Система методів мотивації
Спонукання робітників до праці і зростання результативності здійснюється за допомогою методів мотивації, які являють собою способи цілеспрямованого впливу на колектив або окремого працівника.
В основу класифікації цих методів покладена їх мотиваційна характеристика, тобто ті мотиви, на активізацію яких вони спрямовані. Виходячи з цього, методи мотивації можна розділити на (див. рис. 2.28):
адміністративні,
економічні,
соціально-економічні,
соціально-психологічні.
Малюнок 2.28. Мотиваційна піраміда
В основу вибору і реалізації методів мотивації можуть бути покладені такі принципи (див. рис. 2.29):
· Цілеспрямованість: застосування методів має спонукати працівників діяти для досягнення певної мети або їх сукупності;
· Реалізація: повинна існувати реальна можливість розробки та здійснення заходів, що реалізують обраний метод мотивації відповідно до правових та соціальними нормами, наявними фінансовими ресурсами і технічними засобами;
· Системність: застосовувані методи повинні представляти собою єдину систему;
· Адаптивність: застосовувані методи повинні здійснюватися у формі, що дозволяє адаптувати їх до ситуації, що змінюється;
· Ефективність: застосування обраного методу повинне забезпечувати досягнення максимально можливого соціального та економічного ефекту при мінімальних витратах на розробку і здійснення заходів, що реалізують метод.
·
Малюнок 2.29. Принципи вибору та функції методів мотивації
Соціально-економічні мотивації методи
Соціально-економічні методи мотивації при їх правильному використанні одночасно надають співробітникам своєрідні добавки до заробітної плати і підкреслюють належність працівників компанії і прояв її турботи про них. Ці методи можна розділити на три групи (див. рис. 2.34).
Перша пов'язана із забезпеченням сприятливих, комфортних умов праці. Сюди відносяться:
· Організація праці, що включає забезпечення санітарно-гігієнічних умов;
· Методи гуманізації праці, засновані на використанні психологічного впливу кольору, музики, запахів.
Всі ці блага є повністю або частково безкоштовними для персоналу, але для організації вони мають цілком реальну (повну) вартість. Оскільки багато працівників вважають, що замість поліпшення умов праці краще підвищувати їм заробітну плату, керівник, використовуючи такі методи, повинен пояснювати своїм співробітникам, що створення більш комфортних умов праці - це прояв турботи з боку підприємства про їхнє здоров'я. При цьому важливо, щоб здоров'я визнавалося співробітниками як одна з найважливіших життєвих цінностей.
Малюнок 2.34. Класифікація соціально-економічних методів
Друга група методів пов'язана з розвитком соціальної інфраструктури організації, до якої належать:
житлове будівництво або можливість отримання пільгових кредитів на будівництво житла;
можливість користуватися послугами різних дошкільних установ;
отримання субсидій на харчування як шляхом деяких прямих грошових виплат (що не дуже добре), так і шляхом здешевлення харчування, наприклад, в заводській їдальні або оплати частини вартості харчування в сусідньому кафе;
допомогу в оплаті освіти, причому не лише працівникам підприємства, а й членам їх сімей, надання можливості навчання на різних курсах в організації;
оплата різних страховок;
турбота про здоров'я співробітників, яка може проявлятися в такий спосіб:
· - Часткова оплата медичної допомоги, що надається співробітникам або членам їх сімей;
· - Відкриття в організації різних медичних кабінетів (як показує практика, найчастіше стоматологічних);
· - Надання співробітникам можливості відвідувати різні спортивні установи шляхом їх оплати;
· Можливість членства в різних (спортивних, соціальних та ін) клубах;
· Надання оплачуваної відпустки та інших вихідних відгулів;
· Можливість використовувати устаткування підприємства в особистих цілях за пільговими цінами (наприклад оренда автотранспорту, комп'ютера тощо);
· Гарантовані додаткові пенсійні виплати від підприємства.
Третю групу складають неявні виплати, за допомогою яких організація в тій або іншій мірі прагне підкреслити індивідуальність працівників. Найчастіше ці виплати здійснюються у вигляді різних "соціальних пакетів", які повинні допомагати залучати та утримувати цінних працівників.
Разом з тим практика багатьох організацій в Республіці Білорусь показує, що такі методи, незважаючи на їх великий мотиваційний потенціал, використовуються дуже неефективно. Надання всім співробітникам стандартного набору "обід - мобільний - транспорт - басейн" часто не працює як мотиватор: люди цим не користуються. Наприклад, компанія може витрачати чималі гроші на оплату послуг фітнес-клубу для всіх своїх працівників, але вони його не відвідують: далеко чи ні часу. А керівництво вважає, що проявляє турботу про співробітників, і дивується з приводу відсутності трудового ентузіазму з їх сторони.
Ще однією проблемою соціально-економічної мотивації, з якою стикаються багато підприємств, є навчання персоналу. Переважна більшість людей відчуває потребу в розвитку, але не обов'язково в професійному. Тому важливо, аби навчання, крім своєї основної функції - розвитку спеціальних компетенцій, виконувало роль мотиватора, об'єднуючи прагнення працівників до розвитку і прагнення організації до зростання результативності. Найчастіше на питання "Як ви організовуєте навчання?" керівники відповідають: "Ми розсилаємо співробітникам наказ: з'явитися тоді-то і туди-то на семінар або тренінг". Зрозуміло, при такій постановці питання мови про мотиваційної ролі навчання йти просто не може. Важливо пояснити співробітникам, що керівництво організації оплачує дороге навчання для підвищення їх професійного рівня і вартості на ринку праці. Підвищення вартості на ринку - це мотивуючий фактор для дуже багатьох. Особливо ефективно він працює в поєднанні з можливістю кар'єрного росту.
Малюнок 2.35. Соціальні виплати
Тому можна говорити, що соціальні виплати мають (див. рис. 2.35):
· Бути затребуваними з боку співробітників;
· Сприйматися співробітниками як прояв турботи про них з боку організації;
· Бути пов'язані з лояльністю співробітників по відношенню до організації і з внеском співробітника в результативність організації;
· Порівнюватися з конкретними виробничими досягненнями працівника за певний проміжок часу.
Лояльність співробітників по відношенню до організації, їх внесок у результативність організації досить складно виміряти. Тому найбільш доцільно для визначення цих параметрів використовувати систему балів, кількість яких у кожного співробітника визначається:
стажем роботи на підприємстві (наприклад, щороку додає 12 балів, при цьому кількість балів збільшується, як мине рік, а не кожен місяць);
результатами атестацій, що дозволяє застосовувати цей метод мотивації до початківців працівникам, які пройшли випробувальний термін;
кваліфікацією, що підтверджується
- Наявністю диплома про освіту (наприклад, 10 балів);
- Навчанням на різних курсах і семінарах, у тому числі корпоративних (кожен відповідний сертифікат - 1 бал);
- Здачею певних іспитів, що підтверджують кваліфікацію в ключовий для організації області (кожен підтверджуючий сертифікат - 3 бали);
місцем в організаційній ієрархії - чим вище посадова позиція, тим більше балів.
Організацію соціальних виплат за набрані таким чином бали найбільш доцільно проводити методом "Кафетерій". У цьому випадку кожен співробітник отримує можливість самостійно вибрати ті з запропонованих організацією благ (або "страв у кафетерії"), які представляють найбільшу цінність для нього. Більш того, співробітники можуть самі пропонувати необхідні їм блага. Наприклад, співробітник, дитині якого потрібно дороге лікування, навряд чи стане користуватися басейном, що входять у соціальний пакет. А от за оплату лікування дитини, нехай навіть часткову, він буде дуже вдячний своїй організації.
Набрані бали є природним обмеженням при виборі надаються благ, так само як при виборі страв у кафетерії подібним обмеженням є вміст гаманця відвідувача. Таким чином, одну частину "соціального пакету" людина отримує незалежно реальних виробничих досягнень. Друга ж частина цього пакету повинна бути жорстко прив'язана до конкретних результатів. Тут знову може використовуватися система балів, які людина набирає протягом кварталу або року. За кожний відсоток перевиконання місячного плану працівник отримує один бал, за кожен відсоток невиконання плану - один бал мінусі. Віднімання балів - процедура обов'язкова, оскільки заохочення і покарання повинні поєднуватися. По закінченні кварталу або року співробітник отримує доступ до певних соціальних благ (своєрідної "грядці", на якій "ростуть морквини"), кожне з яких має певну вартість, виражену в балах. Список "морквин" найбільш доцільно складати з побажань і переваг співробітників. Вони повинні бути різними за ціною ("морквина" ціною в 1 бал - похід з сім'єю в театр або в аквапарк, ціною в 3 бали - відвідування з друзями пивного бару, ціною в 100 балів - сімейна поїздка за кордон). Придумати можна все що завгодно, головне, щоб у працівника при вигляді переліку соціальних благ виникало бажання їх заробити.
У такій грі існує кілька нюансів, які необхідно враховувати.
1. Система повинна бути прозорою. Кожен співробітник повинен знати, за що він отримав свої бали і "морквини". Завдяки цьому працівник зможе сам все розрахувати і розпланувати.
2. Важливо, щоб люди захотіли збирати на дорогі соціальні блага. Це сприяє нарощуванню особистої результативності. Людина, яка розуміє, що для безкоштовного сімейного відпочинку на Червоному морі йому залишилося набрати 7 балів, буде намагатися набагато більше, ніж співробітник і розтрачує свої бали на дрібні соціальні виплати у вигляді відвідин театру або музею, адже за це і самому заплатити не складно.
3. Якщо система нарахування балів і отримання "морквин" відкрита, то це сприяє згуртуванню колективу. Люди діляться своїми позитивними емоціями від отримання благ. Елементу заздрості при цьому практично ні, оскільки, по-перше, це не гроші, по-друге, кожен знає, за що соціальні блага отримані. Це знижує конфліктність і тривожність у колективі.
Очевидним недоліком такої системи соціально-економічних виплат є складність її адміністрування, що вимагає істотних тимчасових витрат керівника.
Ще один важливий момент - прагнення за допомогою зазначених методів мотивації заохочувати сімейність на підприємстві. Якщо тато привів на підприємство, де працює сам, сина, то останній, не бажаючи підвести батька, буде більш виважено підходити до здійснюваних їм вчинкам. Тому практика багатьох компаній заснована на тому, що сумарні соціальні виплати будуть більше, якщо на підприємстві працює декілька членів однієї сім'ї.
Якщо система економічних і соціальних виплат в організації правильно вибудувана, то це сприяє зростанню результативності співробітників і процвітання організації, а також підвищенню добробуту працюючих в організації людей.
Однак зі зростанням добробуту співробітників, по-перше, все менше діє мотивація, заснована на їх фінансової зацікавленості, по-друге, у них з'являється відчуття, що за свою працю вони отримали значно менше грошей, ніж принесли організації. І такий стан справ цілком природно: організації потрібні тільки ті співробітники, дохід від діяльності яких перевищує витрати організації на їх утримання.
Все це заважає людям отримувати емоційне задоволення від роботи і сприяє появі у співробітників бажання бути незалежними від організації. У результаті працівники перестають прагнути до зростання своєї результативності, що, в кінцевому рахунку, призводить до зниження конкурентоспроможності організації. Люди хочуть мати можливість самим розпоряджатися своєю своїм часом і додатком сил, можливо, не тільки як фахівця, але і як особистості взагалі (див. рис. 2.36).
Малюнок 2.36. Модель зниження результативності при зростанні добробуту
У зв'язку з цим у міру зростання добробуту співробітників зростає значення соціально-психологічних методів мотивації.
Економічні методи мотивації
Матеріальна мотивація використовується як у формі матеріальної винагороди за кількість і якість праці, так і у вигляді матеріальних санкцій (штрафів) за невідповідне його якість і недостатня кількість. При цьому використовується як індивідуальна, так і колективна матеріальна зацікавленість. Тому економічні методи, з одного боку, повинні незалежно від форми власності стимулювати діяльність організації на задоволення потреб суспільства, з іншого боку, вони повинні служити мотиватором для персоналу організації.
Виходячи з цього, можна виділити три рівні економічної мотивації (див. рис. 2.31):
· 1-й - стимулювання підприємств з боку держави;
· 2-й - стимулювання структурних підрозділів підприємства з боку адміністрації;
· 3-й - стимулювання персоналу підприємства.
·
Малюнок 2.31. Економічні методи менеджменту
Основними методами 1-го рівня є: держзамовлення, оподаткування та фінансування.
Держзамовлення як метод стимулювання передбачає гарантований збут виробленої підприємством продукції.
Сутність оподаткування як методу стимулювання полягає в тому, що держава, змінюючи ставки податків, може як сприяти розвитку певних галузей та окремих підприємств, так і знижувати їх активність.
Фінансування (у вигляді субсидування і кредитування) має на увазі фінансову підтримку державою підприємств, у розвитку яких вона зацікавлена.
Основним економічним методом, застосовуваним на рівні підрозділів підприємства, є внутрішньовиробничий господарський розрахунок, вихідними положеннями якого виступають:
· Закріплення за структурним підрозділом ресурсів, необхідних для господарської діяльності;
· Надання підрозділу оперативно-господарської самостійності шляхом наділення його керівництва відповідними повноваженнями;
· Здатність використовувати заздалегідь обумовлену частину прибутку на розсуд структурного підрозділу;
· Застосування штрафних санкцій при невиконанні підрозділом своїх зобов'язань.
При визначенні розмірів і методів персонального економічного впливу (3-й рівень мотивації) слід виходити з положення про те, що добробут працівників є джерелом ефективності всієї організації і розвитку суспільства. Економічна мотивація персоналу включає в себе:
· Матеріальну винагороду: заробітна плата, премії (або бонуси), участь у прибутках та акціонерному капіталі;
· Штрафи;
· Оподаткування.
В основі добре спроектованої системи матеріальних винагород повинні лежати такі основні принципи:
· Персоніфікованість: кожен працівник повинен отримати те, що він заслуговує за кінцевими результатами праці;
· Наявність єдиної системи формування індивідуальних матеріальних винагород;
· Співробітництво та згода між працівниками та адміністрацією щодо загальних принципів системи матеріальної винагороди на основі "розумних", прийнятних для працівників і адміністрації нормативів вироблення і продуктивності;
· Використання обгрунтованою, об'єктивною і постійно розвивається системи нормування, вимірювання та оцінки робіт;
· Обов'язкова залежність заохочень (покарань) від результативності;
· Простота, доступність для розуміння працівників існуючої систем оцінки їхньої праці і одержуваних винагород;
· Система матеріальної винагороди на підприємстві повинна задовольняти наступним вимогам (див. рис. 2.32).
Спонукання робітників до праці і зростання результативності здійснюється за допомогою методів мотивації, які являють собою способи цілеспрямованого впливу на колектив або окремого працівника.
В основу класифікації цих методів покладена їх мотиваційна характеристика, тобто ті мотиви, на активізацію яких вони спрямовані. Виходячи з цього, методи мотивації можна розділити на (див. рис. 2.28):
адміністративні,
економічні,
соціально-економічні,
соціально-психологічні.
Малюнок 2.28. Мотиваційна піраміда
В основу вибору і реалізації методів мотивації можуть бути покладені такі принципи (див. рис. 2.29):
· Цілеспрямованість: застосування методів має спонукати працівників діяти для досягнення певної мети або їх сукупності;
· Реалізація: повинна існувати реальна можливість розробки та здійснення заходів, що реалізують обраний метод мотивації відповідно до правових та соціальними нормами, наявними фінансовими ресурсами і технічними засобами;
· Системність: застосовувані методи повинні представляти собою єдину систему;
· Адаптивність: застосовувані методи повинні здійснюватися у формі, що дозволяє адаптувати їх до ситуації, що змінюється;
· Ефективність: застосування обраного методу повинне забезпечувати досягнення максимально можливого соціального та економічного ефекту при мінімальних витратах на розробку і здійснення заходів, що реалізують метод.
·
Малюнок 2.29. Принципи вибору та функції методів мотивації
Соціально-економічні мотивації методи
Соціально-економічні методи мотивації при їх правильному використанні одночасно надають співробітникам своєрідні добавки до заробітної плати і підкреслюють належність працівників компанії і прояв її турботи про них. Ці методи можна розділити на три групи (див. рис. 2.34).
Перша пов'язана із забезпеченням сприятливих, комфортних умов праці. Сюди відносяться:
· Організація праці, що включає забезпечення санітарно-гігієнічних умов;
· Методи гуманізації праці, засновані на використанні психологічного впливу кольору, музики, запахів.
Всі ці блага є повністю або частково безкоштовними для персоналу, але для організації вони мають цілком реальну (повну) вартість. Оскільки багато працівників вважають, що замість поліпшення умов праці краще підвищувати їм заробітну плату, керівник, використовуючи такі методи, повинен пояснювати своїм співробітникам, що створення більш комфортних умов праці - це прояв турботи з боку підприємства про їхнє здоров'я. При цьому важливо, щоб здоров'я визнавалося співробітниками як одна з найважливіших життєвих цінностей.
Малюнок 2.34. Класифікація соціально-економічних методів
Друга група методів пов'язана з розвитком соціальної інфраструктури організації, до якої належать:
житлове будівництво або можливість отримання пільгових кредитів на будівництво житла;
можливість користуватися послугами різних дошкільних установ;
отримання субсидій на харчування як шляхом деяких прямих грошових виплат (що не дуже добре), так і шляхом здешевлення харчування, наприклад, в заводській їдальні або оплати частини вартості харчування в сусідньому кафе;
допомогу в оплаті освіти, причому не лише працівникам підприємства, а й членам їх сімей, надання можливості навчання на різних курсах в організації;
оплата різних страховок;
турбота про здоров'я співробітників, яка може проявлятися в такий спосіб:
· - Часткова оплата медичної допомоги, що надається співробітникам або членам їх сімей;
· - Відкриття в організації різних медичних кабінетів (як показує практика, найчастіше стоматологічних);
· - Надання співробітникам можливості відвідувати різні спортивні установи шляхом їх оплати;
· Можливість членства в різних (спортивних, соціальних та ін) клубах;
· Надання оплачуваної відпустки та інших вихідних відгулів;
· Можливість використовувати устаткування підприємства в особистих цілях за пільговими цінами (наприклад оренда автотранспорту, комп'ютера тощо);
· Гарантовані додаткові пенсійні виплати від підприємства.
Третю групу складають неявні виплати, за допомогою яких організація в тій або іншій мірі прагне підкреслити індивідуальність працівників. Найчастіше ці виплати здійснюються у вигляді різних "соціальних пакетів", які повинні допомагати залучати та утримувати цінних працівників.
Разом з тим практика багатьох організацій в Республіці Білорусь показує, що такі методи, незважаючи на їх великий мотиваційний потенціал, використовуються дуже неефективно. Надання всім співробітникам стандартного набору "обід - мобільний - транспорт - басейн" часто не працює як мотиватор: люди цим не користуються. Наприклад, компанія може витрачати чималі гроші на оплату послуг фітнес-клубу для всіх своїх працівників, але вони його не відвідують: далеко чи ні часу. А керівництво вважає, що проявляє турботу про співробітників, і дивується з приводу відсутності трудового ентузіазму з їх сторони.
Ще однією проблемою соціально-економічної мотивації, з якою стикаються багато підприємств, є навчання персоналу. Переважна більшість людей відчуває потребу в розвитку, але не обов'язково в професійному. Тому важливо, аби навчання, крім своєї основної функції - розвитку спеціальних компетенцій, виконувало роль мотиватора, об'єднуючи прагнення працівників до розвитку і прагнення організації до зростання результативності. Найчастіше на питання "Як ви організовуєте навчання?" керівники відповідають: "Ми розсилаємо співробітникам наказ: з'явитися тоді-то і туди-то на семінар або тренінг". Зрозуміло, при такій постановці питання мови про мотиваційної ролі навчання йти просто не може. Важливо пояснити співробітникам, що керівництво організації оплачує дороге навчання для підвищення їх професійного рівня і вартості на ринку праці. Підвищення вартості на ринку - це мотивуючий фактор для дуже багатьох. Особливо ефективно він працює в поєднанні з можливістю кар'єрного росту.
Малюнок 2.35. Соціальні виплати
Тому можна говорити, що соціальні виплати мають (див. рис. 2.35):
· Бути затребуваними з боку співробітників;
· Сприйматися співробітниками як прояв турботи про них з боку організації;
· Бути пов'язані з лояльністю співробітників по відношенню до організації і з внеском співробітника в результативність організації;
· Порівнюватися з конкретними виробничими досягненнями працівника за певний проміжок часу.
Лояльність співробітників по відношенню до організації, їх внесок у результативність організації досить складно виміряти. Тому найбільш доцільно для визначення цих параметрів використовувати систему балів, кількість яких у кожного співробітника визначається:
стажем роботи на підприємстві (наприклад, щороку додає 12 балів, при цьому кількість балів збільшується, як мине рік, а не кожен місяць);
результатами атестацій, що дозволяє застосовувати цей метод мотивації до початківців працівникам, які пройшли випробувальний термін;
кваліфікацією, що підтверджується
- Наявністю диплома про освіту (наприклад, 10 балів);
- Навчанням на різних курсах і семінарах, у тому числі корпоративних (кожен відповідний сертифікат - 1 бал);
- Здачею певних іспитів, що підтверджують кваліфікацію в ключовий для організації області (кожен підтверджуючий сертифікат - 3 бали);
місцем в організаційній ієрархії - чим вище посадова позиція, тим більше балів.
Організацію соціальних виплат за набрані таким чином бали найбільш доцільно проводити методом "Кафетерій". У цьому випадку кожен співробітник отримує можливість самостійно вибрати ті з запропонованих організацією благ (або "страв у кафетерії"), які представляють найбільшу цінність для нього. Більш того, співробітники можуть самі пропонувати необхідні їм блага. Наприклад, співробітник, дитині якого потрібно дороге лікування, навряд чи стане користуватися басейном, що входять у соціальний пакет. А от за оплату лікування дитини, нехай навіть часткову, він буде дуже вдячний своїй організації.
Набрані бали є природним обмеженням при виборі надаються благ, так само як при виборі страв у кафетерії подібним обмеженням є вміст гаманця відвідувача. Таким чином, одну частину "соціального пакету" людина отримує незалежно реальних виробничих досягнень. Друга ж частина цього пакету повинна бути жорстко прив'язана до конкретних результатів. Тут знову може використовуватися система балів, які людина набирає протягом кварталу або року. За кожний відсоток перевиконання місячного плану працівник отримує один бал, за кожен відсоток невиконання плану - один бал мінусі. Віднімання балів - процедура обов'язкова, оскільки заохочення і покарання повинні поєднуватися. По закінченні кварталу або року співробітник отримує доступ до певних соціальних благ (своєрідної "грядці", на якій "ростуть морквини"), кожне з яких має певну вартість, виражену в балах. Список "морквин" найбільш доцільно складати з побажань і переваг співробітників. Вони повинні бути різними за ціною ("морквина" ціною в 1 бал - похід з сім'єю в театр або в аквапарк, ціною в 3 бали - відвідування з друзями пивного бару, ціною в 100 балів - сімейна поїздка за кордон). Придумати можна все що завгодно, головне, щоб у працівника при вигляді переліку соціальних благ виникало бажання їх заробити.
У такій грі існує кілька нюансів, які необхідно враховувати.
1. Система повинна бути прозорою. Кожен співробітник повинен знати, за що він отримав свої бали і "морквини". Завдяки цьому працівник зможе сам все розрахувати і розпланувати.
2. Важливо, щоб люди захотіли збирати на дорогі соціальні блага. Це сприяє нарощуванню особистої результативності. Людина, яка розуміє, що для безкоштовного сімейного відпочинку на Червоному морі йому залишилося набрати 7 балів, буде намагатися набагато більше, ніж співробітник і розтрачує свої бали на дрібні соціальні виплати у вигляді відвідин театру або музею, адже за це і самому заплатити не складно.
3. Якщо система нарахування балів і отримання "морквин" відкрита, то це сприяє згуртуванню колективу. Люди діляться своїми позитивними емоціями від отримання благ. Елементу заздрості при цьому практично ні, оскільки, по-перше, це не гроші, по-друге, кожен знає, за що соціальні блага отримані. Це знижує конфліктність і тривожність у колективі.
Очевидним недоліком такої системи соціально-економічних виплат є складність її адміністрування, що вимагає істотних тимчасових витрат керівника.
Ще один важливий момент - прагнення за допомогою зазначених методів мотивації заохочувати сімейність на підприємстві. Якщо тато привів на підприємство, де працює сам, сина, то останній, не бажаючи підвести батька, буде більш виважено підходити до здійснюваних їм вчинкам. Тому практика багатьох компаній заснована на тому, що сумарні соціальні виплати будуть більше, якщо на підприємстві працює декілька членів однієї сім'ї.
Якщо система економічних і соціальних виплат в організації правильно вибудувана, то це сприяє зростанню результативності співробітників і процвітання організації, а також підвищенню добробуту працюючих в організації людей.
Однак зі зростанням добробуту співробітників, по-перше, все менше діє мотивація, заснована на їх фінансової зацікавленості, по-друге, у них з'являється відчуття, що за свою працю вони отримали значно менше грошей, ніж принесли організації. І такий стан справ цілком природно: організації потрібні тільки ті співробітники, дохід від діяльності яких перевищує витрати організації на їх утримання.
Все це заважає людям отримувати емоційне задоволення від роботи і сприяє появі у співробітників бажання бути незалежними від організації. У результаті працівники перестають прагнути до зростання своєї результативності, що, в кінцевому рахунку, призводить до зниження конкурентоспроможності організації. Люди хочуть мати можливість самим розпоряджатися своєю своїм часом і додатком сил, можливо, не тільки як фахівця, але і як особистості взагалі (див. рис. 2.36).
Малюнок 2.36. Модель зниження результативності при зростанні добробуту
У зв'язку з цим у міру зростання добробуту співробітників зростає значення соціально-психологічних методів мотивації.
Економічні методи мотивації
Матеріальна мотивація використовується як у формі матеріальної винагороди за кількість і якість праці, так і у вигляді матеріальних санкцій (штрафів) за невідповідне його якість і недостатня кількість. При цьому використовується як індивідуальна, так і колективна матеріальна зацікавленість. Тому економічні методи, з одного боку, повинні незалежно від форми власності стимулювати діяльність організації на задоволення потреб суспільства, з іншого боку, вони повинні служити мотиватором для персоналу організації.
Виходячи з цього, можна виділити три рівні економічної мотивації (див. рис. 2.31):
· 1-й - стимулювання підприємств з боку держави;
· 2-й - стимулювання структурних підрозділів підприємства з боку адміністрації;
· 3-й - стимулювання персоналу підприємства.
·
Малюнок 2.31. Економічні методи менеджменту
Основними методами 1-го рівня є: держзамовлення, оподаткування та фінансування.
Держзамовлення як метод стимулювання передбачає гарантований збут виробленої підприємством продукції.
Сутність оподаткування як методу стимулювання полягає в тому, що держава, змінюючи ставки податків, може як сприяти розвитку певних галузей та окремих підприємств, так і знижувати їх активність.
Фінансування (у вигляді субсидування і кредитування) має на увазі фінансову підтримку державою підприємств, у розвитку яких вона зацікавлена.
Основним економічним методом, застосовуваним на рівні підрозділів підприємства, є внутрішньовиробничий господарський розрахунок, вихідними положеннями якого виступають:
· Закріплення за структурним підрозділом ресурсів, необхідних для господарської діяльності;
· Надання підрозділу оперативно-господарської самостійності шляхом наділення його керівництва відповідними повноваженнями;
· Здатність використовувати заздалегідь обумовлену частину прибутку на розсуд структурного підрозділу;
· Застосування штрафних санкцій при невиконанні підрозділом своїх зобов'язань.
При визначенні розмірів і методів персонального економічного впливу (3-й рівень мотивації) слід виходити з положення про те, що добробут працівників є джерелом ефективності всієї організації і розвитку суспільства. Економічна мотивація персоналу включає в себе:
· Матеріальну винагороду: заробітна плата, премії (або бонуси), участь у прибутках та акціонерному капіталі;
· Штрафи;
· Оподаткування.
В основі добре спроектованої системи матеріальних винагород повинні лежати такі основні принципи:
· Персоніфікованість: кожен працівник повинен отримати те, що він заслуговує за кінцевими результатами праці;
· Наявність єдиної системи формування індивідуальних матеріальних винагород;
· Співробітництво та згода між працівниками та адміністрацією щодо загальних принципів системи матеріальної винагороди на основі "розумних", прийнятних для працівників і адміністрації нормативів вироблення і продуктивності;
· Використання обгрунтованою, об'єктивною і постійно розвивається системи нормування, вимірювання та оцінки робіт;
· Обов'язкова залежність заохочень (покарань) від результативності;
· Простота, доступність для розуміння працівників існуючої систем оцінки їхньої праці і одержуваних винагород;
· Система матеріальної винагороди на підприємстві повинна задовольняти наступним вимогам (див. рис. 2.32).
1. Механізм формування заробітної плати повинен бути прозорим для працівників. Якщо людям незрозуміло, чому один отримує більше іншого, то це неминуче породжує різні домисли, негативно впливають на результативність працівників. Тому будь-який співробітник повинен мати можливість ознайомитися з системою нарахування заробітної плати будь-якої категорії працівників, в тому числі і керівників. Але тільки з системою нарахування, а не з розміром заробітку.
При впровадженні відкритої системи оплати виникають різні проблеми. Безусловно, открытые системы оплаты труда являются наиболее привлекательными, способствуют эмоциональному сплочению коллектива. Но важно подчеркнуть, что перед тем, как объявить открытой для работников систему оплаты, ее необходимо сделать максимально объективной.
Рисунок 2.32. Обязательные условия эффективности материальной мотивации
2. Премия является хорошим мотиватором, если она правильно позиционируется как в сознании работника, так и в сознании руководителя. Не может быть мотивирующим фактором премия, которая платится всегда. В этом случае она воспринимается как часть зарплаты. Премия - это реализация потребности в уважении сотрудника с помощью денег. Человек сознает, что результат, которого он добился, признан руководством. При этом уважение должны вызывать как сам факт получения денег, так и сумма (лучше один раз в год премировать работника в размере 1 млн руб. за конкретные достижения, чем ежемесячно выплачивать ему по 100 тыс. руб. в виде надбавки).
3. Лучше человека премировать за правильное поведение, чем штрафовать за неправильное: человек не опаздывает - ему платят, не теряет документы - тоже платят, работает без аварий определенное количество времени - получает премию.
Система материальных поощрений очень важна для мотивации работников. Она может быть грамотно построена на предприятии и признана людьми как справедливая, однако ее явно не достаточно для полной мотивации персонала по следующим причинам (см. рис. 2.33).
1. Если цель большинства сотрудников - это количество зарабатываемых денег, такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Владелец или руководитель может постоянно увеличивать заработную плату, но сотрудник знает, что как только он найдет работу еще на несколько десятков долларов больше - он уйдет туда.
2. К новому доходу человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев, а дальше перестает его ценить. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал.
3. Расходы предприятия на зарплату ограничены, как и возможности повысить человека по карьерной лестнице. Видя существующий "потолок", человек либо перестает интенсивно работать, либо раздражается, либо начинает подрабатывать на стороне. В любом случае его потенциал организацией полностью не используется.
Рисунок 2.33. Недостатки материальной мотивации
В результате между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два конфликта. Один связан с желанием руководителя загрузить работой хороших и высокооплачиваемых специалистов "в любое время дня и ночи". Это вызвано вполне естественной мотивом: "Такие деньги он должен отрабатывать". В результате человеку просто некогда тратить заработанные средства. Вся жизнь у него уходит на работу и сон.
Второй конфликт основан на боязни руководителя, что работники, в которых вложена масса средств и энергии, уйдут из организации, как только столкнутся с неизбежным зарплатным и карьерным "потолком".
Именно поэтому, несмотря на всю важность материальных поощрений, мотивационная система организации должна включать в себя иные, "мягкие" методы воздействия на подчиненных.
Административные методы мотивации
Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности, ответственность за качественное выполнение порученной работы и, в известной мере, ответственность за результаты деятельности организации в целом. Поэтому необходима некоторая группа методов, с помощью которых определяются:
· место отдельных работников и их групп в организации;
· их права, обязанности и мера ответственности;
· способы координации их действий в процессе трудовой деятельности.
Такими методами и являются административные методы, которые:
· требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен;
· оказывают прямое воздействие на волю людей, что выражается в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности их выполнения;
· носят безвозмездный характер, не предусматривающий получение вознаграждения, но предусматривающий возможные наказания;
· эффективны при наличии и использовании действенной системы контроля их исполнения;
· требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий;
· являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях;
· позволяют установить строгую дисциплину в организации;
· обеспечивают выбранную технологию производства и управления;
· не способствуют развитию творческого начала личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом;
· приводят к концентрации власти.
Административные методы подразделяются на организационные, распорядительные и дисциплинарные (см. рис. 2.30).
Рисунок 2.30. Административные методы мотивации
Организационные методы ориентированы на использование в типовых ситуациях и подразделяются на регламентирование, нормирование и инструктирование;
Сущность регламентирования заключается в установлении:
· статуса и целей функционирования;
· полномочий, прав и ответственности;
· правил функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.
Такими объектами являются:
· организация в целом, и тогда основным регламентирующим документом является устав организации;
· структурное подразделение - положение о подразделении;
· должность в организации - должностная инструкция или положение о должности;
· отношения между организацией и персоналом - правила внутреннего распорядка, приема на работу и увольнений.
Широкое и грамотное использование организационных методов, закрепленное в принятых правилах поведения персонала, снижает необходимость частого использования распорядительных воздействий и социально-психологических методов.
Нормирование как метод воздействия на работников и коллективы использует нормы, которые имеют конкретное числовое выражение, и нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.
Выделяются следующие основные виды нормирования:
· численности: определение количества людей, необходимых для выполнения определенной работы;
· выработки и обслуживания: определение количества выполняемых производственных операций, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг в единицу времени;
· управления: определение количества подчиненных у одного руководителя;
· расхода ресурсов: определение количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой-либо работы.
Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение. По форме осуществления инструктирование подразделяется, с одной стороны, на устное и письменное, с другой стороны, на индивидуальное и коллективное.
Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме:
· приказа - документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, определено должностное лицо, осуществляющее контроль исполнения заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полномочия;
· постановления - принимается на уровне организации совместно администрацией и общественными организациями;
· распоряжения - устное или письменное требование к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов; издается, как правило, функциональным руководителем или линейным руководителем среднего уровня;
· указания - осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне управления.
Дисциплинарное воздействие регламентируется Трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей.
Можно говорить о позитивных и негативных формах административных воздействий (см. табл. 2.10).
Таблиця 2.10
Позитивные и негативные формы административного воздействия
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Виханский О. С. Наумов А. І. - Менеджмент - М.: Гардаріки, 2003.
2. Гладишевського А. І. "Формування виробничого потенціалу: аналіз і прогнозування". - М.: Наука, 1992
3. Грузинів В. П. "Економіка підприємства і підприємництва". - М.: СОФІТ, 1997
4. Ковальов В. В. "Фінансовий аналіз". - М.: Наука, 1997.
5. Романов А. Н., Лукасевич І. Я. "Оцінка комерційної діяльності підприємництва". - М.: Економіка, 1993
6. Уткін Е.А. "Фінансове управління". - М.: Акаліс, 1996.
7. "Фінансовий менеджмент": Підручник / за ред. Поляка Г. Б. - М.: Економіка, 1997
8. "Економіка підприємства": Підручник / за ред. Швандара В.А. - М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 1998.
9. Курс економіки: Підручник / За ред. Б.А. Райзберг. - ИНФРА-М, 1997. - 720 с.
При впровадженні відкритої системи оплати виникають різні проблеми. Безусловно, открытые системы оплаты труда являются наиболее привлекательными, способствуют эмоциональному сплочению коллектива. Но важно подчеркнуть, что перед тем, как объявить открытой для работников систему оплаты, ее необходимо сделать максимально объективной.
Рисунок 2.32. Обязательные условия эффективности материальной мотивации
2. Премия является хорошим мотиватором, если она правильно позиционируется как в сознании работника, так и в сознании руководителя. Не может быть мотивирующим фактором премия, которая платится всегда. В этом случае она воспринимается как часть зарплаты. Премия - это реализация потребности в уважении сотрудника с помощью денег. Человек сознает, что результат, которого он добился, признан руководством. При этом уважение должны вызывать как сам факт получения денег, так и сумма (лучше один раз в год премировать работника в размере 1 млн руб. за конкретные достижения, чем ежемесячно выплачивать ему по 100 тыс. руб. в виде надбавки).
3. Лучше человека премировать за правильное поведение, чем штрафовать за неправильное: человек не опаздывает - ему платят, не теряет документы - тоже платят, работает без аварий определенное количество времени - получает премию.
Система материальных поощрений очень важна для мотивации работников. Она может быть грамотно построена на предприятии и признана людьми как справедливая, однако ее явно не достаточно для полной мотивации персонала по следующим причинам (см. рис. 2.33).
1. Если цель большинства сотрудников - это количество зарабатываемых денег, такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Владелец или руководитель может постоянно увеличивать заработную плату, но сотрудник знает, что как только он найдет работу еще на несколько десятков долларов больше - он уйдет туда.
2. К новому доходу человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев, а дальше перестает его ценить. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал.
3. Расходы предприятия на зарплату ограничены, как и возможности повысить человека по карьерной лестнице. Видя существующий "потолок", человек либо перестает интенсивно работать, либо раздражается, либо начинает подрабатывать на стороне. В любом случае его потенциал организацией полностью не используется.
Рисунок 2.33. Недостатки материальной мотивации
В результате между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два конфликта. Один связан с желанием руководителя загрузить работой хороших и высокооплачиваемых специалистов "в любое время дня и ночи". Это вызвано вполне естественной мотивом: "Такие деньги он должен отрабатывать". В результате человеку просто некогда тратить заработанные средства. Вся жизнь у него уходит на работу и сон.
Второй конфликт основан на боязни руководителя, что работники, в которых вложена масса средств и энергии, уйдут из организации, как только столкнутся с неизбежным зарплатным и карьерным "потолком".
Именно поэтому, несмотря на всю важность материальных поощрений, мотивационная система организации должна включать в себя иные, "мягкие" методы воздействия на подчиненных.
Административные методы мотивации
Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности, ответственность за качественное выполнение порученной работы и, в известной мере, ответственность за результаты деятельности организации в целом. Поэтому необходима некоторая группа методов, с помощью которых определяются:
· место отдельных работников и их групп в организации;
· их права, обязанности и мера ответственности;
· способы координации их действий в процессе трудовой деятельности.
Такими методами и являются административные методы, которые:
· требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен;
· оказывают прямое воздействие на волю людей, что выражается в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности их выполнения;
· носят безвозмездный характер, не предусматривающий получение вознаграждения, но предусматривающий возможные наказания;
· эффективны при наличии и использовании действенной системы контроля их исполнения;
· требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий;
· являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях;
· позволяют установить строгую дисциплину в организации;
· обеспечивают выбранную технологию производства и управления;
· не способствуют развитию творческого начала личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом;
· приводят к концентрации власти.
Административные методы подразделяются на организационные, распорядительные и дисциплинарные (см. рис. 2.30).
Рисунок 2.30. Административные методы мотивации
Организационные методы ориентированы на использование в типовых ситуациях и подразделяются на регламентирование, нормирование и инструктирование;
Сущность регламентирования заключается в установлении:
· статуса и целей функционирования;
· полномочий, прав и ответственности;
· правил функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.
Такими объектами являются:
· организация в целом, и тогда основным регламентирующим документом является устав организации;
· структурное подразделение - положение о подразделении;
· должность в организации - должностная инструкция или положение о должности;
· отношения между организацией и персоналом - правила внутреннего распорядка, приема на работу и увольнений.
Широкое и грамотное использование организационных методов, закрепленное в принятых правилах поведения персонала, снижает необходимость частого использования распорядительных воздействий и социально-психологических методов.
Нормирование как метод воздействия на работников и коллективы использует нормы, которые имеют конкретное числовое выражение, и нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.
Выделяются следующие основные виды нормирования:
· численности: определение количества людей, необходимых для выполнения определенной работы;
· выработки и обслуживания: определение количества выполняемых производственных операций, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг в единицу времени;
· управления: определение количества подчиненных у одного руководителя;
· расхода ресурсов: определение количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой-либо работы.
Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение. По форме осуществления инструктирование подразделяется, с одной стороны, на устное и письменное, с другой стороны, на индивидуальное и коллективное.
Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме:
· приказа - документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, определено должностное лицо, осуществляющее контроль исполнения заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полномочия;
· постановления - принимается на уровне организации совместно администрацией и общественными организациями;
· распоряжения - устное или письменное требование к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов; издается, как правило, функциональным руководителем или линейным руководителем среднего уровня;
· указания - осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне управления.
Дисциплинарное воздействие регламентируется Трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей.
Можно говорить о позитивных и негативных формах административных воздействий (см. табл. 2.10).
Таблиця 2.10
Позитивные и негативные формы административного воздействия
| Позитивные формы воздействия | Негативные формы воздействия |
| Устав организации хорошо проработан и все работники имеют к нему доступ | Организация пользуется типовым уставом, к которому никто не имеет доступа |
| Коллективный договор устанавливает партнерские отношения между администрацией и профсоюзами | Коллективный договор носит формальный характер, что приводит к периодическим столкновениям администрации с работниками |
| Разработка четких правил внутреннего распорядка и их периодический пересмотр с целью совершенствования режимов труда и отдыха работников | Использование типовых правил внутреннего распорядка и их периодическое ужесточение |
| Разработка четких положений о подразделениях и должностных инструкций, регламентирующих должностные и информационные связи как между подразделениями, так и между сотрудниками | Используемые положения о подразделениях и должностные инструкции не позволяют четко разграничить ответственность как между подразделениями, так и между сотрудниками |
| Использование четких приказов и распоряжений с указанием состояния дел, намечаемых мероприятий с выделением необходимых ресурсов, сроков и ответственных | Использование расплывчатых или противоречивых приказов и распоряжений с констатацией положения дел без четкого определения мероприятий и выделения ресурсов |
| Применение системы контроля исполнения документов | Отсутствие системы контроля исполнения документов |
| Исключительное и редкое использование методов дисциплинарного воздействия | Частое и не всегда обоснованное использование методов дисциплинарного воздействия |
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Виханский О. С. Наумов А. І. - Менеджмент - М.: Гардаріки, 2003.
2. Гладишевського А. І. "Формування виробничого потенціалу: аналіз і прогнозування". - М.: Наука, 1992
3. Грузинів В. П. "Економіка підприємства і підприємництва". - М.: СОФІТ, 1997
4. Ковальов В. В. "Фінансовий аналіз". - М.: Наука, 1997.
5. Романов А. Н., Лукасевич І. Я. "Оцінка комерційної діяльності підприємництва". - М.: Економіка, 1993
6. Уткін Е.А. "Фінансове управління". - М.: Акаліс, 1996.
7. "Фінансовий менеджмент": Підручник / за ред. Поляка Г. Б. - М.: Економіка, 1997
8. "Економіка підприємства": Підручник / за ред. Швандара В.А. - М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 1998.
9. Курс економіки: Підручник / За ред. Б.А. Райзберг. - ИНФРА-М, 1997. - 720 с.