Введення
Одним з основних вимірних показників ефективності діяльності як державного органу в цілому, так і окремих цивільних службовців є дотримання контрольних термінів і відсутність «прострочень» при виконанні доручень. У даній роботі ми приділили увагу розгляду зовнішнього (нормативно-заданого) контуру тимчасової організації діяльності державних службовців.
Ритми професійної діяльності державних службовців
У рамках проведення дослідження ролі тимчасового фактора в організації професійної діяльності державних службовців застосовувалися такі методи: вивчення нормативної документації (нормативних правових актів, що регулюють діяльність службовців), спостереження, структуроване інтерв'ю. У дослідженні взяло участь 28 цивільних службовців федерального міністерства.
Тимчасова організація професійної діяльності державних службовців визначається різноманітними ритмами діяльності органів державної влади. Серед них можна виділити загальні ритми (цикли функціонування) всіх державних органів. Крім цього діяльність цивільних службовців жорстко регламентується системою термінів, відведених на виконання тих чи інших доручень, закріплених законодавчо. Доручення мають кілька рівнів значимості, складності і, як наслідок, емоційної напруженості для цивільного службовця. Наприклад, доручення Президента і Уряду є пріоритетними: терміновими, важливими (позначаються «червоної папірцем»), контрольними (встановлюється внутрішній (більш ранній) термін подачі готового документа на візу) і складними (необхідно залучати до роботи декілька відомств, дотримуватися особливий порядок роботи з ними). Результат роботи над дорученням, як і саме доручення, завжди зафіксований офіційним документом (з присвоєнням вихідного номера та зазначенням дати виконання). Цивільний службовець як одиниця функціонування системи поміщається в неї на певних часових умовах: з ним укладається службовий контракт на невизначений строк або строковий службовий контракт на термін від року до п'яти років (для категорії посад «керівники» і «помічники»). У службовому контракті прописано режим службового часу і часу відпочинку, при цьому, для вищих та головних посад встановлюється ненормований службовий день, для інших категорій - нормальна тривалість службового часу (не більше 40 год на тиждень, 5-тидневная робочий тиждень).
Жорсткі часові рамки - система термінів і ритмів, закріплених законодавчо, - задають сенс діяльності цивільних службовців. Дотримання термінів є показником ефективності діяльності громадянського службовця. Як правило, ступінь важливості та значущості доручення, санкції за їх порушення, і, як наслідок, емоційна напруженість суб'єкта, обернено пропорційна тривалості зазначеного терміну: чим відведений на виконання доручення термін менше, тим воно важливіше. Існуюча система санкцій і покарань за недотримання термінів часто призводить до того, що метою діяльності цивільних службовців стає не якісно виконати доручення, а вкластися у встановлені терміни. Розуміючи значимість доручень, цивільний службовець може виконати доручення або «відписатися» в строк. Страх не встигнути вчасно (у термін) є одним з основних мотивів професійної діяльності чиновника.
Ритми терміни за смисловим значенням протилежні один одному: ритмічність викликає у чиновників відчуття стабільності, а доручення (як нове завдання, яка повинна бути виконана до певного терміну), навпаки, викликають емоційну напругу і відчуття невизначеності. При здійсненні діяльності цивільному службовцю доводиться враховувати особливості і ритм діяльності інших підрозділів і відомств, які можуть сильно відрізнятися у зв'язку з покладеними на них повноваженнями, типами розв'язуваних задач, особливостями особистості керівника, принципами керівництва і мотивації співробітників, у тому числі частотою і розмірами грошових премій , видами негрошовій мотивації цивільних службовців.
Феномен сегрегації державної установи
Розглянуте А.А. Тьомкін поняття гендерної контракту розроблялося для опису домінантних типів відносин між статями, і їх динаміки. Контракт описується як правила взаємодії, права та обов'язки, що визначають розподіл праці за ознакою статі в сферах виробництва і відтворення і взаємно відповідальні відносини між жінками та чоловіками. На думку Клецина І.С., гендерний контракт - це негласний нормативний договір, нав'язаний державою всім чоловікам і жінкам як членам суспільства, відповідно до яких вони були зобов'язані виконувати соціальні ролі, необхідні державі в конкретний історичний період. Згідно Тьомкін, що існує в радянський період контракт працюючої матері в сучасній Росії трансформувався. Сьогодні представлені чотири контракти - працюючої матері, кар'єрно-орієнтованої (професійної) жінки, (матері домогосподарки) і фінансованої жінки (жінки на утриманні).
У своєму дослідженні ми спробували визначити, чи є який-небудь із описаних гендерних контрактів більш прийнятним для співробітниць Державної установи - Тверського регіонального відділення Фонду соціального страхування Російської Федерації.
Ми висунули гіпотезу про те, що в організації, яка в результаті гендерної сегрегації відноситься до сфери жіночої зайнятості, кращим буде контракт «працюючої матері».
Дослідження проводилося з застосуванням методики Е. Шейна «Якорі кар'єри», а також методик на визначення задоволеності працею. У ньому брало участь двадцять співробітниць фонду у віці від 24 до 49 років. Спочатку ми припустили, що для жінок, що віддають перевагу контракт «працюючої матері», властивим буде вибір таких кар'єрних орієнтацій, як «стабільність місця роботи» та «інтеграція стилів життя».
Отримані результати підтвердили гіпотезу. Дійсно, орієнтації «стабільність місця роботи» та «інтеграція стилів життя» виявилися найбільш вираженими. Тобто, дуже важливими факторами вибору організації є постійний дохід, оплачувану відпустку, премії, соціальний пакет, а також впевненість у тривалості терміну перебування на даному місці роботи. Крім того, велику роль відіграє можливість приділяти обом сторонам свого життя - професійному та сімейному - однакову увагу.
«Якорі» «менеджмент», «підприємництво», «професійна компетентність», «виклик» в середньому отримали низький бал. Це свідчить про перевагу поглиблення у бік адміністративної діяльності, а не підвищення професійної компетентності; відсутності схильності приймати відповідальність за кінцевий результат і прикладати зайві зусилля. Підкріплюють гіпотезу і дані про задоволеність працею в організації, незважаючи на неможливість реалізації свого прагнення до автономії (незалежності від норм і обмежень). Таким чином, ми можемо стверджувати, що для співробітниць державних установ з виділяються в сучасній Росії гендерних контрактів найбільш кращим є контракт «працюючої матері».
Про фактори опору змінам по службі
Чи можлива успішна, ефективна діяльність організації, яка головним завданням вважає підтримання власної стабільності, незмінності своїх численних характеристик і витрачає на це майже весь час і ресурси? Переважна більшість сучасних авторів (і практикуючих менеджерів, і теоретиків від різних наук) відповідають цілком однозначно: ні. У наші дні, щоб просто вижити, а тим більше ефективно функціонувати, організація повинна змінюватися, тому зміни в ній відбуваються постійно.
Багато спроб домогтися значних організаційних змін закінчуються невдачею, а за результатами деяких досліджень таких випадків більшість. Однією з головних видимих причин невдач часто називається організаційне опір. Опір змінам - явище не випадкове, що має свою логіку і, на думку деяких дослідників, навіть неминуче. Незважаючи на зайву категоричність цього твердження, практичний досвід показує, що безконфліктне впровадження змін в організації є скоріше винятком, ніж правилом. Деякий опір персоналу зустрічається майже завжди при більш-менш значущих змін. Говорячи про практичну неминучість в організації опору змінам, дуже важливим є питання про фактичні причини його виникнення, тому, описуючи таке явище як опір, дослідники часто концентруються на пошуку та описі його причин. Враховуючи різноманіття можливих причин, що ведуть до опору змінам, і необхідність їх диференціації, були спроби експериментальної оцінки значущості цих причин.
Наприклад, на російських підприємствах за даними двох досліджень мають місце:
індивідуальні (невизнання проблем або неузгодженість у розумінні їх причин; недовіру до ініціатора змін) та організаційні причини («нав'язування» змін, побоювання збільшення обсягу робіт) з Дж. Коттер;
технічні (відсутність зворотного зв'язку з керівництвом), політичні («революційність» змін) та культурологічні причини (ігнорування традицій) за С. Фролову з різною оцінкою їх значимості.
Опір у реальній практиці може мати безліч форм, які суттєво відрізняються один від одного. Але виникнення організаційного опору природно вимагає прийняття певних заходів щодо її подолання. Це питання в певні моменти існування організації стає ключовим практично для всіх керівників. Його рішення значно ускладнюється через те, що в останні роки підвищується ймовірність виникнення стресів на роботі (і для керівників, і для працівників), тому що робочий простір піддається впливу широкого спектра соціоекономічних і технологічних змін. Рівень стресу співробітників сучасних організацій надзвичайно високий, а ситуація організаційних змін є однією з найбільш стресогенних.
У проведеному нами раніше дослідженні була перевірена гіпотеза про те, що, виходячи з індивідуальних моделей подолання стресу або копінг-стратегій співробітників, керівник може більш ефективно пророкувати і долати ситуації опору змінам. Результати дослідження, однак, показали, що стратегія подолання стресу співробітника лише в незначній мірі зумовлює його поведінку в разі виникнення організаційного опору змінам. Нами було зроблено висновок про необхідність включення у дослідження додаткових факторів, таких як: базове ставлення співробітників до організаційних змін, вплив ефекту соціальної бажаності або конформізму (пов'язані з рівнем групової згуртованості і позицією колег), особиста раціональна зацікавленість у змінах. В даний час проводиться дослідження впливу даних факторів на процес опору змінам. Передбачається, що на рівні практичного використання отримані результати дозволять більш осмислено прогнозувати поведінку опору співробітників і створювати більш ефективні системи заходів з подолання цього опору.
Висновок
Збої в роботі «системи державної служби» трапляються, коли порушується дотримання встановлених термінів, відбуваються помилки в розписуванні документів, скликаються екстрені наради, трапляються незаплановані відрядження, відбувається зміна політичної ситуації та ін Такі ситуації призводять до скупчення у цивільного службовця великого числа невиконаних доручень ( «прострочень»), так як «система» продовжує працювати, незважаючи на збій (до нього продовжують поступати нові доручення). Відсутність встановлених норм - максимальної і мінімальної кількості доручень, що припадають на одного службовця - приводить у деяких випадках до професійних деформацій.
Список літератури
1. Єрохін Д.В., Скляр О.М. До питання управління опором змінам системи правління промислового підприємства / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 2008, № 4.
2. Коттер Джон П. Попереду змін / Пер. з англ. - М.: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 2007.
3. Леонова А.Б., Мотовіліна І.А. Професійний стрес у процесі організаційних змін / / Психологічний журнал, 2006, том 27, № 2.
4. Осипова Е. Стратегічний підхід до планування та проведення організаційних змін / / IT Manager, 2008, № 3.
5. Сазанов Є.Г. Опір організаційним змінам: діагностика та подолання, / / Проблеми теорії і практики управління, № 6, 2003.
6. Сизова І.Г., Філіппченкова С.І. Методика діагностики когнітивно - поведінкових стратегій подолання / / Сучасна психологія: стан та перспективи досліджень: Матеріали ювілейної наук. конф. Ін-ту психології РАН. М.: Изд-во Ін-ту психології РАН, 2002.
7. Том М. Управління змінами. / / Організація: теорія, структура, проектування, зміни. Тематичний збірник статей. Випуск 2. - М.: Головна редакція міжнародного журналу «Проблеми теорії та практики управління», 2007.
8. Фролов С.С. Соціологія організацій: Підручник. - М.: Гардаріки, 2008.
9. Хентце Й., Каммель А. Як подолати протидію запланованим організаційним змінам. / / Організація: теорія, структура, проектування, зміни. Тематичний збірник статей. Випуск 2. - М.: Головна редакція міжнародного журналу «Проблеми теорії та практики управління», 2008.
Одним з основних вимірних показників ефективності діяльності як державного органу в цілому, так і окремих цивільних службовців є дотримання контрольних термінів і відсутність «прострочень» при виконанні доручень. У даній роботі ми приділили увагу розгляду зовнішнього (нормативно-заданого) контуру тимчасової організації діяльності державних службовців.
Ритми професійної діяльності державних службовців
У рамках проведення дослідження ролі тимчасового фактора в організації професійної діяльності державних службовців застосовувалися такі методи: вивчення нормативної документації (нормативних правових актів, що регулюють діяльність службовців), спостереження, структуроване інтерв'ю. У дослідженні взяло участь 28 цивільних службовців федерального міністерства.
Тимчасова організація професійної діяльності державних службовців визначається різноманітними ритмами діяльності органів державної влади. Серед них можна виділити загальні ритми (цикли функціонування) всіх державних органів. Крім цього діяльність цивільних службовців жорстко регламентується системою термінів, відведених на виконання тих чи інших доручень, закріплених законодавчо. Доручення мають кілька рівнів значимості, складності і, як наслідок, емоційної напруженості для цивільного службовця. Наприклад, доручення Президента і Уряду є пріоритетними: терміновими, важливими (позначаються «червоної папірцем»), контрольними (встановлюється внутрішній (більш ранній) термін подачі готового документа на візу) і складними (необхідно залучати до роботи декілька відомств, дотримуватися особливий порядок роботи з ними). Результат роботи над дорученням, як і саме доручення, завжди зафіксований офіційним документом (з присвоєнням вихідного номера та зазначенням дати виконання). Цивільний службовець як одиниця функціонування системи поміщається в неї на певних часових умовах: з ним укладається службовий контракт на невизначений строк або строковий службовий контракт на термін від року до п'яти років (для категорії посад «керівники» і «помічники»). У службовому контракті прописано режим службового часу і часу відпочинку, при цьому, для вищих та головних посад встановлюється ненормований службовий день, для інших категорій - нормальна тривалість службового часу (не більше 40 год на тиждень, 5-тидневная робочий тиждень).
Жорсткі часові рамки - система термінів і ритмів, закріплених законодавчо, - задають сенс діяльності цивільних службовців. Дотримання термінів є показником ефективності діяльності громадянського службовця. Як правило, ступінь важливості та значущості доручення, санкції за їх порушення, і, як наслідок, емоційна напруженість суб'єкта, обернено пропорційна тривалості зазначеного терміну: чим відведений на виконання доручення термін менше, тим воно важливіше. Існуюча система санкцій і покарань за недотримання термінів часто призводить до того, що метою діяльності цивільних службовців стає не якісно виконати доручення, а вкластися у встановлені терміни. Розуміючи значимість доручень, цивільний службовець може виконати доручення або «відписатися» в строк. Страх не встигнути вчасно (у термін) є одним з основних мотивів професійної діяльності чиновника.
Ритми терміни за смисловим значенням протилежні один одному: ритмічність викликає у чиновників відчуття стабільності, а доручення (як нове завдання, яка повинна бути виконана до певного терміну), навпаки, викликають емоційну напругу і відчуття невизначеності. При здійсненні діяльності цивільному службовцю доводиться враховувати особливості і ритм діяльності інших підрозділів і відомств, які можуть сильно відрізнятися у зв'язку з покладеними на них повноваженнями, типами розв'язуваних задач, особливостями особистості керівника, принципами керівництва і мотивації співробітників, у тому числі частотою і розмірами грошових премій , видами негрошовій мотивації цивільних службовців.
Феномен сегрегації державної установи
Розглянуте А.А. Тьомкін поняття гендерної контракту розроблялося для опису домінантних типів відносин між статями, і їх динаміки. Контракт описується як правила взаємодії, права та обов'язки, що визначають розподіл праці за ознакою статі в сферах виробництва і відтворення і взаємно відповідальні відносини між жінками та чоловіками. На думку Клецина І.С., гендерний контракт - це негласний нормативний договір, нав'язаний державою всім чоловікам і жінкам як членам суспільства, відповідно до яких вони були зобов'язані виконувати соціальні ролі, необхідні державі в конкретний історичний період. Згідно Тьомкін, що існує в радянський період контракт працюючої матері в сучасній Росії трансформувався. Сьогодні представлені чотири контракти - працюючої матері, кар'єрно-орієнтованої (професійної) жінки, (матері домогосподарки) і фінансованої жінки (жінки на утриманні).
У своєму дослідженні ми спробували визначити, чи є який-небудь із описаних гендерних контрактів більш прийнятним для співробітниць Державної установи - Тверського регіонального відділення Фонду соціального страхування Російської Федерації.
Ми висунули гіпотезу про те, що в організації, яка в результаті гендерної сегрегації відноситься до сфери жіночої зайнятості, кращим буде контракт «працюючої матері».
Дослідження проводилося з застосуванням методики Е. Шейна «Якорі кар'єри», а також методик на визначення задоволеності працею. У ньому брало участь двадцять співробітниць фонду у віці від 24 до 49 років. Спочатку ми припустили, що для жінок, що віддають перевагу контракт «працюючої матері», властивим буде вибір таких кар'єрних орієнтацій, як «стабільність місця роботи» та «інтеграція стилів життя».
Отримані результати підтвердили гіпотезу. Дійсно, орієнтації «стабільність місця роботи» та «інтеграція стилів життя» виявилися найбільш вираженими. Тобто, дуже важливими факторами вибору організації є постійний дохід, оплачувану відпустку, премії, соціальний пакет, а також впевненість у тривалості терміну перебування на даному місці роботи. Крім того, велику роль відіграє можливість приділяти обом сторонам свого життя - професійному та сімейному - однакову увагу.
«Якорі» «менеджмент», «підприємництво», «професійна компетентність», «виклик» в середньому отримали низький бал. Це свідчить про перевагу поглиблення у бік адміністративної діяльності, а не підвищення професійної компетентності; відсутності схильності приймати відповідальність за кінцевий результат і прикладати зайві зусилля. Підкріплюють гіпотезу і дані про задоволеність працею в організації, незважаючи на неможливість реалізації свого прагнення до автономії (незалежності від норм і обмежень). Таким чином, ми можемо стверджувати, що для співробітниць державних установ з виділяються в сучасній Росії гендерних контрактів найбільш кращим є контракт «працюючої матері».
Про фактори опору змінам по службі
Чи можлива успішна, ефективна діяльність організації, яка головним завданням вважає підтримання власної стабільності, незмінності своїх численних характеристик і витрачає на це майже весь час і ресурси? Переважна більшість сучасних авторів (і практикуючих менеджерів, і теоретиків від різних наук) відповідають цілком однозначно: ні. У наші дні, щоб просто вижити, а тим більше ефективно функціонувати, організація повинна змінюватися, тому зміни в ній відбуваються постійно.
Багато спроб домогтися значних організаційних змін закінчуються невдачею, а за результатами деяких досліджень таких випадків більшість. Однією з головних видимих причин невдач часто називається організаційне опір. Опір змінам - явище не випадкове, що має свою логіку і, на думку деяких дослідників, навіть неминуче. Незважаючи на зайву категоричність цього твердження, практичний досвід показує, що безконфліктне впровадження змін в організації є скоріше винятком, ніж правилом. Деякий опір персоналу зустрічається майже завжди при більш-менш значущих змін. Говорячи про практичну неминучість в організації опору змінам, дуже важливим є питання про фактичні причини його виникнення, тому, описуючи таке явище як опір, дослідники часто концентруються на пошуку та описі його причин. Враховуючи різноманіття можливих причин, що ведуть до опору змінам, і необхідність їх диференціації, були спроби експериментальної оцінки значущості цих причин.
Наприклад, на російських підприємствах за даними двох досліджень мають місце:
індивідуальні (невизнання проблем або неузгодженість у розумінні їх причин; недовіру до ініціатора змін) та організаційні причини («нав'язування» змін, побоювання збільшення обсягу робіт) з Дж. Коттер;
технічні (відсутність зворотного зв'язку з керівництвом), політичні («революційність» змін) та культурологічні причини (ігнорування традицій) за С. Фролову з різною оцінкою їх значимості.
Опір у реальній практиці може мати безліч форм, які суттєво відрізняються один від одного. Але виникнення організаційного опору природно вимагає прийняття певних заходів щодо її подолання. Це питання в певні моменти існування організації стає ключовим практично для всіх керівників. Його рішення значно ускладнюється через те, що в останні роки підвищується ймовірність виникнення стресів на роботі (і для керівників, і для працівників), тому що робочий простір піддається впливу широкого спектра соціоекономічних і технологічних змін. Рівень стресу співробітників сучасних організацій надзвичайно високий, а ситуація організаційних змін є однією з найбільш стресогенних.
У проведеному нами раніше дослідженні була перевірена гіпотеза про те, що, виходячи з індивідуальних моделей подолання стресу або копінг-стратегій співробітників, керівник може більш ефективно пророкувати і долати ситуації опору змінам. Результати дослідження, однак, показали, що стратегія подолання стресу співробітника лише в незначній мірі зумовлює його поведінку в разі виникнення організаційного опору змінам. Нами було зроблено висновок про необхідність включення у дослідження додаткових факторів, таких як: базове ставлення співробітників до організаційних змін, вплив ефекту соціальної бажаності або конформізму (пов'язані з рівнем групової згуртованості і позицією колег), особиста раціональна зацікавленість у змінах. В даний час проводиться дослідження впливу даних факторів на процес опору змінам. Передбачається, що на рівні практичного використання отримані результати дозволять більш осмислено прогнозувати поведінку опору співробітників і створювати більш ефективні системи заходів з подолання цього опору.
Висновок
Збої в роботі «системи державної служби» трапляються, коли порушується дотримання встановлених термінів, відбуваються помилки в розписуванні документів, скликаються екстрені наради, трапляються незаплановані відрядження, відбувається зміна політичної ситуації та ін Такі ситуації призводять до скупчення у цивільного службовця великого числа невиконаних доручень ( «прострочень»), так як «система» продовжує працювати, незважаючи на збій (до нього продовжують поступати нові доручення). Відсутність встановлених норм - максимальної і мінімальної кількості доручень, що припадають на одного службовця - приводить у деяких випадках до професійних деформацій.
Список літератури
1. Єрохін Д.В., Скляр О.М. До питання управління опором змінам системи правління промислового підприємства / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 2008, № 4.
2. Коттер Джон П. Попереду змін / Пер. з англ. - М.: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 2007.
3. Леонова А.Б., Мотовіліна І.А. Професійний стрес у процесі організаційних змін / / Психологічний журнал, 2006, том 27, № 2.
4. Осипова Е. Стратегічний підхід до планування та проведення організаційних змін / / IT Manager, 2008, № 3.
5. Сазанов Є.Г. Опір організаційним змінам: діагностика та подолання, / / Проблеми теорії і практики управління, № 6, 2003.
6. Сизова І.Г., Філіппченкова С.І. Методика діагностики когнітивно - поведінкових стратегій подолання / / Сучасна психологія: стан та перспективи досліджень: Матеріали ювілейної наук. конф. Ін-ту психології РАН. М.: Изд-во Ін-ту психології РАН, 2002.
7. Том М. Управління змінами. / / Організація: теорія, структура, проектування, зміни. Тематичний збірник статей. Випуск 2. - М.: Головна редакція міжнародного журналу «Проблеми теорії та практики управління», 2007.
8. Фролов С.С. Соціологія організацій: Підручник. - М.: Гардаріки, 2008.
9. Хентце Й., Каммель А. Як подолати протидію запланованим організаційним змінам. / / Організація: теорія, структура, проектування, зміни. Тематичний збірник статей. Випуск 2. - М.: Головна редакція міжнародного журналу «Проблеми теорії та практики управління», 2008.