Федеральне агентство з освіти Міністерства освіти і науки Російської Федерації
Державна освітня установа вищої професійної освіти
Волго-Вятському АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ

Кафедра "Управління та маркетинг"
Курсова робота
з дисципліни "Теорія управління"
"Рутина і оновлення - вічна дилема управління"
Спеціальність:
Державне та муніципальне управління
Виконав студент гр. ДГ-705
Куликова Ганна Юріївна
Науковий керівник:
к.в.н., доцент
Чистяков Володимир Миколайович
м. Дзержинськ
2009 р .

Зміст
Введення
1. Тайм-менеджмент і рутина
1.1 Норми часу для рутини
1.2 Поняття квартального огляду
1.3 Планування робочого часу
2. Делегування повноважень
2.1 Поняття делегування повноважень
2.2 Основні помилки при делегуванні повноважень
2.3 Корпоративний тайм-менеджмент
3. Психологічні аспекти управління нововведеннями
3.1 Поведінка по піраміді А. Маслоу
3.2 Новатори за типами мотивації
3.3 Поведінка менеджера в інноваційній сфері
Висновок
Джерела та література

Введення
Процесом рутини поглинуті практично всі менеджери організації. Від виконання щоденних, монотонних операцій не застрахований ніхто: не менеджер з продажу, не генеральний директор.
Кращим інструментом боротьби з рутиною можна назвати побудову максимально ефективної системи управління на підприємстві.
Система управління - це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління та функціональними областями, забезпечує оптимальне за даних умов досягнення цілей організації, тобто "Система управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур організації, вибору їхніх типів і виглядів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій, - це показує актуальність і важливість даної теми в сучасних умовах.
Мета даної роботи - розглянути питання рутини та безпека у функціях управління на підприємстві.
У рамках поставленої мети передбачається вирішення низки завдань, а саме:
- Розгляд тайм-менеджменту як одного з інструментів боротьби з рутиною в управлінні;
- Вивчення процесу делегування повноважень як рішення рутинних питань на вищому рівні;
- Вивчення психологічних аспектів при оновленні в організації та впровадження інноваційних процесів.
Актуальність обраної теми обумовлена ​​необхідністю вибору ефективних схем управління, що поєднують в собі розвиток і стабільність.
Теоретичною та методологічною основою написання даної роботи послужили наукові праці та публікації провідних фахівців у галузі менеджменту, управління персоналом, теорії управління, ресурси мережі інтернет.

1. Тайм-менеджмент і рутина

1.1 Норми часу для рутини

В основі всієї активності людини лежить безперервно триває діяльність, яка може бути описана як досягнення тривіальних цілей. Такі справи зазвичай позначаються одним коротким словом - «рутина».
Слово «рутина» походить від французького слова route, «маршрут», і позначає давно усталену процедуру, щось таке, що ви робите звично і регулярно. Це як дорога, яка веде до вашого будинку: ви настільки добре її знаєте, що навіть не замислюєтеся про маршрут, коли направляєте автомобіль до свого будинку. Вона, звичайно, представляє істотно менший інтерес, ніж невідома дорога.
У силу того, що рутинні справи ми виконуємо дуже часто, ми легко можемо їх не помітити в нашому управлінні часом. Оскільки такі справи виконуються механічно, незмінно і нудно, рутинні справи можуть також служити причиною марної трати значної кількості часу. Якщо це так, то треба по можливості скоротити час, що витрачається на рутинні справи.
Більш того, в силу того, що рутинні справи більш-менш звичні, ми і не приділяємо їм достатньої уваги. Перед тим, як приступити до чергового оперативного планування, менеджер повинен виявити деякі з таких усталених і повторюваних видів діяльності і внести їх в спеціальну таблицю.
У таблицю слід внести критерії цілей і намірів, мети і об'єкти. Ви або ваші співробітники повинні приготувати огляд, в якому підрядник буде вказано, скільки часу зазвичай займає кожна завдання. Кожне завдання слід розбити на вимірювані частини з використанням методів наукової організації праці. Потім встановіть реальні норми часу, за які можна вирішити задачу. Крім того, слід враховувати наступні моменти.
На перший погляд будь рутинна діяльність забирає непропорційно багато часу. Якщо ви щось робите самостійно і при цьому у вас є в підпорядкуванні співробітники, розгляньте можливість делегування їм частини, а ще краще всієї рутинної роботи. Чи не шкідливо і задатися питанням: чи є необхідність виконувати всю цю рутинну роботу?
Час від часу переробляйте заново ваші плани. При суттєвому відхиленні від встановлених норм виправте робочий план та оцініть заново норми часу.
Виключити застосування закону Паркінсона - робота займає весь час, відведений на неї.
Слід приділити особливу увагу нормам часу рутинних завдань. Дійсно, встановлюючи норми часу для таких дій і процедур, менеджеру слід почати розглядати такі процедури, як об'єкти.
Аналіз, заснований на цій ідеї, дозволить менеджеру ввести нові, ефективні критерії, що дозволяють боротися з одноманітністю рутини: механічним, бездушним і непохитним, виконуваних за давно встановилися шаблонах.

1.2 Поняття квартального огляду

Через три, чотири або шість місяців (за вибором менеджера) слід зробити огляд.
Необхідно уважно придивитися до цілей, яких менеджер не зміг досягти в даний період. Що було зроблено неправильно? Є певні причини, за якими це сталося. При цьому намагайтеся не знімати з себе відповідальність і перекладати її на зовнішні обставини: це може увійти у звичку. Люди часто пояснюють свої невдачі несприятливими зовнішніми обставинами або втручанням таких сил, з якими людині неможливо боротися.
Якщо ви мислили стратегічно протягом усього розглянутого періоду часу, ви зможете або відмовитися від цілей, або змінити їх за цілком з'ясованими причин.
Можливо, перед вами відкриються істотно більш важливі стратегічні цілі або серйозна перешкода для змусить вас змінити ваш курс. При плануванні завжди слід виділяти певний ліміт часу на непередбачені обставини. Абсолютно жорстко складений часовий графік (без резерву хоча б у 20% часу) ніколи не буде виконаний. Непередбачені обставини і нові проблеми, навіть кризи, є невід'ємною частиною нашого життя. Навчений досвідом менеджер при плануванні завжди враховує такі приємні і неприємні випадковості.

1.3 Планування робочого часу

Менеджер для ефективної боротьби з рутиною повинен розвивати вміння дивитися ширше і глибше на роботу, яку він виконує. Необхідно застосовувати таке бачення при стратегічному мисленні, і визначення ключових оперативних цілей і об'єкта.
План створюється для виконання роботи. Але це тільки половина справи. Інша половина полягає в застосуванні плану. Необхідно пам'ятати, що планування зберігає час менеджера, скорочуючи витрати часу на виконання завдання.
Цілі та об'єкти можуть бути не зовсім визначені. Правильне визначення цілей та об'єктів - це мистецтво, якому треба вчитися.
Менеджер зможе навчитися тому, в якій послідовності слід виконувати справи, тільки після того, як буде робитися огляд після закінчення терміну планування. Якщо завдання не було вирішено, необхідно обміркувати її ще раз після закінчення встановленого терміну.
Підводячи підсумок даної главі, зазначимо такі моменти.
Слово «рутина» походить від французького слова route, «маршрут», і позначає давно усталену процедуру, щось таке, що робиться звично і регулярно.
Оскільки такі справи виконуються механічно, незмінно і нудно, рутинні справи можуть також служити причиною марної трати значної кількості часу.
Для ефективної боротьби з рутиною менеджер повинен складати спеціальний план рутинних процесів. Необхідно суворо зафіксувати час, що відводиться на виконання цих операцій і не допускати його перевищення.
Необхідно постійно оцінювати якість виконання намічених планів. Якщо вони грузнуть в рутині необхідно їх переосмислити і переглянути.
Менеджер для ефективної боротьби з рутиною повинен розвивати вміння дивитися ширше і глибше на роботу, яку він виконує. Важливе місце тут відіграє тактичне та оперативне планування своєї роботи і роботи підлеглих.

2. Делегування повноважень
Одним з ефективних методів боротьби з рутиною в роботі менеджера є делегування повноважень. Більшість сучасних керівників охоче визнають важливість і значимість делегування повноважень у процесі управління персоналом. Проте, коли мова заходить про конкретну ситуацію, багато хто відразу прагнуть довести співрозмовнику, що механізм делегування повноважень або не функціонує, або вже точно не застосуємо до їх ділянки роботи. Головним аргументом стають скарги на недостатню компетентність підлеглих. У результаті такого ставлення керівник виявляється перевантажений оперативними завданнями, так що йому буквально «ніколи підняти голову». Бізнес не отримує стратегічного розвитку, упускаються вигідні можливості, а сам менеджер часто розплачується за відмову делегувати повноваження своїм вільним часом, сімейними відносинами, нарешті, здоров'ям.

2.1 Поняття делегування повноважень

Це методологія бізнесу, в якій співробітникам надаються повноваження і відповідальність за рішення на тому рівні, на якому вони діють.
Делегування повноважень передбачає, що менеджер не є авторитарним керівником, які приймають рішення одноосібно, а передає частину своїх повноважень підлеглим, одночасно навчаючи їх. Делегування повноважень грунтується на розумінні того, що проблеми краще за все вирішують самі люди, що працюють над проблемою, а не вище керівництво. Цей довід розумний, тому що, чим вище «піднімаєшся» в організації, тим менше знаєш про робочі проблеми.
Переваги делегування повноважень безперечні.
По-перше, цей метод управління накладає менше обмежень на персонал компанії і надає їм більше свободи у досягненні цілей організації. У таких компаніях заохочують культуру і дух самонавчання та саморозвитку персоналу. А, як відомо, самонавчальний персонал працює найбільш ефективно. Організація, що використовує механізм делегування повноважень, націлена на досягнення позитивного результату, а не на виконання яких би то не було процедур і правил. Опора на саморазвивающийся і самонавчальний персонал, відповідально відноситься до досягнення цілей організації, що бере участь у формуванні самих цілей, дозволяє оперативно реагувати на виникаючі зміни в зовнішньому середовищі, залишаючись при цьому стійкою структурою. Саме поєднання максимальної гнучкості та необхідної структурної стійкості визначає успіх або поразка в гострій конкурентному середовищі. Отже, використання механізму делегування повноважень дозволить:
а) звільнити керівника від оперативного керування процесом;
б) підвищити вмотивованість персоналу;
в) підвищити рівень оперативності реагування компанії на зовнішні чинники;
г) створити стійку структуру компанії з опорою на зняття з персоналу механізмів контролю.
Більшість менеджерів, змушених діяти таким чином, побоюються втратити контроль над організацією. Однак делегування повноважень - це не втрата контролю, а лише передача його іншим особам. Отже, для успішної передачі функцій необхідно обопільна довіра сторін одна одній і бажання вчитися.
Тим не менш, коли доходить до справи, саме менеджери виявляються не готові розлучитися з колишніми стереотипами.

2.2 Основні помилки при делегуванні повноважень
Відмовляючись від запровадження механізму делегування повноважень, менеджери найчастіше схильні висувати одні й ті ж причини. Обійти ці заперечення неважко, якщо проаналізувати справжні причини. Розглянемо шість типових причин відмови менеджера від делегування повноважень.
- Я не можу делегувати повноваження своїм співробітникам, коли вони так завантажені роботою. Було б несправедливо навантажувати їх додатковими обов'язками.
Промовляючи ці слова, насправді менеджер зізнається в тому, що не в змозі змінити організацію роботи, порядок взаємодію співробітників, налагодити правильне планування роботи відділу. Вдумайтеся, чи так уже вдячні ваші співробітники вам за «огорожа» їх від додаткових навантажень, коли вони зайняті монотонними рутинними операціями? Або вони хотіли б самостійно планувати свою роботу і нести за неї відповідальність?
- Мої співробітники не здатні взяти на себе це доручення. Вони недостатньо компетентні.
Під цим запереченням частіше за все переховуються невміння і небажання менеджера навчати свої кадри. Сумніви в компетентності персоналу нерідко, на жаль, мають під собою страх побачити поряд потенційного конкурента: як відомо, менеджерами не народжуються - ними стають. Але щоб отримати необхідні знання та навички, потрібно вчитися. Звідки ж ваші підлеглі отримають необхідні навички, якщо ви не готові навчити їх?
- Співробітники не прагнуть до додаткової відповідальності. Вони не бажають виходити за рамки виконання свої обов'язків.
Подібні заперечення маскують авторитарний стиль керівництва самого менеджера. Відмовляючись від відповідальності, персонал просто дотримується раніше встановлені «правила гри». Відсутність мотивації пов'язано з тим, що співробітники не розуміють зони своєї відповідальності і не впевнені в своїх повноваженнях. Та й звідки взятися впевненості, коли ви довго привчали їх до того, що всі рішення приймає тільки керівник, а будь-яка ініціатива карається?
- Мені просто нікому це доручити. У нас і так не вистачає персоналу.
Іншими словами, мова про те, що обсяг завдань не відповідає реальним можливостям кадровим підрозділи. Можливо, вам варто задуматися над тим, як скоротити або мінімізувати незначущі функції, по-іншому організувати роботу і розподілити завдання. У цьому ваші найкращі помічники - самі співробітники, оскільки саме вони бачать «виворіт» робочого процесу. Саме механізм делегування повноважень дозволить вам оптимально вирішити проблему нестачі кадрів.
- У мене немає часу пояснювати. Простіше зробити це самому.
Сенс заперечення, по суті, зводиться до невміння менеджера управляти власним часом і знову-таки до небажання виступати в ролі вчителя. На перших порах, коли відбувається передача співробітнику нових для нього функцій, процес виконання роботи може йти істотно повільніше, ніж, якщо б роботу виконували ви самі. Може постраждати і якість. Однак по завершенні етапу навчання ви зможете вивільнити значно більше часу, передавши цю роботу у ведення вашого підлеглого, ніж, якщо б продовжували робити її самі.
- Краще мені самому це зробити. Тоді я буду впевнений в результаті.
Сенс цього аргументу простий: «Я не впевнений в тому, що мої співробітники впораються зі справою, і боюся випустити процес з-під контролю». Менеджер боїться втратити контроль над процесом виконання конкретних робіт, тому що ризикує втратити контроль над ситуацією в цілому, втратити владу. Страх втрати влади і появи сильного конкурента «гніздиться» в першу чергу в невпевненості менеджера у власних силах і відсутності довіри до співробітників. Така ситуація часто складається в компаніях з жорстким, авторитарним стилем керівництва. Можлива вона і в силу особистих особливостей характеру менеджера. Проте делегувати повноваження без довіри неможливо. Саме віра у компетентність і добрі наміри партнера дозволяють зробити це.

2.3 Корпоративний тайм-менеджмент

Персональна ефективність керівника, ефективне використання його часу - це на 30% питання його особистої організованості, і на 70% - питання ефективного делегування завдань. У менеджменті питання делегування розроблені досить серйозно - як мотивувати підлеглих на виконання завдань, як наділяти їх необхідними повноваженнями, як призначати реалістичні терміни виконання, і т.п.
Корпоративний тайм-менеджмент дивиться на проблему делегування під своїм кутом. Як керівник у своїй особистій роботі справляється з величезним обсягом різнорідних завдань і доручень, розподілених між підлеглими? Що дозволяє йому не «загубитися» у цьому хаосі, в потрібний момент проконтролювати потрібні доручення?
Якщо це топ-менеджер великої корпорації - як правило, йому допомагає формальна корпоративна система відстеження завдань, доручень, службових записок, протоколів нарад і т.д. Проблема в тому, що такого роду бюрократичні системи досить ваговиті, неповороткі. При цьому далеко не всі завдання, поставлені керівником, взагалі доцільно «проганяти» через ці бюрократичні механізми, «стріляти з гармати по горобцях».
Керівнику потрібна більш проста система, яка охоплює всі аспекти його роботи, в тому числі неформальні взаємодії з колегами, що не проходять через бюрократичні механізми. При цьому система повинна бути максимально автоматизованою, «одним кліком миші» давати відповіді на питання «Які завдання пов'язані з цією людиною?», «З цим проектом», «З цим періодом часу» і т.д.
Грамотно організована система контролю доручень дозволяє розвантажити голову керівника, позбутися від численних розрізнених нагадувань на різних електронних та паперових носіях, при цьому - маючи повну впевненість, що кожне доручення буде виконано в потрібний термін.
Особливо ефективна система контролю доручень у зв'язці з добре організованим секретаріатом (зауважимо, що один секретар, але забезпечений правильними регламентами та системою роботи - це теж секретаріат). У такій ситуації основне навантаження з «рутині контролю» доручень перекладається на секретарів, без втрати якості контролю.
У роботі з будь-яким дорученням можна виділити дві складові: власне управління (замотивувати, наділити повноваженнями, і т.п.) і «рутину контролю». Рутина контролю - це всі дії із серії «додзвонитися до виконавця, з'ясувати статус процесу, якщо є відхилення - встановити їх причину, нагадати про планові терміни виконання» і т.п. Простіше кажучи, у Росії мало поставити завдання і в заданий термін очікувати її виконання. Потрібно зробити досить велику кількість «рухів», щоб завдання було виконано.
Саме ці рухи тіла, ця рутина контролю, ідеально делегується секретарю завдяки налагодженій системі контролю доручень.
Відповідно до регламенту контролю доручень, секретар зв'язується з виконавцями, уточнює поточний стан справ і вносить відповідні позначки в систему. Керівнику представляється усний чи письмовий звіт. При необхідності керівник відзначає ті завдання, по яких необхідний його контакт з виконавцем, і секретар з'єднує їх у зручний для керівника час.
Важливо звернути увагу, що в системі контролю доручень секретар не є проміжною ланкою, фільтром між керівником і виконавцем (це поширена помилка).
Секретар знаходиться, так би мовити, «поруч», а не «між», і дозволяє керівнику не витрачати сили на рутину контролю, зосередившись виключно на змістовній стороні питання.
Підводячи короткі підсумки по чолі, зробимо наступні висновки.
Дуже ефективним інструментом позбавлення від рутини для менеджера є делегування повноважень.
Делегування повноважень - це методологія бізнесу, в якій співробітникам надаються повноваження і відповідальність за рішення на тому рівні, на якому вони діють.
Дуже важливо грамотно планувати делегування повноважень і уникати типових помилок в цьому процесі. Порушення принципів делегування повноважень або формальний підхід до їх організації може призвести до ще більш серйозних проблем в організації.

3. Психологічні аспекти управління нововведеннями

3.1 Поведінка по піраміді А. Маслоу

Дуже часто можна зустріти твердження, що найважливішим мотивом підприємництва є одержання максимального прибутку. Однак, на практиці все виглядає трохи інакше. Звичайно, без прибутку не обійтися, але вона не є головним, єдиним спонукальним мотивом інноваційної підприємницької діяльності. До основних мотивів слід віднести: зацікавлений творчий підхід; прагнення до самореалізації; орієнтація на власний розвиток через здійснення прогресивних змін у суспільстві; відповідальність за благополуччя сім'ї, суспільства і природи; прагнення до завоювання міцних конкурентоспроможних позицій на ринку. При цьому всі ці мотиви засновані на певній ієрархії потреб. Якщо відштовхуватися від ієрархії потреб американського психолога А. Маслоу, то успіх інноваційної діяльності тим значний, ніж більше домінує в структурі ієрархії потреб самовираження, після потреби у визнанні. При домінуванні лише фізіологічних потреб, підприємець, як правило, взагалі не займається інноваційною діяльністю, а при домінуванні потреби в безпеці і захищеності, він, у кращому випадку, тільки починає усвідомлювати необхідність нововведень, розглядаючи їх як засіб захисту від небезпек, і робить перші спроби нововведення.
При цьому, підприємець може бути справжнім новатором навіть тоді, коли більш високий рівень ієрархії потреб впливає на його поведінку і домінує в системі мотивацій (потреба у визнанні або самоактуалізації) при неповному задоволенні потреб нижчого рівня (фізіологічних потреб і потреби в безпеці, захищеності) . Так як вищі потреби, як правило, направляють поведінку підприємця-новатора у більшій мірі, ніж нижчі потреби, незважаючи на їх неповне задоволення. Але останнє властиво тільки новаторам, а щодо більшості звичайних підприємців працює закон Маслоу, відповідно до якого вищі потреби можуть направляти поведінку бізнесмена лише в тій мірі, в якій задоволені його нижчі потреби.
Якщо підприємці в процесі своєї діяльності прагнуть тільки до отримання прибутку або збереження стійкості розпочатої справи, то вони в кращому випадку йдуть за новаторами-піонерами, імітуючи готове нововведення заради збереження своєї конкурентоспроможності. І то, це відбувається, якщо ці нововведення загрожують стійкості і знижують прибутковість раніше розпочатої справи.

3.2 Новатори за типами мотивації

У кінцевому рахунку, розвиваючи ідеї В.А. Ядова, можна виділити чотири групи підприємців, виходячи з поділу новаторів за типами мотивації:
Одну утворюють справжні ентузіасти, піонери-новатори, які з учених класичного типу стали підприємцями, для яких сам інноваційний процес представляє самоцінність, а прибуток лише засіб його підтримки. При цьому вони можуть здійснювати низькорентабельної чи безприбуткової (на рівні окупності або навіть збитковості) інноваційну діяльність.
Друга, найбільш поширена група - це цілком професійні і компетентні у науці підприємці, які тверезо дивляться на життя і організацію науки для нововведень. Вони досить реалістичні і прагнуть поєднувати наукову творчість з прибутковістю підприємницької діяльності. Для них цінна інновація як інструмент високого прибутку.
Третя група інноваційного підприємництва утворюється з честолюбних, ініціативних і досить прагматичних бізнесменів, які стурбовані досягненням високого становища в офіційній структурі за рахунок успішного нововведення.
Четверту групу утворюють підприємці, які випадково і не по своїй волі єдиний раз стали здійснювати нововведення для захисту безпеки і стійкості свого, в общем-то, традиційного бізнесу. Це новатор-імітатор з примусу, в іншому випадку нововведення і конкуренція навколо їх реалізації роблять його бізнес неможливим, а він може перестати займатися підприємництвом, перетворившись на простого найманого працівника.

3.3 Поведінка менеджера в інноваційній сфері

Поведінка підприємця в інноваційній сфері діяльності визначаються не тільки розглянутими вище потребами, а й сприйняттям ситуації підприємницького клімату, і очікуваннями, пов'язаними з можливими наслідками обраного типу нововведення. Це стало основою процесуальних концепцій мотивації, відображених у роботах В. Врума, Л. Портера, Е. Лоулера, Р. Гендерсона та ін Саме сучасні процесуальні концепції більшою мірою відповідають специфіці підприємництва в інноваційній сфері, і використовують мотиваційні механізми, які стимулюють досягнення цілей та отримання задовольняє винагороди від успішних нововведень.
Специфічно "підприємницький" характер господарюючому суб'єкту додають особливі умови інноваційної діяльності. Так, авторитет має тут особливе значення, оскільки підприємцю-новатора нерідко доводиться долати певний опір суспільства, з боєм заводити "зв'язку" і витримувати випробування на міцність. При цьому, деякі економісти, наприклад Й. Шумпетер, вважають, що коли новатор захоплює за собою своїх колег по роботі, то це зовсім не допомагає йому особисто домогтися успіху, а нерідко якраз навпаки - ускладнює це завдання і тому це небажано для підприємця, більше того, формування авторитету і не вимагає від нього ніяких зусиль. З цим не можна погодитися, тому що поодинці підприємець не реалізує ніяких нововведень, особливо великих, йому необхідно мати дуже вагомий авторитет для формування своєї команди співробітників як помічників і послідовників для досягнення успіху нововведення. Більш того, формування такого авторитету вимагає великих зусиль від нього особисто, тому що саме власним авторитетом і своєї управлінської командою він повинен подолати істотний опір суспільства і витримати випробування на міцність. Його авторитет і команда - це своєрідний "таран" щодо стримуючого консерватизму, відсталості та інерційності традиційної господарської діяльності більшості людей.
Тільки у відношенні самих дрібних і часткових нововведень новатор може обходитися без авторитету і необхідної групи підтримки, тому що він може досить приховано і непомітно провести маленьке нововведення, яке нічого принципово не змінює, щоб бути поміченим і випробувати істотний опір. Тоді його успіх буде повністю індивідуально належати тільки йому, і не треба буде ділити успіх зі своїми послідовниками.
У ході здійснення інноваційної діяльності, підприємець виконує різноманітні функції, основними з яких є: визначення цілей, завдань, проблем, що стоять перед фірмою; раціональне розміщення капіталу і засобів фірми, ефективне використання матеріальних, трудових, фінансових ресурсів, створення умов, в яких персонал фірми досягав би намічених результатів; контроль за використанням вкладених коштів; подолання відсталості і рутини в зовнішньому середовищі підприємництва; творче рішення нестандартних ситуацій; організація реклами; формування іміджу фірми; контроль за здійсненням операцій і ін
На основі вищесказаного можна визначити інноваційне підприємництво як творчу діяльність ділових людей, спрямовану на пошук нових сфер вкладення капіталу, створення нових і вдосконалення наявних продуктів, виробництв, організацій, розвиток власних переваг, ефективне використання різних можливостей для отримання прибутку. Слід зазначити, що кожен підприємець-новатор виступає в якості ділової людини, але не всякий ділова людина може бути віднесений до категорії інноваційного підприємця, так як інноваційне підприємництво характеризується обов'язковим залученням у свою діяльність інноваційних моментів - будь то виробництво нового для ринку товару або технології, зміна профілю діяльності або заснування нового підприємства, нова організація управління виробництвом, якістю, упровадження нових методів організації виробництва або нових технологій.
Підводячи короткі висновки з цієї главі, зазначимо наступне.
У питанні рутини та оновлення в організації важливо пам'ятати про психологічної складової інноваційної діяльності.
Переважання процесів «рутина» або «оновлення» залежить від психологічних мотивів керівника.
Чималу роль у визначенні процесу «рутина - оновлення» відіграє тип інноваційного менеджера: справжній інноваційний менеджер або інноватор-імітатор.

Висновок
Слово «рутина» походить від французького слова route, «маршрут», і позначає давно усталену процедуру, щось таке, що робиться звично і регулярно.
Оскільки такі справи виконуються механічно, незмінно і нудно, рутинні справи можуть також служити причиною марної трати значної кількості часу.
Для ефективної боротьби з рутиною менеджер повинен складати спеціальний план рутинних процесів. Необхідно суворо зафіксувати час, що відводиться на виконання цих операцій і не допускати його перевищення.
Необхідно постійно оцінювати якість виконання намічених планів. Якщо вони грузнуть в рутині необхідно їх переосмислити і переглянути.
Менеджер для ефективної боротьби з рутиною повинен розвивати вміння дивитися ширше і глибше на роботу, яку він виконує. Важливе місце тут відіграє тактичне та оперативне планування своєї роботи і роботи підлеглих.
Дуже ефективним інструментом позбавлення від рутини для менеджера є делегування повноважень.
Делегування повноважень - це методологія бізнесу, в якій співробітникам надаються повноваження і відповідальність за рішення на тому рівні, на якому вони діють.
Дуже важливо грамотно планувати делегування повноважень і уникати типових помилок в цьому процесі. Порушення принципів делегування повноважень або формальний підхід до їх організації може призвести до ще більш серйозних проблем в організації.
У питанні рутини та оновлення в організації важливо пам'ятати про психологічної складової інноваційної діяльності.
Переважання процесів «рутина» або «оновлення» залежить від психологічних мотивів керівника.
Чималу роль у визначенні процесу «рутина - оновлення» відіграє тип інноваційного менеджера: справжній інноваційний менеджер або інноватор-імітатор.

Джерела та література
1. Аккофф Р. Планування майбутнього корпорації - М.: Прогрес, 2006 - 246 с.
2. Веснін В.Р. Основи менеджменту: Підручник / Інститут міжнародного права та економіки - М.: Тріада ЛТД, 2007 - 384 с.
3. Водачек Л., Водочкова О. Стратегія управління інноваціями на підприємстві. М., 2008 - 432 c.
4. Драккер П.Ф. Управління, націлене на результати. М., 2006.
5. Єгоршин А.П. Основи менеджменту. Навчальний посібник. Н. Новгород, НІМБ, 2005 - 100 с.
6. Менеджмент організації: Навчальний посібник / За ред. З.П. Румянцевої, Н.А. Соломатіна. - М.: ИНФРА-М, 2006 - 429 с.
7. Мільнер Б.З. Теорія організацій. Курс лекцій - М.: ИНФРА-М, 2008 - 336 с.
8. Райсс М. "Оптимальна складність управлінських структур" / / Проблеми теорії і практики управління. - 2004. - № 5.
9. Уотерман Р. Фактор відновлення: Як зберігають конкурентноздатність кращі компанії. - М.: Прогрес, 2008 - 248 c.
10. Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент. Підручник для вузів - М.: ЗАТ "Бізнес-школа", "Інтел-Синтез", 2007 - 600 c.