Розробка стратегії розвитку на підприємстві

Після того як стратегічні цілі підприємства або організації сформульовані, визначаються шляхи їх досягнення, тобто розробляється стратегія.
Як вважає А.І. Пригожий, стратегічними розробками до сучасної Росії займаються не більше 20-30% компаній. Велика частина з них, природно, у великому бізнесі, де наявність паперового томи з подібною назвою вагою від 600 до 800 г просто такий же необхідний атрибут статусу, як штатний розклад. Різниця лише в тому, що цей вагомий тому прикритий секретністю, а коли вдається вивчити вміст, то виявляється, що, строго кажучи, це не стратегія [81]. .
Цілком очевидно, що до однієї і тієї ж мети можна рухатися різними способами. Наприклад, можна нарощувати прибуток шляхом зниження витрат. Але можна домогтися цього й шляхом збільшення корисності для споживача виробленого фірмою продукту. Різні фірми, виходячи з обставин, з можливостей і їх сили, візьмуть різні рішення з приводу того, як вони будуть вирішувати цю задачу. Вибір способу досягнення мети і буде рішенням з приводу стратегії фірми. Як видно, якщо встановлення цілей відповідає на питання, до чого фірма буде прагнути, якщо план дій по досягненню мети відповідає на питання, що треба робити, щоб досягти поставленої мети, то стратегія відповідає на питання, яким з можливих способів, як фірма буде йти до досягнення мети. Вибір стратегії означає вибір засобів, за допомогою яких організація буде вирішувати поставлені перед нею завдання.
Вибір стратегії та її реалізація складають основний зміст стратегічного управління.
На думку О.С. Виханский, існує два протилежні погляди на розуміння стратегії. Перший варіант розуміння стратегії базується на наступному процесі. Досить точно визначається кінцевий стан, яке має бути досягнуто через тривалий проміжок часу. Далі фіксується, що необхідно зробити, для того щоб досягти цього кінцевого стану. Після цього складається план дій з розбивкою по тимчасових інтервалах (п'ятирічкам, рокам і кварталам), реалізація якого повинна привести до досягнення кінцевої, чітко визначеної мети. В основному саме таке розуміння стратегії існувало в системах з централізованою плановою економікою. При такому розумінні стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети, а вироблення стратегії - це знаходження мети і складання довгострокового плану [18].
Такий підхід, безперечно, грунтується на тому, що всі зміни передбачувані, що все що відбуваються в середовищі процеси детерміновані і піддаються повному контролю та управління. Однак дана передумова неправильна навіть для планової економіки. Тим більше вона абсолютно невірна в економіці ринкової. Більш того, розвиток ринкових економічних систем в останні десятиліття говорить про те, що швидкість процесів зміни середовища, а також величина додаткових можливостей, які укладені в цих змінах, постійно зростають. Тому і стратегія поведінки організації в ринковій економіці повинна в першу чергу нести в собі можливість отримання переваг від змін.
При другому варіанті розуміння стратегії, який і використовується в стратегічному управлінні, стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілям .
Таке розуміння стратегії виключає детермінізм в поведінці організації, так як стратегія, визначаючи напрям у бік кінцевого стану, залишає свободу вибору з урахуванням ситуації, що змінюється. У даному випадку стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як обраний напрям, шлях подальшої поведінки в середовищі, функціонування в рамках якого повинне привести організацію до досягнення поставлених перед нею цілей.
Прикладом стратегії першого типу може служити довгостроковий план виробництва певної продукції, в якому зафіксовано, скільки і чого робити в кожному конкретному часовому проміжку і скільки і чого буде проводитися в кінцевий період.
Прикладами стратегій другого типу, тобто тих, з якими має справу стратегічне управління, можуть служити стратегії, що дозволяють збільшити частку обсягу продажів на ринку до певного відсотка, не знижуючи при цьому ціни [18].
За своєю суттю, як вважає І. Ансофф, стратегія є набір правил для прийняття рішень, якими організації керуються у своїй діяльності. І. Ансофф класифікує ці правила за чотирма групами:
1. Правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки зазвичай показують орієнтиром, а кількісний зміст - завданням.
2.Право, по яких складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції та технології вона буде розробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковою стратегією чи стратегією бізнесу.
3.Правила, за якими, встановлюються відносини і процедури усередині фірми. Їх нерідко називають організаційної концепцією.
4.Право, за якими фірма веде свою повсякденну діяльність, звані основними, оперативними прийомами »[6, с. 68].
А. Томпсон і А.Дж. Стрікленд дають визначення стратегії більш загальному сенсі: «Стратегія - це план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей» [83, с. 11].
«Стратегія фірми - це сукупність головних цілей та основних способів досягнення даних цілей», таке визначення стратегії дає професор Е.А. Уткін [81, с. 267]. У професора З.П. Румянцевої стратегія визначається як «набір правил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень і як загальний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії та досягнення господарських цілей організації» [88].
Наведемо ще кілька визначень стратегії. «Стратегія - визначення основних та довгострокових цілей і завдань підприємства та затвердження курсу дій і розподіл ресурсів, необхідних для досягнення цієї мети. Можна накласти обмеження по економічності використання ресурсів та обмеження щодо прийнятності ризиків »[82]. «Стратегія - детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей» [6]. «Стратегія - пріоритетний напрямок діяльності підприємства, яке формується на основі існуючого поля проектів (шляхи вирішення проблем та оцінки наявних потенціалів)» [86].
В даний час існує безліч визначень стратегії, але всіх їх об'єднує поняття стратегії як усвідомленої і продуманої сукупності норм і правил, що лежать в основі вироблення і прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан фірми, як засоби зв'язку фірми з зовнішнім середовищем.
Стратегію можна розглядати як основне сполучна ланка між тим, що фірма хоче досягти - її цілями і лінією поведінки, обраної для досягнення цих цілей.
Існує думка, що «прописати» стратегію фірми - це найкращий спосіб її провалити. Саме тому відомий теоретик стратегічного управління Г. Мінцберг поділяє п'ять понять стратегії [54]:
1) стратегія як план - система послідовних дій. Наприклад, в німецькій авіакомпанії «Люфтганза» щорічно розробляється «ковзний п'ятирічний план» розвитку всієї компанії та її основних підрозділів, що містить показники рівня ефективності діяльності підрозділів та список конкретних заходів щодо досягнення планових показників;
2) стратегія як позиція - визначення положення організації в зовнішньому середовищі і щодо своїх головних конкурентів;
3) стратегія як «спритний прийом». Наприклад, фірма повідомляє про великомасштабну програму виходу на новий, украй перспективний ринок. Проводяться численні презентації, прес-конференції, демонструються зразки нових товарів, призначених для даного ринку. Все це викликає зацікавленість у конкурентів, які вкладають кошти в розвиток аналогічних товарів і рекламу для випереджаючого виходу на даний «привабливий ринок». Насправді фірма може дійсно прагнути «потихеньку» зміцнити свої позиції на зовсім іншому ринку, а активна «громадська кампанія» - лише «відволікаючий маневр», покликаний змусити конкурентів витратити час і кошти;
4) стратегія як принцип поведінки. Приміром, компанія «Еппл» тривалий час дотримувалася принципу унікальності периферійного обладнання - принтери, сканери та інші пристрої могли працювати тільки з комп'ютерами «Макінтош»;
5) стратегія як перспектива. Приміром, засновник мережі готелів «Маріотт» сформулював принципи «шляху Маріотт» - надання будь-якому споживачеві почуття домашнього затишку за доступною йому ціною.
Поділ поняття стратегії як плану з іншими поняттями про стратегічне управлінні має принципове значення. Стратегія як план передбачає, що керівництво вільно у виборі напрямку рухів і шляхів досягнення поставлених цілей. На практиці багато чинників як навколо фірми, так і всередині слабо контролюються керівництвом. Більш того, по ходу виконання навіть самого обдуманого плану обов'язково виникнуть непередбачені обставини, або сприяють, або перешкоджають досягненню поставлених цілей. Таким чином, практично завжди реальна стратегія фірми виявляється не вільно передбачуваної, а вимушеної послідовністю дій.
Цікаво, що в 1994 р. Г. Мінцберг зробив енергійну атаку на традиційне уявлення про стратегію як про процес планування. У своїй статті, а потім і в спеціальній книзі [Mitzberg (J. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall. 1994] він доводив, що традиційні методи стратегічного планування виявляються неприйнятними в нинішній ситуації швидкої зміни ринків і непередбачуваного появи нових технологій. Пізніше Г. Мінцберг зробив більш повний огляд, і критичний розбір основних сучасних шкіл стратегічного менеджменту [54]. Він виділив 10 основних наукових шкіл у теорії стратегічного менеджменту, для кожної був підібраний спеціальний звір - тотем, виражає «дух» цього напряму (сова, білка, лев, хамелеон і ін), і описані вихідні передумови, припущення та приписувані дії.
Серед інших систематичних описів наукових шкіл стратегічного управління, що склалися до кінця XX ст., Особливо слід виділити книгу Б, де Віта та Р. Мейєра «Стратегічний синтез» [99]. Автори запропонували поділ не по школах, а по підходах до розв'язуваних проблем. У своїй книзі вони призвели і зіставили полярні позиції різних авторів з таких ключових питань стратегічного менеджменту, як загальна міра свободи керівництва фірми у формуванні та реалізації стратегії, ступінь незалежності фірми від галузевого оточення, ступінь узгодженості стратегії фірм галузі і т.д. [25].
Стратегія має стати «ниткою часу», що зв'язує минуле і майбутнє, одночасно позначила шлях до розвитку. У найзагальнішому вигляді стратегія може бути визначена як ефективна ділова концепція (концепція бізнесу), доповнена набором реальних дій, який здатний привести цю ділову концепцію до досягнення реальної конкурентної переваги, здатного зберігатися тривалий час.
Виходячи з наведених вище та інших проаналізованих визначень нами запропоновано таке визначення стратегії стосовно до бізнесу: стратегія фірми - це загальний напрям, спосіб управління, набір правил і принципів, керуючись якими забезпечують досягнення стійких конкурентних позицій та інших головних цілей фірми виходячи з її реальних можливостей, визначаються за допомогою аналізу споживчого ринку, минулих результатів діяльності, сформованих відносин з конкурентами, постачальниками та іншими організаціями мікрооточення, а також на основі прогнозу їх зміни в майбутньому.
Основою стратегії, її глибинною сутністю є розробляються принципи управління, які дозволяють забезпечити узгодженість дій всіх керівників і виконавців. І, навпаки, змінюючи стратегію, потрібно подумати і про зміну проповідує принципів і правил, оскільки вони можуть суперечити нових умов і нової стратегії. Тому проблема гнучкості та адаптивності (пристосування) до постійних змін зовнішнього середовища, вирішення якої диктує використання відповідної стратегії і тактики фірм, поставила в центр сучасних поглядів на менеджмент нові принципи управління. Відмінні риси стратегії:
1) процес вироблення стратегії не закінчується конкретною дією і виробленням напрямків, просування по яких забезпечує зростання і зміцнення позицій фірми;
2) сформульована стратегія повинна використовуватися для розробки проектів методом пошуку. Роль стратегії полягає в тому, щоб зосередити увагу на певних ділянках або можливості і відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією;
3) необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки будуть, досягнуті відповідні їй мети;
4) у ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту заходи, тому використовується нечітка і неточна інформація про різні альтернативи;
5) при появі більш точної інформації може виникнути питання про необхідність початкової стратегії. Тому необхідна зворотній зв'язок, що забезпечує переформулювання початкової стратегії.
Таким чином, стратегія є перехідною ланкою між місією і конкретним планом. Вона виробляється виходячи з цілей фірми з урахуванням результатів аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища. Вона відрізняється від місії тим, що орієнтована на досягнення конкретних цілей. Побудова плану здійснюється на базі сформульованих стратегій.
Розробка стратегії повинна грунтуватися на глибокому розумінні ринку, оцінці позиції фірми на ринку, усвідомленні своїх конкурентних переваг.
І.Б. Гурков запропонував алгоритм розробки стратегії, суть якого полягає в тому, що на основі синтезу різних підходів до стратегічного управління виділяються наступні етапи розробки та реалізації стратегії [25].
Етап 1. Визначення запитів найбільш значущих стейкхолдерів і виявлення критичних невідповідностей між їх побажаннями і результатами діяльності фірми.
Етап 2. Ідентифікація кореневих компетенцій фірми.
Етап 3. Визначення напрямків діяльності фірми за рівнем привабливості ринку і близькості до кореневих компетенцій фірми - «чорнова визначення» сфер діяльності фірми.
Етап 4. Позиціонування товарів фірми на ринку і в галузі та визначення стратегічних типів основних бізнесів фірми.
Етап 5. Визначення спектру можливих «стратегічних траєкторій розвитку» кожного з бізнесів.
Етап 6, Зведення воєдино можливих траєкторій бізнесу, визначення наявності ресурсів фірми для реалізації різних стратегічних траєкторій, остаточний відбір форм і напрямів діяльності на рівні бізнесів і фірми в цілому.
Етап 7. Розробка стратегічних програм, включаючи конкурентні тактики, бюджети, функціональні програми та системи оцінки реалізації програм.
Етап 8. Моніторинг виконання стратегічних програм та визначення ефективності реалізованих стратегій з точки зору ключових стейкхолдерів.
Ринкові форми господарювання в умовах жорсткої конкуренції призводять до неспроможності окремих суб'єктів господарювання або до їх тимчасової неплатоспроможності.
Чому благополучні раніше підприємства опинилися в стані неплатоспроможності? Як показує теорія і підтверджує досвід, порушення платоспроможності в сучасних умовах є наслідком невідповідності стратегії підприємства тенденціям розвитку ринкової ситуації.
Можна зробити висновок, що вихід з кризи російських підприємств зв'язаний з усуненням причин, що викликали його, а сам процес планування цього виходу можна назвати стратегією (антикризове стратегічне планування) і тактикою (оперативне планування) антикризового управління.
В даний час для виживання на ринку та збереження конкурентоспроможності всі підприємства повинні час від часу вносити зміни у свою господарську діяльність. Стратегія антикризового управління дозволяє встановити:
- Яким чином підприємство може протистояти змінам зовнішнього середовища (що виникають часто, нерегулярно і практично непередбачене);
- За допомогою яких попередніх заходів можна зберегти свою життєздатність і досягти намічених цілей.
Стратегія антикризового управління охоплює всі заплановані, організовувані і контрольовані зміни в галузі існуючої стратегії, виробничих процесів, структури і культури будь-якої соціально-економічної системи, включаючи приватні та державні підприємства. Підприємство повинно постійно стежити за основними факторами навколишнього середовища і робити своєчасні і правильні висновки щодо своїх потреб у змінах. Поштовхом до змін є кризові ситуації. У залежності від того, в якій області вони становлять небезпеку для досягнення цілей підприємства, вибирається відповідна антикризова стратегія.
Криза підприємства може бути не таким очевидним і помітним. Становище підприємства в даний момент може здаватися цілком задовільним (ситуація успіху), але потенціал успіху знижується, відбуваються збої в розвитку підприємства, слабшають захисні можливості у конкурентній боротьбі. Намічається розрив між бажаними та ймовірними результатами діяльності підприємства. У цьому випадку настання кризи необхідно діагностувати, і він може бути ліквідований лише шляхом прийняття нової орієнтації - наприклад продуктові і технологічні інновації, вихід на нові ринки. Такі зміни розраховані на тривалий період часу.
Підприємство має успіх тільки в тому випадку, якщо перебуває в стані послідовного і неухильного розвитку. Тому повноцінна стратегія антикризового управління - це стратегія творення, захоплення і утримання певної ринкової ніші, стратегія конкурентної переваги в довгостроковій перспективі.
Для створення конкурентно здатних товарів необхідно акумулювати всі свої сили і здібності, сфокусувавши їх на розробці товару, що має необхідні характеристики, і на якнайшвидшому виведенні цих товарів на ринок. У сучасному світі високих технологій, щоб здивувати покупця, що віддає перевагу товари вищої якості, виробник повинен витрачати значні кошти на дослідження та розробку нових товарів і послуг. Тому компанія, яка прагне міцно утриматися на ринку, повинна розробляти нові продукти і технології і робити це швидше за конкурентів. Це запорука успіху в світі жорсткої конкуренції. Враховуючи наявність всіляких інформаційних каналів, сьогоднішнє відкриття вже завтра може стати надбанням конкурентів, які будуть продавати товар, подібний вашому, але за нижчою ціною - а це означає втрату конкурентоспроможності переваги, заснованого тільки на нововведеннях.
Як вже говорилося, стратегія - це принцип ефективної адаптації до змін навколишнього середовища. Зовнішні умови навколишнього середовища змінюються швидко, тому дуже важливо отримання оперативного зворотного зв'язку із зовнішнім світом у вигляді показників, які характеризували б майбутнє - наприклад, показників зростання частки ринку, зростання задоволеності покупців. Адже випереджаюче вплив набагато ефективніше, ніж вплив щодо усунення наслідків.
Розробка і реалізація антикризового стратегічного управління підприємством - ключові проблеми стабілізації російської економіки. Стратегія антикризового управління дає можливість вчасно розпізнати криза і, враховуючи його особливість, знизити його гостроту.

Глава 2. Аналіз особливостей стратегічного планування на ТОВ «Менделеевсказот»
ТОВ «Мендеевсказот» є єдиним в республіці виробником мінеральних добрив (виробляє аміачну селітру, азотну кислоту, технічний кисень).
Під час підняття заводу на ноги, стала жорсткішою конкурентна боротьба (за участю не тільки вітчизняних виробників, а й зарубіжних) і особливо в області хімічного устаткування. В якості головного компонента в досягненні лідерства в конкурентній боротьбі підприємство взялося за освоєння виробництва нової конкурентоспроможної продукції.
В даний час підприємство успішно функціонує на ринку мінеральних добрив, як всередині Російської Федерації, так і в країнах далекого і ближнього зарубіжжя. Наші представники служби збуту та відділу технічного контролю працюють у постійному і тісному контакті зі споживачами.
Серед них:
Мінсільгосп РТ
ТОВ «Вамін-Татарстан»
ТОВ «Татагрохім»
НПК «Золотий Колос»
ТОВ Агрофірма «АкБарсАгриз»
ЗАТ «Схід Зернопродукт»
ТОВ «Заїнська цукор»
ТОВ «Екофарм»
І багато інших.
В даний час на підприємстві ведеться реалізація концепцій розвитку на середньострокову і довгострокову перспективу, в яких відображені реконструкція діючих цехів, а також технічне переозброєння потужностей та будівництва нових цехів з виробництва аміачної селітри.
Стратегія розвитку підприємства виробляється в ході реалізації процесу стратегічного планування, що проводиться на підприємстві. По суті це результуючий об'єкт робіт зі стратегічного планування. Взагалі ж поняттю стратегії розвитку супроводжують два етапи стратегічної діяльності спеціалізованої команди підприємства:
- Роботи зі стратегічного планування - вироблення набору стратегій, починаючи від базової стратегії підприємства та закінчуючи функціональними стратегіями та окремими проектами;
- Роботи зі стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, коригування стратегії в світлі нових обставин.
Стратегія підприємства - це упорядкована в часі система пріоритетних напрямків, форм, методів, засобів, правил, прийомів використання ресурсного, науково-технічного та виробничо-збутового потенціалу підприємства з метою економічно ефективного вирішення поставлених завдань і підтримки конкурентної переваги. В якості відмінних рис стратегії слід назвати такі:
1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-небудь негайною дією. Встановлюються загальні напрямки, просування по яких забезпечить ріст і зміцнення позицій підприємств.
2. Стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях; відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.
3. У ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися узагальненої, неповною інформацією про різні альтернативи. Разом з тим не можна нехтувати припущеннями, гіпотезами, інтуїцією. В даний час все більше необхідний пильний, свіжий погляд у майбутнє, а закономірності та гіпотези минулого зводяться у вічну істину.
4. Успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку.
Фактори, що формують стратегію, можуть бути класифіковані на дві групи.
1) Зовнішні:
- Стан економіки (рівень зайнятості, інфляції, оподаткування та рівень ділової активності, економічне зростання);
- Соціальні та політичні процеси, державне регулювання і громадянські права (інтереси охорони здоров'я, рівної оплати за рівну працю, вплив закриття підприємств на місцеве співтовариство і ін), природне середовище і ресурси, інфраструктура;
- Привабливість галузі та умови конкуренції (зростання ринків, технологічні зміни, поява нових продуктів, сили конкуренції, економіка доходів, витрат і прибутку для галузі, основні вимоги для конкурентного успіху);
- Особливі можливості і загрози для компанії.
2) Внутрішні:
- Сильні і слабкі сторони організації, її здатність до конкуренції;
- Персональні амбіції, філософія бізнесу і етичні переконання керуючих (суб'єктивні фактори, які можуть мати істотний вплив на організаційну стратегію);
- Вплив поділюваних цінностей і культури компанії на стратегію (політика, цінності, традиції, способи поведінки, які можуть істотно впливати на культуру організації).
Існує безліч визначень стратегії, але їх можна звести до одного: «стратегія» - це встановлена ​​на достатньо тривалий період часу сукупність норм, орієнтирів, напрямків, сфер, способів і правил діяльності, що забезпечують зростання і високу конкурентну здатність організації, що зміцнюють позиції на ринку, підвищують здатність до виживання в конкретній ситуації. Одна з важливих завдань стратегії полягає в тому, щоб шляхом розробки комплексного плану з урахуванням впливу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища максимально підвищити можливість досягнення поставлених цілей.
За формою стратегія - це різновид управлінських документів, яка може бути представлена ​​у вигляді графіків, таблиць, описів і т.д.
За змістом стратегія - це модель дій, інструмент для досягнення цілей організації.
Стратегія виступає не тільки як інструмент обгрунтування, вироблення і реалізації довгострокових цілей і завдань виробничого, науково-технічного, економічного, організаційного та соціального характеру, не тільки як фактор, що регулює діяльність організації до тих пір, поки намічені цілі і завдання не будуть досягнуті, а водночас і як засіб зв'язку підприємства із зовнішнім ринковим середовищем. Стратегія в тій чи іншій формі притаманна будь-якій системі управління, хоча і буде відрізнятися специфікою в залежності від її типу: портфельна (або корпоративна); конкурентна (або бізнес-стратегія) і функціональна. Виділяються відповідно і три рівні стратегічних рішень.
Корпоративні (портфельні) рішення стосуються діяльності підприємства в цілому. Історично бізнес був однопродуктовим, потім настала його диверсифікація, тому даний рівень в даний час пов'язаний з управлінням багатопродуктових (багатопрофільним) підприємством. Основною метою портфельної стратегії є вибір тих підрозділів, в які слід направляти інвестиції. Головні моменти такої стратегії охоплюють розподіл ресурсів між підрозділами на основі портфельного аналізу; диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризику та отримання ефекту синергії; зміна організаційної структури корпорації; вироблення єдиної стратегічної орієнтації підрозділів.
Конкурентні рішення поширюються на господарські підрозділи підприємства. Мета їх - забезпечити бізнес-план, показати, як підприємство буде конкурувати на конкретному товарному ринку, кому і за якими цінами буде продаватися продукція, як її рекламувати, як перемагати конкурентів і т.д.
Функціональні рішення приймаються на користь відділів і служб підприємства. Це стратегії виробництва, маркетингу, фінансів, персоналу, інновацій і т.д. Їх мета - раціональний розподіл ресурсів відділу (служби), а також пошук ефективної поведінки в рамках заданої функції.
Вихідним пунктом формування стратегії підприємства є, перш за все, усвідомлення його керівництвом неможливості зберегти і зміцнити позиції фірми, що діє в умовах перенасиченого ринку, спираючись на традиційну політику. Звідси випливає переорієнтація методів управління розвитком підприємства з опори на вже досягнуті результати, освоєні товари і використовувані технології (внутрішні фактори) на вивчення обмежень, нагадиваемих зовнішньої ринковим середовищем (зовнішні фактори). Основний акцент при розробці стратегії фірми робиться на аналізі конкретних сегментів ринку для оцінки сприятливого проникнення в намічені сфери, їх використання для зміцнення своїх позицій, а також конкурентоспроможним-сти. Враховуються також можливості успішної діяльності в тому чи іншому секторі ринку, випуску нових товарів, освоєння прогресивних технологій, напрямків діяльності, зон господарювання.
На розробку стратегії крім потенціалу організації впливає низка чинників, серед яких найважливішими є місія і цілі організації; стан ринку: конкурентні переваги; організаційна культура; продукція; компетентність вищого менеджменту та рівень його домагань. Наріжними питаннями розробки стратегій є наступні:
- Які відбулися і в чому полягають зміни в зовнішньому середовищі (як змінився ринок за обсягом, структурі та іншим характеристикам, яке поведінка на ринку конкурентів, що в їх діях може нести загрозу, як ведуть себе постачальники та ін);
- В якому напрямку має розвиватися товарна політика організації з тим, щоб більшою мірою відповідати вимогам ринку (який попит на товар і яка динаміка його зміни, який товар приносить основну масу прибутку, а який є збитковим, який товар слід розробляти і якими характеристиками він повинен володіти, які слід використовувати методи ціноутворення та ін):
- В якому напрямку має йти розвиток організації (які види діяльності розвивати, які цілі визначені на перспективу, які необхідні ресурси і як їх розподілити найкращим чином, які джерела ресурсів тощо);
- Як зробити реальним новий стан організації (як здійснити намічені цілі, які зміни в організації необхідно провести, які методи при цьому використовувати та ін.)
Від діючої стратегії залежить не тільки можливість реалізації потенціалу організації, але і з іншого боку високий потенціал дозволяє розширити коло можливих стратегій, зробити їх більш активними, наступальними.
Підсумком процедури розробки стратегії організації є попередній проект розвитку на перспективу. Він, як правило, включає вибір конкретних сфер ринку, на діяльність яких повинна бути орієнтована фірма; визначення джерела і типу використовуваних ресурсів; складання переліку технологій, планованих до користування; вибір способів, галузей і напрямків майбутньої діяльності, а також виду виробленого продукту. У сукупності це і є стратегія організації.
Компанія без стратегії зростання - це всього лише набір активів, обтяжених зобов'язаннями. Оцінювати її як бізнес неможливо, тому що в основі оцінки бізнесу лежить аналіз спроможності фірми приносити прибуток і забезпечувати зростання. Ясна і добре аргументована стратегія підприємства дозволить не тільки уникнути ризиків, реалізувати потенціал зростання, раціонально розпорядитися своїми ресурсами, але і підвищити керованість бізнесу. По-будова чіткої системи стратегічного планування, визначення стратегічних цілей для менеджменту та шляхів їх досягнення - складові успіху кожної фірми.
Вибір стратегії починається з аналізу стратегічних альтернатив. Існує система так званих еталонних чи базових стратегій зростання (розвитку), яка включає основні види стратегій, вивірені практикою і висвітлені в спеціальній літературі.
Ці стратегії стосуються всієї організації і відображають різні підходи до зростання фірми, пов'язані зі зміною одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, технологія.
Аналіз середовища - дуже важливий елемент стратегічного управління підприємством, що вимагає уважного відстеження відбуваються в середовищі процесів, оцінки факторів і встановлення зв'язків між факторами і тими сильними і слабкими сторонами, а також можливостями і погрозами, які укладені в зовнішнім середовищі та їх впливу на поточну діяльність підприємства .
На ТОВ «Менделеевсказот» застосуються стратегія концентрованого (інтенсивного) зростання
Ця стратегія пов'язана зі зміною якого продукту, або ринку. Її запропонував американський вчений Ігор Ансофф у 1961р. Матриця "продукт - ринок" показана на рис.2.1.

Ринки Продукти	МІСТЯТЬСЯ	НОВІ
МІСТЯТЬСЯ	Обробки ринку Р = 50% З = 50%	Розвиток ринку Р = 20% З = 400%
НОВІ	Розвиток продукту Р = 33% З = 800%	Стратегії диверсифікації Р = 5% З = 1600%

З-витрати, Р - ймовірність успіху
Рис.2.1. Матриця "продукт - ринок"
1. Стратегія обробки ринку.
Заснована на посилення заходів маркетингу для наявних продуктів на традиційних ринках фірми з метою стабілізації або розширення ринку.
Необхідна умова: зростаючий перспективний ринок, висока репутація фірми, низька конкуренція.
Шляхи досягнення: збільшення споживання через зниження цін, збільшення об'єму упаковки, навмисне погіршення якості, залучення показників конкуруючих продуктів.
2. Стратегія розвитку ринку. Традиційний товар на новому ринку.
Необхідні умови: низький рівень конкуренції, відносно високий попит на аналогічну продукцію.
3. Стратегія розвитку продукту (інновація). Новий продукт на традиційному ринку.
Поняття інновація охоплює наступні можливості:
- Справжні інновації, тобто товари принципово нові на ринку;
- Квазіновие продукти, які є модифікаціями відомих продуктів;
- Інновації "me too", продукти нові тільки для даного підприємства.
Наступним етапом розробки стратегії є аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства. Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення.
На основі аналізу факторів, що характеризують внутрішнє середовище ТОВ «Менделеевсказот», з урахуванням результатів дослідження зовнішнього середовища можна оцінити стан компанії, відповівши при цьому на наступні питання.
1. Наскільки ефективна діюча стратегія?
2. Які сильні, слабкі сторони компанії, які в неї є можливості і що становить для неї загрозу?
3. Чи є ціни і витрати компанії конкурентоспроможними?
4. Наскільки міцна конкурентна позиція компанії?
5. З якими стратегічними проблемами стикається компанія?
Щоб відповісти на ці питання, можна використовувати аналітичні інструменти, до яких, зокрема, відноситься SWOT-аналіз. SWOT-аналіз являє собою оцінку внутрішнього середовища фірми (її сили і слабкості), а також зовнішніх можливостей і загроз.
Застосовуваний для аналізу середовища метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і погрози (threats) - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Методологія СВОТ передбачає сну-чала виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому мо-жуть бути використані для формулювання стратегії.
Проведемо SWOT-аналіз як інструмент забезпечення стійкості організації в конкурентному середовищі, який представлений у вигляді табл. 2.1

Таблиця 2.1
Сильні і слабкі сторони ТОВ «Менделеевсказот»

Сильні сторони (переваги)	Слабкі сторони (недоліки)
- Ринкова орієнтація - Наявність ефективних каналів збуту (широка дистриб'юторська мережа, інститут ТП) - Продумана система договорів, знижок, винагород дистриб'ютору - Сильні позиції на ринку, лідируюче становище Затребуваність товару по всій РФ	- Низькі умови складських приміщень - Неритмічність відвантажень - Гранична завантаження потужностей у періоди підвищеного попиту - Дуже маленька асортиментна лінійка - Плинність кадрів внаслідок впливу людського фактора Неефективна рекламна політика

При здійсненні планування на ТОВ «Менделеевсказот» необхідно враховувати сильні і слабкі сторони. Стратегія формується також з урахуванням слабких і сильних сторін.
Найбільш слабкою стороною є низький рівня експорту - складно вийти на світовий ринок мінеральних добрив, поділений найбільшими монополіями - традиційними виробниками мінеральних добрив, - з-за низької конкурентоспроможності наших добрив, досить високої ціни, невідповідності вимогам, що пред'являються замовниками і т.д. «Європейське Співтовариство обмежує доступ російських продуцентів мінеральних добрив на ринки країн - членів Союзу».
За допомогою проведеного аналізу можливостей та загроз, а також сильних і слабких сторін можна встановити, що підприємство має достатній потенціал для свого подальшого розвитку на території РФ і РТ. Він володіє багаторічним досвідом виробництва товарів хімії та наявністю необхідних виробничих потужностей. До того ж продукція, що випускається заводом, гарної якості і користується попитом споживачів.
Відомості, отримані в результаті аналізу зовнішнього середовища, і аналітичні дані внутрішньої діагностики підприємства були покладені в основу пропонованої стратегії розвитку ТОВ «Менделеевсказот». Перераховані деякі з факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, з урахуванням яких були визначені основні напрямки розвитку підприємства.

Глава 3. Рекомендації та заходи щодо підвищення ефективності розробки стратегії розвитку підприємства.
Ефективне управління підприємством (система BSC) розуміється як оптимізація критерію часу досягнення необхідного показника діяльності підприємства, а прозорість - як доступність функціонування, розподілу ресурсів та контролю.
В останнє десятиліття минулого століття в США, Європі і розвинених азіатських країнах почали широко застосовувати новий інструмент стратегічного управління бізнесом Balanced ScoreCard (BSC), в російській практиці отримав назву «Збалансована система показників - Збалансовані лічильні карти». BSC - це система зважених взаємопов'язаних показників, які дозволяють знаходити та оцінювати критичні фактори поточного та майбутнього розвитку бізнесу. У результаті її використання діяльність підприємства стає більш ефективною і фінансово успішною.
Структура BSC містить чотири ключові складові: фінанси, маркетинг, внутрішні бізнес-процеси, навчання і зростання.
Фінансові результати як основний критерій оцінки ефективності бізнесу підприємства - це збільшення рентабельності, тобто грошового доходу і чистого прибутку.
Як відомо, основним показником ефективності маркетингу вважається задоволеність покупців, придбання нових клієнтів, частки ринку в цільових сегментах і ін
У внутрішніх бізнес-процесах основними показниками ефективності служать процеси, що вносять основний внесок у досягнення намічених фінансових результатів і задоволення покупців.
Основним показником ефективності поточної діяльності об'єкта економіки є його штатна структура, що забезпечує зростання в довгостроковій перспективі (інвестиції в підвищення кваліфікації співробітників та інформаційні технології, освоєння нових ринків і т.д.).
BSC як робочий інструмент ланки управління використовується для визначення перспективних цілей, аналізу та реалізації ініціатив. При цьому в якості критерію розподілу ресурсів використовуються не тільки фінансові, а й нефінансові показники ефективності управління.
Недолік BSC полягає в тому, що підприємство буде і оцінюється як однорівневий замкнутий чотирьохкомпонентний конгломерат різнорідних агрегатів, таких як технології, ринки, процеси, ресурси, показники, споживачі та інші, які по-різному впливають на основний показник діяльності об'єкта. Внаслідок цього названі чотири компоненти не можуть вважатися складовими одного рівня, Більш того, при оперуванні такими різнорідними агрегатами забезпечити прозорість діяльності об'єкта не представляється можливим.
Як показує досвід, об'єднання різнорідних агрегатів ускладнює розмежування повноважень менеджерів, змушує застосовувати всілякі напрямки статистичного аналізу для пошуку тих складових ресурсу, які негативно впливають як на основний показник, так і на розвиток і безпеку діяльності підприємства, бізнесу. Це призводить до ускладнення експертизи прийнятих і вироблення нових управлінських рішень (додаткові наради, погодження розподілу ресурсів, розподіл кадрів, документообіг і т. д.).
Гідність BSC полягає в наданні можливості пересічному співробітнику безпосередньо звертатися до вищої ланки управління з пропозиціями щодо вдосконалення діяльності підприємства.
Нестачі BSC стає можливою при декомпозиції об'єкта економіки, тобто представленні підприємства у вигляді багаторівневої ієрархічної структури або, що те ж саме, еквівалентного набору складових зменшується складності. В основі цього підходу лежить принцип централізованого управління підприємством, основним показником діяльності якого може бути як фінансовий, так і нефінансовий успіх.
Верхній (галузевої) рівень управління об'єкта містить два агрегати: функцію і ресурс, що взаємно і однозначно пов'язує показник діяльності об'єкта з необхідними ресурсами. З деяким припущенням її можна називати виробничою функцією. «Ресурс» - це можливість або потенціал для здійснення виробничої функції і засіб такого здійснення. Тому її можна називати виробничим ресурсом. «Функція» включає в себе складові призначення і управління, а «ресурс» - такі ресурси, як комунікативний, середовища, технічний, людський, часу, грошовий (фінансовий) та захисту.
На наступних рівнях кожна з названих складових включає в себе більш прості і спеціалізовані компоненти. Важливо те, що кожна із складових функції «комбінується» з належним або виділеним їй набором складових ресурсу. Так способом комбінації створюється середовище виконання складовою виробничої функції об'єкта, а такий специфічний набір ресурсів є засобом здійснення тільки певної складової функції.
Практика подання підприємств у вигляді багаторівневої ієрархічної структури показує, що достатніми є лише чотири рівні декомпозиції. На останньому рівні знаходяться «атомні» (елементарні) складові функції, ресурсу та показника діяльності об'єкта: виробниче завдання («атомна» складова показника діяльності підприємства), робоче місце («атомна» складова технічного ресурсу об'єкта), виконавець («атомна» складова людського ресурсу об'єкта), підпорядкованості виконавця з адміністративної та організаційної лінії, необхідні для виконання завдання («атомна» складова комунікативного ресурсу), обладнання, яким оснащено робоче місце виконавця («атомна» складова технологічного ресурсу), тривалість виконання завдання («атомна» складова ресурсу часу), вартість продукції, виготовленої на цьому робочому місці («атомна» складова грошового ресурсу об'єкта), сертифіковані засоби безпечного виконання виробничого завдання на робочому місці («атомна» складова ресурсу захисту об'єкта), вартість комплектуючих виробів, що використовуються для виконання виробничого завдання на робочому місці («атомна» складова грошового ресурсу), і т. д.
Іншими словами, на кожному рівні декомпозиції об'єкт може бути представлений як середовище виконання тієї чи іншої функції з метою досягнення певного «атомної» показника діяльності.
Деякі складові ресурсу в даний час можуть бути описані засобами відомих інформаційних технологій: грошовий ресурс - пакетом «1С: Бухгалтерія»; ресурс середовища - пакетом «ГІС» (геоінформаційна система); людської - пакетом «1С: Кадри» і т. д. Ці пакети повинні бути адаптовані під ієрархічне уявлення одно-іменних ресурсів об'єкта. Деякі засоби (наприклад, «Систему охорони ресурсів об'єкта економіки») належить розробити індивідуально.
Представлення підприємства у вигляді багаторівневої ієрархічної структури дозволило на кожному рівні сформулювати мету функціонування та визначити завдання для використання кожної ресурсної складової, розраховувати ефективність кожної зі складових ресурсу на аналізованому рівні і порівнювати результат розрахунку з інтервалом допустимих значень. Це і служить головною відмінністю системи BSC та розробленого на її основі інструменту управління.
Крім того, таке подання об'єкта дозволило в ряді випадків розрахувати потребу кількості виконавців для досягнення необхідних показників підприємства.
Від системи показників - до стратегічного управління.
Формалізованої стратегії можна створити основу для створення системи управління реалізації стратегії:
- Розробити плани дії на всіх рівнях управління;
- Визначити показники оцінки ефективності цих дій;
- Впровадити систему мотивації підтримуючу реалізацію планів;
- Узгодити стратегічні цілі з бюджетами, що дозволить забезпечити ресурсами ініціативу компанії.
Однак система показників «не працює» сама по собі. Для проведення стратегії в дії необхідно розробити діючу на постійній основі систему планування моніторингу, розподілити відповідальність, забезпечити мотивацію. Даний підхід до створення систему стратегічного управління передбачає наступні етапи:
1. створення умов для впровадження;
2. стратегічний аналіз оточення компанії її сильних і слабких сторін, можливостей та загроз;
3. розробка ССП на корпоративному рівні - визначення горизонту планування, вибір проекції, визначення базових цілей компанії, розробка, узгодження та документування цілей усіх проекцій, вибір критеріїв досягнення та визначення нормативів, підготовка плану стратегічних дій, узгодження його за термінами і ресурсів, розробка регламенту і структур для відстеження та контролю показників, розробка регламенту, перегляд стратегії;
4. каскадування ССП на нижні рівні управління в плоть до особистих планів - визначення структури за якою буде відбуватися каскадування, і методів, які будуть при цьому використовуватися; проведення каскадування, погодження та документування стратегічних карт
5. реалізація стратегії та моніторинг виконання.
Система збалансованих показників допомагає реалізувати глобальні завдання:
- Розуміння стратегічної лінії компанії всіма її співробітниками з визначенням ролі кожного з них в реалізації даної стратегії;
- Розподіл ресурсів для оптимальної реалізації корпоративної стратегії;
- Контроль над реалізацією стратегії за допомогою відстеження ряду показників.
Така система переводить загальну стратегію компанії в систему чітко поставлених цілей і завдань, а також показників, що визначають ступінь досягнення даних установок в рамках чотирьох основних проекцій: фінансів, маркетингу, внутрішніх бізнес-процесів, навчання і зростання (див. рис. 3.1), які повинні сприяти реалізації єдиної стратегії організації.

Рис. 3.1 Проекції Balanced Scorecard і взаємозв'язок показників ефективності
Вона забезпечує системний підхід до врахування показників, що відбивають цілі та ефективність ведення бізнесу в конкретній компанії, дозволяє «зв'язати» стратегічні цілі компанії з бізнес-процесами та повсякденними діями співробітників на кожному рівні управління,
Процесно-орієнтоване управління є системним інтегрованим підходом, який змушує менеджерів сконцентрувати свою увагу на виробничих процесах, а не на ресурсах, витрачених для виробництва продукту, що дозволяє зробити процеси, що існують на підприємстві, прозорими для керівництва компанії. Метод обліку витрат за видами діяльності, що лежить в основі процесно орієнтованого управління, дає можливість керівництву підходити до питань управління з точки зору вартості, якості та продуктивності виконуваних дій, а також оцінювати пов'язані з ними ризики. На підставі такої інформації топ-менеджмент здатний приймати обгрунтовані управлінські рішення як стратегічного, так і оперативного характеру.
Крім того, використання Activity based costing - операційно-орієнтованої альтернативи традиційним фінансовим підходам - ​​дозволяє встановити тісний зв'язок організації виробництва і фінансових результатів бізнесу. Завдяки цьому проектуються можливі шляхи покращення фінансових показників фірми або корпорації.
Таким чином, використання інструментів Activity based costing, процесно-орієнтованого управління і системи збалансованих показників дозволить компанії структурувати бюджет з урахуванням оціночних індикаторів ефективності розподілу витрат за видами робіт і групах продукції.
Організаційною особливістю проекту з розробки та впровадження ССП в ТОВ «« Менделеевсказот »» стала участь кількох діючих сил:
-Проект по розробці і впровадженню ССП в ТОВ «« Менделеевсказот »» здійснювався проектною командою, «озброєної» методикою консалтингової компанії (ГК «ІНТАЛЄВ»);
-Консультантом проекту зі своєю концепцією впровадження була вибрана компанія «Великої четвірки» Deloitte & Touche;
-Аудитором поетапних результатів проекту стала ГК «ІНТАЛЄВ»;
-Методологічну допомогу з розробки методик опису стратегічних бізнес-процесів складових перспективи "Навчання та розвиток» надавав представник компанії CIFT Є. В. Синіцин.
Під час проведення проекту відбувалися організаційні зміни у замовника. Змінилися структура управління і підпорядкованість структурних підрозділів: замість генерального директора компанії з'явився єдиний виконавчий орган - керуюча компанія. Відповідно помінялися рівні і сфери відповідальності у ТОВ «« Менделеевсказот »», що ведуть до зміни рівнів декомпозиції карти СЗП, істотної перебудови карти показників ССП.
Всі ці зміни значно впливали на хід і терміни реалізації проекту, на статус проекту в компанії.
Досвід і особливості реалізації проекту, Початковим етапом проекту стала побудова стратегічної карти верхнього рівня (СКВУ). Основне призначення СКВУ - надати вичерпне бачення результатів стратегічних змін а рівні компанії в цілому на основі ключових факторів успіху (КФУ) і зв'язків між ними.
При складанні стратегічної карти верхнього рівня в рамках прийнятої стратегії були виявлені ключові фактори успіху (цілі), розподілені по чотирьох класичним перспективам: Фінанси »,« Клієнти »,« Внутрішні процеси »,« Навчання та розвиток », відзначені найбільш характерні для компанії взаємозв'язку КФУ по перспективам. Генерування КФУ СКВУ та їх взаємозв'язок здійснювалися за допомогою техніки Мозкового штурму »членами робочої команди в рамках розробленої конкурентної стратегії і за участю консультантів. Результатом роботи став перший варіант СКВУ.
Безпосередньо аудит проекту консультантами ГК «ІНТАЛЄВ» розпочався після узгодження і підписання сторонами пакету договірної документації, яка закріплює предмет і умови договору про надання консультаційних послуг з перевірки результатів розробки СЗП.
На першому етапі аудиту було проаналізовано виділені об'єкти стратегічного управління, надано рекомендації щодо принципів формування стратегій та можливих варіантів їх поєднання на одній карті:
- Стратегія близькості до клієнта вимагає точного опису споживчої цінності. В іншому випадку вона нереалізована. Ключовими бізнес-процесами будуть в числі іншого процеси задоволення споживчої цінності;
-Для коректного відображення стратегії операційного досконалості на початковій стадії розробки карти необхідно конкретизувати поняття операційних та технологічних ризиків.
В результаті аудиту розробленої консультантом стратегічної карти верхнього рівня була дана відповідь на питання: чому стратегії близькості до клієнта і операційного досконалості не можуть бути суміщені на одній карті ССП?
Таблиця 3.1
Різниця стратегій операційного досконалості і близькості до клієнта, обраних у першій карті ССП

Операційний досконалість	Близькість до клієнта
Компанії, які відкрили досконалий виробничий процес, пропонують своїм клієнтам таке поєднання якості, ціни і простоти придбання товару / послуги, яка не може забезпечити ніхто на даному ринку	Компанії, які доставляють цінність допомогою близькості до споживачів, створюють з ними зв'язку в дусі «доброго сусідства»
Нових продуктів або послуг не пропонується. Особливі нетрадиційні відносини зі споживачами не культивуються	Поставляється не те, чого хоче ринок, а те, що потрібно конкретному споживачеві. Компанії роблять бізнес на знанні своїх клієнтів і їхніх потреб, постійно адаптують свої товари / послуги до запитів конкретних клієнтів, причому за розумну ціну
Конкурентна перевага полягає у виключній якості роботи, а пропозиція споживачам гарантує низьку ціну та / або безумовне, на першу вимогу, обслуговування	Використовується девіз: «Ми піклуємося про вас і про ваші потреби» або «Ми даємо вам найкраще спільне рішення». Найбільший актив фірми - прихильність споживачів

З таблиці. 3.1 видно, що операційне досконалість передбачає уніфікацію продукту в широкому сенсі, фокусування на виконанні стандартних вимог, прагнення до зниження собівартості продукції. У цьому випадку клієнти купують продукцію, керуючись перш за все фактором ціни. Близькість до клієнта має на увазі збільшення витрат, по-перше, на маркетинг, по-друге - на реалізацію індивідуального підходу до клієнта. Тому в рамках однієї карти ССП ці стратегії неминуче входять у протиріччя один з одним.
Синергія стратегічних бізнес-одиниць (СБО), що використовують такі різні методи, допускається тільки за рахунок загального впливу на фінансовий результат, тому що навіть на рівні перспективи навчання та розвитку можуть виникнути протиріччя.
Для операційного досконалості потрібні:
-Процесне мислення;
-Бюрократична культура;
-Мотивація до дотримання регламентів;
-Механізм координації в операційному комплексі «механістична бюрократія».
Для близькості до клієнта потрібні:
-Конкурентна культура;
-Мотивація до досягнення результату;
-Механізм координації - продуктова або професійна бюрократія.
У результаті аудиторами були запропоновані два варіанти виходу з цього положення:
Варіант 1: повинні бути створені дві СКВУ, які можна об'єднати на одній карті, але при цьому вітки повинні носити виражену причинно-наслідковий спрямованість і практично не перетинатися.
Варіант 2: переглянути одну із стратегій і отримати СБЕ з одним типом споживання і конкурентною стратегією, що і було зроблено в новому варіанті СКВУ.
При проектуванні показників використовувався наступний принцип: кожному КФУ відповідає не менше одного ключового показника ефективності (КПЕ), що визначає ступінь досягнення відповідної мети. Використовувалися два види показників - підсумкові та випереджаючі. Після переробки карти (з міркувань конфіденційності інформації схема не наводиться) були переглянуті КПЕ для КФУ, проведена перевірка причинно-наслідкових зв'язків КФУ і КПЕ «Знизу вгору» (вертикальна збалансованість). Ця робота проводилася проектною командою спільно з консультантами та аудиторами при мозковому штурмі.
Наступний етап проекту - розкладання КФУ і підбір для них КПЕ структурних підрозділів по одному з варіантів: «за формулою», «по причинно-наслідковим зв'язкам», «сам на себе», вироблення та затвердження карт керівників і підрозділів.
Успіх стратегічної карти полягав у декомпозиції на цілі рівня віце-президентів, дирекцій, управлінь і самостійних відділів у вигляді дерев цілей. Для кожної цілі були підібрані показники ефективності відповідного рівня. Усі дерева цілей і показників узгоджувалися з відповідними підрозділами.
Таким чином, було виділено три рівні декомпозиції, декомпозіровать мети (КФУ), а до них підбиралися показники.
Критерієм побудови системи управління за показниками була пряма залежність між виконанням КПЕ СКВУ і КПЕ керівників підрозділів. Логіка системи полягала Е тому, що для виконання КПЕ СКВУ повинні бути виконані КПЕ керівників підрозділів.
Наступна особливість проекту - розробка паспортів показників.
Для кожного показника було розроблено й узгоджено з відповідальним керівником паспорт, що включає наступні параметри:
-Повне найменування КПЕ;
-Код у реєстрі КПЕ;
-Одиниця виміру;
-Тип показника по виду відповідальності (контрольний або індикативний);
-Відповідність КФУ;
-Сенс показника;
-Періодичність розрахунку;
-Відповідальний керівник;
-Формула розрахунку фактичного значення показника;
-Джерело інформації;
-Термін подання звітності.
Приклад паспорта показника «Завантаження виробництва замовленнями» представлений на рис. 3.2. Особливо варто відзначити, що тут розділяється відповідальність за досягнення показника і збір відповідних даних.

Паспорт ключового показника ефективності
1 - Повне найменування КПЕ -	ВП4.1-1 Завантаження виробництва замовленнями.
2. Код в реєстрі КПЕ -	ВП4.1-1
3. Одиниця виміру -	%.
4. Тип показника -	Контрольний.
5. Відповідність коу - 6. Сенс показника - 7. Періодичність розрахунку -	ВП4.1 Своєчасна і а повному обсязі завантаження виробництва замовленнями Своєчасне і повне забезпечення замовленнями виробничих потужностей. Рік, квартал, місяць.
8. Відповідальний керівник -	Директор зі збуту Дирекція ТОВ «« Менделеевсказот »».
9. Розрахунок фактичного значення показника-	Стор 1/стр.2 * 100.

№	Найменування показника	Од. ізм	Джерело фактичної інформації	Термін подання звітності
1	Об'єм прийнятих замовлень до 1 числа поточного місяця	тн.	Аналіз виконання замовлень на внугреннем ринку за звітний період	5-го числа місяця, наступного за звітним періодом
2	Плановий обсяг виробництва товарної продукції	тн.	СКМ УЗ (ПЕО) -10-0 Основні виробничі показники ТОВ «МА»	5-го числа місяця, наступного за звітним періодом

Рис. 3.2 Паспорт показника «Завантаження виробництва замовленнями»
Для кожного набору КФУ / КПЕ був розроблений комплекс заходів. При аудиті та аналізі цієї частини проекту було виявлено, що деякі заходи сформульовано в загальному вигляді. Інформація в представленому файлі мала структуру: відповідальний за ціль / показник - захід. Виникало протиріччя: керівник, відповідальний за показник, не завжди може бути відповідальним за реалізацію заходів. Тому аудиторами була запропонована нова структура представлення заходів з їх конкретизацією (табл. 3.2).
Таблиця 3.2
Форма представлення заходів

Стратеги-чна мета	Показник	Заходи	Відповідальний	Бюджет	Строк початку реалізації	Термін закінчення реалізації
Розвивати індивіду-альний підхід до клієнта	Середній обсяг реалізації продукції на одного клієнта	1. Освоєння нових видів продукції: розширення сортаменту гнутих профілів	Начальник ЛПЦ-7	БДР НДДКР	15.06.2007	31.08.2007
		2. Розробка та затвердження єдиної стратегії продажів	Начальник УВП	БДР продажів	01.06.2007	01.07.2007

Ще одна відмінна особливість проекту - формування перспективи "Навчання та розвиток» на основі опису внутрішніх процесів. У ній було виділено три основні цілі, які узгоджуються з вибраною стратегією:
-Організаційний капітал;
-Людський капітал;
-Інформаційний капітал.
Оцінка проводилася по кожному стратегічному бізнес-процесу (БП). Визначення стратегічних БП здійснювалося на основі аналізу діяльності ТОВ «« Менделеевсказот »», що веде до досягнення показників перспективи «Внутрішні процеси» і клієнтської перспективи, неохопленою внутрішніми процесами.
На першому етапі розглядалися БП рівня управлінь та самостійних відділів, що ведуть до досягнення відповідних КПЕ і КФУ, так як саме в цих процесах виділяються необхідні інформаційні ресурси, ключові виконавці, функції підрозділів, мотиваційні механізми і елементи оргкультури (ресурси БП). Тоді ж були виявлені відсутні і неформалізовані БП, необхідні для ССП.
На другому етапі за наявними методиками було оцінено поточний стан всіх капіталів по кожному БП і по системі в цілому, виявлені недоліки та складено план заходів щодо їх усунення.
Аудит цього етапу проекту полягав у перевірці ключових процесів досягнення цілей ССП. Мета даного етапу полягала в оцінюванні логічності та внутрішньої несуперечності виділення ключових процесів розробленим цілям, ключових факторів успіху та ключовими показниками ефективності перспективи «Внутрішні процеси» ССП.
Результати аудиту цього етапу проекту такі:
1) виявлені процеси, в рамках яких не формуються КПЕ, які є індикаторами досягнення мети СЗП;
2) виявлені процеси, недостігаемимі мети;
3) виявлено процеси, в рамках яких порушується декілька напрямів діяльності і які переслідують різні цілі, що ускладнює їх автоматизацію;
4) була відзначена необхідність зіставити і визначити взаємодію процесів;
5) були виявлені процеси, в яких не визначено порядок формування документів;
6) виявлені розриви в логіці окремих процесів.
Таким чином, розробка системи була завершена. Наступні етапи - автоматизація, впровадження та постановка управління.
Використовуючи виробничі потужності ТОВ «Менделеевсказот, його базові технології, вироблену їм хімічні продукцію, а також доступність джерела сировини, організувати промислове виробництво ПВ-85 для подальшого використання його в технологічному процесі підприємства і створення нового заводу з виробництва аміаку у співпраці з Японськими партнерами.
Завдяки високому вмісту активного кисню, перекис водню може застосовуватися як окислює, гідроксіметілірующій і епоксідірующій агент в хімічних виробництвах. Унікальні властивості перекису водню дозволяють використовувати її в космічній науці, електронної, медичної та інших галузях промисловості.
Основні області застосування висококонцентрованою перекису водню марки ПВ-85:
- В ракетно-космічній техніці
- У військово-морському озброєнні.
Основною метою проекту є: отримання прибутку в результаті виробництва ПВ-85 і отримання власного аміаку для збільшення обсягів виробництва і високий рівень якості продукції. Так само, зайняти лідируюче позиції на ринку висококонцентрованою і особливо чистого перекису водню на території Р.Ф. Основним споживачем є Міністерство оборони РФ в особі Роскосмоса і ВМФ РФ. За даними Роскосмосу попит на ПВ-85 в Росії в 2008 році складе 200-300т. Виробництво ПВ-85 дозволить задовольнити потребу Роскосмосу в ракетному паливі, тому що даний продукт є супутнім.
Завдання проекту поставити виробництво ПВ-85 до необхідного обсягу, з метою того, щоб повністю забезпечити споживача в даному продукті.
Ми плануємо досягти поставлених цілей за рахунок якості нашого товару, більшого обсягу виробництва. Основний упор робиться на наявність унікальних властивостей товару, якісні показники, які повністю відповідають вимогам ГОСТ. Поєднання факторів, що сприяють здійсненню проекту:
Зовнішніх
- Наявність зовнішнього ринку споживачів в особі МО РФ і Роскосмоса;
- Відсутність конкурентів, невисока ціна.
Внутрішніх
ТОВ «Менделеевсказот» має в своєму розпорядженні:
- Виробничими потужностями, що використовуються для одержання перекису водню;
- Службами експлуатації пожежовибухонебезпечних виробництв;
- Транспортними комунікаціями для вивезення споживачеві;
- Інфраструктурою, що забезпечує виробництво водню, природним газом, електроенергією, теплом і т.д.
Все це створює сприятливі передумови для виробництва водню.
Хімічна промисловість, будучи носієм науково-технічного прогресу і великим постачальником сировини, напівпродуктів, різних матеріалів та виробів (пластмаси, хімічні волокна, шини, лаки і фарби, барвники, мінеральні добрива) в усі галузі промисловості, сільського господарства, у сферу послуг, торгівлю , науку, культуру й освіту, оборонний комплекс, робить сильний вплив на масштаби, напрями та ефективність їх розвитку.
Насичення внутрішнього ринку соціально орієнтованої продукцією (синтетичні миючі засоби, будівельні матеріали, лаки та емалі, пластмасові вироби, побутова хімія, шини, одяг, взуття, ліки і т.д.) покращує умови, забезпечує комфортність і якість життя людини. Велике значення галузі в забезпеченні економічної та оборонної безпеки країни. Її компоненти є супутніми в ракетному паливі.
У галузі зосереджено близько 9-11% основних фондів промисловості країни. За обсягом товарної продукції займає п'яте місце в структурі промисловості Росії, поступаючись паливно-енергетичного комплексу, металургії, машинобудування та харчової промисловості. Обсяг товарної продукції в структурі промисловості Росії показаний на малюнку 3.3.

Рис. 3.3 Діаграма «Обсяг товарної продукції в структурі промисловості Росії»
За даними Роскосмосу попит на ПВ-85 в Росії в 2008 році складе 200-300т. У найближчі роки зростання попиту може скласти 50-100% завдяки збільшенню федерального військового бюджету та впровадженню низки космічних і військово-морських програм. Аналіз ситуації у військово-промисловому комплексі Росії дає підстави для позитивної оцінки перспектив розвитку ринку висококонцентрованого перекису водню ПВ-85.
Інвестиційна привабливість галузі - це перша контрольна точка для стратега. Інвестиції для реалізації проекту будуть здійснюватися за рахунок компанії ЗАТ «Татгазінвест» та інших організацій.
Для реалізації запропонованої стратегії буде потрібно концентрація всіх наявних у ТОВ «Менделеевсказот» ресурсів (матеріальних, фінансових, трудових, інтелектуальних).
У результаті реалізації проекту з розвитку планується досягти таких результатів:
- Отримання додаткового прибутку за рахунок виробництва нових висо-коконцентрірованних марок перекису водню
- Освоїти виробництво перекису водню марки ПВ-85 в обсязі 250-300 тонн на рік.
Ефект від таких заходів буде виражатися тільки в тому випадку, якщо на підприємстві буде відбуватися стабільна безперебійна робота базових виробничих потужностей, які забезпечують весь технологічний комплекс підприємства основними видами сировини. Економічний ефект із запропонованого проекту може бути досягнутий за рахунок:
- Отримання державного замовлення на поставку висококонцентрованою перекису водню
- Використання виробництва висококонцентрованою перекису водню для одержання особливо чистих марок перекису водню (ОСЧ, ЧДА, харчова, косметична, МЕ)
- Оснащення підприємства сучасним обладнанням також дозволить знизити виробничі витрати, витратні норми сировини та енергії, забезпечить екологічну безпеку виробництва, у відповідності зі світовими стандартами.
- Збільшення продажів можливо за рахунок розвитку космічних програм в Росії і за рахунок заміни стратегічного запасу ПВ-85 МО РФ. Складається кон'юнктура внутрішнього ринку продукту може бути охарактеризована стійким зростанням попиту і прогнозованим підвищенням ціни.
Ми вважаємо, що виробничо-технологічна та інноваційна політика підприємства повинна бути націлені на:
- Мінімізацію витрат виробництва;
- Приведення якості продукції у відповідність із запитами споживачів;
- Підвищення конкурентоспроможності на базі удосконалення виробленої продукції та діючої технології виробництва;
- Створення принципово нових продуктів і виробництв.
Для мінімізації ризиків слід провести переговори з Роскосмосом і МО РФ з метою вироблення довгострокових угод про співпрацю.
З моєї точки зору, резерви зростання виробництва продукції можна досягти:
- За рахунок поліпшення використання трудових ресурсів: створення додаткових робочих місць, скорочення втрат робочого часу, за рахунок підвищення рівня продуктивності праці
- За рахунок поліпшення використання основних фондів: придбання додаткових машин і устаткування, більш повне використання робочого часу, за рахунок підвищення продуктивності роботи.
- За рахунок поліпшення використання сировини і матеріалів: додаткове придбання сировини і матеріалів, скорочення понадпланових відходів сировини і матеріалів, скорочення витратних норм сировини і матеріалів на одиницю продукції.
У результаті планування показників плану виробництва і реалізації продукції повинні бути істотно зменшені можливі ризики виробничо господарської діяльності підприємства, а також забезпечено зниження ступеня невизначеності проведення господарської політики. Повинен бути збалансований зростання обсягів виробництва по всій виробничо-технічної ланцюжку при рівномірній завантаження технологічного обладнання. Має здійснюватися ефективне стимулювання в процесі реалізації своєї продукції споживачам.
Для того щоб вирішити вище поставлені завдання ефективного планування виробництва та реалізації продукції повинно будуватися на наступних принципах:
Гнучкість - тобто своєчасно враховувати і реагувати на всі зміни зовнішнього середовища і по всій продуктивно-технологічному ланцюжку.
Адаптація - тобто планування в умовах невизначеності повинне забезпечувати пристосування виробництва до реальних умов функціонування виробництва продукції і досягти ефективного компромісу між якостями управління і стійкістю всієї системи.
Перспективність - тобто планування виробництва та реалізації продукції в обов'язковому порядку має враховувати загальні перспективи розвитку галузі, можливості підвищення ефективності їх роботи, подолання конкуренції.

Глава 4. Соціально-економічна оцінка ефективності розроблених рекомендацій і заходів
У результаті запропонованих заходів і рекомендацій у розділі 3 розглянемо ступінь і оцінку ризику не здійснення даних заходів ..
Кожне нове підприємство чи новий проект неминуче зіштовхується на своєму шляху з певними труднощами, загрозливими його існуванню. Необхідно оцінити ступінь ризику і виявити ті проблеми, з якими може зіткнутися бізнес. Головні ризиковані моменти, перед якими може виявитися бізнес, повинні бути описані просто і об'єктивно. Корисно заздалегідь виробити стратегію поведінки і запропонувати шляхи виходу з імовірних ризикованих моментів у разі їх раптового виникнення.
Для нашого проекту можуть виникнути такі ризики: порушення ритму роботи підприємства, низька якість сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, інструменту і технологічної оснастки, низький рівень кваліфікації робітників, технічна несправність обладнання.
Політичні ризики - пов'язані з політичною ситуацією в країні і з діяльністю держави. Можуть виражатися як:
- Зміна валютних курсів;
- Значне збільшення цін на енергоносії.
Виробничі ризики пов'язані з різними порушеннями у процесі виробництва або постачання сировини. Заходами щодо зниження виробничих ризиків є:
- Дієвий контроль ходу виробничого процесу та пошук найбільш надійних постачальників;
- Скорочення втрат від браку сприяють комплексна система управління якістю як вихідної сировини, так і продукції, що виготовляється, моральне і матеріальне стимулювання без дефектного виготовлення продукції;
- Мінімізувати контакти з маловідомими постачальниками сировини.
Загроза може виходити від конкурентів, від власних прорахунків у сфері маркетингу і виробничої політики, помилок у підборі керівних кадрів:
- Контроль за відповідністю кваліфікації робітників, рівню кваліфікації виконаних ними робіт;
- Навчання працівників, перевірка теоретичних і практичних знань;
- Створення гнучкої системи заохочень, що стимулювало б працю працюючих, викликаючи зацікавленість у результатах своєї діяльності.
Комерційні ризики пов'язані з реалізацією продукту на ринку через зниження попиту або появи нових конкурентів. Заходи щодо їх зниження:
- Постійне вивчення тенденцій розвитку ранка;
- Моніторинг конкурентів;
- Активна реклама (зустрічі з керівниками різних підприємств з метою укладення договорів на поставку продукції, оголошення по Інтернету)
Шкідливість виробництва може виявити ймовірність викидів в атмосферу і скидання у воду. Заходи щодо зниження: переговори з керівництвом обласного екологічного фонду, додаткова розробка проектів, що дозволяють поліпшити екологічні характеристики підприємства, за рахунок утилізації відходів (електрощелока), реконструкція установок з переробки відходів. Наявність альтернативних програм і стратегій в очах потенційного інвестора будуть свідчити про те, що підприємець знає про можливі труднощі й заздалегідь до них готовий. Для мінімізації ризиків за нашим проектом слід провести переговори з Роскосмосом і МО РФ, з метою вироблення довгострокових угод про співпрацю.
Реалізація даного проекту вимагає певних капіталовкладень, тому для розгляду ефективності даного проекту надалі, зараз необхідно провести детальний аналіз витрат на його реалізацію. Для розрахунку собівартості продукції необхідно визначити всі витрати, які мають місце в процесі виробництва. Витрата грошових коштів буде проводитися на придбання сировини та допоміжних матеріалів, виплати заробітної плати основним виробничим робітникам, оплату за енергоносії, а так само на додаткові витрати, пов'язані з організацією і здійсненням діяльності підприємства. Нижче наведемо розрахунок складових собівартості виробу, який складений на основі витрат на виробництва інших марок перекису водню.
Таблиця 4.1.
Розрахунок собівартості виробництва одиниці продукції 1 т.

№ п / п	Статті витрат	Сума, тис. руб.	Обгрунтування
1	Сировина і основні матеріали	90
2	Комплектуючі і напівфабрикати	100
3	Паливо і енергія на технологічні потреби	25	за фактом лічильника
4	Зарплата произв. робочих	30
5	Відрахування на виробничі потреби	11.7	39% від пункту 4
6	Амортизація і оренда устаткування	5
	Разом прямих витрат	= SIGN (ABOVE) 261.7	S 1 - 6
7	Цехові витрати	15	50% від пункту 4
8	Загальнозаводські витрати	30	100% від пункту 4
9	Втрати від браку	11.8	4.5% від пр. витрат
10	Інші виробничі витрати	26.2	10% від пр. витрат
11	Позавиробничі витрати	13.1	5% від пр. витрат
	Разом непрямих витрат	= SIGN (ABOVE) 96.1	S 7 - 11
12	Планова собівартість	357.8	S 1 - 11
13	Відрахування у позабюджетні фонди	15.5	3.4% від заг. стоїмо робіт
14	Повна собівартість	373.3	S 12 - 13

Загальна вартість робіт = Планова собівартість + Прибуток (планова) 20% від планової собівартості + Податок на прибуток (35% від прибутку)
Загальна вартість робіт = 357.8 + 71.6 + 25.1 = 454.5 тис. рублів
Собівартість переробки = Планова собівартість - Витрати на матеріали - Витрати на роботи сторонніх організацій
Собівартість переробки = 357.8 (12 з таблиці 4.1.) - 90 (1 з таблиці 4.1.) - 100 (2 з таблиці 4.1.) - 25 (3 з таблиці 4.1.) = 142.8 тис. крб.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

90

100

25

30

11,7

5

15

30

26,2

Сировина і основні матеріали

Комплектуючі і напівфабрикати

Енергетика

Зарплата произв. робочих

Відрахування на виробничі потреби

Амортизація і оренда устаткування

Цехові витрати

Загальнозаводські витрати

Інші

Рис. 4.1. Статті витрат на виробництво ПВ-85. (Тис.руб)
Зведений прогноз складається на три роки, причому дані за перший рік мають бути представлені у місячній розбивці. Він включає такі показники, як очікуваний обсяг продажу, собівартість реалізованих товарів і різні статті витрат. Для складання планів доходів і витрат на перший рік необхідно розрахувати обсяги продажів по місяцях. Дані для подібних розрахунків можна отримати зі спеціальних досліджень ринку, з прогнозів чи дослідному шляхом. Для складання прогнозу використовувалися такі методи, як опитування споживачів, консультації з експертами, аналіз тимчасових рядів.
Таблиця 4.2.
Прогноз обсягів виробництва та реалізації продукції

Показники	1-й рік	2-й рік	3-й рік
Передбачуваний обсяг виробництва (тонн)	72	240	312
Передбачувана продаж (млн. крб.) за ціною 450 тис. руб.	32.4	108	140.4

У ході реалізації бізнес-плану реальний випуск, в силу дії різних факторів, таких як зрив постачання, вихід з ладу верстата і так далі, буде відрізнятися від планового, але на етапі планування важко врахувати вплив усіх факторів, і тому при розрахунках будемо користуватися значенням саме планового обсягу випуску продукції.
Планування собівартості здійснюється при розробці перспективних (п'ятирічних) і поточних (річних) планів (техпромфінпланов) промислових підприємств. Річні плани по собівартості промислової продукції складаються, як правило, з підрозділом по кварталах, а при необхідності - і по місяцях.
При випуску підприємством одного виду продукції собівартість одиниці є показником, що характеризує рівень і динаміку витрат на її виробництво.

Таблиця 4.3
Прогноз виручки від реалізації продукції

Роки	Квартал або місяць	Обсяг пр-ва (тонн)	Ціна за 1т (Тис. крб.)	Виручка Ціна * Обсяг (Млн. крб.)
2007	1	4	475	1.9
	2	4	475	1.9
	2	4	475	1.9
	3	4	475	1.9
	4	4	475	1.9
	5	6	469.5	2.817
	6	6	469.5	2.817
	7	6	469.5	2.817
	8	6	469.5	2.817
	9	8	465.8	3.726
	10	8	465.8	3.726
	11	8	465.8	3.726
	12	8	465.8	3.726
Разом		72		= SIGN (ABOVE) 33.772
2008	I	30	465.8	13.974
	II	70	465.8	32.606
	III	70	465.8	32.606
	IV	70	465.8	32.606
Разом		240		= SIGN (ABOVE) 111.792
2009	12	312	465.8	145.33

У ринковій економіці провідне місце займає рівень відпускних цін. Вільні ціни встановлюються в залежності від попиту на продукцію на ринку, визначаються безпосередньо самим підприємством. Вони можуть змінюватися на одну і ту ж продукцію в залежності від обсягу продажів або від умов оплати. Як правило, чим більший об'єм продажів припадає на одного споживача, тим нижче відпускна ціна одиниці продукції. Застосування більш низьких цін дозволяє підприємству зацікавити вигідного споживача в своїй продукції і за рахунок більшого обсягу виручки вирішувати свої виробничі та фінансові питання.
Загальна сума витрат може змінитися через обсягу випуску продукції, її структури, рівня змінних витрат на одиницю продукції і суми постійних витрат.
Відомо, що собівартість із збільшенням обсягу випуску продукції знижується, але при порушенні ритмічності виробництва вона може і зростати (за рахунок оплати понаднормових робіт у кінці звітного періоду). Тут витрати видаються, як і у вищенаведеній ситуації, нелінійною функцією від обсягу виробництва.
Тут витрати видаються, як і у вищенаведеній ситуації, нелінійною функцією від обсягу виробництва.
Таблиця 4.4.
Допоміжна таблиця розрахунків нової собівартості

Період розробки	Обсяг пр-ва (Тонн)	Повна собівартість. од продукції (Тис.руб.)	Себ-ть всього V (Vпр. * С) млн. руб.	Ціна за одиницю (тис. крб.)	Виручка (V * Ц) млн. руб.	Прибуток (Ц-Себ) * Обсяг млн. руб.
2007	4 * 40 = 16	373.3	5.972	475	7.6	1.627
	4 * 60 = 24	369.6	8.870	469.5	11.268	2.397
	4 * 80 = 32	366.8	11.737	465.8	14.905	3.168
Разом	72	369.9			33.772	7.192

Розрахунок нової собівартості проводився за формулою
З нов = С старий [j Aст / Анів + (1 - j)]
де А - обсяг виробництва
j - Частка умовно - постійних витрат (3%)
Ціна за одиницю = Повна собівартість + Прибуток (20% від повної собівартості) + Податок на прибуток (35% від прибутку) =
= 373.3 + 75 + 26.25 = 475 тис. рублів
Розрахуємо виручку від реалізації нашої продукції:
В = Ц * Vвипуска
В = 16 * 475 000 = 7,6 млн. руб.
У 2007 = 7,6 +11,268 +14,905 = 33,773 млн. руб.
У 2008 = 240 * 465,8 = 111,79 млн. руб.
У 2009 = 312 * 465,8 = 145,14 млн. руб.
Розрахуємо прибуток від реалізації:
П 16т = (475-373,3) * 16 = 1,627 млн. руб.
П 2007 = 1,627 +2,397 +3,168 = 7,192 млн. руб.
П 2008 = (465,8-369,9) * 240 = 23,016 млн. руб.
П 2009 = (465,8-369,9) * 312 = 29,920 млн. руб.
Розрахуємо чистий прибуток (прибуток - податок на прибуток (35%)):
Пч 2007 = П - 0,35 * П = 7,192 - 0,35 * 7,192 = 4,675 млн. руб.
Пч 2008 = 23,016-0,35 * 23,016 = 14,96 млн. руб.
Пч 2009 = 29,920-0,35 * 29,920 = 19,44 млн. руб.
Таблиця 4.5.
Рахунок прибутків / збитків на 2007 рік

№	Показники	Прибуток (млн. крб.)	Збитки (млн. крб.)	Обгрунтування
1	Виручка	33.772		табл.4
2	Балансова прибуток у тому числі:	7.192		табл.4
2.1	Прибуток від реалізації	7.192		табл.4
2.2	Прибуток від продажу майна	-
2.3	Прибуток від реалізації товарів нар споживання	-
2.4	Прибуток від внереализ. операцій	-
3	Чистий прибуток	4.675		= Прибуток - Податок на прибуток
4	Оподатковуваний прибуток	7.192		Рівна балансового прибутку
	Разом прибутку	33.772
5	Собівартість річної продукції в тому числі		26.632	табл.4
1 травня	Собівартість переробки		10.282	табл.2
5 лютого	Матеріальні витрати		15.48	табл.2
6	Виплачено дивідендів		-
7	Податок на прибуток		2.518	35% від пункту 4
	Разом збитків		29.15
	Сальдо	4.622		Прибуток - Збитки

Висновок: в ході розрахунку прибутку і збитків були розраховані: балансовий прибуток, податок на прибуток і чистий прибуток. Всі показники розраховані на рік. За підсумками розрахунків, чистий прибуток виявився позитивним числом, це означає, що виробництво продукту рентабельно, оскільки приносить дохід.
Розрахунок коефіцієнтів фінансової оцінки
Оцінка економічної ефективності проекту - заключний етап проведення досліджень, грунтується на інформації, отриманої та проаналізованої на всіх попередніх етапах роботи.
Першим мірилом успіхом у діяльності підприємства є розмір одержуваного прибутку. Для порівняльної оцінки діяльності необхідно доповнити оцінку показника рентабельності.
- Рентабельність продукції = Прибуток реалізації / Повна собівартість = 7.192 / 26.6 = 0.27
- Рентабельність виробництва = Прибуток реалізації / Собівартість переробки = 7.192 / 10.28 = 0.7
- Рентабельність продажів = Балансовий прибуток / Виручка = 7.192 / 33.772 = 0.21
- Норма прибутку = Чистий прибуток / Інвестиції = 4.675 / 26.63 = 0.18 Норма прибутку (відповідно рентабельність активів) ясно характеризує ефективність діяльності фірм.
Період окупності є інтервал часу, необхідний для покриття витрат за проектом. У нашому випадку, робиться прогноз, що інвестиція (IC) буде генерувати протягом 3х років. Сума інвестицій в проект 26,63 млн. рублів. Відсоткова ставка 10% (r).
Для того щоб відобразити, зменшення абсолютної величини чистого доходу від реалізації проекту в результаті зниження "цінності" грошей з плином часу, використовується коефіцієнт дисконтування, який проводиться по роках і розраховується за формулою:

де r - норма дисконтування (норма дисконту) тобто норма прибутковості, величина якої в частках одиниці може бути прийнята відповідно до депозитного відсотком в банку.
t - порядковий номер часового інтервалу отримання доходу.
Припустимо банківський відсоток r = 10% тоді,
- К1 року (2007) = 1 / (1 + 0.1) = 0.91
- К2 року (2008) = 1 / (1 + 0.1) * (1 + 0.1) = 0.826
- К3года (2009) = 1 / (1 + 0.1) * (1 + 0.1) * (1 + 0.1) = 0.751
PV 2007 = Чистий прибуток * К1года = 4.675 * 0.91 = 4.254 млн. крб.
PV 2008 = Чистий прибуток * К2года = 14.96 * 0.826 = 12.36 млн. руб.
PV 2009 = Чистий прибуток * К3года = 19.44 * 0.751 = 14.6 млн. крб.
Доходи за 2007-2008 роки = 4.254 + 12.36 = 16.614 млн. руб.
Залишок інвестицій 26.63 - 16.614 = 10.02 млн. руб. 10.02 / 14.6 =
= 0.68 3-го року
Отже, термін окупності проекту 2 роки 7 місяців.
Оцінка показників ефективності проекту. Для оцінки ефективності інвестиційного проекту використовуються наступні основні показники, які визначають на основі грошових потоків проекту та його учасника: чистий дохід (ЧД; Net Value - NV), чистий дисконтований дохід (ЧДД-NPV), індекси прибутковості (PI), термін окупності. Для визнання проекту ефективним, з точки зору інвестора, необхідно, щоб його ЧДД був позитивним. Загальна накопичена величина дисконтованих доходів (PV) і чистий приведений ефект (NPV) відповідно розраховуються за формулами:
,
де, Р - грошові потоки k-го періоду
IC-інвестиції
r - ставка дисконтування
Таким чином, чиста поточна вартість за роки реалізації проекту дорівнює:
PV = 4,25 +12,36 +14,6 = 31,21 млн. руб.
NPV = 31,21-26,6 = 4,61 млн. руб.
Відомо, що якщо:
NPV> 0, то проект варто прийняти;
NPV <0, то проект варто відкинути;
NPV = 0, то проект ні прибутковий, ні збитковий.
Отже, розглянутий нами проект вигідний, оскільки дохід більше, ніж початкові інвестиції в проект.
Індекс прибутковості (PI) розраховується за формулою:
.
PI = 31,21 / 26,6 = 1,2
Відомо, що якщо: РІ> 1, то проект варто прийняти
Якщо NPV> 0, то PI> 1, і проект ефективний.
Висновки:
Отримані результати вказують на економічну доцільність даного проекту. Про ступінь прибутковості проекту судять за такими основними показниками: прибуток, рентабельність продукції, виробництва. Розрахунки показали, що виробництво нашої продукції економічно доцільно, оскільки приносить прибуток і має непогану рентабельність (70%).
Норма прибутку 18%. Ефективність проекту:
Проект розглядався в інтервалі 3-х років (36 місяців). Ставка дисконтування була приєм рівної 10%. При цьому були отримані такі інтегральні показники ефективності проекту:
- Період окупності - 31месяц.
- Індекс рентабельності-1,2
- Чистий приведений дохід - 4,61 млн. руб.
Отримані показники свідчать про ефективність проекту, його привабливості для інвесторів.

Глава 5. Нормативно-правове забезпечення запропонованих рекомендацій
Основні цілі законодавства про банкрутство:
1. Зберегти життєздатність фірми, тобто за допомогою юридичних механізмів допомогти фірмі, яка переживає важкі часи, залишатися у справі, коли це більш сприятливо для її власників, ніж відхід з бізнесу.
2. Забезпечити захист інтересів кредиторів, задовольнивши оптимальним чином їх вимоги по відношенню до даної фірми.
Неважко помітити, що дві ці цілі суперечать один одному, тому у світовій практиці законодавство про банкрутство прийнято ділити на продолжніковое, тобто захищає інтереси боржника, і на прокредіторской, спрямоване на максимально можливе задоволення вимог кредиторів. Російське законодавство про банкрутство поєднує в собі елементи і прокредіторской, і продолжнікового законодавства.
3. В якості додаткової, але досить значущої мети, можна назвати забезпечення спостереження за збереженням і найбільш ефективним використанням активів корпорації, що відчуває фінансові труднощі, в процесі самого банкрутства.

Основним юридичним документом, що регламентує питання банкрутства, є Закон про банкрутство. Крім того, процедури банкрутства регулюються:
-Цивільним кодексом РФ (ч. 1 від 30 листопада 1994 р. № 51-ФЗ, 4.2 від 26 січня 1996 р. № 14-ФЗ);
-Арбітражним процесуальним кодексом РФ від 24 липня 2002 р. № 95-ФЗ (введений в дію з 1 вересня 2002 р.);
-Трудовим кодексом РФ від 30 грудня 2001 р. № 197-ФЗ;
-Кримінальним кодексом РФ від 13 червня 1996 р. № 63-ФЗ;
-Федеральним законом від 24 червня 1999 р. № 122-ФЗ "Про особливості неспроможності (банкрутства) суб'єктів природних монополій паливно-енергетичного комплексу" (діє до 1 січня 2005 р., після чого вступає в дію пункт 6 розділу 9 нового закону про банкрутство "Банкрутство суб'єктів природних монополій");
-Федеральним законом від 25 лютого 1999 р. № 40-ФЗ "Про неспроможності (банкрутство) кредитних організацій".
Відповідно до Закону про банкрутство, неспроможність (банкрутство) - це визнана арбітражним судом або оголошена боржником нездатність боржника в повному обсязі задовольнити вимоги кредиторів за грошовими зобов'язаннями та (або) виконати обов'язок по сплаті обов'язкових платежів.
Із законодавства про банкрутство випливають такі положення:
1. Боржник може бути визнаний банкрутом тільки на підставі рішення арбітражного суду або оголосити себе банкрутом сам (у разі добровільної ліквідації).
2. Критерієм неспроможності боржника є його неплатоспроможність, коли боржник не може повністю розплатитися за своїми боргами. Причому, закон не робить різниці між заборгованістю перед кредиторами щодо сплати обов'язкових платежів до бюджету та позабюджетних фондів та кредиторами за іншими зобов'язаннями
Ознаками банкрутства є:
-Нездатність боржника задовольнити вимоги кредиторів протягом трьох місяців з дня настання термінів їх виконання; протягом одного місяця для кредитних організацій; протягом 6 місяців для суб'єктів природних монополій паливно-енергетичного комплексу і для стратегічних підприємств і організацій;
-Сума заборгованості (за винятком нарахованих штрафів і пені) на день звернення до суду повинна бути не менше:
-100 Тисяч рублів (за Законом про банкрутство 1998 -500 мінімальних розмірів оплати праці (МРОТ) для юридичної особи);
-10 Тисяч рублів (за Законом про банкрутство 1998 р. - 100 МРОТ) для громадянина, а також сума зобов'язань боржника-громадянина повинна бути більше вартості належного йому майна;
-50 000 МРОТ для суб'єктів природних монополій паливно-енергетичного комплексу, а також сума заборгованості повинна перевищувати балансову вартість майна боржника, в тому числі права вимоги (з 1 січня 2005 р. - 500 тисяч рублів);
-Незалежно від розміру кредиторської заборгованості при банкрутстві відсутнього боржника;
-Не менше 1000 МРОТ для кредитної організації.
Не підлягають банкрутства в порядку, передбаченому Законом про банкрутство, казенні підприємства.
Закон "Про неспроможність (банкрутство) підприємств" 1992 р. не виділяв жодних особливих категорій боржників, внаслідок чого до всіх застосовувалися єдині норми. Закон 2002 р. передбачає особливості банкрутства окремих категорій боржників: містоутворюючих організацій, сільськогосподарських організацій, фінансових організацій (страхових організацій, кредитних організацій, професійних учасників ринку цінних паперів), стратегічних підприємств і організацій, суб'єктів природних монополій, громадян, у тому числі індивідуальних підприємців, та ін
Процедури банкрутства можна розділити на позасудові (добровільні) і судові, здійснювані і рамках судового процесу. До позасудовим процедур відносяться: досудова санація та інших заходів з попередження банкрутства. До судових процедур, що здійснюються в рамках судового процесу, відносяться: спостереження, фінансове оздоровлення, зовнішнє управління, конкурсне виробництво та мирова угода.
Судовий розгляд може бути розпочато за заявою як самого боржника, так і конкурсних кредиторів та уповноважених органів.
Конкурсне виробництво призводить до ліквідації організації, всі інші процедури - до її фінансового оздоровлення і в кінцевому рахунку - до нормального стану. Таким чином, процес у справі про банкрутство не завжди призводить до ліквідації боржника.
Попередження банкрутства. Законом про банкрутство 2002 передбачено проведення заходів для попередження банкрутства організацій (ст. 30) та досудової санації (ст. 31).
Засновники (учасники) боржника, власник майна боржника - унітарного підприємства, федеральні органи виконавчої влади, органи виконавчої влади суб'єктів РФ, органи місцевого самоврядування зобов'язані вживати заходів щодо попередження банкрутства організацій.
До моменту подачі заяви про визнання боржника банкрутом заходи по його фінансовому оздоровленню можуть приймати не тільки засновники (учасники), власники майна, але і кредитори та інші особи на підставі угоди з боржником
Під досудової санацією розуміються заходи з відновлення платоспроможності боржника, застосовувані власником майна боржника - унітарного підприємства, засновниками (учасниками) боржника, його кредиторами і іншими особами в цілях запобігання банкрутству.
Досудова санація здійснюється у формі надання фінансової допомоги боржнику в розмірі, достатньому для погашення грошових зобов'язань та обов'язкових платежів і відновлення платоспроможності боржника-підприємства.
У законі не регламентується ні порядку, ні терміни, ні відповідальність учасників процедури, ні контроль за проведенням процедури досудової санації. Фактично всі ці заходи здійснюються в рамках антикризового управління, тобто управління, спрямованого на виведення підприємства з кризового стану та на запобігання появи такого стану. Основними етапами антикризового управління є розробка бізнес-плану фінансового оздоровлення на основі оцінки та діагностика фінансового стану фірми, а також вибір і реалізація антикризових процедур.
Справи про банкрутство знаходяться в компетенції арбітражного суду, який розглядає справи про банкрутство юридичних осіб та громадян за правилами, передбаченими Арбітражним процесуальним кодексом Російської Федерації.
З 1 вересня 2002 р. вступив в дію новий Арбітражний процесуальний кодекс № 95-ФЗ від 4 липня 2002 р., в якому передбачена гл. 28 "Розгляд справ про неспроможність (банкрутство)".
Винесені визначення суду, оскарження яких передбачено законодавством, можуть бути оскаржені в арбітражному суді, апеляційної інстанції протягом 10 днів з дня їх винесення.
Розгляд справ про неспроможність провадиться за місцем знаходження боржника - юридичної особи або за місцем проживання громадянина.
Особливістю процесу банкрутства є те, що в ньому відсутні позивач і відповідач, а є лише заявник, яким може бути боржник, конкурсний кредитор і уповноважені органи.
Від імені боржника виступає керівник боржника - юридичної особи або арбітражний керуючий (відповідно до законодавства) і боржник-громадянин, відповідно.
Керівник юридичної особи управляє боржником до суду і під час процедур спостереження і фінансового оздоровлення. Під час цих двох процедур його функції обмежені, дії контролюються керуючим, призначеним арбітражним судом Під час конкурсного виробництва та зовнішнього управління функції з управління переходять до арбітражного (конкурсного або зовнішнього) керуючому. Після укладення мирової угоди та за благополучному для підприємства кінець фінансового оздоровлення і зовнішнього управління керівництво організацією знову переходить до його керівника, як і раніше, або новопризначеному.
Від імені власника майна, засновників, учасників боржника в процесі може брати участь представник.
В якості арбітражного керуючого арбітражним судом може бути призначена фізична особа, зареєстрована як індивідуальний підприємець, володіє спеціальними знаннями і досвідом роботи. З 1 березня 1999 арбітражні керуючі діяли на підставі ліцензії арбітражного керуючого, що видається Федеральною службою з фінансового оздоровлення та банкрутства. Ліцензія була свого роду страховкою від неправомірних дій арбітражних керуючих, оскільки цю ліцензію можна було відкликати у разі невиконання арбітражним керуючим своїх обов'язків. За новим Законом (2002 р.) регулюванням і забезпеченням діяльності арбітражних керуючих повинні займатися спеціально створені некомерційні організації - саморегульовані організації арбітражних керуючих, членом хоча б одне з яких повинен бути арбітражний керуючий.
Закон про банкрутство містить права та обов'язки арбітражного керуючого.
Можливі випадки, коли діяльність арбітражного керуючого призводить до збитків. У зв'язку з цим новий Закон про банкрутство в якості фінансового забезпечення відповідальності арбітражного керуючого зобов'язує його укласти договір страхування відповідальності на строк не менш ніж рік з його обов'язковим подальшим відновленням на той же термін у сумі не менше 3 млн. руб. на рік.
Оплата послуг арбітражного керуючого здійснюється у вигляді винагороди, щомісячний розмір якого визначається зборами кредиторів і затверджується арбітражним судом. Його розмір, як правило, приблизно дорівнює розміру заробітної плати керівника організації боржника і не може становити менше 10 тис. руб. Винагорода виплачується за рахунок майна боржника поза чергою.
При порушенні справи про банкрутство не робиться відмінності між заборгованістю до бюджету та позабюджетних фондів та заборгованістю іншим кредиторам (постачальникам і підрядникам, персоналу з оплати праці і т. д.), оскільки з заявою до суду можуть звертатися як кредитори, так і податкові органи і органи державних позабюджетних фондів. Однак у процесі судового розгляду не всі кредитори опиняються в рівних умовах.
По-перше, Закон про банкрутство ділить всю заборгованість на грошові зобов'язання кредиторам і на обов'язкові платежі до бюджету і позабюджетні фонди.
По-друге, відповідно до Закону про банкрутство під час конкурсного виробництва кредитори поділяються на кілька черг, відповідно до яких і відбувається задоволення їх вимог при ліквідації боржника.
Логічно було б припустити, що з точки зору держави в першу чергу необхідно розплатитися за обов'язковими платежами Однак законодавці поставили на перше місце соціальний аспект: в першу чергу задовольняються вимоги громадян, перед якими юридична особа несе відповідальність за шкоду, завдану їх життю і здоров'ю, а у другу - заборгованість з оплати праці працівникам, виплата винагороди за авторськими договорами. Якщо порівнювати з іншими державами, то законодавство різних країн по-різному захищає інтереси працівників. Наприклад, у Німеччині при ліквідації підприємства в рамках процесу банкрутства незадоволені вимоги працівників погашаються за рахунок особливої ​​каси, що формується з внесків усіх працівників. Російським законодавством працівники (як кредитори) поставлені в привілейоване становище, оскільки:
-Заборгованість працівникам із заробітної плати, авторських договорів, вихідні допомоги, виплати за шкоду, заподіяну життю і здоров'ю, виплачуються раніше всіх інших боргів;
-Мирова угода укладається тільки після погашення Заборгованості першої та другої черги;
-Після визнання мирової угоди недійсною кредитори першої та другої черг не зобов'язані повертати отримані ними кошти.
Тому працівники не відносяться до конкурсних кредиторів, не мають права голосу на зборах кредиторів. Однак там їх інтереси може відстоювати представник (без права голосу). Представниками працівників відповідно до ст. 29 - 31 Трудового кодексу РФ від 30 грудня 2001 р. № 197-ФЗ є профспілки та їх об'єднання, а також інші обрані працівниками на загальних зборах (конференції) представники в тому випадку, якщо в організації відсутня профспілкова організація або вона об'єднує менше половини працівників .
Беруть участь у справі про банкрутство конкурсні кредитори - це кредитори за грошовими зобов'язаннями, за винятком громадян, перед якими боржник несе відповідальність за заподіяння шкоди життю і здоров'ю, а також засновників (учасників) боржника - юридичної особи за зобов'язаннями, що випливають з такої участі.

Висновок
Для підприємства будь-якої форми власності та будь-яких масштабів господарської діяльності суттєво управління господарською діяльністю, визначення стратегії, а так само планування. Але так як єдиної для всіх підприємств стратегії не існує і тому кожне підприємство, що бажає вижити в жорстких умовах ринку, виробляє свою власну стратегію на основі аналізу зовнішнього середовища, власного потенціалу, грунтуючись на цілях і місії організації.
Вироблення стратегії організації - не самоціль стратегічного управління. Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, тільки в тому випадку, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто управляти ним. Стратегічне управління передбачає не тільки ретельне опрацювання всіх його напрямків, що само собою стає очевидним, але обов'язкова участь у його розробці менеджерів усіх рівнів управління.
Планування стратегії - вид управлінської діяльності, що вимагає значних зусиль і витрат часу. Головне ж умова ефективного функціонування системи стратегічного планування - це постійна увага до нього з боку вищих керівників, уміння їх довести необхідність планування залучити до вироблення і реалізації стратегії широке коло співробітників. Одним з основних результатів проектів перспективного планування є розробка стратегії розвитку. Вироблення і реалізація стратегії, яка могла б краще відповідати швидко мінливих зовнішніх умов, стала винятково важливою частиною діяльності керівництва більшості компаній.
Слід мати на увазі, що в сучасному світі вироблення і реалізація стратегічних планів ведеться з урахуванням внутрішніх і зовнішніх факторів. Стратегічні плани не є непорушною догмою, вони повинні постійно коректуватися відповідно до динамічною зміною ситуації і середовища, в якому доводиться діяти підприємству чи організації. Ця зміна, коректування планів так само є одним з основних напрямків роботи менеджерів.
Майбутнє будь-якого підприємства прямо і безпосередньо залежить від того, наскільки адекватно відповідають його дії потребам ринкової економіки. Вчасно і правильно відповісти на ці запити і є головна задача підприємств і, в той же час гарантія їх успіху.
У даній дипломній роботі я спробувала розглянути різні напрямки в розвитку підприємства ТОВ «Менделеевсказот», так само був проведений аналіз діяльності підприємства, його зовнішнього і внутрішнього оточення, виявлено всі можливості, небезпеки, сильні і слабкі сторони його діяльності, і в якості одного із заходів , спрямованих на розвиток, запропонований проект виробництво перекису водню марки ПВ-85.
Метою проекту є побудова стратегії розвитку підприємства на прикладі ТОВ «Менделеевсказот». У результаті, підприємство може розраховувати на отримання додаткового прибутку за рахунок виробництва висококонцентрованою перекису водню марки ПВ-85 і власного цеху з виробництва аміаку. Завдання проекту полягає в тому, щоб освоїти виробництво марки ПВ-85 в обсязі 250-300 тонн на рік і тим самим, повністю забезпечити споживача в даних продуктах. У рамках цього проекту відкривається можливість по нарощуванню виробництва нових марок перекису водню, затребуваних на ринку: харчова, косметична та інші.
При виконанні даних заходів ТОВ «Менделеевсказот» повністю задовольняє потребу Міністерства оборони РФ і РТ у висококонцентрованою перекису водню, пропонуючи продукт з більш низькою ціною, ніж у конкурентів. Запропонований проект повністю вписуються в розроблену стратегію розвитку підприємства і зачіпає всі основні напрямки його майбутньої політики.
Підприємство без ясної та ефективної стратегії розвитку - це не бізнес, а набір активів, обтяжених зобов'язаннями. Для того щоб не тільки вижити, але і посилити свої конкурентні позиції на ринку, необхідно займатися стратегічним плануванням на професійному рівні. Завдання, поставлені перед підприємством, вимагають від керівництва не тільки широти знань, а й почуття відповідальності за економічні, соціальні, екологічні, моральні наслідки діяльності, у свою чергу воно має підвищувати ефективність роботи і робити все можливе для неї.

Бібліографія
1. Цивільний кодекс Російської Федерації. Частини перша і друга. М.: Видавнича група НОРМА-ИНФРА, 1999.
2. Ансофф. Стратегічне управління: Електронний підручник - http://strategy.bos.ru/books.phtml.
3. Баринов В.А. Антикризове управління: Навчальний посібник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ІД ФБК-ПРЕС, 2005. - 488 с.
4. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. - М., ИНФРА-М, 1997 .- 420С.
5. Брімсон Дж. Процесно-орієнтоване планування: Впровадження нового інструменту управління вартістю компанії / Пер. з англ. В.Д. Горюнової; За заг. ред. В.В. Неудачин. М., 2007
6. Гурков К.Б. Стратегічний менеджмент організації: Навчальний посібник. М.: ТЕИС, 2004.
7. Джонсон Д. Процеси управління стратегічними змінами: Хрестоматія «Управління зміною». М: МЦДО «ЛІНК», 1996.
8. Дойль П. Менеджмент: стратегія і тактика. СПб: Питер, 1999.
9. Ідрисов А.Б. Стратегічне планування і аналіз ефективності інвестицій. М.: Філін, 1997.
10. Жарковський Є.П., Бродський Б.Є. Антикризове управління: підручник - 4-е вид., Испр. - М.: Омега-Л, 2007. - 356с.
11. Круглова Н.Ю., Кругле М.І. Стратегічний менеджмент: Підручник для вузів. М.: Видавництво РДЛ, 2003.
12. Ляско В.І. Стратегічне планування розвитку підприємства: Навчальний посібник для вузів. - М.: Видавництво «Іспит», 2005р. - 288с.
13. Любанова Т.П., Мясоєдова Л.В., Олійникова Ю.А. Стратегічне планування на підприємстві: Навчальний посібник. М.: ПРІОР, 2001.
14. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. М.: ИНФРА-М; Новосибірськ: Сибірська угода, 2004.
15. Мінцберг Г., Куїнн Дж.Б., Гошал С. Стратегічний процес. СПб.: Питер, 2001.
16. Оуен А. Як здійснювати стратегію: Хрестоматія «Управління зміною». М.: МЦДО «ЛІНК», 1996.
17. Парахіна В.М, Федоренко Т.М. Теорія організації: Навчальний посібник. М.: КНОРУС, 2004.
18. Таль Г.К. Антикризове управління: Учеб.пособие: В2т. Т.2.: Економічні основи .- М.: ИНФРА-М, 2004. - 1027с.
19. Антикризове управління: Підручник. - 2е вид., Доп. І перераб. / За ред. Проф. Е. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 620С.
20. Стратегічний менеджмент: планування, контролінг, облік ризиків: Навчальний посібник. / За редакцією Петрова О.М. - С-П.: Видавництво «Пітер», 2006.
21. Стратегічне планування: Підручник. / За ред. Уткіна Е.А.-М.: Асоціація авторів і видавців «Тандем». Видавництво «ЕКМОС», 1999.-440 с.
22. Моїсеєва Н.В. Планування процесу фінансового оздоровлення підприємства. / / Економічний аналіз: теорія і практика № 6 (63) - 2006р.
23. Бердюгіна Л.А. Стратегічне планування в антикризовому управлінні / / Антикризове і зовнішнє управління № 2 - 2006р.
24. Аналітичні дані компанії КПМГ / / http://www. kpmg. ru / index.thtml / ru / divss / library / surveys / mergers / index.ritml.
25. http://www.gaurt.ru/analitika.htm # nmz

---

[1] Гегель Г.В.Ф. Наука логіки. Соч. Т. VI. М., 1939. С. 189.

[2] Макаров М.Г. Категорія «мета» в марксистській філософії і критика телеології. Л., 1977. С. 11.