Лекція 4. Різні способи присутності за кордоном
1. Делегування повноважень без інвестування
Делегування функцій збуту або висновок субпідрядної договору зі збуту
А. Передача повноважень по експорту. Мова, йде про таку систему збуту, коли компанія, що матиме збутовою мережею в одній або кількох зарубіжних країнах, надає її за певну плату в розпорядження компаній, потенціал яких ще дуже слабкий, щоб діяти поодинці на міжнародному ринку . При цьому мова не йде про перетворення компанії, що надає свою мережу, в компанію міжнародної торгівлі. Таким чином, потрібно дуже обережно вибирати кандидатів для сприяння у виході на зовнішній ринок, враховуючи якість їх продукції і післяпродажне обслуговування, бажання займатися експортом тривалий час. Вибір слід робити так, щоб не завдати шкоди своєму іміджу і не загальмувати поширення власної продукції у зацікавленій країні. Компанія, яка отримує повноваження, повинна також проявляти обережність. Будучи меншої за розмірами, більш слабкою, вона ризикує, що з нею будуть поводитися як з підлеглою, або, якщо її продукція буде мати успіх, компанія, що надає їй сприяння, може бути введена у спокусу поглинути її або взяти під свій контроль.
Це ситуація "Ер Лікід", "Рон-Пуленк", "Альстом-ЦЖЕ" або «Пешине'', який створив для цього спеціалізовану компанію" Сефранекс ". Так само йде справа і з Континентальної компанією електрообладнання - "СЕЕ-Вулканік", що спеціалізується на забезпеченні безпеки електромереж, яка виробляє 65% обсягу продажів на експорт. Маючи в своєму розпорядженні дуже розгалуженою міжнародною мережею власних агентів - фахівців-інженерів, які отримали освіту у Франції, фірма пропонує передати їй повноваження з експорту тим підприємствам, які не мають експортних відділів і випускають аналогічну продукцію. Фірма вважає також, що її інженери-електротехннкі зможуть продавати краще, так як вони здійснюють маркетинг комплектуючих виробів, а не великих агрегатів.
Іноді застосовується метод може нагадувати передачу повноважень, не будучи таким насправді, коли компанія пропонує постачальникам або субпідрядникам облаштуватися за кордоном одночасно з нею: "Рено" надав можливість своїм постачальникам слідувати за собою трьома шляхами: здійснюючи прямі постачання їхньої продукції на завод, розташований за кордоном; проникаючи на ринок даної країни; здійснюючи угоди про технічне співробітництво з місцевими постачальниками.
Б. Експортна франшиза. Відомо, що франшиза - це система збуту, при якій підприємство з приватним капіталом управляється так, ніби воно є елементом великої організації з відомим в країні товарним знаком, вивіскою, обладнанням, продукцією та послугами. Франчайзер надає певні права торгової компанії, яка купує їх за допомогою періодичного платежу, пропорційного обсягу продажів під знаком франшизи, і бере на себе зобов'язання виконувати технічні умови збуту, рекомендовані франчайзером.
Як і у випадку національних франшиз, міжнародна франшиза дозволяє франчайзеру бути присутнім в багатьох місцях без необхідності фінансувати своє впровадження на ринок, будучи впевненим, що його торгова марка надійно захищена, оскільки захист в інтересах франчайзі, тобто компанії, що отримала франшизу. Остання бере на себе витрати щодо впровадження на ринок і поточні витрати.
Одним з переваг такого методу є швидкість, з якою можна створити мережу франшиз в одній або декількох країнах одночасно і на великих, і на зовсім невеликих ринках. Чисельність фірм-учасниць стає значною. Для франчайзера має сенс передати функції розвитку, стимулювання збуту і контролю національної мережі якоїсь однієї великої компанії, так як успіх одного договору про франшизу відбивається на стані всієї сукупності подібних договорів.
Описана система збуту підходить як для товарів споживчого попиту, так і для продукції промислового призначення. Фірма з виробництва косметики "Ів Роше" об'єднує 1500 франчайзі у Франції і 1000 за кордоном. Компанія, що спеціалізується на виробництві мастильних матеріалів "Кофран", зіткнувшись з сильною конкуренцією з боку потужних нафтових монополій, сама обрала цей спосіб, щоб експортувати продукцію, технологія виробництва якої не допускає звичайних методів продажу, але вимагає технічного сприяння. Через цю обставину компанія використовує два підходи: виробничу франшизу з промисловцями розвинутих країн (Швейцарії, Бельгії, США, Японії, Південної Кореї), здатними на швидку адаптацію до нових технологій; і торгову франшизу в країнах, де виробники не мають необхідних потужностей для виготовлення масел і супутніх речовин (Греція, Саудівська Аравія), з наданням значної допомоги у сфері технічних консультацій та маркетингу.
В. Комерційні посередники. Це фізичні або юридичні особи (окремі люди або компанії), яких зазвичай називають агентами і які, будучи дуже численними, служать посередниками в міжнародній торгівлі, надаючи послуги всіх видів до найчастіше займаючись відразу декількома видами діяльності відповідно до наявними можливостями . Комерційних посередників можна охарактеризувати за двома критеріями; спосіб їх винагороди (торгова націнка або комісійні) і міцність зв'язків, які об'єднують їх з експортером.
Міжнародний маклер, агент із закупівель, агент з продажу і комісійний агент - всі ці чотири категорії отримують винагороду у вигляді комісійних; і зв'язок, що з'єднує їх з партнером, стає від першого до останнього все більш тісною.
Агент з міжнародної торгівлі, концесіонер і імпортер-дистриб'ютор отримують винагороду у вигляді торгової націнки при тому, що тут зв'язок від першого до останнього також стає більш тісною.
Міжнародний маклер веде і встановлює контакти, не отримуючи повноважень ні від продавця, ні від покупця; коли угода укладена, йому виплачуються комісійні (куртаж) зазвичай обома беруть участь в угоді сторонами. Теоретично поле діяльності маклера не має меж, але найбільшою мірою ця діяльність поширена при реалізації сировини (тваринного, рослинного або мінерального).
Агент із закупівель отримує від покупця доручення знайти для нього товар за кордоном певної якості, за певною ціною, з вказаними термінами поставки і т.д. Потенційний постачальник має менший вплив на цього посередника, оскільки той отримує винагороду лише від свого довірителя (покупця), ім'я якого він може не повідомляти, здійснюючи платежі замість нього.
Така компанія-концесіонер, використовуючи зарубіжну торгову марку, буде здійснювати щоразу, коли трапиться нагода, торгові та посередницькі операції.
У цьому випадку він веде себе як торговець по відношенню до експортера, французьке вираз "підтвердження замовлення", яке вказує на погашення боргових зобов'язань, що виникають у ході експортних операцій, бере початок у практиці британських комісійних фірм, які виконують доручення іноземних імпортерів по закупівлі товарів. Останні платять постачальникам готівкою, надаючи кредит покупцю, який видав доручення.
Агент з продажу отримує доручення від експортера вивчити товар, продати і поставити товар і виписати за нього рахунок на умовах одержання комісійних у відсотках від ціни. Цей посередник діє як справжній експортер, оскільки він позбавляє постачальника від всіх турбот і може навіть бути поручителем, тобто гарантувати - за додаткові комісійні - платіж з боку покупця.
Комісійний агент отримує від постачальника-експортера доручення представляти його за кордоном, в країні, де він сам і знаходиться. Його довіритель поставляє товар і виписує рахунок; тому треба точно зафіксувати, бажано через контракт, обсяг і межі повноважень агента, який може залучити експортера в небажані операції, тому що останній, перебуваючи на віддалі, не завжди здатний здійснювати достатній контроль.
Агент з міжнародної торгівлі купує і продає від свого власного імені, укладаючи угоду за угодою в залежності від ситуації, необов'язково зберігаючи в подальшому зв'язки з замовниками або постачальниками. По суті, саме просте і найменш ризикована справа полягає для нього в тому, щоб підшукувати постачальника кожен раз, як він знаходить можливість для продажу. Тоді він купує товар і сам його поставляє (або робить це через самого виробника-постачальника) покупцю за кордоном. Зв'язок, що поєднує торговця і постачальника, досить слабка, так як постачальник є в дійсності експортером лише остільки, оскільки торговець купив у нього товар.
Концесіонер - це посередник в міжнародній торгівлі, зв'язок якого з експортером найбільш сильна. Будучи незалежним торговцем, він підписує зі своїм партнером контракт, який визначає умови співпраці, тобто їх взаємні зобов'язання протягом терміну дії договору.
"Верлінден" - перший французький виробник підйомних механізмів (талі, лебідки, мостові крони) представлений в 73 країнах торговими агентами, половина з яких є ексклюзивними представниками. Список "можливих агентів" надається "постами економічної експансії", і комерційний директор з експорту вибирає з них відповідно місцевого будівельника або місцевого промислового торговця (а не агента з міжнародної торгівлі).
Щоб мати справу з "справжніми партнерами", "Верлінден" поступово втягує їх у виробництво апаратів, зберігаючи, згідно з обраною концепції, контроль за найбільш технологічно складними елементами, які залежать від ноу-хау, довіряючи місцевим партнерам збірку і несучі металеві конструкції. Компанія не тільки надає рекламну підтримку та технічне сприяння, а й надає можливість брати участь у головних виставках і ярмарках, вона до того ж навчає у Франції своїх агентів і продавців.
Загалом, концесіонер забезпечує принаймні три функції:
торгову - він має свій власний торговий персонал та в разі необхідності надає експортеру допомогу через місцеву або навіть регіональну рекламу;
технічну - він забезпечує післяпродажне обслуговування і поточний догляд, якщо продукція вимагає цього;
матеріально-технічного постачання - він фінансує запаси і кредит замовникам, а також розміщення товарів, що реалізуються.
Зі свого боку постачальник-експортер приймає зобов'язання щодо постачання у встановлені терміни, на найбільш сприятливих умовах, щодо участі у разі необхідності у витратах на рекламу, так само як і у витратах на представництво на ярмарках і виставках; щодо надання всієї необхідної технічної допомоги.
Обидва партнери зобов'язуються надавати один одному взаємну інформацію про ринок (продукцій, замовники, конкуренти), при тому, що ризик і інвестиції концесіонера компенсуються відрахуваннями з реалізованого обсягу продажів. Саме тут виникає значна складність: продажна ціна в зоні концесії може бути зафіксована експортером, якщо це дозволяє місцеве законодавство, або концесіонером при наявності домовленості обох партнерів; але одна з багатьох нелегальних, або "тіньових", мереж матеріально-технічного постачання може запропонувати такий же продукт за ціною, нижчою від тієї, яку встановив концесіонеру експортер, якщо тільки не сам концесіонер забезпечує таким чином регіон або країну, де продажна ціна продукту вище. Щоб уберегти себе від цього (не будуючи надмірних ілюзій через складність процедури і правила контролю доказів походження товару), слід включити в контракт застереження про заборону реекспорту.
Імпортер-дистриб'ютор, хоча і є також незалежним торговцем, за кількома пунктами відрізняється від концесіонера, з яким його можуть ототожнити. Він, зокрема, рідко діє на правах винятковості, і досить часто зустрічаються випадки, коли він не укладає контракту з експортером, при тому що основа їх зв'язку - переважно торгова традиція: така практика можлива лише щодо продукції, марка якої не є широко відомою , і в країнах зі слабким ринком, де правила торгівлі близькі даному образу дій. Одне з незручностей такого методу полягає, в тому, що імпортер, часто займає вигідні позиції в збутової мережі своєї країни, насправді виступає в ролі щита для постачальника, так як він сам виписує рахунки, залишаючи експортера в невіданні щодо персонального складу і чисельності покупців його продукції. Ці незручності може зменшити лише високий рівень особистих відносин з імпортером, що дозволяє експортеру здійснювати контроль за дистриб'ютором або його торговим персоналом, А це дає можливість відчути і краще дізнатися ринок.
Передача або експорт ноу-хау. Тут можна розглянути чотири випадки: передача патентної ліцензії; зарубіжний трансферт техніки; укладення договору субпідряду для іноземного (чи французької) підрядника; субпідряд, укладений іноземною фірмою.
А. Передача патентної ліцензії. Це «поступка» права користування, опис якого був опублікований і монополія на використання якого дається на час винахіднику державою.
Цей спосіб відносно часто використовується, коли експортер сам не займається виготовленням продукції - чи йде мова про індивідуальний винахідника або навіть промислових компаніях, які не можуть використовувати ці винаходи або продавати їх результати, або про тих випадках, коли необхідні інвестиції, митні збори, місцеві технічні стандарти, навіть монополія на ринку, роблять абсолютно або практично неможливим виробництво експортером або випуск на ринок за допомогою імпортера або агента зацікавленої сторони відповідного продукту.
У цьому випадку поступка ліцензії дозволяє реалізувати винахід у виробництві. Але зробити це нелегко, оскільки потенційним покупцям, позбавленим можливості перевірити віддачу від нього шляхом проміжного випробування в промисловості, необхідно упевнитися в безперечною економічної цінності винаходу.
Перевага продавця ліцензії, особливо якщо період захисту короткий, полягає у швидкому поширенні його нововведення і в забезпеченні собі таким чином переваги на ринку перед особою потенційних конкурентів.
Б. Закордонний трансферт технології є міжнародною операцією, мета якої полягає у створенні нових пунктів виробництва або використанні даної технології під контролем або без такого з боку передавального її. Останній надає в розпорядження отримувача сукупність, знань і дослідних даних. При цьому одержувач забезпечується всіма необхідними матеріалами і обладнанням або отримує можливість їх придбати. В кінці 80-х років спостерігалося досить сильний розвиток такої практики, яка пройшла через етапи постачання ноу-хау, заводів "під ключ", а тепер здійснюється у формі промислового контролю, що вимагає не тільки простої передачі об'єкта, але часто і адаптації.
Ми далекі від передачі патентних ліцензій: ця форма передачі технології не складає жодних особливих проблем для індустріальних (високорозвинених) країн, навіть якщо вони потребують, у випадку слабкого знайомства з даною технологією, в інженерній допомоги або у вивченні спеціального обладнання, яким поки що не володіють. Не так стоїть справа, якщо трансферт призначений для слаборозвинених країн. У цьому випадку недостатньо лише передати знання і технічну документацію, необхідно також надати сприяння у навчанні самого отримувача ліцензії і його персоналу, щоб вони вміли застосовувати і використовувати технічні, організаційні, а часом і комерційні знання.
Все це може стати для продавця ліцензії предметом дуже важливих контрактів, але лише в тому випадку, коли дотримані його довготривалі інтереси, якщо мова йде про техніку з коротким періодом експлуатації. Інакше більший інтерес для нього може представляти часткова участь у капіталі покупця, навіть на шкоду власній можливості інвестувати і стати власником. Більш того, трансферт технології, полегшуючи тягар торгових служб, може навіть викликати надмірну завантаженість технічних служб та інженерів на виробництві. Проблему часто не можна вирішити власними засобами, коли треба надавати велику і тривалу технічну допомогу і вводити в експлуатацію заводи, повністю підготовлені до виробництва. Значить, продавець повинен шукати допомогу як інжинірингових компаній, так і компаній, що надають виробничі послуги.
1. Делегування повноважень без інвестування
Делегування функцій збуту або висновок субпідрядної договору зі збуту
А. Передача повноважень по експорту. Мова, йде про таку систему збуту, коли компанія, що матиме збутовою мережею в одній або кількох зарубіжних країнах, надає її за певну плату в розпорядження компаній, потенціал яких ще дуже слабкий, щоб діяти поодинці на міжнародному ринку . При цьому мова не йде про перетворення компанії, що надає свою мережу, в компанію міжнародної торгівлі. Таким чином, потрібно дуже обережно вибирати кандидатів для сприяння у виході на зовнішній ринок, враховуючи якість їх продукції і післяпродажне обслуговування, бажання займатися експортом тривалий час. Вибір слід робити так, щоб не завдати шкоди своєму іміджу і не загальмувати поширення власної продукції у зацікавленій країні. Компанія, яка отримує повноваження, повинна також проявляти обережність. Будучи меншої за розмірами, більш слабкою, вона ризикує, що з нею будуть поводитися як з підлеглою, або, якщо її продукція буде мати успіх, компанія, що надає їй сприяння, може бути введена у спокусу поглинути її або взяти під свій контроль.
Це ситуація "Ер Лікід", "Рон-Пуленк", "Альстом-ЦЖЕ" або «Пешине'', який створив для цього спеціалізовану компанію" Сефранекс ". Так само йде справа і з Континентальної компанією електрообладнання - "СЕЕ-Вулканік", що спеціалізується на забезпеченні безпеки електромереж, яка виробляє 65% обсягу продажів на експорт. Маючи в своєму розпорядженні дуже розгалуженою міжнародною мережею власних агентів - фахівців-інженерів, які отримали освіту у Франції, фірма пропонує передати їй повноваження з експорту тим підприємствам, які не мають експортних відділів і випускають аналогічну продукцію. Фірма вважає також, що її інженери-електротехннкі зможуть продавати краще, так як вони здійснюють маркетинг комплектуючих виробів, а не великих агрегатів.
Іноді застосовується метод може нагадувати передачу повноважень, не будучи таким насправді, коли компанія пропонує постачальникам або субпідрядникам облаштуватися за кордоном одночасно з нею: "Рено" надав можливість своїм постачальникам слідувати за собою трьома шляхами: здійснюючи прямі постачання їхньої продукції на завод, розташований за кордоном; проникаючи на ринок даної країни; здійснюючи угоди про технічне співробітництво з місцевими постачальниками.
Б. Експортна франшиза. Відомо, що франшиза - це система збуту, при якій підприємство з приватним капіталом управляється так, ніби воно є елементом великої організації з відомим в країні товарним знаком, вивіскою, обладнанням, продукцією та послугами. Франчайзер надає певні права торгової компанії, яка купує їх за допомогою періодичного платежу, пропорційного обсягу продажів під знаком франшизи, і бере на себе зобов'язання виконувати технічні умови збуту, рекомендовані франчайзером.
Як і у випадку національних франшиз, міжнародна франшиза дозволяє франчайзеру бути присутнім в багатьох місцях без необхідності фінансувати своє впровадження на ринок, будучи впевненим, що його торгова марка надійно захищена, оскільки захист в інтересах франчайзі, тобто компанії, що отримала франшизу. Остання бере на себе витрати щодо впровадження на ринок і поточні витрати.
Одним з переваг такого методу є швидкість, з якою можна створити мережу франшиз в одній або декількох країнах одночасно і на великих, і на зовсім невеликих ринках. Чисельність фірм-учасниць стає значною. Для франчайзера має сенс передати функції розвитку, стимулювання збуту і контролю національної мережі якоїсь однієї великої компанії, так як успіх одного договору про франшизу відбивається на стані всієї сукупності подібних договорів.
Описана система збуту підходить як для товарів споживчого попиту, так і для продукції промислового призначення. Фірма з виробництва косметики "Ів Роше" об'єднує 1500 франчайзі у Франції і 1000 за кордоном. Компанія, що спеціалізується на виробництві мастильних матеріалів "Кофран", зіткнувшись з сильною конкуренцією з боку потужних нафтових монополій, сама обрала цей спосіб, щоб експортувати продукцію, технологія виробництва якої не допускає звичайних методів продажу, але вимагає технічного сприяння. Через цю обставину компанія використовує два підходи: виробничу франшизу з промисловцями розвинутих країн (Швейцарії, Бельгії, США, Японії, Південної Кореї), здатними на швидку адаптацію до нових технологій; і торгову франшизу в країнах, де виробники не мають необхідних потужностей для виготовлення масел і супутніх речовин (Греція, Саудівська Аравія), з наданням значної допомоги у сфері технічних консультацій та маркетингу.
В. Комерційні посередники. Це фізичні або юридичні особи (окремі люди або компанії), яких зазвичай називають агентами і які, будучи дуже численними, служать посередниками в міжнародній торгівлі, надаючи послуги всіх видів до найчастіше займаючись відразу декількома видами діяльності відповідно до наявними можливостями . Комерційних посередників можна охарактеризувати за двома критеріями; спосіб їх винагороди (торгова націнка або комісійні) і міцність зв'язків, які об'єднують їх з експортером.
Міжнародний маклер, агент із закупівель, агент з продажу і комісійний агент - всі ці чотири категорії отримують винагороду у вигляді комісійних; і зв'язок, що з'єднує їх з партнером, стає від першого до останнього все більш тісною.
Агент з міжнародної торгівлі, концесіонер і імпортер-дистриб'ютор отримують винагороду у вигляді торгової націнки при тому, що тут зв'язок від першого до останнього також стає більш тісною.
Міжнародний маклер веде і встановлює контакти, не отримуючи повноважень ні від продавця, ні від покупця; коли угода укладена, йому виплачуються комісійні (куртаж) зазвичай обома беруть участь в угоді сторонами. Теоретично поле діяльності маклера не має меж, але найбільшою мірою ця діяльність поширена при реалізації сировини (тваринного, рослинного або мінерального).
Агент із закупівель отримує від покупця доручення знайти для нього товар за кордоном певної якості, за певною ціною, з вказаними термінами поставки і т.д. Потенційний постачальник має менший вплив на цього посередника, оскільки той отримує винагороду лише від свого довірителя (покупця), ім'я якого він може не повідомляти, здійснюючи платежі замість нього.
Така компанія-концесіонер, використовуючи зарубіжну торгову марку, буде здійснювати щоразу, коли трапиться нагода, торгові та посередницькі операції.
У цьому випадку він веде себе як торговець по відношенню до експортера, французьке вираз "підтвердження замовлення", яке вказує на погашення боргових зобов'язань, що виникають у ході експортних операцій, бере початок у практиці британських комісійних фірм, які виконують доручення іноземних імпортерів по закупівлі товарів. Останні платять постачальникам готівкою, надаючи кредит покупцю, який видав доручення.
Агент з продажу отримує доручення від експортера вивчити товар, продати і поставити товар і виписати за нього рахунок на умовах одержання комісійних у відсотках від ціни. Цей посередник діє як справжній експортер, оскільки він позбавляє постачальника від всіх турбот і може навіть бути поручителем, тобто гарантувати - за додаткові комісійні - платіж з боку покупця.
Комісійний агент отримує від постачальника-експортера доручення представляти його за кордоном, в країні, де він сам і знаходиться. Його довіритель поставляє товар і виписує рахунок; тому треба точно зафіксувати, бажано через контракт, обсяг і межі повноважень агента, який може залучити експортера в небажані операції, тому що останній, перебуваючи на віддалі, не завжди здатний здійснювати достатній контроль.
Агент з міжнародної торгівлі купує і продає від свого власного імені, укладаючи угоду за угодою в залежності від ситуації, необов'язково зберігаючи в подальшому зв'язки з замовниками або постачальниками. По суті, саме просте і найменш ризикована справа полягає для нього в тому, щоб підшукувати постачальника кожен раз, як він знаходить можливість для продажу. Тоді він купує товар і сам його поставляє (або робить це через самого виробника-постачальника) покупцю за кордоном. Зв'язок, що поєднує торговця і постачальника, досить слабка, так як постачальник є в дійсності експортером лише остільки, оскільки торговець купив у нього товар.
Концесіонер - це посередник в міжнародній торгівлі, зв'язок якого з експортером найбільш сильна. Будучи незалежним торговцем, він підписує зі своїм партнером контракт, який визначає умови співпраці, тобто їх взаємні зобов'язання протягом терміну дії договору.
"Верлінден" - перший французький виробник підйомних механізмів (талі, лебідки, мостові крони) представлений в 73 країнах торговими агентами, половина з яких є ексклюзивними представниками. Список "можливих агентів" надається "постами економічної експансії", і комерційний директор з експорту вибирає з них відповідно місцевого будівельника або місцевого промислового торговця (а не агента з міжнародної торгівлі).
Щоб мати справу з "справжніми партнерами", "Верлінден" поступово втягує їх у виробництво апаратів, зберігаючи, згідно з обраною концепції, контроль за найбільш технологічно складними елементами, які залежать від ноу-хау, довіряючи місцевим партнерам збірку і несучі металеві конструкції. Компанія не тільки надає рекламну підтримку та технічне сприяння, а й надає можливість брати участь у головних виставках і ярмарках, вона до того ж навчає у Франції своїх агентів і продавців.
Загалом, концесіонер забезпечує принаймні три функції:
торгову - він має свій власний торговий персонал та в разі необхідності надає експортеру допомогу через місцеву або навіть регіональну рекламу;
технічну - він забезпечує післяпродажне обслуговування і поточний догляд, якщо продукція вимагає цього;
матеріально-технічного постачання - він фінансує запаси і кредит замовникам, а також розміщення товарів, що реалізуються.
Зі свого боку постачальник-експортер приймає зобов'язання щодо постачання у встановлені терміни, на найбільш сприятливих умовах, щодо участі у разі необхідності у витратах на рекламу, так само як і у витратах на представництво на ярмарках і виставках; щодо надання всієї необхідної технічної допомоги.
Обидва партнери зобов'язуються надавати один одному взаємну інформацію про ринок (продукцій, замовники, конкуренти), при тому, що ризик і інвестиції концесіонера компенсуються відрахуваннями з реалізованого обсягу продажів. Саме тут виникає значна складність: продажна ціна в зоні концесії може бути зафіксована експортером, якщо це дозволяє місцеве законодавство, або концесіонером при наявності домовленості обох партнерів; але одна з багатьох нелегальних, або "тіньових", мереж матеріально-технічного постачання може запропонувати такий же продукт за ціною, нижчою від тієї, яку встановив концесіонеру експортер, якщо тільки не сам концесіонер забезпечує таким чином регіон або країну, де продажна ціна продукту вище. Щоб уберегти себе від цього (не будуючи надмірних ілюзій через складність процедури і правила контролю доказів походження товару), слід включити в контракт застереження про заборону реекспорту.
Імпортер-дистриб'ютор, хоча і є також незалежним торговцем, за кількома пунктами відрізняється від концесіонера, з яким його можуть ототожнити. Він, зокрема, рідко діє на правах винятковості, і досить часто зустрічаються випадки, коли він не укладає контракту з експортером, при тому що основа їх зв'язку - переважно торгова традиція: така практика можлива лише щодо продукції, марка якої не є широко відомою , і в країнах зі слабким ринком, де правила торгівлі близькі даному образу дій. Одне з незручностей такого методу полягає, в тому, що імпортер, часто займає вигідні позиції в збутової мережі своєї країни, насправді виступає в ролі щита для постачальника, так як він сам виписує рахунки, залишаючи експортера в невіданні щодо персонального складу і чисельності покупців його продукції. Ці незручності може зменшити лише високий рівень особистих відносин з імпортером, що дозволяє експортеру здійснювати контроль за дистриб'ютором або його торговим персоналом, А це дає можливість відчути і краще дізнатися ринок.
Передача або експорт ноу-хау. Тут можна розглянути чотири випадки: передача патентної ліцензії; зарубіжний трансферт техніки; укладення договору субпідряду для іноземного (чи французької) підрядника; субпідряд, укладений іноземною фірмою.
А. Передача патентної ліцензії. Це «поступка» права користування, опис якого був опублікований і монополія на використання якого дається на час винахіднику державою.
Цей спосіб відносно часто використовується, коли експортер сам не займається виготовленням продукції - чи йде мова про індивідуальний винахідника або навіть промислових компаніях, які не можуть використовувати ці винаходи або продавати їх результати, або про тих випадках, коли необхідні інвестиції, митні збори, місцеві технічні стандарти, навіть монополія на ринку, роблять абсолютно або практично неможливим виробництво експортером або випуск на ринок за допомогою імпортера або агента зацікавленої сторони відповідного продукту.
У цьому випадку поступка ліцензії дозволяє реалізувати винахід у виробництві. Але зробити це нелегко, оскільки потенційним покупцям, позбавленим можливості перевірити віддачу від нього шляхом проміжного випробування в промисловості, необхідно упевнитися в безперечною економічної цінності винаходу.
Перевага продавця ліцензії, особливо якщо період захисту короткий, полягає у швидкому поширенні його нововведення і в забезпеченні собі таким чином переваги на ринку перед особою потенційних конкурентів.
Б. Закордонний трансферт технології є міжнародною операцією, мета якої полягає у створенні нових пунктів виробництва або використанні даної технології під контролем або без такого з боку передавального її. Останній надає в розпорядження отримувача сукупність, знань і дослідних даних. При цьому одержувач забезпечується всіма необхідними матеріалами і обладнанням або отримує можливість їх придбати. В кінці 80-х років спостерігалося досить сильний розвиток такої практики, яка пройшла через етапи постачання ноу-хау, заводів "під ключ", а тепер здійснюється у формі промислового контролю, що вимагає не тільки простої передачі об'єкта, але часто і адаптації.
Ми далекі від передачі патентних ліцензій: ця форма передачі технології не складає жодних особливих проблем для індустріальних (високорозвинених) країн, навіть якщо вони потребують, у випадку слабкого знайомства з даною технологією, в інженерній допомоги або у вивченні спеціального обладнання, яким поки що не володіють. Не так стоїть справа, якщо трансферт призначений для слаборозвинених країн. У цьому випадку недостатньо лише передати знання і технічну документацію, необхідно також надати сприяння у навчанні самого отримувача ліцензії і його персоналу, щоб вони вміли застосовувати і використовувати технічні, організаційні, а часом і комерційні знання.
Все це може стати для продавця ліцензії предметом дуже важливих контрактів, але лише в тому випадку, коли дотримані його довготривалі інтереси, якщо мова йде про техніку з коротким періодом експлуатації. Інакше більший інтерес для нього може представляти часткова участь у капіталі покупця, навіть на шкоду власній можливості інвестувати і стати власником. Більш того, трансферт технології, полегшуючи тягар торгових служб, може навіть викликати надмірну завантаженість технічних служб та інженерів на виробництві. Проблему часто не можна вирішити власними засобами, коли треба надавати велику і тривалу технічну допомогу і вводити в експлуатацію заводи, повністю підготовлені до виробництва. Значить, продавець повинен шукати допомогу як інжинірингових компаній, так і компаній, що надають виробничі послуги.
Є ще одне питання, що стосується передачі технології і продажу ліцензій. Це питання більш-менш тривалої конкуренції між продавцем і покупцем, навіть якщо в більшості випадків продавцю нема чого особливо побоюватися через явний нерівності сил. Але хіба неможлива в принципі ситуація, коли обидва партнери після закінчення деякого часу починають конкурувати на зовнішніх ринках при збуті продукції, що з'явилася в результаті використання запозиченої технології?
Можливість такого ризику треба ретельно зважити. Однак через різного роду перешкоди, зведених з боку все більшого числа держав, які також хочуть бути присутніми на міжнародній арені, передача технології найчастіше виступає як єдиний спосіб проникнення на нові ринки.
В. Субпідряд (за рахунок зарубіжного або національного замовника) на експортну продукцію. Це також форма експорту, хоча і непрямого характеру. Такий варіант зустрічається дуже рідко через високі витрати на робочу силу, а значить, і виробничих витрат. Але в даному випадку (переробка імпортних товарів з метою реекспорту) митний режим набуває пільговий характер, використовується для імпорту дозвіл на тимчасовий безмитний ввіз або вивіз і призупиняється стягувати мито з товарів, що імпортуються для переробки і подальшого експорту.
Г. Субпідряд, укладений іноземною фірмою, - операція симетричного характеру, і дуже поширена. Мова, втім, йде не про експорт як такому, а про імпорт, в тій мірі, в кою на цей раз справа стосується іноземного підприємства, яке працює на національного замовника. Це підприємство намагається виробляти за найбільш низькими цінами: не будучи до стані імпортувати (або в будь-якому випадку імпортувати дуже дешево), воно вивозить свою сировину або напівфабрикати в країни з низькою заробітною платою, де вони підпадають під правила тимчасового промислового експорту ("пасивна переробка імпортних товарів "). Такий порядок дозволяє даній фірмі на стадії, коли готова продукція повертається до неї, платити податок тільки з вартості, доданої обробкою товару, який спочатку тимчасово був експортований.
2. Присутність на ринку без інвестування
Наступні чотири форми присутності на ринку є фактично самими простими і найменш дорогими, але зовсім не обов'язково найбільш вигідними, незважаючи на їх велике поширення серед французьких підприємств.
Прямий експорт, в якому задіяні лише національна компанія і її продавці, без підтримки посередників за кордоном. Він є найбільш примітивною формою, обмежує можливості дій. Тут немає поглибленого вивчення ринку, знання зарубіжного ринку слабко, відсутні наступні поставки і післяпродажне обслуговування. Ось чому дана форма застосовується лише в деяких угодах, таких, як продаж відповідно до вже складеної кошторисом важкого обладнання або організація збуту досить складної промислової продукції на добре вивчених ринках незначного числа клієнтів або продаж на ринках, близькість і навіть сусідство з якими полегшує їх вивчення і прямий доступ, а також на ринках, що вважаються занадто слабкими, щоб виправдати великі витрати, наприклад, на відрядження техніків або утримання групи співробітників на місцях.
Фірми "Кашарель" або "Пті Бато" відправляють таким чином деталі крою блузок і нижньої білизни в Іспанію та Португалію, де їх сметивают, шиють, а потім повертає до Франції. У світовій практиці існує безліч подібних прикладів, зокрема, компанії США організують виробництво в прикордонних вільних зонах Мексики.
Оплачувана торговий представник. Це трохи більше розвинена різновид попередньої форми присутності на ринку, особливо коли мова йде про службовця, тимчасово відрядженим за кордон. Звичайно, він працює тільки на своє підприємство, добре знає його продукцію, захищає її і т.д. Але в дуже багатьох країнах необхідний торговий представник як раз з місцевих жителів, так як він знайомий з соціальними і торговими звичаями, способом мислення, практикою, з усім тим, що відрізняє дану країну від інших. Можливо, його поведінка виявиться не завжди послідовним, він буде не надто педантичний. Але якщо торговий представник компетентний, добре знає справу, і фартовим, чи можна тоді коливатися?
Бюро представництва. Очевидно, що одна людина не в змозі зробити багато чого, крім випадків з дуже невеликими ринками, значить, треба розташовувати командою, цілим представництвом, відповідальним за одну або декілька країн, за прикладом японських "регіональних" бюро в Європі. Ці бюро не тільки самі безпосередньо укладають угоди, але й відповідають за стимулювання і контроль національних дистриб'юторів, чи йде мова про імпортерів, концесіонера або агентів. Перевага такого способу полягає в тому, що співробітники бюро, оплачувані експортером, активно стимулюються, а іноземні дистриб'ютори відчувають себе під наглядом, їм може бути надана допомога з боку бюро, розташованих близько і краще знають ринок, ніж далекий експортер.
Технічна допомога за кордоном. Це продаж послуг, що виступає у вигляді доповнення до продажу обладнання та інших поставок. Вона може приймати різноманітні форми: від допомоги в складанні проекту аж до запуску в експлуатацію обладнання, включаючи також навчання персоналу, передачу знань, що стосуються організації і методів виробництва і т.д. У дійсності, це наслідок, або продовження, вихідної експортної операції.
Контракт про управління теж є продажем послуг на експорт, тому що мова йде про забезпечення управління, на обмежений або необмежений термін, виробничим комплексом або сукупністю послуг, які поставив або даний експортер, або хтось інший. Типовим є приклад міжнародних готельних комплексів, будівлі яких найчастіше належать приватному або державному капіталу, а поточне використання (збут) у міжнародному масштабі довірені фірмі-виробнику робіт, яка володіє необхідними навичками і називається готельною мережею, забезпечуючи необхідний розвиток. Така форма представництва за кордоном чимось нагадує договір франшизи.
3. Передача повноважень з інвестуванням
Завод «під ключ». Це простий вираз служить для позначення тривалої і дуже складної операції, коли експортується безліч елементів - як матеріальних об'єктів (обладнання, машини, матеріали), так і послуг (ноу-хау, технічна допомога, навчання персоналу), необхідних для створення і введення в дію виробничого комплексу, який, буде з гарантією виробляти продукцію, визначену експортером.
Організація-замовник практично завжди вимагає від продавців приймати участь на 10-15% в угоді таким чином, щоб підключити продавця хоча б частково до результату його експорту, а також уникнути ситуації, коли встановлена застаріла або близька цього стану техніка.
Виробники робіт також повинні ретельно зважити своє рішення про поставки (найчастіше в країни, що розвиваються) матеріалів, з яких в недалекому чи віддаленому часу буде вироблена продукція, здатна скласти конкуренцію на світовому ринку.
Організація-замовник є майбутнім власником і користувачем, для якого проводиться монтаж даного комплексу (наприклад, в одній країні, що розвивається їм було міністерство охорони здоров'я, яка замовила лікарню "під ключ").
Виконавець робіт - це постачальник або інжинірингова компанія, відповідальні за вибір учасників, координацію робіт і керування проектом. Його також називають оформлювачем угоди або підрядником.
Така ситуацій: характерна, наприклад, для цементної або металургійної промисловості, де великі експортери технологій виступають одночасно великими виробниками.
Варіантом формули "завод під ключ" є великий міжнародний проект (КМП), який, якщо він завершується поставкою "під ключ", передбачає в якості замовників швидше державні органи, ніж приватні компанії, а в якості виконавців робіт - великі фірми, поєднуючи їх технічні знання (ноу-хау, патенти і т.д.), людські та фінансові ресурси і будь-якої банківський пул (часто Світовий банк або Міжнародний банк реконструкції та розвитку), з урахуванням того, що фінансування проекту є визначальним чинником його введення в дію. Питання фінансування тим більше важливий, що КМП включає як будівництво мостів, доріг, дамб, аеропортів або об'єктів громадського транспорту (наприклад, метро), електростанцій, так і розвідку на нафту і газ на морському шельфі або монтаж заводів з виробництва хімічних добрив або штучних волокон .
Але чи йде мова про "простих" заводах під ключ або про великих міжнародних проектах, "мета по суті полягає в експорті інжинірингових послуг та обладнання".
Спільний філія виникає за власним бажанням експортера або на вимогу країни, в яку він хоче проникнути. На практиці це спільна власність з усіма наслідками, що випливають звідси незручностями: можливі розбіжності в більш-менш довгостроковому періоді з приводу вибору тактики, стратегії, управління, труднощі взаємного контролю. За всіма зазначеними причин необхідний добровільний вибір цієї досить рідкісної форми. Переваги її полягають у тому, що місцевий партнер забезпечує експортеру або фінансові ресурси, або знання місцевого ринку та його методів, чого не має експортер, або і те й інше разом. Крім того, зазначений вибір може виникати з прагнення бути присутніми в країні чи секторі економіки з багатообіцяючим майбутнім. Але найчастіше в експортера немає вибору. Партнерство нав'язується йому регламентаціями, що діють в даній країні, які б не були необхідні пропорції участі в капіталі.
Можна виділити наступні варіанти спільних підприємств:
асоціація з місцевим партнером - загальноприйнята форма в країнах, що розвиваються, закони яких вимагають в більшості випадків, щоб іноземець, що бажає потрапити на ринок, робив це спільно з національним виробником і в рамках нової компанії;
асоціація у вигляді змішаного суспільства - видозмінена форма попереднього об'єднання, в якій місцевим партнером є держава; вона застосовується в таких стратегічних секторах, як телекомунікації, енергетика і транспорт.
4. Інвестування з контролем
Збутової філія. Він дозволяє проникнути на закордонний ринок, не займаючись на місці виробництвом продукції для продажу, а створюючи солідний плацдарм, на базі якого можна розвивати і контролювати мережу місцевих посередників - агентів, концесіонерів, роздрібних торговців. Ця компанія підкоряється місцевим законам.
Виробничий філіал. Така компанія здійснює всі збутові функції, але, крім того, займається виробництвом продукції на місці, що дозволяє їй користуватися багатьма пільгами: торговими, фінансовими і податковими, отримувати вигоду з сформованого рівня витрат (на матеріали та робочу силу), а також з юридичного і митного протекціонізму, нарешті, дає велику можливість швидко адаптуватися до зміни попиту. У сфері міжнародної торгівлі подібна дочірня компанія також має перевагу: не лише збуваючи товари за низькими цінами, але також здійснюючи виробництво, призначене для країн, прямий експорт в які неможливий в силу стратегічних причин або політичного бойкоту. Перевага позначається і тоді, коли необхідно скоротити відстань до віддалених споживчих ринків або обійти обтяжливі митні обмеження.
Додаток 1. Компанії міжнародної торгівлі (КМТ)
Компанії зовнішньої торгівлі відіграють важливу роль у розвитку міжнародного товарообігу. На практиці промислові виробники не можуть брати на себе сукупність всіх операцій міжнародної торгівлі: вивчення ринку, збут, матеріально-технічне забезпечення, фінансування, покриттів ринків і т.д. Їм потрібні партери як на початкових стадіях виробничої діяльності (для постачання), так і в кінці її - для збуту їхньої продукції. У різних країнах КМТ представляють різні варіанти "такого партнерства, що ми і випере показати на прикладах Франції, Японії та Німеччини.
КМТ у Франції
У Франції про компаніях міжнародної торгівлі в цілому знають мало не тільки в колах широкої громадськості, але і в середовищі промисловців-експортерів, їх потенційних клієнтів. Це, ймовірно, відображає знижений інтерес до торгівлі в порівнянні з "благородною" виробничою діяльністю, що є результатом нездатності представників торгівлі виступати злагоджено, щоб поліпшити свій імідж.
Перш за все кидається в очі економічне значення французьких КМТ, які здійснюють 25% всього зовнішньоторговельного обороту Франції. Ця цифра того ж порядку, що і в Німеччині (27%) і перевищує аналогічний показник Великобританії (21%). Відзначається також велика різноманітність французьких КМТ, ймовірно, що пояснюється різницею їхніх ролей у міжнародних угодах, КМТ можуть бути:
посередниками, які зводять покупців і продавців, не беручи прямої участі в операціях;
комісіонерами при купівлі та продажу, що діють від імені третіх осіб;
торговцями, які здійснюють закупівлі від власного імені з метою подальшого перепродажу;
консультантами, які проводять технічну і торгову експертизу за винагороду.
Насправді кожна КМТ грає різні ролі в залежності від особливостей клієнта і його проекту. Юридичний підхід недостатній для класифікації. Йому віддають перевагу операційний підхід, при якому враховуються розмір КМТ, тривалість її існування, походження і переважний вид діяльності. Тут виділяються три групи КМТ:
Великі КМТ, діяльність яких охоплює весь світ і які мають обіг понад 1 млрд. дол Ця категорія включає: компанії, що спеціалізуються на деяких видах мінеральної і сільськогосподарської сировини; компанії загального характеру, практично всі - колоніального походження.
"Нові КМТ», що виникли нещодавно за ініціативою банків, промислових груп або з ініціативи оптовиків.
Третя група об'єднує найбільшу кількість КМТ (близько 5000). Для цієї групи характерно найбільша різноманітність і в тому, що стосується способу ведення справ через торговців; комісіонерів, консультантів, і в рівнях спеціалізації по продукції або географічних регіонів, і в якості роботи. КМТ розвиваються відповідно до мінливих умов міжнародної торгівлі. Вони повинні відповідати 4 головним вимогам:
досконально знати ситуацію у світовій економіці, коли офіційне відкриття кордонів супроводжується введенням важковловимий протекціоністських норм (особливі норми, «нетарифні бар'єри''і т.д.). КМТ покликані розробити нові методи впровадження на зарубіжні ринки в обхід обмежувальних заходів або методи пристосування до них;
являти собою проміжну базу виходу на міжнародні ринки для численних малих та середніх підприємств. Впровадження на світовий ринок вимагає нерідко дуже великих капіталовкладень. І для таких підприємств інтернаціоналізація означає здійснення нових функцій і введення в дію таких структур, які викачують ресурси підприємства і для яких прибуток на інвестиційний капітал не є справою найближчого майбутнього. КМТ повинні тут зіграти важливу роль, розподіляючи доходи серед багатьох підприємств, використовуючи ефект синергії;
контролювати укладання угод, характерних для нових форм експорту. Все частіше устаткування продається в комплексі з наступними послугами: підбір обладнання, технічна допомога на його введення і обслуговування, навчання персоналу, фінансування, Експорт може здійснюватися у нематеріальній формі: наприклад, у випадку продажу ліцензії, торгової марки. Нарешті, багато форм експорту стають можливими тільки в рамках системи взаємної компенсації, коли продавець виступає і як покупець, причому товари, які фігурують в угоді, не пов'язані між собою, наприклад придбання обладнання в обмін на сільськогосподарські товари або мінеральну сировину;
служити опорними пунктами для впровадження підприємств на зарубіжний ринок. Слід передбачити всі способи співпраці КМТ з експортерами, аби вони допомагали закріпити зв'язку експортера з його іноземними клієнтами.
Таким чином, КМТ належить винятково важлива роль у французькій зовнішній торгівлі.
Приклад компаній "Сого Шоша" (Японія)
Японські КМТ здійснюють переважно зовнішню торгівлю країни: 7000 компаній забезпечують 80% зовнішньоторговельного обороту. 17 з них є великими компаніями обший торгівлі - компанії "Сого Шора", з яких 9 найбільш великих (Міцуї, Міцубісі, "Марубені", "Сумімото» », здійснюють 50% зовнішньої торгівлі.
Найзначніші серед них - "Міцуї" і • 'Міцубісі ", обсяг їхніх продажів перевищує 60 млрд. дол, персонал обчислюється тисячами співробітників, що працюють в сотнях бюро або філій. Що стосується їх діяльності, то вона дуже диверсифікована і включає торгівлю всіма видами товарів: від поставок чаю до надання заводу «під ключ" і балістичних ракет. Слід ще додати, що ці компанії відіграють виключно важливу роль на національному японському ринку, здійснюючи близько 35% внутрішнього збуту.
Нарешті, щоб доповнити картину, треба вказати переважну і зростаючу роль компанії "Сого Шоша» у торгівлі між третіми країнами. Так, 20% її діяльності стосується угод, в яких ні продавець, ні покупець не є японцями і в яких товари не знаходяться на японській території. Розвиваючись прискореними темпами, діяльність «Сого Шоша» досягла у 1990 р. рівня 218 млрд. дол, або понад 20% вартості світової торгівлі.
Основа такої ефективності закладена в японській історії та культурі, вміло використовуються для відповіді на імперативи сучасної міжнародної торгівлі.
А. Історичні корені мощі та ефективності. Компанії''Сого Шоша''часто розвивалися в надрах великих об'єднань, для яких вони виступали агентами як з постачання, так і з продажу промислових товарів. Так сталося з "Міцуї" і "Міцубісі", які зуміли подолати насильницький розпуск їх дзайбацу в 1945 р.
Інші компанії з'явилися нещодавно, але вони також зародилися в надрах фінансовопромишленних груп: «С. Іто» (група ДБК), «Марубені» (група ФУЙО) або «Ніссо Іваї" (група Санва). Походження компаній''Сого Шоша "забезпечує їм підтримку у фінансовому та промисловому планах. У їх рамках досягається поєднання інтересів акціонера, не контролює компанію, виробника і торговця. У період, коли міжнародна торгівля здійснюється на базі послуг всеосяжного характеру, японські торгові компанії знаходять тут козирі, що допомагають їм випередити конкурентів.
Концерн в Німеччині, дзайбацу в Японії, трест у США - це терміни, що позначають концентрацію або перегрупування підприємств за федеративного принципу, що створює між ними відносини економічної, фінансової та торгової солідарності. Підприємства при цьому зберігають за собою права юридичної особи. На відміну від «договорів про згоду», «картелів" або «пулів" (тимчасових угод з розподілу ринків) і холдингів (фінансових компаній, що контролюють діяльність багатьох підприємств, керуючих портфелем їх цінних паперів), концерни, дзайбацу і трести є групами, т . е. особливими структурами, в які об'єднані підприємства і які завдяки мережі пайових часток в капіталі підприємства, спільних філій та особистим зв'язкам становлять "економічну імперію» з одним керівним центром.
Б. Культура як передумова з'єднання виробництва і збуту. Відмінності і необхідна взаємодоповнюваність, що характеризують відносини виробничої і збутової діяльності, сягають корінням в японську економічну культуру. Остання характеризується взаємною повагою і урахуванням обставин, що впливають на діяльність іншої сторони. Специфічна роль компаній "Сого Шота" полягала на першому етапі в зборі точної та оперативної інформації про структуру та розвитку міжнародного попиту; таким чином, вони можуть активно сприяти постійної адаптації японської промислової продукції.
Проте становище торгових домів Японії не безхмарно. Їх прибутковість не переставала знижуватися з 1980 по 1986 р. і впала до більш низького рівня, ніж у їхніх зарубіжних конкурентів. Дві причини пояснюють таке падіння. З одного боку, все більше число японських промислових компаній, таких, як "Тойота" і "Мацусіта", створювали свої власні об'єднані торгові доми, віднявши у компаній "Сого Шоша" істотну і прибуткову частину їх діяльності. З іншого боку, міжнародна діяльність японських підприємств (і торгові доми не складають в цьому винятки) стримується небажанням інтернаціоналізувати їх штаб-квартири: у цьому ахіллесова п'ята майже бездоганної системи.
Німецькі торговельні компанії
ФРН стала великою західній економічною державою у сфері експорту, мала позитивне сальдо торгового балансу, яке наприкінці 80-х років перевищувало 90 млрд. марок. Не можна заперечувати, саме КМТ, завдяки торговим і навіть дружнім зв'язкам, які вони зав'язали з зарубіжними країнами, зіграли важливу роль у повоєнній експансії Німеччини. У ФРН існують дві чітко помітні категорії КМТ: будинки міжнародної торгівлі (ДМТ) і КМТ, інтегровані в концерни.
А. ДМТ є в більшості своїй сімейними підприємствами середніх розмірів (їх чисельність оцінюється в 3000 в Гамбурзі та в 600 в Бремені), і їх внесок у загальний експорт ФРН становить 15%. Головна особливість таких торгових компаній полягає в орієнтації на ринку за межами ЄЕС - в Європі, Америці та Південно-Східної Азії, де їх підприємства мають більш ніж віковою стаж.
Б. Інший тип КМТ становлять компанії, інтегровані в промислові групи - концерни. Динамізм цієї системи грунтується на ефективному розподілі функцій виробництва і збуту з одночасним використанням інтеграції та автономії. Як і будь-яка компанія, що входить в концерн, КМТ юридично автономна; питання полягає в тому, чи володіє вона також автономією управління. У цій області слід уникати двох типів ризику: не можна допустити, щоб КМТ стала простим інструментом збуту, обслуговуючим виробничі комплекси групи, і треба уникати ситуації, при якій включення КМТ в концерн тягне за собою утворення вигідною для неї торгової монополії. Перша небезпека загрожує автономії КМТ - по відношенню до виробничих комплексів концерну. Дана автономія виявляється в тому, що діяльність КМТ не підпорядкована виключно запитам заводу-виготовлювача, оскільки більшість КМТ більше половини збуваються ними товарів закуповують за межами концерну. Автономія КМТ залежить на ділі від способу її включення в концерн. Тут є три варіанти:
КМТ - філія виробничої кампанії, і в цьому випадку її залежність може бути дуже сильною. Такий приклад, компанії "Тіссен Ханделя Юніон" (ТХЮ). ТХЮ складається з 6 сестринських компаній з обмеженою відповідальністю, що спеціалізуються по різних галузях (металургія, залізний брухт, паливо, інженерна справа, транспорт, збут). Як приклад можна також навести компанію''Крупп Ханделя ", яка є відділенням" Торгівля, інженерна справа, фрахт "концерну Круппа.
КМТ є материнською компанією групи. Приклад такого роду - фірма "Клекнер і Ко", яка, маючи персонал приблизно 8000 чоловік, спеціалізується в області переробки сталі (продукція металургія, сировина, мінеральні добрива, промислове обладнання та конструкційні матеріали);
КМТ включена в холдинг. Таким чином, це сестринська компанія по відношенню до виробничих компаніям. Такий приклад компанії "Феррошталь''або групи" Гутехоффнунгсшютте "(машинобудування, торгівля сталлю), яка, маючи оборот в 5 млрд. марок, реалізує більше третини обсягу продажів концерну завдяки поставкам стали на внутрішній ринок і на експорт, а також реалізації обладнання для цементних і сталеливарних заводів. Нещодавно ця група створила спільне підприємство на території колишнього СРСР.
Зворотний бік автономії КМТ по відношенню до виробничих комплексів полягає в тому, що останні мають у своєму розпорядженні та іншими мережами збуту, а не лише тими, що пропонує їм КМТ. Таким чином, якщо виробник вважає зусилля КМТ на ринку недостатньо ефективними, він завжди вільний звернеться до іншої торговій фірмі. Внаслідок цього КМТ зобов'язана пропонувати промисловцям тільки якісні послуги, щоб спонукати їх до використання її власної мережі. Щоб залучити виробника, КМТ адаптувалася до нових вимог міжнародної торгівлі. Саме так вони змогли поступово приєднатися до сучасної розширеної концепції торговельної діяльності. На закінчення необхідно відзначити, що КМТ, інтегровані в концерни, хоча і витягували вигоди зі стартових переваг, зуміли далі успішно розвиватися лише спираючись на власні кошти.
Управління міжнародним торговим персоналом.
Ми бачили, що працює за наймом продавець підприємства-експортера являє собою одну з форм присутності на зарубіжному ринку без інвестування; цей спосіб дає деякі переваги - робота тільки на ту фірму, від якої залежиш, добре знання її товарів та їх захист. Але використання такої торговельної персоналу виправдане лише у сфері збуту товарів промислово-виробничого призначення, особливо у випадках, коли вони не відрізняються високим ступенем стандартизації, а тому вимагають переговорів із застосуванням технічної аргументації.
На практиці виділяють три способи продажу обладнання в залежності від рівня знань покупця і ступеня можливого впливу продавця:
продаж після консультації, коли передбачуваний покупець не визначив ясно свої потреби або навіть не усвідомлює їх у достатній мірі. У цьому випадку саме продавець у процесі вивчення їм ринку повинен викликати цю потребу і дати пораду своєму потенційному клієнтові, демонструючи йому, яким чином даний товар може полегшити вирішення проблем покупця;
продаж в результаті переговорів, зустрічається найчастіше, коли передбачуваний покупець знає свої потреби, знає про існування різних постачальників і коли продавець повинен спочатку детально його проінформувати, щоб потім представити аргументи, показати, що саме його товар найкращим чином відповідає потребам і очікуванням покупця;
сервісна продаж, коли передбачуваний покупець уже практично є клієнтом, він вже вибрав обладнання фірми, і тому продавець повинен його додатково проінформувати і особливо надати ту чи іншу допомогу.
Таким чином, фахівець з експорту повинен бути одночасно експертом, учасником переговорів і тим, хто приймає рішення:
він повинен інформувати своїх передбачуваних покупців і клієнтів, а також співробітників свого власного підприємств, яких він повинен сповіщати про стан ринку - про конкуренцію, популярності підприємства, його іміджу і методи роботи на місцях, його торговельної політики в даній країні і т.д.;
він повинен виступати в якості експерта: за кордоном навіть більшою мірою, ніж в країні походження, продавець повинен мати відповіді на всі питання передбачуваного покупця, не маючи при цьому можливості в силу своєї ізольованості спертися на інфраструктуру правління компанії або заводу і на його інженерів;
він повинен брати участь в переговорах: з передбачуваними покупцями, не поінформованими або, навпаки, добре обізнаними, продавець, найчастіше в умовах жорсткої конкуренції, повинен зацікавити і потім переконати своїх клієнтів;
він повинен приймати рішення: перебуваючи далеко від своєї бази, продавець повинен мати у своєму розпорядженні достатні повноваження, щоб запропонувати покупцеві модифікацію товару, що відповідає його очікуванням, провести з ним переговори з приводу особливих умов і т.д.
Але торговий персонал не обов'язково знаходиться за межами країни; на практиці існує три варіанти:
торговий персонал розташовується у Франції, але є мобільним, як правило, відвідує одну країну або кілька країн із подібними чи близькими характеристиками в плані торгівлі. Цей метод має перевагу мобільності, гнучкості управління, високій кваліфікації осіб, відповідальних за торгівлю. Однак контакт з іноземними ринками є непостійним, що незручно для клієнтів;
торговий персонал працює за межами країни, він базується в будь-якій іншій країні чи регіоні: для цього випадку характерні тісний контакт з ринком, безперервне спостереження за передбачуваними покупцями і клієнтами; але цей метод дорогий і вимагає особливо ретельного підбору кадрів не тільки з причини якостей , що вимагаються від продавців, а й з-за величезних труднощів у спостереженні за їх роботою з моменту, коли вони залишають країну походження компанії;
використовується місцевий торговий персонал, що володіє такими основними перевагами, як прекрасне знання мови і культури країни або регіону, постійне перебування на місці, набагато менша вартість утримання в порівнянні з двома попередніми варіантами; по при цьому буває важко набрати підготовлений і кваліфікований персонал або зацікавити його подібно того, як це робиться для власних продавців. Проблема полягає в тому, щоб з'єднати місцевий персонал зі своїми уповноваженими, використовуючи таким чином відносні переваги обох способів і відкидаючи їх недоліки.
У табл. наведено дані вибору торгового персоналу залежно від типів ринків і товарів.
З цих трьох варіантів варіант виїзду вітчизняного персоналу за кордон є найбільш делікатним. Дійсно, такий персонал не тільки досить дорого обходиться, потрібно ще, щоб він адаптувався до місцевих умов, його треба контролювати, а для початку - відібрати кадри.
А. Немар наводить приклади. Вибору торгового персоналу: виробник деревообробний верстатів "Гійє» використовує роз'їзний торговий персонал для відносно складних товарів і невизначених потенційних ринків: виробник турбін для ядерних станцій "Альстом Атлантік" використовує для спеціалізованого потенційного ринку високоскладних та дорогої продукції виключно мобільний торговий персонал, що складається з висококваліфікованих інженерів-спеціалістів; виробник устаткування для вторинного використання води СОАФ зважаючи на дуже високих витрат на торговий персонал, розташований за кордоном, і небажання французького персоналу виїжджати до країн з "поганою" репутацією обрав варіант місцевого торгового персоналу, хоча в намір фірми входило використання вітчизняного персоналу за кордоном; виробник алюмінієвого прокату "Текналь" вибрав варіант залучення місцевого торгового персоналу в зарубіжних країнах, проте очолюваного вітчизняними фахівцями, які виїхали за кордон з метою поширення нескладної продукції на активних потенційних ринках.
Наймання продавців, які мають опрацювати певний час за кордоном, - не просте завдання: треба знайти кандидатів не тільки компетентних, але й добре знають мову та культуру країни призначення і приголосних провести тим кілька років.
Планування кар'єри цих продавців вимагає, щоб був обумовлений період, який вони проведуть за кордоном, та умови їх повернення на батьківщину.
Витрати торгового персоналу, що виїхав за кордон, можуть перевищити рівень витрат на тих же продавців у Франції в 3 рази. Виникає питання: чи буде це прибутковою справою? Для контролю на відстані, іноді на дуже великому, нелегко знайти потрібну міру; розглянута категорія продавців потребує, як і всі інші, в керівництві, але їм треба надати і достатній ступінь самостійності, щоб вони відчували свою відповідальність. Представляються корисними виїзди принаймні раз на рік правління компанії для того, щоб «зберігати контакт».
При такому положенні справ управління торговим персоналом за кордоном, місцевим або виведеним за кордон, не дуже відрізняється від управління торговим персоналом в країні походження компанії.
Перед кожним співробітником повинні бути чітко визначені завдання і цілі за участю продавців, які повинні не тільки вивчати ринок, але й передавати вище інформацію. Керівний склад повинен організувати групу продавців (розмежування секторів їх діяльності і замовників, сприяння при продажах, вироблення планів дій та інструкції по кожному сектору і по кожному продавцеві), а також розробити дієві стимули для неї, контролюючи їх діяльність, тобто оцінюючи результати і методи.
Можливість такого ризику треба ретельно зважити. Однак через різного роду перешкоди, зведених з боку все більшого числа держав, які також хочуть бути присутніми на міжнародній арені, передача технології найчастіше виступає як єдиний спосіб проникнення на нові ринки.
В. Субпідряд (за рахунок зарубіжного або національного замовника) на експортну продукцію. Це також форма експорту, хоча і непрямого характеру. Такий варіант зустрічається дуже рідко через високі витрати на робочу силу, а значить, і виробничих витрат. Але в даному випадку (переробка імпортних товарів з метою реекспорту) митний режим набуває пільговий характер, використовується для імпорту дозвіл на тимчасовий безмитний ввіз або вивіз і призупиняється стягувати мито з товарів, що імпортуються для переробки і подальшого експорту.
Г. Субпідряд, укладений іноземною фірмою, - операція симетричного характеру, і дуже поширена. Мова, втім, йде не про експорт як такому, а про імпорт, в тій мірі, в кою на цей раз справа стосується іноземного підприємства, яке працює на національного замовника. Це підприємство намагається виробляти за найбільш низькими цінами: не будучи до стані імпортувати (або в будь-якому випадку імпортувати дуже дешево), воно вивозить свою сировину або напівфабрикати в країни з низькою заробітною платою, де вони підпадають під правила тимчасового промислового експорту ("пасивна переробка імпортних товарів "). Такий порядок дозволяє даній фірмі на стадії, коли готова продукція повертається до неї, платити податок тільки з вартості, доданої обробкою товару, який спочатку тимчасово був експортований.
2. Присутність на ринку без інвестування
Наступні чотири форми присутності на ринку є фактично самими простими і найменш дорогими, але зовсім не обов'язково найбільш вигідними, незважаючи на їх велике поширення серед французьких підприємств.
Прямий експорт, в якому задіяні лише національна компанія і її продавці, без підтримки посередників за кордоном. Він є найбільш примітивною формою, обмежує можливості дій. Тут немає поглибленого вивчення ринку, знання зарубіжного ринку слабко, відсутні наступні поставки і післяпродажне обслуговування. Ось чому дана форма застосовується лише в деяких угодах, таких, як продаж відповідно до вже складеної кошторисом важкого обладнання або організація збуту досить складної промислової продукції на добре вивчених ринках незначного числа клієнтів або продаж на ринках, близькість і навіть сусідство з якими полегшує їх вивчення і прямий доступ, а також на ринках, що вважаються занадто слабкими, щоб виправдати великі витрати, наприклад, на відрядження техніків або утримання групи співробітників на місцях.
Фірми "Кашарель" або "Пті Бато" відправляють таким чином деталі крою блузок і нижньої білизни в Іспанію та Португалію, де їх сметивают, шиють, а потім повертає до Франції. У світовій практиці існує безліч подібних прикладів, зокрема, компанії США організують виробництво в прикордонних вільних зонах Мексики.
Оплачувана торговий представник. Це трохи більше розвинена різновид попередньої форми присутності на ринку, особливо коли мова йде про службовця, тимчасово відрядженим за кордон. Звичайно, він працює тільки на своє підприємство, добре знає його продукцію, захищає її і т.д. Але в дуже багатьох країнах необхідний торговий представник як раз з місцевих жителів, так як він знайомий з соціальними і торговими звичаями, способом мислення, практикою, з усім тим, що відрізняє дану країну від інших. Можливо, його поведінка виявиться не завжди послідовним, він буде не надто педантичний. Але якщо торговий представник компетентний, добре знає справу, і фартовим, чи можна тоді коливатися?
Бюро представництва. Очевидно, що одна людина не в змозі зробити багато чого, крім випадків з дуже невеликими ринками, значить, треба розташовувати командою, цілим представництвом, відповідальним за одну або декілька країн, за прикладом японських "регіональних" бюро в Європі. Ці бюро не тільки самі безпосередньо укладають угоди, але й відповідають за стимулювання і контроль національних дистриб'юторів, чи йде мова про імпортерів, концесіонера або агентів. Перевага такого способу полягає в тому, що співробітники бюро, оплачувані експортером, активно стимулюються, а іноземні дистриб'ютори відчувають себе під наглядом, їм може бути надана допомога з боку бюро, розташованих близько і краще знають ринок, ніж далекий експортер.
Технічна допомога за кордоном. Це продаж послуг, що виступає у вигляді доповнення до продажу обладнання та інших поставок. Вона може приймати різноманітні форми: від допомоги в складанні проекту аж до запуску в експлуатацію обладнання, включаючи також навчання персоналу, передачу знань, що стосуються організації і методів виробництва і т.д. У дійсності, це наслідок, або продовження, вихідної експортної операції.
Контракт про управління теж є продажем послуг на експорт, тому що мова йде про забезпечення управління, на обмежений або необмежений термін, виробничим комплексом або сукупністю послуг, які поставив або даний експортер, або хтось інший. Типовим є приклад міжнародних готельних комплексів, будівлі яких найчастіше належать приватному або державному капіталу, а поточне використання (збут) у міжнародному масштабі довірені фірмі-виробнику робіт, яка володіє необхідними навичками і називається готельною мережею, забезпечуючи необхідний розвиток. Така форма представництва за кордоном чимось нагадує договір франшизи.
3. Передача повноважень з інвестуванням
Завод «під ключ». Це простий вираз служить для позначення тривалої і дуже складної операції, коли експортується безліч елементів - як матеріальних об'єктів (обладнання, машини, матеріали), так і послуг (ноу-хау, технічна допомога, навчання персоналу), необхідних для створення і введення в дію виробничого комплексу, який, буде з гарантією виробляти продукцію, визначену експортером.
Організація-замовник практично завжди вимагає від продавців приймати участь на 10-15% в угоді таким чином, щоб підключити продавця хоча б частково до результату його експорту, а також уникнути ситуації, коли встановлена застаріла або близька цього стану техніка.
Виробники робіт також повинні ретельно зважити своє рішення про поставки (найчастіше в країни, що розвиваються) матеріалів, з яких в недалекому чи віддаленому часу буде вироблена продукція, здатна скласти конкуренцію на світовому ринку.
Організація-замовник є майбутнім власником і користувачем, для якого проводиться монтаж даного комплексу (наприклад, в одній країні, що розвивається їм було міністерство охорони здоров'я, яка замовила лікарню "під ключ").
Виконавець робіт - це постачальник або інжинірингова компанія, відповідальні за вибір учасників, координацію робіт і керування проектом. Його також називають оформлювачем угоди або підрядником.
Така ситуацій: характерна, наприклад, для цементної або металургійної промисловості, де великі експортери технологій виступають одночасно великими виробниками.
Варіантом формули "завод під ключ" є великий міжнародний проект (КМП), який, якщо він завершується поставкою "під ключ", передбачає в якості замовників швидше державні органи, ніж приватні компанії, а в якості виконавців робіт - великі фірми, поєднуючи їх технічні знання (ноу-хау, патенти і т.д.), людські та фінансові ресурси і будь-якої банківський пул (часто Світовий банк або Міжнародний банк реконструкції та розвитку), з урахуванням того, що фінансування проекту є визначальним чинником його введення в дію. Питання фінансування тим більше важливий, що КМП включає як будівництво мостів, доріг, дамб, аеропортів або об'єктів громадського транспорту (наприклад, метро), електростанцій, так і розвідку на нафту і газ на морському шельфі або монтаж заводів з виробництва хімічних добрив або штучних волокон .
Але чи йде мова про "простих" заводах під ключ або про великих міжнародних проектах, "мета по суті полягає в експорті інжинірингових послуг та обладнання".
Спільний філія виникає за власним бажанням експортера або на вимогу країни, в яку він хоче проникнути. На практиці це спільна власність з усіма наслідками, що випливають звідси незручностями: можливі розбіжності в більш-менш довгостроковому періоді з приводу вибору тактики, стратегії, управління, труднощі взаємного контролю. За всіма зазначеними причин необхідний добровільний вибір цієї досить рідкісної форми. Переваги її полягають у тому, що місцевий партнер забезпечує експортеру або фінансові ресурси, або знання місцевого ринку та його методів, чого не має експортер, або і те й інше разом. Крім того, зазначений вибір може виникати з прагнення бути присутніми в країні чи секторі економіки з багатообіцяючим майбутнім. Але найчастіше в експортера немає вибору. Партнерство нав'язується йому регламентаціями, що діють в даній країні, які б не були необхідні пропорції участі в капіталі.
Можна виділити наступні варіанти спільних підприємств:
асоціація з місцевим партнером - загальноприйнята форма в країнах, що розвиваються, закони яких вимагають в більшості випадків, щоб іноземець, що бажає потрапити на ринок, робив це спільно з національним виробником і в рамках нової компанії;
асоціація у вигляді змішаного суспільства - видозмінена форма попереднього об'єднання, в якій місцевим партнером є держава; вона застосовується в таких стратегічних секторах, як телекомунікації, енергетика і транспорт.
4. Інвестування з контролем
Збутової філія. Він дозволяє проникнути на закордонний ринок, не займаючись на місці виробництвом продукції для продажу, а створюючи солідний плацдарм, на базі якого можна розвивати і контролювати мережу місцевих посередників - агентів, концесіонерів, роздрібних торговців. Ця компанія підкоряється місцевим законам.
Виробничий філіал. Така компанія здійснює всі збутові функції, але, крім того, займається виробництвом продукції на місці, що дозволяє їй користуватися багатьма пільгами: торговими, фінансовими і податковими, отримувати вигоду з сформованого рівня витрат (на матеріали та робочу силу), а також з юридичного і митного протекціонізму, нарешті, дає велику можливість швидко адаптуватися до зміни попиту. У сфері міжнародної торгівлі подібна дочірня компанія також має перевагу: не лише збуваючи товари за низькими цінами, але також здійснюючи виробництво, призначене для країн, прямий експорт в які неможливий в силу стратегічних причин або політичного бойкоту. Перевага позначається і тоді, коли необхідно скоротити відстань до віддалених споживчих ринків або обійти обтяжливі митні обмеження.
Додаток 1. Компанії міжнародної торгівлі (КМТ)
Компанії зовнішньої торгівлі відіграють важливу роль у розвитку міжнародного товарообігу. На практиці промислові виробники не можуть брати на себе сукупність всіх операцій міжнародної торгівлі: вивчення ринку, збут, матеріально-технічне забезпечення, фінансування, покриттів ринків і т.д. Їм потрібні партери як на початкових стадіях виробничої діяльності (для постачання), так і в кінці її - для збуту їхньої продукції. У різних країнах КМТ представляють різні варіанти "такого партнерства, що ми і випере показати на прикладах Франції, Японії та Німеччини.
КМТ у Франції
У Франції про компаніях міжнародної торгівлі в цілому знають мало не тільки в колах широкої громадськості, але і в середовищі промисловців-експортерів, їх потенційних клієнтів. Це, ймовірно, відображає знижений інтерес до торгівлі в порівнянні з "благородною" виробничою діяльністю, що є результатом нездатності представників торгівлі виступати злагоджено, щоб поліпшити свій імідж.
Перш за все кидається в очі економічне значення французьких КМТ, які здійснюють 25% всього зовнішньоторговельного обороту Франції. Ця цифра того ж порядку, що і в Німеччині (27%) і перевищує аналогічний показник Великобританії (21%). Відзначається також велика різноманітність французьких КМТ, ймовірно, що пояснюється різницею їхніх ролей у міжнародних угодах, КМТ можуть бути:
посередниками, які зводять покупців і продавців, не беручи прямої участі в операціях;
комісіонерами при купівлі та продажу, що діють від імені третіх осіб;
торговцями, які здійснюють закупівлі від власного імені з метою подальшого перепродажу;
консультантами, які проводять технічну і торгову експертизу за винагороду.
Насправді кожна КМТ грає різні ролі в залежності від особливостей клієнта і його проекту. Юридичний підхід недостатній для класифікації. Йому віддають перевагу операційний підхід, при якому враховуються розмір КМТ, тривалість її існування, походження і переважний вид діяльності. Тут виділяються три групи КМТ:
Великі КМТ, діяльність яких охоплює весь світ і які мають обіг понад 1 млрд. дол Ця категорія включає: компанії, що спеціалізуються на деяких видах мінеральної і сільськогосподарської сировини; компанії загального характеру, практично всі - колоніального походження.
"Нові КМТ», що виникли нещодавно за ініціативою банків, промислових груп або з ініціативи оптовиків.
Третя група об'єднує найбільшу кількість КМТ (близько 5000). Для цієї групи характерно найбільша різноманітність і в тому, що стосується способу ведення справ через торговців; комісіонерів, консультантів, і в рівнях спеціалізації по продукції або географічних регіонів, і в якості роботи. КМТ розвиваються відповідно до мінливих умов міжнародної торгівлі. Вони повинні відповідати 4 головним вимогам:
досконально знати ситуацію у світовій економіці, коли офіційне відкриття кордонів супроводжується введенням важковловимий протекціоністських норм (особливі норми, «нетарифні бар'єри''і т.д.). КМТ покликані розробити нові методи впровадження на зарубіжні ринки в обхід обмежувальних заходів або методи пристосування до них;
являти собою проміжну базу виходу на міжнародні ринки для численних малих та середніх підприємств. Впровадження на світовий ринок вимагає нерідко дуже великих капіталовкладень. І для таких підприємств інтернаціоналізація означає здійснення нових функцій і введення в дію таких структур, які викачують ресурси підприємства і для яких прибуток на інвестиційний капітал не є справою найближчого майбутнього. КМТ повинні тут зіграти важливу роль, розподіляючи доходи серед багатьох підприємств, використовуючи ефект синергії;
контролювати укладання угод, характерних для нових форм експорту. Все частіше устаткування продається в комплексі з наступними послугами: підбір обладнання, технічна допомога на його введення і обслуговування, навчання персоналу, фінансування, Експорт може здійснюватися у нематеріальній формі: наприклад, у випадку продажу ліцензії, торгової марки. Нарешті, багато форм експорту стають можливими тільки в рамках системи взаємної компенсації, коли продавець виступає і як покупець, причому товари, які фігурують в угоді, не пов'язані між собою, наприклад придбання обладнання в обмін на сільськогосподарські товари або мінеральну сировину;
служити опорними пунктами для впровадження підприємств на зарубіжний ринок. Слід передбачити всі способи співпраці КМТ з експортерами, аби вони допомагали закріпити зв'язку експортера з його іноземними клієнтами.
Таким чином, КМТ належить винятково важлива роль у французькій зовнішній торгівлі.
Приклад компаній "Сого Шоша" (Японія)
Японські КМТ здійснюють переважно зовнішню торгівлю країни: 7000 компаній забезпечують 80% зовнішньоторговельного обороту. 17 з них є великими компаніями обший торгівлі - компанії "Сого Шора", з яких 9 найбільш великих (Міцуї, Міцубісі, "Марубені", "Сумімото» », здійснюють 50% зовнішньої торгівлі.
Найзначніші серед них - "Міцуї" і • 'Міцубісі ", обсяг їхніх продажів перевищує 60 млрд. дол, персонал обчислюється тисячами співробітників, що працюють в сотнях бюро або філій. Що стосується їх діяльності, то вона дуже диверсифікована і включає торгівлю всіма видами товарів: від поставок чаю до надання заводу «під ключ" і балістичних ракет. Слід ще додати, що ці компанії відіграють виключно важливу роль на національному японському ринку, здійснюючи близько 35% внутрішнього збуту.
Нарешті, щоб доповнити картину, треба вказати переважну і зростаючу роль компанії "Сого Шоша» у торгівлі між третіми країнами. Так, 20% її діяльності стосується угод, в яких ні продавець, ні покупець не є японцями і в яких товари не знаходяться на японській території. Розвиваючись прискореними темпами, діяльність «Сого Шоша» досягла у 1990 р. рівня 218 млрд. дол, або понад 20% вартості світової торгівлі.
Основа такої ефективності закладена в японській історії та культурі, вміло використовуються для відповіді на імперативи сучасної міжнародної торгівлі.
А. Історичні корені мощі та ефективності. Компанії''Сого Шоша''часто розвивалися в надрах великих об'єднань, для яких вони виступали агентами як з постачання, так і з продажу промислових товарів. Так сталося з "Міцуї" і "Міцубісі", які зуміли подолати насильницький розпуск їх дзайбацу в 1945 р.
Інші компанії з'явилися нещодавно, але вони також зародилися в надрах фінансовопромишленних груп: «С. Іто» (група ДБК), «Марубені» (група ФУЙО) або «Ніссо Іваї" (група Санва). Походження компаній''Сого Шоша "забезпечує їм підтримку у фінансовому та промисловому планах. У їх рамках досягається поєднання інтересів акціонера, не контролює компанію, виробника і торговця. У період, коли міжнародна торгівля здійснюється на базі послуг всеосяжного характеру, японські торгові компанії знаходять тут козирі, що допомагають їм випередити конкурентів.
Концерн в Німеччині, дзайбацу в Японії, трест у США - це терміни, що позначають концентрацію або перегрупування підприємств за федеративного принципу, що створює між ними відносини економічної, фінансової та торгової солідарності. Підприємства при цьому зберігають за собою права юридичної особи. На відміну від «договорів про згоду», «картелів" або «пулів" (тимчасових угод з розподілу ринків) і холдингів (фінансових компаній, що контролюють діяльність багатьох підприємств, керуючих портфелем їх цінних паперів), концерни, дзайбацу і трести є групами, т . е. особливими структурами, в які об'єднані підприємства і які завдяки мережі пайових часток в капіталі підприємства, спільних філій та особистим зв'язкам становлять "економічну імперію» з одним керівним центром.
Б. Культура як передумова з'єднання виробництва і збуту. Відмінності і необхідна взаємодоповнюваність, що характеризують відносини виробничої і збутової діяльності, сягають корінням в японську економічну культуру. Остання характеризується взаємною повагою і урахуванням обставин, що впливають на діяльність іншої сторони. Специфічна роль компаній "Сого Шота" полягала на першому етапі в зборі точної та оперативної інформації про структуру та розвитку міжнародного попиту; таким чином, вони можуть активно сприяти постійної адаптації японської промислової продукції.
Проте становище торгових домів Японії не безхмарно. Їх прибутковість не переставала знижуватися з 1980 по 1986 р. і впала до більш низького рівня, ніж у їхніх зарубіжних конкурентів. Дві причини пояснюють таке падіння. З одного боку, все більше число японських промислових компаній, таких, як "Тойота" і "Мацусіта", створювали свої власні об'єднані торгові доми, віднявши у компаній "Сого Шоша" істотну і прибуткову частину їх діяльності. З іншого боку, міжнародна діяльність японських підприємств (і торгові доми не складають в цьому винятки) стримується небажанням інтернаціоналізувати їх штаб-квартири: у цьому ахіллесова п'ята майже бездоганної системи.
Німецькі торговельні компанії
ФРН стала великою західній економічною державою у сфері експорту, мала позитивне сальдо торгового балансу, яке наприкінці 80-х років перевищувало 90 млрд. марок. Не можна заперечувати, саме КМТ, завдяки торговим і навіть дружнім зв'язкам, які вони зав'язали з зарубіжними країнами, зіграли важливу роль у повоєнній експансії Німеччини. У ФРН існують дві чітко помітні категорії КМТ: будинки міжнародної торгівлі (ДМТ) і КМТ, інтегровані в концерни.
А. ДМТ є в більшості своїй сімейними підприємствами середніх розмірів (їх чисельність оцінюється в 3000 в Гамбурзі та в 600 в Бремені), і їх внесок у загальний експорт ФРН становить 15%. Головна особливість таких торгових компаній полягає в орієнтації на ринку за межами ЄЕС - в Європі, Америці та Південно-Східної Азії, де їх підприємства мають більш ніж віковою стаж.
Б. Інший тип КМТ становлять компанії, інтегровані в промислові групи - концерни. Динамізм цієї системи грунтується на ефективному розподілі функцій виробництва і збуту з одночасним використанням інтеграції та автономії. Як і будь-яка компанія, що входить в концерн, КМТ юридично автономна; питання полягає в тому, чи володіє вона також автономією управління. У цій області слід уникати двох типів ризику: не можна допустити, щоб КМТ стала простим інструментом збуту, обслуговуючим виробничі комплекси групи, і треба уникати ситуації, при якій включення КМТ в концерн тягне за собою утворення вигідною для неї торгової монополії. Перша небезпека загрожує автономії КМТ - по відношенню до виробничих комплексів концерну. Дана автономія виявляється в тому, що діяльність КМТ не підпорядкована виключно запитам заводу-виготовлювача, оскільки більшість КМТ більше половини збуваються ними товарів закуповують за межами концерну. Автономія КМТ залежить на ділі від способу її включення в концерн. Тут є три варіанти:
КМТ - філія виробничої кампанії, і в цьому випадку її залежність може бути дуже сильною. Такий приклад, компанії "Тіссен Ханделя Юніон" (ТХЮ). ТХЮ складається з 6 сестринських компаній з обмеженою відповідальністю, що спеціалізуються по різних галузях (металургія, залізний брухт, паливо, інженерна справа, транспорт, збут). Як приклад можна також навести компанію''Крупп Ханделя ", яка є відділенням" Торгівля, інженерна справа, фрахт "концерну Круппа.
КМТ є материнською компанією групи. Приклад такого роду - фірма "Клекнер і Ко", яка, маючи персонал приблизно 8000 чоловік, спеціалізується в області переробки сталі (продукція металургія, сировина, мінеральні добрива, промислове обладнання та конструкційні матеріали);
КМТ включена в холдинг. Таким чином, це сестринська компанія по відношенню до виробничих компаніям. Такий приклад компанії "Феррошталь''або групи" Гутехоффнунгсшютте "(машинобудування, торгівля сталлю), яка, маючи оборот в 5 млрд. марок, реалізує більше третини обсягу продажів концерну завдяки поставкам стали на внутрішній ринок і на експорт, а також реалізації обладнання для цементних і сталеливарних заводів. Нещодавно ця група створила спільне підприємство на території колишнього СРСР.
Зворотний бік автономії КМТ по відношенню до виробничих комплексів полягає в тому, що останні мають у своєму розпорядженні та іншими мережами збуту, а не лише тими, що пропонує їм КМТ. Таким чином, якщо виробник вважає зусилля КМТ на ринку недостатньо ефективними, він завжди вільний звернеться до іншої торговій фірмі. Внаслідок цього КМТ зобов'язана пропонувати промисловцям тільки якісні послуги, щоб спонукати їх до використання її власної мережі. Щоб залучити виробника, КМТ адаптувалася до нових вимог міжнародної торгівлі. Саме так вони змогли поступово приєднатися до сучасної розширеної концепції торговельної діяльності. На закінчення необхідно відзначити, що КМТ, інтегровані в концерни, хоча і витягували вигоди зі стартових переваг, зуміли далі успішно розвиватися лише спираючись на власні кошти.
Управління міжнародним торговим персоналом.
Ми бачили, що працює за наймом продавець підприємства-експортера являє собою одну з форм присутності на зарубіжному ринку без інвестування; цей спосіб дає деякі переваги - робота тільки на ту фірму, від якої залежиш, добре знання її товарів та їх захист. Але використання такої торговельної персоналу виправдане лише у сфері збуту товарів промислово-виробничого призначення, особливо у випадках, коли вони не відрізняються високим ступенем стандартизації, а тому вимагають переговорів із застосуванням технічної аргументації.
На практиці виділяють три способи продажу обладнання в залежності від рівня знань покупця і ступеня можливого впливу продавця:
продаж після консультації, коли передбачуваний покупець не визначив ясно свої потреби або навіть не усвідомлює їх у достатній мірі. У цьому випадку саме продавець у процесі вивчення їм ринку повинен викликати цю потребу і дати пораду своєму потенційному клієнтові, демонструючи йому, яким чином даний товар може полегшити вирішення проблем покупця;
продаж в результаті переговорів, зустрічається найчастіше, коли передбачуваний покупець знає свої потреби, знає про існування різних постачальників і коли продавець повинен спочатку детально його проінформувати, щоб потім представити аргументи, показати, що саме його товар найкращим чином відповідає потребам і очікуванням покупця;
сервісна продаж, коли передбачуваний покупець уже практично є клієнтом, він вже вибрав обладнання фірми, і тому продавець повинен його додатково проінформувати і особливо надати ту чи іншу допомогу.
Таким чином, фахівець з експорту повинен бути одночасно експертом, учасником переговорів і тим, хто приймає рішення:
він повинен інформувати своїх передбачуваних покупців і клієнтів, а також співробітників свого власного підприємств, яких він повинен сповіщати про стан ринку - про конкуренцію, популярності підприємства, його іміджу і методи роботи на місцях, його торговельної політики в даній країні і т.д.;
він повинен виступати в якості експерта: за кордоном навіть більшою мірою, ніж в країні походження, продавець повинен мати відповіді на всі питання передбачуваного покупця, не маючи при цьому можливості в силу своєї ізольованості спертися на інфраструктуру правління компанії або заводу і на його інженерів;
він повинен брати участь в переговорах: з передбачуваними покупцями, не поінформованими або, навпаки, добре обізнаними, продавець, найчастіше в умовах жорсткої конкуренції, повинен зацікавити і потім переконати своїх клієнтів;
він повинен приймати рішення: перебуваючи далеко від своєї бази, продавець повинен мати у своєму розпорядженні достатні повноваження, щоб запропонувати покупцеві модифікацію товару, що відповідає його очікуванням, провести з ним переговори з приводу особливих умов і т.д.
Але торговий персонал не обов'язково знаходиться за межами країни; на практиці існує три варіанти:
торговий персонал розташовується у Франції, але є мобільним, як правило, відвідує одну країну або кілька країн із подібними чи близькими характеристиками в плані торгівлі. Цей метод має перевагу мобільності, гнучкості управління, високій кваліфікації осіб, відповідальних за торгівлю. Однак контакт з іноземними ринками є непостійним, що незручно для клієнтів;
торговий персонал працює за межами країни, він базується в будь-якій іншій країні чи регіоні: для цього випадку характерні тісний контакт з ринком, безперервне спостереження за передбачуваними покупцями і клієнтами; але цей метод дорогий і вимагає особливо ретельного підбору кадрів не тільки з причини якостей , що вимагаються від продавців, а й з-за величезних труднощів у спостереженні за їх роботою з моменту, коли вони залишають країну походження компанії;
використовується місцевий торговий персонал, що володіє такими основними перевагами, як прекрасне знання мови і культури країни або регіону, постійне перебування на місці, набагато менша вартість утримання в порівнянні з двома попередніми варіантами; по при цьому буває важко набрати підготовлений і кваліфікований персонал або зацікавити його подібно того, як це робиться для власних продавців. Проблема полягає в тому, щоб з'єднати місцевий персонал зі своїми уповноваженими, використовуючи таким чином відносні переваги обох способів і відкидаючи їх недоліки.
У табл. наведено дані вибору торгового персоналу залежно від типів ринків і товарів.
З цих трьох варіантів варіант виїзду вітчизняного персоналу за кордон є найбільш делікатним. Дійсно, такий персонал не тільки досить дорого обходиться, потрібно ще, щоб він адаптувався до місцевих умов, його треба контролювати, а для початку - відібрати кадри.
А. Немар наводить приклади. Вибору торгового персоналу: виробник деревообробний верстатів "Гійє» використовує роз'їзний торговий персонал для відносно складних товарів і невизначених потенційних ринків: виробник турбін для ядерних станцій "Альстом Атлантік" використовує для спеціалізованого потенційного ринку високоскладних та дорогої продукції виключно мобільний торговий персонал, що складається з висококваліфікованих інженерів-спеціалістів; виробник устаткування для вторинного використання води СОАФ зважаючи на дуже високих витрат на торговий персонал, розташований за кордоном, і небажання французького персоналу виїжджати до країн з "поганою" репутацією обрав варіант місцевого торгового персоналу, хоча в намір фірми входило використання вітчизняного персоналу за кордоном; виробник алюмінієвого прокату "Текналь" вибрав варіант залучення місцевого торгового персоналу в зарубіжних країнах, проте очолюваного вітчизняними фахівцями, які виїхали за кордон з метою поширення нескладної продукції на активних потенційних ринках.
Наймання продавців, які мають опрацювати певний час за кордоном, - не просте завдання: треба знайти кандидатів не тільки компетентних, але й добре знають мову та культуру країни призначення і приголосних провести тим кілька років.
Планування кар'єри цих продавців вимагає, щоб був обумовлений період, який вони проведуть за кордоном, та умови їх повернення на батьківщину.
Витрати торгового персоналу, що виїхав за кордон, можуть перевищити рівень витрат на тих же продавців у Франції в 3 рази. Виникає питання: чи буде це прибутковою справою? Для контролю на відстані, іноді на дуже великому, нелегко знайти потрібну міру; розглянута категорія продавців потребує, як і всі інші, в керівництві, але їм треба надати і достатній ступінь самостійності, щоб вони відчували свою відповідальність. Представляються корисними виїзди принаймні раз на рік правління компанії для того, щоб «зберігати контакт».
При такому положенні справ управління торговим персоналом за кордоном, місцевим або виведеним за кордон, не дуже відрізняється від управління торговим персоналом в країні походження компанії.
Перед кожним співробітником повинні бути чітко визначені завдання і цілі за участю продавців, які повинні не тільки вивчати ринок, але й передавати вище інформацію. Керівний склад повинен організувати групу продавців (розмежування секторів їх діяльності і замовників, сприяння при продажах, вироблення планів дій та інструкції по кожному сектору і по кожному продавцеві), а також розробити дієві стимули для неї, контролюючи їх діяльність, тобто оцінюючи результати і методи.