Розробка пропозицій щодо формування оптимальної стратегії підприємства на прикладі ТОВ Стройлаін 2

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

МОСКОВСЬКИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ, МЕНЕДЖМЕНТУ І ПРАВА
Специальность________________________________________________
Допустити до захисту
Завідувач кафедрою
(П.І.Б., підпис)
«__ »_____________ 200__ р.
ДИПЛОМНА РОБОТА
На тему: Розробка пропозицій щодо формування оптимальної стратегії підприємства (на прикладі ТОВ "Стройлаін")
Студентки ________________________________________________
(Прізвище, ім'я, по батькові)
Науковий керівник роботи
Москва 200 г .

ЗМІСТ

ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ ОПТИМАЛЬНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА
1.1 Поняття і сутність стратегії підприємства
1.2 Класифікація стратегій підприємства
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «СТРОЙЛАІН»
2.1 Характеристика ТОВ «Стройлаін»
2.2 Аналіз стратегічних цілей розвитку і конкурентної позиції ТОВ «Стройлаін»
РОЗДІЛ 3. ВИБІР І РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ ПО формування оптимальної стратегії ТОВ «СТРОЙЛАІН»
3.1 Вибір оптимальної стратегії розвитку підприємства на основі методу аналізу ієрархії
3.2 Маркетинг в системі стратегічного планування ТОВ «Стройлаін»
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ДОДАТКИ

ВСТУП
Для управління ефективністю діяльності підприємства необхідна розробка єдиних принципів та підходів до управління, вимірювання та оцінки розвитку і роботи підприємства.
Стратегічне управління розвитком організації полягає в умінні моделювати ситуацію, здатності виявляти необхідність змін, розробки самої стратегії, а також у здатності втілювати стратегію в життя. Разом з тим стратегічне управління являє собою систему дій, необхідних для досягнення поставлених цілей, найчастіше в умовах обмеженості ресурсів. Крім того, стратегія організації складається як з продуманих цілеспрямованих дій, так і з дій, які є реакцією на непередбачене розвиток подій.
Стратегічні проекти, так само як і стратегічні програми та функціональні стратегії, побудовані на корпоративній стратегії організації, тобто являють собою підсистему загальної стратегічної системи розвитку підприємства.
Перспективи розвитку підприємства пов'язані в першу чергу з вирішенням стратегічних проблем, серед яких необхідно виділити проблеми діючої стратегії і знов виявлені проблеми.
На думку багатьох сучасних фахівців, до ключових факторів успіху роботи організації слід віднести наявність стратегії, цільового єдності щодо реалізації стратегії в команді управління і наявність необхідних ресурсів. Інших факторів, що впливають на ефективність управління, так багато, що визначити найважливіший з них непросто.
Наскільки ефективна діюча стратегія, можна судити за кількісними та якісними результатами діяльності підприємства.
Оцінка стратегії з якісної точки зору полягає в її цілісності і внутрішньої узгодженості, а також обгрунтованості і відповідності реальної ситуації.
Кількісні результати - це результати фінансової та господарської діяльності організації, що знаходить своє підтвердження в займаному місці серед конкурентів - захоплення лідерства або своя ніша.
Стратегічне управління передбачає, що підприємство визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетних цілей. Звідси виникають різні типи стратегій, за якими підприємство може орієнтуватися у своїй діяльності, і різні типи класифікацій стратегії.
Актуальність теми дослідження полягає в тому, що ефективність стратегічного планування та управління багато в чому визначається аналізом і розгляду всіх можливих варіантів стратегій підприємства. Для цього необхідний якісний аналіз, спрямований на вибір оптимальної стратегії підприємства і її формування. Вибір параметрів оптимальності для складання класифікації стратегій підприємства визначається метою та завданнями її складання, характеристикою аналізованого об'єкта, а також конкретної факторно-часової ситуацією. Особливо важливе формування класифікації стратегій для підприємств, що діють на динамічних ринках з високим ступенем невизначеності параметрів зовнішнього оточення, так як це вимагає від підприємства гнучкості у формуванні стратегії.
Метою дипломної роботи є розробка пропозицій щодо формування оптимальної стратегії ТОВ «Стройлаін».
У ході дослідження вирішувалися такі завдання:
- Розглянути поняття і сутність стратегії підприємства;
- Вивчити класифікацію стратегій підприємства;
- Дати характеристику ТОВ «Стройлаін»;
- Провести аналіз стратегічних цілей розвитку і конкурентної позиції ТОВ «Стройлаін»;
- Здійснити розробку пропозицій по вибору і формування оптимальної стратегії ТОВ «Стройлаін».
Об'єктом дослідження є товариство з обмеженою відповідальністю «Стройлаін» (далі - ТОВ «Стройлаін»).
Предметом дослідження є стратегія ТОВ «Стройлаін»
У процесі роботи були використані нормативно-правові акти РФ, книжки провідних вітчизняних вчених-економістів, фінансова звітність ТОВ «Стройлаін».

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ ОПТИМАЛЬНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА
1.1 Поняття і сутність стратегії підприємства
Спочатку поняття стратегії використовувалося у військовій справі як мистецтво ведення війни.
На думку А. Чандлера, стратегія - «це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства та затвердження курсу дій, розподіл ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей». [9]
Відомий фахівець у сфері стратегічного планування І. Ансофф дав таке визначення стратегії: «Набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності».
Г. Мінцберг, Б. Альтсренд, Д. Лемпел визначають п'ять невід'ємних елементів стратегії «5P»:
- Plan - план, керівництво, орієнтир або напрямок розвитку із сьогодення в майбутнє;
- Pattern - принцип або модель поведінки;
- Position - позиціонування;
- Perspective - перспектива;
- Ploy - прийом, маневр із метою перехитрити суперника. [15]
Дане визначення є найбільш узагальненим і об'єднує в собі два попередні.
За своєю суттю стратегія є набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності для органічного, послідовного пристосування до мінливих вимог зовнішнього середовища.
Відповідно терміном «стратегічні рішення» позначаються рішення, які мають кардинальне значення для функціонування бізнесу і ведуть за собою довготривалі і незворотні наслідки. Таким чином, у вигляді відмітної ознаки стратегічного рівня прийняття рішень використовуються дві характеристики - незворотність і довгостроковість наслідків. Це означає, що прийняття стратегічних рішень змінює потенціал підприємства, і повернення до попереднього стану об'єкта управління якщо й можливий, то вимагає великих витрат часу, ресурсів або зусиль.
Рішення, що стосуються використання наявного потенціалу виробничої бази, доцільно відносити до тактичних. Найбільш важливі рішення, що стосуються процесів формування і зміни потенціалу, можна віднести до стратегічних.
Незважаючи на наявність величезного числа визначень поняття стратегії, сучасні дослідники в основному єдині в його визначенні, проте є відмінності в розшифровці окремих його складових.
Так, І. Ансофф вважає, що стратегії мають кілька відмінностей:
- Процес вироблення стратегії не завершується будь-небудь негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
- Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках роботи та можливості, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією. [6]
У своєму дослідженні Дж. Квін розглядає стратегію як «систему або план, які інтегрують головні цілі, політику та послідовність дій організації в сполучна ціле. Добре сформульована стратегія допомагає вибудовувати і розміщати ресурси організації в унікальну життєздатну структуру, засновану на її відносних внутрішніх знаннях і недоліки, здатну передбачати зміни в зовнішньому оточенні організації ».
На думку В.С. Єфремова, необхідно розглядати стратегію з різних сторін:
1. стратегія - це засіб досягнення кінцевого результату;
2. стратегія об'єднує всі частини організації в єдине ціле;
3. стратегія дає відповіді на ключові питання щодо сутності організації: Що з себе представляє бізнес сьогодні? Яким повинен стати наш бізнес завтра? Які наші товари, функції, ринки? Що нам треба зробити, щоб досягти поставлених цілей;
4. стратегія - це результат аналізу сильних і слабких сторін організації, а також визначення можливостей та перешкод для її розвитку;
5. стратегія - це заздалегідь спланована реакція організації на зміни зовнішнього середовища. Резюмуючи, можна сказати, що сформульована стратегія не означає скасування прийняття самостійних рішень, вона надає якусь відправну точку, деяке загальне бачення чи рамки, в яких можуть діяти як менеджери вищої ланки, так і керівники окремих підрозділів фірми. [27]
Стратегічний процес можна розділити на три частини:
- Стратегічне планування;
- Стратегічна організація;
- Стратегічний контроль і регулювання.
Стратегічне планування полягає в постановці цілей розвитку, формулюванні стратегії на основі аналізу стратегічних позицій, дослідження внутрішніх і зовнішніх факторів і дій, які можуть призвести до досягнення і розвитку конкурентних переваг.
Стратегічна організація відноситься до внутрішніх аспектів підприємства, які допомагають досягненню стратегічних цілей. У залежності від того, як фірма з'єднує організаційну культуру, структуру, менеджмент, людей і ресурси, в значній мірі залежить досягнення її конкурентних переваг.
Стратегічний аналіз і контроль - це процес оцінки ходу реалізації стратегії та управління змінами в тих випадках, коли поточні стратегічні дії не відповідають вимогам поставлених цілей фірми.
Термін «маркетинг» Ф. Котлер та інші визначають як «керований процес розвитку та підтримки стратегічного напрямку, який зіставляє цілі і ресурси організації у відповідність з мінливими можливостями ринку». [11]
Ключовий момент полягає в тому, що тут нібито мається на увазі внутрішній відгук на задоволення тих чи інших запитів ринку, ідентифікованих на ньому. Отже, функціонування маркетингу на підприємстві в значній мірі означає фазу стратегічної організації в процесі стратегічного управління.
Розглянемо основні підходи до формування стратегії розвитку підприємства.
1. Плановий процес.
Плановий підхід включає формально структуровану оцінку зовнішнього і внутрішнього оточення на запрограмованої основі в межах життєвого циклу продукції послуги, що наочно представлено на рис. 1.
2. Адаптивний процес.
У другому підході передбачається, що підприємства постійно підлаштовують свою стратегію у відповідь на зміни зовнішніх і внутрішніх факторів і керуються загальними принципами і цілями організаційної культури.
3. Інтерпретаційна модель. Вона заснована на ідеї організаційної культури.

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Зовнішня оцінка:
- Загрози і можливості оточення;
- Стратегічні цілі розвитку
Внутрішня оцінка:
- Сильні і слабкі сторони організації
Розробка стратегії
Соціальна відповідальність
Управлінські цінності
Оцінка і вибір оптимальної стратегії

Рис.1. Процес стратегічного планування
Стратегія в інтерпретаційної моделі може бути визначена як система відліку, яка дозволяє організації та її оточенню бути зрозумілою власникам акцій компанії. На цій основі акціонери мотивуються діяти таким шляхом, який, як очікується, забезпечить сприятливий результат для організації. Слабкість цієї моделі полягає в тому, що всі організації мають свою культуру і будуть інтерпретувати оточення і її сильні і слабкі сторони по-своєму. Отже, вона може розглядатися як додаткова до попередніх двох, а не як альтернативна.
Про ефективність діючої стратегії можна судити по межах конкуренції в галузі (скільки рівнів каналів розподілу використовується, які розміри та відмінності географічних ринків), а також за функціональними складовими стратегії (раціональність кожної складової стратегії, останні дії самої організації і конкурентів і т.д.) .
Критерієм ефективності діючої стратегії є фінансове становище підприємства протягом останнього часу:
- Ринкова частка, місце в галузі;
- Динаміка розміру прибутку (у порівнянні з динамікою у конкурентів);
- Тенденція зміни чистого прибутку на інвестиції;
- Зростання продажів організації більш швидкими (повільними) темпами, ніж на ринку в цілому;
- Розмір кредитів;
- Репутація в очах споживачів;
- Лідерство (у технології, інновації, якість та ін.) [12]
Аналіз діючої стратегії підприємства можливо здійснювати за чотирма аспектам, представленим у таблиці 1, що дає уявлення про ефективність діючої стратегії.
Таблиця 1
Аспекти аналізу діючої стратегії підприємства
Найменування аспекту
Зміст аспекту
Предмет аналізу
Ідеологічна основа
Бачення, місія, цілі
Ідеальне уявлення про стан бізнесу
Зовнішня ефективність
Потреби і частка на ринку Нові галузі підприємництва Споживча оцінка якості
Знання компанією структури попиту і здатність до його задоволення (частка компанії на ринку, створення нових сфер діяльності тощо)
Внутрішня ефективність
Витрати, капітал, продуктивність
Ефективність використання капіталу і динаміка продуктивності
Стратегічне управління
Здатність намітити курс
Здатність організувати справу у відповідності з обраним курсом
Здатність підвищити ентузіазм та зацікавленість людей в роботі Здатність керівництва компанії здійснювати розробку стратегії і проводити необхідні зміни

Аналіз стану підприємства включає підготовку відповідей на п'ять основних питань:
1) наскільки ефективна діюча стратегія;
2) у чому сила і слабкість підприємства, які в неї є можливості і що їй загрожує;
3) конкурентоспроможні чи ціни й витрати підприємства;
4) наскільки міцна конкурентна позиція компанії;
5) з якими стратегічними проблемами стикається підприємство?
Для відповідей на ці питання необхідна оцінка стратегії за якісними параметрами: з точки зору її закінченості, внутрішньої узгодженості, обгрунтованості, відповідності ситуації; потім за кількісними параметрами: з точки зору стратегічних і фінансових результатів діяльності. Погіршення названих параметрів і швидка зміна зовнішньої ситуації є сигналом до того, що необхідно переглянути стратегію.
1.2 Класифікація стратегій підприємства
Декомпозиція головних цілей у локальні, їх взаимоувязка, визначення кількісних і якісних критеріїв досяжності цілей визначають ефективність стратегічного планування.
Верхній рівень. Місія організації - сукупність цінностей, норм і ідей, що визначають організаційну культуру і формують репутацію організації.
Місія повинна бути чіткою, короткою, орієнтуватися на споживача, його потреби, специфіку продукції, що випускається, враховувати конкурентні переваги.
Другий рівень - визначення стратегічних (довгострокових) цілей підприємства (стратегій). Мета - це бажаний стан підприємства в майбутньому.
В якості основних принципів формулювання цілей можна назвати: принцип відповідності, принцип ініціативи, принцип чіткості, принцип вимірності, принцип досяжності, принцип пріоритету, принцип координації, принцип узгодженості, принцип контролю.
Третій рівень - тактичні й оперативні (середньострокові і короткострокові) мети. Це цілі, які вже сиділи в цифри і ключові напрямки до дії і виконання на найближчу перспективу у вигляді конкретних планів.
Нижній рівень - завдання, закріплені за конкретними виконавцями, мають чіткі терміни і критерії виконання. У додатку 1 представлені основні відмінності місії від цілей і завдань підприємства.
Стратегічне планування - це процес постановки стратегічних цілей і формулювання стратегій їх досягнення. Стратегічне планування є елементом стратегічного управління, його першим етапом. Об'єднавши попередні формулювання, дамо визначення стратегічного управління.
Стратегічне управління - це процес управління змінами в організації для постановки і досягнення поставлених стратегічних цілей. [27]
Для того щоб з'ясувати, якою повинна бути класифікація стратегій підприємства, необхідно перш за все визначитися з постановкою мети її розробки. Ця мета повинна відповідати завданням стратегічного управління.
Класифікація стратегій підприємства в кінцевому результаті повинна надавати можливість робити адекватні висновки про оптимальність тієї чи іншої схеми стратегічного управління.
У загальному випадку основними є такі критерії (підстави) для складання класифікації стратегій підприємства:
1) за рівнем ієрархії і ступеня декомпозиції;
2) за методами побудови;
3) за рівнем реалізації;
4) за спрямованістю;
5) за ступенем конкретизації;
6) за ступенем узгодженості;
7) за ступенем активності;
8) за глобальності;
9) за принципом позиціонування компанії на ринку;
10) за позиції компаній на конкурентному ринку;
11) за ступенем ризику;
12) за спрямованістю на об'єкт;
13) по етапах життєвого циклу;
14) за характером розвитку;
15) за видами стратегій. [31]
Класифікація стратегій за критеріями представлена ​​у додатку 2.
1. За рівнем ієрархії і ступеня декомпозиції. Такі автори, як І. Ансофф, Д. Стейнер, П. Лоранж та ін, розглядають стратегію як спосіб установлення цілей для корпоративного, ділового і функціонального рівнів. Наприклад, І. Ансоффом запропоновано чотири рівні прийняття рішень: корпоративний, фірмовий, функціональний і лінійний.
Перший рівень характерний для великих концернів, холдингів, фінансово-промислових груп, де ключовим моментом є управління диверсифікованим бізнесом. Вирішуються питання фінансування і вибору сфер бізнесу; можливості розширення, ліквідації та перепрофілювання сфер бізнесу.
Другий рівень фірми передбачає управління недиверсифікованим бізнесом (самостійним підприємством або підрозділом більшої диверсифікованої організації). Вирішуються питання оптимального управління відповідно до корпоративною стратегією та наявним конкурентним потенціалом бізнесу.
Функціональний рівень - це стратегії функціональних підрозділів фірми (маркетингових, фінансових, виробничих, постачальницьких і т.д.).
Лінійний рівень - це рішення поточних або оперативних завдань у підрозділах фірми.
Природно, серед стратегій різних рівнів має бути погодження та виконуватися принцип ієрархічності, тобто стратегії верхнього рівня є головуючими і визначальними для стратегій більше нижнього рівня.
Використання поняття «стратегія» для перших двох рівнів цілком прийнятно, але для двох нижніх більше підходять поняття «що» і «завдання». Це пов'язано з тим, що стратегії верхнього рівня є основними і визначають напрям розвитку організації. Стратегії нижнього рівня є вузькими і підлеглими стратегіям верхнього рівня, і тому вони вже формуються в вигляді конкретних цілей і завдань.
2. Класифікувати стратегії за методами побудови можна на основі екстраполяції минулих тенденцій; аналізу поточної ситуації; передбачення зовнішніх змін; комбінування попередніх методів і гнучких екстрених рішень.
3. За ступенем реалізації. Не всі запропоновані стратегії доходять до стадії реалізації. У фазі реалізації виробленої стратегії Г. Мінцберг виділяє «свідому» (заплановану) і «виникає» (реалізовану) стратегії. Загалом тут всі запропоновані (розглянуті) стратегії слід розділити на невідкладні (для уникнення кризи); нереалізовані (із зазначенням причини); реалізовані (визначення ефективності їх реалізації); продумані (з чітким планом реалізації); передбачувані (що здійснюються у разі настання певних подій ).
4. По спрямованості. Стратегія, спрямована на зовнішнє середовище (на певні об'єкти і процеси мікро-або макрооточення підприємства), і стратегія, спрямована на внутрішнє середовище (на певні елементи, зв'язки чи структуру підприємства). Класичний спосіб вибору напрямку реалізації стратегії грунтується на SWOT-аналізі (аналізі можливостей, загроз, сильних і слабких сторін).
5. За ступенем конкретизації. Стратегії слід підрозділити на стратегії з вимірними результатами реалізації та стратегії, у яких можна виявити лише напрям реалізації. У кожній групі стратегій також необхідно визначити ступінь реалістичності і терміни реалізації стратегії.
6. За ступенем узгодженості. Комплекс стратегій підприємства умовно слід поділити на три великі групи: взаємодоповнюючі, незалежні, взаємовиключні. Можливо введення інтервальних характеристик, наприклад часткове взаємодоповнення, часткове взаимозамещения. Підприємство в залежності від ситуації може чергувати стратегії або реалізовувати їх у певній послідовності.
7. За ступенем активності. Два крайні полюси - це активна (наступальна) і пасивна (захисний, виживання, оборонна) стратегії, кожна з них грунтується на адаптації до мікро-і макрооточення. Перша стратегія спрямована на адаптацію до макро-і мікрооточення або навіть більшою мірою до зміни цього оточення, до формування новаторських взаємин. Друга стратегія грунтується більшою мірою на адаптації до поведінки основних конкурентів, а потім вже до мікро-і макрооточення.
Як інтервального варіанту можна ввести поняття стратегії компромісу. Така стратегія може використовуватися як при гострій конкурентній боротьбі, так і при узгодженні спільних інтересів при розділі ринку.
8. За глобальності змін. Умовно масштабність змін можна підрозділити на реформування, реструктуризацію, реорганізацію, інші значні і незначні організаційні зміни аж до ліквідації. З точки зору розширеного відтворення фондів підприємства: нове будівництво, модернізація, реконструкція, розширення, технічне переозброєння.
9. За принципом позиціонування компанії на ринку. У роботі М. Портера запропоновані три базові стратегії, пов'язані з позиціонуванням компанії на ринку: зниження витрат, диференціація, фокусування.
Типологію конкурентних стратегій можна в загальному випадку представити у вигляді: характеристика видів (силовий), патіентной (силовий), коммутантной (пристосувальної), експлерентной (піонерської) стратегій. При формуванні цих стратегій традиційно використовуються два підходи: «згори донизу» і «знизу вгору».
10. По позиції компаній на конкурентному ринку їх можна розділити на категорії: лідер, наступний за лідером, аутсайдер. Відповідно до позиції на ринку визначають стратегії:
- Стратегія лідерства за обсягами продажів, за ціною, за охопленням ринку, по популярності і т.д.;
- Стратегія проходження за лідером - припускає поведінку компанії на других місцях, тобто виробничі, фінансові, комунікаційні та інші характеристики лідера набагато вище, тому компанія-послідовник слід у всіх аспектах аналогічно лідеру, щоб не загубитися на ринку. Диктувати свою волю на ринку компанії-послідовнику не дає відносно слабкий внутрішній потенціал.
Аутсайдер - компанія на останніх місцях, тобто компанія, непомітна на ринку або позбавлена ​​ринкової влади. Для такого роду компаній найбільш часто застосовуються стратегії виживання, охоплення вузьких незайнятих сегментів ринку.
11. За ступенем ризику стратегії. Інноваційна (ризикова) - це стратегія щодо освоєння новацій у бізнесі, наприклад розробка нових послуг, продуктів, технологій, освоєння нових ринків, способів розповсюдження товарів, способів управління, тобто нових способів ведення бізнесу. У зв'язку з тим що зазвичай складно спланувати сам процес реалізації стратегії, враховуючи безліч зовнішніх і внутрішніх факторів, спрогнозувати результат і ступінь сприйняття новації потенційними покупцями, то ступінь ризику інвестування в такий проект зростає. До ризикованих також слід віднести стратегії витіснення або придушення конкурентів, стратегії низьких або демпінгових цін, захоплення ринку і т.д. Ці стратегії вимагають істотного запасу у фірми внутрішніх ресурсів, у тому числі фінансових, технологічних, інтелектуальних. Інноваційна (ризикова) стратегія приваблива можливістю отримання великих доходів, у тому числі за рахунок зниження цих доходів у конкуруючих компаній, що завжди пов'язано з підвищеним ризиком.
Стратегія помірного ризику - це стратегія поступового розвитку компанії без участі в непередбачуваних і високоризикованих заходах. Широко диверсифіковані (великі) компанії можуть дозволити собі сформувати оптимальний портфель стратегій з помірним ризиком, до якого входять стабільні проекти і ризиковані.
Консервативна стратегія (безризикова) - такого типу стратегії звичайно використовуються зрілими компаніями, які задоволені своїми успіхами і положенням на стабільному ринку. Однак чим вище нестабільність ринку, тим вище ймовірність невідповідності стратегії ситуації.
До консервативним стратегіям також слід віднести стратегії з так званим гарантованим результатом, тобто мінімальним ризиком.
12. За спрямованістю на об'єкт. Конкурентна позиція і спрямованість більшості стратегій пов'язані з такими елементами: ринок продукту; географічний ринок; технологія; компанія цілком.
13. По етапах життєвого циклу компанії, галузі, ринку продукту, географічного ринку, технології, самої стратегії. Ефективність і можливий набір стратегій будуть залежати від етапу життєвого циклу об'єкта. В якості основних етапів життєвих циклів можна назвати:
1 - формування (створення, зародження, виникнення); 2 - розвиток (інтенсивний ріст), 3 - стабілізація (зрілість); 4 - криза (спад, старіння, ліквідація). Наприклад, характеристика підприємства залежно від етапу життєвого циклу наочно показує відмінність вимог до формування стратегій (Додаток 3).
Якщо на перших етапах життєвого циклу підприємства гнучкість і адаптація до змін висока, компанія здатна швидко змінювати і коректувати стратегії, то на наступних етапах висока сила інертності склалася організаційної та управлінської структури. На перших етапах розвитку підприємства висока ймовірність банкрутства від внутрішньої слабкості компанії в порівнянні з існуючими конкурентами (що підтверджується статистикою), на наступних етапах ймовірність кризи визначається ступенем інертності до зовнішніх змін.
14. За характером розвитку (еталонні стратегії). Різновиди загального корпоративного розвитку в системі стратегій зводяться до трьох основних типів: росту, стабільності і скорочення. Провідними видами стратегій росту є:
- Стратегії концентрованого зростання;
- Стратегії інтегрованого зростання;
- Стратегії диверсифікованого зростання.
Багато авторів відносять стратегії розвитку до стратегій першого рівня - корпоративним стратегіям.
15. За видами стратегій. Види стратегічних рішень Томпсона і Стрікланд по матриці динаміки зростання ринку продукції (зростання галузі) і конкурентної позиції фірми.
Таким чином, науково обгрунтована класифікація дозволяє чітко визначити місце кожного елемента в їх загальній системі.
Класифікація стратегій підприємства в кінцевому результаті повинна надати можливість робити адекватні висновки про оптимальність тієї чи іншої схеми стратегічного управління.
Вибір параметрів оптимальності стратегій підприємства визначається місією, метою та завданнями підприємства, характеристикою аналізованого об'єкта, а також конкретної ситуацією.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «СТРОЙЛАІН»
2.1 Характеристика ТОВ «Стройлаін»
ТОВ «Стройлаін» створено 12 листопада 2003 р . та зареєстровано відділенням ІМНС № 4 по Алексинский району.
Місце знаходження ТОВ «Стройлаін» визначається місцем його державної реєстрації: Тульська обл., Г.Алексін, пл. Леніна, д.12.
ТОВ «Стройлаін» - комерційне підприємство, метою діяльності якого є на основі реалізації соціальних і економічних інтересів учасників товариства та його трудового колективу систематичне отримання прибутку.
ТОВ «Стройлаін» спеціалізується на виробництві дитячих меблів з різних порід дерева.
Відповідно до чинного законодавства ТОВ «Стройлаін» є юридичною особою:
- Має у власності відокремлене майно, що враховується на його самостійному балансі;
- Відповідає за своїми зобов'язаннями цим майном;
- Від свого імені набуває і здійснює майнові та особисті немайнові права, несе обов'язки;
- Виступає у якості позивача і відповідача в судах загальної юрисдикції, арбітражних та інших судах.
ТОВ «Стройлаін» має право в установленому порядку відкривати банківські рахунки на території РФ і за її межами, в будь-яких кредитних організаціях, як в російських рублях, так і в іноземній валюті.
Статутний капітал ТОВ «Стройлаін» становить 100 тис. руб. Учасниками товариства є громадяни Російської Федерації, у кількості чотирьох осіб, які мають однакові розмір і номінальну вартість вкладу - 25 тис. руб.
Вищим органом управління ТОВ «Стройлаін» є засновники. Засновники ТОВ «Стройлаін» уповноважені приймати рішення з будь-яких питань діяльності товариства.
Виконавчим органом ТОВ «Стройлаін» є директор, який здійснює керівництво поточною діяльністю, призначається і звільняється загальними зборами учасників.
Організаційна структура управління ТОВ «Стройлаін» представлена ​​на рис. 2.
Директор
ТОВ «Стройлаін»
Відділ бухгалтерського обліку
Заступник директора

Відділ
збуту
Відділ матеріально-технічного постачання
Виробничий відділ
Економічний
відділ
Ділянка комплектування:
- Бригада № 1
- Бригада № 2
Заготівельний ділянку:
- Бригада № 1
- Бригада № 2
Ділянка деревообробки:
- Бригада № 1
- Бригада № 2
Складське господарство
Склад готової продукції
Склад сировини
 

Рис.2. Організаційна структура управління ТОВ «Стройлаін»
Середньооблікова чисельність співробітників ТОВ «Стройлаін» за перший квартал 2009 р . склала 65 чол.
Директор ТОВ «Стройлаін»:
- Без довіреності діє від імені товариства, в тому числі представляє його інтереси і робить угоди;
- Розпоряджається майном товариства в межах визначених цим статутом та Федеральним законом «Про товариства з обмеженою відповідальністю »;
- Видає накази про призначення на посади працівників товариства, про їх переведення і звільнення, застосовує заходи заохочення і накладає дисциплінарні стягнення.
У своїй діяльності директор підзвітний загальним зборам учасників ТОВ «Стройлаін».
Заступник директора ТОВ «Стройлаін» складає поточні та перспективні плани розвитку підприємства, виконує поточні обов'язки директора за його відсутності, контролює роботу підрозділів підприємства.
Відділ бухгалтерського обліку забезпечує раціональну організацію обліку і звітності на основі прогресивних форм і методів бухгалтерського обліку і контролю. Організовує також розрахунки по зарплаті з працівниками підприємства, правильне нарахування та перерахування платежів до державного бюджету. Вживає заходів з попередження нестач, незаконного витрачання грошових коштів і товарно-матеріальних цінностей, порушень фінансового і господарського законодавства. Забезпечує своєчасне складання бухгалтерської звітності на основі даних первинних документів і бухгалтерських записів.
Економічний відділ здійснює планово-економічну та кошторисно-договірну діяльність, а також проводить роботу за наступними напрямками:
- Планування інвестиційної діяльності підприємства;
- Складання проектів перспективних, річних і оперативних фінансових планів, доведення планових завдань до виконавців, організація їх виконання;
- Здійснення аналізу виробничо-господарської діяльності та розробка пропозицій по виконанню ефективності роботи;
- Складання кошторису використання фондів економічного стимулювання;
- Контроль за виконанням договірних зобов'язань.
Відділ матеріально-технічного постачання ТОВ «Стройлаін» здійснює отримання і доставку, деталей, конструкцій, обладнання, інструменту, спецодягу та інвентарю, здійснює планування використання матеріальних запасів.
Виробничий відділ направляє, систематично контролює і регулює діяльність виробничих бригад; забезпечує своєчасне введення потужностей та об'єктів; розробляє планові завдання; контролює виробничо-господарську діяльність бригад; здійснюють диспетчерську функцію, координацію підрядників; організовує і контролює експлуатацію власного та орендованого парку машин, механізмів та устаткування .
Відділ збуту координує і контролює роботу менеджерів з продажу. Направляє працівників на підвищення рівня обслуговування клієнтів, стежить за формуванням клієнтської бази, розробляє маркетингову політику ТОВ «Стройлаін».
Складське господарство здійснює зберігання, облік, відвантаження сировини у виробництво зі складу зберігання сировини і матеріалів та відвантаження готової продукції зі складу зберігання готової продукції.
Виробництво дитячих меблів ТОВ «Стройлаін» здійснюється за допомогою сучасного обладнання, здатного витримати всі вимоги ергономіки та естетики, запропоновані на сьогоднішній день до дитячих меблів.
Найважливішими відмінними рисами дитячих меблів ТОВ «Стройлаін» є:
- Висока екологічна безпека використовуваних матеріалів у виробництві меблів;
- Висока міцність виробів, що досягається використанням суцільнокроєні дерев'яних конструкцій і деталей;
- Дотримання ергономіки з допомогою регульованих деталей на письмових столах і кріслах під зріст дитини;
- Оригінальні кольорові рішення, витримані в класичному стилі та стилі «модерн»;
- Застосування довговічних і стійких до чищення матеріалів, використовуваних для обшивки дитячих меблів.
Таким чином, характерною рисою вироблених меблів є її якість. ТОВ «Стройлаін» використовує сучасне обладнання з обробки деревини, яке обслуговує персонал широкого профілю.
В якості супутніх послуг клієнтам пропонується:
1. виготовлення дитячих меблів на замовлення з заданими параметрами габаритів, колірного рішення і складу;
2. послуги дизайнера з оформлення дитячої кімнати з дотриманням ергономічних, естетичних і вікових вимог до житлової кімнати дитини;
3. доставка і збірка придбаної в ТОВ «Стройлаін» дитячих меблів.
Для визначення перспектив розвитку ТОВ «Стройлаін» проведено SWOT-аналіз підприємства.
На рис. 3. представлений SWOT-аналіз, що відображає аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз розвитку ТОВ «Стройлаін».
Згідно з даними SWOT-аналізу розвитку ТОВ «Стройлаін» можна зробити висновок про широкі можливості підприємства при наявності вибору оптимальної стратегії його розвитку.

Сильні сторони ТОВ «Стройлаін»:
- Зручне розташування в центрі Алексинский району, близькість до г.Туле, гарний під'їзд до баз і складів підприємства;
- Висококваліфікований виробничий персонал;
- Налагоджене виробництво.
Слабкі боку ТОВ «Стройлаін»:
- Високий рівень конкуренції з боку Тульских підприємств, що спеціалізуються на виробництві дитячих меблів;
- Відтік трудових ресурсів у г.Тула
і м. Москва;
- Низька позитивна динаміка обсягів продажів;
- Відсутність розробленої оптимальної стратегії розвитку;
- Не ефективний маркетинг.
Можливості ТОВ «Стройлаін»:
- Формування позитивного іміджу підприємства;
- Підвищення обсягу продажів;
- Розширення клієнтури;
- Вихід на нові сегменти споживачів;
- Збільшення обсягів роздрібних і оптових продажів;
- Захоплення нових сегментів ринку.
Загрози ТОВ «Стройлаін»:
- Зменшення частки ринку;
- Зниження обсягів продажів;
- Скорочення виробництва.
Рис. 3. SWOT-аналіз розвитку ТОВ «Стройлаін»
2.2 Аналіз стратегічних цілей розвитку і конкурентної позиції ТОВ «Стройлаін»
Згідно зі стратегічним планом розвитку ТОВ «Стройлаін» на період до 2010 р ., Місією підприємства визнається задоволення попиту споживачів на ринку дитячих меблів на основі виробництва якісної та доступної продукції.
Стратегічними цілями ТОВ «Стройлаін» у цьому зв'язку є:
1. забезпечення зростання продажів;
2. вишукування нових сегментів збуту продукції - пошук нових категорій споживачів;
3. збільшення частки ринку - захоплення частки конкурентів на ринку при мінімальних витратах;
4. розвиток мережі оптових продажів - розвиток довгострокових та взаємовигідних партнерських відносин, залучення на взаємовигідних умовах нових оптових покупців продукції.
У таблиці 2 представлена ​​матриця стратегії розвитку ТОВ «Стройлаін».
Матрицею передбачена оцінка існуючого і бажаного стратегічного розвитку ТОВ «Стройлаін» за 10-ти бальною шкалою. Величина розриву між бажаним і майбутнім визначає пріоритетні напрямки подальшої стратегії розвитку ТОВ «Стройлаін». [21]
За допомогою матриці стратегії розвитку ТОВ «Стройлаін», складеної на основі особистих суджень, представляється можливим оцінити ступінь досягнення поставлених цілей на даному етапі розвитку підприємства.
Згідно з даними таблиці 2 пріоритетними стратегічними цілями розвитку ТОВ «Стройлаін» мають стати:
величина розриву 7:
- Забезпечення зростання продажів;
- Збільшення частки ринку;
величина розриву 6:
- Пошук нових сегментів збуту продукції
- Розвиток мережі оптових продажів.
Дані стратегічні цілі орієнтовані на «зовнішній» фокус роботи підприємства.
Отже, ТОВ «Стройлаін» необхідна розробка оптимальної стратегії, що забезпечує досягнення всіх поставлених стратегічних цілей розвитку.

Таблиця 2
Матриця стратегії розвитку ТОВ «Стройлаін»
Зовнішня
Бачення
Параметр
Оцінка існуючого і бажаного стану
Величина розриву
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Формування
позитивного
іміджу підприємства




2
Забезпечення лояльності клієнтів


2
Місія
Задоволення потреб клієнтів


3
Розширення асортименту пропонованої продукції


3
Підвищення якості продукції


3
Цілі
Забезпечення зростання продажів


7
Вишукування нових сегментів збуту продукції


6
Збільшення частки ринку


7
Розвиток мережі оптових продажів


6
Внутрішня
Бачення
Мотивація працівників


3
Створення еталонів
цінностей


3
Місія
Мотивація працівників до вдосконалення трудового процесу


3
Вирівнювання вектора інтересів працівників в одному напрямку


1
Задоволення потреб працівників


3
Цілі
Зростання іміджу підприємства за рахунок його розвитку


4
Зростання матеріального добробуту працівників


4
де суцільна лінія - оцінка існуючого стану;
пунктирна лінії - оцінка бажаного стану.
Оптимальна стратегія повинна відповідати існуючої конкурентної позиції ТОВ «Стройлаін» на ринку.
Проведемо аналіз конкурентної позиції ТОВ «Стройлаін» на ринку збуту дитячих меблів.
Зростання ринку збуту меблів, при якому діяльність та оточення стають більш складними і цілі переміщуються від виживання до розширення, вимагає запровадження більш ефективного управління та вироблення оптимальної стратегії підприємства. Для визначення стратегії розвитку та вибору ключових факторів росту з урахуванням кількісних і якісних параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища використовувалася модель SPACE (Strategic Position and Action Evoluation - стратегічна оцінка положень і дій). Дана модель дозволяє більш точно визначити конкурентну стратегію підприємства, так як вона грунтується на факторах аналізу та внутрішнього і зовнішнього середовища. [16]
Дана модель стратегічних змін виступає не тільки як інструмент обгрунтування, вироблення та реалізації стратегії підприємства, але одночасно і як засіб моделювання взаємозв'язку ТОВ «Стройлаін» з зовнішньої ринковим середовищем.
Метод SPACE передбачає оцінку становища підприємства відповідно до 4 групами факторів:
1. фінансове становище підприємства - загальна фінансова характеристика структури активів і пасивів, динаміка виручки і чистого прибутку;
2. конкурентну перевагу - частка ринку, прихильність клієнтів;
3. стабільність середовища - розкид цін, темп інфляції;
4. привабливість даного ринку - потенціал зростання, фінансова стабільність, використання ресурсів.
Кожна група чинників визначається в бальною оцінкою, на підставі якої будується графік, що характеризує стратегічне положення ТОВ «Стройлаін».
Залежно від виду отриманого графіка підприємство відносять до однієї з 4 стратегічних позицій: агресивна, конкурентна, консервативна, захисна. Відповідно до виявленої в результаті дослідження позицією можна рекомендувати відповідні стратегії для подальшого розвитку підприємства.
Оцінка стратегічного положення підприємства представлена ​​чотирма найважливішими показниками ефективної діяльності і проводиться наступним чином:
- Фінансове становище підприємства - оцінюється від 0 до шести 6 (0 - слабке фінансове становище, 6 - сильне);
- Привабливість даного ринку - оцінюється від 0 до 6 балів (0 - галузь неприваблива, 6 - приваблива);
- Конкурентна перевага - оцінюється від 0 до 6 балів (0 - мале конкурентну перевагу, 6 - великий) і потім переводиться в негативне значення шляхом вирахування 6 балів з отриманого позитивного значення;
- Стабільність середовища - оцінюється від 0 до 6 балів (0 - середовище нестабільна, 6 - стабільна) і потім переводиться в негативне значення шляхом вирахування 6 балів з отриманого позитивного значення.
Представлений метод дозволяє:
- Оцінити конкурентну позицію ТОВ «Стройлаін»;
- Вибрати відповідну стратегію;
- Визначити напрями змін найважливіших показників - фінансового становища, конкурентної переваги;
- Виділити ключові фактори росту підприємства, які потребують пріоритетної уваги при здійсненні обраної стратегії.
На основі отриманих даних у результаті аналізу оцінимо конкурентну перевагу, фінансове становище, привабливість ринку дитячих меблів і стабільність зовнішнього середовища в даній сфері г.Алексіна і Алексинский району.
1. Аналіз конкурентної переваги ТОВ «Стройлаін».
Протягом періоду 2005-2008 рр.. клієнтська база ТОВ «Стройлаін» стабільно розширюється, проте, в основному за рахунок роздрібних покупців.
Використовуючи наведені нижче формули розрахуємо індекс проникнення ТОВ «Стройлаін» на ринок збуту дитячих меблів у г.Алексіне (Іп) і коефіцієнт довіри споживачів (Кд): [37]
(1)
де Кпр - кількість залучених клієнтів;
К - кількість потенційних клієнтів.
(2)
де Бп - кількість запропонованих видів дитячих меблів.
Динаміка зміни сегмента ринку ТОВ «Стройлаін» представлена ​​в таблиці 3.
Таблиця 3
Динаміка зміни сегмента ринку ТОВ «Стройлаін»
Показник
2005 р .
2006 р .
2007 р .
2008 р .
1
2
3
4
5
Кількість потенційних клієнтів, (К)
1465
1856
1958
2100
Кількість залучених клієнтів, (Кпр)
856
901
933
960
Кількість запропонованих елементів дитячих меблів, (Бп)
90
98
102
115
Індекс проникнення на ринок збуту,% (Іп)
58,4
48,5
47,7
45,7
Коефіцієнт довіри споживачів,% (Кд)
10,5
10,9
10,9
12,0
Виходячи з отриманих даних можна зробити висновок, що, незважаючи на позитивну динаміку залучення нових клієнтів коефіцієнт проникнення на ринок збуту дитячих меблів ТОВ «Стройлаін» поступово знижується, що пов'язано з високою конкуренцією, проте позитивним фактом є зростаючий коефіцієнт довіри клієнтів ТОВ «Стройлаін».
Наочно розраховані показники представлені на рис. 4.

Рис. 4. Динаміка зміни сегмента ринку ТОВ «Стройлаін»
У таблиці 4 наведені показники конкурентної переваги ТОВ «Стройлаін», сформульовані на основі особистих суджень та думки фахівців підприємства економічного профілю.

Таблиця 4
Показники конкурентної переваги ТОВ «Стройлаін»
Показник
Кількісна оцінка (0-6)
Якісна оцінка
1
2
3
Частка ринку
4
вище середнього
Реалізація стратегічних цілей
2
недостатня
Відмінні особливості продукції
4
суттєві
Прихильність споживачів (довіру)
5
висока
Динаміка залучення
3
середня
Середнє
3,6
Вектор
Середнє -6 = 3,6 - 6 = -2,4
За результатами таблиці 4 розрахований середній бал кількісної оцінки конкурентної переваги, рівний 2,4. Так як на графіку конкурентної позиції вісь конкурентної переваги негативна, то розраховуємо показник, який буде відкладатися по осі, як різницю середнього і максимального балу, рівного 6.
2. Аналіз показників фінансового стану ТОВ «Стройлаін».
Оцінка проводиться по 6-бальною шкалою і заснована на даних бухгалтерської звітності ТОВ «Стройлаін». У додатках __, _ представлені форму бухгалтерської звітності підприємства за 2008 р .
Оцінка вартості чистих активів ТОВ «Стройлаін» представлена ​​в таблиці 5.
Таблиця 5
Оцінка вартості чистих активів ТОВ «Стройлаін»
Показник
Значення показника
Зміна
на 1.01.08 р.
на 01.01.09 р.
тис. руб.
±%
в тис. руб.
у% до валюти балансу
в тис. руб.
у% до валюти балансу
1
2
3
4
5
6
7
Чисті активи
100 +2545 = 2645
69,4
100 +2845 = 2945
68,4
+300
+11,3
Статутний капітал
100
2,6
100
2,3
-
-
Перевищення чистих активів над статутним капіталом
2545
66,8
2845
66
+300
+11,8
Чисті активи ТОВ «Стройлаін» за підсумками 2008 р . набагато (в 29,5 рази) перевищують статутний капітал. Це позитивно характеризує фінансовий стан підприємства, повністю задовольняючи вимогам нормативних актів до величини чистих активів організації. Більше того, необхідно відзначити збільшення чистих активів на 11,3% за аналізований період. Прийнявши до уваги одночасно і перевищення чистих активів над статутним капіталом і їх збільшення за період, можна говорити про хороше фінансове становище організації за цією ознакою.
У таблиці 6 наведено основні фінансові результати діяльності ТОВ «Стройлаін».
Таблиця 6
Фінансові результати діяльності ТОВ «Стройлаін» за 2007-2008 рр..
Показник
Значення показника, тис. руб.
Зміна показника
2007 р .
2008 р .
тис. руб.
±,%
1
2
3
4
5
Виручка від продажу продукції
15200
16680
+1480
+8,9
Витрати по звичайних видах діяльності
14100 +250 +116 =
14466
15110 +189 +92 =
15391
+925
+6
Прибуток від продажів
734
1289
+555
+43,1
Інші доходи
112
126
+14
+11,1
Інші витрати
48 +89 = 137
32 +72 = 104
-33
+ -31,7
Прибуток від інших операцій
112-137 =- 25
126-104 = 22
+47
+1,1 Рази
Прибуток до сплати відсотків і податків
709 +48 = 757
1311 +32 = 1343
+586
+43,6
Поточний податок на прибуток
170
315
-145
-46
Чистий прибуток (збиток) звітного періоду
539
996
+457
+45,9
За 2008 р . ТОВ «Стройлаін» отримало прибуток від продажів в розмірі 1289 тис. руб., Що склало 4,8% від виручки. У порівнянні з 2007 р . прибуток збільшився на 555 тис. руб., або на 43,1%.
У порівнянні з 2007 р . в 2008 р . збільшилася як виручка від продажів, так і витрати по звичайних видах діяльності. Причому в процентному відношенні зміна виручки (8,9%) випереджає зміну витрат (6%), що є позитивною тенденцією.
У таблиці 7 представлена ​​оцінка показників фінансового стану ТОВ «Стройлаін».
Таблиця 7
Показники фінансового стану ТОВ «Стройлаін»
Показник
Кількісна оцінка (0-6)
Якісна оцінка
1
2
3
Динаміка чистих активів
5
позитивна
Динаміка виручки
4
Існує і динаміка позитивна
Чистий прибуток
4
існує і динаміка позитивна
Середнє = вектор
4,3
Розраховуємо середній показник фінансового становища, що дорівнює 4. Вісь фінансового положення на графіку конкурентної позиції ТОВ «Стройлаін» позитивна, тому додаткових обчислень не виробляємо.
3. Аналіз показників стабільності зовнішнього середовища.
Виробниками дитячих меблів у г.Алексіне і Алексинский районі є ТОВ «Алексінсбит» і ТОВ «Юста». Слід зазначити, що меблі даних виробників представляє собою дитячі меблі з ламінованих ДСП, зразків дитячих меблів, виготовленої з суцільнокроєні частин чистого дерева, практично не представлена. Ціна «усередненого» набору дитячих меблів з даного матеріалу за цінами вищеназваних виробників становить не більше 25 тис.руб. Проте, дані виробники здійснюють виготовлення меблів на замовлення клієнта, не мають зразків у магазинах і павільйонах г.Алексін. Основним конкурентами ТОВ «Стройлаін» на ринку дитинкою меблів г.Алексіна є виробники меблів г.Туле - ТОВ «Меблі-Тула», ВАТ «Ларсон», ТОВ «Меблі Ленд» та дилери білоруських виробників дитячих меблів.
Крім того, у продажу є дитячі меблі, привезена з інших міст Росії з Іжевська, Орла і країн: Білорусії, Польщі, Італії. Транспортні витрати на доставку меблів пояснюють більш високу її вартість.
Дитячі меблі, вироблена ТОВ «Стройлаін» є конкурентоспроможною і значно відрізняється за вартістю. Важливим моментом є те, що торгові павільйони ТОВ «Стройлаін» розташовані в центрі міста.
У таблиці 8 наведено бальний аналіз конкурентного середовища ринку дитячих меблів у г.Алексін за п'ятибальною шкалою.
Таблиця 8

Аtc "" нализ конкурентного середовища ринку дитячих меблів у г.Алексін

Параметр порівняння

ТОВ «Стройлаін»
Білоруська меблі
Виробництво підприємств Тульської області
Польська меблі
1
2
3
4
5
Екологічна безпека
5
3
3
4
Міцність
5
3
3
4
Ціна
3
4
4
3
Естетичні властивості
5
4
3
5
Супутні послуги
4
2
4
2
Разом
= SUM (ABOVE) 22
16
17
18
За підсумками порівняння видно, що ТОВ «Стройлаін» значно перевищує конкурентів за багатьма показниками.
Ціна продукції ТОВ «Стройлаін» трохи вище продукції з ламінованого ДСП, виробленої підприємствами Тульської області, однак, екологічна безпека і міцність дитячих меблів за рахунок цельнокроенного дерева значно вище конкурентної.
Основним сегментом споживачів продукції ТОВ «Стройлаін» є молоді сім'ї з середнім рівнем доходу і муніципальні дошкільні та шкільні навчальні заклади.
У таблиці 9 представлена ​​оцінка показників стабільності зовнішнього середовища.
Таблиця 9
Показники стабільності зовнішнього середовища
Показник
Кількісна оцінка (0-6)
Якісна оцінка
1
2
3
Попит
4
існує
Темп інфляції
3
високий
Розкид цін конкуруючих підприємств
5
вагомий
Тиск конкурентів
4
вище середнього
Середнє
4
Вектор
Середнє - 6 = 6 - 4 = -2
Оцінка проводиться також за 6-бальною шкалою. За даними таблиці розраховується середній показник стабільності середовища, який зменшується на 6 балів, так як вісь стабільності на графіку конкурентної позиції негативна.
4. Аналіз показників привабливості ринку збуту дитячих меблів у г.Алексін.
У таблиці 10 представлена ​​оцінка показників привабливості ринку збуту дитячих меблів г.Алексін.
У таблиці 10 розраховано середнє значення показника привабливості ринку, яке залишено незмінним, оскільки вісь привабливості на графіку конкурентної позиції підприємства позитивна.
Таблиця 10
Показники привабливості ринку збуту дитячих меблів
Показник
Кількісна оцінка (0-6)
Якісна оцінка
1
2
3
Швидкість росту
5
висока
Потенційна прибутковість
5
висока
Концентрація конкурентів
5
висока
Середнє
5
На підставі аналізу таблиць 3-10 можна побудувати графік, що характеризує конкурентну позицію ТОВ «Стройлаін» на ринку збуту дитячих меблів. (Мал. 5).
На кожній з осей відповідно відкладаються середні значення розрахованих показників, і будується чотирикутник, що характеризує конкурентну позицію ТОВ «Стройлаін».

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Фінансове становище підприємства
Стабільність середовища
Привабливість ринку збуту дитячих меблів
Консервативна позиція
Захисна позиція
Агресивна позиція
Конкурентна позиція
-2,4
5
4,3
-2
Підпис: Конкурентна перевага підприємстваПідпис: Привабливість ринку збуту дитячих меблів
Рис. 5. Конкурентна позиція ТОВ «Стройлаін»
Таким чином, ТОВ «Стройлаін» позиціонується в правій частині графіка, причому майже симетрично в правих квадрантах. Дане положення характеризується привабливістю ринку збуту дитячих меблів г.Алексін, стійким фінансовим становищем ТОВ «Стройнлаін», яка обмежена нестабільної зовнішнім середовищем. Положення у верхньому правому квадранті говорить про агресивну конкурентної позиції ТОВ «Стройнлаін» на ринку збуту дитячих меблів, що тягне за собою потенційну здатність протистояти конкурентам.
Для агресивної конкурентної позиції підприємства, до якої і відноситься, як показав аналіз конкурентна позиція ТОВ «Стройлаін», багатьма авторами рекомендуються наступні Стратегії інтенсивного зростання:
1. Стратегія розширення меж ринку, яка полягає у вишукуванні можливостей збільшення збуту шляхом впровадження нині існуючих товарів на нові ринки і нові сегменти споживачів;
2. Стратегія глибокого впровадження на ринок, яка полягає у вишукуванні шляхів збільшення збуту своїх існуючих товарів на існуючих ринках за допомогою більш ефективного маркетингу.
Вибір оптимальної, з вищеназваних стратегій, що відносяться до стратегій інтенсивного росту, дозволить менеджменту якісно і максимально ефективно здійснювати управління розвитком підприємства.

РОЗДІЛ 3. ВИБІР І РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ ПО формування оптимальної стратегії ТОВ «СТРОЙЛАІН»
3.1 Вибір оптимальної стратегії розвитку підприємства на основі методу аналізу ієрархії
Для вибору конкретної стратегії в рамках поставлених стратегічних цілей підприємства скористаємося методом аналізу ієрархії Сааті Т. [17] Метод аналізу ієрархії (МАІ) є систематичною процедурою для ієрархічного подання елементів, які визначають суть будь-якої проблеми. Метод полягає в декомпозиції проблеми на все більш прості складові частини і слушні обробці суджень особи, яка приймає рішення.
У результаті може бути виражена відносна ступінь взаємодії елементів в ієрархії. МАІ включає процедури синтезу множинних суджень, отримання пріоритетності критеріїв і знаходження альтернативних рішень.
Так, необхідно здійснити вибір одного з двох можливих стратегій розвитку ТОВ «Стройлаін»: Стратегії розширення меж ринку та Стратегії глибокого впровадження на ринок.
Критеріями, яким повинна відповідати обрана стратегія є стратегічні цілі підприємства:
- Забезпечення зростання продажів;
- Збільшення частки ринку;
- Розвиток мережі оптових продажів;
- Пошук нових сегментів збуту продукції.
Проблема вибору оптимальної стратегії вирішується в кілька етапів з допомогою експертів, у якості яких виступили фахівці економічного профілю ТОВ «Стройлаін».
Перший етап. Структурування проблеми у вигляді ієрархії. Ієрархія будується з вершини цілей - з точки зору управління, через проміжні рівні (критерії, від яких залежать наступні рівні) до самого низького рівня - перелік альтернатив. (Мал. 6)
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Вибір оптимальної стратегії ТОВ «Стройлаін»
Мета
Забезпечення зростання
продажів
Критерії
Вишукування нових сегментів збуту продукції
Розвиток мережі оптових продажів
Збільшення частки ринку
Стратегія
розширення меж ринку
Стратегія
глибокого
впровадження на ринок
Альтернативи

Рис.6. Структурування проблеми вибору оптимальної стратегії ТОВ «Стройлаін»
Елементи нижнього рівня ієрархії повинні бути порівнянні по відношенні до елементів наступного рівня і т.д. аж до вершини ієрархії.
Другий етап. Попарне порівняння альтернатив з використанням шкали відносної важливості, представленої в таблиці 11.
Таблиця 11
Шкала відносної важливості критеріїв
Інтенсивність відносної важливості
Визначення
Пояснення
1
2
3
1
Рівна важливість
Рівний внесок двох видів діяльності в ціль
3
Помірне перевага одного над іншим
Досвід і судження дають легке перевагу одному виду діяльності над іншим
5
Істотне або сильне перевага
Досвід і судження дають сильне перевага одного виду діяльності над іншим
7
Значну перевагу
Одному виду діяльності дається настільки сильне перевагу, що воно стає практично значним
9
Дуже сильне перевага
Очевидність переваги одного виду діяльності над іншим підтверджується найбільш сильно
2, 4, 6, 8
Проміжні рішення між двома сусідніми судженнями
Застосовується у компромісному випадку
Зворотні величини наведених чисел
Якщо при порівнянні одного виду діяльності з іншим отримано одне з вищевказаних чисел, то при порівнянні другого виду діяльності з першим отримують зворотну величину
Далі побудована квадратна матриця попарних порівнянь для 2-го рівня - стратегічних цілей розвитку, і представлена ​​в таблиці 12.
Таблиця 12
Матриця попарних порівнянь критеріїв - стратегічних цілей ТОВ «Стройлаін»
Критерії
Забезпечення зростання
продажів
Вишукування нових сегментів збуту
Розвиток мережі оптових продажів
Збільшення частки ринку
Забезпечення зростання
продажів
1
3
1
1
Вишукування нових сегментів збуту
1 / 3
1
1 / 4
1 / 3
Розвиток мережі оптових продажів
1
4
1
1 / 2
Збільшення частки ринку
1
3
2
1
Правила її побудови наступні. По діагоналі ставляться одиниці. Порівнюється відносна важливість лівих елементів з елементами нагорі. Якщо елемент ліворуч важливіше, ніж нагорі, то в клітку заноситься ціле число від 1 до 9, у противному випадку - зворотне число (дріб). Далі будуються матриці попарних порівнянь для 3-го рівня (стільки, стільки критеріїв - стратегічних цілей розвитку ТОВ «Стройлаін»). (Таблиця 13)
Таблиця 13
Матриця попарних порівнянь альтернатив - стратегій розвитку
ТОВ «Стройлаін»
Забезпечення зростання
продажів
Стратегії розширення меж ринку
Стратегія
глибокого
впровадження на ринок
Вишукування нових сегментів збуту
Стратегії розширення меж ринку
Стратегія
глибокого
впровадження на ринок
Стратегії розширення меж ринку
1
1 / 5
Стратегії розширення меж ринку
1
4
Стратегія глибокого
впровадження на ринок
5
1
Стратегія глибокого
впровадження на ринок
1 / 4
1
Розвиток мережі оптових продажів
Стратегії розширення меж ринку
Стратегія
глибокого
впровадження на ринок
Збільшення частки ринку
Стратегії розширення меж ринку
Стратегія
глибокого
впровадження на ринок
Стратегії розширення меж ринку
1
1 / 3
Стратегії розширення меж ринку
1
1 / 2
Стратегія глибокого
впровадження на ринок
3
1
Стратегія глибокого
впровадження на ринок
2
1
Третій етап. Визначення відносної важливості критеріїв. За даними таблиці 13 визначена відносна важливість критеріїв. При цьому використовувалися такі формули:
, (3)
, (4)
де wi - ваговий коефіцієнт, який відображає важливість i-го критерію. Відносна важливість критеріїв представлена ​​в таблиці 14.
Таблиця 14
Відносна важливість критеріїв - стратегічних цілей розвитку
ТОВ «Стройлаін»
Стратегії
Забезпечення зростання
продажів
Вишукування нових сегментів збуту
Розвиток мережі оптових продажів
Збільшення частки ринку
1
2
3
4
5
Стратегії розширення меж ринку
0,17
0,8
0,25
0,34
Стратегія глибокого
впровадження на ринок
0,83
0,2
0,75
0,66
Пріоритети по кожному критерію представлені в таблиці 15.
Таблиця 15
Локальні пріоритети критеріїв стратегічних цілей розвитку
ТОВ «Стройлаін»
Стратегії
ai
wi
1
2
3
Забезпечення зростання продажів
1,316
0,29
Вишукування нових сегментів збуту
0,408
0,09
Розвиток мережі оптових продажів
1,189
0,27
Збільшення частки ринку
1,565
0,35
Сума
4,478
1
Четвертий етап. Визначення відносної важливості альтернатив.
Локальні пріоритети (wi) множаться на пріоритет відповідного критерію на вищому рівні і сумуються по всіх критерієм.
Для стратегії розширення меж ринку:
W (Стратегії розширення меж ринку) = 0,29 · 0,17 + 0,09 · 0,8 + 0,27 · 0,25 + 0,35 · 0,34 = 0,31;
для стратегії глибокого впровадження на ринок:
W (Стратегія глибокого впровадження на ринок) = 0,29 · 0,83 + 0,09 · 0,2 + 0,27 · 0,75 + 035 · 0,66 = 0,69.
Підсумки представлені в таблиці 16.
Таблиця 16
Відносна важливість альтернатив - стратегій розвитку
ТОВ «Стройлаін»
Альтернатива
W
Пріоритет
Стратегія розширення меж ринку
0,31
2
Стратегія глибокого впровадження на ринок
0,69
1
П'ятий етап. Визначення узгодженості локальних пріоритетів.
1. Використовуючи дані таблиць 12 і 15, знайдемо Xmax:
, (5)
- Забезпечення зростання продажів = ;
- Пошук нових сегментів збуту = (3 +1 +4 +3) × 0,09 = 0,99;
- Розвиток мережі оптових продажів = ;
- Збільшення частки ринку = .
Сума склала 4,1 (0,97 +0,99 +1,15 +0,99 = 4,1)
3. Індекс узгодженості (ІС):

, (6)
де n - число порівнюваних елементів.
Індекс узгодженості складе: .
4. Ставлення узгодженості (ОС):
, (7)
де СС - випадкова узгодженість, яка знаходиться з даних, представлених у таблиці 17.
Таблиця 17
Визначення випадкової узгодженості
Розмір матриці
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
0
0,58
0,9
1,12
1,24
1,32
1,41
1,45

Так як розмір матриці дорівнює 4, СС = 0,9, отже,

Слід також зазначити, що ОС повинна бути не більше 10%. Якщо ця умова не виконується, то необхідно заново дослідити завдання і перевірити судження. Так як 3,7% <10%, то немає необхідності досліджувати проблему заново.
Отже, з результатів аналізу, і зокрема з таблиці 16 видно, що найбільшою мірою обраними критеріями - стратегічним цілям розвитку ТОВ «Стройлаін» відповідає Стратегія глибокого впровадження на ринок, що і буде оптимальною.
Дана стратегія реалізується за допомогою ефективного маркетингу підприємства. Таким чином, в рамках даної стратегії повинна бути розроблена програма маркетингу ТОВ «Стройлаін».
3.2 Маркетинг в системі стратегічного планування ТОВ «Стройлаін»
Найважливішими стратегічними цілями ТОВ «Стройлаін» в рамках обраної стратегії є: забезпечити зростаючий попит на вироблену продукцію, сформувати клієнтську базу з оптових покупців, збільшити частку ринку.
Реалізацію обраної Стратегії глибокого впровадження на ринок передбачається здійснювати за допомогою ефективної програми маркетингу.
Згідно оптимальної стратегії розвитку ТОВ «Стройлаін» необхідно здійснювати агресивну рекламну політику, спрямовану на поглиблене ознайомлення клієнтів з товаром, формування позитивного іміджу ТОВ «Стройлаін» та її продукції.
Агресивна рекламна політика ТОВ «Стройлаін» дозволить:
1. інформаційно охопити більшу частку ринку;
2. завоювати лідерство на ринку.
Аналіз клієнтської бази ТОВ «Стройлаін» показав, що підприємство направлено на такі сегменти ринку:
- Молоді сімейні пари із середнім доходом;
- Державні, муніципальні, приватні дитячі дошкільні та шкільні установи.
Для проведення рекламних заходів ТОВ «Стройлаін» запропоновані наступні види реклами:
- Реклама, спрямована на оптового споживача;
- Реклама, спрямована на формування громадської думки.
ТОВ «Стройлаін» необхідно використовувати рекламу для вирішення наступних завдань:
1. підвищення впізнаваності продукції ТОВ «Стройлаін» і вдосконалення іміджу підприємства;
2. забезпечення сприйняття ТОВ «Стройлаін» посередниками;
3. протиборство з конкурентами.
Для реалізації наміченої рекламної кампанії і формування позитивного іміджу ТОВ «Стройлаін» скористаємося засобами пропаганди. Заходи пропаганди представлені в таблиці 17.
Таблиця 17
Заходи пропаганди продукції ТОВ «Стройлаін»
Заходи
Засоби поширення інформації
Мета заходу
1. Розсилка брошур про дитячих меблів та послуги підприємства в адміністрації установ дошкільної і середньої шкільної освіти
Пошта
Інформування потенційних клієнтів про розширення діяльності
ТОВ «Стройлаін»
2. Замовлення статті в інформаційно-пізнавальної газеті «Алексинский вісник», що розповідає про співпрацю ТОВ «Стройлаін» з дитячими дошкільними установами: надані розстрочки платежів, знижки, послуги за дизайнерським консультування і складання меблів
Преса
Створення позитивного іміджу
ТОВ «Стройлаін»
3. Висновок декількох договорів з адміністрацією г.Алексін на поставку меблів в якості благодійних цілей для дитячого інтернату
Алексинский радіовузол, газета «Алексинский вісник»
Створення позитивного іміджу
ТОВ «Стройлаін»
4. До 6-річчю діяльності ТОВ «Стройлаін» випуск брошури про історію розвитку підприємства, про досягнення, клієнтури, асортименті продукції, що випускається і спектрі надаються супутніх послуг.
Засоби торгівлі
Формування громадської думки
Для збільшення продажів ТОВ «Стройлаін» рекомендується впровадити систему стимулювання продажів і формування лояльності клієнтів, заснованої на впровадженні дисконтних карт для оптових і постійних клієнтів підприємства.
Дисконтна, а також бонусна система, система гнучких знижок відносяться до систем лояльності, які є варіантами заохочення покупців і залучення нових. При дисконтної системи покупець, що зробив достатньо велику покупку, отримує дисконтну картку і на кожну наступну покупку йому надається знижка. [23]
Механізм реалізації дії дисконтної системи в ТОВ «Стройлаін» представлений на рис. 7.
Купівля товарів на певну Х-суму по одному чеку

Менеджер торгового залу пропонує пройти за дисконтною карткою
Видача картки і фіксування в журналі видачі карт
Вчинення покупцем наступної покупки на певну Y-суму по одному чеку
фіксування покупки зі знижкою менеджером торгового залу у відомості обліку знижок у двох примірниках
Перший примірник відомості урахування знижок - до відділу продажів
Другий примірник відомості - до бухгалтерії


Рис.7. Механізм дії дисконтної системи в ТОВ «Стройлаін»

При впровадженні системи лояльності пропонується скористатися наступними рекомендаціями:
- Дисконтна карта повинна бути багатофункціональною, наприклад, вона може бути виконана у вигляді брелока, календаря з емблемою ТОВ «Стройлаін», тобто предмета, який би викликав необхідність постійно бути носиться з собою, з тим, щоб завжди у полі зору клієнта присутня мініреклама підприємства;
- У журналі видачі карт бажано фіксувати координати наступного постійного покупця, для того, щоб, наприклад, в кінці року можна було розіграти з постійними покупцями безпрограшну лотерею.
У таблиці 18 представлені основні показники впровадження в ТОВ «Стройлаін» програми лояльності для покупців комплектів дитячих меблів. На основі даних маркетингових досліджень ринку дитячих меблів прийнято, що використання дисконтних систем дає приріст клієнтів більш, ніж 20%. [36]
Таблиця 18
Показники впровадження в ТОВ «Стройлаін» дисконтних карт
Показник
Значення
1
2
Середнє число покупок в день, чол.
3
Відсоток приросту кількості клієнтів на рік,%
20
Середня собівартість товару як відсоток від середньої ціни продажу,%
70
Середній розмір постійних річних витрат, руб.
6500
Середня вартість покупки, руб.
15000
Очікувана кількість існуючих клієнтів, що включаються в програму,%
20,0
Очікувана кількість нових клієнтів, включаються в програму,%
20,0
Очікуваний відсоток приросту клієнтів по програмі кожен рік,%
20,0
Очікуваний відсоток відтоку числа клієнтів до конкурентів за відсутності програми,%
10,0
Відсоток відрахування на супутні маркетингові витрати,%
5,0
Розмір знижки, яка надається клієнту - учасниці програми,%
15,0

У результаті прийнятих початкових даних, представлених у таблиці 19 розрахуємо економічний ефект у разі реалізації дисконтної програми і можливі втрати за відсутності впровадження дисконтних карт.
Таблиця 19
Економічний ефект від впровадження дисконтних карт
у ТОВ «Стройлаін»
Найменування статей доходів і витрат
2009 р .
2010 р .
2011 р .
1
3
4
5
Інфляція,%
10,0
9,0
8
Коефіцієнт перерахунку на інфляцію,%
1,000
1,100
1,199
Число покупок в рік, од.
1095
1314
1577
з них за програмою лояльності (існуючі клієнти), чол.
219
263
315
плюс до них за програмою лояльності (нові клієнти), чол.
219
263
315
Середня вартість покупки, руб.
15000,00
16500,00
19783,50
Середня собівартість товару, руб.
10500,00
11550,00
13848,45
Доходна частина
Підсумкова дохідна частина, руб.
19710000
30353400
43672472
Дохід, що не залежить від програми лояльності, руб.
16425000
26017200
37433547
Додатковий дохід від нових клієнтів за програмою лояльності, руб.
3285000
4336200
6238925
Видаткова частина
Загальна собівартість товарів, руб.
13797000
18212040
26203483
Відрахування на супутні маркетингові заходи
(На міні-рекламу), грн.
328500
433620
623892
Відрахування клієнтам, руб.
985500
1300860
1871677
Постійні витрати, грн.
6500
7150
8573
Підсумкова видаткова частина, руб.
15117500
19953670
28707626
Прибуток
Валовий прибуток, руб.
4592500
10399730
14964846
Оподатковуваний прибуток, руб.
4592500
10399730
14964846
Податок на прибуток, руб.
918500
2079 946
2992969
Чистий прибуток, руб.
3674000
8319784
11971877
Додаткова валовий прибуток від участі в програмі, руб.
657000
867240
1247785
Можливі втрати при неучасть у програмі (неодержаний прибуток від участі + відтік до конкурентів), руб.
2299500
3035340
4367247
Таким чином, впровадження дисконтних карт дозволить збільшити валовий прибуток ТОВ «Стройлаін»:
в 2009 р - На 657000 крб.,
в 2010 р . - На 867240 крб.
в 2011 р . - На 1247780 крб.
Можливі втрати від неприйняття програми лояльності, заснованої на впровадженні дисконтних карт вже в 2009 р . можуть скласти 2299500 крб.
На рис. 8 наочно представлені отримані результати.

Рис.8. Економічний ефект від впровадження дисконтних карт в ТОВ «Стройлаін»
Отже, стимулювання збуту дитячих меблів у рамках реалізованої стратегії, дозволить значно підвищити обсяг продажів і виторгу в ТОВ «Стройлаін».

ВИСНОВОК
За підсумками проведеного дослідження можна зробити наступні висновки.
Стратегія - це напрямок розвитку організації по досягненню головних цілей з урахуванням можливих змін і невизначеності зовнішнього середовища, наявних внутрішніх ресурсів економічної системи, правил ведення бізнесу. Формування оптимальної стратегії є найважливішим напрямком діяльності підприємства.
ТОВ «Стройлаін» - комерційне підприємство, метою діяльності якого є на основі реалізації соціальних і економічних інтересів учасників товариства та його трудового колективу систематичне отримання прибутку. ТОВ «Стройлаін» спеціалізується на виробництві дитячих меблів з різних порід дерева.
ТОВ «Стройлаін» є успішним підприємством, яке має позитивну динаміку зростання. Згідно з даними SWOT-аналізу розвитку ТОВ «Стройлаін» можна зробити висновок про широкі можливості підприємства при наявності вибору оптимальної стратегії його розвитку.
Згідно зі стратегічним планом розвитку ТОВ «Стройлаін» на період до 2010 р ., Місією підприємства визнається задоволення попиту споживачів на ринку дитячих меблів на основі виробництва якісної та доступної продукції.
Відповідно до розробленої матриці стратегії пріоритетними стратегічними цілями розвитку ТОВ «Стройлаін» мають стати:
- Забезпечення зростання продажів;
- Збільшення частки ринку;
- Пошук нових сегментів збуту продукції
- Розвиток мережі оптових продажів.
У ТОВ «Стройлаін» необхідна розробка оптимальної стратегії, що забезпечує досягнення всіх поставлених стратегічних цілей розвитку. Оптимальна стратегія повинна відповідати існуючої конкурентної позиції ТОВ «Стройлаін» на ринку товарів.
Аналіз конкурентної позиції ТОВ «Стройлаін» проведено методом SPACE за чотирма групами факторів: фінансове становище, конкурентна перевага, стабільність середовища, привабливість ринку. Аналіз показав, що конкурентна позиція підприємства характеризується привабливістю ринку збуту дитячих меблів г.Алексін, стійким фінансовим становищем, яке обмежена нестабільної зовнішнім середовищем. Аналіз виявив, що ТОВ «Стройнлаін» займає агресивну конкурентну позицію на ринку збуту дитячих меблів, що тягне за собою потенційну здатність протистояти конкурентам.
Для агресивної конкурентної позиції підприємства, до якої і відноситься ТОВ «Стройнлаін», багатьма авторами рекомендуються наступні Стратегії інтенсивного зростання: Стратегія розширення меж ринку і Стратегія глибокого впровадження на ринок.
Для вибору конкретної стратегії в рамках поставлених стратегічних цілей підприємства скористалися методом аналізу ієрархії. Розраховані показники відносної важливості альтернативних стратегій ТОВ «Стройлаін» показали, що найбільшою мірою стратегічним цілям розвитку підприємства відповідає Стратегія глибокого впровадження на ринок, що і буде оптимальною.
Формування та реалізацію обраної Стратегії глибокого впровадження на ринок передбачається здійснювати за допомогою ефективної програми маркетингу.
У рамках формованої стратегії розвитку ТОВ «Стройлаін» рекомендується здійснювати агресивну рекламну політику, засновану на методі пропаганди і для збільшення продажів ТОВ «Стройлаін» рекомендується впровадити систему стимулювання продажів і формування лояльності клієнтів, засновану на впровадженні дисконтних карт для оптових і постійних клієнтів підприємства.
Впровадження дисконтних карток дозволить збільшити валовий прибуток ТОВ «Стройлаін»: у 2009 р - На 657000 крб., В 2010 р . - На 867240 крб. в 2011 р . - На 1247780 крб.
Використання оптимальної стратегії ТОВ «Стройлаін» при здійсненні ефективного маркетингу дозволить домогтися підприємству досягнення намічених стратегічних цілей.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Цивільний кодекс Російської Федерації (Частина перша) від 30.11.1994 р. № 51-ФЗ (прийнятий ГД ФС РФ 21.10.1994) (в ред. Від 24 липня 2008 р .)
2. Цивільний кодекс Російської Федерації (Частина друга) від 26.01.1996г. № 14-ФЗ (прийнятий ГД ФС РФ 22.12.1995) (в ред. Від 14 липня 2008 р .)
3. Федеральний закон від 8 лютого 1998 р . № 14-ФЗ «Про товариства з обмеженою відповідальністю» (в ред. Від 18 грудня 2006 р .)
4. Амблер Т. Практичний маркетинг / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Вид-во «Пітер», 2006. - 300 с.
5. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - СПб.: Пітер, 2006 .- 420 с.
6. Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Прогрес, 2006 .- 560 с.
7. Басовский Л.Є. Маркетинг: Курс лекцій. - М.: ИНФРА-М, 2006 .- 219 с.
8. Бланк І.А. Стратегія і тактика управління. - М.: Прогрес, 2005.-340 с.
9. Голубков Є.П. Основи маркетингу. - М.: Финпресс, 2006. - 656 с.
10. Книш М.І. Конкурентні стратегії: Учеб. посібник. - СПб, 2007. - 300 с.
11. Котлер Ф. Основи маркетингу. - СПб: Питер, 2007. - 670 с.
12. Ламбен Ж.Ж. Стратегічний маркетинг. - СПб.: Наука, 2007. - 650 с.
13. Любушин Н.П. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства: Навчальний посібник для вузів - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 471 с.
14. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 2006. - 890 с.
15. Мінцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Д. Школа стратегій. - СПб.: Вид-во «Пітер», 2006. - 400 с.
16. Мішурова І.В., Лисенко Н.А. Менеджмент професійних послуг: стратегія і тактика: Навчально-практичний посібник. -М.: ІКЦ «МарТ», 2007. - 176 с.
17. Сааті Т., Кернс К. Аналітичне планування. Організація систем: Пер. з англ. - М. Радіо і зв'язок, 1999. - 224 с.
18. Балашов В. Система маркетингу на підприємстві / / Практичний маркетинг. - 2007. - № 3. - С.17-20.
19. Бєлоусов В.Л. Аналіз конкурентоспроможності фірми / /
20. Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2007. - № 5 - С.56-59.
21. Бурцев В.В. Удосконалення системи управління збутом продукції / / Маркетинг у Росії і за кордоном. - 2007. - № 6. - С.32-27.
22. Бушуєв К. Конкурентна стратегія та її реалізація / / Управління компанією. - 2008. - № 6. - С.13-18.
23. Глушакова Т. План маркетингу: основні частини / / Практичний маркетинг - 2008. - № 3. - С.45-48.

24. Голубков Є.П. Сучасні тенденції розвитку маркетингу / / Маркетинг у Росії і за кордоном. - 2008. - № 1. - С.12-16.

25. Грек П. Застосування маркетингових інструментів в умовах категорійного менеджменту / / Ремедіум. - 2008. - № 1. - С.21-24.
26. Денисова А.В., Дудяшова B.П., Нестерова Н.О. Самі повинні створити своє майбутнє / / Управління персоналом. - 2009. - № 2. - С.56-59.
27. Долбунов А.А. Маркетингова концепція управління підприємством: Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2008. - № 2. - С.32-39.
28. Єфремов В.С. Організації, бізнес-системи і стратегічне планування / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2007. - № 2. - С.12-14.
29. Заїкін О.А. Маркетинг в роздрібній торгівлі / / Маркетинг у Росії і за кордоном. - 2008 .- № 1. - С.14-18.
30. Земська Е. Стратегія зростання / / Консультант. - 2008. - № 15. - С.12-19.
31. Качалов І. Сім причин падіння ефективності реклами і як рекламуватися в сучасних умовах / / CPEDA. - 2007. - № 3. - С.3-4.
32. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Тріфілова А.А. Стратегічне поведінка: від розробки до реалізації / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2007. - № 3. - С.43-46.
33. Лекомцев С. Реалізація стратегії маркетингу / / Практичний маркетинг - 2008. - № 4. - С.41-44.
34. Ловчіков Д. У центрі уваги - маркетинг / / Консультант. - 2007. - № 7. С.21-23.
35. Мамонов В.І., Мамонова Є.В. Стратегічне планування діяльності компанії та роль маркетингових досліджень / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2007. - № 2. - С.12-17.
36. Марданова Е.У. Маркетинг на великому підприємстві роздрібної торгівлі / / Маркетинг у Росії і за кордоном. - 2007. - № 5. -С.67-72.
37. Маркетингові огляди меблевого ринку Росії / / www.marketcenter.ru.

38. Миколаєва Т.І. Системна оцінка ефективності комерційної діяльності підприємств торгівлі / / Маркетинг у Росії і за кордоном. - 2007. - № 1. - С.71-74.

39. Новіков В. Єдина система маркетингу / / Управління компанією. - 2008. - № 9. - С.23-27.
40. Панченко М. Персонал - джерело стратегічних переваг / / Фінансова газета. - 2007. - № 5. - С.22-29.
41. П'ятенко С. Конструктивний маркетинг: теорії і практика / / Управління компанією. - 2007. - № 7. - С.13-14

42. Чернявська Н. Маркетингові дослідження / / www.market.ru

43. Шустерняк Д. Розробка довгострокової стратегії розвитку / / Фінансова газета. - 2007. - № 41. - С.34-39.

Додаток 1
Відмінність місії від цілей і завдань
Критерій
порівняння
Місія
Цілі і завдання
Ступінь
конкретизації
Визначає тільки загальне
напрям розвитку
підприємства
Висловлюють більш конкретні
напрямки діяльності
підприємства
Тимчасові
рамки
Місія спрямована в
майбутнє, але не має
тимчасових обмежень,
не залежить від поточного
стану
Мета і завдання завжди
спираються на наявні
ресурси, припускають
строки їх досягнення
Спрямованість
Місія спрямована на
зовнішнє середовище
підприємства
Мета і завдання спрямовані
на використання
внутрішніх ресурсів і
резервів
Вимірність
У місії переважають
якісні
характеристики і
відносний масштаб
вираження
Мета і завдання в основному
кількісно вимірні і
можуть бути однозначними
або множинними
Формулювання
Місія виражається в
загальних термінах і
висвітлює образ
підприємства
Мета і завдання частіше мають
конкретне вираження
результатів діяльності

Додаток 2
Класифікація стратегій
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐
│ 1. За рівнем │ │ 2. За методами │ │ 3. За ступенем │
│ ієрархії і ступеня │ │ побудови: │ │ реалізації: │
│ декомпозиції: │ │ - екстраполяція │ │ - "свідома" │
│ - корпоративний │ │ - аналіз поточної │ │ (запланована) │
│ рівень │ │ ситуації │ │ - "виникає" │
│ - діловий рівень │ │ - передбачення │ │ (реалізована) │
│ - функціональний │ │ зовнішніх змін │ │ - невідкладні (для │
│ рівень │ │ - гнучкі │ │ уникнення кризи) │
└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │ екстрені рішення │ │ - нереалізовані │
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ - комбінування │ │ (із зазначенням причини) │
│ 4. За │ │ методів │ │ - реалізовані │
│ спрямованості: │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │ (визначення │
│ - на зовнішнє середовище │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ ефективності їх │
│ - на внутрішню │ │ 10. По позиції │ │ реалізації) │
│ середу │ │ компаній на │ │ - продумані (з чітким │
└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │ конкурентному │ │ планом реалізації) │
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ ринку: │ │ - передбачувані │
│ 5. За ступенем │ │ - лідер │ │ (що здійснюються в │
│ конкретизації: │ │ - наступний за │ │ разі настання │
│ - з вимірними │ │ лідером │ │ певних подій) │
│ результатами │ │ - аутсайдер │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘
│ - з напрямком │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐
│ реалізації │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ 9. За принципом │
└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │ 11. За ступенем │ │ позиціонування │
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ ризику: │ │ компанії на ринку. │
│ 6. За ступенем │ │ - інноваційна │ │ Базові стратегії: │
│ узгодженості: │ │ (ризикова) │ │ - зниження витрат │
│ - взаємодоповнюючі │ │ - помірного ризику │ │ - диференціація │
│ - часткове │ │ - консервативна │ │ - фокусування │
│ взаємодоповнення │ │ (безризикова) │ │ конкурентні стратегії: │
│ - незалежні │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │ - характеристика видів (силова) │
│ - часткове │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ - патіентная (силова) │
│ взаимозамещения │ │ 12. За │ │ - коммутантная │
│ - взаємовиключні │ │ спрямованості │ │ (пристосувальна) │
└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │ на об'єкт: │ │ - експлерентная │
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ - ринок продукту │ │ (піонерська) │
│ 7. За ступенем │ │ - географічний │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘
│ активності: │ │ ринок │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐
│ - активна │ │ - технологія │ │ 14. За характером │
│ (наступальна) │ │ - компанія цілком │ │ розвитку (еталонні │
│ - пасивна │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │ стратегії): │
│ (захисна, │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ - зростання │
│ виживання) │ │ 13. По етапах │ │ - стабільності │
└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │ життєвого циклу: │ │ - скорочення │
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ - формування │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘
│ 8. За глобальності │ │ (створення) │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐
│ змін: │ │ - розвиток (зростання) │ │ 15. За видами стратегій: │
│ - реформування │ │ - стабілізація │ │ - концентрація │
│ - реструктуризація │ │ (зрілість) │ │ - інтеграція │
│ - реорганізація │ │ - криза (спад, │ │ - диверсифікація │
│ - інші зміни │ │ ліквідація) │ │ - скорочення витрат │
└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │ - ліквідація та ін │
└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

Додаток 3
Особливості формування стратегій на різних етапах життєвого циклу
Етап
підприємництва
Етап
колективності
Етап
формалізації та управління
Етап вироблення структури
Етап занепаду
Нечіткі цілі;
високі творчі
можливості
Неформальні
спілкування і
структура;
високі
зобов'язання
Формалізація
правил;
стабільна
структура; упор
на ефективність
Ускладнення
структури;
децентралізація;
диверсифіковані
ринки; унікальність
Висока
плинність
кадрів;
зростаючі
конфлікти
Стратегія
спрямована на:
визначення
потреб
споживачів,
виживання,
концентрований
зростання
Стратегія
спрямована на:
розширення
контактної
аудиторії,
інтегрований
зростання
Стратегія
спрямована на:
відповідність
зовнішньому середовищі і
тим, що відбувається
змінам,
збалансований
зростання,
формування
іміджу
Стратегія
спрямована на:
формування
оптимального
портфеля,
ефективне
перерозподіл
інвестицій,
координацію,
соціальні фактори,
диференційований
зростання
Стратегія
спрямована
на:
виживання,
мобілізацію
ресурсів,
пошук шляхів і
способів
опору
кризі,
ліквідації,
"Збір
врожаю ", скорочення витрат
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
359.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Розробка пропозицій щодо формування оптимальної стратегії підприємства на прикладі ТОВ Стройлаін
Фінансовий стан підприємства та розробка стратегії щодо його поліпшення на прикладі ТОВ Росагросервіс
Показники фінансового стану підприємства ТОВ Інвест-Буд і розробка пропозицій щодо їх
Формування фінансової стратегії підприємства малого бізнесу на прикладі ТОВ Синтез
Аналіз діяльності установи та розробка пропозицій щодо поліпшення його роботи на прикладі МУК ВЦ 2
Аналіз діяльності установи та розробка пропозицій щодо поліпшення його роботи на прикладі МУК ВЦ
Розробка стратегії розвитку на прикладі організації торгівлі ТОВ Урал Інгредієнт
Дослідження регіонального ринку товарів та розробка маркетингової стратегії на прикладі ТОВ
Розробка заходів щодо поліпшення якості послуг на прикладі ТОВ Строй Арсенал 2
© Усі права захищені
написати до нас