. Структура в кулаці: створення ефективної організації / пров. з англ. під ред. Ю. Н. Каптуревского - СПб: Питер, 2002. - С. 512
45. Моріта А. Зроблено в Японії. Історія фірми «Соні». - М.: Універс, 2003. - С. 246
46. Мухін В.і. Основи теорії управління: Підручник для вузів - М.: Изд-во «Іспит», 2003. - С. 256
47. Мурашов А.А. Культура мовлення. М.: Московський психолого-соціальний інститут; Воронеж: Видавництво НВО «Модек», 2002.-432с.
48. Ньюстром Дж. В., Девіс К. Організаційна поведінка / Переклад з англ. Під ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб: 2000. - 448 с.
49. Основи менеджменту: Учеб. для вузів / під ред. Д. Д. Вачугова - М.: Вищ. школа, 2001. - С. 367
50. Оучи У. Методи організації виробництва: Японський і американський підходи. - М.: Економіка, 1988. - 32с.
51. Пітерс Т., Уотермен Р. У пошуках ефективного управління. М. 1996. - С.240
52. Поштові відомості за 2001 - 2003рр.
53. Прогнозування і планування економіки. Під ред. В.І. Борисевича, Г.А. Кандаурова. - Мінськ: ТОВ «Інтерпрессервіс», 2001. - 380 с.
54. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. - М.: Аспект-Пресс, 2003. - 279 с.
55. Радугин А.А. Введення в менеджмент: Соціологія організацій та управління. - Воронеж. 1995. 254 с.
56. Русинів Ф.М. Менеджмент. Підручник для вузів - М.: НД ФБК-Прес, 1999. - С. 504
57. Поширення пошти / / журнали за 2001-2002рр.
58. Рубін Дж.., Пруйт Д., Кім де Сунг. Соціальний конфлікт: ескалація, глухий кут, дозвіл. - СПб.: Прайм - Еврознак, 2002 - 352с. (Секрети психології).
59. Савицька Г.В. Економічний аналіз: Учеб. - 10-е вид. - М.: Нове знання, 2004. - 640 с.
60. Савицька Г.В. Теорія аналізу господарської діяльності: навч. посібник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 281 с.
61. Самсонов Н.Ф. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник. М.: ИНФРА-М 2002 - 495 с.
62. Симоненко В. Д. Основи менеджменту. Короткий курс лекцій. - Смоленськ: Вид-во БДПУ, НМЦ «Технологія», 1997. - 88 с.
63. Симоненко В.Д. Менеджер організації. Монографія. - Смоленськ: Видавництво Смоленського державного університету, 2002 .- 263 с.
64. Столяренко Л.Д. Психологія управління: Навчальний посібник / Л.Д. Столяренко.-Изд. 2-е. Ростов н / Д: Феікс, 2005.-512с.
65. Теорія організації: Підручник для вузів - М.: изд-во «Економіка», 2003. - С. 431
66. Теорія управління. Підручник / за заг. ред. А. Л. Гапоненко - М.: Изд-во РАГС, 2005. - С. 558
67. Управління персоналом. Підручник для вузів / під ред. Т. Ю. Базарова. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2002. - 423 с.
68. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. Учеб. для вузів. - М.: ЗАТ Бізнес-школа, 1998. - 416 с
69. Хан, Дітгер. Планування і контроль: концепція контролінгу / Пер. з нім.; Під ред. і з предисл. А. А. Турчана, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. - М.: Фінанси і статистика, 1997. - 800 с.
70. Чернишова Ю.Г., Чернишов Е.А. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства: Учеб. посібник - М.: ІКЦ «МарТ», 2003. - 304 с.
71. Шамхалов Ф.І. Американський менеджмент. Теорія і практика. - М., 1993.
72. Шонберегер Р. Японські методи управління виробництвом - М.: Економіка, 1998. - С. 340
73. Ципкин Ю.А. Управління персоналом. - М., Юніті, 2003. - 348 с.
74. Економіка підприємства: Підручник / За ред. проф. О.І. Волкова. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. -520 С.
Серед нефінансових способів мотивації персоналу можна відзначити проведення професійних конкурсів, у тому числі Конкурсу кадрового резерву, що дозволяє талановитим співробітникам підніматися кар'єрними сходами. Професійному посаді поштовиків сприяють розроблені на підприємстві програми підвищення кваліфікації працівників усіх рівнів, а також можливість отримувати профільну освіту в галузевих середніх і вищих навчальних закладах.
Саме ці три складові: грамотна система оплати праці, можливість навчання та підвищення кваліфікації і, як наслідок, можливість кар'єрного росту, дозволяють підприємству виглядати привабливо в очах потенційних працівників і підвищити престиж праці поштовиків. Загальні підходи до пропонованої системі оплати праці:
1. Перехід від використання галузевої тарифної сітки, при розрахунку посадових окладів на оцінне встановлення розмірів оплати праці працівників залежно від ієрархічного рівня займаної посади і рівня ключових компетенцій працівника.
2. Відмова від мінімальної тарифної ставки робітника 1-го розряду в якості розрахункової базової ставки, що визначає розмір оплати праці всіх інших категорій працівників. Натомість пропонується встановлення окладів у залежності від:
- Категорії філії поштамту
- Класу відділення поштового зв'язку
- Ієрархічного рівня посади
- Обсягу і якості виконуваних робіт
- Рівня професіоналізму і кваліфікації працівників
- Клієнтоорієнтованості працівника, уміння надати послугу
- Ставлення до праці та рівня комунікативних якостей.
3. Збільшення частки заохочувальної (змінної частини заробітної плати з встановленням преміювання в залежності від трудового внеску працівників та результатів діяльності підрозділів.
Очікуваний ефект від запровадження ЕСОТ:
1. Нівелювання негативного ефекту від використання нині діючих систем оплати праці.
2. Підвищення продуктивності праці в зв'язку зі збільшенням стимулюючої (змінної) складової заробітної плати. Зростання рівня заробітної плати приблизно на 20% за 2005 рік і 30% за 2006 рік, обумовлений підвищенням продуктивності і доходів підприємства.
Головне і принципова відмінність нової системи - це те, що кожен працівник, який реально впливає на результат своєї праці, твердо знає, що якщо він докладе більше зусиль, то отримає більше грошей.
Дослідження технології відбору та найму персоналу в УФПС Смоленської області філії ФГУП «Пошта Росії» дозволяє зробити висновок про достатню ефективність і обгрунтованості застосування конкретних джерел, методів та критеріїв відбору персоналу відповідно до HR - стратегією організації.
Відділ з управління персоналом підприємства чітко виділено завдання й етапи діяльності з комплектування кадрами підприємства, враховані всі основні аспекти організації і здійснення відбору та найму персоналу, починаючи з аналізу потреби в кадрах, побудови «Професійного портрета» кандидата для кожної позиції (посади, виду діяльності) і вибору джерела пошуку персоналу, закінчуючи методами оцінки професійних, особистісних та мотиваційних характеристик здобувачів.
Розроблено систему пріоритетів при виборі конкретних варіантів дій, пов'язаних як з визначенням джерел залучення кадрів, так і з відбором персоналу відповідно до критерію ресурсів часу, вартості, якості.
Відбір персоналу включений у список найважливіших завдань управління людськими ресурсами, він розглядається як невід'ємна складова практики комплексного управління якістю, так як виконання роботи персоналом оцінюється з позиції його вкладу в реалізацію стратегічних цілей організації.
Важливо створити в колективі атмосферу роботи без страху, що допомагає працівникам відчувати відповідальність не тільки за свою роботу, а й підприємства в цілому.
Очевидно, що при розробці методик з пошуку і відбору фахівців існує необхідність планування потреби в персоналі. Успіх кадрової політики залежить від рішення наступних питань:
- Підвищення внутрішньої мотивації;
- Яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
- Яких витрат зажадають заплановані заходи;
Оцінка потреби організації в персоналі може носити кількісний і якісний характер. Кількісна оцінка потреби прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички й уміння того персоналу, який необхідний організації.
Особливу складність представляє оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно врахувати, організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають:
- Розробку програм заходів щодо залучення персоналу;
- Розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;
- Розрахунок фінансових витрат на залучення й оцінку персоналу;
- Реалізацію оціночних заходів;
Висновок
Мета даної роботи досягнута, поставлені перед нами завдання вирішені.
Проведено загальний аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства УФПС Смоленської області - філія ФГУП "Пошта Росії", який показав, що підприємство на даний момент працює стабільно.
На підставі чого була вивчена структура підприємства, її кадрова політика, що включає в себе планування і розміщення робочої сили, наймання, навчання, підготовку і перепідготовку кадрів, просування по службових сходах, створення психологічного комфорту в колективі.
Ми пропонуємо:
Відділу з управління персоналом необхідно провести роботу, спрямовану на те, щоб повернути створення працюючих з надання послуг до споживача, а не до начальника і прибутку.
Адміністрації підприємства необхідно вирішувати питання про придбання путівок «мати і дитя».
Колектив підприємства молодий і відділу з управління персоналом слід розглядати питання про просування їх по службі.
Для згуртування колективу необхідно проводити курси професійної майстерності, які перемогли в конкурсі (1-3 місце) встановлювати надбавку до посадового окладу у розмірі 10%
Рекламувати нові технології, що застосовуються на пошті в ЗМІ, друку (Інтернет, впровадження ЕМS - Пошта Росії (надійна кур'єрська доставка термінових документів і вантажів за принципом «від дверей до дверей»), «Відправлення 1 класу», внутрішньообласних кур'єрська служба «Регіон-кур'єр» ) з метою залучення молодих фахівців (у тому числі чоловіків для обслуговування програмного забезпечення техніки)
Список літератури
1. Абчук В.А. Лекції з менеджменту: Рішення. Передбачення. Ризик. - СПб. 1999. - 327 с.
2. Акімова Т.А. Теорія організації: Уч.пособие для вузів. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. - С. 367
3. Албастова Л.М. Технологія ефективного менеджменту. - М.: ИНФРА М, 1998. - 270 с.
4. Аніскін Ю.П. Організація і управління малим бізнесом: Учеб. посібник .- М.: Фінанси і статистика, 2001. - 160с.
5. Андрєєв П.Л. Забезпечення фінансової стійкості підприємств / / РПК: економіка, управління, 2002, № 9
6. Арсеньєв Ю.М., Симоненко В.Д. Оптимізація діяльності менеджера в управлінні та підготовці персоналу. - М.: Вища школа, 2001.-208 с.
7. Башмарін І.В. Сучасні вимоги до використання трудових ресурсів. / / Кадри. - М.: 2004, № 1. - С. 15-18.
8. Басовский Л. Є. Прогнозування та планування в умовах ринку: Навч. посібник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 259с.
9. Беляцкій Н. Менеджмент: ділова кар'єра / Н. П. Беляцкій. - Мн.: Вис. шк., 2001. - 302 с.
10. Бухалков М.І. Внутрішньофірмове планування: Підручник .- М.: ИНФРА-М, 1999.-392с.
11. Васькін А.А. Оцінка менеджерів: Навчально-практичний посібник. - М.: Компанія Супутник +, 2000. - 237 с.
12. У лабіринтах сучасного управління: Стратегічне планування, маркетинг, обслуговування клієнтів, управління персоналом, оплата праці / Ред. сост. Г. Р. Райтер. - М.: Економіка, 1999. - 248 с.
13. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Навчальний посібник, 2-е вид., Перер. і доп. - М.: ИНФРА - М, 2000, - 283 с.
14. Веснін В. Р. Основи менеджменту. - М.: «ГНОМ - прес», 1999. 440 з.
15. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник. - М.: ТК Велбі, 2004. - С. 504
16. Виссема Х. Стратегічний менеджмент та підприємництво. - М.: Финпресс, 2000. - 272 с.
17. Виханский О. С. Стратегічне управління. М.: МГУ, 1995. - 252 с.
18. Виханский О.С. Менеджмент. 3-тє вид. - М.: Гардаріки, 2000. - С. 528
19. Владимирова Л. П. Прогнозування та планування в умовах ринку: Навч. посібник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Дашков і К, 2001. - 308с.
20. Волкова О.І., Дев'яткіна О.В. Економіка підприємства (фірми): Підручник - М.: ИНФРА-М 2003. - 600 с.
21. Герасенко В.П. Прогнозування і планування економіки: Практикум. Мн.: Нове знання, 2002. - 192с.
22. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - М.: ЮНИТИ, 2003. - С. 501
23. Глущенко В.В. Менеджмент: системні основи. - М.: ЮНИТИ. 1998. 368 с.
24. ГорянінаВ.А. Психологія спілкування: Учеб. посібник для студ. вищ. навчань, закладів. - М.: Видавничий центр «Академія», 2002. - 416 с.
25. Гутгарц Р.Д. Інформаційні технології в управлінні кадрами / Под ред. д. ф.-м. н. проф. В.А. Пархомова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 235 с.
26. Євенко Л.І. Еволюція концепцій управління людськими ресурсами / / Стратегія розвитку персоналу. Матеріали конференції. - Нижній Новгород, 2005.
27. Єршова Т.В. Російський досвід інтеграції в інформаційне суспільство / / Вісник РОІВТ,
28. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Юніті, 2003. - 276 с.
29. Ільїн А.І., Синиця Л.М. Планування на підприємстві: Учеб. посібник в 2 ч. Ч.1. Стратегічне планування / За заг. ред. А.І. Ільїна. - Мн.: ТОВ «Нове знання», 2000. - 312с.
30. Ільїн А.І., Синиця Л.М. Планування на підприємстві: Учеб. посібник в 2 ч. Ч.2. Тактичне планування / За заг. ред. А.І. Ільїна. - Мн.: ТОВ «Нове знання», 2000. - 416с.
31. Історія менеджменту. Уч.пособие. - М.: «Академічний проект», 2000. - С. 352
32. Карпов О.В. Психологія менеджменту: Учеб. посібник. - М.: Гардаріки, 2001. - 584 с.
33. Ковальов В.В., Волкова О.М. Аналіз господарської діяльності підприємства: Підручник. - М.: Проспект, 2004. - 320с.
34. Козирєв О.А. Інформаційні технології в економіці та управлінні: Підручник. - СПб.: Вид-во Михайлова В.А., 2000. - 360 с.
35. Кондраков Н.П. Бухгалтерський облік: навч. посібник. - 5-е вид. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 717 с.
36. Коренченко Р.А. Загальна теорія організації: Підручник для вузів - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. - С. 286
37. Кравченко А. І. Історія менеджменту: Навчальний посібник для студентів вузів. - М.: Академічний проект, 2000. - 352 с.
38. Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 511 с.
39. Крижко В.В., Павлютенков Є.М. Психологія в практиці менеджера освіти - СПб.: КАРО, 2001. - 304 с.
40. Лященко В. П. Планування діяльності акціонерного товариства / - М.: Новий Століття, 2001. - 112 с.
41. Лукичева Л.І. Управління організацією: Учеб. посібник. - М.: Омега-Л, 2004. - 360 с.
42. Мескон М. Основи менеджменту - М.: вид. «Дело», 1998. - С. 800
43. Менеджмент, маркетинг і економіка / За ред. А. П. Егоршина - Н. Новгород: НІМБ -
44. Мінцберг Г. Структура в кулаці: створення ефективної організації / пров. з англ. під ред. Ю. Н. Каптуревского - СПб: Питер, 2002. - С. 512
45. Моріта А. Зроблено в Японії. Історія фірми «Соні». - М.: Універс, 2003. - С. 246
46. Мухін В.і. Основи теорії управління: Підручник для вузів - М.: Изд-во «Іспит», 2003. - С. 256
47. Мурашов А.А. Культура мовлення. М.: Московський психолого-соціальний інститут; Воронеж: Видавництво НВО «Модек», 2002.-432с.
48. Ньюстром Дж. В., Девіс К. Організаційна поведінка / Переклад з англ. Під ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб: 2000. - 448 с.
49. Основи менеджменту: Учеб. для вузів / під ред. Д. Д. Вачугова - М.: Вищ. школа, 2001. - С. 367
50. Оучи У. Методи організації виробництва: Японський і американський підходи. - М.: Економіка, 1988. - 32с.
51. Пітерс Т., Уотермен Р. У пошуках ефективного управління. М. 1996. - С.240
52. Поштові відомості за 2001 - 2003рр.
53. Прогнозування і планування економіки. Під ред. В.І. Борисевича, Г.А. Кандаурова. - Мінськ: ТОВ «Інтерпрессервіс», 2001. - 380 с.
54. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. - М.: Аспект-Пресс, 2003. - 279 с.
55. Радугин А.А. Введення в менеджмент: Соціологія організацій та управління. - Воронеж. 1995. 254 с.
56. Русинів Ф.М. Менеджмент. Підручник для вузів - М.: НД ФБК-Прес, 1999. - С. 504
57. Поширення пошти / / журнали за 2001-2002рр.
58. Рубін Дж.., Пруйт Д., Кім де Сунг. Соціальний конфлікт: ескалація, глухий кут, дозвіл. - СПб.: Прайм - Еврознак, 2002 - 352с. (Секрети психології).
59. Савицька Г.В. Економічний аналіз: Учеб. - 10-е вид. - М.: Нове знання, 2004. - 640 с.
60. Савицька Г.В. Теорія аналізу господарської діяльності: навч. посібник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 281 с.
61. Самсонов Н.Ф. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник. М.: ИНФРА-М 2002 - 495 с.
62. Симоненко В. Д. Основи менеджменту. Короткий курс лекцій. - Смоленськ: Вид-во БДПУ, НМЦ «Технологія», 1997. - 88 с.
63. Симоненко В.Д. Менеджер організації. Монографія. - Смоленськ: Видавництво Смоленського державного університету, 2002 .- 263 с.
64. Столяренко Л.Д. Психологія управління: Навчальний посібник / Л.Д. Столяренко.-Изд. 2-е. Ростов н / Д: Феікс, 2005.-512с.
65. Теорія організації: Підручник для вузів - М.: изд-во «Економіка», 2003. - С. 431
66. Теорія управління. Підручник / за заг. ред. А. Л. Гапоненко - М.: Изд-во РАГС, 2005. - С. 558
67. Управління персоналом. Підручник для вузів / під ред. Т. Ю. Базарова. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2002. - 423 с.
68. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. Учеб. для вузів. - М.: ЗАТ Бізнес-школа, 1998. - 416 с
69. Хан, Дітгер. Планування і контроль: концепція контролінгу / Пер. з нім.; Під ред. і з предисл. А. А. Турчана, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. - М.: Фінанси і статистика, 1997. - 800 с.
70. Чернишова Ю.Г., Чернишов Е.А. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства: Учеб. посібник - М.: ІКЦ «МарТ», 2003. - 304 с.
71. Шамхалов Ф.І. Американський менеджмент. Теорія і практика. - М., 1993.
72. Шонберегер Р. Японські методи управління виробництвом - М.: Економіка, 1998. - С. 340
73. Ципкин Ю.А. Управління персоналом. - М., Юніті, 2003. - 348 с.
74. Економіка підприємства: Підручник / За ред. проф. О.І. Волкова. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. -520 С.
Система управління персоналом передбачає формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, вертикальних і горизонтальних функціональних взаємозв'язків керівників та фахівців у процесі обгрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень [7. с. 15-18].
Технологія управління персоналом припускає організацію наймання, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, вивільнення персоналу і ін Сюди ж слід віднести питання взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпекою персоналу.
Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією. Зміни в економічній і політичній системах у нашій країні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистого фактора в побудові системи управління персоналом організації. Укрупнено можна виділити три фактори, що впливають на людей в організації.
Перший - ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відносини влади-підпорядкування, тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ. Другий - культура, тобто виробляються суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу. Третій - ринок, мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця [64. с. 255-269].
Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації в організації.
Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності з управління трудовими ресурсами в організації . У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів та ін
Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організацій, особливостями продукції, що випускається. У дрібних і середніх організаціях багато функцій по управлінню персоналом виконують переважно лінійні керівники, а в великих формуються самостійні структурні підрозділи з реалізації функцій. У ряді організацій формуються системи управління персоналом, що об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управління персоналом всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами. Система управління персоналом організації - система, в якій реалізуються функції управління персоналом. Вона включає підсистему загального і лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій (див. рис. 2). Підсистема загального і лінійного керівництва здійснює: управління організацією в цілому, управління окремими функціональними і виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їх заступники, майстра, бригадири. Підсистема планування і маркетингу персоналу виконує такі функції: розробка кадрової політики і стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організацію кадрового планування, планування та прогнозування потреби в персоналі, організацію реклами, підтримання взаємозв'язку з зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію кадрами [64 . с. 255-269].
Технологія управління персоналом припускає організацію наймання, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, вивільнення персоналу і ін Сюди ж слід віднести питання взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпекою персоналу.
Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією. Зміни в економічній і політичній системах у нашій країні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистого фактора в побудові системи управління персоналом організації. Укрупнено можна виділити три фактори, що впливають на людей в організації.
Перший - ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відносини влади-підпорядкування, тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ. Другий - культура, тобто виробляються суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу. Третій - ринок, мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця [64. с. 255-269].
Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації в організації.
Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності з управління трудовими ресурсами в організації . У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів та ін
Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організацій, особливостями продукції, що випускається. У дрібних і середніх організаціях багато функцій по управлінню персоналом виконують переважно лінійні керівники, а в великих формуються самостійні структурні підрозділи з реалізації функцій. У ряді організацій формуються системи управління персоналом, що об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управління персоналом всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами. Система управління персоналом організації - система, в якій реалізуються функції управління персоналом. Вона включає підсистему загального і лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій (див. рис. 2). Підсистема загального і лінійного керівництва здійснює: управління організацією в цілому, управління окремими функціональними і виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їх заступники, майстра, бригадири. Підсистема планування і маркетингу персоналу виконує такі функції: розробка кадрової політики і стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організацію кадрового планування, планування та прогнозування потреби в персоналі, організацію реклами, підтримання взаємозв'язку з зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію кадрами [64 . с. 255-269].
| Система управління | |||||||||||||||||||||||
| персоналом | |||||||||||||||||||||||
| Підсистема загального | |||||||||||||||||||||||
| та лінійного керівництва | |||||||||||||||||||||||
| Функціональні підсистеми | |||||||||||||||||||||||
| Управління організацією в цілому | Управління окремими функціональними і виробничими підрозділами організації | Планування і маркетинг персоналу | Управління найманням і урахуванням персоналу | Управління трудовими відносинами | Забезпечення нормальних умов праці | Управління розвитком персоналу | Управління мотивацією поведінки персоналу | Розвиток оргструктури управління | Правове забезпечення системи управління персоналом | Управління соціальним розвитком | Інформаційне забезпечення системи управління персоналом | ||||||||||||
Підсистема управління та обліком персоналу здійснює: організацію наймання персоналу, організацію співбесіди, оцінки, відбору і прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнення персоналу, професійну орієнтацію та організацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю, діловодне забезпечення системи управління персоналом. Підсистема управління трудовими відносинами проводить: аналіз і регулювання групових і особистісних взаємин, аналіз і регулювання відносин керівництва, управління виробничими конфліктами і стресами, соціально-психологічну діагностику, дотримання етичних норм взаємовідносин, управління взаємодією з профспілками. Підсистема забезпечення нормальних умов праці виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорони праці та навколишнього середовища, воєнізованої охорони організації та окремих посадових осіб [44].
Підсистема управління розвитком персоналу здійснює: навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації, введення в посаду та адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізаторської і винахідницької діяльності, реалізацію ділової кар'єри і службово-професійного просування, організацію роботи з кадровим резервом. Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує такі функції: управління мотивацією трудової поведінки, нормування і тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутках і капіталі, розробка форм морального заохочення персоналу, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом. Підсистема управління соціальним розвитком здійснює: організацію суспільного харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвитком культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами, організацію продажу продуктів харчування і товарів народного споживання, організацію соціального страхування . Підсистема розвитку організаційної структури управління виконує такі функції, як аналіз сформованої оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розробка штатного розкладу, формування нової оргструктури управління, розробка і реалізація рекомендацій щодо розвитку стилю і методів керівництва. Підсистема правого забезпечення системи управління персоналом здійснює: рішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядчих та інших документів з управління персоналом, рішення правових питань господарської діяльності, проведення консультацій з юридичних питань. Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом виконує такі функції: ведення обліку і статистики персоналу, інформаційне та технічне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації, проведення ліцензійної діяльності.
У залежності від розмірів організацій склад підрозділів буде змінюватися: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ. На рис. 3 наведена схема сучасної організаційної структури системи управління персоналом крупної організації. Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійний і соціальний розвиток (рис. 4). У відповідності з цими цілями формується система управління персоналом організації [64. с. 255-269].
| Директор | ||||||||
| Зам.директора з управління персоналом - директор з кадрів | ||||||||
| Відділ стратегії персоналу | ||||||||
| Зам.директора з маркетингу та розвитку персоналу | Зам.директора з мотивації персоналу | Зам.директора по роботі з трудовим колективом | Прес-секретар | |||||
| Відділ аналізу персоналу | Відділ організації виробництва і управління | Лабораторія соціологічних досліджень | Прес-центр | |||||
| Відділ розвитку персоналу | Відділ організації праці та заробітної плати | Юридичне бюро | Редакція газети | |||||
| Відділ маркетингу персоналу | Відділ морального стимулювання | Відділ по роботі з профспілками і громадськими організаціями | Адміністративно-господарський відділ | |||||
| Відділ найму та обліку персоналу | Відділ соціального захисту | АСУ «персонал» | Служба безпеки | |||||
| 1 головна мета | Забезпечення організації кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток | ||||||||
| Цілі 2 рівня | Розробка стратегії управління персоналом з урахуванням застосування нових технологій | Прогнозування і перспективне планування кадрів | Побудова мотиваційного механізму управління, системи соціального забезпечення | ||||||
| Цілі 3-го рівня | |||||||||
| Аналіз вимог нових технологій до фахівцям, робочих місць Розробка переліку нових спеціальностей, посад | Аналіз динаміки розвитку персоналу Аналіз індивідуальних планів розвитку персоналу Планування персоналу і його кар'єри | Аналіз трудових процесів Аналіз якості Планування соціального розвитку | |||||||
Необхідно розрізняти принципи управління персоналом і принципи побудови системи управління персоналом.
Принципи управління персоналом (ПУП) - правила, основні положення і норми, яким повинні слідувати керівники і фахівці в процесі управління персоналом. ПУП відбивають вимоги об'єктивно діючих економічних законів, тому і самі є об'єктивними. ПУП - безліч, але при всіх умовах управління персоналом здійснюється на основі наступних традиційно затвердилися у вітчизняних організаціях принципів: науковості, демократичного централізму, плановості, першої особи єдності розпорядництва; відбору, підбору і розстановки кадрів; поєднання єдиноначальності і колегіальності, централізації і децентралізації; лінійного , функціонального і цільового управління; контролю виконання рішень та ін Ряд американських і японських корпорацій широко використовують такі принципи управління персоналом: довічного найму, контролю виконання завдань, заснованого на довірі; поєднання такого контролю з корпоративною культурою; консенсуальної прийняття рішень, тобто обов'язкове схвалення рішень, що приймаються більшістю працівників.
ППСУП слід відрізняти від методів побудови системи управління персоналом. Перші постійні і носять обов'язковий характер, а сукупність методів може мінятися в залежності від зміни умов при збереженні принципів. Принцип дозволяє формувати систему методів і кожен метод окремо. Але метод не має такого впливу на принцип, тому що останній об'єктивний. Розрізняють дві групи ППСУП: принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом організації та визначають напрямки розвитку системи управління персоналом організації. Всі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонування персоналу в організації. Наука і практика виробили інструментарій вивчення стану діючої системи управління персоналом організації, побудови, обгрунтування і реалізації нової системи - методи побудови системи управління персоналом (див. табл. 1) [7. с. 15-18].
Розкриємо сутність цих методів. Системний аналіз служить методичним засобом системного підходу до вирішення проблем удосконалення системи управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на розкриття системи управління персоналом в цілому і складових її компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, кадрів, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень; на виявлення різноманітних типів зв'язків цих компонентів між собою і зовнішнім середовищем і зведення їх в єдину цілісну картину. Зовнішнім середовищем для управління персоналом є не тільки інші підсистеми системи управління даної організації, але і зовнішні організації (постачальники і споживачі, вищі організації і т. п.).
Таблиця 1. Принципи побудови системи управління персоналом в організації
| Принцип | Зміст принципу | |
| Принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом | ||
| Обумовленості функцій управління | Функції управління персоналом формуються і змінюються не довільно, а відповідно до потреб і цілей виробництва | |
| Первинності функцій управління персоналом | Склад підсистем системи управління персоналом, організаційна структура, вимоги до працівників і їх чисельність залежать від змісту, кількості і трудомісткості функцій управління персоналом | |
| Оптимальності співвідношення інтра-і інфра функцій управління персоналом | Визначає пропорції між функціями, спрямованими на організацію системи управління персоналом (інтрафункціі) і функціями управління персоналом (інфрафункцій) | |
| Оптимального співвідношення управлінських орієнтацій | Диктує необхідність випередження орієнтації функцій управління персоналом на розвиток виробництва в порівнянні з функціями, спрямованими на забезпечення функціонування виробництва | |
| Потенційних імітацій | Тимчасове вибуття окремих працівників не повинно переривати процес здійснення будь-яких функцій управління. Для цього кожен працівник системи управління персоналом повинен вміти імітувати функції вищестоящого, нижчестоящого співробітника і одного-двох працівників свого рівня | |
| Економічності | Передбачає найбільш ефективну і економічну організацію системи управління персоналом, зниження частки витрат на систему управління в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається, підвищення ефективності виробництва. У разі якщо після заходів щодо вдосконалення системи управління персоналом збільшилися витрати на управління, то вони повинні перекриватися ефектом у виробничій системі, отриманим у результаті їх здійснення | |
| Прогресивності | Відповідність системи управління персоналом передовим закордонним і вітчизняним аналогам | |
| Перспективності | При формуванні системи управління персоналом слід враховувати перспективи розвитку організації | |
| Комплексності | При формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати всі фактори, що впливають на систему управління (зв'язку з вищими органами, договірні зв'язки, стан об'єкта управління і т.д.) | |
| Оперативності | Своєчасне прийняття рішень по аналізу і удосконаленню системи управління персоналом, що попереджають чи оперативно усувають відхилення | |
| Оптимальності | Багатоваріантна опрацювання пропозиції по формуванню системи управління персоналом і вибір найбільш раціонального варіанту для конкретних умов виробництва | |
| Простоти | Чим простіше система управління персоналом, тим краще вона працює. Безумовно, це виключає спрощення системи управління персоналом на шкоду виробництву | |
| Науковості | Розробка заходів щодо формування системи управління персоналом повинна грунтуватися на досягненнях науки в галузі управління і з урахуванням зміни законів розвитку суспільного виробництва в ринкових умовах | |
| Ієрархічності | У будь-яких вертикальних розрізах системи управління персоналом повинно забезпечуватися ієрархічна взаємодія між ланками управління (структурними підрозділами або окремими керівниками), принциповою характеристикою якого є несиметрична передача інформації «униз» (дезагрегування, деталізація) і «нагору» (агрегування) за системою управління | |
| Автономності | У будь-яких горизонтальних і вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна забезпечуватися раціональна автономність структурних підрозділів або окремих керівників | |
| Узгодженості | Взаємодії між ієрархічними ланками по вертикалі, а також між відносно автономними ланками системи управління персоналом по горизонталі повинні бути в цілому узгоджені з основними цілями організації і синхронізовані в часі | |
| Стійкості | Для забезпечення сталого функціонування системи управління персоналом необхідно передбачати спеціальні «локальні регулятори», які при відхиленні від заданої цілі організації ставлять того чи іншого працівника або підрозділ в невигідне становище і спонукають їх до регулювання системи управління персоналом | |
| Багатоаспектності | Управління персоналом як по вертикалі, так і по горизонталі може здійснюватися по різних каналах: адміністративно-господарському, економічному, правовому та ін | |
| Прозорості | Система управління персоналом повинна мати концептуальним єдністю, містити єдину доступну термінологію, діяльність всіх підрозділів і керівників повинна будуватися на єдиних «несучих конструкціях» (етапах, фазах, функціях) для різних по економічному змісту процесів управління персоналом | |
| Комфортності | Система управління персоналом повинна забезпечити максимум зручностей для творчих процесів обгрунтування, вироблення, прийняття та реалізації рішень людиною. Наприклад, вибіркова друк даних, різноманітність обробки, спеціальне оформлення документів із виділенням істотної інформації, їх гармонічний зовнішній вигляд, виняток зайвої роботи при заповненні документів і т.д. | |
| Принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом | ||
| Концентрації | Розглядається в двох напрямках: концентрація зусиль працівників окремого підрозділу або всієї системи управління персоналом на рішенні основних задач або концентрація однорідних функцій в одному підрозділі системи управління персоналом, що усуває дублювання | |
| Спеціалізації | Поділ праці в системі управління персоналом (виділяється праця керівників, фахівців і службовців). Формуються окремі підрозділи, які спеціалізуються на виконанні груп однорідних функцій | |
| Паралельності | Передбачає одночасне виконання окремих управлінських рішень, підвищує оперативність управління персоналом | |
| Адаптивності (гнучкості) | Означає пристосовуваність системи управління персоналом до мінливих цілям об'єкта управління та умовам його роботи | |
| Наступності | Передбачає загальну методичну основу проведення робіт з удосконалення системи управління персоналом на різних її рівнях і різними спеціалістами, стандартне їх оформлення | |
| Безперервності | Відсутність перерв у роботі працівників системи управління персоналом або його підрозділі, зменшення часу пролежування документів, простоїв технічних засобів управління і т. п. | |
| Ритмічності | Виконання однакового обсягу робіт в рівні проміжки часу і регулярність повторення функцій управління персоналом | |
| Прямоточності | Упорядкованість і цілеспрямованість необхідної інформації з вироблення певного рішення. Вона буває горизонтальна і вертикальна (взаємозв'язку між функціональними підрозділами і взаємозв'язку між різними рівнями управління) | |
Метод декомпозиції дозволяє розчленувати складні явища на більш прості. Чим простіше елементи, тим повніше проникнення в глиб явища і визначення його сутності. Наприклад, систему управління персоналом можна розчленувати на підсистеми, підсистеми - на функції, функції - на процедури, процедури - на операції. Після розчленування необхідно відтворити систему управління персоналом як єдине ціле, тобто синтезувати. При цьому застосовується метод декомпозиційного моделювання, де моделі можуть бути логічними, графічними і цифровими. Метод послідовної підстановки дозволяє вивчити вплив на формування системи управління персоналом кожного фактора окремо, під дією яких склалося її стан, виключаючи дії інших факторів. Фактори ранжуються, і відбираються найбільш суттєві [32. с. 112-124].
Метод порівнянь дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом з подібною системою передової організації, із нормативним станом або станом у минулому періоді. Слід враховувати, що порівняння дає позитивний результат за умови порівнянності систем, їх однорідності. Розширити межі порівнянності можна шляхом виключення факторів непорівнянності.
Динамічний метод передбачає розташування даних у динамічному ряду і виняток із нього випадкових відхилень. Тоді ряд відображає стійкі тенденції. Цей метод використовується при дослідженні кількісних показників, що характеризують систему управління персоналом. Метод структуризації цілей передбачає кількісне та якісне обгрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації. Аналіз цілей, розгортання їх у ієрархічну систему, встановлення відповідальності підрозділів за кінцеві результати роботи, визначення їх місця в системі виробництва і управління, усунення дублювання в їх роботі є важливою передумовою побудови раціональної системи управління персоналом. При структуризації повинні бути забезпечені взаимоувязка, повнота, порівнянність цілей рівнів управління.
Експертно-аналітичний метод удосконалення управління персоналом грунтується на залученні висококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналу підприємства до процесу вдосконалення. При використанні цього методу дуже важлива опрацювання форм систематизації, записи і ясного уявлення думок і висновків експертів. За допомогою цього методу виявляються основні напрями удосконалення управління персоналом, оцінки результатів аналізу і причини недоліків. Однак він не завжди має високу точність і об'єктивністю у зв'язку з тим, що у експертів відсутні єдині критерії оцінок. Цей метод найбільш ефективний при багатокрокової експертизі [32. с. 112-124].
Винятковий ефект у практиці вдосконалення управління персоналом дає нормативний метод. Він передбачає застосування системи нормативів, які визначають склад і зміст функцій з управління персоналом, чисельність працівників за функціями, тип організаційної структури, критерії побудови структури апарата управління організації в цілому і системи управління персоналом (норма керованості, ступінь централізації функцій, кількість ступенів управління, ланок , розміри підрозділів, порядок підпорядкованості та взаємозв'язку підрозділів), розподіл і кооперацію праці керівників та спеціалістів управління персоналом організації.
Все ширше застосовується параметричний метод. Завдання цього методу - встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів виробничої системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності. Останнім часом при вдосконаленні системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Цей метод дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом або виконання тієї або іншої функції управління персоналом, який вимагає найменших витрат і є найбільш ефективним з точки зору кінцевих результатів. Він дозволяє виявити зайві або дублюючі функції управління, функції, які з тих чи інших причин не виконуються, визначити ступінь централізації і децентралізації функцій управління персоналом і т.п.
Метод головних компонент дозволяє відбити в одному показнику (компоненті) властивості десятків показників. Це дає можливість порівнювати не безліч показників однієї системи управління персоналом з безліччю показників іншої подібної системи, а тільки один (1-у, 2-у і 3-ю компоненту). Балансовий метод дозволяє зробити балансові зіставлення, ув'язування. Наприклад, порівнюються результати обробки фотографій робочого дня і технологічних карт виконання управлінських операцій і процедур з дійсним фондом робочого часу їх виконання [44].
Кореляційний і регресивний аналіз (КРА) - встановлення лінійної залежності і тісноти зв'язку між параметрами (чисельністю персоналу і впливають на неї факторами). Математичний апарат КРА докладно розглядається у спеціальній літературі за статистикою. Досвідчений метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом і досвіді іншої аналогічної системи.
Найбільшого розвитку в справі вдосконалення управління персоналом одержав метод аналогій. Він полягає в застосуванні організаційних форм, які виправдали себе у функціонуючих системах управління персоналом з подібним економіко-організаційними характеристиками по відношенню до даної системи. Суть методу аналогій полягає у розробці типових рішень (наприклад, типовий оргструктури управління персоналом) та визначенні меж і умов їх застосування.
Ефективним методом використання типових рішень при вдосконаленні управління персоналом є блоковий метод типізації підсистем лінійно-функціональних і програмно-цільових структур. Типові блочні рішення пов'язуються разом з оригінальними організаційними рішеннями в єдиній організаційній системі управління персоналом. Блочний метод прискорює процес формування нової системи управління персоналом і підвищує ефективність функціонування системи з найменшими витратами.
Метод творчих нарад передбачає колективне обговорення напрямків розвитку системи управління персоналом групою спеціалістів і керівників. Ефективність методу полягає в тому, що ідея, висловлена однією людиною, викликає в інших учасників наради нові ідеї, а ті, у свою чергу, породжують наступні ідеї, в результаті чого виникає потік ідей. Мета творчого наради - виявити можливо більше варіантів шляхів удосконалення системи управління персоналом.
Метод колективного блокнота («банку» ідей) дозволяє поєднувати незалежне висування ідей кожен експертом з подальшою їх колективної оцінкою на нараді з пошуку шляхів вдосконалення системи управління персоналом. Метод контрольних питань полягає в активізації творчого пошуку рішення задачі вдосконалення системи управління персоналом за допомогою заздалегідь підготовленого списку навідних запитань. Форма питань повинна бути такою, щоб у них була «підказка» про те, що і як слід зробити для розв'язання задачі.
Метод 6-5-3 призначений для систематизації процесу знаходження ідей по розвитку системи управління персоналом. Суть цього методу полягає в тому, що кожен з шести членів експертної групи пише на окремому аркуші паперу по три ідеї і передає їх іншим членам групам, які, у свою чергу, на основі вже запропонованих варіантів пишуть ще по три ідеї, і т.д . Після закінчення цієї процедури на кожному з шести аркушів буде записано по 18 варіантів рішень, а всього буде 108 варіантів [32.].
Морфологічний аналіз - засіб вивчення всіляких комбінацій варіантів організаційних рішень, пропонованих для здійснення окремих функцій управління персоналом. Якщо записати стовпчиком всі функції, а потім проти кожної функції порядково вказати всілякі варіанти її виконання, то виходить морфологічна матриця. Ідея цього методу полягає в тому, щоб складне завдання розбити на дрібні підзадачі, які легше вирішувати окремо. При цьому передбачається, що рішення складної задачі складається з рішень підзадач. Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягаються в тому випадку, коли застосовується система методів у комплексі. Застосування системи методів дозволяє глянути на об'єкт удосконалювання з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків.
Наприклад. Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) системи управління персоналом як універсальний метод дозволяє при його проведенні застосовувати систему методів. ФВА включає наступні етапи: підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний, впроваджувальний.
На підготовчому етапі проводиться комплексне обстеження стану виробництва і управління організацією, здійснюється вибір об'єкта ФВА, визначаються конкретні завдання проведення аналізу, складаються робочий план і наказ про проведення ФВА. Тут використовуються методи: самообстеження, інтерв'ювання, фотографії робочого дня, анкетування і т. п. На інформаційному етапі здійснюється збір, систематизація та вивчення відомостей, що характеризують систему управління персоналом або окремі її підсистеми, а також дані по аналогічних систем, передового досвіду удосконалення управління. Тут використовуються ті ж методи, що і на підготовчому етапі [32. с. 112-124].
Аналітичний етап є найбільш трудомістким. На ньому здійснюється формулювання, аналіз і класифікація функцій, їх декомпозиція, аналіз функціональних взаємозв'язків між підрозділами апарату управління, розраховуються витрати на виконання і рівень якості функцій. Тут визначаються ступінь значимості функції та причини їх невідповідності рівня витрат і якості здійснення функцій. Виявляються зайві, шкідливі, невластиві, дубльовані функції. Формулюються завдання по пошуку ідей і шляхів вдосконалення системи управління персоналом. На даному етапі використовуються методи аналізу. На творчому етапі здійснюються висування ідей і способів виконання функцій управління, формулювання на їх основі варіантів реалізації функцій, попередня оцінка і відбір найбільш доцільних і реальних з них. З метою знаходження можливо більшої кількості варіантів шляхів удосконалення системи управління персоналом рекомендується використовувати такі методи: творчих нарад, колективного блокнота, контрольних питань, 6-5-3, морфологічного аналізу та ін Вибір методів пошуку ідей здійснюється виходячи з особливостей об'єкта аналізу і конкретних ситуацій , що склалися в процесі виконання функцій управління. На дослідному етапі проводяться докладний опис кожного відібраного варіанту, їх порівняльна організаційно-економічна оцінка і відбір найбільш раціональних з них для реалізації. На даному етапі розробляється проект системи управління персоналом з усіма необхідними обгрунтуваннями. Проект може охоплювати всю систему управління персоналом або окрему підсистему, підрозділ. Від характеру об'єкта проектування залежить трудомісткість і тривалість розробки проекту. Тут використовуються методи обгрунтування.
На рекомендаційному етапі здійснюються аналіз і затвердження проекту системи управління ФВА, і приймається рішення про порядок його впровадження. Складається і затверджується план-графік впровадження рекомендацій ФВА. На етапі впровадження результатів ФВА проводиться соціально-психологічна, професійна, матеріально-технічна підготовка до впровадження. Тут розробляється система матеріального і морального стимулювання впровадження проекту, здійснюються навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, дається оцінка економічної ефективності її реалізації.
Методи управління персоналом (МУП) - способи впливу на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі функціонування організації. Наука і практика виробили три групи МУП: адміністративні, економічні та соціально-психологічні [12. с. 65-78].
Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися в певної організації, культура трудової діяльності. Ці методи впливу відрізняє прямий характер впливів: будь-який регламентує і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищих органів управління.
Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів і важко визначити силу їх впливу на кінцевий ефект. За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників. Вони засновані на використанні економічного механізму управління [12. с. 65-78].
Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні соціального механізму управління (система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби і т.п.). Специфіка цих методів полягає в значній частці використання неформальних факторів, інтересів особистості, групи, колективу в процесі управління персоналом.
МУП можна також класифікувати за ознакою приналежності до загальної функції управління: методи нормування, організації, планування, координації, регулювання, мотивації, стимулювання, контролю, аналізу, обліку. Більш детальна класифікація МУП за ознакою приналежності до конкретної функції управління персоналом дозволяє вибудувати їх у технологічний ланцюжок всього циклу робіт з персоналом.
За цією ознакою виділяються методи: найму, відбору і прийому персоналу; ділової оцінки персоналу, профорієнтації та трудової адаптації персоналу, мотивації трудової діяльності персоналу, організації системи навчання персоналу, управління конфліктами і стресами, управління безпекою персоналу, організації праці персоналу, управління діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням персоналу, вивільнення персоналу [49].
Метод порівнянь дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом з подібною системою передової організації, із нормативним станом або станом у минулому періоді. Слід враховувати, що порівняння дає позитивний результат за умови порівнянності систем, їх однорідності. Розширити межі порівнянності можна шляхом виключення факторів непорівнянності.
Динамічний метод передбачає розташування даних у динамічному ряду і виняток із нього випадкових відхилень. Тоді ряд відображає стійкі тенденції. Цей метод використовується при дослідженні кількісних показників, що характеризують систему управління персоналом. Метод структуризації цілей передбачає кількісне та якісне обгрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації. Аналіз цілей, розгортання їх у ієрархічну систему, встановлення відповідальності підрозділів за кінцеві результати роботи, визначення їх місця в системі виробництва і управління, усунення дублювання в їх роботі є важливою передумовою побудови раціональної системи управління персоналом. При структуризації повинні бути забезпечені взаимоувязка, повнота, порівнянність цілей рівнів управління.
Експертно-аналітичний метод удосконалення управління персоналом грунтується на залученні висококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналу підприємства до процесу вдосконалення. При використанні цього методу дуже важлива опрацювання форм систематизації, записи і ясного уявлення думок і висновків експертів. За допомогою цього методу виявляються основні напрями удосконалення управління персоналом, оцінки результатів аналізу і причини недоліків. Однак він не завжди має високу точність і об'єктивністю у зв'язку з тим, що у експертів відсутні єдині критерії оцінок. Цей метод найбільш ефективний при багатокрокової експертизі [32. с. 112-124].
Винятковий ефект у практиці вдосконалення управління персоналом дає нормативний метод. Він передбачає застосування системи нормативів, які визначають склад і зміст функцій з управління персоналом, чисельність працівників за функціями, тип організаційної структури, критерії побудови структури апарата управління організації в цілому і системи управління персоналом (норма керованості, ступінь централізації функцій, кількість ступенів управління, ланок , розміри підрозділів, порядок підпорядкованості та взаємозв'язку підрозділів), розподіл і кооперацію праці керівників та спеціалістів управління персоналом організації.
Все ширше застосовується параметричний метод. Завдання цього методу - встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів виробничої системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності. Останнім часом при вдосконаленні системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Цей метод дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом або виконання тієї або іншої функції управління персоналом, який вимагає найменших витрат і є найбільш ефективним з точки зору кінцевих результатів. Він дозволяє виявити зайві або дублюючі функції управління, функції, які з тих чи інших причин не виконуються, визначити ступінь централізації і децентралізації функцій управління персоналом і т.п.
Метод головних компонент дозволяє відбити в одному показнику (компоненті) властивості десятків показників. Це дає можливість порівнювати не безліч показників однієї системи управління персоналом з безліччю показників іншої подібної системи, а тільки один (1-у, 2-у і 3-ю компоненту). Балансовий метод дозволяє зробити балансові зіставлення, ув'язування. Наприклад, порівнюються результати обробки фотографій робочого дня і технологічних карт виконання управлінських операцій і процедур з дійсним фондом робочого часу їх виконання [44].
Кореляційний і регресивний аналіз (КРА) - встановлення лінійної залежності і тісноти зв'язку між параметрами (чисельністю персоналу і впливають на неї факторами). Математичний апарат КРА докладно розглядається у спеціальній літературі за статистикою. Досвідчений метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом і досвіді іншої аналогічної системи.
Найбільшого розвитку в справі вдосконалення управління персоналом одержав метод аналогій. Він полягає в застосуванні організаційних форм, які виправдали себе у функціонуючих системах управління персоналом з подібним економіко-організаційними характеристиками по відношенню до даної системи. Суть методу аналогій полягає у розробці типових рішень (наприклад, типовий оргструктури управління персоналом) та визначенні меж і умов їх застосування.
Ефективним методом використання типових рішень при вдосконаленні управління персоналом є блоковий метод типізації підсистем лінійно-функціональних і програмно-цільових структур. Типові блочні рішення пов'язуються разом з оригінальними організаційними рішеннями в єдиній організаційній системі управління персоналом. Блочний метод прискорює процес формування нової системи управління персоналом і підвищує ефективність функціонування системи з найменшими витратами.
Метод творчих нарад передбачає колективне обговорення напрямків розвитку системи управління персоналом групою спеціалістів і керівників. Ефективність методу полягає в тому, що ідея, висловлена однією людиною, викликає в інших учасників наради нові ідеї, а ті, у свою чергу, породжують наступні ідеї, в результаті чого виникає потік ідей. Мета творчого наради - виявити можливо більше варіантів шляхів удосконалення системи управління персоналом.
Метод колективного блокнота («банку» ідей) дозволяє поєднувати незалежне висування ідей кожен експертом з подальшою їх колективної оцінкою на нараді з пошуку шляхів вдосконалення системи управління персоналом. Метод контрольних питань полягає в активізації творчого пошуку рішення задачі вдосконалення системи управління персоналом за допомогою заздалегідь підготовленого списку навідних запитань. Форма питань повинна бути такою, щоб у них була «підказка» про те, що і як слід зробити для розв'язання задачі.
Метод 6-5-3 призначений для систематизації процесу знаходження ідей по розвитку системи управління персоналом. Суть цього методу полягає в тому, що кожен з шести членів експертної групи пише на окремому аркуші паперу по три ідеї і передає їх іншим членам групам, які, у свою чергу, на основі вже запропонованих варіантів пишуть ще по три ідеї, і т.д . Після закінчення цієї процедури на кожному з шести аркушів буде записано по 18 варіантів рішень, а всього буде 108 варіантів [32.].
Морфологічний аналіз - засіб вивчення всіляких комбінацій варіантів організаційних рішень, пропонованих для здійснення окремих функцій управління персоналом. Якщо записати стовпчиком всі функції, а потім проти кожної функції порядково вказати всілякі варіанти її виконання, то виходить морфологічна матриця. Ідея цього методу полягає в тому, щоб складне завдання розбити на дрібні підзадачі, які легше вирішувати окремо. При цьому передбачається, що рішення складної задачі складається з рішень підзадач. Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягаються в тому випадку, коли застосовується система методів у комплексі. Застосування системи методів дозволяє глянути на об'єкт удосконалювання з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків.
Наприклад. Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) системи управління персоналом як універсальний метод дозволяє при його проведенні застосовувати систему методів. ФВА включає наступні етапи: підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний, впроваджувальний.
На підготовчому етапі проводиться комплексне обстеження стану виробництва і управління організацією, здійснюється вибір об'єкта ФВА, визначаються конкретні завдання проведення аналізу, складаються робочий план і наказ про проведення ФВА. Тут використовуються методи: самообстеження, інтерв'ювання, фотографії робочого дня, анкетування і т. п. На інформаційному етапі здійснюється збір, систематизація та вивчення відомостей, що характеризують систему управління персоналом або окремі її підсистеми, а також дані по аналогічних систем, передового досвіду удосконалення управління. Тут використовуються ті ж методи, що і на підготовчому етапі [32. с. 112-124].
Аналітичний етап є найбільш трудомістким. На ньому здійснюється формулювання, аналіз і класифікація функцій, їх декомпозиція, аналіз функціональних взаємозв'язків між підрозділами апарату управління, розраховуються витрати на виконання і рівень якості функцій. Тут визначаються ступінь значимості функції та причини їх невідповідності рівня витрат і якості здійснення функцій. Виявляються зайві, шкідливі, невластиві, дубльовані функції. Формулюються завдання по пошуку ідей і шляхів вдосконалення системи управління персоналом. На даному етапі використовуються методи аналізу. На творчому етапі здійснюються висування ідей і способів виконання функцій управління, формулювання на їх основі варіантів реалізації функцій, попередня оцінка і відбір найбільш доцільних і реальних з них. З метою знаходження можливо більшої кількості варіантів шляхів удосконалення системи управління персоналом рекомендується використовувати такі методи: творчих нарад, колективного блокнота, контрольних питань, 6-5-3, морфологічного аналізу та ін Вибір методів пошуку ідей здійснюється виходячи з особливостей об'єкта аналізу і конкретних ситуацій , що склалися в процесі виконання функцій управління. На дослідному етапі проводяться докладний опис кожного відібраного варіанту, їх порівняльна організаційно-економічна оцінка і відбір найбільш раціональних з них для реалізації. На даному етапі розробляється проект системи управління персоналом з усіма необхідними обгрунтуваннями. Проект може охоплювати всю систему управління персоналом або окрему підсистему, підрозділ. Від характеру об'єкта проектування залежить трудомісткість і тривалість розробки проекту. Тут використовуються методи обгрунтування.
На рекомендаційному етапі здійснюються аналіз і затвердження проекту системи управління ФВА, і приймається рішення про порядок його впровадження. Складається і затверджується план-графік впровадження рекомендацій ФВА. На етапі впровадження результатів ФВА проводиться соціально-психологічна, професійна, матеріально-технічна підготовка до впровадження. Тут розробляється система матеріального і морального стимулювання впровадження проекту, здійснюються навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, дається оцінка економічної ефективності її реалізації.
Методи управління персоналом (МУП) - способи впливу на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі функціонування організації. Наука і практика виробили три групи МУП: адміністративні, економічні та соціально-психологічні [12. с. 65-78].
Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися в певної організації, культура трудової діяльності. Ці методи впливу відрізняє прямий характер впливів: будь-який регламентує і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищих органів управління.
Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів і важко визначити силу їх впливу на кінцевий ефект. За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників. Вони засновані на використанні економічного механізму управління [12. с. 65-78].
Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні соціального механізму управління (система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби і т.п.). Специфіка цих методів полягає в значній частці використання неформальних факторів, інтересів особистості, групи, колективу в процесі управління персоналом.
МУП можна також класифікувати за ознакою приналежності до загальної функції управління: методи нормування, організації, планування, координації, регулювання, мотивації, стимулювання, контролю, аналізу, обліку. Більш детальна класифікація МУП за ознакою приналежності до конкретної функції управління персоналом дозволяє вибудувати їх у технологічний ланцюжок всього циклу робіт з персоналом.
За цією ознакою виділяються методи: найму, відбору і прийому персоналу; ділової оцінки персоналу, профорієнтації та трудової адаптації персоналу, мотивації трудової діяльності персоналу, організації системи навчання персоналу, управління конфліктами і стресами, управління безпекою персоналу, організації праці персоналу, управління діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням персоналу, вивільнення персоналу [49].
| Методи управління персоналом | ||||||
| Адміністративні | Економічні | Соціально-психологічні | ||||
| Встановлення держзамовлень Формування структури органів управління Затвердження адміністративних норм та нормативів Правове регулювання Видання наказів, вказівок та розпоряджень Інструктування Відбір, підбір і розстановка кадрів Затвердження методик та рекомендацій Розробка положень, посадових інструкцій, стандартів організації Розробка іншої регламентуючої документації Встановлення адміністративних санкцій і заохочень | Техніко-економічний аналіз Техніко-економічне обгрунтування Планування Матеріальне стимулювання Кредитування Ціноутворення Участь в прибутках і капіталі Оподаткування Встановлення економічних норм та нормативів Страхування Встановлення матеріальних санкцій і заохочень | Соціальний аналіз у колективі працівників Соціальне планування Створення творчої атмосфери в колективі Участь працівників в управлінні Соціальне стимулювання розвитку колективу Задоволення культурних та духовних потреб Формування колективів, груп, створення нормального психологічного клімату Встановлення соціальних норм поведінки Розвиток у працівників ініціативи та відповідальності Встановлення моральних санкцій і заохочень | ||||
1.3 Кадрова політика та управління людськими ресурсами
Кадрове планування; цілі і завдання кадрового планування; оперативний план роботи з персоналом; інформація про персонал, планування потреби в персоналі; планування залучення персоналу; планування трудової адаптації; планування використання персоналу, планування навчання персоналу; планування ділової кар'єри і службово-професійного просування; планування витрат на персонал; планування вивільнення персоналу.
Повна зайнятість в економіці нашої країни в період застою, створення нових робочих місць за рахунок додаткових капіталовкладень, скорочення тривалості робочого дня і збільшення відпусток призвели до зростання дефіциту на ринку праці. Науково-технічний прогрес і організаційні нововведення, покращуючи умови праці, висунули нові вимоги до рівня знань і психофізіологічним можливостям людини. Це, у свою чергу, збільшило дефіцит висококваліфікованих кадрів і кадрів, що відповідають психофізіологічним вимогам виробництва. Командно-адміністративні методи керівництва, не володіючи гнучкими засобами управління, не змогли ефективно усунути або зменшити соціальну напруженість, викликану потребою у підвищенні якості життя і, перш за все, якості трудового життя, яке знаходить своє вираження в гідних людини умовах праці та можливості участі кожного працівника в управлінні справами організації. Підвищення почуття задоволеності працею при одночасному поліпшенні використання персоналу стало неможливим досягти, прагнучи до прагматичної мети - виконання плану виробництва продукції будь-якими засобами. Адміністративні методи, спрямовані на керівництво людьми, не помічали людини, не рахувалися з його потребами [73. с. 308-319].
| Цілі організації | ||||||||
| Кадрове планування в організації | ||||||||
| Кадрові стратегії | Кадрові цілі | Кадрові завдання | Кадрові заходи | |||||
| Розробка основ майбутньої кадрової політики організації. Створення можливості посадового і кадрового просування. Забезпечення розвитку кадрів і адаптація їх знань до нових умов | Визначення конкретних цілей організації і кожного працівника, що випливає з кадрової стратегії Досягнення максимального зближення цілей організації з індивідуальними | Забезпечення організації в потрібний час у потрібному місці і з потрібною кваліфікацією, таким персоналом, який необхідний для досягнення цілей | Розробка плану кадрових заходів для реалізації конкретних цілей організації і кожного працівника. Визначення витрат на реалізацію плану кадрових заходів. | |||||
Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах її персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення її цілей. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивності праці і задоволеності роботою. Людей приваблюють у першу чергу ті робочі місця, де створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований високий і постійний заробіток. Одним із завдань кадрового планування є врахування інтересів всіх працівників організації. Слід пам'ятати, що кадрове планування тоді ефективно, коли воно інтегроване в загальний процес планування організації. Кадрове планування має дати відповідь на наступні питання:
- Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де вони будуть потрібні?
- Яким чином можна залучити потрібний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціальної шкоди?
- Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?
- Яким чином забезпечити розвиток кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і підтримання їх знань відповідно із запитами виробництва?
- Яких витрат зажадають заплановані кадрові заходи?
Цілі і завдання кадрового планування укрупнено можна представити у вигляді схеми, представленої на малюнку 6. Кадрове планування реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу взаємопов'язаних заходів, об'єднаних в оперативному плані роботи з персоналом. Для його розробки необхідно за допомогою спеціально складених анкет зібрати таку інформацію:
- Відомості про постійне складі персоналу (ім'я, по батькові, прізвище, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо).
- Дані про структуру персоналу (кваліфікаційна, статевовікова, національна структура; питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, кваліфікованих робітників і т.д.);
- Плинність кадрів;
- Втрати часу в результаті простоїв, через хворобу; дані про тривалість робочого дня (повністю або частково зайняті, працюючі в одну, кілька або нічну зміну, тривалість відпусток);
- Заробітна плата робітників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифом і понад тариф);
- Дані про послуги соціального характеру, що надаються державою та правовими організаціями (витрати на соціальні потреби, які виділяються відповідно до законів, тарифними договорами, добровільно) [44].
Анкети слід складати таким чином, щоб поряд з виробничими цілями вони могли служити і кадрового планування. Відомості про персонал можна систематизувати і представити у вигляді схеми, зображеної на малюнку 7.
| Зібрати інформацію про персонал | ||||
| Визначити цілі планування виробництва. Перевірити додатково і, якщо треба сформулювати цілі заново | ||||
| НІ | ||||
| Перевірити інформацію про персонал на відповідність її цілям планування виробництва | ||||
| Чи можуть бути реалізовані цілі кадрового планування | ||||
| Спланувати потреба в персоналі | ||||
| Спланувати залучення, адаптацію і вивільнення персоналу | ||||
| Спланувати використання персоналу | ||||
| Спланувати навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації персоналу | ||||
| Спланувати ділову кар'єру, службово-професійне просування | ||||
| Спланувати витрати на персонал організації | ||||
| Регулярний контроль і розвиток окремих видів планування | ||||
Інформація про персонал представляє собою сукупність всіх оперативних відомостей, а також процесів їх обробки для кадрового планування. Вона повинна відповідати таким вимогам:
- Простоти - це означає, що інформація повинна містити стільки даних і тільки в тому обсязі, скільки необхідно в даному випадку;
- Наочності - відомості повинні бути представлені таким чином, щоб можна було швидко визначити головне, уникнути багатослівності. Для цього потрібно використовувати таблиці, графіки, кольорове оформлення матеріалу;
- Однозначності - відомості не повинні бути неясними, в їх тлумаченні слід стежити за семантичної, синтаксичної та логічної однозначністю матеріалу;
- Порівнянності - відомості мають бути надані у порівнянних одиницях і ставитися до піддається порівнянні об'єктів як усередині організації, так і поза нею;
- Спадкоємності - відомості про кадри, які подають за різні часові періоди, повинні мати одну методику підрахунків і однакові форми надання;
- Актуальності - відомості повинні бути свіжими, оперативними та своєчасними, тобто надаватися без запізнень [73. с. 308-319].
Планування потреби в персоналі є початковою сходинкою процесу кадрового планування і базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується брати участь керівників відповідних підрозділів. Планування залучення персоналу - планування заходів по найму і прийому персоналу з метою задоволення в перспективі потреби організації в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел. Внутрішні джерела залучення персоналу дозволяють краще використовувати вже наявний в організації персонал в результаті появи додаткової роботи, перерозподілу завдань або переміщення, просування по службі працівників. Зовнішні джерела залучення персоналу - це наймання нових працівників.
Однією з проблем роботи з персоналом в організації при залученні кадрів є планування трудової адаптації. У ході взаємодії працівника і організації відбувається їхнє взаємне пристосування, основу якого складає поступове входження працівника в нові професійні та соціально-економічні умови праці. Виділяють два види адаптації [7. с. 15-18]:
- Первинна, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (як правило, в даному випадку мова йде про випускників навчальних закладів);
- Вторинна, тобто пристосування працівників, які мають досвід професійної діяльності (як правило, міняють об'єкт діяльності або професійну роль, наприклад при переході в ранг керівника).
В умовах функціонування ринку праці зростає роль вторинної адаптації. При цьому необхідно уважно вивчати досвід зарубіжних фірм, які приділяють підвищену увагу первинної адаптації молодих працівників. Дана категорія персоналу потребує особливої турботи з боку адміністрації організацій. Планування вивільнення чи скорочення персоналу має важливе значення в процесі кадрового планування. Внаслідок раціоналізації виробництва чи управління утворюється надлишок робочої сили. Планування вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів. Цей напрям діяльності з управління персоналом до останнього часу практично не отримала розвитку у вітчизняних організаціях.
Планування роботи з увольняющимися співробітниками базується на класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації виступає ступінь добровільності виходу працівника з організації; з ініціативи працівника, тобто за власним бажанням; з ініціативи роботодавця або адміністрації; у зв'язку з виходом на пенсію. Зважаючи на важливість такої події, як відхід з організації, головним завданням служб управління персоналом під час роботи з увольняющимися працівниками є максимально можливе пом'якшення переходу в іншу виробничу, соціальну, особистісну ситуацію. Особливо це відноситься до останніх двох видів звільнень. Звільнення з організації внаслідок відходу на пенсію характеризується низкою особливостей, що відрізняють його від попередніх видів звільнень. По-перше, вихід на пенсію може бути заздалегідь передбачено і спланований з достатньою точністю за часом. По-друге, ця подія пов'язана з істотними змінами в особистій сфері. По-третє, значні зміни в способі життя людини дуже наочні для його оточення. Нарешті, в оцінці майбутнього виходу на пенсію людині властива деяка роздвоєність, певний розлад з самим собою. Ставлення організацій до літніх співробітникам (так само як і відповідна державна політика) є мірилом рівня культури управління і цивілізованості економічної системи.
Планування використання персоналу здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад. Поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак при визначенні місця роботи необхідно враховувати психічні та фізичні навантаження на людину і можливості претендента в цій області. При плануванні використання персоналу слід пред'являти до нього такі вимоги, щоб уникнути в подальшому професійних захворювань, настання ранньої інвалідності, виробничого травматизму. Необхідно забезпечити умови праці, які є гідними людини. Особливу увагу при плануванні використання кадрів слід приділяти питанням зайнятості молоді, жінок, літніх працівників, осіб з обмеженими фізичними і психічними можливостями. Ці категорії працівників особливо важливо використовувати відповідно до їх кваліфікації і можливостями. З цією метою необхідно резервувати в організації відповідні робочі місця.
В організаціях існує потреба в навчанні, що включає перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників. Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо навчання усередині і поза організацій та самопідготовки. Планування навчання персоналу дозволяє використовувати власні виробничі ресурси працюють без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності, мотивації та саморегуляції працівника. Воно прискорює процес адаптації працівника до умов виробництва, на тому ж самому робочому місці.
У практиці склалися дві форми навчання персоналу організації: на робочому місці і поза ним. Навчання на робочому місці є більш дешевим і оперативним, характеризується тісним зв'язком з повсякденною роботою і полегшує входження в навчальний процес працівників, які не звикли до навчання в аудиторіях. Найважливішими методами навчання на робочому місці є: метод ускладнюються завдань, зміна робочого місця (ротація), спрямоване придбання досвіду, виробничий інструктаж, використання працівників як асистенти, метод делегування (передачі) частини функцій і відповідальності [73. с. 308-319].
Навчання поза робочим місцем більш ефективно, але пов'язано з додатковими фінансовими витратами і відволіканням працівника від його службових обов'язків. При цьому свідомо змінюється середовище і працівник відривається від повсякденної роботи. Найважливішими методами навчання поза робочим місцем є: читання лекцій, проведення ділових ігор, розбір конкретних виробничих ситуацій, проведення конференцій та семінарів, формування груп з обміну досвідом, створення гуртків якості. Планування ділової кар'єри, службово-професійного просування складається в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника в організацію і закінчуючи ймовірним звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне його просування по системі посад або робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але й те, яких показників він повинен домогтися, щоб розраховувати на просування по службі. Витрати на персонал є основою для розробки виробничих і соціальних показників організації. Частка витрат на персонал у собівартості продукції має тенденцію до зростання, що обумовлено: відсутністю прямої залежності між продуктивністю праці і витратами на персонал; впровадженням нових технологій, що пред'являють більш високі вимоги до кваліфікації персоналу, який стає більш дорогим; зміною законодавства в галузі трудового права, появою нових тарифів, підвищенням цін на товари першої необхідності (зовнішні фактори).
При плануванні витрат на персонал в першу чергу слід мати на увазі такі статті витрат: основна та додаткова заробітна плата, відрахування на соціальне страхування, витрати на відрядження та службові роз'їзди; витрати на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів; витрати, пов'язані з доплатами на громадське харчування, житлово-побутовим обслуговуванням, культурою та фізичним вихованням, охороною здоров'я та відпочинком, забезпеченням дитячими установами, придбанням спецодягу. Слід також планувати витрати на охорону праці та навколишнього середовища, на створення більш сприятливих умов праці (дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, технічної естетики), здорового психологічного клімату в організації, витрати на створення робочих місць [49. с. 25-44].
Якщо плинність кадрів більша, то з'являються додаткові витрати, пов'язані з пошуками нової робочої сили, її інструктажем і освоєнням робіт. При високій плинності кадрів зростає розмір оплат понаднормових робіт, збільшуються шлюб і простої, підвищується рівень захворюваності, виробничого травматизму, настає рання інвалідність. Все це підвищує витрати, пов'язані з персоналом, призводить до зростання собівартості продукції та зниження її конкурентоспроможності. У міру розвитку ринкових відносин з'являється необхідність враховувати нові види витрат, пов'язаних з участю працівників у прибутках і капіталі організації. Наймання на роботу; джерела найму на роботу; відбір працівників; заміщення вакантної посади; вимоги до кандидатів на посаду; оцінка персоналу; відбір кандидатів на вакантну посаду; критерії відбору кандидатів; процес прийняття рішення щодо відбору кандидатів.
Джерела організації найму персоналу. Основним завданням при наймі на роботу персоналу є задоволення попиту на працівників у якісному і кількісному відношенні. При цьому слід відповісти на питання: де і коли будуть потрібні працівники? Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які мають якості, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. З залучення та прийому на роботу починається управління персоналом. Коли організації необхідно прийняти нових працівників, з'являються два питання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніх працівників про наявні робочих місцях? Є два можливі джерела набору: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, до того ніяк не пов'язаних з організацією). Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу наведено в таблиці 2. Набір персоналу за рахунок внутрішніх джерел багато в чому залежить від кадрової політики адміністрації організації в цілому. Розумне використання наявних людських ресурсів може дозволити організації обійтися без нового набору. У нашій країні найбільшого поширення набули наступні джерела найму на роботу: люди, які випадково зайшли в пошуках роботи; оголошення в газетах, середні школи; технікуми; професійно-технічні училища, вищі навчальні заклади; служби з працевлаштування; приватні агентства з найму; оголошення по радіо і телебаченню; профспілки. Перш ніж почати набір співробітників поза організації, адміністрації слід запропонувати своїм працівникам знайти серед знайомих або родичів бажаючих подати заяву про прийом на роботу. Альтернативою наймання нових працівників може бути понаднормова робота, коли організації необхідно збільшити обсяг продукції, що випускається. При цьому відпадає необхідність у додаткових витратах на наймання і прийом на роботу нових працівників. А сама понаднормова робота може забезпечити наявних працівників додатковим доходом, хоча тут виникають проблеми втоми, збільшення виробничого травматизму. Тривалі або часті понаднормові роботи призводять до зростання витрат на персонал і зниження продуктивності праці [49. с. 25-44].
Для задоволення потреб організації в тимчасовому наймі існують спеціальні агентства. Тимчасовий працівник, що володіє необхідними для даної посади навичками, може виконувати особливі завдання. Перевага, яку дає використання тимчасових працівників, полягає в тому, що організації не доводиться виплачувати їм премії, навчати їх, забезпечувати компенсаціями і піклуватися про подальше просування по службі. Тимчасового працівника можна як прийняти, так і звільнити в будь-який час в залежності від вимог виконуваної ним роботи. Недоліком тимчасових працівників є те, що вони зазвичай не знають специфіки роботи організації, що заважає ефективній роботі організації. Звернення до спеціалізованим організаціям, що займаються залученням, наймом, підготовкою персоналу, аналогічно наймом тимчасових працівників, але в цьому випадку працівники не є тимчасовими. Схема найму фахівця на роботу наведена на рис. 8.
| Фахівці, їх можливості та здібності | Посади, їх характеристика і спеціальність | |||||
| Схема оцінки індивідуальних здібностей | Опис посад існуючих або створюваних (необхідна кваліфікація, рівень знань, навичок) | |||||
| 1 | ||||||
| Складання ієрархії кандидатів у відповідності до потреб організації | Формування ієрархії потреб організації в кадрах | |||||
| Посада | ||||||
| Кандидат 1 | ||||||
| Визначення відповідності кандидатів і потреб організації, прийом фахівців, укладення контракту | ||||||
Таблиця 2. Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу
| Переваги залучення | Недоліки залучення | ||
| Внутрішні джерела залучення персоналу | |||
| Поява шансів для службового зростання (підвищення ступеня прихильності до організації, поліпшення соціально-психологічного клімату на виробництві. Низькі витрати на залучення кадрів. Претендентів на посаду добре знають в організації. Претендент на посаду знає цю організацію. Збереження рівня оплати праці, що склався в даній організації (претендент з боку може пред'явити більш високі вимоги щодо оплати праці, що існує на ринку праці в даний момент). Звільнення займаної посади для зростання молодих кадрів даної організації. Швидке заповнення звільнилася штатної посади, без тривалої адаптації. «Прозорість» кадрової політики. Високий ступінь керованості склалася кадрової ситуації. Можливість цілеспрямованого підвищення кваліфікації персоналу. Поява можливості уникнути завжди збитковою плинності кадрів. Зростання продуктивності праці (якщо переведення на нову посаду збігається з бажаннями претендента). Вирішується проблема зайнятості власних кадрів. Підвищення мотивації, ступеня задоволеності працею. | Обмеження можливості для вибору кадрів. Можливі напруженість чи суперництво в колективі у разі появи кількох претендентів на посаду керівника. Поява панібратства при вирішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на посаду керівника був нарівні з колегами. Небажання відмовити в чому-небудь співробітникові, що має великий стаж роботи в даній організації. Зниження активності пересічного працівника, що претендує на посаду керівника, так як автоматично наступником є заступник керівника. Кількість перекладів на нову посаду не задовольняє потребу в кадрах. Задовольняється потреба тільки якісна, але через перепідготовку або підвищення кваліфікації, що пов'язано з додатковими витратами. | ||
| Зовнішні джерела залучення персоналу | |||
| Більш високі витрати на залучення кадрів. Висока питома вага працівників, прийнятих із боку, сприяє росту плинності кадрів. Погіршується соціально-психологічний клімат в організації серед давно працюють. Високий ступінь ризику при проходженні випробувального терміну. Погане знання організації. Тривалий період адаптації. Блокування можливостей службового зростання до працівників організації. Нового працівника погано розуміються на організації. | |||
| Зовнішні джерела залучення персоналу | |||
| Більш широкі можливості вибору. Поява нових імпульсів для розвитку організації. Нова людина, як правило, легко домагається визнання. Прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах. Менша загроза виникнення інтриг всередині організації | |||
Які довгострокові і короткострокові цілі кандидата? Чому і як він готує себе до їх досягнення?
Які цілі кандидата в житті, не пов'язані з роботою, на наступні п'ять років?
Що кандидат реально хоче в житті?
Чому кандидат зацікавлений в отриманні цієї роботи?
Що для кандидата більш важливо: гроші або робота, яка подобається?
Які основні сильні і слабкі сторони кандидата?
Як би друг міг описати кандидата?
Що спонукає кандидата прикладати найбільші зусилля?
Чи вважає кандидат, що його освіта дозволяє виконувати ту роботу, на яку він претендує?
Чому саме цей кандидат повинен бути прийнятий на роботу?
За скільки днів кандидат зможе продемонструвати себе на роботі?
Чи планує кандидат продовжувати освіту?
Як кандидат працює в стресових умовах?
Які з попередніх робіт кандидата були найбільш цікавими і чому?
Що є найбільш важливим для кандидата в роботі?
У багатьох вітчизняних організацій розроблені спеціальні анкети претендента на посаду фахівця. Джерела набору кадрів різні за ефективністю. Оцінка якості набраних працівників (у%) розраховується наступним чином [60]:
К "= (Рк + Я, + Ор): Ч,
де Рк - усереднений показник якості виконуваної роботи набраними працівниками, у відсотках;
Пр - відсоток нових працівників, просунулися по службі протягом одного року;
Ор - відсоток нових працівників, які залишилися працювати після одного року;
Ч - загальна кількість показників, врахованих при розрахунку.
Нехай, наприклад, Рк розрахований по ряду показників і склав у середньому 4 бали за п'ятибальною шкалою (тобто дорівнює 80%), Пр = 35% і 0, = 85%. Тоді
Кн = (80 + 35 + 85): 3 = 66,6%.
В умовах ринкової конкуренції якість персоналу стало найголовнішим чинником, що визначає виживання й економічне становище російських організацій. Відбір працівників завжди намагалися проводити досить ретельно, оскільки якість людських ресурсів багато в чому визначає можливості та ефективність подальшого використання, але в минулому обмежувалися оцінкою якості претендентів, які зверталися за роботою за своєю ініціативою. В даний час перейшли до активних методів пошуку і вербування персоналу. Зараз прагнуть залучити до організації як можна більше здобувачів, що задовольняють вимогам, вдосконалюється процедура самого відбору. У минулому керівник нерідко вибирав працівника без допомоги кадрових служб. Він покладався на свою інтуїцію та досвід, а також на рекомендації з колишнього місця роботи. Часті помилки приводили до звільнення працівника і його заміну новим. Такий підхід у сучасних умовах стає не тільки неефективним з точки зору забезпечення потреб в кваліфікованій робочій силі, а й просто дорогим [49. с. 25-44].
Працівники кадрових служб давно відчували потребу в більш обгрунтованих і надійних процедурах. Підвищення ефективності та надійності відбору зв'язується з послідовним проведенням перевірки ділових та особистих якостей кандидата, заснованої на взаємодоповнюючих методи їх виявлення і джерелах інформації. Здійснюється поетапний відбір кандидатур. Кожного разу відсівають тих кандидатів, які виявили явну невідповідність поставленим вимогам. Одночасно застосовують, по можливості, об'єктивну оцінку фактичних знань і ступеня володіння кандидатом необхідними виробничими навичками. Таким чином, формується складна багатоступінчаста система проведення відбору людських ресурсів.
Виділяються наступні етапи заміщення вакантної посади спеціаліста або керівника:
- Розробка вимог до посади; в результаті подальший пошук обмежується претендентами, що мають необхідну кваліфікацію для виконання посади;
- Широкий пошук претендентів; ставиться завдання залучити для участі в конкурсі якомога більше кандидатів, відповідають мінімальним вимогам;
- Перевірка претендентів з використанням ряду формальних методів з метою відсіву гірших, яка проводиться кадровою службою;
- Відбір на посаду з числа декількох кращих кандидатур; зазвичай здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різних перевірок і випробувань [38. с. 295-314].
У проведенні відбору беруть участь лінійні керівники та функціональні служби. Ці служби укомплектовані професійними психологами, використовують найсучасніші методи. Безпосередній керівник, іноді більш широке коло керівників, бере участь у відборі на початковому і заключному етапах. Йому належить вирішальне слово при встановленні вимог до посади і виборі конкретного працівника з числа відібраних кадровою службою. Винайму працівника передує чітке уявлення про функції, які він буде виконувати, завданнях і посадові обов'язки, права і взаємодію в організації. Виходячи із заздалегідь сформульованих вимог, вибирають відповідних людей на конкретну посаду, і їх відповідності надається велике значення.
У практиці роботи керівників з кадрами виділяють чотири принципові схеми заміщення посад: заміщення досвідченими керівниками і фахівцями, підбираються поза організації; заміщення молодими фахівцями, випускниками вузів; просування на вищу посаду «зсередини», яке має на меті заповнення виникла вакансії, а також поєднання просування з ротацією в рамках підготовки «резерву керівників». При відборі на посади керівників виходять з необхідності пошуку кандидатів, які найкраще відповідають всім поставленим вимогам. Організації сьогодні роблять серйозні зусилля з розвитку власного персоналу, підвищення кваліфікації та практичної підготовки до прийняття більшої відповідальності. При всьому тому в організації можливий брак кваліфікованих кандидатів. У всіх випадках (включаючи хорошу роботу з «резервом») вважається необхідним заміщення посад керівників і фахівців на конкурсній основі, тобто з розглядом кількох кандидатур на місце, бажано з участю зовнішніх кандидатів.
При відборі на посаду з числа працівників організації важливо мати на увазі, що оцінка діяльності працівників не дає повної інформації про можливості працівника при просуванні на вищестоящу посаду або переведення на якусь іншу. Багато працівників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника і навпаки. Перехід від роботи з однорідними функціями на роботу з функціями різнорідними, від роботи, обмеженою головним чином внутрішніми відносинами, на роботу з численними зовнішніми зв'язками - всі ці переміщення припускають критичні зміни, які послаблюють цінність підсумків оцінки діяльності як показника майбутніх успіхів [38. с. 295-314].
Відбір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста управління за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. При цьому використовуються спеціальні методики, які враховують систему ділових і особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей: 1) суспільно-цивільна зрілість; 2) ставлення до праці; 3) рівень знань і досвід роботи; 4) організаторські здібності; 5) уміння працювати з людьми; 6) вміння працювати з документами і інформацією; 7) уміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення; 8) здатність побачити і підтримати передове; 9) морально-етичні риси характеру.
Перша група включає наступні якості: здатність підпорядковувати особисті інтереси суспільним; уміння прислухатися до критики, бути самокритичним, активно брати участь у громадській діяльності; володіти високим рівнем політичної грамотності. Друга група охоплює такі якості: почуття особистої відповідальності за доручену справу; чуйне та уважне ставлення до людей; працьовитість, особисту дисциплінованість і вимогливість до дотримання дисципліни іншими; рівень естетики роботи. Третя група включає такі якості: наявність кваліфікації, відповідної займаній посаді; знання об'єктивних основ управління виробництвом; знання передових методів керівництва, стаж роботи в даній організації.
У четверту групу входять наступні якості: вміння організувати систему управління; вміння організувати свою працю; володіння передовими методами керівництва; вміння проводити ділові наради; здатність до самооцінки своїх можливостей і своєї праці; здатність до оцінки можливостей і праці інших. П'ята група включає наступні якості: вміння працювати з підлеглими; вміння працювати з керівниками різних організацій; вміння створювати згуртований колектив; вміння підібрати, розставити і закріпити кадри. У шосту групу входять якості: вміння коротко і ясно формулювати цілі, вміння складати ділові листи, накази, розпорядження; вміння чітко формулювати доручення, видавати завдання; знання можливостей сучасної техніки управління та вміння використовувати її у своїй праці; вміння читати документи [38. с. 295-314].
Сьома група представлена наступними якостями: вміння вчасно приймати рішення; здатність забезпечити контроль за виконанням рішень; вміння швидко орієнтуватися в складній обстановці; вміння вирішувати конфліктні ситуації; здатність до дотримання психогігієни, вміння володіти собою; впевненість в собі. Восьма група об'єднує якості: вміння побачити нове; вміння розпізнавати і підтримувати новаторів, ентузіастів і раціоналізаторів; вміння розпізнавати і нейтралізувати скептиків, консерваторів, ретроградів і авантюристів; ініціативність; сміливість і рішучість у підтримці та впровадженні нововведень; мужність і здатність йти на обгрунтований ризик. У дев'яту групу входять якості: чесність, сумлінність, порядність, принциповість; врівноваженість, витриманість, ввічливість; наполегливість; товариськість, привабливість; скромність, простота; охайність і акуратність зовнішнього вигляду; гарне здоров'я.
У кожному конкретному випадку з цього списку вибираються (за допомогою експертів) ті позиції, які важливіші за все для конкретної посади та організації, і додаються до них специфічні якості, якими повинен володіти претендент на цю конкретну посаду. Відбираючи найважливіші якості для визначення вимог до кандидатів на ту чи іншу посаду, слід відрізняти якості, які необхідні при вступі на роботу, і якості, які можна придбати досить швидко, освоївшись з роботою після призначення на посаду [7. с. 15-18].
Після цього експертами проводиться робота з визначення наявності якостей у кандидатів на вакантну посаду і ступінь володіння ними кожним кандидатом в кожному якості. Кандидат, що найбільшою мірою володіє всіма необхідними для вакантної посади якостями, займає цю посаду. При відборі кандидатів на вакантну посаду менеджера використовують спеціальні методи. Відбір кадрів в організаціях здійснюють працівники відділу кадрів (менеджери з управління персоналом). У функції менеджерів з управління персоналом входять: вибір критеріїв відбору; затвердження критеріїв відбору; відбіркова розмова; робота із заявами та анкетами за біографічними даними; бесіда з приводу прийняття на роботу; проведення тестів; кінцеве рішення при відборі. Щоб правильно визначити критерії відбору, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно характеризували працівника: досвід, здоров'я та особисті характеристики. «Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик вже працюючих в організації працівників, добре справляються зі своїми обов'язками.
Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманим ними освіті. При рівних показниках роботодавці воліють більше освіту меншого. Однак ці характеристики повинні бути пов'язані з успіхами на роботі, і критерії освіченості повинні неодмінно порівнюватимуть із вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і зміст освіти, її відповідність даній роботі. Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації працівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу наймання працівників з досвідом. Одним із способів виміру досвіду роботи в організації є встановлення трудового стажу, відбиває час, протягом якого людина працювала у цій організації. Трудовий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи в даній організації, часом роботи на певній посаді і т.д. Існують багато видів робіт, що вимагають від виконавця певних фізичних якостей, зазвичай зводяться до витривалості, силі, здоров'ю. З цією метою слід виявити фізичні і медичні характеристики процвітаючих працівників і використовувати ці дані як критерії, але тільки тоді, коли всі або більшість працівників їм відповідають [38. с. 295-314].
Однією з найважливіших особистих характеристик працівника є його соціальний статус. Сімейний, статечний працівник здатний на більш високоякісну роботу, ніж холостяк. Другою важливою особистої характеристикою претендента є його вік. Будь-який конкретний критерій відбору працівників, заснований на віці, повинна бути ретельно вивчений щодо процвітаючих працівників, зайнятих в організації. Занадто молоді і старі за віком працівники повинні валиться ретельному відбору. Роботодавці можуть віддавати перевагу певні типи особистості для виконання різних робіт. Наприклад, віддавати перевагу товариських людей замкнутим. Видатні особисті якості особливо необхідні працівникам, спілкуватися з клієнтами.
Визначити передбачуване відповідність можна за допомогою тестів. Наприклад, запропонувати заявникам на місце страхового агента виконати серію операцій (велика кількість тестів дається з метою отримати, щонайменше, один досить обгрунтований результат). Результати тестів зберігають в таємниці. Рішення за наймом приймається без їх перегляду. Вони не оголошуються до тих пір, поки прийнятий працівник не набере мінімального досвіду в роботі, щоб вони не могли вплинути на оцінку якості роботи. Припустимо, що страховий агент стає досвідченим, умілим працівником через 15 місяців. Оцінка якості його роботи проводиться лише після закінчення цього часу, а потім результати цієї оцінки порівнюються з результатами тестів, до тих пір трималися в таємниці. У подальшому для прийняття рішення щодо відбору будуть використовуватися лише ті тести, які найбільшою мірою збігаються з показниками працівника, вже придбав досвід. Саме ці тести для оцінки передбачуваного відповідності кандидатів будуть застосовуватися до всіх бажаючих зайняти місце страхового агента, а результати цих тестів будуть істотно допомагати при винесенні рішень по набору. Кінцеве рішення при відборі звичайно формується на декількох етапах, які треба пройти претендентам. На кожному етапі відсіюється частина претендентів або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції [42. с. 95-120].
Попередня відбіркова бесіда. Робота на цьому ступені може бути організована різними способами. Іноді бажано, щоб кандидати приходили у відділ кадрів або на місце роботи. У таких випадках спеціаліст відділу кадрів або лінійний керівник проводить з ним попередню бесіду. При цьому в організаціях застосовуються загальні правила бесіди, спрямовані на з'ясування, наприклад, освіти претендента, оцінку його зовнішнього вигляду і визначають особистих якостей. Після цього заявник направляється на наступний щабель відбору.
Заповнення бланка заяви та анкети претендента на посаду. Претенденти, які пройшли попередню відбіркову бесіду, повинні заповнити бланк заяви та анкету. Ту ж послідовність використовують вербувальники. Число пунктів анкети повинне бути мінімальним, і вони повинні запитувати інформацію найбільше впливає на продуктивність праці претендента. Питання можуть ставитися до попередньої роботи і складу розуму, щоб на їх основі можна було провести психометричних оцінку претендента. Пункти анкети повинні бути сформульовані у нейтральному стилі і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови у відповіді. Анкетування є першим етапом процедури оцінки та відбору претендентів. Призначення методу двояке. Поряд з вирішенням завдань відсіву менш придатних кандидатів визначається коло факторів, що потребують особливо пильної вивченні на основі наступних методів, а також джерела, з яких можна отримати необхідну інформацію. Будь-яке її спотворення в анкеті є підставою для звільнення працівника у будь-який момент, коли це з'ясується (в текст анкети зазвичай включається відповідна вказівка).
Аналіз анкетних даних у поєднанні з іншими методами відбору виявляє наступну інформацію: відповідність освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам; відповідність практичного досвіду характером посади; наявність обмежень іншого роду на виконання посадових обов'язків; готовність до прийняття додаткових навантажень; коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти наведення довідок та отримання додаткової інформації.
Одне із завдань анкетування полягає в тому, щоб визначити особистісні якості та обставини, які можуть допомогти в роботі кандидата у разі найму. Часто анкети містять дані про кількість відпрацьованих (за рік) днів в останнього наймача, тривалості пропусків роботи з причини хвороби і т. д. Особлива увага звертається на чинники, що вказують потенційну можливість раннього звільнення працівника. В анкеті запитується точне формулювання причин звільнення в минулому. Встановлюється частота зміни роботи. Збираються загальні відомості про джерела мотивації і робляться припущення про чинники, що перешкоджають роботі, які перевіряються і уточнюються, стають предметом ретельного вивчення при наведенні довідок та співбесіді з працівником. Претендент зобов'язаний також вказати недоліки здоров'я, можливий перелік яких нерідко наводиться в анкеті. Багато фірм самі проводять докладні медичні огляди з метою відсіву кандидатур, що викликають сумнів. Коло питань, на які прагне отримати відповідь фірма, наймаючи працівника певної професії і кваліфікації, приблизно заданий. Однак конкретна форма і ступінь деталізації анкети можуть бути різними [42. с. 95-120].
Бесіда за наймом. Існує кілька видів бесіди за наймом: проводяться за схемою; слабоформализованного; виконуються не за схемою. У процесі бесіди відбувається обмін інформацією, зазвичай у формі запитань і відповідей. Якщо в ході бесіди намагаються чинити тиск на заявника, наприклад, задаючи питання ворожим тоном або навмисно перериваючи заявника, то можливі стресові ситуації, вкрай негативно позначаються на процесі відбору. Існують різні помилки, що зменшують результативність проведених бесід. Поширена помилка - тенденція робити висновок про заявника по першому враженню, з перших хвилин бесіди. Крім того, трапляються випадки, коли проводить розмову засновує думку на враженні про те, як людина виглядає, сидить на стільці, дотримується контакт при зустрічі очима, і по цих вражень виробляє оцінку заявника на посаду. Щоб не робити такої помилки, проводить бесіду повинен спостерігати і за мовою заявника, і за його поведінкою. Тестування. Одним з методів, використовуваних для полегшення прийняття рішення щодо відбору, є тести за наймом. Психологи і фахівці з персоналу розробляють тести на предмет оцінки наявності здібностей і складу розуму, необхідних для ефективного виконання завдань на запропонованому місці.
Перевірка рекомендацій і послужного списку. При подачі заяви про прийом на роботу на одній із сходинок відбору кандидата можна попросити представити відгуки попередніх начальників і інші аналогічні документи. Якщо колишні роботодавці дають тільки загальну мінімальну інформацію, то користь від рекомендаційних листів невелика. Якщо є необхідність перевірки біографічних даних, більш прийнятною альтернативою листа може бути телефонний дзвінок попередньому начальнику, з тим щоб обмінятися думками або з'ясувати будь-які питання, що цікавлять. Найбільш часто перевіряються пунктами є останнє місце роботи та освіта.
Медичний огляд. Деякі організації вимагають, щоб найбільш підходящі їм заявники заповнювали медичні запитальники або проходили медичний огляд. Причини для такої вимоги такі: у разі подання працівниками скарг з приводу компенсації необхідно знання фізичного стану заявника в момент найму; необхідно запобігти найманню переносників заразних хвороб [42. с. 95-120].
Прийняття пропозиції про прийом. Прийом на роботу закінчується підписанням двома сторонами трудового контракту.
Глава 2. Особливості управління персоналом на підприємстві УФПС Смоленської області філії ФГУП «Пошта Росії»
2.1 Коротка економічна характеристика підприємства
УФПС Смоленської області - філія ФГУП "Пошта Росії» розташоване за адресою:
До складу УФПС Смоленської області - філія ФГУП "Пошта Росії" входить 14 поштамтів і автобаза. Послуги поштового зв'язку надають 590 відділень поштового зв'язку. Поштовими послугами охоплено всі населені пункти області. Смоленськ межує з двома республіками СНД і чотирма областями РФ: на заході - з Республікою Білорусь (Гомельської і Могильовської областями), на півночі - з Калузької і Смоленською областями, на сході і південному сході - з Орловської та Курської областями, на півдні - з Україна (Чернігівській та Сумською областями). Площа області - 34,9 тис. кв. км. Протяжність із заходу на схід -
Слово «пошта» походить від латинського виразу «станція в пункті ...». Вперше на Русі слово «пошта» увійшло в побут у IX-му столітті. Тоді Пошта представляла собою поштову гонитви для доставки приватної кореспонденції між великими містами. У XV столітті з'являються перші поштові установи. З роками географія доставки пошти поширилася на всій території Росії. На рубежі ХVII-ХVIII ст. були введені спеціальні поштові друку, штемпеля, відтискають фарбою на кожному листі. У цей час закладаються основи уніфікацій поштових відправлень, розробляється єдиний стиль. Пошта нарешті стає прибутковим підприємством. Початок XIX століття ознаменоване, в історії формування вітчизняної пошти, створенням Головного поштового управління, яке в 1874 році увійшло у Всесвітній поштовий союз. Це дозволило налагодити канали доставки кореспонденції за кордон. А в 1922 році почалася повітряне перевезення пошти, як на міжнародних, так і внутрішніх лініях. У післявоєнний час, у 1946 році було утворено Міністерство Зв'язки СРСР. Поштове управління якого і стало керувати всією поштовим зв'язком. Багато десятиліть підприємства пошти існували спочатку у складі обласних та республіканських управлінь зв'язку, а потім у складі державних підприємств зв'язку та інформатики. Початок реформування поштового зв'язку країни відноситься до початку 80-х років XX століття і пов'язаний з бурхливим розвитком засобів електрозв'язку. Першим кроком реформи стало відділення пошти від електрозв'язку в самостійну підгалузь. У середині 90-х поштові підприємства Росії отримали господарську та комерційну самостійність.
Умовно наступним етапом можна вважати період 90-х років. Він визначався об'єктивним зміною економічних умов господарювання, лібералізацією ринку поштових послуг, а також дробленням єдиного національного поштового простору, освітою самостійних регіональних поштових організацій. З цього моменту поштова служба увійшла в смугу системної кризи. Розрізненість і юридична самостійність регіональних поштових філій, низька рентабельність і хронічна збитковість поштових відділень у той час стали нормальною практикою. Через регіональної роздробленості практично неможливо було провести масштабні програми модернізації інфраструктури і поліпшення операційної діяльності. За десять років з 80 регіональних управлінь федеральної поштового зв'язку - 46 впритул наблизилися до банкрутства. Виділених дотацій не вистачало не тільки на покриття збитків від реалізації послуг поштового зв'язку, але й на модернізацію обладнання, практично повністю був зношений транспортний парк, своєчасна виплата заробітної плати співробітникам була під постійною загрозою.
У 1996 році Міністерство зв'язку РФ вперше за багатовікову історію існування російської пошти вирішило порушити державний поштову монополію на деякі поштові послуги, в результаті чого в Росії виникли комерційні поштові компанії. З огляду на роль російської пошти в історичному розвитку держави, в 1994 році президент Росії Б. М. Єльцин заснував професійне свято поштових працівників «День російської пошти», який відзначають щорічно у другу неділю липня. Іншим президентським указом в 1997 році були відновлені геральдичні традиції російської пошти - емблема і прапор.
До початку XXI століття стало очевидно, що низька якість поштових послуг в Росії в значній мірі обумовлено існуючої організаційно-правової структурою федеральної поштового зв'язку. Відсутність ефективного централізованого управління в рамках федеральної пошти в цілому не дозволяла встановити і контролювати єдині параметри якості послуг мережі. Перший крок в об'єднавчому процесі був зроблений в 2001 році, коли на виконання доручення Уряду Російської Федерації від 15.02.2001 міжвідомчою робочою групою Мінзв'язку Росії, Мінмайна Росії і Мінекономрозвитку Росії був розроблений проект Концепції реструктуризації організацій федеральної поштового зв'язку.
В основу концепції була покладена централізація управління державною поштою в рамках однієї юридичної особи, покликана підвищити керованість і ефективність діяльності, сприятиме підвищенню якості послуг та збільшення доходів, забезпечити оптимальні умови для проведення масштабних інвестиційних програм вдосконалення операційної діяльності. Концепція реструктуризації була прийнята розпорядженням Уряду РФ 28 червня 2002 року, отримала позитивні рецензії керівників найбільших організацій федерального поштового зв'язку, а також фахівців академічних та галузевих наукових організацій, внесена в Уряд Російської Федерації. Відповідно до Концепції розпорядженням Уряду від 5 вересня 2002 року було створено ФГУП «Пошта Росії», 13 лютого 2003 року проведено державна реєстрація підприємства, прийнятий Статут. Протягом 2003 - 2005 років проходило об'єднання регіональних управлінь федеральної поштового зв'язку в єдине підприємство і сьогодні, після закінчення трьох років реорганізації поштової мережі, ФГУП «Пошта Росії» діє як єдиний національний поштовий оператор. Пошта йде своїм шляхом. Причому, дуже швидко. У липні цього року завершилося об'єднання, і тепер центральний апарат пошти управляє 84 філіями. При цьому у ФГУП «Пошта Росії» вже ввели на рівні пілотних проектів єдину систему оплати праці, провели перший етап конкурсу кадрового резерву, першими в галузі ввели атестацію керівних кадрів. Основними видами діяльності досліджуваного підприємства є:
- Надання послуг поштового зв'язку - термін дії ліцензії до 11.04.2013 (додається)
- УФПС Смоленської області філія ФГУП "Пошта Росії» здійснює координацію і керівництво над відділеннями зв'язку;
- Здійснення прийомів, обробки, перевезення та доставки поштових відправлень, письмової кореспонденції, поштових грошових коштів;
- Надання традиційних і нетрадиційних послуг, організація передплати населенню, організаціям, підприємствам, фірмам на території області;
- Реалізація вроздріб товарів, канцтоварів, парфюмерно-косметичних товарів, періодичних видань, «Kodak», «Аvon» і т.д.;
- Виплата пенсій та допомог, компенсаційних виплат
- Забезпечує дотримання таємниці зв'язку, Тарифи на надання послуг поштового зв'язку встановлюються на договірній основі, на універсальні послуги поштового зв'язку регулюються законодавством.
УФПС Смоленської області філії ФГУП «Пошта Росії» працює згідно нормативних документів у поштової галузі, ТК, Закону про захист прав споживачів і т.д. Послуги поштового зв'язку гарантують: конфіденційність; збереження відправлень, грошових коштів; вручення відправлень особисто в руки адресату або його довіреній особі.
Таблиця 3.Сравнітельний аналіз формування доходів підприємства
| № | Найменування статті доходів | 9 міс. | 9 міс. | % (+,-) |
| 1 | Від послуг поштового зв'язку | 184407,3 | 81484,5 | +126,3 |
| 2 | Від торгової діяльності | 8200,3 | 9750,4 | -15,9 |
| 3 | Від грошового посередництва | 2973,8 | 5402,7 | -45,0 |
| 4 | Від іншої діяльності | 5163,2 | 4529,3 | +14 |
| 5 | Від ЕНВД | 2517,5 | - | - |
| Виручка за мінусом ПДВ | 203262,1 | 101166,9 | +100,9 |
- Зниження доходів від торговельної діяльності сталося не з причини зниження кількості проданих одиниць товарів, а у зв'язку з тим, що договори поставки укладаються централізовано у ФГУП, і відсоток торгової націнки знижений;
-Зниження доходів від грошового посередництва сталося з причини переходу від системи простих поштових переказів до системи електронних, за якими встановлено менший відсоток поштового винагороди;
Як і раніше найбільшу питому вагу в доходах від послуг поштового зв'язку займають доходи від виплати пенсій та допомог, потім-доходи від реалізації знаків поштової оплати, далі йдуть доходи від посилок. У цілому по УФПС вироблено витрат на суму 233632,2 тис. рублів, що на 145608,5 тис. рублів більше, ніж за аналогічний період минулого року.
Таблиця 4. Порівняльний аналіз витрат підприємства
| № | Найменування статті витрат | 9 міс. | 9 міс. | % (+,-) |
| 1 | За послугами поштового зв'язку | 147434,3 | 54149,1 | +172,3% |
| 2 | За торговельної діяльності | 3968,0 | 11566,8 | -65,7% |
| 3 | З грошового посередництва | 10207,0 | 6245,2 | +63,4% |
| 4 | За іншої діяльності | 4062,7 | 3494,6 | +16,3% |
| 5 | За ЕНВД | 20742,4 | - | - |
| 6 | Комерційні витрати | 2594,3 | - | - |
| 7 | Управлінські витрати | 44623,5 | 11057,5 | 303,6% |
| Разом витрат | 233631,2 | 88023,2 | +165,4% |
2.2 Структура Управління федеральної поштового зв'язку Смоленської області - філії ФГУП «Пошта Росії»
Структура - лінійно-функціональна штабна - ієрархічна (жорстка).
Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення: чіткий розподіл праці, слідством якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців по кожній посаді. Ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоячим; наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків; дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої обов'язки; здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даної посади. Об'єктивний характер управлінських рішень виступав в якості гаранта раціональності такої структури.
Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але самої розповсюдженою є лінійно-функціональна організація управління, досі широко використовується у всьому світі. Основу лінійно-функціональних структур складає так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси тощо). По кожній з них формується ієрархія служб («шахт»), що пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань.
Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і рідко міняються завдання і функції. Їх достоїнств виявляються в управлінні організаціями з масовим або крупносерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш вразливе до прогресу в області науки і техніки.
Недоліки лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями у керівників різних рівнів і підрозділів; перевищуються норми керованості, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки; надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різних підрозділів; відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні і регламентуючі документи.
Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, також передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів.
Головне завдання лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організації.
Лінійна організаційна структура управління - це одна з найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений всіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і сосредоточивающий в своїх руках всі функції управління.
При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через якого по одному одночасного каналу проходять всі команди управління. У цьому випадку управлінські ланки несуть відповідальність за результати всієї діяльності керованих об'єктів. Мова йде про пооб'єктний виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт, розробляє і приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.
Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку «зверху вниз», а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику більш високого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників даної конкретної організації. У даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження яких-небудь виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника.
Як видно зі схеми, в лінійній структурі управління кожний підлеглий має начальника, а кожен начальник має кілька підлеглих. Така структура функціонує в невеликих організаціях на нижчому рівні управління (секція, бригада, відділ і т.д.).
У лінійній структурі система управління організацією компонується за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, асортименту продукції, що випускається і т.п.
Лінійна структура управління є логічно більш стрункою і формально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою. Кожен з керівників має всю повноту влади, але відносно невеликими можливостями рішення функціональних проблем, що вимагають вузьких, спеціальних знань.
Лінійна організаційна структура управління має свої переваги і недоліки.
Серйозні недоліки лінійної структури в певній мірі можуть бути усунені функціональною структурою.
| Керівник підрозділу | Керівники підрозділів | Керівник підрозділу | ||||||||||||||||||
| А1 | А2 | А3 | Виконавці | Б1 | Б2 | Б3 | ||||||||||||||
| Переваги | Недоліки |
| Єдність і чіткість розпорядництва Узгодженість дій виконавців Простота управління Оперативність в ухваленні рішення Чітко виражена відповідальність Особиста відповідальність керівника | Високі вимоги до керівника Відсутність ланок з планування і підготовки рішень Скрутні зв'язку між інстанціями Концентрація влади у керівника |
В організації, як правило, фахівці одного профілю поєднуються в спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад, відділ маркетингу, плановий відділ, бухгалтерія тощо Таким чином, загальна задача управління організацією ділиться, починаючи з середнього рівня за функціональним критерієм. Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Як видно з наведеної нижче схеми, замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися і виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, що мають високу компетенцію у своїй галузі і відповідають за певний напрямок. Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації.
| А1 | А2 | А3 | Виконавці | Б1 | Б2 | Б3 | ||||||||||||||
| Переваги | Недоліки |
| Висока компетентність фахівців, що відповідають за здійснення конкретних функцій Звільнення лінійних менеджерів від вирішення деяких спеціальних питань Стандартизація, формалізація і програмування явищ і процесів Виключення дублювання і паралелізму у виконанні управлінських функцій Зменшення потреби у фахівцях широкого профілю | Надмірна зацікавленість у реалізації цілей і завдань «своїх» підрозділів Труднощі в підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами Поява тенденцій надмірної централізації Тривала процедура прийняття рішення Щодо застигла організаційна форма, насилу реагує на зміни |
Лінійно-функціональна організаційна структура управління - ступінчаста ієрархічна структура. Її також називаю лінійно-штабної. При ній лінійні керівники є єдиноначальником, а їм надають допомогу функціональні органи. Лінійні керівники нижчих щаблів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих щаблів управління. Основу лінійно-функціональної структури складає «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського персоналу по функціональних підсистемах організації. По кожній підсистемі формуються «ієрархія» служб (шахти), що пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи будь-якої служби апарату управління оцінюються показниками, що характеризують реалізацію ними своїх цілей і завдань.
Функціонально-лінійна структура (штабне управління) являє собою комбінацію лінійної структури з системою виділення певних функцій. При лінійних керівників створюються спеціальні підрозділи (штаби), які допомагають лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління. Ці штаби можуть:
- Обмежуватися центральними рівнями управління (штаби керівництва);
- Знаходитись в декількох рівнях управління;
- Утворювати штабну ієрархію на всіх рівнях управління.
Штаби на декількох рівнях ієрархії повинні давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але вони не володіють правами прийняття рішень і керівництва нижчестоящими підрозділами або виконавцями. Чим більше фірма і складніше її керуюча структура, тим гостріше стоїть питання координації діяльності функціональних служб або створення великих спеціалізованих підрозділів з висококваліфікованими фахівцями. Перевагами і недоліками лінійно-функціональної структури можна назвати:
Переваги:
- Можливість отримати високий ступінь професійної спеціалізації співробітників
- Точно визначити місця і необхідні ресурси (особливо кадрів)
- Чи сприяє стандартизації, формалізації і програмування процесу
Недоліки:
- Утруднює горизонтальне узгодження
- Важко реагує на зміну
Лінійна організаційна структура з перехресними функціями. При такій організаційній структурі зберігається рух по інстанціях, але певні функції, що відносяться до всьому підприємству, наприклад, кадрова політика, підготовка виробництва, облік і звітність, планування термінів і контроль за їх виконанням і т.д. виділяються у функціональні відділи, яким надаються повноваження для дачі розпорядження. Керівники лінійного і функціонального відділів мають право на спільне прийняття рішень для відповідного відділу підприємства. Наприклад, право за наймом робочої сили для цехів належить спільно начальнику відділу кадрів та начальнику технічного відділу. Якщо вони не приходять до згоди, то повинна втрутитися вищестояща інстанція.
Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому . У той же час було виявлено і суттєві недоліки, серед яких в першу чергу відзначають наступні: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного та технологічного прогресу; закостенілість системи відносин між ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними строго слідувати правилам і процедурам; повільну передачу і переробку інформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень. Іноді таку систему називають штабною, оскільки функціональні керівники відповідного рівня становлять штаб лінійного керівника.
| Керівники підрозділів | |||||||||||||||||
| Керівник підрозділу | Функціональний керівник | Керівник підрозділу | |||||||||||||||
| А1 | А2 | А3 | Виконавці | Б1 | Б2 | Б3 | |||||||||||
| Переваги | Недоліки |
| Більш глибока підготовка рішень і планів, пов'язаних зі спеціалізацією працівників Звільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблем Можливість залучення консультантів та експертів | Відсутність тісних взаємозв'язків між виробничими відділеннями Недостатньо чітка відповідальність, тому що готує рішення, як правило, не бере участі в його реалізації Надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі, а саме: підпорядкування по ієрархії управління, тобто тенденція до надмірної централізації |
2.3 Аналіз трудових ресурсів УФПС Смоленської області філія ФГУП "Пошта Росії»
Характеристика організаційно-штатної структури підприємства.
Директору підприємству безпосередньо підпорядковуються: три заступники директора, помічник директора, контрольно-ревізійний відділ, відділ з управління персоналом, штат при керівництві, відділ поштової безпеки, юридичний відділ. Заступнику директора з виробництва підпорядковуються:
- Служба організації експлуатації мережі поштового зв'язку,
- Відділ по управлінню майном,
- Служба технологій.
Рішенням фінансових питань на підприємстві, аналізом його господарських показників займається заст. директора з економіки та фінансів. У його підпорядкуванні:
- Бухгалтерія;
- Відділ по нарахуванню заробітної плати;
- Група казначейських операцій;
- Група податкового планування;
- Планово-економічний відділ.
У заступника директора з комерції, у підпорядкуванні:
- Відділ продажів непочтових послуг;
- Відділ продажів поштових послуг;
- Група реклами і маркетингу;
- Відділ продажу товарів;
- Відділ передплати (начальник, старші інструктори).
Однією з найважливіших завдань служби управління персоналом є повне розкриття потенціалу співробітників та створення сприятливих умов для його реалізації. І тут не обійтися без серйозного кадрового резерву. Сьогодні Пошта Росії зацікавлена у кваліфікаційних працівниках, які володіють високим творчим і професійним потенціалом, здатних вирішувати складні управлінські завдання.
Досвід показує, що у співробітників, зарахованих до резерву, спостерігається:
- Підвищення рівня професійних знань та професійної майстерності;
- Цілеспрямоване і систематичне оновлень знань;
- Здатність до використання оптимальних рішень.
З 1 лютого 2005 року у філії ведеться робота з впровадження міжнародних стандартів якості ІСО 9000. Відповідно до політики підприємства в області якості, велике значення приділяється безперервного підвищення кваліфікації персоналу. Молоді дипломовані фахівці володіють амбіціями. Для таких працівників у філії розроблений план кар'єрного росту і подальша можливість навчання в Коледжі телекомунікацій (КТ МТУЗІ) та Московському технічному університеті зв'язку та інформатики (МТУЗІ). Викладачі даних навчальних закладів залучаються до участі в семінарах, що проводяться у філії. За останній час відбулося збільшення частки нематеріальних стимулів у системі мотивації персоналу філії: укладено договори добровільного медичного страхування, придбано велику кількість пільгових путівок для літнього відпочинку дітей працівників філії, проводяться різні конкурси для співробітників.
Підводячи підсумок, можна відзначити, що формування і розвиток персоналу - процес тривалий і складний. І від того, як Смоленські поштовики налагодять роботу з персоналом, буде залежати результат діяльності філії надалі.
Високий рівень продуктивності праці має велике значення для збільшення обсягу, ефективності використання устаткування, машин, і як результат - обсягу виробництва продукції, послуг її собівартості, прибутку та ряду інших економічних показників.
Цей аналіз проводиться для оцінки ефективності використання трудових ресурсів та пошуку резервів зростання продуктивності праці.
Завдання аналізу:
- Аналіз та оцінка існуючої кадрової політики на досліджуваному підприємстві;
- Аналіз та оцінка виникаючих конфліктних ситуацій в трудовому колективі;
- Виявлення резервів трудових ресурсів;
- Розробка заходів щодо вдосконалення кадрової політики.
Для того щоб оцінити ефективність існуючої кадрової політики необхідно зробити оцінку забезпеченості для чого використовують: план економічного і соціального розвитку підприємства, статистичну звітність з праці, дані табельного обліку і відділу з управління персоналом за категоріями і професіями з плановою потребою. Забезпеченість трудовими ресурсами підприємства можна охарактеризувати показниками представленими в таблицях 3,4,5,6.
Як видно з таблиці 5 чисельність робочих знизилася до попереднього року - 99,3%.
Для успішного функціонування підприємства необхідною умовою є зацікавленість співробітників у результатах власної праці. Одним з головних чинників мотивації співробітників є просування по службових сходах, або кар'єра, зарплата.
Таблиця 5. Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами
| Категорія персоналу | Чисельність за | Чисельність за планом (осіб) | Чисельність за | Фактично у% | |
| До плану | До попереднього року | ||||
| Всього | 4600 | 4610 | 4631 | 100 | 99,3 |
| Робітники | 4218 | 4230 | 4249 | 99,7 | 99,3 |
| Керівники | 158 | 158 | 158 | 100 | 100 |
| Фахівці | 222 | 220 | 222 | 100 | 89,3 |
| Службовці | 2 | 2 | 2 | 100 | 100 |
| Категорія | до 25 років | від 25 до 30 років | від 30 до 45 років | від 45 до 60 років | від 60 до 65 років | Старше 65 років | Разом чол |
| 509 | 1534 | 1771 | 818 | - | - | 4631 |
| Категорія | Вища освіта | Незакінчена вища освіта | Середня спеціальна освіта (за профілем) | Середня освіта | Разом |
| Керівники | 158 | - | - | - | 158 |
| Фахівці | 222 | 1299 | 59 | - | 1580 |
| Службовці | - | 2 | - | - | 2 |
| Робітники | 11 | - | 1195 | 1685 | 2891 |
| Разом, чол. | 391 | 1301 | 1254 | 1685 | 4631 |
У молодих фахівців сьогодні є хороший шанс знайти своє місце в поштовій галузі, творчо мислячі фахівці можуть підвищить свій рівень освіти і створити передумови для службового зростання.
При аналізі таблиці 7 виявлено, що 8% співробітників мають вищу освіту, 28% мають незакінчену вищу освіту, 27% мають середньо-спеціальну освіту за профілем роботи, 37% - не мають спеціальної освіти.
При аналізі трудових ресурсів підприємства важливе місце займає питання плинності кадрів, як основний показник уміння керівництва підприємства поєднувати високі вимоги, які пред'являються до працівників, і якість умови праці, для них створених.
Таблиця 8 Дані про чисельність співробітників у січні 2006 року.
| Дата | День тижня | Облікова чисельність | Звільнені | Прийняті |
| 01.01.06 | ||||
| 02.01.06 | ||||
| 03.01.06 | ||||
| 04.01.06 | ||||
| 05.01.06 | ||||
| 06.01.06 | ||||
| 07.01.06 | ||||
| 08.01.06 | ||||
| 09.01.06 | ||||
| 10.01.06 | Вівторок | 4631 | 18 | |
| 11.01.06 | Середа | 4614 | 2 | 3 |
| 12.01.06 | Четвер | 4614 | ||
| 13.01.06 | П'ятниця | 4614 | 5 | 11 |
| 14.01.06 | ||||
| 15.01.06 | ||||
| 16.01.06 | Понеділок | 4620 | 6 | |
| 17.01.06 | Вівторок | 4614 | 6 | |
| 18.01.06 | Середа | 4608 | 1 | 5 |
| 19.01.06 | Четвер | 4612 | ||
| 20.01.06 | П'ятниця | 4612 | ||
| 21.01.06 | ||||
| 22.01.06 | ||||
| 23.01.06 | Понеділок | 4612 | 9 | 3 |
| 24.01.06 | Вівторок | 4606 | ||
| 25.01.06 | Середа | 4606 | 1 | |
| 26.01.06 | Четвер | 4605 | 7 | 3 |
| 27.01.06 | П'ятниця | 4601 | 2 | 7 |
| 28.01.06 | ||||
| 29.01.06 | ||||
| 30.01.06 | Понеділок | 4606 | ||
| 31.01.06 | Вівторок | 4606 | ||
| Разом | 4611 | 57 | 32 |
Плинність характеризується наступним показником - Коефіцієнт плинності (Ктек).
Ктек = (å Ттек / Тср сп) * 100%; (1)
де:
- Облікова чисельність Тсп (штати підприємства) - число працівників, що значаться на підприємстві;
- Å Ттек - оборот з вибуття;
- Тср сп - середньооблікова чисельність працівників;
- ÅТпрі - прийнято за все працівників;
- Тср.сп. - Середньооблікова чисельність;
Кпр. = 0,01 х100 = 1%
Коефіцієнт стабільності Тст. розраховується, як відношення кількості співробітників, що перебували у списку весь звітний період, до середньоспискової кількості
Т ст .= 98,9% (2)
За допомогою цих же розрахунків можна провести аналіз за 2004-2005роки. Результати цього аналізу представлені в таблицях 9 і 10.
Таблиця 9. Дані про чисельність співробітників за 2004 рік.
| Місяць | Тсп | Тср.сп. | åТтек | åТпр | Ктек | Кпр. | Тст |
| Січень | 4249 | ||||||
| Лютий | 4301 | ||||||
| Березень | 4310 | 3686 | |||||
| Квітень | 4289 | ||||||
| Травень | 4310 | ||||||
| Червень | 4310 | ||||||
| Липень | 4310 | ||||||
| Серпень | 4401 | ||||||
| Вересень | 4406 | ||||||
| Жовтень | 4410 | 4433 | 123 | 94 | 0,03 | 0,02 | 97,2 |
| Листопад | 4409 | 4340 | 117 | 27 | 0,03 | 0,006 | 97,3 |
| Грудень | 4411 | 4345 | 109 | 89 | 0,02 | 0,02 | 97,5 |
Використовуючи результати аналізу щодо відповідності кваліфікації працівників розряду робіт ними виконуються, можна говорити про те, що працівників не влаштовують умови праці, і заробітна плата. Коефіцієнти руху кадрів не планується, тому їх аналіз проводиться порівнянням показників звітного року з показниками попереднього року або, що значно краще за ряд років, оскільки дозволяє провести екстраполяцію на будь-який проміжок часу з використанням методів статистики і Т-критерію Стьюденса.
Таблиця 10. Дані про чисельність співробітників за 2005 рік.
| Місяць | Тсп | Тср.сп. | åТтек | åТпр | Ктек | Кпр. | Тст |
| Січень | 4380 | 100 | |||||
| Лютий | 4380 | 91 | 22 | 0,02 | 0,005 | 97,9 | |
| Березень | 4311 | 100 | |||||
| Квітень | 4311 | 10 | 7 | 0,002 | - | 99,8 | |
| Травень | 4301 | 32 | 41 | 0,007 | 0,009 | 99,0 | |
| Червень | 4410 | - | 8 | - | 0,002 | 100 | |
| Липень | 4418 | - | - | - | |||
| Серпень | 4418 | 32 | 43 | 0,007 | 0,009 | 99,3 | |
| Вересень | 4429 | - | - | - | - | ||
| Жовтень | 4429 | 17 | 14 | 0,004 | 0,003 | 99,6 | |
| Листопад | 4426 | 4 | 3 | - | - | 99,9 | |
| Грудень | 4425 | 100 |
Для вивчення причин плинності кадрів слід періодично проводити соціологічні дослідження та спостереження з метою вивчення змін, що відбуваються в якісному складі робочих, керівників і фахівців, тобто в кваліфікації, стажі роботи, спеціальності, освіту, вік і т.п. Плинність кадрів на підприємстві пов'язано з низькою заробітною платою, відсутністю технічної бази, роботою за змінним графіком і т.д. Звільнення робітників при скороченні обсягу виробництва при розрахунку показників плинності кадрів не враховується.
Для оцінки соціальних результатів вивчаються також коефіцієнти сталості і стабільності кадрів (таблиця 11). Коефіцієнт сталості кадрів визначається як відношення чисельності працівників, які перебувають в обліковому складі протягом року і більше, до середньооблікової чисельності працівників.
Таблиця 11. Розподіл співробітників за категоріями.
| Найменування групи | Чисельність за штатним розкладом (осіб) | % Від загальної чисельності |
| Керівники | 158 | 3 |
| Фахівці | 1580 | 34 |
| Службовці | 2 | - |
| Робітники | 2891 | 62 |
| Разом: | 4631 | 99 |
Структура організації як система норм і статусів стає робочим компонентом підприємства тільки після насичення її співробітниками, зусиллями яких реалізуються цілі організації, створюються її продукти (послуги). Забезпечення якісного комплектування кадрами і здійснення контролю відповідності кадрового складу організації стоять перед нею цілей - завдання служби персоналу.
Аналізуючи ситуацію, можна зробити такі висновки з приводу робота відділу з управління персоналом.
Природно, що в УФПС Смоленської області філії ФГУП «Пошта Росії» ніхто не займається прогнозом кадрових потреб, не проводиться оцінка праці і персоналу. Відсутня діагностика кадрової ситуації в цілому. Керівництво організації не намагається зрозуміти ситуацію, керівництво зводиться до прямою вказівкою директора підприємства на певний спосіб реагування на ту чи іншу подію.
По-друге, організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахування роботи в цій чи родинних їй організаціях. У даний момент проводиться масове навчання операторів роботі з прийому електронних переказів на ЗПТО, передачі їх по мережі. Впровадження програми ЕСОТ, централізованого нарахування зарплати та інших. Потреба в кадрах досить велика - повний комплект штату присутній тільки на рівнях керівництва.
Керівництво УФПС Смоленської області - філії ФГУП «Пошта Росії» на даному етапі розвитку підприємства все більшого значення надає побудові єдиної корпоративної системи навчання, підвищення професійної кваліфікації та перепідготовки персоналу в рамках єдиних навчальних програм. Специфіка Пошти Росії, як великого і географічно розподіленого підприємства, створює передумови для пошуку нових форм навчання. Активний розвиток підприємства і труднощі з контролем якості на місцях, потреба в постійному перенавчанні та атестації, а також у додаткової мотивації персоналу - це ті причини, які створюють основу для впровадження в діяльність Пошти Росії системи дистанційного навчання (СДО), що вирішує завдання:
- Зниження витрат пов'язаних з навчанням персоналу (транспортні та витрати на відрядження, втрати через відсутність співробітника і т.д.).
- Збільшення кількості проходять навчання.
- Створення додаткової мотивації співробітників.
- Побудова профілів посад (за компетенціями).
- Атестація і тестування персоналу.
- Формування індивідуальних навчальних планів.
- Планування навчальних процесів.
- Управління витратами на навчання.
- Аналіз ефективності всіх видів навчання.
- Формування кадрового резерву.
- Забезпечення однакового рівня підготовки співробітників незалежно від віддаленості навчальних центрів.
- Передача передового досвіду провідних фахівців всім співробітникам.
- Інтеграція з іншими інформаційними системами підприємства.
- Формування основи для реалізації внутрішньокорпоративних сервісів: мережеве вхідне тестування претендентів з прийому на роботу; мережева атестація та тестування персоналу; централізований збір і затвердження навчальних матеріалів.
У 2006 році на підприємстві проведено атестацію. На підставі атестації проводиться кар'єрне планування працівників. Здавалося б, про яке кар'єрному плануванні може йти мова, якщо атестується вже керівник. Виявляється, що набагато простіше вирощувати власні кадри, ніж запрошувати звідкись зі сторони. Показав хороші результати атестації керівник може бути переведений на управління складнішим ділянкою. Що, природно, послужило б більш ефективному досягненню стратегічної цілі підприємства в цілому, якби на всіх інших ділянках управління персоналом не було б постійних труднощів і складнощів.
Зараз активізувалася робота наших вузів - особливо, Санкт - Петербурзького державного університету телекомунікацій імені професора М.А. Бонч-Бруєвича, Московського технологічного університеті зв'язку та інформатики. Планується відкриття нових напрямків - в області інфокомунікацій розробка програм навчання.
Серед нефінансових способів мотивації персоналу можна відзначити проведення професійних конкурсів, у тому числі Конкурсу кадрового резерву, що дозволяє талановитим співробітникам підніматися кар'єрними сходами. Професійному зростанню поштовиків сприяють розроблені на підприємстві програми підвищення кваліфікації працівників усіх рівнів, а також можливість отримувати профільну освіту в галузевих середніх і вищих навчальних закладах.
Саме ці три складові: грамотна система оплати праці, можливість навчання та підвищення кваліфікації і, як наслідок, можливість кар'єрного росту, дозволяють підприємству виглядати привабливо в очах потенційних працівників і підвищити престиж праці поштовиків.
Глава 3. Cовершенствованіе кадрової політики УФПС Смоленської області філії ФГУП «Пошта Росії»
3.1 Організація роботи відділу з управління персоналом
Для опису обов'язків кадрової служби скористаємося інформацією відділу з кадрів.
Завдання відділу:
- Організація роботи щодо забезпечення підбору, розстановки, вивчення та використання робочих кадрів і фахівців, участь у формуванні стабільного колективу, створення кадрового резерву і робота з ним; службовцями, керівними працівниками і спеціалістами;
- Розробка поточних та перспективних планів комплектування підприємства кадрами з урахуванням зміни зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства;
- Аналіз складу, ділових та інших якостей фахівців підприємства з метою їх раціональної розстановки, підбору кадрів на заміщення посад, що входять до номенклатури керівника підприємства,
- Представлення керівництву підприємства пропозиції щодо поліпшення розстановки і використання робочих кадрів;
- Підготовка та систематизація матеріалів на працівників при співбесіді та реалізації разом з відповідними підрозділами підприємства рішень атестаційної комісії;
- Оформлення прийому, переведення і звільнення працівників відповідно до Трудового Кодексу РФ;
- Вивчення плинності руху кадрів, причин плинності кадрів, розробка заходів щодо їх усунення;
- Вживання заходів з працевлаштування вивільнених фахівців;
- Здійснення систематичного контролю та інструктажу працівників з обліку кадрів.
Загальний опис робочого процесу:
Провідний інженер виконує відповідальну роботу з управління діяльністю організації. Він несе відповідальність за розробку кадрових програм, які включають прийом на роботу, конкурсне співбесіду, оцінку працівників і призначення їх на посади, проведення атестації, складання рекомендацій щодо зміни статусу працівників організації, а так само створення системи розподілу інформації серед працівників. Провідний інженер працює під загальним контролем начальника відділу з управління персоналом, при цьому він може проявити ініціативу і мати незалежну думку щодо виконання покладених на нього завдань. Крім того, він виконує такі функції:
- Зараховує на посаду працівників, які пройшли випробувальний термін; переміщує за посадою і звільняє постійних працівників;
- Організовує тестування працівників;
- Розробляє системи навчання персоналу;
- Розробляє систему оцінки діяльності та навчає керівників методів оцінки діяльності підлеглих;
- Організовує та координує роботу з ведення кадрової документації;
- Виконує управління персоналом, включаючи відбір, призначення на посади та оцінку працівників.
- Ступінь відповідальності: відповідає за розробки, що проводяться відділом кадрів, що спеціалізується на управлінні персоналом.
Відділ з управління персоналом повинен вирішувати: які джерела можуть бути використані при залученні кандидатів на роботу. Необхідно використовувати внутрішні і зовнішні джерела.
При наборі персоналу з внутрішніх джерел, необхідно використовувати такі методи, як проведення внутрішнього конкурсу, суміщення професій, ротація. При проведенні внутрішнього конкурсу, служба персоналу сповіщає всі підрозділи про відкриті вакансії, про можливості залучення знайомих, друзів вимагати максимальних результатів від знову-прийнятого працівника в перші місяці роботи не варто.
Якщо організація знаходиться в стадії інтенсивного росту доцільно використання внутрішніх джерел комплектування управлінських кадрів шляхом переміщення керівників. Наприклад, підвищення або пониження на посаді з розширенням або зменшенням кола посадових обов'язків, збільшенням або зменшенням прав і підвищенням або пониженням рівня діяльності. Однією з найважливіших завдань служби управління персоналом є повне розкриття потенціалу співробітників та створення сприятливих умов для його реалізації. І тут не обійтися без серйозного кадрового резерву. Досвід інших організацій показує, що співробітників, зарахованих до резерву, спостерігається: підвищення рівня професійних знань та професійної майстерності; цілеспрямоване і систематичне оновлень знань; здатність до використання оптимальних рішень.
Ще одним способом пошуку персоналу є самостійний пошук персоналу через засоби масової інформації. Необхідно правильно оцінити ті засоби масової інформації, до яких відбувається обіг. Доцільно дати оголошення в газету, зазвичай такі оголошення підприємство дає в газету «Смоленський робітник», в службу зайнятості Радянського району м. Смоленськ. Перш ніж приймати рішення про підбір нових співробітників, менеджер з персоналу повинен оцінити, чи всі засоби, що є своєрідною альтернативою наймом, використані в організації. До них відносяться: понаднормова робота, підвищення інтенсивності праці; структурна реорганізація. Рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, або того, кого він привертає як експерта. Для досягнення найбільшої ефективності УФПС Смоленської області філії ФГУП «Пошта Росії» необхідно дотримуватися наступних правил:
- Об'єктивно - незалежно від будь-якого приватного думки або окремих думок;
- Надійно - відносно вільно від впливу ситуативних факторів (настрою, погоди, минулих успіхів і невдач, можливо випадкових);
- Процес оцінювання та критерії оцінки повинні бути доступні не вузькому колу фахівців, а зрозумілі оцінювачам, спостерігачам, оцінюваним;
- Проведення оціночних заходів мало б дезорганізовувати роботу колективу, а вбудовуватися в загальну систему кадрової роботи в цілому. У них повинна запитуватися інформація найбільш необхідна для з'ясування продуктивності майбутнього претендента. Ця інформація повинна стосуватися минулої роботи, складу розуму, ситуацій, з якими доводилося стикатися, але так, щоб на їх основі можна було б провести стандартизовану оцінку претендента. Питання анкети повинні бути нейтральні і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови від відповіді. Пункти повинні випливати один з іншого.
Третьою сходинкою є бесіда за наймом (інтерв'ю). Саме на основі цього етапу відбору приймаються основні рішення з відбору кандидатури. Для досвідченого інтерв'юера така бесіда - величезне джерело інформації. Наступним етапом може з'явитися тестування. Джерело інформації, який може дати відомості про професійні здібності, психологічну стійкість і уміння кандидата. Описати як потенційні установки, орієнтації людини, так і ті конкретні способи діяльності, якими він вже фактично володіє. Наступною сходинкою є медичний огляд. Кандидату необхідно надати медичну довідку встановленої форми. Робиться це з таких причин - необхідно знання фізичного стану заявника в момент найму в разі подання працівниками скарг з приводу компенсацій;
При описі робочого місця необхідно викласти суть робочого процесу, обов'язки працівника і ступінь його відповідальності, відомості про умови роботи. УФПС Смоленської області філії ФГУП «Пошта Росії» необхідно пред'являти до своїх працівникам такі якості: старанність, акуратність, професіоналізм, відповідальність.
3.2 Розробка методик з пошуку і відбору фахівців для підприємства
Пошта в традиційному розумінні - це доставка газет і листів, прийом посилок, переказів, рекомендованих відправлень. Але це були раніше. Нові віяння і технології торкнулися поштовий зв'язок не менше, ніж інші галузі. З'явилися нові послуги - колективні пункти доступу в Інтернет, продаж товарів народного споживання, автострахування, ксерокопіювання та інше. Нові технології змінили звичні поштові операції. Так, на зміну поштових переказів прийшли електронні перекази. Нові послуги та технології змінили вимоги до підбору кадрового складу. Якщо раніше було досить неповної середньої і середньо-технічної освіти, то тепер необхідно середньо - спеціальну і вищу освіту.
Комп'ютеризація контрольно-касових апаратів зажадала не тільки нових знань і умінь від операторів і керівництва ОПВ, але і від технічного персоналу, що обслуговує контрольно-касові апарати. Усім їм необхідно знання комп'ютерних програм і основам технічного забезпечення.
На пошті з'явилися факси і копіювальні машини, ремонт і обслуговування яких також вимагає більш високих знань.
Ще 10-15 років тому на пошті працювали жінки старше 40 років, практично не було чоловіків, і молодь не йшла працювати на пошту. Тепер картина змінюється. На підприємство приходить чимало молоді, якій цікаво працювати на пошті, незважаючи на невисоку зарплату. Крім того, робота на пошті стабільна і буде завжди, тому що завжди люди будуть писати листи, підписуватися на газети і журнали.
З розвитком нових технологій Пошта Росії стала потребувати технічних спеціалістах: програмістів, електромеханіка з обслуговування електронної техніки, - а це чоловічі спеціальності, - і співвідношення між чоловіками і жінками стало змінюватися.
Пошта йде своїм шляхом. Причому, дуже швидко. У липні цього року завершилося об'єднання, і тепер центральний апарат пошти управляє 84 філіями. При цьому у ФГУП «Пошта Росії» вже ввели на рівні пілотних проектів єдину систему оплати праці, провели перший етап конкурсу кадрового резерву, першими в галузі ввели атестацію керівних кадрів.
Структура організації як система норм і статусів стають робочим компонентом підприємства тільки після насичення її співробітниками, зусиллями яких реалізуються цілі організації, створюються її продукти. Забезпечення якісного комплектування кадрами і здійснення контролю відповідності кадрового складу організації стоять перед нею цілями - завдання служби персоналу.
Публікації з управління людськими ресурсами свідчать, що в даний час посилюється стратегічний підхід до управління персоналом. Орієнтована на довгострокову перспективу HR - політика використовує безліч важелів впливу, наприклад, оплату праці, проектування роботи, відбір, навчання та тренінги, а також умови праці.