Рівні управління та типи керівників
Виконала студент III курсу
Факультет Бізнес та Управління
Перевірив викладач
Зміст
· РІВНІ УПРАВЛІННЯ.
· Управління, як поняття
· Горизонтальний і вертикальний принцип поділу праці
· Рівні управління
· МЕНЕДЖЕР І ЛІДЕР. Спільні та відмінні риси.
· Менеджмент і функції менеджера
· Лідер і функції лідера
· Лідери та менеджери. Спільні та відмінні риси.
· ТИПИ КЕРІВНИКІВ. ЯКОСТІ, НЕОБХІДНІ КЕРІВНИКУ.
· Основні типи керівників
· Якості необхідні сучасному керівникові
Висновки і укладання
Виконала студент III курсу
Факультет Бізнес та Управління
Перевірив викладач
Зміст
· РІВНІ УПРАВЛІННЯ.
· Управління, як поняття
· Горизонтальний і вертикальний принцип поділу праці
· Рівні управління
· МЕНЕДЖЕР І ЛІДЕР. Спільні та відмінні риси.
· Менеджмент і функції менеджера
· Лідер і функції лідера
· Лідери та менеджери. Спільні та відмінні риси.
· ТИПИ КЕРІВНИКІВ. ЯКОСТІ, НЕОБХІДНІ КЕРІВНИКУ.
· Основні типи керівників
· Якості необхідні сучасному керівникові
Висновки і укладання
· РІВНІ УПРАВЛІННЯ
· Управління, як поняття
Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації (Мескон М. Х.).
Пітер Ф. Друкер, якого багато хто вважає провідним теоретиком в галузі управління та організації в світі, пропонує інше визначення. "Управління - це особливий вид діяльності, який перетворює неорганізований натовп в ефективну, цілеспрямовану і продуктивну групу".
Управління (як процес) - це вплив суб'єкта управління на об'єкт з метою досягнення певних цілей. В якості суб'єктів управління можуть бути інвестор, менеджер, державний, корпоративний або підприємницький орган управління. В якості об'єктів управління можуть бути об'єкти нижчестоящого по відношенню до суб'єкта рівня управління (підприємство корпорації, відділ підприємства, суб'єкт Федерації і т.п.), менеджер нижчої по відношенню до суб'єкта управлінської ланки, фахівець, робочий, предмети і засоби праці для робітника і т.д.
Управління являє собою реалізацію декількох взаємозалежних функцій: планування, організації, мотивації співробітників та контролю. Взаємодія цих функцій між собою, формує єдиний процес, або, іншими словами безперервний ланцюг взаємопов'язаних дій.
Управління як таке є і стимулюючим елементом соціальних змін, і прикладом значних соціальних змін. І, нарешті, саме управління більшою мірою, ніж будь-що інше, пояснює найбільш значимий феномен нашого століття: вибух освіти. Чим більше є високоосвічених людей, тим більшою мірою залежать вони від організації. Практично всі люди, які мають освіту вище середньо шкільного, у всіх розвинених країнах світу в Сполучених Штатах ця цифра становить більше 90% - проведуть все своє життя в якості службовців керованих організацій і не зможуть жити і заробляти собі на життя поза організацій ».
· Горизонтальний і вертикальний принцип поділу праці
Великі організації мають потребу у виконанні дуже великих обсягів управлінської роботи. Це вимагає поділу управлінської праці на горизонтальний і вертикальний.
Горизонтальний принцип поділу праці - це розстановка керівників на чолі окремих підрозділів, відділів.
Вертикальний принцип поділу праці - це створення ієрархії рівнів управління, щоб скоординувати горизонтально розділену управлінську роботу для досягнення цілей організації.
Так само в цьому розділі ми розглянемо 3 рівня управління, або, іншими словами, три категорії керівників.
· Рівні управління
· Керівники нижчої ланки (операційні керівники). Найчисленніша категорія. Вони здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань, за використанням ресурсів (сировини, устаткування, кадрів). До молодшим начальникам відносяться майстер, завідувач лабораторією і т.п. Робота керівника нижчої ланки є найрізноманітнішою, характеризується частими переходами від одного виду діяльності до іншого. Ступінь відповідальності керівників нижчої ланки не дуже висока, іноді в роботі присутня значна частка фізичної праці.
Типовим назвою посади на даному рівні є майстер, майстер зміни, сержант, завідувач відділом, старша медсестра. Більша частина керівників взагалі - це керівники низової ланки. Більшість людей починають свою управлінську кар'єру саме в цій якості.
Дослідження показали, що робота керівника низової ланки є напруженою і наповненою різноманітними діями. Вона характеризується частими перервами, переходами від однієї задачі до іншої. Завдання самі по собі потенційно короткі. В одному дослідженні виявлено, що час, що витрачається майстром в середньому на виконання одного завдання, дорівнювало 48 секундам. Часовий період для реалізації рішень, прийнятих майстром, теж короткий. Вони майже завжди реалізуються протягом менш, ніж 2 тижнів. Було виявлено, що майстри проводять близько половини свого робочого часу в спілкуванні. Вони багато спілкуються зі своїми підлеглими, не багато з іншими майстрами і зовсім мало - зі своїм начальством.
· Керівники середньої ланки. Вони контролюють роботу керівників нижчої ланки і передають оброблену інформацію для керівників вищої ланки. До даного ланці відносяться: завідувачі відділом, декан і т.д. На керівників середньої ланки лягає істотно велика частка відповідальності.
У великій організації може бути така кількість керівників середньої ланки, що може виникнути необхідність у поділі даної групи. І якщо такий поділ відбувається, то виникають два рівні, перший з яких називається верхнім рівнем середньої ланки управління, другий - низовим рівнем середньої ланки управління.
Важко зробити узагальнення щодо характеру керівника середньої ланки, так вона значно варіює від організації до організації і навіть всередині однієї і тієї ж організації.
Керівник середньої ланки часто очолює великий підрозділ чи відділ в організації. Характер його роботи більшою мірою визначається змістом роботи підрозділу, ніж організації в цілому. Наприклад, діяльність начальника виробництва в промисловій фірмі в основному включає координування і правління роботою керівників низової ланки, аналіз даних про продуктивність праці і взаємодії з інженером по розробці нової продукції. Керівник відділу зовнішніх зв'язків на тій же фірмі проводить основну чать свого часу в готуючи папери, за читанням, в розмовах і розмовах, а так само на засіданні різних комітетів.
В основному, проте, керівники середньої ланки управління є буфером між керівниками вищої і низової ланок. Вони готують інформацію для рішень, що приймаються керівниками вищої ланки і передають ці рішення, зазвичай після трансформації їх в технологічно зручній формі, у вигляді специфікацій і конкретних завдань низовим лінійним керівникам.
Керівники середньої ланки, як соціальна група, відчували особливо сильний вплив різних змін економічного і технологічного характеру на виробництві протягом 80-х років. Персональні комп'ютери ліквідували деякі їх функції і змінили інші, давши можливість керівникам вищої ланки отримувати інформацію безпосередньо за їх робочим столом прямо з першоджерела, замість того, щоб піддавати її фільтрації на рівні керівників середньої ланки. Хвиля корпоративних злиттів і загальний тиск з метою підвищення ефективності в роботі, так само викликало радикальне скорочення числа керівників середньої ланки в деяких організаціях.
· Керівники вищої ланки. Найменша категорія. Вони відповідають за розробку і реалізацію стратегії організації, за прийняття особливо важливих для неї рішень. До керівників вищої ланки відносяться: президент компанії, міністр, ректор і т.д. Робота керівника вищої ланки є дуже відповідальною, тому що фронт роботи великий, а темп діяльності напружений. Їх робота, в основному, полягає в розумовій діяльності. Вони постійно повинні приймати управлінські рішення.
Зазвичай існує ієрархія (піраміда) управління з диференціацією за рангом командної влади, компетенції прийняття рішень, авторитету, становищу.
Ієрархія управління - інструмент для реалізації цілей фірми і гарантія збереження системи. Чим вищий ієрархічний рівень, тим більший об'єм і комплексність виконуваних функцій, відповідальність, частка стратегічних рішень і доступ до інформації. Одночасно зростають і вимоги до кваліфікації і особиста свобода в управлінні. Чим нижчий рівень, тим більше простота рішень, частка оперативних видів діяльності.
Форма піраміди використовується для того, щоб показати, що на кожному наступному рівні управління знаходиться менше людей, ніж на попередньому.
· Управління, як поняття
Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації (Мескон М. Х.).
Пітер Ф. Друкер, якого багато хто вважає провідним теоретиком в галузі управління та організації в світі, пропонує інше визначення. "Управління - це особливий вид діяльності, який перетворює неорганізований натовп в ефективну, цілеспрямовану і продуктивну групу".
Управління (як процес) - це вплив суб'єкта управління на об'єкт з метою досягнення певних цілей. В якості суб'єктів управління можуть бути інвестор, менеджер, державний, корпоративний або підприємницький орган управління. В якості об'єктів управління можуть бути об'єкти нижчестоящого по відношенню до суб'єкта рівня управління (підприємство корпорації, відділ підприємства, суб'єкт Федерації і т.п.), менеджер нижчої по відношенню до суб'єкта управлінської ланки, фахівець, робочий, предмети і засоби праці для робітника і т.д.
Управління являє собою реалізацію декількох взаємозалежних функцій: планування, організації, мотивації співробітників та контролю. Взаємодія цих функцій між собою, формує єдиний процес, або, іншими словами безперервний ланцюг взаємопов'язаних дій.
Управління як таке є і стимулюючим елементом соціальних змін, і прикладом значних соціальних змін. І, нарешті, саме управління більшою мірою, ніж будь-що інше, пояснює найбільш значимий феномен нашого століття: вибух освіти. Чим більше є високоосвічених людей, тим більшою мірою залежать вони від організації. Практично всі люди, які мають освіту вище середньо шкільного, у всіх розвинених країнах світу в Сполучених Штатах ця цифра становить більше 90% - проведуть все своє життя в якості службовців керованих організацій і не зможуть жити і заробляти собі на життя поза організацій ».
· Горизонтальний і вертикальний принцип поділу праці
Великі організації мають потребу у виконанні дуже великих обсягів управлінської роботи. Це вимагає поділу управлінської праці на горизонтальний і вертикальний.
Горизонтальний принцип поділу праці - це розстановка керівників на чолі окремих підрозділів, відділів.
Вертикальний принцип поділу праці - це створення ієрархії рівнів управління, щоб скоординувати горизонтально розділену управлінську роботу для досягнення цілей організації.
Так само в цьому розділі ми розглянемо 3 рівня управління, або, іншими словами, три категорії керівників.
· Рівні управління
· Керівники нижчої ланки (операційні керівники). Найчисленніша категорія. Вони здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань, за використанням ресурсів (сировини, устаткування, кадрів). До молодшим начальникам відносяться майстер, завідувач лабораторією і т.п. Робота керівника нижчої ланки є найрізноманітнішою, характеризується частими переходами від одного виду діяльності до іншого. Ступінь відповідальності керівників нижчої ланки не дуже висока, іноді в роботі присутня значна частка фізичної праці.
Типовим назвою посади на даному рівні є майстер, майстер зміни, сержант, завідувач відділом, старша медсестра. Більша частина керівників взагалі - це керівники низової ланки. Більшість людей починають свою управлінську кар'єру саме в цій якості.
Дослідження показали, що робота керівника низової ланки є напруженою і наповненою різноманітними діями. Вона характеризується частими перервами, переходами від однієї задачі до іншої. Завдання самі по собі потенційно короткі. В одному дослідженні виявлено, що час, що витрачається майстром в середньому на виконання одного завдання, дорівнювало 48 секундам. Часовий період для реалізації рішень, прийнятих майстром, теж короткий. Вони майже завжди реалізуються протягом менш, ніж 2 тижнів. Було виявлено, що майстри проводять близько половини свого робочого часу в спілкуванні. Вони багато спілкуються зі своїми підлеглими, не багато з іншими майстрами і зовсім мало - зі своїм начальством.
· Керівники середньої ланки. Вони контролюють роботу керівників нижчої ланки і передають оброблену інформацію для керівників вищої ланки. До даного ланці відносяться: завідувачі відділом, декан і т.д. На керівників середньої ланки лягає істотно велика частка відповідальності.
У великій організації може бути така кількість керівників середньої ланки, що може виникнути необхідність у поділі даної групи. І якщо такий поділ відбувається, то виникають два рівні, перший з яких називається верхнім рівнем середньої ланки управління, другий - низовим рівнем середньої ланки управління.
Важко зробити узагальнення щодо характеру керівника середньої ланки, так вона значно варіює від організації до організації і навіть всередині однієї і тієї ж організації.
Керівник середньої ланки часто очолює великий підрозділ чи відділ в організації. Характер його роботи більшою мірою визначається змістом роботи підрозділу, ніж організації в цілому. Наприклад, діяльність начальника виробництва в промисловій фірмі в основному включає координування і правління роботою керівників низової ланки, аналіз даних про продуктивність праці і взаємодії з інженером по розробці нової продукції. Керівник відділу зовнішніх зв'язків на тій же фірмі проводить основну чать свого часу в готуючи папери, за читанням, в розмовах і розмовах, а так само на засіданні різних комітетів.
В основному, проте, керівники середньої ланки управління є буфером між керівниками вищої і низової ланок. Вони готують інформацію для рішень, що приймаються керівниками вищої ланки і передають ці рішення, зазвичай після трансформації їх в технологічно зручній формі, у вигляді специфікацій і конкретних завдань низовим лінійним керівникам.
Керівники середньої ланки, як соціальна група, відчували особливо сильний вплив різних змін економічного і технологічного характеру на виробництві протягом 80-х років. Персональні комп'ютери ліквідували деякі їх функції і змінили інші, давши можливість керівникам вищої ланки отримувати інформацію безпосередньо за їх робочим столом прямо з першоджерела, замість того, щоб піддавати її фільтрації на рівні керівників середньої ланки. Хвиля корпоративних злиттів і загальний тиск з метою підвищення ефективності в роботі, так само викликало радикальне скорочення числа керівників середньої ланки в деяких організаціях.
· Керівники вищої ланки. Найменша категорія. Вони відповідають за розробку і реалізацію стратегії організації, за прийняття особливо важливих для неї рішень. До керівників вищої ланки відносяться: президент компанії, міністр, ректор і т.д. Робота керівника вищої ланки є дуже відповідальною, тому що фронт роботи великий, а темп діяльності напружений. Їх робота, в основному, полягає в розумовій діяльності. Вони постійно повинні приймати управлінські рішення.
Зазвичай існує ієрархія (піраміда) управління з диференціацією за рангом командної влади, компетенції прийняття рішень, авторитету, становищу.
Ієрархія управління - інструмент для реалізації цілей фірми і гарантія збереження системи. Чим вищий ієрархічний рівень, тим більший об'єм і комплексність виконуваних функцій, відповідальність, частка стратегічних рішень і доступ до інформації. Одночасно зростають і вимоги до кваліфікації і особиста свобода в управлінні. Чим нижчий рівень, тим більше простота рішень, частка оперативних видів діяльності.
Форма піраміди використовується для того, щоб показати, що на кожному наступному рівні управління знаходиться менше людей, ніж на попередньому.
· МЕНЕДЖЕР І ЛІДЕР. Спільні та відмінні риси
· Менеджмент і функції менеджера
Менеджмент - це система методів управління в умовах ринку або ринкової економіки, які припускають орієнтацію фірми на попит і потреби ринку, постійне прагнення до підвищення ефективності виробництва з найменшими витратами, з метою отримання оптимальних результатів.
Менеджмент - це також область людського знання, що допомагає здійснити функцію управління. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це певна категорія людей, соціальний шар тих, хто здійснює роботу з управління. Значимість менеджменту була особливо ясно усвідомлена в 30-і роки. Вже тоді стало очевидним, що діяльність ця перетворилася в професію, область знань - у самостійну дисципліну, а соціальний шар - у дуже впливову суспільну силу. Зростаюча роль цієї суспільної сили змусила заговорити про "революцію менеджерів", коли виявилося, що існують корпорації-гіганти, що володіють величезним економічним, виробничим, науково-технічним потенціалом, порівнянним за потужністю з цілими державами. Найбільші корпорації, банки складають стрижень економічної і політичної сили великих націй. Від них залежать уряди, багато хто з них мають транснаціональний характер, простягаючи свої виробничі, розподільні, сервісні, інформаційні мережі по всьому світу. А значить, рішення менеджерів, подібно рішенням державних діячів, можуть визначати долі мільйонів людей, держав і цілих регіонів. Однак роль менеджерів не обмежується їх присутністю лише у величезних багаторівневих і розгалужених корпоративних структурах управління. У зрілій ринковій економіці не менш важливий і малий бізнес. За кількістю - це більше 95% усіх фірм, по значенню - це найбільша наближеність до повсякденних потреб споживачів і в той же час полігон технічного прогресу й інших нововведень. Для більшості населення - це ще і робота. Уміло керувати в малому бізнесі - значить вижити, устояти, вирости. Як це зробити - теж питання ефективного менеджменту.
У сучасному розумінні менеджер - це керівник або управляючий, що займає постійну посаду і наділений повноваженнями в галузі прийняття рішення щодо конкретних видів діяльності фірми, що функціонує в ринкових умовах. Передбачається, що прийняті менеджером рішення є обгрунтованими і виробляються на базі використання новітніх методів управління.
Термін "менеджер" має досить широке поширення і вживається стосовно:
• До організатору конкретних видів робіт у рамках окремих підрозділів або програмно-цільових груп;
• До керівника підприємства в цілому або його підрозділів (управлінь, відділень, відділів);
• До керівника по відношенню до підлеглих;
• До адміністратора будь-якого рівня управління, що організує роботу відповідно до сучасними методами.
Існує застосовний до будь-якої організації процес управління, що полягає в реалізації функцій, які повинен виконувати кожен керівник. В даний час в управлінській літературі існує тенденція розглядати управління як реалізацію функцій. Можна лише сказати, що немає єдиної думки з питання про те, що це за управлінські функції.
• УПРАВЛІННЯ - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації.
Таким чином, планування, організація, мотивація та контроль представляють собою чотири основні функції менеджера.
Розглянемо кожну з них дещо докладніше.
ПЛАНУВАННЯ. Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей. По суті своїй функція планування відповідає на три наступних основних питання:
- Де ми знаходимося в даний час?
- Куди хочемо рухатися?
- Як ми збираємося зробити це?
За допомогою планування керівництво намагається встановити основні напрями зусиль і прийняття рішень, які забезпечать єдність мети для всіх членів організації. Іншими словами, планування - це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення її загальних цілей. Планування в організації не являє собою окремої одноразового події в силу двох істотних причин. По-перше, хоча деякі організації припиняють існування після досягнення мети, заради якої вони спочатку створювалися, багато хто прагне продовжити існування як можна довше. Тому вони заново визначають чи змінюють свої цілі, якщо повне досягнення початкових цілей практично завершено. Друга причина, по якій планування повинне здійснюватися безупинно, - це постійна невизначеність майбутнього. У силу змін у навколишньому середовищі або помилок у судженнях, події можуть розгортатися не так, як це передбачала керівництво при виробленні планів. Тому плани необхідно переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю.
ОРГАНІЗАЦІЯ. Організовувати - означає створювати якусь структуру. Існує багато елементів, які необхідно структурувати, щоб організація могла виконувати свої плани і тим самим досягати своєї мети. Одним з цих елементів є робота, конкретні завдання організації. Оскільки роботи виконують люди, іншим важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості таких завдань, що існують у рамках організації, включаючи і роботу з управління. Керівник підбирає людей для конкретної роботи, делегуючи окремим людям завдання і повноваження або права використовувати ресурси організації. Ці суб'єкти делегування приймають на себе відповідальність за успішне виконання своїх обов'язків. Роблячи таким чином, вони погоджуються вважати себе підлеглими по відношенню до керівника.
МОТИВАЦІЯ. Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть прекрасно складені плани і найдосконаліша структура організації не мають ніякого сенсу, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. І завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих їм обов'язками і узгоджуючи з планом. Керівники завжди здійснювали функцію мотивації своїх працівників, усвідомлювали вони це самі чи ні. Раніше вважалося, що мотивування - це просте запитання, що зводиться до пропозиції відповідних грошових винагород в обмін за докладені зусилля. На цьому грунтувався підхід до мотивації школи наукового управління.
Дослідження в області поведінкових наук продемонстрували неспроможність суто економічного підходу. Керівники довідалися, що мотивація, тобто створення внутрішнього спонукання до дій, є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються.
В даний час ми розуміємо, що для того, щоб мотивувати своїх працівників ефективно керівнику слід визначити, які ж насправді ці потреби, і забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через гарну роботу.
· Менеджмент і функції менеджера
Менеджмент - це система методів управління в умовах ринку або ринкової економіки, які припускають орієнтацію фірми на попит і потреби ринку, постійне прагнення до підвищення ефективності виробництва з найменшими витратами, з метою отримання оптимальних результатів.
Менеджмент - це також область людського знання, що допомагає здійснити функцію управління. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це певна категорія людей, соціальний шар тих, хто здійснює роботу з управління. Значимість менеджменту була особливо ясно усвідомлена в 30-і роки. Вже тоді стало очевидним, що діяльність ця перетворилася в професію, область знань - у самостійну дисципліну, а соціальний шар - у дуже впливову суспільну силу. Зростаюча роль цієї суспільної сили змусила заговорити про "революцію менеджерів", коли виявилося, що існують корпорації-гіганти, що володіють величезним економічним, виробничим, науково-технічним потенціалом, порівнянним за потужністю з цілими державами. Найбільші корпорації, банки складають стрижень економічної і політичної сили великих націй. Від них залежать уряди, багато хто з них мають транснаціональний характер, простягаючи свої виробничі, розподільні, сервісні, інформаційні мережі по всьому світу. А значить, рішення менеджерів, подібно рішенням державних діячів, можуть визначати долі мільйонів людей, держав і цілих регіонів. Однак роль менеджерів не обмежується їх присутністю лише у величезних багаторівневих і розгалужених корпоративних структурах управління. У зрілій ринковій економіці не менш важливий і малий бізнес. За кількістю - це більше 95% усіх фірм, по значенню - це найбільша наближеність до повсякденних потреб споживачів і в той же час полігон технічного прогресу й інших нововведень. Для більшості населення - це ще і робота. Уміло керувати в малому бізнесі - значить вижити, устояти, вирости. Як це зробити - теж питання ефективного менеджменту.
У сучасному розумінні менеджер - це керівник або управляючий, що займає постійну посаду і наділений повноваженнями в галузі прийняття рішення щодо конкретних видів діяльності фірми, що функціонує в ринкових умовах. Передбачається, що прийняті менеджером рішення є обгрунтованими і виробляються на базі використання новітніх методів управління.
Термін "менеджер" має досить широке поширення і вживається стосовно:
• До організатору конкретних видів робіт у рамках окремих підрозділів або програмно-цільових груп;
• До керівника підприємства в цілому або його підрозділів (управлінь, відділень, відділів);
• До керівника по відношенню до підлеглих;
• До адміністратора будь-якого рівня управління, що організує роботу відповідно до сучасними методами.
Існує застосовний до будь-якої організації процес управління, що полягає в реалізації функцій, які повинен виконувати кожен керівник. В даний час в управлінській літературі існує тенденція розглядати управління як реалізацію функцій. Можна лише сказати, що немає єдиної думки з питання про те, що це за управлінські функції.
• УПРАВЛІННЯ - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації.
Таким чином, планування, організація, мотивація та контроль представляють собою чотири основні функції менеджера.
Розглянемо кожну з них дещо докладніше.
ПЛАНУВАННЯ. Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей. По суті своїй функція планування відповідає на три наступних основних питання:
- Де ми знаходимося в даний час?
- Куди хочемо рухатися?
- Як ми збираємося зробити це?
За допомогою планування керівництво намагається встановити основні напрями зусиль і прийняття рішень, які забезпечать єдність мети для всіх членів організації. Іншими словами, планування - це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення її загальних цілей. Планування в організації не являє собою окремої одноразового події в силу двох істотних причин. По-перше, хоча деякі організації припиняють існування після досягнення мети, заради якої вони спочатку створювалися, багато хто прагне продовжити існування як можна довше. Тому вони заново визначають чи змінюють свої цілі, якщо повне досягнення початкових цілей практично завершено. Друга причина, по якій планування повинне здійснюватися безупинно, - це постійна невизначеність майбутнього. У силу змін у навколишньому середовищі або помилок у судженнях, події можуть розгортатися не так, як це передбачала керівництво при виробленні планів. Тому плани необхідно переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю.
ОРГАНІЗАЦІЯ. Організовувати - означає створювати якусь структуру. Існує багато елементів, які необхідно структурувати, щоб організація могла виконувати свої плани і тим самим досягати своєї мети. Одним з цих елементів є робота, конкретні завдання організації. Оскільки роботи виконують люди, іншим важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості таких завдань, що існують у рамках організації, включаючи і роботу з управління. Керівник підбирає людей для конкретної роботи, делегуючи окремим людям завдання і повноваження або права використовувати ресурси організації. Ці суб'єкти делегування приймають на себе відповідальність за успішне виконання своїх обов'язків. Роблячи таким чином, вони погоджуються вважати себе підлеглими по відношенню до керівника.
МОТИВАЦІЯ. Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть прекрасно складені плани і найдосконаліша структура організації не мають ніякого сенсу, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. І завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих їм обов'язками і узгоджуючи з планом. Керівники завжди здійснювали функцію мотивації своїх працівників, усвідомлювали вони це самі чи ні. Раніше вважалося, що мотивування - це просте запитання, що зводиться до пропозиції відповідних грошових винагород в обмін за докладені зусилля. На цьому грунтувався підхід до мотивації школи наукового управління.
Дослідження в області поведінкових наук продемонстрували неспроможність суто економічного підходу. Керівники довідалися, що мотивація, тобто створення внутрішнього спонукання до дій, є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються.
В даний час ми розуміємо, що для того, щоб мотивувати своїх працівників ефективно керівнику слід визначити, які ж насправді ці потреби, і забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через гарну роботу.
КОНТРОЛЬ. Непередбачені обставини можуть змусити організацію відхилитися від основного курсу, наміченого керівництвом спочатку. І якщо керівництво виявиться нездатним знайти і виправити ці відхилення від початкових планів, перш ніж організації буде завдано серйозної шкоди, досягнення цілей, можливо навіть саме виживання, буде поставлено під загрозу.
Контроль - це процес забезпечення того, щоб організація дійсно досягає своїх цілей. Існують три аспекти управлінського контролю: Встановлення стандартів - це точне визначення цілей, які повинні бути досягнуті в позначений відрізок часу. Воно грунтується на планах, розроблених у процесі планування. Другий аспект - це вимір того, що було в дійсності досягнуто за визначений період, і порівняння досягнутого з очікуваними результатами. Якщо обидві ці фази виконані правильно, то керівництво організації не тільки знає про те, що в організації існує проблема, а й знає джерело цієї проблеми. Це знання необхідне для успішного здійснення третьої фази, а саме, - стадії, на якій вдаються до дій, якщо це необхідно, для корекції серйозних відхилень від початкового плану. Одне з можливих дій - перегляд цілей, для того, щоб вони стали більш реалістичними і відповідали ситуації.
· Лідер. Функції лідера.
Є організації, в яких начебто все зроблено правильно, але чогось все-таки не вистачає. У них немає душі, немає того, що дозволяє вдихнути в адміністративну систему життя. Вони існують без віри, без любові, та й без надії. Вони приречені на подібне сіре існування, якщо тільки не знайдеться людина або команда однодумців, які виявлять суть і сенс у цій застиглою системі, і тоді повернеться надія. Така людина називається лідером, а роль, в рамках якої він діє, - лідерством.
У цілому, в різних джерелах, лідер визначається, як людина, яка мислить глобальними категоріями, передбачає потенційні можливості, створює спільне бачення майбутнього, сприяє розвитку здібностей людей, делегує їм повноваження, цінує в людях відмінності, розвиває командний підхід до роботи, почуття партнерства, вітає зміни, демонструє знання технологій, заохочує конструктивний виклик, забезпечує задоволення клієнтів, досягає успіхів у змаганні з конкурентами, демонструє особисті досягнення, високий рівень компетенції, виявляє готовність до спільного керівництва, діє у відповідності з проголошеними цінностями, проте може змінювати ці цінності, якщо того вимагає ситуація.
Місце лідерства в організації
Визначимо сферу докладання лідерських якостей в організації. Відправною точкою нам можуть послужити три концепції лідерства: у системі якості (СК), у психології і в менеджменті.
У. Едвардс Демінг визначає лідерство «як метод роботи, який має на меті допомогти працівникам виконувати їх роботу найкращим чином». З теорії відомо, що лідерство - невід'ємний компонент роботи команд і груп. М. Мескон та співавтори також відносять лідерство до внутрішніх чинників організації, а точніше, до підсистеми «люди».
Японські фахівці з управління вважають, що найбільш значуще лідерство - це лідерство у вищому керівництві. Адже як би не було розвинене лідерство на місцях, якщо глава компанії віддасть перевагу здоровому ризику і дії диван і газету, скільки б підлеглі не старалися, вони навряд чи зможуть просунутися вперед.
Лідерство і влада
Влада - це не завжди лідерство. Зате зворотне, мабуть, вірно завжди: лідерство породжує владу і в значній мірі забезпечує її. Вигідна відмінність лідерства від простої адміністративної влади полягає в тому, що це влада, яка не потребує застосування сили, хоча і має її. Сила стає непотрібною, коли на допомогу лідерства приходить ідеологія. Саме лідер покликана сформулювати таку ідею або систему ідей, в яку готові повірити ті, хто потребує віри, і яку готові прийняти ті, хто шукає пояснень. Щоб уникнути опору, управлінець повинен бути сильним. Великий індійський мислитель С. Вівекананда говорив: «Слабкість породжує саму ідею опору». Керівник-лідер не може бути слабким за визначенням.
Коли потрібен лідер?
Керівник зобов'язаний бути сильним, як і лідер, але чи завжди керівник повинен бути лідером? Більшість сучасних авторів дають на це позитивну відповідь. У будь-якій організації всі процеси починають протікати активніше, коли біля керма з'являється лідер. У. Едвардс Демінг писав, що лідерство - це пусковий механізм роботи системи якості, і без нього вона - скоріше фікція, ніж реальність. «Лідерство потрібно для всіх компонентів системи», - зазначав Демінг в передмові до книги Г.Р. Нива «Простір доктора Демінга». І, перш за все, важлива лідируюча роль вищого керівництва, без якої конструктивні перетворення практично неможливі. Одним з основних положень теорії інноваційного менеджменту є твердження про те, що лідерство є ключовим елементом інноваційного процесу та розвитку культури в організації. Лідерство - це ключ, який відкриває шлях до успіху в бізнесі. Джуран акцентує увагу на тому, що лідерство вищого менеджменту - це один з восьми уроків, які засвоюють успішні компанії. Аналогічні погляди висловлює і Т. Конті.
Еджмен говорить, що нова, націлена на якість організація залежить від лідерства, яке створює внутрішні умови успіху. Безсумнівно, остаточний успіх корпорації буде залежати від здатності всіх її співробітників творчо працювати разом для досягнення спільної мети. Але тут знову не обійтися без лідерства, яке живить, підтримує потрібні вміння та потрібне ставлення. На думку Мелісси Хорнер, сьогодні лідерство - це не більше, ніж визначення висоти, на яку треба підстрибнути.
Те, що менеджер, керуючий поведінкою інших людей, повинен володіти лідерськими якостями, ні в кого з сучасних дослідників і найбільш успішних практиків управління не викликає сумніву. Всі передові моделі ведення бізнесу можна дізнатися за провідної ролі в них лідерства. Це моделі таких світил, як У. Едвардс Демінг, Джозеф Джуран, Пітер Друкер, Тіто Конті і ін Лідерство в цьому випадку відноситься, як правило, до вищого керівництва і в меншій мірі до менеджменту на місцях.
Але і це бачення питання починає змінюватися. На конференції з управління якістю в Будапешті професор Кондо відзначив:
«Важливість лідерства не можна проігнорувати вищим менеджерам і менеджерам середньої ланки». А Сенге в одному з останніх інтерв'ю зазначив, що компаніям потрібні три типи лідерів: лідер - керівник компанії або організації, лідери-менеджери, які проводять політику компанії на місцях, і лідери-активісти, серед рядових співробітників організації, які постійно підтримують «вогонь у вогнищі »і не дають йому згаснути, поки менеджерів немає поруч. Таким чином, можна надихнути всю компанію зверху вниз і отримати саме той зворотний зв'язок, яка дозволить безперервно покращувати процес день за днем.
Отже, лідерство - це невід'ємний елемент сучасної системи управління, і більше того, лідерство - «пусковий механізм» цієї системи, це те, завдяки чому всі технічні елементи, концепції, принципи починають жити.
Лідерство - компонент не тільки невід'ємний, але і незамінний. Адже його відсутність потягне за собою значні фінансові втрати і втрати конкурентоспроможності. Є думка, що лідерство можна замінити чіткою системою контролю, покарань і заохочень. Що з цього вийде? Ні лідерства - жорсткіше контроль (контролювати доводиться, принаймні, частіше), більше часу йде на постановку задачі, гірше клімат у колективі - відбувається втрата ресурсів: тимчасових і людських. Потрібні кошти, щоб найняти зайвого контролера або організувати службу контролю; плинність кадрів, породжена поганим кліматом в колективі, також відображається на фінансовому стані організації. Всі разом позначається на ефективності компанії, природно, не в кращу сторону. З цього можна зробити висновок, що лідерство є ключем до «добрій організації та конкурентоспроможності в глобальному масштабі».
· Лідери та менеджери. Спільні та відмінні риси.
Лідери вводять зміни. Там, де можна обійтися без запровадження змін, достатньо менеджменту. Однак у сучасну епоху швидких і всі прискорюваних змін таких статичних областей в бізнесі стає все менше і менше.
Основна відмінність між менеджерами і лідерами лежить в їх глибинних уявленнях про хаос і порядку. Лідери легко миряться з недоліком впорядкованості. Менеджери, навпаки, прагнуть до стабільності і контролю.
Отже, існують наступні думки:
· Якщо подивитися на функції управління в класичному їх циклі: планування - організація - мотивація - контроль, то чітко видно ролі керівника в рамках проектування та координації бізнес-процесу та ролі лідера в рамках вирішення завдань управління персоналом. Виходить, що ефективний керівник це не тільки людина здатна запустити і координувати бізнес-процес, але і лідер, здатний вести персонал до досягнення цілей. Виходить, що ефективний керівник це «два в одному», він і лідер, він же і менеджер.
· Починається лідерство з двох почуттів: з почуття внутрішньої відповідальності за себе, за свою команду і за завдання, взяту на себе (відповідальності прийнятою, а не покладеної), і з віри в себе, у своїх людей і в здійснимість завдання. Список зовнішніх ознак, що «бути лідером виходить», я б відкрив наступними: коли в чужих вустах і розмовах Ви чуєте свої, висловлені раніше, думки й аргументи; коли повсякденну поведінку своїх співробітників (особливо, коли вони думають, що їх ніхто не бачить ) спостерігаєш саме таким, до якого і прагнув, і причина його - їх внутрішня переконаність (так правильно, так повинно бути), а не страх покарання, наприклад.
· Менеджер стає лідером в той момент, коли за ним починають йти з новою енергією, бачачи світле майбутнє, вірячи своєму «ватажкові». Це означає, менеджер не просто рулить процесом, він надихає учасників робочого процесу.
· Людина (не обов'язково менеджер) стає лідером в той момент, коли він починає не тільки одержувати щось від світу, а й віддавати йому. Коли його інтереси виходять за рамки власного благополуччя. Коли він навчаються бачити глибше і ширше, ніж інші, починає розуміти, як зробити цей світ (країну, співтовариство, свою компанію) більш досконалим, і відчуває свою відповідальність за це. І ця відповідальність не тисне важким тягарем на плечі, а надихає і енергетізірует його!
· Менеджер стає лідером, коли переносить фокус (нехай навіть на якийсь час) своєї уваги з оперативних проблем у майбутнє, коли орієнтується не на оцінку (не стільки на оцінку), а на розвиток і починає мислити категоріями потенціалу і можливостей. Коли відкриває в собі здатність надихати членів своєї команди.
· Менеджер стає лідером тоді, коли в свою роботу він може залучити оточуючих не виконанням посадових інструкцій, а «за велінням серця», коли за них готові йти інші, коли йому цілком вірять.
· Менеджери сконцентровані на справжньому, віддають перевагу стабільності і думають «як». Лідери - зацікавлені в майбутньому, будують довгострокові плани і думають «чому».
Професор Гарвардського університету Абрахам Залезнік вважає, що для виживання і тим більше для успіху компаніям необхідні і менеджери, і лідери. Нижче публікується реферат його відомої статті «Менеджери та лідери: чи є різниця»
Поняття «лідерство» і «менеджмент» далеко не завжди тотожні, але суть їхніх відмінностей більшість людей уявляють собі неправильно. У лідерство немає нічого містичного і загадкового. Це не привілей вузького кола обраних. Лідерство не обов'язково важливіше менеджменту, і одне не замінює іншого.
Однак коли справа доходить до підготовки фахівців на вищі керівні посади, голови компаній відверто ігнорують попередження психологів про те, що людина не здатна бути одночасно менеджером і лідером. Вони намагаються виховати лідерів та менеджерів в одній особі. І їх можна зрозуміти. Але чи можливо це? Адже менеджери і лідери - люди абсолютно різних типів. І щоб дійсно зуміти підготувати таких корифеїв, компаніям належить усвідомити основна відмінність між лідерством та менеджментом.
Якщо організація хоче вижити і тим більше досягти успіху в сучасних умовах, їй необхідні і менеджери, і лідери. Однак великі корпорації сьогодні, схоже, зачаровані виключно «секретами ефективного менеджменту». Це захоплення призводить до все більшого розповсюдження особистостей менеджерського типу - тих, хто цінує і прагне зберегти формальні, стійкі схеми виробничих процесів. Правила поведінки у середовищі менеджерів наказують віддавати перевагу колективному керівництву, а ризику рекомендується уникати.
Цей же однобокий перекіс у бік менеджменту перешкоджає появі в організаціях справжніх лідерів: як може розвинутися підприємницький дух в подібній консервативної, знеособленої середовищі? Щоб створити максимально сприятливі умови для «лідерського» типу особистості, необхідно перш за все забезпечити потенційним лідерам можливість тісного спілкування з наставниками. Проте у великих організаціях зі складною ієрархічною структурою такі відносини не вітаються.
Компаніям необхідно знайти спосіб навчати грамотних менеджерів і одночасно виховувати талановитих лідерів. Без міцної організаційної структури навіть лідери з самими блискучими ідеями виявляться не при справах. Вони будуть працювати вхолосту, тільки обманюючи очікування товаришів по службі і не домагаючись ніяких помітних результатів. Але важлива й інша передумова: підприємницька культура, яка формується, коли біля керма організації стоїть справжній лідер. Якщо її немає, то навіть компаніям з самою бездоганною структурою управління загрожує застій і втрата конкурентоспроможності.
Контроль - це процес забезпечення того, щоб організація дійсно досягає своїх цілей. Існують три аспекти управлінського контролю: Встановлення стандартів - це точне визначення цілей, які повинні бути досягнуті в позначений відрізок часу. Воно грунтується на планах, розроблених у процесі планування. Другий аспект - це вимір того, що було в дійсності досягнуто за визначений період, і порівняння досягнутого з очікуваними результатами. Якщо обидві ці фази виконані правильно, то керівництво організації не тільки знає про те, що в організації існує проблема, а й знає джерело цієї проблеми. Це знання необхідне для успішного здійснення третьої фази, а саме, - стадії, на якій вдаються до дій, якщо це необхідно, для корекції серйозних відхилень від початкового плану. Одне з можливих дій - перегляд цілей, для того, щоб вони стали більш реалістичними і відповідали ситуації.
· Лідер. Функції лідера.
Є організації, в яких начебто все зроблено правильно, але чогось все-таки не вистачає. У них немає душі, немає того, що дозволяє вдихнути в адміністративну систему життя. Вони існують без віри, без любові, та й без надії. Вони приречені на подібне сіре існування, якщо тільки не знайдеться людина або команда однодумців, які виявлять суть і сенс у цій застиглою системі, і тоді повернеться надія. Така людина називається лідером, а роль, в рамках якої він діє, - лідерством.
У цілому, в різних джерелах, лідер визначається, як людина, яка мислить глобальними категоріями, передбачає потенційні можливості, створює спільне бачення майбутнього, сприяє розвитку здібностей людей, делегує їм повноваження, цінує в людях відмінності, розвиває командний підхід до роботи, почуття партнерства, вітає зміни, демонструє знання технологій, заохочує конструктивний виклик, забезпечує задоволення клієнтів, досягає успіхів у змаганні з конкурентами, демонструє особисті досягнення, високий рівень компетенції, виявляє готовність до спільного керівництва, діє у відповідності з проголошеними цінностями, проте може змінювати ці цінності, якщо того вимагає ситуація.
Місце лідерства в організації
Визначимо сферу докладання лідерських якостей в організації. Відправною точкою нам можуть послужити три концепції лідерства: у системі якості (СК), у психології і в менеджменті.
У. Едвардс Демінг визначає лідерство «як метод роботи, який має на меті допомогти працівникам виконувати їх роботу найкращим чином». З теорії відомо, що лідерство - невід'ємний компонент роботи команд і груп. М. Мескон та співавтори також відносять лідерство до внутрішніх чинників організації, а точніше, до підсистеми «люди».
Японські фахівці з управління вважають, що найбільш значуще лідерство - це лідерство у вищому керівництві. Адже як би не було розвинене лідерство на місцях, якщо глава компанії віддасть перевагу здоровому ризику і дії диван і газету, скільки б підлеглі не старалися, вони навряд чи зможуть просунутися вперед.
Лідерство і влада
Влада - це не завжди лідерство. Зате зворотне, мабуть, вірно завжди: лідерство породжує владу і в значній мірі забезпечує її. Вигідна відмінність лідерства від простої адміністративної влади полягає в тому, що це влада, яка не потребує застосування сили, хоча і має її. Сила стає непотрібною, коли на допомогу лідерства приходить ідеологія. Саме лідер покликана сформулювати таку ідею або систему ідей, в яку готові повірити ті, хто потребує віри, і яку готові прийняти ті, хто шукає пояснень. Щоб уникнути опору, управлінець повинен бути сильним. Великий індійський мислитель С. Вівекананда говорив: «Слабкість породжує саму ідею опору». Керівник-лідер не може бути слабким за визначенням.
Коли потрібен лідер?
Керівник зобов'язаний бути сильним, як і лідер, але чи завжди керівник повинен бути лідером? Більшість сучасних авторів дають на це позитивну відповідь. У будь-якій організації всі процеси починають протікати активніше, коли біля керма з'являється лідер. У. Едвардс Демінг писав, що лідерство - це пусковий механізм роботи системи якості, і без нього вона - скоріше фікція, ніж реальність. «Лідерство потрібно для всіх компонентів системи», - зазначав Демінг в передмові до книги Г.Р. Нива «Простір доктора Демінга». І, перш за все, важлива лідируюча роль вищого керівництва, без якої конструктивні перетворення практично неможливі. Одним з основних положень теорії інноваційного менеджменту є твердження про те, що лідерство є ключовим елементом інноваційного процесу та розвитку культури в організації. Лідерство - це ключ, який відкриває шлях до успіху в бізнесі. Джуран акцентує увагу на тому, що лідерство вищого менеджменту - це один з восьми уроків, які засвоюють успішні компанії. Аналогічні погляди висловлює і Т. Конті.
Еджмен говорить, що нова, націлена на якість організація залежить від лідерства, яке створює внутрішні умови успіху. Безсумнівно, остаточний успіх корпорації буде залежати від здатності всіх її співробітників творчо працювати разом для досягнення спільної мети. Але тут знову не обійтися без лідерства, яке живить, підтримує потрібні вміння та потрібне ставлення. На думку Мелісси Хорнер, сьогодні лідерство - це не більше, ніж визначення висоти, на яку треба підстрибнути.
Те, що менеджер, керуючий поведінкою інших людей, повинен володіти лідерськими якостями, ні в кого з сучасних дослідників і найбільш успішних практиків управління не викликає сумніву. Всі передові моделі ведення бізнесу можна дізнатися за провідної ролі в них лідерства. Це моделі таких світил, як У. Едвардс Демінг, Джозеф Джуран, Пітер Друкер, Тіто Конті і ін Лідерство в цьому випадку відноситься, як правило, до вищого керівництва і в меншій мірі до менеджменту на місцях.
Але і це бачення питання починає змінюватися. На конференції з управління якістю в Будапешті професор Кондо відзначив:
«Важливість лідерства не можна проігнорувати вищим менеджерам і менеджерам середньої ланки». А Сенге в одному з останніх інтерв'ю зазначив, що компаніям потрібні три типи лідерів: лідер - керівник компанії або організації, лідери-менеджери, які проводять політику компанії на місцях, і лідери-активісти, серед рядових співробітників організації, які постійно підтримують «вогонь у вогнищі »і не дають йому згаснути, поки менеджерів немає поруч. Таким чином, можна надихнути всю компанію зверху вниз і отримати саме той зворотний зв'язок, яка дозволить безперервно покращувати процес день за днем.
Отже, лідерство - це невід'ємний елемент сучасної системи управління, і більше того, лідерство - «пусковий механізм» цієї системи, це те, завдяки чому всі технічні елементи, концепції, принципи починають жити.
Лідерство - компонент не тільки невід'ємний, але і незамінний. Адже його відсутність потягне за собою значні фінансові втрати і втрати конкурентоспроможності. Є думка, що лідерство можна замінити чіткою системою контролю, покарань і заохочень. Що з цього вийде? Ні лідерства - жорсткіше контроль (контролювати доводиться, принаймні, частіше), більше часу йде на постановку задачі, гірше клімат у колективі - відбувається втрата ресурсів: тимчасових і людських. Потрібні кошти, щоб найняти зайвого контролера або організувати службу контролю; плинність кадрів, породжена поганим кліматом в колективі, також відображається на фінансовому стані організації. Всі разом позначається на ефективності компанії, природно, не в кращу сторону. З цього можна зробити висновок, що лідерство є ключем до «добрій організації та конкурентоспроможності в глобальному масштабі».
· Лідери та менеджери. Спільні та відмінні риси.
Лідери вводять зміни. Там, де можна обійтися без запровадження змін, достатньо менеджменту. Однак у сучасну епоху швидких і всі прискорюваних змін таких статичних областей в бізнесі стає все менше і менше.
Основна відмінність між менеджерами і лідерами лежить в їх глибинних уявленнях про хаос і порядку. Лідери легко миряться з недоліком впорядкованості. Менеджери, навпаки, прагнуть до стабільності і контролю.
Отже, існують наступні думки:
· Якщо подивитися на функції управління в класичному їх циклі: планування - організація - мотивація - контроль, то чітко видно ролі керівника в рамках проектування та координації бізнес-процесу та ролі лідера в рамках вирішення завдань управління персоналом. Виходить, що ефективний керівник це не тільки людина здатна запустити і координувати бізнес-процес, але і лідер, здатний вести персонал до досягнення цілей. Виходить, що ефективний керівник це «два в одному», він і лідер, він же і менеджер.
· Починається лідерство з двох почуттів: з почуття внутрішньої відповідальності за себе, за свою команду і за завдання, взяту на себе (відповідальності прийнятою, а не покладеної), і з віри в себе, у своїх людей і в здійснимість завдання. Список зовнішніх ознак, що «бути лідером виходить», я б відкрив наступними: коли в чужих вустах і розмовах Ви чуєте свої, висловлені раніше, думки й аргументи; коли повсякденну поведінку своїх співробітників (особливо, коли вони думають, що їх ніхто не бачить ) спостерігаєш саме таким, до якого і прагнув, і причина його - їх внутрішня переконаність (так правильно, так повинно бути), а не страх покарання, наприклад.
· Менеджер стає лідером в той момент, коли за ним починають йти з новою енергією, бачачи світле майбутнє, вірячи своєму «ватажкові». Це означає, менеджер не просто рулить процесом, він надихає учасників робочого процесу.
· Людина (не обов'язково менеджер) стає лідером в той момент, коли він починає не тільки одержувати щось від світу, а й віддавати йому. Коли його інтереси виходять за рамки власного благополуччя. Коли він навчаються бачити глибше і ширше, ніж інші, починає розуміти, як зробити цей світ (країну, співтовариство, свою компанію) більш досконалим, і відчуває свою відповідальність за це. І ця відповідальність не тисне важким тягарем на плечі, а надихає і енергетізірует його!
· Менеджер стає лідером, коли переносить фокус (нехай навіть на якийсь час) своєї уваги з оперативних проблем у майбутнє, коли орієнтується не на оцінку (не стільки на оцінку), а на розвиток і починає мислити категоріями потенціалу і можливостей. Коли відкриває в собі здатність надихати членів своєї команди.
· Менеджер стає лідером тоді, коли в свою роботу він може залучити оточуючих не виконанням посадових інструкцій, а «за велінням серця», коли за них готові йти інші, коли йому цілком вірять.
· Менеджери сконцентровані на справжньому, віддають перевагу стабільності і думають «як». Лідери - зацікавлені в майбутньому, будують довгострокові плани і думають «чому».
Професор Гарвардського університету Абрахам Залезнік вважає, що для виживання і тим більше для успіху компаніям необхідні і менеджери, і лідери. Нижче публікується реферат його відомої статті «Менеджери та лідери: чи є різниця»
Поняття «лідерство» і «менеджмент» далеко не завжди тотожні, але суть їхніх відмінностей більшість людей уявляють собі неправильно. У лідерство немає нічого містичного і загадкового. Це не привілей вузького кола обраних. Лідерство не обов'язково важливіше менеджменту, і одне не замінює іншого.
Однак коли справа доходить до підготовки фахівців на вищі керівні посади, голови компаній відверто ігнорують попередження психологів про те, що людина не здатна бути одночасно менеджером і лідером. Вони намагаються виховати лідерів та менеджерів в одній особі. І їх можна зрозуміти. Але чи можливо це? Адже менеджери і лідери - люди абсолютно різних типів. І щоб дійсно зуміти підготувати таких корифеїв, компаніям належить усвідомити основна відмінність між лідерством та менеджментом.
Якщо організація хоче вижити і тим більше досягти успіху в сучасних умовах, їй необхідні і менеджери, і лідери. Однак великі корпорації сьогодні, схоже, зачаровані виключно «секретами ефективного менеджменту». Це захоплення призводить до все більшого розповсюдження особистостей менеджерського типу - тих, хто цінує і прагне зберегти формальні, стійкі схеми виробничих процесів. Правила поведінки у середовищі менеджерів наказують віддавати перевагу колективному керівництву, а ризику рекомендується уникати.
Цей же однобокий перекіс у бік менеджменту перешкоджає появі в організаціях справжніх лідерів: як може розвинутися підприємницький дух в подібній консервативної, знеособленої середовищі? Щоб створити максимально сприятливі умови для «лідерського» типу особистості, необхідно перш за все забезпечити потенційним лідерам можливість тісного спілкування з наставниками. Проте у великих організаціях зі складною ієрархічною структурою такі відносини не вітаються.
Компаніям необхідно знайти спосіб навчати грамотних менеджерів і одночасно виховувати талановитих лідерів. Без міцної організаційної структури навіть лідери з самими блискучими ідеями виявляться не при справах. Вони будуть працювати вхолосту, тільки обманюючи очікування товаришів по службі і не домагаючись ніяких помітних результатів. Але важлива й інша передумова: підприємницька культура, яка формується, коли біля керма організації стоїть справжній лідер. Якщо її немає, то навіть компаніям з самою бездоганною структурою управління загрожує застій і втрата конкурентоспроможності.
· ТИПИ КЕРІВНИКІВ. ЯКОСТІ, НЕОБХІДНІ КЕРІВНИКУ
· Основні типи керівників
У підручниках присвячених успішному керівництву, як правило, розрізняють 5 типів керівників. Треба сказати, що таке угрупування аж надто академічна, і в реальному житті керівники зазвичай поєднують в собі якості з декількох типів, але майже завжди їх поведінка будується навколо одного, який береться за основу (природно, на підсвідомому рівні). Розглянемо докладніше 5 основних типів керівників, виділивши їх явні плюси і мінуси.
Харизматичний лідер
Ну, це головний герой всіх американських історій успіху. Людина, як правило, без вищої освіти (це якщо по американській мрії), побудував свій бізнес з нуля своїми руками. Він вміє надихати людей, як ніхто інший (так, це вміли і знамениті полководці, той же Ганнібал, який поклав майже 40 тисяч чоловік при переході через Альпи заради мрії про завоювання Риму). Його енергія заразлива. Саме в компаніях з такими керівниками найчастіше трапляються технічні революції.
Подібний управлінець зазвичай ігнорує дрес-код, завжди готовий вислухати будь-якого співробітника, що, правда, не означає, що він погодиться з його думкою. Як показує історія, саме до такого типу керівників найбільше прив'язані службовці компанії, так як його ідеї служать для них певним каталізатором, який переходить згодом у відданість. Вирости разом з таким керівником може кожен працівник. І це одне з головних переваг подібного стилю. Впевненість у собі і воля є основними рисами даного типу. Подібний управлінець терпіти не може поразок, так як це б'є по його ЕГО.
Звичайно, той факт, що даний керівник всіляко заохочує ризик і нові ідеї також позитивно позначається на талановитих співробітників. Правда, харизматичний лідер сьогодні актуальне далеко не скрізь. Такий керівник, звичайно, є найпопулярнішим в США, висока його популярність у багатьох країнах Європи (англосаксонських). Але ось в Азії та Австралії такий тип керівництва зовсім неприйнятний. У силу культурних традицій.
· Основні типи керівників
У підручниках присвячених успішному керівництву, як правило, розрізняють 5 типів керівників. Треба сказати, що таке угрупування аж надто академічна, і в реальному житті керівники зазвичай поєднують в собі якості з декількох типів, але майже завжди їх поведінка будується навколо одного, який береться за основу (природно, на підсвідомому рівні). Розглянемо докладніше 5 основних типів керівників, виділивши їх явні плюси і мінуси.
Харизматичний лідер
Ну, це головний герой всіх американських історій успіху. Людина, як правило, без вищої освіти (це якщо по американській мрії), побудував свій бізнес з нуля своїми руками. Він вміє надихати людей, як ніхто інший (так, це вміли і знамениті полководці, той же Ганнібал, який поклав майже 40 тисяч чоловік при переході через Альпи заради мрії про завоювання Риму). Його енергія заразлива. Саме в компаніях з такими керівниками найчастіше трапляються технічні революції.
Подібний управлінець зазвичай ігнорує дрес-код, завжди готовий вислухати будь-якого співробітника, що, правда, не означає, що він погодиться з його думкою. Як показує історія, саме до такого типу керівників найбільше прив'язані службовці компанії, так як його ідеї служать для них певним каталізатором, який переходить згодом у відданість. Вирости разом з таким керівником може кожен працівник. І це одне з головних переваг подібного стилю. Впевненість у собі і воля є основними рисами даного типу. Подібний управлінець терпіти не може поразок, так як це б'є по його ЕГО.
Звичайно, той факт, що даний керівник всіляко заохочує ризик і нові ідеї також позитивно позначається на талановитих співробітників. Правда, харизматичний лідер сьогодні актуальне далеко не скрізь. Такий керівник, звичайно, є найпопулярнішим в США, висока його популярність у багатьох країнах Європи (англосаксонських). Але ось в Азії та Австралії такий тип керівництва зовсім неприйнятний. У силу культурних традицій.
Крім того, варто відзначити, що подібний стиль керівництва дуже продуктивний на стадії становлення бізнесу. Коли воля є одним з найважливіших атрибутів успіху. У випадку розростання компанії керівнику доведеться змінюватися, хоча звичайно не кардинальним чином. Одним з найвідоміших представників даного типу є співзасновник Apple Стів Джобс.
Дипломат
З назви вже стає зрозуміло, що подібний управлінець основну увагу приділяє командної діяльності. Мабуть, це найкращий тип керівника для бізнесів, де працюють високоосвічені фахівці (які можуть бути набагато розумнішими управлінця, наприклад вчені). Дипломат характеризується доброзичливістю, компетентністю, здатністю слухати.
Як правило, головним завданням дипломата є установка рівноправних відносин зі співробітниками. Вони не підлеглі, а партнери. Усі найбільш значимі рішення приймаються після обговорень з співробітниками, причому дипломат прагне зробити так, щоб були враховані думки всіх і кожного. Настільки наскільки це звичайно можливо в конкретно взятій фірмі.
Найбільшою популярністю користуються дипломати в Японії. Саме з цієї країни і прийшов даний тип керівництва. Мудрий, розуміє, що без інших людей неможливо домогтися успіху. При цьому даний керівник не вважає себе вище за інших. Він ніколи не скаже: «Я це зробив», але завжди може відзначити: «Ми зробили це».
Якщо говорити про представників даного типу, то відразу ж на думку спадає Коносуке Мацусіта з Panasonic. Крім Азії подібний тип керівництва користується великою популярністю і в Латинській Америці.
Гуманіст
Даний тип керівника розглядає компанію, як одну велику родину. Він, перш за все, цінує співробітників як людей, і вже потім звертає увагу на їхні професійні якості. У компанії такого типу співробітники часто відпочивають разом, дружать, виїжджають на природу. Начальник цілком може вирішити деякі проблеми підлеглих (наприклад, добровільно сплатити лікування їх родичів, причому він сам зателефонує лікаря, щоб дізнатися, як стан хворого не тому, що це треба для роботи, а чисто з людських міркувань).
У компаніях, де біля керма стоїть гуманіст, зазвичай немає якихось штрафів, жорстких систем дл контролю співробітників. Безсумнівно, такий стиль керівництва найкраще застосуємо в маленьких фірмах, так як з ростом компанії керівнику буде все складніше спілкуватися з кожним співробітником, як з другом. Найбільшою популярністю подібний стиль користується в деяких країнах Латинської Америки, Китаї, та інших малозабезпечених державах. У Європі та США керівники-гуманісти не прижилися. По-перше, тому, що тут не люблять втручання в особисте життя (навіть з добрих спонукань), а по-друге, тут вищі доходи, і зовсім інший стиль роботи, через що вибудувати такі відносини вкрай складно.
Демократ
Демократ характеризується тим, що готовий делегувати частину своїх повноважень співробітникам. Тим самим, розділивши з ними і відповідальність за результат. Треба відзначити, що демократ повинен повністю довіряти своїм працівникам і бути впевненим у тому, що вони впораються з тими завданнями, які він перед ними ставить.
Подібний керівник досить тісно спілкується з колективом. Більше того, часто проводить з співробітниками неробочий час (більярд, боулінг, рибалка і так далі). Він не вважає себе обраним, і вже тим більше кимось, хто ставить себе вище співробітників. Всі рівні, і можуть у будь-який момент висловитися. Щоправда, це не означає, що в компаніях, де біля керма стоїть демократ, відсутній контроль виконуваної роботи. Просто контролем займається не тільки керівник, але і ті працівники, яким були делеговані певні повноваження. Вони вже звітують про виконану роботу перед керівником. І звичайно на них висить відповідальність за результат. І перед колективом у тому числі.
Завдяки такому стилю управління компанією управляють службовці. Найбільшого поширення подібний тип отримав у Німеччині та США.
Бюрократ
На сьогоднішній день даний тип керівника вже не так поширений, як раніше, але майже всі інші типи увібрали в себе деякі риси від бюрократа. Чіткий контроль, система оцінок співробітників, постійні звіти, правила, яких слід дотримуватися. Все це улюблені інструменти керівника-бюрократа.
Він є типовим начальником, накази якого потрібно виконувати не роздумуючи. Ніякої самодіяльності, все повинно виконуватися строго за правилами. Така поведінка керівниками обумовлено тим, що бюрократ завжди повинен володіти точними даними. Ніякої невизначеності, ніяких рішень не приймається на основі інтуїції. Все повинно бути чітко розставлено по поличках.
Навколо керівників бюрократів завжди повно інтриг, пліток, йдуть битви за посади. Такий вид керівництва сьогодні продовжує користуватися великою популярністю, мабуть, тільки в Китаї, де процвітає комунізм.
· Якості необхідні сучасному керівникові
Менеджер повинен правильно організувати роботу підприємства. Для чого необхідно підібрати кваліфікований персонал, знати технологію виробництва, встановити зв'язки між підрозділами і працівниками. "Найважливіша якість - глибоке знання керованого об'єкта. Зрозуміло, якщо виробництво різноманітно, то керівник не може, та й не повинен бути фахівцем" по всіх частинах ". Але загальні технічні знання в даній галузі та широкий кругозір керівнику необхідні, бо інакше йому важко буде стежити за ходом справи і судити про нього. "
1. Одним з аспектів успішного управління необхідно назвати швидке ухвалення рішення. Це особливо важливо в умовах ринкової економіки, коли зовнішнє середовище змінюється з величезною швидкістю і потрібно вчасно реагувати на ці зміни і адаптувати діяльність організації до них. "Дуже важливо, щоб керівник мав" швидким розумом ", хорошою реакцією, що дозволяє скоро вирішувати питання, тому що нерідко швидкість рішення буває важливіше, ніж знаходження ідеального з декількох можливих рішень після тривалих пошуків. Звичайно, бувають надзвичайно серйозні питання, які потребують тривалого вивчення і ретельного обстеження. Але поточні проблеми буденного життя зазвичай повинні вирішуватися оперативно. "
2. Керуючий повинен організувати ефективну систему мотивації на підприємстві. Ще Тейлор виділив мотивацію як один з принципів наукового управління. Він вважав, що особиста зацікавленість є рушійною силою для більшості людей: "Для робітника повинно бути зрозуміло, що будь-який елемент праці має свою ціну і його оплата залежить від встановленого випуску готової продукції, у випадку ж досягнення більшої продуктивності робочого виплачуються преміальні". Звичайно, на сьогоднішній день вироблений набагато більш складний погляд на систему мотивації і стимулювання праці. Так, крім матеріального стимулювання, широко використовується стимулювання відповідальності (делегування повноважень, кар'єрний ріст), стимулювання конкуренції між підлеглими (використання рейтингів), стимулювання підвищення професіоналізму (співробітники регулярно за рахунок компанії направляються на навчання до вузів, на курси підвищення професійної майстерності, різні тренінги , у тому числі за кордон), різні пільги. "Непогано зарекомендували себе такі пільги, як надання додаткової відпустки (звичайно не в" піковий "сезон) і відгулів, вільний графік роботи, обслуговування транспортом фірми приватних поїздок співробітників, вище за всякі похвали працюють несподівані подарунки, навіть невеликі. Стимулюючий ефект досягається при повній ясності для персоналу, за які саме заслуги передбачена дана привілей ". Отже, для раціонального використання перерахованих вище методів стимулювання, менеджеру необхідно вивчити потреби працівників свого підприємства і виявити найбільш значимі з них.
3. Керівник повинен бути хорошим психологом, розбиратися в людях, враховувати особливості своїх підлеглих у спілкуванні з ними. Крім того, комунікабельність менеджера і вміння спілкуватися з людьми будуть корисні при зовнішніх контактах. Наприклад, Каннегісер І.С. дає наступні рекомендації з цього питання: "Керівник повинен дотримувати по відношенню до підлеглих повну ввічливість. Будь-яке, нехай саме суворе зауваження не повинно бути грубим тому, що грубість дратує людини і притуплює його самолюбство, і тоді він з меншим завзяттям відноситься до справи. Точно також керівник не може дозволити собі глузування стосовно підлеглих. Це, з одного боку, викликає озлоблення, а з іншого - дає право на фамільярність, що підриває авторитет начальника ". Відповідно до цього Каннегісер формулює правило, яким не слід нехтувати всім керівникам, не тільки сьогоденням, а й майбутнім: "Холоднокровне і ввічливе зауваження діє набагато сильніше, ніж постійний окрик і лайка, які інші особи вважають необхідними емблемами влади. У керівників не повинно бути "улюбленців". У разі розбіжності або спорів між службовцями рішення з боку начальника повинно бути неупередженим і проводиться з повною послідовністю і наполегливістю. Тільки справедливість може вселити довіру підлеглим, тоді як пристрасть до "улюбленцям" неминуче тягне за собою неприязне ставлення і до керівника , і до керованого ним справи.
Менеджер повинен приділяти увагу створенню позитивного психологічного клімату в колективі, що сприяє більш ефективній роботі.
Крім того, керівникові необхідно встановити рівновагу між формальними і неформальними відносинами в колективі, найбільш раціонально розділити їх функції, визначити коло прав та обов'язків кожного члена організації, ввести необхідні норми і в потрібному ступені регламентувати дії персоналу.
У той же час необхідно враховувати неформальні відносини, що склалися між людьми на основі їх особистих симпатій і антипатій. Менеджер повинен підтримувати статус не просто формального начальника, але і вмілого професійного керівника, якого цінують і поважають у колективі. Керуючий повинен з максимальною користю використовувати інших неформальних лідерів, робити акцент на делегування повноважень. Стрельбицький С. Д. вважає, що простого перекладання відповідальності недостатньо. Потрібно створити атмосферу її прийняття, що, звичайно, не може бути досягнуто наказом. Така атмосфера передбачає усвідомлення своєї ролі та необхідності своєї участі в процесі. Ні в якому разі керівник не повинен робити роботу за інших. "Пам'ятайте, - попереджає Стрельбицький, - що останнє - смертний гріх адміністратора, на жаль, надзвичайно часто зустрічається. У кожного члена трудового колективу повинен бути чітко окреслено коло його функцій, за виконання яких він та відповідальність. Якщо ж керівник прагне зробити все сам, якщо йому постійно колись, то в нього неминуче погано організовано справа ".
4. Керівник повинен стимулювати ініціативність працівників, брати до уваги нові ідеї і думки з раціоналізації, вміти слухати критику на свою адресу. У зв'язку з цим досить корисний досвід американських директорів, які серед ранкових годин роботи спеціально виділяють година, присвячена наради зі своїми верхівковими співробітниками. Найчастіше такі наради проходять у вигляді доповідей по відділу, які робить у присутності завідувачами відділами. Так, глава General Electric Джек Уелч в 80-их роках доручив віце - президенту Паоло Фреско створити "Рада по послугах", в рамках якого керуючі вищої ланки могли б обмінюватися новими ідеями. А керуючий компанією Kodak Джордж Фішер встановив на своєму підприємстві для цих цілей систему спілкування зі своїми підлеглими по електронній пошті. У компанії "Російський світ" в кінці 90-их стали регулярно проводити "внутрішній рада менеджерів", що працює за принципом ради директорів компанії і має на меті розширити і поглибити розуміння проблем і завдань управління. Головне завдання - не контроль, а рада та напучуванням. Обговорення питань на засіданнях внутрішніх рад виробляє у керівників важливі для організації уміння - здатність створювати та викладати власне розуміння складних питань, засвоювати інші точки зору і бути при цьому наполегливим, переконливим і відкритим. Досвід роботи у внутрішніх радах покращує стиль управління підрозділами компанії.
5. Для того щоб бути шанованою в колективі, керівник повинен володіти високими моральними якостями: чесність, непідкупність, працьовитість, справедливість по відношенню до підлеглих. На жаль, рівень заробітної плати в нашій країні не сприяє боротьбі з корупцією. Однак необхідно пам'ятати, що в багатьох країнах світу непідкупність і об'єктивність фахівців цінується дуже високо. Так, у Німеччині кажуть, що з чесності аудитор стоїть на другому місці після священика. А в Китаї поєднання високих моральних якостей з професіоналізмом є основою і традицією кадрової політики. Притому китайці завжди ставлять на перше місце моральні якості: "Наш народ може поблажливо ставитися до тих посадових осіб, які мають високі моральні якості, але поступаються по розуму і таланту. Однак він не поважає тих, хто має професіоналізмом, але морально не на висоті. А нечистоплотних і бездарних чиновників просто зневажають, навіть ненавидять. Будь-який підлеглий хоче бути позбавлений від такого начальника ".
6. В умовах кардинальних змін, у тому числі в техніці і технології, на перше місце в області управління висуваються питання підвищення рівня компетентності управлінського персоналу. Недарма під час реформ в колишній НДР особливу увагу було приділено відбору та перепідготовці нових керівників на всіх підприємствах. Реформи в Китаї також були направлені на підвищення кваліфікації управлінців. Тотальна атестація керівників дозволила звільнити кадровий склад від некомпетентних співробітників. Друге, що було зроблено в Китаї, - забезпечення загального безперервного підвищення кваліфікації персоналу управління.
У Великобританії також останнім часом приділяється велика увага перепідготовки менеджерів. Існує тип курсів, який включає в себе Т-групи або навчання чутливості. На протязі декількох днів учасники збираються в групу і досліджують відносини між членами цієї групи. Основна ідея курсу - покращити сприйняття інших людей і прийти до розуміння себе, тим самим пропагуючи більш тонкий, чутливий підхід до керівництва. Багато хто, однак, знаходять подібний досвід неприємним, оскільки він може призвести до відкриття фактів, про які люди вважали за краще б промовчати.
Частково через сумніви в ефективності лекційного підходу до розвитку менеджерів в останні роки стало популярним рольовий навчання. Тут керівники стикаються з реальними проблемами, які виникли у будь-якій організації. Теоретично, концентруючись на вирішенні цих завдань, можна поліпшити свої здібності за рішенням проблем.
Інший підхід, популярний в даний час - наставництво. Тут початківець керівник прикріплюється до досвідченого і домігся керівнику - наставнику, який служить для учня зразком. Перевага наставництва в тому, що воно полегшує розвиток особистих якостей і управлінських навичок, яким не можна навчитися на лекціях. Для того, щоб наставництво було успішним, необхідно встановити хороші відносини. Люди, які відповідають за розвиток менеджерів, повинні повністю усвідомлювати те, які якості необхідні для управління і якими якостями повинен володіти керівник.
ВИСНОВКИ ТА УКЛАДАННЯ
Попрацювавши з вищевикладеним матеріалом, можна зробити кілька наступних висновків.
Лідерство - це не керівництво, хоча лідер і може бути керівником.
Насправді лідерство і менеджмент у компанії - дві окремі, що доповнюють одна одну, системи дій. Кожна має свою функцію і характерні для неї види діяльності. Для успіху компанії в сучасному діловому світі, все більш складному і мінливому, необхідно освоїти обидві.
Лідерство служить доповненням до менеджменту, а не замінює його. Однак, розвиваючи у своїх співробітниках здатність до лідерства, голови компаній не повинні забувати, що сильний лідер, але слабкий менеджер - нітрохи не краще (а то і гірше), ніж навпаки. Дійсно, це завдання не з легких - поєднувати вміле лідерство з грамотним менеджментом і використовувати їх як дві взаємодоповнюючі сили.
Зрозуміло, не кожен здатний одночасно бути класним лідером і грамотним менеджером. У деяких людей - справжній талант до управлінської роботи, але не вистачає лідерських якостей. Інші мають явними задатками лідера, але з різних причин не здатні стати ефективними менеджерами. Якщо керівник досить розумний, то в його компанії будуть цінувати і тих і інших і постараються, щоб ці талановиті люди стали частиною колективу.
Звичайно, ідеального керівника не буває. Все залежить від того, чим займається компанія. Далеко не кожного працівника можна буде змусити виконувати свої обов'язки демократичним шляхом (особливо, якщо робота йде на заводі, і службовці є низькокваліфікованим робітниками). У той же час харизматичний лідер навряд чи зможе успішно надихати групу лікарів високого класу. Вони і так знають, чого хочуть і як цього досягти. Їм не потрібна така дороговказ.
Найбільш популярними типами керівників у більшості країн є демократи і харизматичні лідери. Нічого дивного в цьому немає. У цей же час бюрократів однаково не люблять в більшості країн. На жаль, в Молдові, найбільш часто зустрічається тип керівників саме Бюрократи. Щоправда, і з лідерами ситуація не однозначна. Наприклад, у країнах Північної Європи та Нідерландах керівник взагалі не повинен виділятися на тлі співробітників. І всякі лідерства там не заохочуються. Так що, завжди варто враховувати галузь, розмір фірми, і країну, де вона функціонує. Універсальних систем немає.
Насправді лідерство і менеджмент у компанії - дві окремі, що доповнюють одна одну, системи дій. Кожна має свою функцію і характерні для неї види діяльності. Для успіху компанії в сучасному діловому світі, все більш складному і мінливому, необхідно освоїти обидві.
Лідерство служить доповненням до менеджменту, а не замінює його. Однак, розвиваючи у своїх співробітниках здатність до лідерства, голови компаній не повинні забувати, що сильний лідер, але слабкий менеджер - нітрохи не краще (а то і гірше), ніж навпаки. Дійсно, це завдання не з легких - поєднувати вміле лідерство з грамотним менеджментом і використовувати їх як дві взаємодоповнюючі сили.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Виханский О. С., Наумов А. І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. / М.: Изд-во МГУ, 1995.
2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. / М.: "Дело", 1993.
3. Словник-довідник менеджера / За ред. М. Г. Лапуста. / М.: ИНФРА-М, 1996.
4. Сучасний бізнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. з англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боув, Дж. В. Тілл. - М.: Республіка, 1995.
· Хорнбі У., Геммі Б., Уолл С. Економіка для менеджерів. - М., ЮНІТІ, 1999.
· Івашківський C.Н. Экономика для менеджеров: микро- и макроуровень, Дело, 2002.
5. Александр Туник – аспирант факультета социологии Санкт-Петербургского государственного университета, менеджер по продажам компании «Маринетек Раша» (Санкт-Петербург) Автор статей по экономике и менеджменту.
Дипломат
З назви вже стає зрозуміло, що подібний управлінець основну увагу приділяє командної діяльності. Мабуть, це найкращий тип керівника для бізнесів, де працюють високоосвічені фахівці (які можуть бути набагато розумнішими управлінця, наприклад вчені). Дипломат характеризується доброзичливістю, компетентністю, здатністю слухати.
Як правило, головним завданням дипломата є установка рівноправних відносин зі співробітниками. Вони не підлеглі, а партнери. Усі найбільш значимі рішення приймаються після обговорень з співробітниками, причому дипломат прагне зробити так, щоб були враховані думки всіх і кожного. Настільки наскільки це звичайно можливо в конкретно взятій фірмі.
Найбільшою популярністю користуються дипломати в Японії. Саме з цієї країни і прийшов даний тип керівництва. Мудрий, розуміє, що без інших людей неможливо домогтися успіху. При цьому даний керівник не вважає себе вище за інших. Він ніколи не скаже: «Я це зробив», але завжди може відзначити: «Ми зробили це».
Якщо говорити про представників даного типу, то відразу ж на думку спадає Коносуке Мацусіта з Panasonic. Крім Азії подібний тип керівництва користується великою популярністю і в Латинській Америці.
Гуманіст
Даний тип керівника розглядає компанію, як одну велику родину. Він, перш за все, цінує співробітників як людей, і вже потім звертає увагу на їхні професійні якості. У компанії такого типу співробітники часто відпочивають разом, дружать, виїжджають на природу. Начальник цілком може вирішити деякі проблеми підлеглих (наприклад, добровільно сплатити лікування їх родичів, причому він сам зателефонує лікаря, щоб дізнатися, як стан хворого не тому, що це треба для роботи, а чисто з людських міркувань).
У компаніях, де біля керма стоїть гуманіст, зазвичай немає якихось штрафів, жорстких систем дл контролю співробітників. Безсумнівно, такий стиль керівництва найкраще застосуємо в маленьких фірмах, так як з ростом компанії керівнику буде все складніше спілкуватися з кожним співробітником, як з другом. Найбільшою популярністю подібний стиль користується в деяких країнах Латинської Америки, Китаї, та інших малозабезпечених державах. У Європі та США керівники-гуманісти не прижилися. По-перше, тому, що тут не люблять втручання в особисте життя (навіть з добрих спонукань), а по-друге, тут вищі доходи, і зовсім інший стиль роботи, через що вибудувати такі відносини вкрай складно.
Демократ
Демократ характеризується тим, що готовий делегувати частину своїх повноважень співробітникам. Тим самим, розділивши з ними і відповідальність за результат. Треба відзначити, що демократ повинен повністю довіряти своїм працівникам і бути впевненим у тому, що вони впораються з тими завданнями, які він перед ними ставить.
Подібний керівник досить тісно спілкується з колективом. Більше того, часто проводить з співробітниками неробочий час (більярд, боулінг, рибалка і так далі). Він не вважає себе обраним, і вже тим більше кимось, хто ставить себе вище співробітників. Всі рівні, і можуть у будь-який момент висловитися. Щоправда, це не означає, що в компаніях, де біля керма стоїть демократ, відсутній контроль виконуваної роботи. Просто контролем займається не тільки керівник, але і ті працівники, яким були делеговані певні повноваження. Вони вже звітують про виконану роботу перед керівником. І звичайно на них висить відповідальність за результат. І перед колективом у тому числі.
Завдяки такому стилю управління компанією управляють службовці. Найбільшого поширення подібний тип отримав у Німеччині та США.
Бюрократ
На сьогоднішній день даний тип керівника вже не так поширений, як раніше, але майже всі інші типи увібрали в себе деякі риси від бюрократа. Чіткий контроль, система оцінок співробітників, постійні звіти, правила, яких слід дотримуватися. Все це улюблені інструменти керівника-бюрократа.
Він є типовим начальником, накази якого потрібно виконувати не роздумуючи. Ніякої самодіяльності, все повинно виконуватися строго за правилами. Така поведінка керівниками обумовлено тим, що бюрократ завжди повинен володіти точними даними. Ніякої невизначеності, ніяких рішень не приймається на основі інтуїції. Все повинно бути чітко розставлено по поличках.
Навколо керівників бюрократів завжди повно інтриг, пліток, йдуть битви за посади. Такий вид керівництва сьогодні продовжує користуватися великою популярністю, мабуть, тільки в Китаї, де процвітає комунізм.
· Якості необхідні сучасному керівникові
Менеджер повинен правильно організувати роботу підприємства. Для чого необхідно підібрати кваліфікований персонал, знати технологію виробництва, встановити зв'язки між підрозділами і працівниками. "Найважливіша якість - глибоке знання керованого об'єкта. Зрозуміло, якщо виробництво різноманітно, то керівник не може, та й не повинен бути фахівцем" по всіх частинах ". Але загальні технічні знання в даній галузі та широкий кругозір керівнику необхідні, бо інакше йому важко буде стежити за ходом справи і судити про нього. "
1. Одним з аспектів успішного управління необхідно назвати швидке ухвалення рішення. Це особливо важливо в умовах ринкової економіки, коли зовнішнє середовище змінюється з величезною швидкістю і потрібно вчасно реагувати на ці зміни і адаптувати діяльність організації до них. "Дуже важливо, щоб керівник мав" швидким розумом ", хорошою реакцією, що дозволяє скоро вирішувати питання, тому що нерідко швидкість рішення буває важливіше, ніж знаходження ідеального з декількох можливих рішень після тривалих пошуків. Звичайно, бувають надзвичайно серйозні питання, які потребують тривалого вивчення і ретельного обстеження. Але поточні проблеми буденного життя зазвичай повинні вирішуватися оперативно. "
2. Керуючий повинен організувати ефективну систему мотивації на підприємстві. Ще Тейлор виділив мотивацію як один з принципів наукового управління. Він вважав, що особиста зацікавленість є рушійною силою для більшості людей: "Для робітника повинно бути зрозуміло, що будь-який елемент праці має свою ціну і його оплата залежить від встановленого випуску готової продукції, у випадку ж досягнення більшої продуктивності робочого виплачуються преміальні". Звичайно, на сьогоднішній день вироблений набагато більш складний погляд на систему мотивації і стимулювання праці. Так, крім матеріального стимулювання, широко використовується стимулювання відповідальності (делегування повноважень, кар'єрний ріст), стимулювання конкуренції між підлеглими (використання рейтингів), стимулювання підвищення професіоналізму (співробітники регулярно за рахунок компанії направляються на навчання до вузів, на курси підвищення професійної майстерності, різні тренінги , у тому числі за кордон), різні пільги. "Непогано зарекомендували себе такі пільги, як надання додаткової відпустки (звичайно не в" піковий "сезон) і відгулів, вільний графік роботи, обслуговування транспортом фірми приватних поїздок співробітників, вище за всякі похвали працюють несподівані подарунки, навіть невеликі. Стимулюючий ефект досягається при повній ясності для персоналу, за які саме заслуги передбачена дана привілей ". Отже, для раціонального використання перерахованих вище методів стимулювання, менеджеру необхідно вивчити потреби працівників свого підприємства і виявити найбільш значимі з них.
3. Керівник повинен бути хорошим психологом, розбиратися в людях, враховувати особливості своїх підлеглих у спілкуванні з ними. Крім того, комунікабельність менеджера і вміння спілкуватися з людьми будуть корисні при зовнішніх контактах. Наприклад, Каннегісер І.С. дає наступні рекомендації з цього питання: "Керівник повинен дотримувати по відношенню до підлеглих повну ввічливість. Будь-яке, нехай саме суворе зауваження не повинно бути грубим тому, що грубість дратує людини і притуплює його самолюбство, і тоді він з меншим завзяттям відноситься до справи. Точно також керівник не може дозволити собі глузування стосовно підлеглих. Це, з одного боку, викликає озлоблення, а з іншого - дає право на фамільярність, що підриває авторитет начальника ". Відповідно до цього Каннегісер формулює правило, яким не слід нехтувати всім керівникам, не тільки сьогоденням, а й майбутнім: "Холоднокровне і ввічливе зауваження діє набагато сильніше, ніж постійний окрик і лайка, які інші особи вважають необхідними емблемами влади. У керівників не повинно бути "улюбленців". У разі розбіжності або спорів між службовцями рішення з боку начальника повинно бути неупередженим і проводиться з повною послідовністю і наполегливістю. Тільки справедливість може вселити довіру підлеглим, тоді як пристрасть до "улюбленцям" неминуче тягне за собою неприязне ставлення і до керівника , і до керованого ним справи.
Менеджер повинен приділяти увагу створенню позитивного психологічного клімату в колективі, що сприяє більш ефективній роботі.
Крім того, керівникові необхідно встановити рівновагу між формальними і неформальними відносинами в колективі, найбільш раціонально розділити їх функції, визначити коло прав та обов'язків кожного члена організації, ввести необхідні норми і в потрібному ступені регламентувати дії персоналу.
У той же час необхідно враховувати неформальні відносини, що склалися між людьми на основі їх особистих симпатій і антипатій. Менеджер повинен підтримувати статус не просто формального начальника, але і вмілого професійного керівника, якого цінують і поважають у колективі. Керуючий повинен з максимальною користю використовувати інших неформальних лідерів, робити акцент на делегування повноважень. Стрельбицький С. Д. вважає, що простого перекладання відповідальності недостатньо. Потрібно створити атмосферу її прийняття, що, звичайно, не може бути досягнуто наказом. Така атмосфера передбачає усвідомлення своєї ролі та необхідності своєї участі в процесі. Ні в якому разі керівник не повинен робити роботу за інших. "Пам'ятайте, - попереджає Стрельбицький, - що останнє - смертний гріх адміністратора, на жаль, надзвичайно часто зустрічається. У кожного члена трудового колективу повинен бути чітко окреслено коло його функцій, за виконання яких він та відповідальність. Якщо ж керівник прагне зробити все сам, якщо йому постійно колись, то в нього неминуче погано організовано справа ".
4. Керівник повинен стимулювати ініціативність працівників, брати до уваги нові ідеї і думки з раціоналізації, вміти слухати критику на свою адресу. У зв'язку з цим досить корисний досвід американських директорів, які серед ранкових годин роботи спеціально виділяють година, присвячена наради зі своїми верхівковими співробітниками. Найчастіше такі наради проходять у вигляді доповідей по відділу, які робить у присутності завідувачами відділами. Так, глава General Electric Джек Уелч в 80-их роках доручив віце - президенту Паоло Фреско створити "Рада по послугах", в рамках якого керуючі вищої ланки могли б обмінюватися новими ідеями. А керуючий компанією Kodak Джордж Фішер встановив на своєму підприємстві для цих цілей систему спілкування зі своїми підлеглими по електронній пошті. У компанії "Російський світ" в кінці 90-их стали регулярно проводити "внутрішній рада менеджерів", що працює за принципом ради директорів компанії і має на меті розширити і поглибити розуміння проблем і завдань управління. Головне завдання - не контроль, а рада та напучуванням. Обговорення питань на засіданнях внутрішніх рад виробляє у керівників важливі для організації уміння - здатність створювати та викладати власне розуміння складних питань, засвоювати інші точки зору і бути при цьому наполегливим, переконливим і відкритим. Досвід роботи у внутрішніх радах покращує стиль управління підрозділами компанії.
5. Для того щоб бути шанованою в колективі, керівник повинен володіти високими моральними якостями: чесність, непідкупність, працьовитість, справедливість по відношенню до підлеглих. На жаль, рівень заробітної плати в нашій країні не сприяє боротьбі з корупцією. Однак необхідно пам'ятати, що в багатьох країнах світу непідкупність і об'єктивність фахівців цінується дуже високо. Так, у Німеччині кажуть, що з чесності аудитор стоїть на другому місці після священика. А в Китаї поєднання високих моральних якостей з професіоналізмом є основою і традицією кадрової політики. Притому китайці завжди ставлять на перше місце моральні якості: "Наш народ може поблажливо ставитися до тих посадових осіб, які мають високі моральні якості, але поступаються по розуму і таланту. Однак він не поважає тих, хто має професіоналізмом, але морально не на висоті. А нечистоплотних і бездарних чиновників просто зневажають, навіть ненавидять. Будь-який підлеглий хоче бути позбавлений від такого начальника ".
6. В умовах кардинальних змін, у тому числі в техніці і технології, на перше місце в області управління висуваються питання підвищення рівня компетентності управлінського персоналу. Недарма під час реформ в колишній НДР особливу увагу було приділено відбору та перепідготовці нових керівників на всіх підприємствах. Реформи в Китаї також були направлені на підвищення кваліфікації управлінців. Тотальна атестація керівників дозволила звільнити кадровий склад від некомпетентних співробітників. Друге, що було зроблено в Китаї, - забезпечення загального безперервного підвищення кваліфікації персоналу управління.
У Великобританії також останнім часом приділяється велика увага перепідготовки менеджерів. Існує тип курсів, який включає в себе Т-групи або навчання чутливості. На протязі декількох днів учасники збираються в групу і досліджують відносини між членами цієї групи. Основна ідея курсу - покращити сприйняття інших людей і прийти до розуміння себе, тим самим пропагуючи більш тонкий, чутливий підхід до керівництва. Багато хто, однак, знаходять подібний досвід неприємним, оскільки він може призвести до відкриття фактів, про які люди вважали за краще б промовчати.
Частково через сумніви в ефективності лекційного підходу до розвитку менеджерів в останні роки стало популярним рольовий навчання. Тут керівники стикаються з реальними проблемами, які виникли у будь-якій організації. Теоретично, концентруючись на вирішенні цих завдань, можна поліпшити свої здібності за рішенням проблем.
Інший підхід, популярний в даний час - наставництво. Тут початківець керівник прикріплюється до досвідченого і домігся керівнику - наставнику, який служить для учня зразком. Перевага наставництва в тому, що воно полегшує розвиток особистих якостей і управлінських навичок, яким не можна навчитися на лекціях. Для того, щоб наставництво було успішним, необхідно встановити хороші відносини. Люди, які відповідають за розвиток менеджерів, повинні повністю усвідомлювати те, які якості необхідні для управління і якими якостями повинен володіти керівник.
ВИСНОВКИ ТА УКЛАДАННЯ
Попрацювавши з вищевикладеним матеріалом, можна зробити кілька наступних висновків.
Лідерство - це не керівництво, хоча лідер і може бути керівником.
Насправді лідерство і менеджмент у компанії - дві окремі, що доповнюють одна одну, системи дій. Кожна має свою функцію і характерні для неї види діяльності. Для успіху компанії в сучасному діловому світі, все більш складному і мінливому, необхідно освоїти обидві.
Лідерство служить доповненням до менеджменту, а не замінює його. Однак, розвиваючи у своїх співробітниках здатність до лідерства, голови компаній не повинні забувати, що сильний лідер, але слабкий менеджер - нітрохи не краще (а то і гірше), ніж навпаки. Дійсно, це завдання не з легких - поєднувати вміле лідерство з грамотним менеджментом і використовувати їх як дві взаємодоповнюючі сили.
Зрозуміло, не кожен здатний одночасно бути класним лідером і грамотним менеджером. У деяких людей - справжній талант до управлінської роботи, але не вистачає лідерських якостей. Інші мають явними задатками лідера, але з різних причин не здатні стати ефективними менеджерами. Якщо керівник досить розумний, то в його компанії будуть цінувати і тих і інших і постараються, щоб ці талановиті люди стали частиною колективу.
Звичайно, ідеального керівника не буває. Все залежить від того, чим займається компанія. Далеко не кожного працівника можна буде змусити виконувати свої обов'язки демократичним шляхом (особливо, якщо робота йде на заводі, і службовці є низькокваліфікованим робітниками). У той же час харизматичний лідер навряд чи зможе успішно надихати групу лікарів високого класу. Вони і так знають, чого хочуть і як цього досягти. Їм не потрібна така дороговказ.
Найбільш популярними типами керівників у більшості країн є демократи і харизматичні лідери. Нічого дивного в цьому немає. У цей же час бюрократів однаково не люблять в більшості країн. На жаль, в Молдові, найбільш часто зустрічається тип керівників саме Бюрократи. Щоправда, і з лідерами ситуація не однозначна. Наприклад, у країнах Північної Європи та Нідерландах керівник взагалі не повинен виділятися на тлі співробітників. І всякі лідерства там не заохочуються. Так що, завжди варто враховувати галузь, розмір фірми, і країну, де вона функціонує. Універсальних систем немає.
Насправді лідерство і менеджмент у компанії - дві окремі, що доповнюють одна одну, системи дій. Кожна має свою функцію і характерні для неї види діяльності. Для успіху компанії в сучасному діловому світі, все більш складному і мінливому, необхідно освоїти обидві.
Лідерство служить доповненням до менеджменту, а не замінює його. Однак, розвиваючи у своїх співробітниках здатність до лідерства, голови компаній не повинні забувати, що сильний лідер, але слабкий менеджер - нітрохи не краще (а то і гірше), ніж навпаки. Дійсно, це завдання не з легких - поєднувати вміле лідерство з грамотним менеджментом і використовувати їх як дві взаємодоповнюючі сили.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Виханский О. С., Наумов А. І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. / М.: Изд-во МГУ, 1995.
2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. / М.: "Дело", 1993.
3. Словник-довідник менеджера / За ред. М. Г. Лапуста. / М.: ИНФРА-М, 1996.
4. Сучасний бізнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. з англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боув, Дж. В. Тілл. - М.: Республіка, 1995.
· Хорнбі У., Геммі Б., Уолл С. Економіка для менеджерів. - М., ЮНІТІ, 1999.
· Івашківський C.Н. Экономика для менеджеров: микро- и макроуровень, Дело, 2002.
5. Александр Туник – аспирант факультета социологии Санкт-Петербургского государственного университета, менеджер по продажам компании «Маринетек Раша» (Санкт-Петербург) Автор статей по экономике и менеджменту.