Зміст
Введення
1. Аналіз внутрішнього середовища підприємства
1.1 Загальна характеристика підприємства
1.2 Виробнича потужність підприємства
1.3 Аналіз збуту
1.4 Дохід працівників
1.5 Організаційна структура
1.6 Грошові потоки
2. Аналіз зовнішнього середовища підприємства
2.1 Аналіз розриву Вебера
2.2 SWOT-аналіз
2.3 Сегментація ринку
2.4 Аналіз клієнтів
2.5 Аналіз конкурентів
2.6 Аналіз постачальників
2.7 Карта конкурентних переваг
2.8 СТЕП-аналіз
2.9 Модель Портера
3. Розробка стратегічних напрямів розвитку організації
3.1 Матриця Макінзі
3.2 Модель Ансофа
3.3 Стратегічна позиція організації (SPASE метод)
Висновок
Список літератури
Введення
Питання стратегічного розвитку організації на сьогоднішній день залишається одним із значущих і актуальних тем, тому що правильно розроблена стратегія є запорукою ефективного розвитку та процвітання підприємства.
Розробка стратегічного розвитку підприємства - процедура розробки бажаного стану організації: бачення, місії, цілей і конкретних заходів щодо використання сильних (слабких) сторін для досягнення можливостей (нівелювати загрозу).
Теоретично кожне підприємство має мети і стратегії, які регламентують його діяльність. Доведені до кожного працівника мети, опрацьовані та прийняті на підприємстві стратегії, змушують персонал пристосовувати особисті цілі до цілей підприємства, особисті стратегії - до його стратегій. Впровадження стратегій вивільняє вище керівництво від рутинної роботи та необхідності приймати рішення з усіх дрібним питань, створює можливість делегування тактичних рішень середньому керівній ланці і працівникам на місцях.
На практиці для багатьох російських підприємств характерна «розмитість» стратегічного комплексу. Звичайними цілями є отримання «хорошою» прибули і «розвиток» підприємства, стратегіями - усталені традиції і методи діяльності. Такі стратегії втрачають свій спрямовує і стабілізуючий ефект, дозволяють будь-яка творчість персоналу, виправдовують будь-які витрати, сприяють розпорошення сил і засобів.
Іноді мети досить чітко сформульовані керівництвом, але служать для «внутрішнього» користування. Керівник має на увазі цілі підприємства і намічає для себе стратегії їх досягнення. Окремі аспекти стратегій доводяться від випадку до випадку до середньої керівної ланки. Така політика пояснюється міркуваннями конфіденційності, а частіше - невмінням керівника делегувати повноваження або недооцінкою можливостей «автоматичної» координації діяльності всього персоналу, які надає прийнята стратегія. Як наслідок персонал має власні (і різні) уявлення про цілі та стратегії підприємства, якими керується у своїй діяльності.
Ступінь дослідженості даної теми до недавнього часу була низькою, але, незважаючи на це «стратегія розвитку організації» була вивчена і різними фахівцями і вченими: Власової л., Лукашевича В., Балківської Т. і багатьма іншими.
Об'єктом дослідження даної роботи є ВАТ «ВМК», а предметом - відношення управління, спрямований на вдосконалення організаційного і технічного процесу всередині організації.
Метою даної роботи є глибокий аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, розробка стратегічних напрямків розвитку підприємства ВАТ «ВМК».
1. Аналіз внутрішнього середовища підприємства
1.1 Загальна характеристика підприємства
Відкрите акціонерне товариство «Володимирський молочний комбінат» входить до п'ятірки найбільших підприємств-переробників молока Північно-Західного регіону і десятку найбільших підприємств Псковської області. З 2000 року головою Ради директорів комбінату є депутат Псковського обласного зборів Д.В. Матвєєв.
Володимирський молочний комбінат об'єднує групу компаній, які охоплюють весь процес від виробництва молока до доставки в роздрібну мережу готової продукції. Підприємство випускає і реалізує понад 100 найменувань продукції.
Основні торгові марки - «Молоколамск», «Корова», «Сири з Великих Лук».
В даний час комбінат є динамічно розвивається. У 2007 році комбінат переробив 70 тисяч тонн молока. Для порівняння: у 1999 році цей показник дорівнював 11 тисячам тонн.
Також з 1999 року збільшився в рази обсяг реалізації готової продукції комбінату. Так, оборот готової продукції в 1999 році становив 68 млн. рублів, в 2002 році - 389 млн. рублів, в 2006 році - 919 млн. рублів. У 2007 році оборот готової продукції перевищив 1 млрд. рублів.
Володимирський молочний комбінат приймає молоко від 120 господарств Псковської області, а також Ленінградської, Тверській, Смоленської областей і республіки Білорусь. Підприємство активно інвестує кошти в придбання господарствами імпортного обладнання для створення якісного молочної сировини. Зокрема, в господарства Псковської області було поставлено близько 150 шведських та італійських танків-охолоджувачів, які дають можливість охолоджувати молоко до температури 4 ° С, і доїльні установки.
Модернізується обладнання і на самому комбінаті. За останні роки вкладено понад 200 млн. рублів. На комбінаті встановлені одна з передових у Росії ліній з приймання та переробки молока, обладнання шведської компанії «Тетра Пак». у реконструкцію сирного цеху та планує створення нового виробництва плавлених сирів.
За 2007 р. Володимирський молочний комбінат випустив більше 2-х тисяч тонн твердих сирів. За допомогою нової лінії австрійської компанії Bertsch збільшується вихід сиру на 3-5% (з тієї ж кількості сировини). Крім того, запущена нова лінія нарізки і фасування сиру компанії Cryovac потужністю 50 упаковок в хвилину, яка дозволить збільшити термін зберігання продукції. Інвестиційна програма Великолукский молочний комбінат до 2010 р. передбачає також реконструкцію сирного цеху і створення виробництва плавлених сирів.
Володимирський молочний комбінат є одним з найбільших платників податків Псковської області і постійно поповнює обласний бюджет, а також тісно співпрацює з бюджетними організаціями.
Підприємство відзначено подякою екс-президента Росії В.В. Путіна та Почесною грамотою «За поповнення скарбниці живим рублем». У листопаді 2007 року Великолукский молочний комбінат став лауреатом Міжнародної премії «Лідер економічного розвитку» в номінації «Кращий платник податків України - 2006».
Продукція Володимирського молочного комбінату неодноразово ставала лауреатом конкурсу «100 кращих товарів Росії». У 2007 році це була наступна продукція: молоко, сметана і біойогурти під торговою маркою «Молоколамск».
Крім того, Володимирський молочний комбінат, будучи одним з найбільших переробників молочної сировини у Псковській області, вловив тенденції, що відбуваються в агропромисловому комплексі.
Компанія створила агрохолдинг, об'єднаний з господарствами, які виробляють молоко, для вливання інвестицій у технології молочного виробництва. Тим самим Володимирський молочний комбінат забезпечить більш високі технології розвитку, як виробництва, так і переробки сирого молока.
У 2007 році Володимирський молочний комбінат, в особі голови ради директорів Дмитра Матвєєва, став федеральним лауреатом проекту «Професійна команда країни» у розділі «Агропромисловий комплекс».
У рамках реалізації Національного проекту «Розвиток АПК Росії» Великолукский молочний комбінат переслідує мети:
1. Досягнення лідируючих позицій на ринку Північно-Заходу Росії у виробництві, переробці і реалізації всіх видів сільськогосподарської продукції;
2. Забезпечення сировинної бази для збільшення існуючих обсягів переробки молока до 600 тонн на добу (220 000 тонн на рік);
3. Забезпечення високої інвестиційної привабливості аграрного сектора Псковської області.
Володимирський молочний комбінат планує здійснити:
1. Будівництво і оснащення 4 молочно-товарних комплексів на 1200 голів кожен на базі придбаних господарств.
2. Модернізацію парку грунтообробної та кормозаготівельної техніки.
3. Покупку високопродуктивного молочного стада, організацію племінної роботи.
4. Впровадження сучасних технологій в агропромисловий сектор.
5. Створення вертикально інтегрованої компанії, що включає в себе виробництво, переробку і реалізацію сільськогосподарської продукції.
6. Розвиток нових напрямків с / г діяльності: виробництво та реалізація овочів відкритого грунту; м'ясного тваринництва; племінного тваринництва; виробництво комбікормів; аграрний туризм.
Загальна сума коштів, вкладається в будівництво, технічне оснащення і розвиток сировинної бази однієї мегаферми, складає більше 500 млн. рублів. Сума буде розподілена таким чином: на будівництво молочно-товарного комплексу на 1200 голів - понад 300 тис. рублів; на придбання обладнання - близько 54 млн рублів; на придбання сільгосптехніки - близько 46 млн рублів; на закупівлі та придбання племінних нетелів - більше 100 млн рублів.
Будівництво мегаферм ведеться за графіком: отримана техніка, проведені роботи з формування кормової бази. Більше того, зараз розглядається ще 4 майданчики під будівництво нових мегаферм вже в 2008 році. До 2014 року Великолукский молочний комбінат планує мати власну дійне стадо в розмірі 40 000 голів рогатої худоби. Під новий проект у цьому році планується залучити 3 млрд. рублів, на старий буде витрачено 2 млрд. рублів.
1 серпня 2008 ВАТ «Володимирський молочний комбінат» і провідний світовий виробник устаткування для харчового виробництва «Fibosa» (Іспанія) підписали угоду про реконструкцію та модернізацію сирного виробництва ЗАТ «ВМК». Вартість контракту - близько 5200 тисяч євро.
Кінцева мета проекту - випуск сирів стабільно високої якості, з дотриманням усіх європейських стандартів і технологій. Загальний обсяг інвестицій в реконструкцію до 2012 року складе близько 40 млн. євро. Після цього комбінат буде сертифікований за міжнародною системою ISO.
У 2007 році Володимирський молочний комбінат відсвяткував свій 50-річний ювілей.
Історія компанії
1944 р. - створення Великолукського Мясомолтреста.
1957 р. - початок експлуатації Володимирського міського молочного заводу.
1986 р. - відкриття цехів, у яких зараз розташована основна виробнича майданчик ЗАТ «ВМК».
2001 р. - відкриття Торгового Дому в Санкт-Петербурзі. Це - стабільна, розвинена структура, яка поставляє на ринок Петербурга і Ленобласті до 35% продукції, виробленої комбінатом.
2002 р. - створення ТОВ «Автотранссервіс» - транспортного підприємства, яке здійснює забезпечення підприємств холдингу та сторонніх споживачів транспортом.
2003 р. - відкриття Торгового Дому у Пскові. Це - динамічно розвивається підрозділ, у розпорядженні якого знаходяться ефективна логістична структура і сучасний складський комплекс.
2005 р. - створення ТОВ «ВМК-Фінанс», діяльність якого пов'язана із здійсненням інвестиційних проектів і виходу на фондовий ринок. 2007 р. - формування вертикально-інтегрованої агропромислової компанії.
1.2 Виробнича потужність підприємства
Для розрахунку виробничої потужності необхідно розділити ринок на споживчі групи:
1. Проаналізуємо потенційний попит.
530000 чоловік проживає в місті Пскові, близько 300000 потенційних покупців знаходиться поза територією міста Пскова. Разом 830000 чоловік.
2. Тепер розрахуємо загальний потенційний попит.
830000 осіб * 3 літри на тиждень * 4 тижні * 12 міс. = 119 520 000 літрів на рік молока та молочної продукції споживає населення досліджуваної території.
3. Планування обсягу виробництва ВАТ «ВМК».
Завод має 10 молочних апаратів, виробляє 5000 літрів за зміну, працює в 2 зміни, 365 днів.
Пр.м. = 10 * 5000 * 2 * 356 = 35600000 літрів на рік.
4. На підприємстві працюють лише 9 молочних апарату, які виробляють 4700 літрів зміну. Розрахуємо фактичну потужність на підприємстві.
Пр.м. = 9 * 4700 * 2 * 356 = 30117600 літрів на рік.
5. Визначимо випуск конкурентів:
«Корівка» 40 000 000 л.
«Му-Му» 5 000 000 л.
«Молочний рай» 1 000 000 л.
«Полюшко» 15 000 000 л.
Кампіна 20000000 л.
Вільна ніша
119 520 000 - 30117600 - 40000000 - 5 000 000 - 1 000 000 - 15 000 000 - 20 000 000 = 5000000 літрів .
Стримуючими факторами зростання обсягу виробництва на даний момент є наявність «вузьких місць», а також набольших асортиментні позиції підприємства.
Стратегії: поліпшити виконання виробничої програми підприємства шляхом перерахунку трудомісткості продукції, що випускається, скорегувати номенклатуру, провести оновлення і модернізацію обладнання.
1.3 Аналіз збуту
Для виробництва молочної продукції ВАТ «ВМК» використовує сучасну упаковку «Тетрапак», яка зручна для транспортування товару і зберігання. Упаковка барвиста, що привертає увагу покупця, з використанням на ній реклами (додатковий заробіток для фірми), Продукти цієї фірми можна дізнатися з пакування, кожен продукт має свою назву, воно добре читаемо на упаковці. Товари (молоко, сметана, вершки) випускаються у великій і дрібній упаковці. На упаковці чітко вказана дата виробництва, склад продукту, його калорійність, парне написано як правильно упаковку відкрити.
Товар продається у фірмових відділах, ТЦах, лорьках з молочною продукцією. В основному продукція розвозиться власними машинами комбінату, продукція реалізується у фірмових кіосках. Посередницькі послуги надають магазини міста, які беруть продукцію комбінату на реалізацію. Так само комбінат пропонує на реалізацію товар дилерам (ПП, юридичним особам). Комбінат поширює свою продукцію через мережу власних кіосків на ринках міста (товари дешевше). Також комбінат використовує однорівневий канали збуту - поставляє свою продукцію в магазини міста (магазини роблять свою націнку, але при цьому способі покупцеві зручніше, тому що не треба йти в спеціалізований ларьок, а також це стимулює імпульсивний попит на товари) та дворівневий канал - продаж через оптовиків (значно підвищується ціна на товар).
1.4 Дохід працівників
В даний час (2009 рік) загальну грошову винагороду співробітників ВАТ «ВМК» складається з суми заробітної плати, щоквартальних премій і винагороди за підсумками року («13 зарплата»).
Заробітна плата встановлюється на основі уявлень керівників відділів про ринкову вартість відповідної посади (робочого місця) співробітника, через зіставлення відносної (усередині підрозділу) цінності кожного робочого місця та рівня кваліфікації та заслуг працівника на конкретній посаді.
Таблиця 1. Кадрове стан компанії.
У ВАТ «ВМК» є тенденція зростання кількості працівників. Кваліфікаційний рівень працівників досить високий, зростає число співробітників з вищою освітою. Спостерігається тенденція до омолодження кадрового складу. Основний кадровий склад представлений працівниками у віці до 40 років, мають вищу освіту, із загальним стажем роботи до 10 років. Введення
1. Аналіз внутрішнього середовища підприємства
1.1 Загальна характеристика підприємства
1.2 Виробнича потужність підприємства
1.3 Аналіз збуту
1.4 Дохід працівників
1.5 Організаційна структура
1.6 Грошові потоки
2. Аналіз зовнішнього середовища підприємства
2.1 Аналіз розриву Вебера
2.2 SWOT-аналіз
2.3 Сегментація ринку
2.4 Аналіз клієнтів
2.5 Аналіз конкурентів
2.6 Аналіз постачальників
2.7 Карта конкурентних переваг
2.8 СТЕП-аналіз
2.9 Модель Портера
3. Розробка стратегічних напрямів розвитку організації
3.1 Матриця Макінзі
3.2 Модель Ансофа
3.3 Стратегічна позиція організації (SPASE метод)
Висновок
Список літератури
Введення
Питання стратегічного розвитку організації на сьогоднішній день залишається одним із значущих і актуальних тем, тому що правильно розроблена стратегія є запорукою ефективного розвитку та процвітання підприємства.
Розробка стратегічного розвитку підприємства - процедура розробки бажаного стану організації: бачення, місії, цілей і конкретних заходів щодо використання сильних (слабких) сторін для досягнення можливостей (нівелювати загрозу).
Теоретично кожне підприємство має мети і стратегії, які регламентують його діяльність. Доведені до кожного працівника мети, опрацьовані та прийняті на підприємстві стратегії, змушують персонал пристосовувати особисті цілі до цілей підприємства, особисті стратегії - до його стратегій. Впровадження стратегій вивільняє вище керівництво від рутинної роботи та необхідності приймати рішення з усіх дрібним питань, створює можливість делегування тактичних рішень середньому керівній ланці і працівникам на місцях.
На практиці для багатьох російських підприємств характерна «розмитість» стратегічного комплексу. Звичайними цілями є отримання «хорошою» прибули і «розвиток» підприємства, стратегіями - усталені традиції і методи діяльності. Такі стратегії втрачають свій спрямовує і стабілізуючий ефект, дозволяють будь-яка творчість персоналу, виправдовують будь-які витрати, сприяють розпорошення сил і засобів.
Іноді мети досить чітко сформульовані керівництвом, але служать для «внутрішнього» користування. Керівник має на увазі цілі підприємства і намічає для себе стратегії їх досягнення. Окремі аспекти стратегій доводяться від випадку до випадку до середньої керівної ланки. Така політика пояснюється міркуваннями конфіденційності, а частіше - невмінням керівника делегувати повноваження або недооцінкою можливостей «автоматичної» координації діяльності всього персоналу, які надає прийнята стратегія. Як наслідок персонал має власні (і різні) уявлення про цілі та стратегії підприємства, якими керується у своїй діяльності.
Ступінь дослідженості даної теми до недавнього часу була низькою, але, незважаючи на це «стратегія розвитку організації» була вивчена і різними фахівцями і вченими: Власової л., Лукашевича В., Балківської Т. і багатьма іншими.
Об'єктом дослідження даної роботи є ВАТ «ВМК», а предметом - відношення управління, спрямований на вдосконалення організаційного і технічного процесу всередині організації.
Метою даної роботи є глибокий аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, розробка стратегічних напрямків розвитку підприємства ВАТ «ВМК».
1. Аналіз внутрішнього середовища підприємства
1.1 Загальна характеристика підприємства
Відкрите акціонерне товариство «Володимирський молочний комбінат» входить до п'ятірки найбільших підприємств-переробників молока Північно-Західного регіону і десятку найбільших підприємств Псковської області. З 2000 року головою Ради директорів комбінату є депутат Псковського обласного зборів Д.В. Матвєєв.
Володимирський молочний комбінат об'єднує групу компаній, які охоплюють весь процес від виробництва молока до доставки в роздрібну мережу готової продукції. Підприємство випускає і реалізує понад 100 найменувань продукції.
Основні торгові марки - «Молоколамск», «Корова», «Сири з Великих Лук».
В даний час комбінат є динамічно розвивається. У 2007 році комбінат переробив 70 тисяч тонн молока. Для порівняння: у 1999 році цей показник дорівнював 11 тисячам тонн.
Також з 1999 року збільшився в рази обсяг реалізації готової продукції комбінату. Так, оборот готової продукції в 1999 році становив 68 млн. рублів, в 2002 році - 389 млн. рублів, в 2006 році - 919 млн. рублів. У 2007 році оборот готової продукції перевищив 1 млрд. рублів.
Володимирський молочний комбінат приймає молоко від 120 господарств Псковської області, а також Ленінградської, Тверській, Смоленської областей і республіки Білорусь. Підприємство активно інвестує кошти в придбання господарствами імпортного обладнання для створення якісного молочної сировини. Зокрема, в господарства Псковської області було поставлено близько 150 шведських та італійських танків-охолоджувачів, які дають можливість охолоджувати молоко до температури 4 ° С, і доїльні установки.
Модернізується обладнання і на самому комбінаті. За останні роки вкладено понад 200 млн. рублів. На комбінаті встановлені одна з передових у Росії ліній з приймання та переробки молока, обладнання шведської компанії «Тетра Пак». у реконструкцію сирного цеху та планує створення нового виробництва плавлених сирів.
За 2007 р. Володимирський молочний комбінат випустив більше 2-х тисяч тонн твердих сирів. За допомогою нової лінії австрійської компанії Bertsch збільшується вихід сиру на 3-5% (з тієї ж кількості сировини). Крім того, запущена нова лінія нарізки і фасування сиру компанії Cryovac потужністю 50 упаковок в хвилину, яка дозволить збільшити термін зберігання продукції. Інвестиційна програма Великолукский молочний комбінат до 2010 р. передбачає також реконструкцію сирного цеху і створення виробництва плавлених сирів.
Володимирський молочний комбінат є одним з найбільших платників податків Псковської області і постійно поповнює обласний бюджет, а також тісно співпрацює з бюджетними організаціями.
Підприємство відзначено подякою екс-президента Росії В.В. Путіна та Почесною грамотою «За поповнення скарбниці живим рублем». У листопаді 2007 року Великолукский молочний комбінат став лауреатом Міжнародної премії «Лідер економічного розвитку» в номінації «Кращий платник податків України - 2006».
Продукція Володимирського молочного комбінату неодноразово ставала лауреатом конкурсу «100 кращих товарів Росії». У 2007 році це була наступна продукція: молоко, сметана і біойогурти під торговою маркою «Молоколамск».
Крім того, Володимирський молочний комбінат, будучи одним з найбільших переробників молочної сировини у Псковській області, вловив тенденції, що відбуваються в агропромисловому комплексі.
Компанія створила агрохолдинг, об'єднаний з господарствами, які виробляють молоко, для вливання інвестицій у технології молочного виробництва. Тим самим Володимирський молочний комбінат забезпечить більш високі технології розвитку, як виробництва, так і переробки сирого молока.
У 2007 році Володимирський молочний комбінат, в особі голови ради директорів Дмитра Матвєєва, став федеральним лауреатом проекту «Професійна команда країни» у розділі «Агропромисловий комплекс».
У рамках реалізації Національного проекту «Розвиток АПК Росії» Великолукский молочний комбінат переслідує мети:
1. Досягнення лідируючих позицій на ринку Північно-Заходу Росії у виробництві, переробці і реалізації всіх видів сільськогосподарської продукції;
2. Забезпечення сировинної бази для збільшення існуючих обсягів переробки молока до 600 тонн на добу (220 000 тонн на рік);
3. Забезпечення високої інвестиційної привабливості аграрного сектора Псковської області.
Володимирський молочний комбінат планує здійснити:
1. Будівництво і оснащення 4 молочно-товарних комплексів на 1200 голів кожен на базі придбаних господарств.
2. Модернізацію парку грунтообробної та кормозаготівельної техніки.
3. Покупку високопродуктивного молочного стада, організацію племінної роботи.
4. Впровадження сучасних технологій в агропромисловий сектор.
5. Створення вертикально інтегрованої компанії, що включає в себе виробництво, переробку і реалізацію сільськогосподарської продукції.
6. Розвиток нових напрямків с / г діяльності: виробництво та реалізація овочів відкритого грунту; м'ясного тваринництва; племінного тваринництва; виробництво комбікормів; аграрний туризм.
Загальна сума коштів, вкладається в будівництво, технічне оснащення і розвиток сировинної бази однієї мегаферми, складає більше 500 млн. рублів. Сума буде розподілена таким чином: на будівництво молочно-товарного комплексу на 1200 голів - понад 300 тис. рублів; на придбання обладнання - близько 54 млн рублів; на придбання сільгосптехніки - близько 46 млн рублів; на закупівлі та придбання племінних нетелів - більше 100 млн рублів.
Будівництво мегаферм ведеться за графіком: отримана техніка, проведені роботи з формування кормової бази. Більше того, зараз розглядається ще 4 майданчики під будівництво нових мегаферм вже в 2008 році. До 2014 року Великолукский молочний комбінат планує мати власну дійне стадо в розмірі 40 000 голів рогатої худоби. Під новий проект у цьому році планується залучити 3 млрд. рублів, на старий буде витрачено 2 млрд. рублів.
1 серпня 2008 ВАТ «Володимирський молочний комбінат» і провідний світовий виробник устаткування для харчового виробництва «Fibosa» (Іспанія) підписали угоду про реконструкцію та модернізацію сирного виробництва ЗАТ «ВМК». Вартість контракту - близько 5200 тисяч євро.
Кінцева мета проекту - випуск сирів стабільно високої якості, з дотриманням усіх європейських стандартів і технологій. Загальний обсяг інвестицій в реконструкцію до 2012 року складе близько 40 млн. євро. Після цього комбінат буде сертифікований за міжнародною системою ISO.
У 2007 році Володимирський молочний комбінат відсвяткував свій 50-річний ювілей.
Історія компанії
1944 р. - створення Великолукського Мясомолтреста.
1957 р. - початок експлуатації Володимирського міського молочного заводу.
1986 р. - відкриття цехів, у яких зараз розташована основна виробнича майданчик ЗАТ «ВМК».
2001 р. - відкриття Торгового Дому в Санкт-Петербурзі. Це - стабільна, розвинена структура, яка поставляє на ринок Петербурга і Ленобласті до 35% продукції, виробленої комбінатом.
2002 р. - створення ТОВ «Автотранссервіс» - транспортного підприємства, яке здійснює забезпечення підприємств холдингу та сторонніх споживачів транспортом.
2003 р. - відкриття Торгового Дому у Пскові. Це - динамічно розвивається підрозділ, у розпорядженні якого знаходяться ефективна логістична структура і сучасний складський комплекс.
2005 р. - створення ТОВ «ВМК-Фінанс», діяльність якого пов'язана із здійсненням інвестиційних проектів і виходу на фондовий ринок. 2007 р. - формування вертикально-інтегрованої агропромислової компанії.
1.2 Виробнича потужність підприємства
Для розрахунку виробничої потужності необхідно розділити ринок на споживчі групи:
1. Проаналізуємо потенційний попит.
530000 чоловік проживає в місті Пскові, близько 300000 потенційних покупців знаходиться поза територією міста Пскова. Разом 830000 чоловік.
2. Тепер розрахуємо загальний потенційний попит.
830000 осіб * 3 літри на тиждень * 4 тижні * 12 міс. = 119 520 000 літрів на рік молока та молочної продукції споживає населення досліджуваної території.
3. Планування обсягу виробництва ВАТ «ВМК».
Завод має 10 молочних апаратів, виробляє
Пр.м. = 10 * 5000 * 2 * 356 =
4. На підприємстві працюють лише 9 молочних апарату, які виробляють
Пр.м. = 9 * 4700 * 2 * 356 =
5. Визначимо випуск конкурентів:
«Корівка» 40 000 000 л.
«Му-Му» 5 000 000 л.
«Молочний рай» 1 000 000 л.
«Полюшко» 15 000 000 л.
Кампіна 20000000 л.
Вільна ніша
119 520 000 - 30117600 - 40000000 - 5 000 000 - 1 000 000 - 15 000 000 - 20 000 000 =
Стримуючими факторами зростання обсягу виробництва на даний момент є наявність «вузьких місць», а також набольших асортиментні позиції підприємства.
Стратегії: поліпшити виконання виробничої програми підприємства шляхом перерахунку трудомісткості продукції, що випускається, скорегувати номенклатуру, провести оновлення і модернізацію обладнання.
1.3 Аналіз збуту
Для виробництва молочної продукції ВАТ «ВМК» використовує сучасну упаковку «Тетрапак», яка зручна для транспортування товару і зберігання. Упаковка барвиста, що привертає увагу покупця, з використанням на ній реклами (додатковий заробіток для фірми), Продукти цієї фірми можна дізнатися з пакування, кожен продукт має свою назву, воно добре читаемо на упаковці. Товари (молоко, сметана, вершки) випускаються у великій і дрібній упаковці. На упаковці чітко вказана дата виробництва, склад продукту, його калорійність, парне написано як правильно упаковку відкрити.
Товар продається у фірмових відділах, ТЦах, лорьках з молочною продукцією. В основному продукція розвозиться власними машинами комбінату, продукція реалізується у фірмових кіосках. Посередницькі послуги надають магазини міста, які беруть продукцію комбінату на реалізацію. Так само комбінат пропонує на реалізацію товар дилерам (ПП, юридичним особам). Комбінат поширює свою продукцію через мережу власних кіосків на ринках міста (товари дешевше). Також комбінат використовує однорівневий канали збуту - поставляє свою продукцію в магазини міста (магазини роблять свою націнку, але при цьому способі покупцеві зручніше, тому що не треба йти в спеціалізований ларьок, а також це стимулює імпульсивний попит на товари) та дворівневий канал - продаж через оптовиків (значно підвищується ціна на товар).
1.4 Дохід працівників
В даний час (2009 рік) загальну грошову винагороду співробітників ВАТ «ВМК» складається з суми заробітної плати, щоквартальних премій і винагороди за підсумками року («13 зарплата»).
Заробітна плата встановлюється на основі уявлень керівників відділів про ринкову вартість відповідної посади (робочого місця) співробітника, через зіставлення відносної (усередині підрозділу) цінності кожного робочого місця та рівня кваліфікації та заслуг працівника на конкретній посаді.
Таблиця 1. Кадрове стан компанії.
| № | Персонал | Вік | Рівень освіти | Додаткові навички | Стаж роботи | Рівень заробітної плати | ||
| Бажана | Реальна | |||||||
| 1 | Зам.ген. директор з комерційних питань | 35 | Вища - економічне | знання ПК, | 11 | 45000 | 35000 | |
| 2 | Зам.ген. директора - з фінансів та економіки | 36 | Вища - економічне | знання ПК, англійська мова | 9 | 54000 | 35000 | |
| 3 | 1 заст. ген. директора-Главн. инжинер | 31 | Вища - технічне | знання ПК | 8 | 50000 | 32000 | |
| 4 | Директор з виробництва | 42 | Вища - економічне | знання ПК. | 10 | 50000 | 29000 | |
| 5 | Зам.ген. директор з капітального будівництва і транспорту | 45 | Вища - технічне | знання ПК | 12 | 40000 | 28500 | |
| 6 | Зам.ген. директор по АПК | 39 | Вища - технічне | знання ПК, знання мов | 8 | 60000 | 30000 | |
| 7 | Головний технолог | 32 | Вища - технічне | знання ПК | 9 | 40000 | 27685 | |
| 8 | Інженер з охорони праці | 34 | Вища - технічне | знання ПК | 10 | 30000 | 24500 | |
| 9 | Юрист | 26 | Вища - юридична | знання ПК | 4 | 30000 | 25600 | |
| 10 | Гл.бухгалтер | 45 | Вища - економічне | знання ПК, 1С | 13 | 40000 | 33000 | |
| 11 | Менеджер з персоналу | 37 | Вища - економічне | знання ПК | 6 | 30000 | 25200 | |
| 12 | Фахівці | 35 | Вища | знання ПК | 10 | 25000 | 18000 | |
| 13 | Технічні виконавці | 38 | Ср.профессіональное | знання ПК | 10 | 20000 | 15000 | |
| 14 | МОП | 30 | Загальне середні | 7 | 15000 | 12000 | ||
| Разом: середнє значення | 30 | 10 | 529000 | 370485 | ||||
Вся ця "картина" позитивно відбивається на працездатності співробітників, не залежно від цього необхідно мотивувати співробітників на придбання додаткових навичок, що дозволить персоналу розширити свої інтереси і можливості. Проводити різні заходи для згуртованості колективу. Керівництву не завадить подумати і над матеріальному стимулюванні своїх працівників, що так само призведе ще до більшої мотивації.
1.5 Організаційна структура
Організаційна структура ВАТ «ВМК» представлена на малюнку - 1. Аналізуючи організаційну структуру можна сказати, що чітко позначені всі підрозділи комбінату, які в свою чергу строго виконують свої посадові інструкції і обов'язки. Кожен відділ має зв'язок зі своїм керівництвом.
Основними достоїнствами даної структури є:
- Точний розподіл завдань і обов'язків всередині компанії;
- Скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень прийняття рішень на середній рівень при збереженні єдності координації та контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;
- Забезпечує гнучкість і швидкість реагування на зміни зовнішнього середовища;
Недоліки організаційної структури ВАТ «ВМК»:
- Відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування; у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми («текучка») домінує над стратегічними;
- Тенденція до тяганини і перекладання відповідальності при рішенні проблем, що вимагають участі декількох підрозділів;
- Мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації;
- Критерії ефективності і якості роботи підрозділів і організації в цілому - різні;
- Перевантаження управлінців верхнього рівня;
- Підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих керівників.
Можна зробити висновок, що в сучасних умовах недоліки структури переважують її гідності. Така структура погано сумісна з сучасною філософією якості.
1.6 Грошові потоки
Для того щоб нам визначити як ведуть себе грошові потоки необхідно використовувати відомості звіту про прибуток і збитки при розрахунку ліквідності організації, при визначенні дивідендів, для оцінки впливів на загальний стан організації рішень про фінансування будь-яких програм і т.д. Іншими словами, керівництву організації звіт про рух грошових коштів необхідний для того, щоб визначити чи буде у неї досить коштів для погашення короткострокової кредиторської заборгованості, для вирішення питання про збільшення заохочень працівникам. Крім того, звіт допоможе керівництву планувати інвестиційну та фінансову політику організації.
Таблиця 2. Фінансові показники роботи підприємства за 2008-2009 рр..
| № | Найменування показника | 2008 | 2009 | горизонтальний аналіз,% |
| 1 | Виручка від реалізації, тис. крб. | 56895 | 65895 | 115,82% |
| 2 | Собівартість, тис. руб. | 38542 | 39865 | 103,43% |
| 3 | Прибуток від реалізації продукції, тис. руб. | 36525 | 42358 | 115,97% |
| 4 | Внереалізаціонаая прибуток, тис. руб. | 52,3 | 64,2 | 122,75% |
| 5 | Балансова прибуток, млн. руб. | 3986 | 4234 | 106,22% |
| 6 | Рентабильности виробництва% | 6,59 | 7,3 | 110,77% |
| 7 | Податки, тис. руб. | 15896 | 18658 | 117,38% |
| 8 | Прибуток залишається в розпорядженні п / п, тис. руб. ііз неї: | 1768 | 2168 | 122,62% |
| 9 | До фонду накопичення | 821 | 1004 | 122,29% |
| 10 | До фонду споживання | 891 | 1059 | 118,86% |
| 11 | Створення резервного фонду | 56 | 67 | 119,64% |
2. Аналіз зовнішнього середовища підприємства
2.1 Аналіз розриву Вебера
Для того щоб проаналізувати зовнішнє середовище з допомогою розривів Вебера складемо схему.
Аналіз розривів Вебера
Мета: визначити, чи існує розрив між цілями фірми та її можливостями. Якщо так, то встановити ці розриви
Визначити зони невираженого попиту: абсолютний попит - повний реальний попит
Таким чином, можна зробити висновок, що підприємство має зони невираженого попиту, причинами яких є: недостатні виробничі потужності, невеликі асортиментні позиції і відсутність ефективної системи роботи з постачальниками. Щоб усунути ці недоліки необхідно оновлення основних фондів; ліквідація «вузьких місць»; розширення асортименту продукції, що випускається; розробка політики роботи з постачальниками.
2.2 SWOT-аналіз
Таблиця 3. Виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і небезпек на ВАТ «ВМК»
| Можливості (О) | Загрози (Т) | ||||||
| 1. Постійне збільшення частки ринку | 2. Підвищення попиту на продукцію | 3. Підтримка адміністрації місто | 1. Підвищення транспортних тарифів | 2. Посилення вимог до якості продукції з боку спожива-ля | 3. Посилення дефіциту ресурсів | ||
| Сила (S) | 1. Виробництво продукції високої якості | Збільшення обсягів виробництва високоякісної продукції | Впровадження автоматизації у виробництво | Забезпечення високого рівня до бюджету | Посилення позицій на ринку | Використання нових технологій для підвищення якості | Пошук нових джерел сировини |
| 2. Великий ринок збуту і можливість виходу на нові ринки | Налагодження зв'язків з магазинами, дистриб'юторами і оптовиками | Створення високо конкурентної продукції | Збільшен-ня державної підтримки | Використання альтернативного транспорту | Інформування нового ринку про якість продукції | Використання вторинної сировини | |
| 3. Великий запас незадіяних потужностей | Збільшення завантаження устаткування | Використання високопродуктивного обладнання | Завантаження потужностей за рахунок попиту на продукцію | Зниження собівартості за рахунок збільшення обсягів виробництва | Стабілізація роботи організації | Виробництво продукції, не вимагаю-щей дефіцитного сировини | |
| Слабкість (W) | 1. Погано розвинена збутова мережа | Кооперація зі спільним-ми підприємствами або створення своїх | Створення мережі офіційних дистриб'юторів | Участь в якості спонсора на офіційних них мероприя-тіях | Розвиток збутової мережі | Придбання, кооперація зі спільними підприємствами або створення своїх | Залучення збутової мережі до збирання вторсировини |
| 2. Відсутність рекламної діяльності | Організація рекламної компанії | Реклама нових видів продукції | Використання державного довіри в рекламних цілях | Реклама в регіонах | Реклама гарантійного обслуговування | Реклама про прийом вторинної сировини | |
| 3. Вилучений-ність від сировинних джерел | Створення цеху з переробки відходів | Використання альтернативної сировини | Вихід на нові джерела посредст-вом контакт- ов з адміністрацією | Пошук сировини в регіоні | Виробництво продукції, не вимагаю-щей високо витратного сировини | ||
Таблиця 3.1 - Матриця можливостей
| Імовірність використання можливостей | Вплив | ||
| Сильне | Помірне | Мале | |
| Висока | (0) | (2) Зростання кількості потенційних споживачів | (3) |
| Середня | (4) Підтримка Адміністрації м. Хабаровська | (5) | (6) |
| Низька | (7) Збільшення попиту на продукцію високого попиту | (8) | (9) |
Таблиця 3.2 - Матриця загроз
| Імовірність реалізації загрози | Можливі наслідки | |||
| Руйнування | Критичний стан | Важкий стан | «Легкі удари» | |
| Висока | (1) | (2) | (3) Підвищення тарифів | (4) |
| Середня | (5) | (6) Посилення дефіциту сировинних та грошових ресурсів | (7) Посилення вимог до якості продукції | (8) |
| Низька | (9 | (10) | (11) | (12) |
Таблиця 3.3 - Вплив сильних і слабких сторін підприємства
ВАТ «ВМК» на ринкові можливості і небезпеки
| Сильні сторони | Можливості | Небезпеки | |||||||||||||||||
| Вихід на нові ринки | Розробка нових послуг | Розвиток партнерських відносин | Зростання темпів виробництва | Разом | Поява сильних конкурентів | Скорочення платоспромож ного попиту | Високий рівень інфляції | Високі податки | Разом | ||||||||||
| 1. Цінова перевага | +3 | +3 | +2 | +1 | +9 | +2 | +1 | +2 | -2 | +3 | |||||||||
| 2. Сприйнятливість до нових видів продукції | +2 | +1 | +1 | +1 | +5 | +1 | +1 | 0 | 0 | +2 | |||||||||
| 3. Дотримання термінів замовлення | +3 | +2 | +2 | 0 | +7 | +1 | 0 | 0 | 0 | +1 | |||||||||
| 4. Високий рівень якості | +3 | +3 | +2 | -1 | +7 | +1 | +1 | 0 | 0 | +2 | |||||||||
| Сильні сторони | Можливості | Небезпеки | |||||||||||||||||
| Вихід на нові ринки | Розробка нових послуг | Розвиток партнерських відносин | Зростання темпів виробництва | Разом | Поява сильних конкурентів | Скорочення платоспромож ного попиту | Високий рівень інфляції | Високі податки | Разом | ||||||||||
| 1. Відсутність стратегії розвитку підприємства | -2 | -2 | 0 | -2 | -6 | -2 | 0 | -1 | 0 | -3 | |||||||||
| 2. Високий рівень зносу підприємства | -1 | 0 | 0 | -2 | -3 | -3 | 0 | 0 | -1 | -4 | |||||||||
| 3. Слабкий НДДКР | -1 | -1 | 0 | -1 | -3 | -3 | -1 | 0 | +1 | -3 | |||||||||
| 4. Зниження кількості замовлення | -3 | -2 | -1 | -2 | -8 | -2 | -2 | -1 | -1 | -6 | |||||||||
| 5. Брак Обігових коштів | -1 | -1 | 0 | -1 | -3 | -1 | 0 | 0 | -2 | -3 | |||||||||
| Разом: | 6 | 4 | 7 | -7 | 11 | -5 | 0 | 0 | -5 | -10 | |||||||||
-3 Сильний негативний вплив +1 слабке позитивне. вплив
-2 Середнє негативний вплив +2 середнє позитивний вплив
-1 Слабкий негативний вплив +3 сильне позитивний вплив
0 відсутність впливу
Відповідно до даних таблиці 3.3 можна зробити висновок, що у ВАТ «ВМК» існують реальні можливості для виходу на нові ринки, а також для пропозиції нових видів продукції.
2.3 Сегментація ринку
Сформуємо сегменти ринку і визначимо:
1. Темпи зростання попиту в кожному сегменті
2. Рівень проникнення в кожен сегмент
3. Специфічні якості кожного сегмента
Визначимо основні групи покупців ВАТ «ВМК».
Сегмент А - фізичні особи від 7 до 90 років для особистого споживання.
Сегмент Б - малі підприємства з низьким рівнем доходу.
Сегмент По-середні підприємства із середнім рівнем доходу.
Сегмент Г - великі підприємства з високим рівнем доходу.
Питома вага сегментів на ринку представимо на діаграмі.
Рис. 3 - Питома вага сегментів
Основні споживачі продукції - це сектор В і Г. Складемо таблицю основних переваг сегментів.
Таблиця 4 - Основних переваги сегментів ринку
| Показники | Сегмент А | Сегмент Б | Сегмент У | Сегмент Г |
| Якість | + + | + - | + | + + |
| Ціна | + + | + + | + | + - |
| Різноманітність асортименту | + | - | + - | + + |
| Імідж компанії | + - | - | + | + + |
| Можливість покупки унікальної продукції | - | - | + | + + |
Проаналізуємо кожен сегмент.
1 сегмент: попит у даному сегменті досить високий і збільшується високими темпами. Це пояснюється великою потребою в молоці та молочної продукції всіх верств населення. Завдяки невисокій ціні молоко користується високим попитом. Рівень пропозиції підприємства даному сегменту невисокий, оскільки організація має лише одну роздрібну крапку в місті. Всі поставки йдуть через посередників, так як пред'являються високі специфічні вимоги до роздрібної реалізації молочних виробів (термін зберігання, умови продажу, висока якість).
2 сегмент: попит і пропозиція в даному секторі невисокі. Такі підприємства купують невеликі обсяги продукції, обмеженого асортименту. Головна вимога - це невисока ціна.
3 сегмент: попит і пропозиція в даному секторі високі. Це можливо завдяки великій кількості підприємств у даному секторі. Такі організації не пред'являють великого кількість вимог, грунтуються при укладенні договору в основному на ціну і якість.
4 сегмент: попит та пропозиції в даному сегменті високі, тому що такі компанії прагнуть укласти договір на купівлю великих обсягів продукції. Темпи зростання попиту постійно зростають. Для даного сегмента дуже важливі такі параметри як: імідж компанії, можливість покупки унікальної продукції, великий асортимент.
Необхідно визначити, яку позицію слід зайняти підприємству в кожному сегменті.
Для сегмента А і Б необхідно позиціонування на прийнятній ціні продукції. Для сегментів В і Г необхідно позиціонування, засноване на високій якості і іміджі компанії.
2.4 Аналіз клієнтів
Оцінка замовників (споживачів) може бути організована різними методами. На підприємстві ВАТ «ВМК» був використаний експертний метод оцінки замовників (споживачів). Для оцінки замовників (споживачів) були використані такі критерії як ступінь регулярності звернення і ступінь платоспроможності (табл. 5). 1 бал - низький ступінь регулярності звернення та платоспроможності, 10 балів - висока.
Таблиця 5 - Оцінка найбільш великих оптових замовників підприємства ВАТ «ВМК»
| Корпоративний клієнт | Ступінь регулярності звернення | Ступінь платоспроможності | |
| А | ЗАТ «Оленка» | 10 | 8 |
| Б | ВАТ «Глорія» | 5 | 5 |
| У | ЗАТ «Сонячний» | 2 | 4 |
| Г | ВАТ «НК» | 9 | 6 |
| Д | ТОВ «Мінімаркет» | 7 | 9 |
| Е | ТОВ «Сіра кінь» | 5 | 8 |
| Ж | ТОВ «Рудуга» | 7 | 5 |
2.5 Аналіз конкурентів
Аналіз конкурентів є невід'ємною частиною стійких позицій підприємства на ринку. Щоб вибрати бажану конкурентну позицію в бізнесі, перш за все, потрібно почати з оцінки галузі, до якої він належить. Для виконання цього завдання, ми повинні зрозуміти фундаментальні чинники, що визначають прибутковість галузі в довгостроковій перспективі, тому що саме прибутковість є найважливішим показникам привабливості галузі.
Виявимо привабливість галузі для ТОВ «ВМК». У таблиці наведено оцінку привабливості галузі.
Таблиця 6 - Оцінка привабливості галузі
| Параметри галузі | Відносний вага | Оцінка привабливості | Результат |
| Зростання | 0,2 | 5 | 0,2 * 5 = 1,0 |
| Технологічна стабільність | 0,5 | 2 | 0,5 * 2 = 1,0 |
| Прибутковість | 0,2 | 3 | 0,2 * 3 = 0,6 |
| Розмір | 0,1 | 5 | 0,1 * 5 = 0,5 |
| Оцінка привабливості галузі | 1,0 +1,0 +0,6 +0,5 = 3,1 | ||
Таблиця 7 - Оцінка конкурентної позиції ТОВ «ВМК» в галузі
| Ключові фактори успіху | Відносний вага | Оцінка конкурентної сили | Результат |
| Витрати виробництва | 0,2 | 3 | 0,2 * 3 = 0,6 |
| Якість продукції | 0,3 | 5 | 0,3 * 5 = 1,5 |
| Частка ринку | 0,1 | 2 | 0,1 * 2 = 0,2 |
| «Ноу-хау» | 0,4 | 4 | 0,4 * 4 = 1,6 |
| Оцінка привабливості галузі | 0,6 +1,5 +0,2 +1,6 = 3,8 | ||
Після того, як ми отримали оцінку привабливості галузі і конкурентної позиції будуємо матрицю «Привабливості галузі». (Рис. 1). Усередині матриці 9 квадратів, вони показують на те, яке місце в стратегії фірми має їм виділяється в майбутньому.
Наша оцінка потрапляє в квадрат «Успіх», комбінат повинен застосовувати стратегію розвитку. Такий бізнес має хорошу конкурентну позицію в даній галузі, тому явно їм належить майбутнє.
Реальним конкурентом для комбінату є ТОВ «Корівка», а потенційними: ВАТ «Молочний рай», ВАТ «Му-Му». Зіставимо конкурентні переваги в таблиці 8.
Таблиця 8 - Визначення конкурентних переваг ТОВ «ВМК»
| показники | Питома вага,% | ТОВ «ВМК» | Конкуренту | ||||||
| ТОВ «Корівка» | ВАТ «Молочний рай», | ВАТ «Му-Му». | |||||||
| бал | оцінка | бал | оцінка | бал | оцінка | бал | оцінка | ||
| Ціна | 20 | 90 | 18 | 80 | 16 | 70 | 14 | 65 | 13 |
| Якість | 15 | 90 | 13,5 | 80 | 12 | 65 | 9,75 | 60 | 9 |
| Популярність | 5 | 100 | 5 | 90 | 4,5 | 75 | 3,75 | 70 | 3,5 |
| Представленість у магазинах регіону | 5 | 100 | 5 | 80 | 4 | 60 | 3 | 55 | 2,75 |
| Упаковка | 10 | 90 | 9 | 70 | 7 | 70 | 7 | 65 | 6,5 |
| Гнучкість виробництва | 10 | 80 | 8 | 70 | 7 | 60 | 6 | 60 | 6 |
| Асортимент | 10 | 100 | 10 | 95 | 9,5 | 75 | 7,5 | 55 | 5,5 |
| Використання каналів розподілу | 10 | 90 | 9 | 75 | 7,5 | 60 | 6 | 60 | 6 |
| Імідж | 15 | 100 | 15 | 80 | 12 | 65 | 9,75 | 60 | 9 |
| Разом: | 100 | 82,5 | 79,5 | 66,75 | 61,25 | ||||
2.6 Аналіз постачальників
Фактори що впливають на розвиток з ВАТ «ВМК» з постачальниками, наведені в таблиці 9
Таблиці 9 - Модель вивчення постачальників
| Фактори | Постачальники | Вага фактора, % | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||||||
| бал | оцінка | бал | оцінка | бал | оцінка | бал | оцінка | ||
| 1. Рівень спеціалізації постачальника | 10 | 0,5 | 1 | 0,05 | 8 | 0,4 | 7 | 0,35 | 5 |
| 2. Рівень надання інформації | 8 | 0,8 | 3 | 0,3 | 8 | 0,8 | 7 | 0,7 | 10 |
| 3. Важливість для постачальника обсягу продажів | 10 | 0,5 | 5 | 0,25 | 10 | 0,5 | 7 | 0,35 | 5 |
| 4. Вартість матеріалів, що поставляються | 3 | 0,3 | 8 | 0,8 | 8 | 0,8 | 9 | 0,9 | 10 |
| 5. Якість товарів / послуг | 9 | 1,8 | 10 | 2 | 10 | 2 | 10 | 2 | 20 |
| 6. Дотримання умов постачання | 8 | 1,6 | 8 | 1,6 | 9 | 1,8 | 9 | 1,8 | 20 |
| 7. Асортимент пропонованих товарів | 10 | 1,0 | 2 | 0,2 | 5 | 0,5 | 5 | 0,5 | 10 |
| 8. Використання взаємозаліків | 3 | 0,6 | 10 | 2 | 9 | 1,8 | 8 | 1,6 | 20 |
| Разом | 7,1 | 7,2 | 8,6 | 8,2 | 100 | ||||
Результати вивчення факторів, що впливають на розвиток відносин ВАТ «ВМК» з постачальниками, наведені у таблиці 9.1.
Таблиця 9.1 - Модель вивчення постачальників ВАТ «ВМК»
| Фактори | ТОВ «СлаваМол-Агро» | КГУСП «Відрадне» | КГУСП «котикових» | ТОВ «СП« Сила » | Вага фактора, % | ||||
| бал | оцінка | бал | оцінка | бал | оцінка | бал | оцінка | ||
| 1. Рівень спеціалізації постачальника | 7 | 0,35 | 8 | 0,4 | 1 | 0,05 | 10 | 0,5 | 5 |
| 2. Концентрованість постачальника на роботі з конкретним клієнтом | 7 | 0,7 | 8 | 0,8 | 3 | 0,3 | 8 | 0,8 | 10 |
| 3. Вартість | 7 | 1,4 | 10 | 2 | 5 | 1 | 10 | 2 | 20 |
| 4. Якість | 9 | 2,25 | 8 | 2 | 8 | 2 | 3 | 0,75 | 25 |
| 5. Дотримання умов постачання | 10 | 2,5 | 10 | 2,5 | 10 | 2,5 | 9 | 2,25 | 25 |
| 6. Важливість для постачальника обсягу продажів | 9 | 0,45 | 9 | 0,45 | 8 | 0,4 | 8 | 0,4 | 5 |
| 7. Асортимент пропонованих товарів | 5 | 0,5 | 5 | 0,5 | 2 | 0,2 | 10 | 1 | 10 |
| Разом | 8,2 | 8,7 | 6,5 | 7,7 | 100 | ||||
2.7 Карта конкурентних переваг
Розробимо карту для галузей харчової промисловості на співвідношенні двох характеристик: ціна, якість.
|
|
2 - організації, що спеціалізуються на виробництві хлібобулочних і кондитерських виробів;
3 - організації, що спеціалізуються на виробництві м'ясних продуктів;
4 - організації, що спеціалізуються на виробництві алкогольних і безалкогольних напоїв;
5 - організації, що спеціалізуються на виробництві напівфабрикатів.
Аналізоване ВАТ «ВМК» входить в першу стратегічну групу. Серед них можна виділити наступні організації та їх частки ринку (рис. 2.12): «Корівка» »- 37%; ВАТ« Молочний рай »- 4%; ВАТ« Му-Му »- 1%; ВАТ« Ромашка »- 13% ; ТОВ «Луга» - 18%, ВАТ «ВМК» - 27%.
Можна зробити висновок, що ВАТ «ВМК» має середній розмір частки ринку. Це позиція досягається за рахунок високого рівня якості. У підприємства досить висока собівартість, що призводить до зростання ціни на продукцію. Необхідно вдосконалювати виробничий процес для зниження витрат, що приведе до поліпшення конкурентних переваг і завоюванню більшої частки ринку.
2.8 STEP-аналіз
Для вивчення факторів макрооточення розроблена модель «СТЕП-аналіз». Розглянемо прояв основних факторів макрооточення на ВАТ «ВМК» (таблиця 10).
Таблиця 10 - Фактори макрооточення ВАТ «ВМК»
| Група факторів | Фактор | Прояв | Можливі відповідні заходи організації | ||
| 1. Економічні | 1.1. Загроза високих темпів інфляції | · Знецінення грошових коштів підприємства Труднощі з отриманням довгострокових кредитів · Отримання виручки від курсових різниць | · Ведення фінансових операцій, що зберігають купівельну здатність засобів · Скорочення вкладення в основні засоби · Купівля і продаж валюти | ||
| 1.2. Загроза наслідків фінансової кризи | · Скорочення попиту · Вимушене скорочення обсягів виробництва | · Проведення маркетингових досліджень · Розширення ринків збуту | |||
| 1.3. Зростання безробіття | · Здешевлення робочої сили · Вивільнення працівників | · Формування раціональної кадрової структури. · Інтенсивна робота профспілки | |||
| 1.4. Посилення податкового режиму | · Скорочення чистого прибутку | · Зниження собівартості · Вишукування шляхів мінімізації податків | |||
| 2. Політичні | 2.1. Внесення змін до законодавства 2.2. Орієнтація на ринкове регулювання економіки 3.2. Зниження стабільності у суспільстві 3.3. Посилення міжнародного співробітництва | · Постійний моніторинг законодавства · Можливість вибору сфери господарської діяльності · Збільшення ймовірності соціальних потрясінь · Можливість виходу на зовнішній ринок · Приплив зарубіжних товарів-конкурентів | · Розширення штату юристів · Пошук нових, прибуткових сфер діяльності · Страхування поставок, пошук надійних постачальників сировини і матеріалів, стимулювання постачальників · Отримання міжнародного сертифіката на продукцію · Використання цінової переваги, зниження витрат | ||
| 3. Соціальні | 3.1. Зростання мобільності населення | Висока плинність кадрів | · Удосконалення системи стимулювання · Поліпшення умов праці та побуту працівників організації | ||
| 3.2. Зниження рівня освіти | · Зниження трудової дисципліни і виникнення конфліктів Проблеми освоєння нових технологій | Підтримка рівня вкладень на професійну підготовку кадрів | |||
| 4. Технологічні | 4.1. Поява нових матеріалів, технологій, обладнання | · Моральне старіння діючих технологійСніженіе конкурентоспроможності продукції через застосування застарілих матеріалів і устаткування | · Пошук нових джерел інвестування і покупка передових технологій · Придбання нового обладнання і сучасних матеріалів | ||
2.9 Модель Портера
Структурний аналіз конкурентного оточення проводиться за методикою, запропонованої відомим американським економістом М. Портером. Він виділив п'ять сил конкуренції, які визначають рівень прибутку в галузі. Визначимо вплив п'яти сил конкуренції на ВАТ «ВМК».
Таким чином, підприємству при появі нових конкурентів.
Таким чином, підприємству при появі нових конкурентів необхідно скорочувати витрати і удосконалювати якість продукції. Необхідно постійне поліпшення технології виробництва, щоб утримати свою частку на ринку і не бути витісненим товарами - замінниками. Постійно стежити за вподобаннями покупців і постачальників.
3. Розробка стратегічних напрямів розвитку організації
3.1 Матриця Макінзі (моделі GE / McKin sеy)
У центрі уваги моделі GE / McKinsеy знаходиться майбутній прибуток або майбутня віддача капітальних вкладень, які можуть бути отримані організацією. Модель GE / McKinsеy дає певну ранжирування всього бізнесу організації як кандидата на отримання інвестицій за критерієм майбутнього прибутку, заданої стратегічною перспективою.
Таблиця 11 - Аналіз стратегічного становища ВАТ «ВМК»
| Найменування чинника | Бальна оцінка | Ваговий коефіцієнт | Підсумковий розрахунок |
| Привабливість ринку: | |||
| Абсолютний розмір | 7 | 0,11 | 0,77 |
| Зростання ринку | 4 | 0,20 | 0,8 |
| Широта ринку | 7 | 0,10 | 0,7 |
| Легкість виходу на ринок | 5 | 0,10 | 0,5 |
| Сприятлива позиція ЖЦ | 4 | 0,18 | 0,72 |
| Галузева норма прибутку | 7 | 0,16 | 1,12 |
| Соціальна роль | 5 | 0,15 | 0,75 |
| РАЗОМ: | 1,0 | 5,36 | |
| Відносну перевагу на ринку: | |||
| Імідж фірми | 7 | 0,15 | 1.05 |
| Відносний розмір | 7 | 0,11 | 0,77 |
| Частка ринку | 8 | 0,12 | 0,96 |
| Порівняльна рентабельність | 8 | 0,16 | 1,28 |
| Технологічне забезпечення | 6 | 0,17 | 1,02 |
| Керівництво та люди | 8 | 0,16 | 1,28 |
| Конкурентоспроможність ціни | 5 | 0,13 | 0,65 |
| РАЗОМ: | 1,0 | 7,01 | |
Таким чином, проведені розрахунки показали, що ВАТ «ВМК» повинна розвивати свій потенціал і протидіяти конкурентам за допомогою зростання та освоєння нових ринків.
3.3 Модель Ансофа
Матриця І. Ансоффа використає 4 альтернативних стратегії для збільшення і (або) збереження збуту товару: проникнення на ринок; розвиток ринку; розвиток товару; диверсифікація (малюнок 9).
Малюнок - 9 Матриця І. Ансофа.
З таблиці і малюнка видно, що максимальної виручки досягає стратегічний напрям «Новий ринок - Новий товар», вона складає 6216720 рублів. Тому для розвитку нашого комбінату доцільно застосувати стратегію диверсифікації, тобто нам необхідно постачати нову продукцію на нові ринки. Проте не потрібно забувати, що ця стратегія вимагає не малих інвестиційних вкладень і при реалізації стратегії можуть виникнути труднощі з досягнення ефективного управління. Тому ВАТ «ВМК» повинен перед собою поставити цілі, які допоможуть утриматися на новому ринку і щоб покупці мали потребу в новому товарі:
· Вивчити попит покупців;
· Залучити інвестиції;
· Слідкувати за постійним підвищенням рівня конкурентних переваг;
· Більше проводити акції і брати участь у різних ярмарках;
· Вивчити нові ринки;
· Підвищити рівень управління і контролю комбінату.
Рисунок 10 - Виручка від реалізації ТОВ «ВМК» 2009-2010 рр..
3.3 Стратегічна позиція організації
Для виявлення стратегічної позиції ВАТ «ВМК» доцільно використовувати всіма відомий SPACE-метод. Цей метод дозволяє визначити стратегічний позиції організації, оцінити в цілому привабливість її сфери діяльності, а також здатність конкурувати на ринках.
Результати застосування методу SPACE ми відобразимо в таблиці. (Таблиця 13). Використовується 10-бальна шкала оцінок, де 0 балів - слабка, а 10 балів - сильний вплив факторів.
У матриці SPACE оцінюють 4 групи чинників:
· Стабільність обстановки (ES);
· Промислового потенціалу (IS);
· Конкурентних переваг організації (CA);
• фінансового потенціалу (FS).
Таблиця 13 - Оцінка впливу факторів на стратегічну позицію
ВАТ «ВМК»
Результати графічного аналізу свідчать про те, що ВАТ «ВМК» займає оборонну позицію і свої зусилля інтегрує на захист свого стратегічного положення на ринку. Продукція ВАТ «ВМК» має низький рівень конкурентоспроможності та нестача грошових коштів.
Висновок
Розробка стратегії підприємства на основі комплексного вивчення і аналізу показників діяльності організації за допомогою різних методів оцінки конкурентних переваг, стратегічних факторів зовнішнього і внутрішнього середовища - важлива умова ефективного функціонування та розвитку будь-якого підприємства в довгостроковій перспективі.
У цій роботі були розглянуті питання, що стосуються таких аспектів як аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища ВАТ «ВМК», і в підсумку була запропонована стратегії розвитку організації.
У першому розділі представлено аналіз внутрішнього середовища ВАТ «ВМК», а саме характеристика, розрахована виробнича потужність з метою виявлення стримуючих факторів підприємства, аналіз збуту, відображення організаційної структури та оцінка грошового потоку.
Друга глава присвячена глибокому аналізу зовнішнього середовища організації. Тут були використані різні методи для визначення конкурентних переваг компанії, проведений аналіз клієнтів і постачальників, а також представлений макроанализ аналіз, в результаті якого виявлені сильні і слабкі сторони організації.
Третя глава безпосередньо спрямована на розробку конкретних стратегічних напрямків на основі інформації отриманої вперше і в другій розділах. Виходячи, з цього остання голова каже про те, що компанії є величезний потенціал, який необхідно направити на боротьбу з конкурентами, а також на розвиток ринку, шляхом створення нових торгових точок або філій, пошук нових клієнтів, поставка продукції в нові райони, виробництво нової продукції і.т.д. Всі перелічені заходи допоможуть ВАТ «ВМК» підвищити свій фінансовий стан, а також розширити частку на ринку.
Список літератури
1. Барнетт Д., Уілстед У. Формулювання стратегії / Д. Барнетт / / Проблеми теорії і практики управління. - 2005. - № 1 - С. 118-127.
2. Большаков А.С. Моделювання в менеджменті. Навчальний посібник. / А.С. Большаков - М.: - Інформаційно-видавничий дім «Філін», Рілант, 2006. - 464 с.
3. Веснін В.Р. Основи менеджмента. / В.Р. Веснін - М.: Інститут міжнародного права та економіки. Вид-во Тріада, Лтд, 2006. - 384 с.
4. Виханский О.С., Менеджмент: людина, стратегія, організація, процесс. / О.С. Виханский, А.І. Наумов. - М.: Фірма Гардарика, 1996. - 416 с.
5. Голубков Є.П. Маркетинг: стратегії, плани, структури. / Е.П. Голубков. - М.: Справа, 2007. -192 С.
6. Друкер П. Ринок: як вийти в лідери. / П. Друкер. - М.: Справа, 2007. - 321 с.
7. Деніелс Д. Міжнародний бізнес. / Д. Деніелс. - М.: Справа, з 2005.-211.
8. Забєлін П.В., Аніскін Ю.П. Стратегічний маркетинг як основа програми подолання кризової ситуації на фірмі / П.В. Забєлін, Ю.П. Аніскін / / Маркетинг. - 2007. - № 6 - С. 56-63.
9. Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент. / А.Т. Зуб. - М.: Аспект прес, 2002.-152 с.
10. Карлоф Б. Ділова стратегія. / Б. Карлоф. - М.: Прогрес, 2006. - 124 с.
11. Переверзєв М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Є. Менеджмент: Підручник / За ред. проф. М.П. Переверзєва. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.
12. Фатхутдінов Р.А. Управлінські рішення: Підручник. 5-е видання, перероблене і дополненное. / Р.А. Фатхудінов. - М.: ИНФРА - М. - 2005. - 314 с.
13. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. / Р.А. Фатхудінов. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 2007. - 416 с.
14. Харченко В.Л., Стратегічний менеджмент. / В.Л. Харченко, В.А. Барінов. - М.: інфа - М, 2006. - 117 с.
15. Еванс Дж.Р., Маркетинг. Пер. з англ. / Р. Еванс, Б. Берман. - М.: Сірін, 2006. - 308 с.
3.3 Модель Ансофа
Матриця І. Ансоффа використає 4 альтернативних стратегії для збільшення і (або) збереження збуту товару: проникнення на ринок; розвиток ринку; розвиток товару; диверсифікація (малюнок 9).
| РИНОК | Старий | Проникнення (Розширення присутності на освоєних ринках) | Розвиток товару |
| Новий | Розвиток ринку | Диверсифікація | |
| Старий | Новий | ||
| ТОВАР | |||
З таблиці і малюнка видно, що максимальної виручки досягає стратегічний напрям «Новий ринок - Новий товар», вона складає 6216720 рублів. Тому для розвитку нашого комбінату доцільно застосувати стратегію диверсифікації, тобто нам необхідно постачати нову продукцію на нові ринки. Проте не потрібно забувати, що ця стратегія вимагає не малих інвестиційних вкладень і при реалізації стратегії можуть виникнути труднощі з досягнення ефективного управління. Тому ВАТ «ВМК» повинен перед собою поставити цілі, які допоможуть утриматися на новому ринку і щоб покупці мали потребу в новому товарі:
· Вивчити попит покупців;
· Залучити інвестиції;
· Слідкувати за постійним підвищенням рівня конкурентних переваг;
· Більше проводити акції і брати участь у різних ярмарках;
· Вивчити нові ринки;
· Підвищити рівень управління і контролю комбінату.
Рисунок 10 - Виручка від реалізації ТОВ «ВМК» 2009-2010 рр..
3.3 Стратегічна позиція організації
Для виявлення стратегічної позиції ВАТ «ВМК» доцільно використовувати всіма відомий SPACE-метод. Цей метод дозволяє визначити стратегічний позиції організації, оцінити в цілому привабливість її сфери діяльності, а також здатність конкурувати на ринках.
Результати застосування методу SPACE ми відобразимо в таблиці. (Таблиця 13). Використовується 10-бальна шкала оцінок, де 0 балів - слабка, а 10 балів - сильний вплив факторів.
У матриці SPACE оцінюють 4 групи чинників:
· Стабільність обстановки (ES);
· Промислового потенціалу (IS);
· Конкурентних переваг організації (CA);
• фінансового потенціалу (FS).
Таблиця 13 - Оцінка впливу факторів на стратегічну позицію
ВАТ «ВМК»
| Фактори | Оцінка |
| Фактори стабільної обстановки (ES) | |
| 1. Технологічні зміни | 7 |
| 2. Мінливість попиту | 8 |
| 3. Діапазон цін конкуруючих продуктів | 10 |
| 4. Перешкоди для доступу на ринок | 5 |
| 5. Тиск конкурентів | 7 |
| 6. Цінова еластичність попиту | 6 |
| Середня оцінка | 7,1 |
| Фактори промислового потенціалу (IS) | |
| 1. Рівень технології | 3 |
| 2. Потенціал зростання виробництва | 4 |
| 3. Ступінь використання ресурсів | 4 |
| 4. Легкість доступу на ринок | 6 |
| Середня оцінка | 4,25 |
| Фактори конкурентних переваг (CA) | |
| 1. Якість продукції | 10 |
| 2. Етапи життєвого циклу товару | 8 |
| 3. Цикл заміщення продукту | 6 |
| 4. Лояльність покупців | 7 |
| 5. Ступінь використання конкурентних переваг | 6 |
| Середня оцінка | 7,4 |
| Фактори фінансового потенціалу (FS) | |
| 1. Ліквідність | 5 |
| 2. Грошовий потік | 8 |
| 3. Легкість виходу з ринку | 2 |
| 4. Ризик підприємства | 3 |
| Середня оцінка | 3,75 |
Висновок
Розробка стратегії підприємства на основі комплексного вивчення і аналізу показників діяльності організації за допомогою різних методів оцінки конкурентних переваг, стратегічних факторів зовнішнього і внутрішнього середовища - важлива умова ефективного функціонування та розвитку будь-якого підприємства в довгостроковій перспективі.
У цій роботі були розглянуті питання, що стосуються таких аспектів як аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища ВАТ «ВМК», і в підсумку була запропонована стратегії розвитку організації.
У першому розділі представлено аналіз внутрішнього середовища ВАТ «ВМК», а саме характеристика, розрахована виробнича потужність з метою виявлення стримуючих факторів підприємства, аналіз збуту, відображення організаційної структури та оцінка грошового потоку.
Друга глава присвячена глибокому аналізу зовнішнього середовища організації. Тут були використані різні методи для визначення конкурентних переваг компанії, проведений аналіз клієнтів і постачальників, а також представлений макроанализ аналіз, в результаті якого виявлені сильні і слабкі сторони організації.
Третя глава безпосередньо спрямована на розробку конкретних стратегічних напрямків на основі інформації отриманої вперше і в другій розділах. Виходячи, з цього остання голова каже про те, що компанії є величезний потенціал, який необхідно направити на боротьбу з конкурентами, а також на розвиток ринку, шляхом створення нових торгових точок або філій, пошук нових клієнтів, поставка продукції в нові райони, виробництво нової продукції і.т.д. Всі перелічені заходи допоможуть ВАТ «ВМК» підвищити свій фінансовий стан, а також розширити частку на ринку.
Список літератури
1. Барнетт Д., Уілстед У. Формулювання стратегії / Д. Барнетт / / Проблеми теорії і практики управління. - 2005. - № 1 - С. 118-127.
2. Большаков А.С. Моделювання в менеджменті. Навчальний посібник. / А.С. Большаков - М.: - Інформаційно-видавничий дім «Філін», Рілант, 2006. - 464 с.
3. Веснін В.Р. Основи менеджмента. / В.Р. Веснін - М.: Інститут міжнародного права та економіки. Вид-во Тріада, Лтд, 2006. - 384 с.
4. Виханский О.С., Менеджмент: людина, стратегія, організація, процесс. / О.С. Виханский, А.І. Наумов. - М.: Фірма Гардарика, 1996. - 416 с.
5. Голубков Є.П. Маркетинг: стратегії, плани, структури. / Е.П. Голубков. - М.: Справа, 2007. -192 С.
6. Друкер П. Ринок: як вийти в лідери. / П. Друкер. - М.: Справа, 2007. - 321 с.
7. Деніелс Д. Міжнародний бізнес. / Д. Деніелс. - М.: Справа, з 2005.-211.
8. Забєлін П.В., Аніскін Ю.П. Стратегічний маркетинг як основа програми подолання кризової ситуації на фірмі / П.В. Забєлін, Ю.П. Аніскін / / Маркетинг. - 2007. - № 6 - С. 56-63.
9. Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент. / А.Т. Зуб. - М.: Аспект прес, 2002.-152 с.
10. Карлоф Б. Ділова стратегія. / Б. Карлоф. - М.: Прогрес, 2006. - 124 с.
11. Переверзєв М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Є. Менеджмент: Підручник / За ред. проф. М.П. Переверзєва. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.
12. Фатхутдінов Р.А. Управлінські рішення: Підручник. 5-е видання, перероблене і дополненное. / Р.А. Фатхудінов. - М.: ИНФРА - М. - 2005. - 314 с.
13. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. / Р.А. Фатхудінов. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 2007. - 416 с.
14. Харченко В.Л., Стратегічний менеджмент. / В.Л. Харченко, В.А. Барінов. - М.: інфа - М, 2006. - 117 с.
15. Еванс Дж.Р., Маркетинг. Пер. з англ. / Р. Еванс, Б. Берман. - М.: Сірін, 2006. - 308 с.