Дипломна робота
РОЗРОБКА ПЛАНІВ Міжцехові КООПЕРАЦІЇ ТА ОБЛІК ЇХ ВИКОНАННЯ

Зміст
Перелік основних понять
Введення
1. Планування виробництва
1.1. Системи планування
1.2. Оцінка виробничого процесу підприємства
1.3. Стратегія планування і управління підприємства
1.4. Види планів в управління матеріалами та ресурсами, їх ієрархія і характеристики
1.5. Інформація про продукцію
1.6. Облік ходу виконання плану виробництва
2. Аналіз ефективності методики планування підприємстві ЗАТ «Динамо плюс»
2.1. Історія розвитку компанії ЗАТ «Динамо плюс»
2.2. Характеристика продукції, що випускається на ЗАТ «Динамо плюс»
2.3. Характеристика виробництва і управління діяльністю підприємства ЗАТ «Динамо плюс»
2.4. Аналіз типу виробництва
2.5. Аналіз стратегії планування та управління
2.6. Аналіз застосування методик планування
2.7. Аналіз виробничої програми
2.8. Аналіз плану міжцеховий кооперації
2.9. Аналіз виконання плану міжцеховий кооперації
3. Розробка заходів щодо зниження термінів випуску готової продукції
3.1. Вибір стратегії планування та управління
3.2. Рекомендації щодо застосування методик планування
3.3. Рекомендації щодо формування виробничої програми
3.4. Рекомендації з організації міжцеховий кооперації та обліку ходу виконання виробничої програми
Висновок
Список використаної літератури
Додатку А

Перелік основних понять
Горизонт планування - кількість часу, на який план простягається в майбутнє. Для головного календарного плану, він зазвичай встановлюється таким чином, щоб охопити мінімум загальну тривалість циклу плюс час для обліку розмірів партій нижележащих компонентів і змін потужності основних робочих центрів або ключових постачальників. Для більш довгострокових планів горизонт планування повинен бути досить тривалим, щоб дозволяти будь-яке необхідне нарощування потужності.
Деталь - компонент, який йде в збірку (ДСЕ) більш високого рівня, вузол або іншу номенклатурну позицію
ДСЕ - деталь, складальна одиниця.
Замовлення клієнта - замовлення від клієнта на певний продукт або набір продуктів. Його часто називають фактичним попитом, щоб відрізняти від прогнозованого попиту.
Виріб - предмет чи набір предметів виробництва, що підлягають виготовленню на підприємстві.
Виріб основного виробництва - виріб, призначений для реалізації.
Виріб допоміжного виробництва - виріб, призначений для власних потреб підприємства-виготовлювача.
КД - конструкторська документація
Номенклатура продукції - перелік виробів, що випускаються підприємством.
Обіцянка виконання замовлень - процес формування зобов'язань з постачання, тобто відповіді на питання: «Коли ви зможете відвантажити?» Для продуктів при виробництві на замовлення це зазвичай включає перевірку незарезервірованних матеріалів, часто як представлено в доступному для обіцянки головному календарному плані.
Планування виробництва - процес розробки тактичних планів, заснований на встановленні загального рівня результату виробництва (плану виробництва) та інших видів діяльності для кращого задоволення поточних планових вирівняний продажів (плану продажів або прогнозів), і в той же час при досягненні спільних цілей бізнесу за прибутковістю, продуктивності, конкурентоспроможних длительностях циклу для клієнтів і т.д., як це зазначено в загальному бізнес-плані. Порівнюються можливості з продажу та виробництва, і розробляється бізнес-стратегія, що включає план продажів, план виробництва, бюджети, прогнози фінансової звітності та підтримують плани по матеріалах і робочій силі і т.д. Однією з його основних цілей є встановлення темпів виробництва, які будуть відповідати досягненню цілей менеджменту по задоволенню попиту клієнтів шляхом підтримки, збільшення або зниження запасів або зобов'язань, зазвичай при цьому намагаючись зберегти відносно стабільну величину робочої сили. Оскільки цей план зачіпає багато функцій компанії, він зазвичай готується з інформацією, одержуваної від служб маркетингу, та скоординований з функціями виробництва, продажу, інженерними службами, фінансами, управлінням матеріалами і т. д.
Прогноз - оцінка майбутнього попиту. Прогноз може бути побудований із застосуванням кількісних методів, якісних методів або комбінації методів і може грунтуватися на зовнішніх або внутрішніх чинниках. Різні техніки прогнозування намагаються передбачити один або більше з чотирьох компонентів попиту: циклічну, випадкову, сезонну і тенденцію.

Введення

Для того щоб забезпечити виробничі підрозділи (цех, ділянка) підприємства необхідними комплектуючими відповідно до виявленої потребою, формується графіком міжцеховий кооперацією (в наслідок план потреби за матеріалами). Завдання полягає у визначенні потреби в матеріалах і технічних ресурсах, вишукуванні можливостей покриття цієї потреби, організація переміщення комплектуючих між підрозділами підприємства, а також у проведенні контролю за правильним використанням матеріально-технічних ресурсів.
Головним завданням диспетчерської служби підприємства є - планування руху комплектуючих між виробничими підрозділами, облік випуску збірок, вузлів і готової продукції, також організація забезпечення виробництва необхідними матеріальними ресурсами.
У цій дипломній роботі в якості об'єкта дослідження вибрано ЗАТ «Динамо плюс». Основні види діяльності компанії - це виготовлення електрообладнання для міського електричного транспорту, великовантажних самоскидів, вантажопідіймальних механізмів різного класу і призначення.
Продукція ЗАТ «Динамо плюс»:
· Міського електротранспорту (метро, трамвай, тролейбус)
· Кранів різного класу і призначення
· Суднових вантажопідйомних механізмів
· Агрегатів металургійної промисловості і для інших об'єктів
Слід зазначити, що на ринку електрообладнання, починаючи з 2000р. посилилася конкуренція. Тому організація випуску якісної продукції в термін, є однією з гострих проблем підприємства і обов'язковою умовою успішної конкуренції.
Підприємство ставить перед собою наступні цілі:
· Підвищення ритмічності виробництва
· Зниження запасів і незавершеного виробництва
· Формування чітких бізнес процесів планування та обліку процесу виробництва
· Управлінська прозорість підприємства
· Формування центру компетенції на підприємстві
· Скорочення і дотримання термінів виконання замовлень клієнтів
Детальний аналіз бізнес-процесів підприємства дозволить з'ясувати ефективність виробництва, виявити «вузькі місця».
Метою цієї роботи є аналіз бізнес-процесів ЗАТ «Динамо плюс» і на підставі його запропонувати заходи щодо усунення «вузьких місць», організації міжцеховий кооперації та обліку ходу виконання виробничої програми. Організація міжцеховий кооперації залежить від багатьох факторів, якими не можна знехтувати, Так як вирішення проблем на одній ділянці якісно не вплине на процеси підприємства, завдання на виконання роботи дещо розширені.
У роботу включено такі завдання:
· Оцінка виробничих процесів підприємства;
· Вивчення процесу використання ресурсів підприємства;
· Вивчення процесу формування виробничої програми на випуск продукції;
· Вивчення процесу формування пакету замовлень;
· Вивчення процесу обліку НЗВ (незавершене виробництво);
· Вивчення процесу формування графіка міжцеховий кооперації;
· Вивчення процесу обліку виконання виробничої програми.

1. Планування виробництва
Перш ніж формувати календарні плани виробництва продукції, необхідно на укрупненому рівні визначитися з основними параметрами в об'ємному вираженні.
При формуванні плану на даному рівні розробляються середньострокові плани виробництва продукції з горизонтом планування, як правило, від 6 до 18 місяців - залежно від тривалості виробничого і закупівельного циклів, ступеня детермінованості попиту і, відповідно, надійності прогнозування. У цьому плані відображаються необхідні для його виконання ресурси (трудові, машинний час, матеріальні ресурси та ін.) Середньостроковий план виробництва формується на основі довгострокового плану, що задає базові умови середньострокового планування і по суті встановлює основні обмеження, які необхідно враховувати. До подібного типу обмеженням, можна віднести рішення інвестиційного характеру (наприклад, формування основних виробничих фондів), рішення щодо вибору стратегії позиціонування продукту, позиціонування виробничого процесу і рішення щодо вибору стратегічних партнерів компанії (наприклад, постачальників і підрядників). При цьому об'єктами планування на середньостроковому рівні можуть бути і товарно-номенклатурні групи, і конкретні моделі та типорозміри готової продукції. Вибір об'єкта планування визначається специфікою роботи підприємства: його розміром, політикою підприємства в області позиціонування продуктів («на склад», «на замовлення»), типом виробничого процесу (дискретне або безперервне (процесне) виробництво).
У свою чергу, після формування середньострокового плану виробництва на його базі розробляється короткостроковий план виробництва, що охоплює кілька наступних від поточного моменту часу місяців. Цей план іменується головним календарним планом виробництва. У цьому плані об'єктами планування служать вироби незалежного попиту, що представляють певні типорозміри готової (товарної) продукції підприємства. На базі головного календарного плану формуються календарні графіки виробництва і закупівель.
Збільшене планування є необхідною складовою частиною управління виробництвом, так як воно забезпечує:
· Планування достатньою (іноді повної) завантаження виробничих потужностей, за винятком ситуацій великої перевантаження або недовантаження, тим самим, знижуючи виробничі витрати;
· Адекватну для покриття потреб попиту на продукцію підприємства виробничу потужність;
· Планування необхідного зміни виробничої потужності з метою охоплення піків і періодів зниження попиту на продукцію підприємства;
· Отримання найкращого результату від експлуатації наявних ресурсів, що особливо цінно в разі дефіциту останніх.
Можна виділити чотири типи систем планування і оперативного управління виробництвом, які по-різному реалізують головний календарний план виробництва. Всі вони можуть використовуватися при різних типах виробництва, проте кожна з них має переважну сферу застосування.
1.1. Системи планування
1.1.1. Система поповнення запасів
У цьому випадку основна увага звертається на підтримку запасів з метою забезпечення виробництва необхідними компонентами і матеріалами. Цей механізм може працювати з мінімальною інформацією, що проходить через всі ланки виробничої системи (від споживача через виробництво до постачальника). Оскільки виробники можуть не знати час і розмір замовлень споживачів, продукти всіх типів виробляються заздалегідь і формують запаси готової продукції. Коли зроблена відвантаження готової продукції, запас готової продукції повинен бути поповнений за рахунок завершення виконання виробничих замовлень, що знаходяться у стадії незавершеного виробництва як запаси складальних одиниць, вузлів, деталей. Оскільки, у свою чергу, розмір запасів у незавершеному виробництві зменшився, його поповнюють, зменшуючи запаси сировини і матеріалів на величину, що відпускається у виробництво. Для поповнення ж запасів сировини і матеріалів у постачальників розміщуються замовлення на закупівлю сировини і матеріалів в потрібному обсязі. Якщо підприємство позиціонує продукт як вироблений «на замовлення», а не «на склад», то замість запасів готової продукції фігурує заборгованість по постачаннях продукції покупцям. Перевагою такої системи є її невимогливість до вихідних даних, а основними недоліками - зайві запаси і негнучкість у сенсі відгуку на потреби покупців. Хоча такий підхід і здається застарілим, він як і раніше використовується в даний час, і основною сферою його застосування є недорогі легкодоступні номенклатурні позиції. Подібний підхід прийнятно працює в умовах, коли попит на продукцію носить випадковий характер. При реалізації даного підходу використовують різні методи управління запасами, які, однак, мають загальну характеристику - це системи, орієнтовані на поповнення запасів заздалегідь, до моменту виникнення потреби в них (наприклад, статистична точка замовлення, періодичний огляд, візуальний огляд).
1.1.2. Проштовхує системи
У таких системах акцент переноситься на використання інформації про клієнтів, постачальників і виробництві для управління матеріальним потоком. Партії сировини і матеріалів плануються таким чином, щоб прибути на підприємство тоді, коли вони потрібні для виготовлення партій вузлів і складальних одиниць. Останні, у свою чергу, виготовляються і поставляються на остаточне складання тоді, коли вони необхідні. Готова продукція відвантажується відповідно до замовлень покупців. Таким чином, матеріали партіями надходять на підприємство, «проштовхуючи» тим самим інші партії далі, на наступні стадії виробництва. Цей матеріал потік планується і контролюється комплексом виробничих графіків, що регламентують, коли партії кожного певного продукту повинні перейти на наступну стадію виробництва. У проштовхує системах здатність виробляти продукцію тоді, коли це було обіцяно покупцеві, в значній мірі залежить від коректності календарних планів. У свою чергу, коректність календарних планів залежить від точності інформації про попит з боку покупців і про тривалість циклів. Такі системи ще можуть називати системами планування потреби в ресурсах. Проштовхує системи дозволяють істотно знизити запаси сировини, а також значно краще використовувати робітників і обладнання в порівнянні з системами поповнення запасів, особливо у виробничих системах, орієнтованих на виробничий процес.

Припустимо, що всі операції виконуються строго послідовно і також організовано випуск виробів. Час виготовлення для кожного виробу рівного приблизно 11ч. Виконання виробничої програми займе приблизно за часом - 11дней = (11ч * 8шт) / 8ч для виробу «Креслення № 14809» і для вироби «Креслення № 14818» - 19дней = (11ч * 14шт) / 8ч. Відповідно весь виробничий цикл виготовлення виробів на виробничу програму займе 30 робочих днів, це не задовольняє термінами виконання плану виробництва тому не були враховані вихідні дні і відповідно загальний час виготовлення не повинно перевищити 23 робочих дня. При подібному підході виробництво працює не ефективно тому цеху підприємства не завантажені (вступають у виробничий процес, строго по порядку виготовлення ДСЕ) і відповідно втрачається загальний такт виробництва. Також необхідно врахувати, що матеріали і комплектуючі не були заздалегідь закуплені на забезпечення програми т.к. великі запаси матеріалів тягнуть неминуче витрати, що суперечить політиці будь-якого сучасного підприємства. Очевидно, що процес виробництва необхідно оптимізувати.
Оптимізацію можна провести по наступних аспектах:
· Структурі вироби (проаналізувати структуру вироби на предмет виявлення ДСЕ не впливають на черговість запуску у виробництві. Наприклад, «Стандартне виріб № 2394» впливає на хід виготовлення головного вироби «Креслення № 14809» так як безпосередньо входить в нього і в свою чергу не впливає на запуск у виробництво інших комплектуючих виробів, відповідно може бути здійснено, паралельний запуск комплектуючих у виробництво);
· Партіям запуску \ випуску комплектуючих (ДСЕ застосовуються у складах різних виробів можна згрупувати в одну партію, причому дата запуску у виробництві для даної партії буде визначена як найбільш рання дата запуску для виготовлення ДСЕ з усього безлічі виробів);
· Календар компанії (застосовується в крайньому випадку, тільки якщо попередніх два оптимізації не виправили ходу плану виробництва. Оптимізація полягає в тому, що вихідний день може бути призначений робочим днем).
Сформувати мережевий графік виготовлення ...
Сформуємо виробничі завдання ....

Запуск	Випуск	Цех	Цех-одержувач	Спец. ТМЦ	Наїм. ТМЦ	План	ОІ
15.08.2007	20.08.2007	581	380	Креслення № 18735	Деталі № 18735	264	ШТ
17.08.2007	20.08.2007	373	372	Креслення № 20752	Деталі № 20752	264	ШТ
17.08.2007	20.08.2007	124	380	Креслення № 18243	Деталі № 18243	528	ШТ
17.08.2007	21.08.2007	124	380	Креслення № 2975	Деталі № 2975	264	ШТ
20.08.2007	21.08.2007	372	380	Креслення № 20752	Деталі № 20752	264	ШТ
21.08.2007	22.08.2007	121	372	Креслення № 19222	Деталі № 19222	14	ШТ
21.08.2007	28.08.2007	322	380	Креслення № 18115	Деталі № 18115	14	ШТ
21.08.2007	28.08.2007	322	380	Креслення № 18105	Деталі № 18105	14	ШТ
22.08.2007	23.08.2007	372	121	Креслення № 19222	Деталі № 19222	14	ШТ
22.08.2007	28.08.2007	322	380	Креслення № 18058	Деталі № 18058	14	ШТ
23.08.2007	28.08.2007	322	380	Креслення № 18103	Деталі № 18103	8	ШТ
23.08.2007	29.08.2007	373	380	Креслення № 2397	Стандартні вироби № 2397	510	ШТ
24.08.2007	27.08.2007	121	380	Креслення № 12924	Складальні одиниці № 12924	14	ШТ
24.08.2007	27.08.2007	373	380	Креслення № 2423	Стандартні вироби № 2423	44	ШТ
24.08.2007	28.08.2007	322	380	Креслення № 20873	Деталі № 20873	44	ШТ
24.08.2007	28.08.2007	322	380	Креслення № 18056	Деталі № 18056	8	ШТ
24.08.2007	28.08.2007	322	380	Креслення № 18113	Деталі № 18113	8	ШТ
24.08.2007	28.08.2007	322	380	Креслення № 20874	Деталі № 20874	44	ШТ
27.08.2007	28.08.2007	121	380	Креслення № 12922	Складальні одиниці № 12922	8	ШТ
27.08.2007	29.08.2007	373	380	Креслення № 6488	Стандартні вироби № 6488	88	ШТ
27.08.2007	29.08.2007	373	380	Креслення № 2394	Стандартні вироби № 2394	264	ШТ
27.08.2007	29.08.2007	373	380	Креслення № 2398	Стандартні вироби № 2398	176	ШТ
27.08.2007	29.08.2007	124	380	Креслення № 1859	Деталі № 1859	88	ШТ
29.08.2007	31.08.2007	380	СГП	Креслення № 14818	Складальні одиниці № 14818	14	ШТ
29.08.2007	31.08.2007	380	СГП	Креслення № 14809	Складальні одиниці № 14809	8	ШТ

3. Розробка заходів щодо зниження термінів випуску готової продукції

Вибір оптимальної моделі планування для кожного окремого підприємства залежить від ряду факторів, як зовнішніх, так і внутрішніх:
· Масовість попиту і наявність унікальних вимог кожного замовника визначають можливість виробництва на склад або під замовлення,
· Особливості виробничого процесу і структура виробничої бази визначають можливість створення запасів напівфабрикатів,
· Співвідношення циклу поставки основних матеріалів, виробничого циклу, часу виконання замовлення і вище згаданих чинників визначають підхід до планування закупівель матеріалів та виробництва напівфабрикатів - під замовлення / під прогноз / по точці перезаказа.
· Структура клієнтської бази і величина частки окремих клієнтів в загальному обсязі продажів визначає підходи до прогнозування, його точність і доцільність.
Зазначені чинники з часом можуть змінюватися, що спричинить за собою зміну підходів до планування діяльності.
На даний момент для ЗАТ «Динамо плюс» характерні такі особливості:
· Замовлення кожного клієнта не унікальний у своєму роді і це визначає тип виробництва як виробництво під склад по стратегії згладжування,
· На етапах виробництва проходить переважний відсоток взаємозамінних напівфабрикатів, що дозволяє скоротити виробничий цикл і підвищити оборотність, заздалегідь створюючи запас напівфабрикатів, придатних для виробництва різних замовлень;
· Типовий термін обіцяного виконання замовлення - 60 днів, за деякими постійним клієнтам замовлення можуть надходити за 2-3 місяці, але дана інформація не враховується при формуванні планів; при цьому цикл постачання за основними матеріалами - 1 місяць, а виробничий цикл залежить від розміру тиражу та поточної завантаження виробництва, але, як правило, не менше 7 днів, а зазвичай 20-30; в цих умовах планування закупівель основних матеріалів під замовлення неможливо, і може здійснюватися під прогноз або по точці перезаказа,
· Практично весь обсяг продажів (99%) формується за рахунок замовлень 10-20 постійних клієнтів, - це означає, що ефективність прогнозування безпосередньо залежить від того, наскільки вдасться передбачити дії великих замовників - в цих умовах більш корисним може бути стимулювання цих замовників до раннього розміщення замовлень - наприклад, наданням знижок.
Таким чином, модель планування діяльності ЗАТ «Динамо плюс» може бути заснована на наступних принципах:
· Планування виробництва на склад;
· Планування закупівель по точці перезаказа з перспективою позамовного планування у випадку переходу до довгострокових замовленнях або скорочення строків постачання матеріалів.

3.1. Вибір стратегії планування та управління

На ЗАТ «Динамо плюс» рекомендується використовувати стратегію згладжування. У цьому випадку рівень виробництва завжди постійний і відповідає середньорічним обсягом продажів.
Витрати на зберігання готової продукції ЗАТ «Динамо плюс» оцінені на порядок менше, ніж витрати при використанні методу переслідування. Також перевагою використання методу згладжування буде підвищення якості прогнозування випуску продукції, на відміну від підвищеної динаміки зміни прогнозу, при використанні стратегії переслідування. Відповідно підвищитися і якість формування планів підприємства.

3.2. Рекомендації щодо застосування методик планування

Стратегічний бізнес-план виходить за межі «зони охоплення» стандартної системи управління підприємством. Тим не менш, він заслуговує окремого розгляду, оскільки саме цей план описує цілі підприємства, у той час як плани більш низьких рівнів конкретизують шляхи їх досягнення. Таким чином, саме стратегічний план забезпечує цільову орієнтацію всієї системи планування.
Також необхідно звернути увагу на план продажів, що є вираженням бізнес-плану в натуральних величинах. Призначення плану - зв'язка бажаного (бізнес-плану) з реально досяжним (можливості ринку, виробничі потужності і персонал, фінансові можливості). Також план продажів може використовуватися для оцінки можливості задоволення прогнозованого попиту в разі прийняття рішення про перехід на стратегію планування - виробництво на склад.
3.3. Рекомендації щодо формування виробничої програми
Розглянемо формування виробничої програми по стратегії згладжування. Очевидно, що замовлення клієнта може бути задоволений з двох джерел: або за рахунок готової продукції, що вже є на складі, або за рахунок виробів, запланованих до виробництва. Стратегія згладжування вже має на увазі, що частина продукції вже випущено і перебуває на складі, відповідно частина замовлень можна задовольнити негайно, з запасів, частини замовників не потрібно чекати три місяці.
Необхідно також враховувати яка кількість можна відвантажувати, і в які терміни. Не маючи точної інформації про планований випуск і запаси ЗАТ «Динамо плюс» прийняло рішення про введення фіксованого терміну виконання замовлень клієнта, незалежно від обсягу виробництва і рівня запасів - 3 місяці (ДПЦ). У разі різкого збільшення попиту на продукцію це призводить до зриву термінів, а в іншому випадку недозагрузке виробництва. Підприємство коригує ці терміни, однак ці коригування не оперативні і найчастіше несуть додаткові витрати, наприклад, прийняття рішення про введення на певний період часу 2х, а то й трьох змін роботи, щоб згладити зрив планових термінів.
У разі використання прогнозів у виробничій програмі проблема вирішується: у міру прийомів замовлення відповідна частина запасів і обсягу випуску виробничої програми виявляється зарезервованої під ці замовлення. Проте інша частина обсягу залишається вільною, тобто не пов'язаної з вже укладеними договорами. Саме ця частина є та кількість, на яке можуть прийматися замовлення. Таким чином, кількість, яка може бути запропоновано конкретному клієнтові в певний період часу (доступне для пропозиції кількість) становить різницю між очікуваним приходом по виробничій програмі і прийнятими на цей часовий проміжок замовленнями клієнтів. Дана методика дозволить підприємству брати на себе зобов'язання щодо нових поставок, не сумніваючись в їх реалістичності.
3.4. Рекомендації з організації міжцеховий кооперації та обліку ходу виконання виробничої програми
У цілому міжцехове планування на підприємстві організовано прозоро. Слід звернути увагу на наступні аспекти:
· Не враховується пропускна здатність робочих центрів, у разі підвищеного попиту терміни випуску збільшуються.
· Розрахунок заділів організований не раціонально внаслідок того, що зачепив призначається за статистичними даними минулого планового періоду і не відповідає реальному стану планування. В купе з проблемами щодо пропускної здатності кількість НЗВ значно зростає, якщо не вирішена проблема потужності «вузького місця» (робочого центру або ресурсу).

Висновок

У представленій дипломній роботі використовуються основні підходи аналізу: аналіз системи планування, оцінка виробничого процесу, аналіз стратегії планування та управління підприємством.
За результатами проведеного аналізу можна зробити наступні висновки з основних аспектів дослідження:
- Продукція ЗАТ «Динамо плюс» практично 80% охарактеризована як серійна, що дозволяє при постійному попиті використовувати стратегію згладжування. У цьому випадку рівень виробництва завжди постійний і відповідає середньорічним обсягом продажів. Масовість попиту та наявність унікальних вимог кожного замовника визначають можливість виробництва на склад або під замовлення
- Особливості виробничого процесу і структура виробничої бази визначають можливість створення запасів напівфабрикатів,
- Співвідношення циклу поставки основних матеріалів, виробничого циклу, часу виконання замовлення і вище згаданих чинників визначають підхід до планування закупівель матеріалів та виробництва напівфабрикатів - під замовлення / під прогноз / по точці перезаказа.
- Структура клієнтської бази і величина частки окремих клієнтів в загальному обсязі продажів визначає підходи до прогнозування, його точність і доцільність.
- Витрати на зберігання готової продукції ЗАТ «Динамо плюс» оцінені на порядок менше, ніж витрати при використанні методу переслідування. Також перевагою використання методу згладжування буде підвищення якості прогнозування випуску продукції, на відміну від підвищеної динаміки зміни прогнозу, при використанні стратегії переслідування. Відповідно підвищитися і якість формування планів підприємства.
- Замовлення кожного клієнта не унікальний у своєму роді і це визначає тип виробництва як виробництво під склад по стратегії згладжування,
- На етапах виробництва проходить переважний відсоток взаємозамінних напівфабрикатів, що дозволяє скоротити виробничий цикл і підвищити оборотність, заздалегідь створюючи запас напівфабрикатів, придатних для виробництва різних замовлень;
- Типовий термін обіцяного виконання замовлення - 60 днів, за деякими постійним клієнтам замовлення можуть надходити за 2-3 місяці, але дана інформація не враховується при формуванні планів; при цьому цикл постачання за основними матеріалами - 1 місяць, а виробничий цикл залежить від розміру тиражу та поточної завантаження виробництва, але, як правило, не менше 7 днів, а зазвичай 20-30; в цих умовах планування закупівель основних матеріалів під замовлення неможливо, і може здійснюватися під прогноз або по точці перезаказа,
- Практично весь обсяг продажів (99%) формується за рахунок замовлень 10-20 постійних клієнтів, - це означає, що ефективність прогнозування безпосередньо залежить від того, наскільки вдасться передбачити дії великих замовників - в цих умовах більш корисним може бути стимулювання цих замовників до раннього розміщення замовлень - наприклад, наданням знижок.
- Стратегічний бізнес-план виходить за межі «зони охоплення» стандартної системи управління підприємством. Тим не менш, він заслуговує окремого розгляду на ЗАТ «Динамо плюс, оскільки саме цей план описує цілі підприємства, у той час як плани більш низьких рівнів конкретизують шляхи їх досягнення. Таким чином, саме стратегічний план забезпечує цільову орієнтацію всієї системи планування.
- Необхідно звернути увагу на план продажів, що є вираженням бізнес-плану в натуральних величинах. Призначення плану - зв'язка бажаного (бізнес-плану) з реально досяжним (можливості ринку, виробничі потужності і персонал, фінансові можливості). Також план продажів може використовуватися для оцінки можливості задоволення прогнозованого попиту в разі прийняття рішення про перехід на стратегію планування - виробництво на склад.
- Формування виробничої програми по стратегії згладжування. Очевидно, що замовлення клієнта може бути задоволений з двох джерел: або за рахунок готової продукції, що вже є на складі, або за рахунок виробів, запланованих до виробництва. Стратегія згладжування вже має на увазі, що частина продукції вже випущено і перебуває на складі, відповідно частина замовлень можна задовольнити негайно, з запасів, частини замовників не потрібно чекати три місяці.
- Вирішення проблеми при відвантаженні «в терміни». Не маючи точної інформації про планований випуск і запаси ЗАТ «Динамо плюс» прийняло рішення про введення фіксованого терміну виконання замовлень клієнта, незалежно від обсягу виробництва і рівня запасів - 3 місяці (ДПЦ). У разі різкого збільшення попиту на продукцію це призводить до зриву термінів, а в іншому випадку недозагрузке виробництва. Підприємство коригує ці терміни, однак ці коригування не оперативні і найчастіше несуть додаткові витрати, наприклад, прийняття рішення про введення на певний період часу 2х, а то й трьох змін роботи, щоб згладити зрив планових термінів.
У разі використання прогнозів у виробничій програмі проблема вирішується: у міру прийомів замовлення відповідна частина запасів і обсягу випуску виробничої програми виявляється зарезервованої під ці замовлення. Проте інша частина обсягу залишається вільною, тобто не пов'язаної з вже укладеними договорами. Саме ця частина є та кількість, на яке можуть прийматися замовлення. Таким чином, кількість, яка може бути запропоновано конкретному клієнтові в певний період часу (доступне для пропозиції кількість) становить різницю між очікуваним приходом по виробничій програмі і прийнятими на цей часовий проміжок замовленнями клієнтів. Дана методика дозволить підприємству брати на себе зобов'язання щодо нових поставок, не сумніваючись в їх реалістичності.

Список використаної літератури

1. Економіка, організація і планування промислового виробництва: Учеб. посібник для вузів / Н. А. Лісіцин, Ф. П. Вісюлін, В. І. Виборнов та ін; За заг. ред. Н. А. Лісіцина. - 2-е вид. перераб. і доп. - Мн. Обчислюємо. шк., 2003. - 446с.
2. Економіка підприємства: підручник / під редакцією проф. Сафронова .- М.: "МАУП", 2002 р . с. 146
3. Економіка підприємства: Підручник для вузів / В. Я. Горфинкель, Є. М. Купряков, В. П. Прасолова і ін; Під ред. проф. В. Я. Горфінкеля, проф. Є. М. Купрякова. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2000. - 367с.
4. Пітеркін С.В. Точно вчасно для Росії: другу видання - Альпіна бізнес букс, 2006 - 363 стор
5. Гаврилов Д.А. - Управління виробництвом на базі стандарту MRP II. - СПб: Питер, 2002. - 320 с.: Іл. - (Серія «Теорія і практика менеджменту»).
6. Зайцев Н. Л. Економіка промислового підприємства: Підручник, 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 336с.
7. Берзінь І. Е. Економіка фірми. - М.: Інститут міжнародного права та економіки. 2004. - 253с.
8. Семенов В. М., Баєв І. А., Терехова С. А. та ін Економіка підприємства Під рук. акад. МАН ВШ, д-ра екон. наук, проф. Семенова В. М. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1996 .- 184с.
9. Грузинів В. П., Максимов К. К., Еріашвілі Н. Д. Економіка підприємства: Підручник для вузів / Під ред. проф. В. П. Грузінова. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 535с.
10. Економіка і організація промислового виробництва: Учеб. посібник / За ред. М. М. Тимохіна. - М.: Думка, 2004. - 336с.
11. Економіка підприємства. Під ред. Волкова О. І. - М.: ИНФРА - М, 1998р.

1.1.3. Притягують системи
При їх використанні основний акцент робиться на зниженні рівня запасів на кожній стадії виробництва. Якщо в проштовхує системах, для того щоб знати, що виготовляти наступним, ми дивилися на календарний план, то в притягують системах ми дивимося тільки на наступну стадію виробництва і виробляємо тільки те, що там необхідно. Продукти йдуть безпосередньо від верхніх до нижчого стадіям виробництва з маленькими запасами між стадіями. Тим самим матеріали і компоненти «втягуються» у виробництво, стаючи, зрештою, готовою продукцією. Хоча подібні виробничі системи називають по-різному, найбільш визнаний термін «точно вчасно». ТБ потребує інтенсивної залученості менеджерів по виробництву в рішення проблем на цеховому рівні. В умовах практичної відсутності запасів у незавершеному виробництві всі матеріали повинні відповідати стандартам якості, кожен компонент має прибувати точно в обумовлений час і в обумовлене місце, все обладнання повинно функціонувати без поломок. Якщо такі умови не виконуються, збої у виробництві можуть бути дуже болючими. Тому в системах ТБ основні зусилля прикладаються до постійної роботи і можливо більш швидкому усуненню проблем, як тільки вони виникають, з тим, щоб подібна проблема вдруге виробництво вже не зупиняла. Для реалізації ТБ часто необхідні певні зміни у способах управління виробництвом. Для спрощення виробництва необхідно підтримувати відносно стабільні темпи виробництва протягом досить тривалого періоду часу. Цей результат може бути в принципі досягнуто шляхом використання запасів як буфер для згладжування різниці між варіабельністю попиту і заданої виробничою потужністю або шляхом впливу на величину попиту з метою його вирівнювання. Крім цього, має бути суттєво зменшено кількість часу та праці, необхідного для переналагодження устаткування під виробництво іншого продукту. В іншому випадку велика кількість маленьких партій різних продуктів призведе до різко зрослим витратам зміни виробів на лінії. Застосування ТБ було зареєстровано переважно на невеликих спеціалізованих підприємствах і в поточному виробництві. Потокове виробництво означає зазвичай виробництво стандартизованих або типових продуктів на виробничих лініях. Складність же універсального виробництва є перешкодою для використання ТБ, хоча є і приклади успішного застосування ТБ на виробництві цього типу. У цілому, на закінчення можна відзначити, що успішно впроваджені виробничі системи притягає типу забезпечують такі основні економічні результати, як зниження запасів, більш швидке постачання продукції, поліпшення якості продукції, більш низькі виробничі витрати.
1.1.4. Системи, орієнтовані на «вузькі місця» виробництва
У якості «вузьких місць» виробництва розглядаються операції, машини та обладнання або стадії виробничого процесу, які стримують виробництво, оскільки вони мають меншу пропускну здатність, ніж інші. На подібні ділянки виробництва партії продуктів прибувають частіше, ніж вони можуть бути оброблені. Тому такі операції являють собою обмеження по виробничій потужності для всього підприємства. Підхід до управління виробництвом, заснований на управлінні «вузькими ділянками» виробництва, був запропонований Голдраттом і отримав назву «теорія обмежень». Інша назва цього підходу - «синхронне виробництво», оскільки для досягнення цілей організації всі її підрозділи повинні працювати разом.
Процес укрупненого планування, може бути представлений у вигляді послідовності кроків:
· Побудова прогнозу продажів по кожному продукту протягом горизонту планування (звичайно від 6 до 18 місяців);
· Укрупнення прогнозів по конкретних продуктів до рівня агрегованого попиту;
· Розрахунок потреби в ресурсах виробництва (робочих, матеріалах, обладнанні та ін), необхідних для забезпечення задоволення агрегованого попиту;
· Розробка альтернативних схем ресурсного забезпечення для забезпечення задоволення агрегованого попиту;
· Вибір варіанта ресурсного забезпечення з наявних альтернатив, при якому охоплюється агрегований попит і, разом з тим, виконуються завдання організації (підприємства). Тут слід зазначити, що покриття вимог попиту не завжди є, безумовно необхідним. Можливі й ситуації, коли виробничі можливості обмежені або коли корпоративна політика не передбачає безумовне дотримання величиною попиту на продукцію. У цьому разі логічно ввести поняття «рівень сервісу», що дозволяє відобразити подібні ситуації. Рівень сервісу (обслуговування) - це оцінка попиту, який зазвичай задовольняється наявними запасами, тобто відсоток замовлень, задоволених із запасів, або відсоток попиту у вартісному вираженні, задоволений із запасів ».
Середньострокове планування виробництва починається з формування прогнозів попиту, для отримання якого використовуються статистичні методи. При цьому прогноз може формуватися як по кожному продукту з подальшим агрегуванням прогнозів, так і по групах продуктів окремо без проведення подальшого агрегування. Останнє можливо у тому випадку, коли групи продуктів принципово відрізняються один від одного з виробничих і маркетингових характеристиками, вимагають для свого виробництва принципово різного устаткування і виробничого персоналу і тому не можуть бути укрупнені. Якщо ж все-таки прийнято рішення про агрегування прогнозів, а продукти принципово відрізняються, і не представляється можливим їх об'єднати, використовуючи натуральні одиниці виміру, можна вибрати іншу одиницю виміру (умовно-натуральну, трудову, вартісну, машино-години роботи обладнання), що дозволяє провести процедуру агрегування прогнозів з метою оцінки потрібної виробничої потужності.
При розрахунку потреби в ресурсах для виробництва продукції важливо дати відповіді на наступні запитання.
· Який доступний об'єм кожного ресурсу?
· Яка норма витрати кожного ресурсу на одиницю виміру готового продукту (якщо попит не агрегований, то цей показник повинен бути визначений для кожного продукту)?
· На якому етапі виробництва необхідно забезпечувати покриття його потреб певними типами ресурсів? У виробничих процесах, орієнтованих на продукт, необхідний обсяг ресурсів може бути визначений в першу чергу для першої операції технологічного маршруту на виробничій лінії. У виробничих процесах, орієнтованих на процес, необхідний обсяг ресурсів може бути визначений в першу чергу для «вузьких місць», тобто для операцій з найменшою пропускною здатністю (найменшим обсягом ресурсу). У загальному ж випадку можна ввести поняття «центр витрат ресурсів», структурувати підприємство або його окремий підрозділ з точки зору центрів витрат ресурсів і оцінити реквізит обсяг кожного розглянутого ресурсу по кожному центру витрат ресурсів.
· Яка вартість нарощування і зниження виробничої потужності підприємства? Інакше кажучи, яка вартість придбання одиниці певного ресурсу в користування і яка вартість винятку одиниці певного ресурсу з використання (наприклад, вартість найму працівника і вартість його звільнення)?
1.2. Оцінка виробничого процесу підприємства
Оцінка використовується для класифікації виробничих процесів. Виділяють три типи стратегії позиціонування процесу:
· Потокове виробництво;
· Універсальне виробництво;
· Виробництво з фіксованим місцем розташування.

1.2.1. Потокове виробництво

При поточному виробництві продукції певного типу має місце один технологічний маршрут, що припускає однакову послідовність виробничих операцій. Безперервний потік має місце у випадку виробництва безперервного типу (на відміну від виробництва дискретного типу) з декількома (а іноді навіть тільки з одним) видами сировини, вузькоспеціалізованим обладнанням, невеликою номенклатурою (а іноді навіть одним видом) готової продукції.
При цьому можна виділити декілька підтипів даної стратегії позиціонування процесу:
· Безперервний потік;
· Однопредметний потік;
· Пакетний потік;
· Багатопредметний потік.

1.2.2. Універсальне виробництво

Універсальне виробництво характеризується угрупованням схожого за функціями обладнання в так звані робочі центри (ділянки). У різних цехах на різних ділянках виконуються різні типи технологічних операцій. При даному типі виробництва в центрі уваги опиняється не технологічний процес, як у випадку з потоковим виробництвом, а замовлення. Він може проходити за досить звивистим технологічного маршруту. Звичайно, існують домінуючі транспортні потоки комплектуючих і складальних одиниць всередині підприємства, зумовлені сферою виробництва і типом, що виготовляється, проте не виключена й поява рідко використовуваних маршрутів.

1.2.3. Виробництво з фіксованим місцем розташування

Виробництво з фіксованим місцем розташування характеризується тим, що в процесі виробництва фізично переміщається не виготовляється, а засоби праці і виробничий персонал. Виробництвом подібного типу є суднобудування, будівництво, дорожнє будівництво, літакобудування та ін Виробництво з фіксованим місцем розташування іноді поєднується з іншими типами виробництва, коли воно доцільне, починаючи з досягнення виробом певного розміру.
1.3. Стратегія планування і управління підприємства

1.3.1. Стратегія переслідування

Підприємство використовує стратегію переслідування, при якій рівень виробництва приблизно дорівнює прогнозом продажів, тобто проводитися стільки ж, скільки прогнозується до продажу (Рис.1.). У деяких галузях така стратегія представляється єдиною можливою. Наприклад, підприємства, які виготовляють меблі на замовлення клієнта, змушені робити те, що хоче клієнт, і до тих термінів, коли це йому необхідно, і т.п. Такі підприємства не можуть запасати свою продукцію і повинні проводити їх лише тоді, коли на них є попит.
У цьому випадку компанія повинна мати у своєму розпорядженні потужностями, достатніми для задоволення попиту в пікові періоди. Деякі компанії змушені наймати нових додаткових працівників і навчати їх напередодні пікового періоду, а потім скорочувати персонал, коли цей період закінчитися. Іноді для покриття пікових навантажень доводитися вводити додаткові зміни і т.д. Всі такі зміни рівня виробництва пов'язані з додатковими витратами, що є основним недоліком методу. Для підприємств, що працюють під замовлення клієнтів, ця стратегія буде найкращою в більшості термінів.

SHAPE \ * MERGEFORMAT

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Попит

Час (місяці)

Попит

Виробництво

Рис.1. Стратегія переслідування

1.3.2. Стратегія згладжування

На підприємстві рекомендується застосувати стратегію згладжування. У цьому випадку рівень виробництва завжди постійний і відповідає середньорічним обсягом продажів (Мал. 2)
SHAPE \ * MERGEFORMAT

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Попит

Час (місяці)

Попит

Виробництво

Рис.2. Стратегія згладжування

При цьому попит іноді буває нижче обсягу виробництва, і тоді підприємство збільшує запаси готової продукції, в інший період попит перевищує виробництво, і ця різниця покривається за рахунок створених раніше запасів готової продукції.
Перевага стратегії згладжування полягає в тому, що рівень витрат, пов'язаних зі зміною рівня виробництва, мінімальний. Також немає необхідності в наявності надлишкових потужностей для покриття попиту в пікові періоди. Недолік - наявність запасів продукції в періоди зниженого попиту.
1.4. Види планів в управління матеріалами та ресурсами, їх ієрархія і характеристики
Розглянемо, які рівні планування мають місце в рамках управління матеріалами та ресурсами, які основні характеристики цих планів.
Підсумок характеристик планів приведена в таблиці 1. Плани, що розробляються на різних представлених рівнях, розрізняються по об'єктах планування, горизонту планування, інтервалу планування та періодичності оцінки ступеня виконання плану. Звичайно, представлені в таблиці 1, характеристики не відображають всіх можливих ситуацій, однак вони характеризують звичайний діапазон значень, в рамках яких вищезгадані характеристики зустрічаються найбільш часто.
При русі по ієрархії планів зверху вниз ми розглядаємо все більш і більш детальні плани, які, з одного боку, уточнюють укрупнені плани при наближенні горизонту планування до теперішнього часу, а з іншого боку, дані про виконання планів нижчого рівня є підставою для оцінки більш високорівневих планів.
Наведемо коротку характеристику кожного з рівнів планування, маючи на увазі, що пізніше буде дано їх більш докладний опис.
План продажів містить, як правило, у вартісному вираженні, укрупнений план підприємства у розрізі товарно-номенклатурних груп.

Таблиця 1 Характеристики плану

Рівень планування	Об'єкт	Горизонт	Інтервал	Оцінка виконання
Планування продажів	Товарно-номенклатурна група	1 -2 року	Квартал або місяць	Щокварталу
Головний календарний план виробництва	Вироби незалежного попиту і графік фінальної збірки	Квартал - рік	Місяць або тиждень	Щомісяця
План потреби у матеріалах	Вироби залежного попиту	1-6 місяців	Тиждень або день	Щотижня
Оперативне управління виробництвом	Технологічні операції	1-4 тижні	День або годину	Щодня

1.4.1. План продажів
Даний план складається помісячно або поквартально на 1-2 роки вперед. Як правило, чим більша тривалість виробничого циклу і терміни виконання замовлень, тим далі горизонт планування і тим більше інтервал планування. На цьому рівні планування зазвичай ставиться завдання досягнення як збалансованого з ключовими ресурсами довгострокового користування, так і узгодженого між підрозділами підприємства плану, по суті службовця «мостом» між бізнес-планом підприємства і головним календарним планом виробництва. Основною ідеєю в цьому разі є формування програми підприємства за типами продукції, з тим, щоб уже далі, на рівні детального планування, поглиблювати план. Справді, спочатку має сенс «утрясти» план у цілому, добитися його сприйняття різними підрозділами та службами компанії, а для цього неприйнятно занадто велике число позицій, що піддаються аналізу і обговорення. Дана обставина посилюється ще й тим фактом, що для складних виробництв з широкою номенклатурою продукції керівництво просто не в змозі в деталях охопити все це різноманіття типорозмірів, і для нього вкрай бажано мати бачення перспективи виробництва і реалізації продукції для обмеженої кількості інформаційних одиниць. Це можливо в разі їх угруповання за зручним для аналізу ознакою. Крім цього, часто план підприємства у розрізі конкретних номенклатурних позицій готової продукції на рік-півтора вперед ще невідомий, тому що споживачі ще ніяк не сформулювали свої потреби у продукції підприємства. Єдине, що часто можна сказати про план виробництва на настільки віддалені інтервали часу, так це якісь групи продукції підприємство має намір виготовляти і продавати і приблизні обсяги випуску цієї продукції, засновані на маркетингових прогнозах. Інтервал оцінки ступеня виконання плану величиною в квартал пояснюється тим, що частіше за всіх керівників великих підприємств з цього приводу збирати на регулярній основі важко, хоча зустрічається і варіант щомісячної оцінки, характерний все-таки для середніх компаній.
1.4.2. Головний календарний план
Головний календарний план являє собою календарний графік виробництва продукції, в якому вказані терміни та обсяги випуску виробів. В якості виробів, що включаються до головного календарний план, виступають в основному ті, які підприємство відвантажує покупцям його продукції. Проте можливі й інші номенклатурні позиції, які готовою продукцією не є, але можуть бути включені в головний календарний план. Скажімо, підприємство збирає з типових комплектуючих конфігурації продукції на замовлення клієнтів, тим самим, працюючи згідно стратегії позиціонування продукту «збірка на замовлення». У цьому випадку логічно включати в головний календарний план ті складальні одиниці, які є типовими, а на замовні конфігурації продуктів відповідно до замовлень на продаж формувати графік фінальної (остаточної) зборки. Тоді у нас формується вже два календарних плану виробництва: за типовими складальним одиницям (коли часто ми змушені діяти відповідно до прогнозів збуту і виробництва) і по кінцевим продуктам (графік фінальної збірки), коли джерелом попиту на продукцію виступає вже конкретне замовлення.
Загальне правило, формулируемое для всіх видів стратегій позиціонування продукту, полягає в тому, що в головний календарний план виробництва включаються номенклатурні позиції незалежного попиту, потреба в яких не може бути обчислено на підставі даних про потреби в інших номенклатурних позиціях, а являє собою прогнози збуту і замовлення на продаж. Основні відмінності головного календарного плану виробництва від плану продажів і операцій полягають в тому, що в перший включають уже не групи продукції, а типорозміри номенклатурних позицій, і він формується не у вартісному, а в натуральному вираженні. Тим не менше, по-перше, підтримується можливість маніпулювання товарно-номенклатурними групами і на цьому рівні, хоча і дещо в іншому смисловому розрізі, а по-друге, загальні параметри головного календарного плану після об'єднання типорозмірів продукції в групи, передбачені планом продажів та операцій , повинні відповідати останньому.
1.4.3. План потреби у матеріалах
План потреби у матеріалах розробляється для виробів залежного попиту, потреба в яких може бути обчислено на підставі даних про потреби в інших номенклатурних позиціях. Крім того, можна сказати, що потреба у виробах залежного попиту змінюється при зміні потреби у виробах незалежного попиту. По суті, планування потреби в матеріалах є всього лише калькулювання прогнозованого дефіциту компонентів і матеріалів і формування пропозицій щодо усунення цього дефіциту. Горизонт планування в даному випадку може бути рівний горизонту планування для головного календарного плану виробництва, також бути більш коротким. Однак у будь-якому випадку горизонт повинен бути достатній для того, щоб отримати (за допомогою закупівлі або виготовлення) необхідні компоненти вироби в необхідні терміни (до необхідної дати). Інтервалом планування потреби в матеріалах повинен виступати, принаймні, день, хоча можлива і велика деталізація термінів запуску-випуску замовлень. Інша справа, що не всім підприємствам і не у всіх обставинах потрібна настільки глибока реалізація зазначеного планування.
1.4.4. Оперативне управління виробництвом
Оперативне управління виробництвом відповідально за формування графіків виконання виробничих замовлень (завдань) у розрізі технологічних операцій і являє собою найбільш деталізований план. Его имеет смысл прорабатывать в рамках того горизонта планирования, в пределах которого план уже подтвержден к исполнению и маловероятны его изменения. Конечно, всегда может возникнуть необходимость изменения плана даже на ближайшие дни, однако такие решения в целом нечасты и всегда должны приниматься достаточно высокопоставленными менеджерами. Причина такого высокого уровня одобрения изменений в плане кроется в трудности и обычно дороговизне этих модификаций. Поэтому график выполнения производственных заказов (заданий) формируется на ближайшую перспективу и становится фактически законом. Уровень детализации этого графика (по часам, по минутам) зависит как от потребности производства в такой детализации, так и от возможностей информационной системы. Оперативное управление выполнением разработанного графика возлагается на цеховой персонал и, возможно, на производственно-диспетчерские подразделения предприятия. В пределах сформированного и утвержденного плана выпуска продукции обычно существуют некоторые возможности для гибкого управления исполнением производственных заказов (порядок их исполнения, управление длительностью производственного цикла заказа и др.).

1.4.5. Планирование ресурсного обеспечения производства: иерархия и характеристики планов обеспечения ресурсами
Рассмотрим, какие уровни планирования ресурсного обеспечения производства имеют место в рамках управления материалами и ресурсами, каковы их основные характеристики.
Сводка характеристик планов приведена в таблице 2.
Каждый из трех представленных в таблице 2, уровней планирования ресурсного обеспечения производства соответствует определенной ступени иерархии планирования производства. Каждый нижеследующий уровень уточняет вышестоящий с точки зрения объекта планирования, горизонта и интервала планирования. Управление материальными потоками предприятия достаточно ресурсоемкая задача, к тому же требующая широкого набора исходных данных, которых на момент формирования, например, перспективных планов (скажем, плана производства) может у предприятия и не быть.
Таблиця 2. Характеристики планов

Стадія	План Объект	Используемые данные	Результат
Планирование потребности в ресурсах	План продаж и Группа операций продуктов	Производственный план (по группам продуктов); профиль ресурсов	Потребность в ресурсах (помесячно)
Укрупненное планирование потребности в мощностях	Главный календарный план независимого производства	Доступный объем ресурсов, главный календарный план производства, профиль загрузки ресурсов (возможно, с учетом длительности производственного цикла)	Укрупненная потребность в мощностях (понедельно)
Планирование потребности в мощностях	План потребности в Компонентах и материалах	План потребности в материалах, доступная производственная мощность	План потребности в мощностях (подробно, по дням)

Планирование потребности в ресурсах соответствует планированию плану производства и, соответственно, выполняется преимущественно в разрезе товарных групп продукции. Расход ресурсов обычно описывается на стоимостную единицу продукции определенной товарной группы. В качестве необходимых к рассмотрению здесь ресурсов принимают те из них, которые имеют ключевое значение, т.е. наиболее дефицитные, с долгим сроком приобретения, получение которых связано скорее не с оперативным, а с перспективным планированием. Опыт показывает, что количество видов подобных ресурсов не превышает десятка. Прежде чем приступать к разработке главного календарного плана производства продукции, необходимо убедиться в его принципиальной достижимости. Планирование потребности в ресурсах применяется на уровне руководства предприятия.
Укрупненное планирование потребности в мощностях является промежуточным этапом и, в зависимости от конкретной выбранной методики, тяготеет либо к планированию потребности в ресурсах, либо к планированию потребности в мощностях. Однако уже можно сказать, что данный уровень планирования ресурсной обеспеченности нужен далеко не всем предприятиям. Преимущественно к нему склонны обращаться крупные компании, так как между перспективным планированием и календарным графиком производства и закупок у них лежит солидный промежуточный слой планов, связанных с учетом спроса и поставок на уровне готовых продуктов. Отсутствие такого промежуточного уровня неудобно потому, что есть вероятность истратить время и ресурсы на разработку нереального плана, неисполнимость которого могла бы быть замечена уже на уровне рассмотрения готовых изделий. Если нереальность главного календарного плана видна уже здесь, его перерабатывают, в крайнем случае, модифицируют план продаж и операций. Помимо этого, иногда используют прием, когда в главный календарный план включают не только конкретные номенклатурные позиции готовой продукции, но и так называемые «фантомные» (или «плановые») номенклатурные позиции, представляющие собой не что иное, как группу сходных изделий, различающихся, скажем, уровнями некоторых потребительских параметров («семью», «товарно-номенклатурную группу» изделий). Такие «фантомные» изделия реально не существуют, а представляют собой плановую единицу, облегчающую процесс планирования. Ведь при построении прогнозов спроса легче оперировать, скажем, 5-10 товарными группами, нежели 50-100 номенклатурными позициями. Описание структуры таких не существующих в реальности номенклатурных позиций производится при помощи плановых спецификаций. Причем чем далее находится интервал планирования от настоящего момента времени, тем более вероятно и удобно использование такого приема.
Планирование потребности в мощностях в первую очередь отличается от двух перечисленных планов тем, что в качестве оцениваемого ресурса выступает только рабочее время. В двух предыдущих уровнях ресурсом могло быть объявлено что угодно: время, пропускная способность оборудования, складские площади и т. д., с использованием соответственно любых единиц измерения. План потребности в мощностях оперирует только одним видом ресурса: часами работы. Причем в зависимости от конкретной реализации в том или ином программном продукте либо оцениваются часы работы персонала и оборудования отдельно, либо и те и другие объединяются в рамках логического понятия «машина». Второе отличие состоит в том, что на уровне ППМ расчет потребности в мощностях производится для конкретных производственных заказов по описанным для данных заказов технологическим маршрутам (возможно, и альтернативным, а не основным). Третье отличие: ППМ работает по точно описанному производственному календарю, возможно, своему для каждого рабочего центра. Помимо этого, в рамках ППМ рассчитывается точная (насколько это возможно для той точности нормативных данных, которой достигло предприятие) длительность производственного цикла. И, наконец, ППМ работает только для производственных заказов, тогда как вышестоящие уровни планирования ресурсной обеспеченности предприятия могут охватывать и такие сферы деятельности, как снабжение, сбыт, контроль качества продукции и др.
1.5. Інформація про продукцію
Классификация материалов служит отправной точкой для нормирования расхода материалов по каждой позиции номенклатуры. В свою очередь нормы расхода материалов закладывают основу для определения потребности в комплектующих на изготовление единицы продукции с последующим составлением плана межцеховой кооперации.
Под нормой расхода материала следует понимать достаточное и необходимое его количество для изготовления единицы изделия (Рис. 3.)
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Изделие A

Узел F

Сборочная единица С

Узел E

Сборочная единица B

Узел D

Узел E

Узел F

Рисунок 3 . Пример многоуровневой спецификации

Пример построения структурной спецификации с нормами расхода предоставлен в таблице 6.
Таблиця 6. Пример структурированной спецификации

Рівень	Компонент	Найменування	Норма витрати	Одиниця виміру
1	У	Сборочная единица	1	Шт.
1.1	D	Вузол	2	Шт.
1.1.1	F	Вузол	1	Шт.
1.2	Е	Вузол	3	Шт.
2	З	Сборочная единица	2	Шт.
2.1	F	Вузол	2	Шт.
2.2	Е	Вузол	2	Шт.

Центральным звеном в планировании является определение потребности в комплектующих. Определение потребности в осуществляется по методу прямого счета.
Метод прямого счёта, основанный на программе выпуска продукции и нормах расхода материалов на единицу выпускаемой продукции. Его называют поиздельным. Расчёт при этом методе производится по формуле:
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Р _об = N _и * Q _и

где Р _об – общая потребность в материалах и комплектующих;
N _и – норма расхода на изделие (∑ норм расхода в разрезе применяемости комплектующего в изделие);
Q _и - программа производства данного изделия (количество в плане).
Выполнение производственной программы на ЗАО «Динамо плюс» направлено на выполнение индивидуальных заказов. Служба сбыта принимает заказ, согласовывая его выполнимость с подразделениями предприятия и руководством (директор, главный инженер, отдел главного технолога, УМТС, служба главного диспетчира). Приняв заказы, плановые отделы рассчитывают план производства на период.
Вначале по отдельным заказам разрабатываются календарные графики, а затем на их основании составляется общий календарно-объемный график по всему портфелю заказов на данный плановый период - График выпуска товарной продукции (Рис. 3) и по каждому цеху - Подетальный план выпуска (Рис. 4).

		График выпуска товарной продукции
			Вересень 2007
Замовлення	Цех выпуска	Наименование Изд.	Номер чертежа Изд.	Кол-во Изд. на ПП	Нед1, кол	Нед2, кол	Нед3, кол	Нед4, кол

Рис.3. График выпуска товарной продукции.

	Подетальный план выпуска
		Вересень 2007
Цех обработки	Наименование ДСЕ.	Номер чертежа ДСЕ.	Остаток в цехе	Потреблено в узлах	Норма на ПП	Кількість	План, дата выпуска

Рис.4. Подетальный план.
В таком производстве основным плановым периодом, на который составляется и задается цеху производственная программа, является месяц. Состав месячной программы определяется методом подбора по портфелю заказов. Метод этот заключается в том, что из отдельных позаказных календарных планов-графиков выбираются номенклатура и сроки работ, соответствующие договорным срокам выполнения заказов и равномерной загрузке производственного оборудования и площадей.
Нормативно-расчетной базой для определения потребности в комплектующих для службы диспетчирования является конструкторская информация об изделии и производственная программа.
КД предполагает описание развёрнутой структуры изделия, с определением номенклатуры входящих комплектующих. При этом указывается количество комплектующих деталей по спецификации (на основе конструкторских чертежей), нормы расхода комплектующих и итогового количества. Данную информацию можно представить в виде отчёта «Маршрутно-материальная ведомость» (рис. 5), сформированного на основе данных подсистемы ведения конструкторско-технологической информации об изделии.

МАРШРУТНО-МАТЕРИАЛЬНАЯ ВЕДОМОСТЬ

НАИМЕНОВАНИЕ ИЗДЕЛИЯ

№ ЧЕРТЕЖА

№ СП

№№ П/П

УЗЛЫ И ДЕТАЛИ

МАТЕРІАЛИ

ЗАГОТОВКА

ВЕС ИЛИ КОЛИЧЕСТВО

Маршрут изготовл.

Прим.

№ чертежа

Найменування

Кол. дет.

Найменування

Размеры

ГОСТ ИЛИ ТУ

Размеры исх. Мат.

Кол. Дет. в исх. Мат

Од. ізм.

Масса дет.

НОРМА РАСХОДА

Дет.

Вид.

№ ИЗМЕНЕНИЯ

ПІДПИС

ДАТА

ПОДПИСИ

СОСТАВИЛ

ПРОВЕРИЛ

ГЛ. ТЕХНОЛОГ

Рис. 5. Маршрутно-материальная ведомость.
На определённую по КД и объёму производственной программы чистая потребность в комплектующих увеличивается на коэффициент задела комплектующих, таким образом получим потребность с учетом страхового запаса на следующий плановый период:
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Р _об = N _и * Q _и

(1.2.)
Где,
Р _z – общая потребность в материалах и комплектующих с учетом задела;
Р _об - общая потребность в материалах и комплектующих;
z _и - коэффициент задела;
Далее рассчитаем потребность на выпуск комплектующих корректируя общую потребность с учетом задела на остатки в цеховых кладовых и остатки в производстве.
При расчете учитываются:
· остатки по маршруту изготовления ДСЕ
· остатки по ДСЕ в составе сборочных единиц корректируется в цехе по маршруту изготовления ДСЕ, т.е. если в цехе по которому проходит ДСЕ, есть в наличии сборочная единица, в которую она входит, на данное содержание ДСЕ в сборке производится корректировка плана запуска цеха.
· остатки потребленных ДСЕ в составах узлов и изделий
Информация об НЗП применяются для расчета планов запуска и выпуска цехов:
1) Программа запуска 1го цеха по маршруту = общая потребность ДСЕ на ПП (с учетом задела) – остатки ДСЕ (Σ по цехам маршрута изготовления ДСЕ).
2) Программа выпуска цеха 1 = план запуска цеха 2 изготовителя + остатки цеха изготовителя
3) Программа запуска последующих по маршруту цехов = план выпуска предыдущего по маршруту цеха – остатки цеха (изготовителя)
Расчета планов цехов с учетом остатков в НЗП

Цех № номер	Цех1	Цех2	Цех3	Цех4
Потребность на ПП			200	100
НЗП по Дет_1	10	20	40	2
План запуска
Дет_1	200+100-10-20-40-2 = 228	228-20= 238	200-40= 160	100-2= 98
План выпуска
Дет_1	218 +10= 238	238+20= 258	160+40= 200	98+2=100

Планов запуска/выпуска формируется общий план «План межцеховой кооперации» (рисунок 6).

МЕЖЦЕХОВАЯ КООПЕРАЦИЯ
	на	Вересень 2007					План '09 - ППМ 2007г' от 12.09.2007
Цех-изготовитель	410 ПЭПТ2МЦ 2-й Машинный цех	для	250 ЦТиМА(Цех тяговой и морской аппаратуры)

Тип изделия	Чертеж детали (изделия)	Найменування вироби (детали)	Маршрут	Задание на месяц	Норма на план	Залишки			План на запуск в цехе-изготовителе	Получено за месяц, штук
Тип изделия	Чертеж детали (изделия)	Найменування вироби (детали)	Маршрут	Задание на месяц	Норма на план	в цехе изготовителе	В узлах дальше по маршруту	В цехе получателе и дальше по маршруту	План на запуск в цехе-изготовителе	Получено за месяц, штук
АППАРАТУРА трамвая	ТИБЛ.733676.001	РАМА	410-251-252-(252)	10	10	0	0	0	10
АППАРАТУРА трамвая	ТИБЛ.733676.002	РАМА	410-251-252-(252)	10	10	0	0	0	10

Рис.6. План межцеховой кооперации.
Движение комплектующих между производственными подразделениями осуществляется в полном соответствии с установленными лимитами плана межцеховой кооперации.

1.6. Облік ходу виконання плану виробництва
Функция оперативного управления исполнением плана производства зависит от той среды производства, которая характерна для предприятия. В зависимости от этой среды смещаются акценты в управлении, выделяются те или иные преимущественные функции рассматриваемой подсистемы. С этой точки зрения стоит отметить три основные возможные среды производства:
· функциональная конфигурация;
· продуктовая конфигурация;
· массовое производство
Рассмотрим только функциональную конфигурацию т.к. она наиболее присуща универсальному производству и соответственно ЗАО «Динамо плюс».
Функциональной конфигурации свойственны следующие основные характеристики:
· Календарный план производства формируется для каждого отдельного рабочего центра.
· Приоритеты назначаются каждому производственному заказу, по которому изготавливается определенное количество одной номенклатурной позиции к определенной дате.
· Заказы проходят по рабочим центрам разнообразными технологическими маршрутами, представляющими собой последовательность независимых операций. Последующая операция по данной единице данной номенклатурной позиции не может быть начата, пока не завершена предыдущая операция.
· Данные отслеживаются для каждой операции технологического процесса
· Заказы запускаются в индивидуальном порядке.
· Главный календарный план производства ориентирован на снабжение заказов материалами и компонентами, соответственно, отпуск со склада материалов и комплектующих выполняется отдельно для каждого производственного заказа. Для отпуска запасов компонентов и материалов со склада используют материальные требования (ведомости комплектации, лимитно-заборные карты), выписываемые для каждого заказа.
· Применяются в основном многоуровневые спецификации, так как изделия носят, как правило, достаточно сложный характер и имеют многоуровневую структуру. Важной возможностью является возможность «увязки» технологического маршрута и спецификации продукта путем указания, на какую технологическую операцию данного маршрута должны поступать компоненты.
· Возможен сложный расчет размеров партий, диктуемый, в частности, не только технологическими, но и экономическими соображениями.
· Для изделий обычно характерна большая длительность производственного цикла, существенную долю которой составляют технологические времена, иные, чем время непосредственной обработки изделия.
· функциональная конфигурация производства наиболее сложна, так как вызывает самые большие проблемы в управлении в силу своей «многомерности». Необходимо отслеживать исполнение плана и отклонения как в разрезе заказов (каждый их которых может, в предельном случае, например при изготовлении каждого изделия на заказ, иметь свой особый технологический маршрут, при прохождении которого потребление материалов и комплектующих происходит в различных его точках), так и в разрезе рабочих центров (машин, рабочих, рабочих с машинами). Типичной проблемой, с которой здесь можно столкнуться, может быть, неравномерность загрузки различных рабочих центров. Помимо этого, просто сложно без специального инструментария управляться с сотнями и тысячами производственных заказов, ежедневно проходящих через предприятие. Следовательно, чтобы сохранить контроль над такими потоками данных, жизненно необходимо иметь возможность представлять требуемые отчеты о производстве в нужном аспекте.
Для обеспечения прозрачного учета выполнения плана, необходимо выполнить следующие задачи:
· ежедневная регистрация выполненных позиций плана межцеховой кооперации;
· ежедневный учет отклонений по выполнению плана производства;
· оперативное регулирование хода выполнения плана производства;
· учет комплектации заказов в цехе окончательной сборки изделий, в соответствии назначенными на изделия заказами.
Помимо общего плана межцеховой кооперации на предприятии формируется план диспетчера (рис. 7). План помимо позиций изготовления несет понедельную информацию о количественном изготовление деталей.


МЕЖЦЕХОВАЯ КООПЕРАЦИЯ
							План '09 - ППМ 2007г' от 12.09.2007
ГРАФИК ВЫПУСКА ИЗДЕЛИЙ (деталей) для		250 ЦТиМА(Цех тяговой и морской аппаратуры)	ЦЕХА на	сентябрь 2007		Цех-изготовитель		410 ПЭПТ2МЦ 2-й Машинный цех
Тип изделия	Креслення деталі (изделия)	Найменування вироби (детали)	завдання на выпуск	Выполнение по дням, штук				Отримано за місяць штук
				(числа месяца)
				1 по 7	8 по 15	16 по 23	24 по 30
АППАРАТУРА трамвая	ТИБЛ.733676.001	РАМА	10	10				10
АППАРАТУРА трамвая	ТИБЛ.733676.002	РАМА	10		5			5

МЕЖЦЕХОВАЯ КООПЕРАЦИЯ
							План '09 - ППМ 2007г' от 12.09.2007
ГРАФИК ВЫПУСКА ИЗДЕЛИЙ (деталей) для		301 ЦОП (цех опыт.пр-ва)	ЦЕХА на	сентябрь 2007		г. Цех-изготовитель		410 ПЭПТ2МЦ 2-й Машинный цех
Тип изделия	Креслення деталі (изделия)	Найменування вироби (детали)	завдання на выпуск	Выполнение по дням, штук				Отримано за місяць штук
				(числа месяца)
				1 по 7	8 по 15	16 по 23	24 по 30
МАП-422	ТИБЛ.684459.008-01	СЕРДЕЧНИК	9
МАП-422	ТИБЛ.684459.008	СЕРДЕЧНИК	9

Рис. 7. План межцеховой кооперации диспетчера
На предприятии учет хода выполнения плана производства осуществляется посредством ежедневных сдач рапортов цехов. Рапорт цеха представляет собой перечень выполненных позиций за день в соответствии с планом межцеховой кооперации. (Рис.8)
Информация используется для оценки выполнения плана производства и участвует в формировании планов межцеховой кооперации последующих периодов.

Рапорт о сдаче готовых изделий c 01.09.2007 по 12.09.2007

Найменування вироби	Чертеж изделия	План	Сдано за период	Сдача изделий по дням
Найменування вироби	Чертеж изделия	Кількість	Кількість	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
121 Загот.пр-во Сварочный цех
ЧЕРВЯК
ЧЕРВЯК ЭКГ	ТИБЛ.722565.001 (8ТД.246.006)	27	5												5
	Итого по группе:	27	5
	Итого по цеху:	27	5
250 ЦТиМА(Цех тяговой и морской аппаратуры)
КВ Контроллеры
КОНТРОЛЛЕР КВ-1837К ОМ1	ИРАК.643121.003-17	1	1					1
	Итого по группе:	1	1
Запобіжники
ЯЩИК С ПРЕДОХРАНИТЕЛЯМИ ЯП-60А1 У2	ТИБЛ.656315.003-01	10	9						9
	Итого по группе:	10	9
ЧЕРВЯК
ЧЕРВЯК ЭКГ	ТИБЛ.722565.001 (8ТД.246.006)	27	2												2
	Итого по группе:	27	2
	Итого по цеху:	38	12

Рис. 8. Рапорт цеха
Для оценки и дальнейшего учета выполнения плана по заказам, осуществляется по комплектовочной ведомости (Рис.9).

	Комплектовочная ведомость			сен.07
Сб.цех
Замовлення
Виріб

п.п	Наименование ДСЕ.	Номер чертежа ДСЕ.	Наличие в цехе	Кол-во на изделие	Количество на план	Дефицит по заказу
п.п	Наименование ДСЕ.	Номер чертежа ДСЕ.	Наличие в цехе	Кол-во на изделие	Количество на план	Дефицит по заказу

Рис. 9. Комплектовочная ведомость
На ЗАО «Динамо плюс» отгрузка продукции осуществляется 25 числа каждого месяца. Соответственно до 25 числа заказы в сборочных цехах должны быть укомплектованы. Заказы комплектуются по приоритетам:
· По дате – формирование комплектовочной ведомости к дате выпуска изделия.
· Приоритет клиента – комплектование в соответствии со статусом клиента, если даты выпуска по нескольким клиентам совпадают.

2. Аналіз ефективності методики планування підприємстві ЗАТ «Динамо плюс»

2.1. Історія розвитку компанії ЗАТ «Динамо плюс»

В 1899 году на месте помещичьего имения, близ построенного князем Дмитрием Донским Симонова монастыря Бельгийским акционерным обществом было начато строительство электротехнического завода.
Уже в 1901 году завод выпустил более 60 генераторов и двигателей от 20 до 60 лошадиных сил, а также электрооборудование для 15 мостовых кранов подъемной силой от 3 до 25 тонн.
В 1906 году завод перешел в руки Британского, Американского и Итальянского Электрических Обществ "Вестингауз". Завод был расширен и оборудован станками новейшей конструкции, было освоено массовое производство электрических машин, появились выгодные государственные заказы на электрооборудование для заводов, шахт, железных дорог.
В 1913 году завод был приобретен Русским Акционерным Электрическим Обществом "Динамо" и получил свое сегодняшнее название. Общество развивало производство в двух основных направлениях: изготовление динамо-машин, электромоторов и другого электрооборудования для трамваев, железнодорожного транспорта и электростанций. Так начиналась история "Динамо".
Первое электрооборудование для трамвая завод выпустил в 1906 году.
В 1932 году совместно с автомобильными заводами Москвы и Ярославля динамовцы создали первый отечественный троллейбус. Всего за годы работы на заводе "Динамо" было изготовлено более 50000 комплектов тягового троллейбусного электрооборудования.
В середине 30-х годов на "Динамо" освоен выпуск тяговых двигателей для поездов строящейся первой линии Московского метрополитена. 15 мая 1935 года вагоны с электрооборудованием "Динамо", повезли первых пассажиров.
В последующие годы на "Динамо" создается электрооборудование для первых отечественных электровозов и тепловозов, судовых грузоподъемных механизмов, большегрузных карьерных автосамосвалов с дизель-электрическим приводом. "Динамо" активно участвует в осуществлении плана электрификации страны, создавая электрооборудование для гидро- и теплоэлектростанций, крупнейших металлургических предприятий России.
Уже более 100 лет одно из старейших предприятий России - Акционерная электротехническая компания "Динамо" остается флагманом отечественной электротехнической промышленности, ведущим разработчиком и производителем тягового и подъемно-транспортного электрооборудования.
За годы работы наше предприятие выпустило десятки тысяч комплектов электрооборудования для городского электрического транспорта - троллейбуса, трамвая и метро, включая оборудование для последней модели отечественного троллейбуса "Столица" и нового поколения вагонов метро класса "Яуза".
Другими направлениями деятельности предприятия по-прежнему являются выпуск электрооборудования для кранов различного назначения и экскаваторов, для шахтных электровозов, пригородных электропоездов и электрических дорожных машин, для металлургических производств и буровых установок, для трубопроводного транспорта и современных систем водоснабжения, для грузоподъемных механизмов морских судов. Активно ведется модернизация ранее выпущенного оборудования, осваивается выпуск новых видов продукции.
Объем выпуска продукции предприятия в 2000 году по сравнению с 1999 годом увеличился на 36,9% и продолжает расти. Электрооборудование с маркой "Динамо" работает по всей России и экспортируется за ее пределы. Конструкторский надзор и применение в производстве самых современных материалов и комплектующих обеспечивают высокий уровень электробезопасности и качества продукции.
Рынок сбыта, завоеванный нами в прошлые годы, все время расширяется благодаря постоянному поиску и новым научным разработкам ученых и проектантов Всероссийского научно-исследовательского проектно-конструкторского и технологического института кранового и тягового электрооборудования (ВНИПТИ), входящего в состав АЭК "Динамо".

2.2. Характеристика продукції, що випускається на ЗАТ «Динамо плюс»

ЗАО «Динамо плюс» является крупным промышленным предприятием, производящим электрооборудование промышленного назначения, а также осуществляющим ремонт и модернизацию электрооборудования.
В настоящее время предприятие предлагает изготовление и поставку широкой гаммы электрооборудования по следующим основным направлениям:
· Электрооборудование для городского электрического транспорта (тяговые двигатели для вагонов метрополитена, трамваев, троллейбусов, дорожно-путевых машин; аппаратура управления двигателями; вспомогательное электрооборудование);
· Судовое электрооборудование (серия судовых электродвигателей для различных грузоподъемных механизмов; аппаратура управления и защиты);
· Крановое электрооборудование (серия краново-металлургических электрических машин переменного тока; широкая номенклатура крановой аппаратуры и защиты, включая блоки управления, токоприемники, пульты и др.; грузоподъемные и тормозные электромагниты);
· Экскаваторное электрооборудование (серия электродвигателей постоянного тока; токоприемники; аппаратура управления);
· Электрооборудование для металлургической промышленности (серия электродвигателей и аппаратуры управления для металлургических агрегатов);
· Тяговые двигатели и аппаратура управления для шахтных электровозов, в том числе во взрывозащищенном исполнении;
· Электродвигатели для заслонок трубопроводов атомных электростанций и трубопроводов химической, нефтяной и газовой промышленности;
· Бытовые электронасосы.
Продукция серийного производства составляет порядка 85% от общего объема годового выпуска, сборка под заказ порядка 14% (специфические незначительные изменения стандартных продуктов, например связанных с условиями эксплуатации) и нового производства 1%.
На ЗАО «Динамо плюс» обеспечена поддержка всего производственно-сбытового цикла, включая подготовку необходимой конструкторско-технологической документации. Основу производственной программы предприятия составляет продукция, выпускаемая по заказам конкретных потребителей. Основной период планирования деятельности составляет от одного до трех месяцев. Предприятие постоянно работает над освоением новых видов продукции и модернизации существующих образцов.

2.3. Характеристика виробництва і управління діяльністю підприємства ЗАТ «Динамо плюс»

ЗАО «Динамо плюс» является крупным промышленным предприятием, производящим электрооборудование промышленного назначения, а также осуществляющим ремонт и модернизацию электрооборудования. В настоящее время предприятие предлагает изготовление и поставку широкой гаммы электрооборудования.
Особенностью производства на ЗАО «Динамо плюс» является достаточно короткий цикл изготовления (от одного месяца до трех).
Основу производственной программы предприятия составляет продукция, выпускаемая по заказам конкретных потребителей.
Численность предприятия на настоящий момент составляет около 1700 человек.
На предприятии функционирует несколько выпускных цехов, механические и заготовительные цеха. Организована развитая складская система (в настоящее время используется 11 складов по различным направлениям учета). Отдельно функционирует Завозной склад, где осуществляется приемка всех ТМЦ, поступающих на предприятие.
Практически во всех подразделениях предприятия используются персональные компьютеры, включенные в общую информационную сеть предприятия.
Предприятие является частью холдинга ОАО ЭТК «Динамо», объединяющего несколько предприятий, работающих по тематике электрооборудования. За ЗАО «Динамо плюс» в холдинге закреплены, в основном, задачи, связанные с производством продукции и снабжением.
ЗАО «Динамо плюс» имеет сложную организационную структуру, построенную по функциональному принципу. Схема структуры предприятия представлена в Приложении А.
Особенностью предприятия ЗАО «Динамо плюс» является то, что большое количество функций управления, в особенности оперативного управления, сосредоточено в производстве (цехах).
Таблица 1 Функции управления и структура предприятия.

Функции управления	Координатор	Подразделения предприятия
Исследование и проектирование изделий, технологий, организации производства	Директор по развитию, технический директор	Отделы: конструкторские, технологические, проектные, службы, отвечающие за производство новой техники, Инструментальные, опытные цеха
Управление технической инфраструктурой	Технический директор	Отделы: единая ремонтная служба, отдел главного металлурга, Цеха: ремонтные, энергетические, строительные
Управление основным производством	Директор з виробництва	Виробничо-диспетчерський відділ Цеха основного производства
Управління персоналом	Директор по персоналу, директор по экономике и финансам	Отделы: организации труда и заработной платы, управление кадров, охраны труда
Управление экономическими показателями	Директор з економіки та фінансів	Отделы: планирования, учёта, финансов
Снабжение и сбыт	Генеральный директор, директор по экономике и финансам	Отделы: маркетинга, управление заказов и сбыта, отдел продаж, управление материального обеспечения производства, Складские и транспортные подразделения
Общая координация, правовые и представительские вопросы	Генеральный директор, Директор по экономике и финансам	Отделы: бухгалтерия, юридический, и др.

Методология планирования
Основной методологической проблемой планирования на ЗАО «Динамо плюс» является неразвитость системы целеполагания – отсутствие финансовых и маркетинговых целей предприятия, которые должны быть положены в основу сквозного планирования деятельности предприятия.
Планирование деятельности предприятия
Задачи планирования производственной и финансовой деятельности решаются в ПДО, ПЭО, ФУ предприятия, ООТиЗ. Какого либо специализированного программного обеспечения для поддержки функций планирования на предприятии нет. Планирование осуществляется с использованием офисных приложений Microsoft – Word и Excel.
Збут
На предприятии не производится перспективного планирования продаж. Управление заказами и сбытом практически не занимается поиском клиентов. Как правило, ведется поддержка уже существующих контактов. Для этого ведется база данных клиентов. Производственная программа формируется на основании данных УЗиС о продукции, которая должна быть выпущена в следующем месяце.
В качестве основы для ценообразования берется, в основном, рыночная конъюнктура и цены конкурентов. Калькуляция себестоимости ведется, как правило, исходя из устаревших данных. В этом случае цена является ориентировочной и может не соответствовать действительному уровню рентабельности.
· Основными недостатками методологии планирования в подсистеме сбыта являются:
· Незавершенность процесса планирования, выраженная в отсутствии обоснованного Плана продаж: предполагаемый объем выручки предприятия от реализации заказов во временном разрезе;
· Неточность в определении цены заказа из-за отсутствия конструкторско-технологической документации или невозможности вручную обработать данные, имеющиеся в бумажном виде.
Учет производственно-хозяйственной деятельности
Функции учета производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «Динамо плюс» сосредоточены в следующих основных подразделениях: Бухгалтерия, ПДО, ПЭО, ФУ, УЗиС, УМОП, УЛ, ООТиЗ.
В настоящее время для решения задач бухгалтерского учета используется программный комплекс «Интегратор» копании «Инфософт». Программное обеспечение адаптировано специалистами компании под специфику бухгалтерского учета на предприятии и отвечает требованиям ЗАО. В качестве нормативно-правовой поддержки процессов бухгалтерского и налогового учета используется ПО «Гарант» «Консультант+».
Для учёта персонала предприятия используется ПО «Кадры предприятия».
Для создания справочных и отчетных документов подразделениями используются офисные приложения Microsoft, данные в которые вносятся в большинстве случаев вручную.
В качестве системы, обеспечивающей ведение складского учета на предприятии, используется программа «Координатор». С системой работают, как кладовщики, так и специалисты УМОП и УЗиС.
Для обеспечения выполнения задач Финансового управления используется ПО, разработанное специалистами ОИТ. Данное ПО в целом отвечает потребностям подразделения, но имеет ряд существенных недостатков, ПО работает под управлением СУБД Access.
Все используемое программное обеспечение не интегрировано друг с другом. Это приводит к необходимости повторного ввода данных в разные системы, что увеличивает время формирования баз данных и обработки информации. Исходя из этого, снижается как оперативность управления, так и эффективность принятых решений из-за недостоверности или несвоевременности предоставленных данных.
Виробництво
Ключевым элементом планирования на ЗАО «Динамо плюс» является Производственная программа, отражающая объем производства в номенклатуре. Производственная программа формируется только в месячном разрезе Планово-экономическим отделом на основе информации об имеющихся заказах, которую предоставляет УЗиС.
Разработка только месячных производственных программ объясняется отсутствием серийного производства и долгосрочных, устойчивых отношений с партнерами. В результате невозможно разработать обоснованный План продаж, который, в соответствии с теорией финансового менеджмента, должен предшествовать производственным планам. Это также является препятствием для более точного планирования объемов производства и перспективного расчета производственной себестоимости, необходимых для прогнозирования финансового результата.
Помимо производственных планов к подсистеме производства относится планирование производственных затрат, осуществляемое Планово-экономическим отделом.
При плановом калькулировании заказов на предприятии применяются элементы нормативного метода. Прямые затраты по заказу рассчитываются на основе информации о нормах расхода материалов и комплектующих (ОГТ) и нормативной трудоемкости. На самом деле нормативная база по трудоемкости практически отсутствует, поэтому величина заработной платы в общей себестоимости заказа определяется экспертным путем или исходя из норматива соотношения величины заработной платы к общей стоимости выпускаемой товарной продукции. Накладные расходы, относимые на стоимость заказа, определяются процентным отношением к заработной плате основных производственных рабочих. Так как размер заработной платы в стоимости заказа определяется без использования нормативной базы, такой метод назвать правильным нельзя. Величина процента накладных расходов устанавливается на основе накопленных фактических данных. Вообще, такой метод определения размера накладных не может быть признан оптимальным, поскольку он не учитывает меняющиеся объемы производства продукции. Применяемая методика калькулирования не увязана с формированием ежемесячных смет расходов подразделений.
Снабжение
Основная цель в данной подсистеме – установить перечень, объем и стоимость ресурсов, которые необходимо поставить на предприятие в предстоящем периоде для обеспечения производства.
Управление материального обеспечения производства, занимающееся закупкой необходимых ресурсов, планирует свою деятельность исходя из производственной программы, получаемой за 5-10 дней до начала планового периода. Планы по обеспечению производства материалами и ПКИ (Лимитно-заборные карты и требования) выписываются для цехов на весь план производства без разбивки по заказам.
Проблемой планирования снабжения является искажение реальных данных об остатках незавершенного производства и нераскроя в цехах, а также завышение норм расхода материалов и комплектующих, что искажает реальные потребности цехов. Кроме того, зачастую материалы закупаются «с запасом» или исходя из минимальной закупочной партии.
В результате предприятие вкладывает достаточно большие средства в организацию закупочной кампании. Финансирование УМОП ведется по факту возникновения затрат. Для формирования бюджета УМОП используется информация по итогам прошлых периодов.
Еще одной проблемой является закупка материалов оптом вне зависимости от потребности производства, что также происходит достаточно часто.
Другой проблемой в организации снабжения предприятия является неритмичность поставок, в связи, с чем возникают проблемы со своевременностью выпуска готовой продукции. Данная проблема связана с отсутствием среднесрочного планирования выпуска – УМОП просто не успевает в срок приобрести необходимые материалы.
Нормативная база системы планирования
Нормативная база процесса планирования – совокупность внутренних и внешних документов, обеспечивающих реализацию функции планирования на предприятии.
Анализ показал, что на ЗАО «Динамо плюс» нормативная база, регламентирующая процесс планирования, не развита. На предприятии очень большую роль в организации процесса играют производственные подразделения, которые самостоятельно ведут разработку графиков межцеховой кооперации и определяют лимиты в обеспечении производства.
Следует отметить, что, фактически, отсутствует в электронном виде база данных по нормам расхода материалов, применяемости и маршрутам изготовления. Данные, которые начали аккумулироваться в разработанной специалистами ОИТ автоматизированной системе, практически не используются – за основу берется информация с бумажных носителей. Нормативная база по определению трудоемкости устарела и практически не соответствует действительности. Такие условия снижают качество планирования, а также затрудняют контроль.

2.4. Аналіз типу виробництва

Различные стратегии позиционирования процесса предполагают различные стратегии позиционирования продукта. Взаимосвязь указанных стратегий представлена в таблице 3.
Таблица 3 содержит матрицу взаимоотношений продукта и процесса. По столбцам таблицы значатся характеристики продукта, включая объем производства и выполняемых работ, и степень стандартизации характеристик продукции (иначе говоря, степень адаптации продукции к требованиям конкретных клиентов). По строкам указан диапазон стратегий позиционирования производственного процесса. Критерии конкурентоспособности и общие характеристики выделенных групп производств представлены в таблице 4.
Предприятия должны определить свое местоположение в рамках матрицы, указанной в таблице. При этом компании могут быть ограничены характеристиками продукта или требованиями рынка по части адаптации продукта.
Таблица 3 Характеристики Продукт/Рынок/Процесс

	Структура продукта
	Малый объем/большая адаптация	Средний объем/умеренная адаптация	Большой объем/ малая адаптация	Большой объем/стандарт продукты
Универсальное производство	[Группа 1]
Пакетный поток		[Группа 2]
Многопредметный поток			[Группа 3]
Однопредметный поток			[Группа 4]
Непрерывный поток				[Группа 5]

Таблица 4 Критерии конкурентоспособности и общие характеристики стратегий продукт/процесс

	Група 1	Група 2	Группа 3	Группа 4	Группа 5
Фактор, определяющий выигрыш заказа	Висока якість	Висока якість	Висока якість	Конкурентные удельные издержки	Низкие удельные издержки
Степень адаптации продукции	Высокая гибкость	Некоторая гибкость	Некоторая гибкость	Низкая гибкость	Стандартизация
Характерные черты производства	Высокие издержки	Высокие издержки	Середні витрати	Некоторая автоматизация	Высокая автоматизация
Обладнання	Универсальное	Универсальное	Универсальное	Специализированное	Специализированное
Стратегия позиционирования продукта	Производство на заказ	Сборка на заказ	Сборка на заказ	Производство на склад	Производство на склад

Производственный процесс на ЗАО «Динамо плюс» можно охарактеризовать как универсальное (Группа 1). Наиболее характерными чертами универсального производства являются:
· универсальное оборудование может быть настроено на выполнение различных технологических операций, необходимых для производства разнородной продукции;
· производимая продукция изготавливается партиями, и одновременно на заводе идет обработка многих партий. Следовательно, возникает задача контроля на цеховом уровне и уровне участка за исполнением конкретных производственных заказов. Относительно низкий спрос на продукцию данной модели и типоразмера не позволяет внедрить поточные методы организации производства в полном объеме;
· выполнение заказов требует тщательного управления производственным процессом в связи со сложностью технологических маршрутов и обособленностью рабочих центров;
· для управления производством необходима подробная информация о заказах и рабочих центрах, включая, например, сведения о последовательности обработки заказов на рабочих центрах, определение приоритета заказов, потребности каждого заказа во временных ресурсах, знание состояния выполняемых заказов, производственной мощности рабочих центров, потребности в производственных мощностях для критических (ключевых) рабочих центров по плановым периодам и др.;
· загрузка рабочих центров по времени существенно различается. Необходимо определять рабочие центры, находящиеся в критическом состоянии, т. е. наиболее ограниченные по имеющимся на них машинным и человеческим ресурсам. Структурное изменение номенклатуры выпуска может вызвать изменения в составе таких рабочих центров;
· необходимо координировать планирование заказов и наличие необходимых ресурсов (материалов, персонала, инструментального обеспечения);
· величина незавершенного производства при универсальном методе обычно превышает величину незавершенного производства при поточном методе в связи с наличием очередей к рабочим центрам и длительным временем обработки;
· большую часть времени производственного цикла занимает не обработка, а подготовительно-заключительные операции (ожидание в очередях к рабочим центрам, медленное перемещение заказа на следующую технологическую операцию), составляющие порой около 95% от длительности производственного цикла;
· основные рабочие чаще всего более квалифицированы, чем в случае поточного производства, что приводит к более высоким затратам на оплату труда.

2.5. Аналіз стратегії планування та управління

На ЗАО «Динамо плюс» используется стратегия преследования, но при 85% среднегодовом выпуске серийной продукции такой метод представляется малоэффективным. Также значительно усложняется процесс подготовки производственной программы, так как на предприятии применяется краткосрочное планирование (1 месяц) по пакету заказов, т.е. каждый месяц производится перепланирование производства со сбором данных в кротчайшие сроки – 5 дней. Планирование производится, по сути, на экспертных данных т.к. за короткий срок, практически невозможно подготовить качественный план производства с учетом всех производственных мощностей. Как следствие выполнения данного плана производства – срыв сроков.

2.6. Аналіз застосування методик планування

Стратегическое планирование (на срок от одного года и более) на ЗАО «Динамо плюс» практически не осуществляется. Причинами является отсутствие ясных целей деятельности предприятия. Кроме того небольшой цикл производства (в пределах одного - трех месяцев).
Тактическое планирование (на год и менее) реализуется путём создание производственной программы. Производственная программа разрабатывается не более чем на один месяц. Планирование годовых финансовых показателей еще не отработано. Планирование бюджета предприятия введено с начала 2005 года. В настоящее время еще не закреплены основные статьи сбора затрат (они могут меняться из месяца в месяц).
Таким образом, на предприятии наиболее развита система оперативного планирования (до месяца включительно), охватывающая практически все функциональные подсистемы (сбыт, снабжение, производство, финансы).
Стратегического бизнес-плана на предприятии нет, а значит, у предприятия нет четко сформулированных целей развития и не обеспечена целевая ориентация всей системы планирования. Прогнозы, заложенные в плане продаж не используются при формировании главного календарного плана т.к. предприятие работает строго по заказам клиента (стратегия преследования).
Для повышения качества оперативного планирования необходимо введение тактических и стратегических планов. В качестве основы предлагается взять перспективу на два-три месяца. Что и осуществляется в данный момент.
План продаж на предприятие формируется в конце года службой маркетинга и имеет плановый горизонт – 1 год, с интервалом в месяц. Основное назначение плана - это связь стратегического бизнес-плана и главного календарного плана производства, а также оценки возможности удовлетворения прогнозируемого спроса. Соответственно из выше сказанного практического применения, данный план на предприятии не имеет. Формируется службой маркетинга для вышестоящего руководства.
На ЗАО «Динамо производственная программа, по сути, является главным календарный план производства, но не включает в себя независимый спрос (прогнозы).
На предприятии используется краткосрочное планирование – 1 месяц (горизонт планирования). Производственная программа состоит из принятых заказов на текущий плановый период и недодела по готовой продукции предыдущих плановых периодов. Средняя длительность производственного цикла (ДПЦ) для продукции составляет – 3 месяца, соответственно ПП на дату планирования включает в себя недоделы двух предыдущих месяцев.
План потребности в материалах (график межцеховой кооперации) формируется на предприятии посредством автоматизированной системы на основе производственной программы. Горизонт планирования 1 месяц с интервалом в 1 день.
Исходными данными для формирования плана являются:
· структура изделия с нормами потребления комплектующих на единицу изделия;
· маршруты изготовления комплектующих и изделия по рабочих центрам (только производственные подразделения, участки подразделений не учитываются)
· производственная программа (количество и сроки выпуска готовой продукции)
· НЗП на текущую дату расчета.
Результатом формирования плана являются графики выпуска деталей (или полуфабрикатов) цехом изготовителя для цеха потребителя.
Оперативное управление производством на предприятии не используется, но закладывается на перспективу развития автоматизированной системы.
2.7. Аналіз виробничої програми
Производственная программа на предприятии формируется на основе заказов клиентов зарегистрированных до 25 числа каждого месяца и перешедших позиций (не выполненные заказы) предыдущих плановых периодов.
Выбранная стратегия планирования и управления (стратегия преследования) не предусматривает наличия на складе свободных остатков готовой продукции, соответственно набор заказов включался сразу в производственную программу на выпуск.
Ограничение по объему производственной программы вырежется зафиксированной в 1978г. (стоимость на текущий плановый период рассчитывается с установленного на период коэффициента инфляции) общей учетной стоимости производства, т.е. ограничение мощности предприятия. Заказы не принимаются в данном плановом периоде, если суммарная стоимость заказов превысит общую учетную стоимость.
Ограничение по общей учетной цене не позволяет качественно сформулировать обещание клиенту на реализацию продукции по срокам. В купе с 3х месячным производственным циклом изготовления продукции, обещание клиенту будет выполнено не ранее чем через три месяца, а зачастую, позже т.к. предприятие работает на грани возможностей по ресурсам и любая внештатная ситуация влечет значительные изменения на сроки выпуска продукции.
2.8. Аналіз плану міжцеховий кооперації
Производственная программа формируется на основе заявок клиентов (Таблица _). Сформируем план из двух изделий на Август 2007 по заявкам клиентов. В первую очередь экономист службы сбыта проверяет наличие не зарезервированных остатков готовой продукции на складе, в соответствие с наличием корректирует (если есть остатки, как предложено в примере) заказ на изготовление продукции.
Таблица _ . Производственная программа предприятия

ТМЦ			План
Номенклатурный номер	Специфікація	Наименование ТМЦ	Кол-во по заказу	СГП	Кол-во на план	Замовлення	Дата выпуска
Ном №14809	Креслення № 14809	Складальні одиниці № 14809	10	2	8	Заявка №1	30.08.07
Ном №14818	Креслення № 14818	Складальні одиниці № 14818	15	1	14	Заявка №2	30.08.07

Полную цепочку согласования заказа в данном примере опустим и перейдем непосредственно к подготовке информации для формирования планов межцеховой кооперации. В первую очередь раскроем структуру заказанных изделий и норм расхода комплектующих на изготовление изделий (Таблица _, _).

Таблица _. Состав изделия Чертёж №14809
	Найменування	Складальні одиниці № 14809	Маршрут	387
№ п.п.	Креслення	Найменування	Норма	Маршрут
1	Чертёж №13375	Сборочные единицы №13375	12	387
2	Чертёж №13452	Сборочные единицы №13452	1	387
3	Креслення № 12922	Складальні одиниці № 12922	1	121-387
4	Креслення № 18103	Деталі № 18103	1	322-387
5	Креслення № 18113	Деталі № 18113	1	322-387
6	Креслення № 20873	Деталі № 20873	2	322-387
7	Креслення № 20874	Деталі № 20874	2	125-322-374-387
8	Креслення № 18056	Деталі № 18056	1	322-387
9	Креслення № 1859	Деталі № 1859	4	124-374
10	Креслення № 6488	Стандартні вироби № 6488	4	373
11	Креслення № 2397	Стандартні вироби № 2397	20	373
12	Креслення № 2398	Стандартні вироби № 2398	8	373
13	Креслення № 2394	Стандартні вироби № 2394	12	373

Таблица _. Состав изделия Чертёж №14818
	Найменування	Складальні одиниці № 14818	Маршрут	387
№ п.п.	Креслення	Найменування	Норма	Маршрут
1	Чертёж №13375	Сборочные единицы №13375	12	387
2	Чертёж №13452	Сборочные единицы №13452	1	387
3	Креслення № 12924	Складальні одиниці № 12924	1	121-387
4	Креслення № 18105	Деталі № 18105	1	322-387
5	Креслення № 18115	Деталі № 18115	1	322-387
6	Креслення № 20873	Деталі № 20873	2	322-387
7	Креслення № 20874	Деталі № 20874	2	125-322-374-387
8	Креслення № 18058	Деталі № 18058	1	322-387
9	Креслення № 1859	Деталі № 1859	4	124-374
10	Креслення № 6488	Стандартні вироби № 6488	4	373
11	Креслення № 2397	Стандартні вироби № 2397	25	373
12	Креслення № 2398	Стандартні вироби № 2398	8	373
13	Креслення № 2394	Стандартні вироби № 2394	12	373

В свою очередь в составы изделий входят сборочные единицы, раскроем их состав (Таблица_,_,_,_).

Таблица _. Состав изделия Чертёж №13375
	Найменування	Сборочные единицы №13375	Маршрут	387
№ п.п.	Креслення	Найменування	Норма	Маршрут
1	Креслення № 18243	Деталі № 18243	2	124-374-387
2	Креслення № 2975	Деталі № 2975	1	124-374
3	Креслення № 18735	Деталі № 18735	1	581-387
4	Креслення № 20752	Деталі № 20752	1	373-374-372

Таблица _. Состав изделия Чертёж №13452
	Найменування	Сборочные единицы №13452	Маршрут	387
№ п.п.	Креслення	Найменування	Норма	Маршрут
1	Креслення № 2423	Стандартні вироби № 2423	2	373-374

Таблица _. Состав изделия Чертёж №12922
	Найменування	Складальні одиниці № 12922	Маршрут	121-387
№ п.п.	Креслення	Найменування	Норма	Маршрут
1	Чертёж №19220	Детали №19220	1	121
2	Чертёж №12152	Детали №12152	2	122
3	Чертёж №12154	Детали №12154	2	122

Таблица _. Состав изделия Чертёж №12924
	Найменування	Складальні одиниці № 12924	Маршрут	121-387
№ п.п.	Креслення	Найменування	Норма	Маршрут
1	Креслення № 19222	Деталі № 19222	1	121-372-121
2	Чертёж №12125	Детали №12125	2	122
3	Чертёж №12126	Детали №12126	2	122

На основе информации об изделиях рассчитаем общую потребность комплектующих на единицу каждого изделия, данная информация понадобится для расчета общей потребности в комплектующих на производственную программу (Таблица _,_.)

Таблица _. Подетальные нормы расхода на изделие Чертёж №14809
Чертеж детали или узла	Наименование детали или узла	Кол-во в изд.	Номенклатурный номер	Найменування	Од. ізм.	На дет.	На изд.	Цех- пол-ль
Креслення № 12922	Складальні одиниці № 12922	1	Ном №19220	Детали №19220	ШТ	1	1	121
Креслення № 12922	Складальні одиниці № 12922	1	Ном №12152	Детали №12152	ШТ	2	2	121
Креслення № 12922	Складальні одиниці № 12922	1	Ном №12154	Детали №12154	ШТ	2	2	121
Чертёж №13375	Сборочные единицы №13375	12	Ном №18735	Деталі № 18735	ШТ	1	12	387
Чертёж №13375	Сборочные единицы №13375	12	Ном №20752	Деталі № 20752	ШТ	1	12	387
Чертёж №13375	Сборочные единицы №13375	12	Ном №18243	Деталі № 18243	ШТ	2	24	387
Чертёж №13375	Сборочные единицы №13375	12	Ном №2975	Деталі № 2975	ШТ	1	12	387
Чертёж №13452	Сборочные единицы №13452	1	Ном №2423	Стандартні вироби № 2423	ШТ	2	2	387
Креслення № 14809	Складальні одиниці № 14809	1	Ном №1859	Деталі № 1859	ШТ	4	4	387
Креслення № 14809	Складальні одиниці № 14809	1	Ном №18056	Деталі № 18056	ШТ	1	1	387
Креслення № 14809	Складальні одиниці № 14809	1	Ном №20873	Деталі № 20873	ШТ	2	2	387
Креслення № 14809	Складальні одиниці № 14809	1	Ном №20874	Деталі № 20874	ШТ	2	2	387
Креслення № 14809	Складальні одиниці № 14809	1	Ном №18103	Деталі № 18103	ШТ	1	1	387
Креслення № 14809	Складальні одиниці № 14809	1	Ном №18113	Деталі № 18113	ШТ	1	1	387
Креслення № 14809	Складальні одиниці № 14809	1	Ном №13452	Сборочные единицы №13452	ШТ	1	1	387
Креслення № 14809	Складальні одиниці № 14809	1	Ном №12922	Складальні одиниці № 12922	ШТ	1	1	387
Креслення № 14809	Складальні одиниці № 14809	1	Ном №13375	Сборочные единицы №13375	ШТ	12	12	387
Креслення № 14809	Складальні одиниці № 14809	1	Ном №6488	Стандартні вироби № 6488	ШТ	4	4	387
Креслення № 14809	Складальні одиниці № 14809	1	Ном №2394	Стандартні вироби № 2394	ШТ	12	12	387
Креслення № 14809	Складальні одиниці № 14809	1	Ном №2397	Стандартні вироби № 2397	ШТ	20	20	387
Креслення № 14809	Складальні одиниці № 14809	1	Ном №2398	Стандартні вироби № 2398	ШТ	8	8	387
Таблица _. Подетальные нормы расхода на изделие Чертёж №14818
Чертеж детали или узла	Наименование детали или узла	Кол-во в изд.	Номенклатурный номер	Найменування	Од. ізм.	На дет.	На изд.	Цех- пол-ль
Креслення № 12924	Складальні одиниці № 12924	1	Ном №19222	Деталі № 19222	ШТ	1	1	121
Креслення № 12924	Складальні одиниці № 12924	1	Ном №12125	Детали №12125	ШТ	2	2	121
Креслення № 12924	Складальні одиниці № 12924	1	Ном №12126	Детали №12126	ШТ	2	2	121
Чертёж №13375	Сборочные единицы №13375	12	Ном №18735	Деталі № 18735	ШТ	1	12	387
Чертёж №13375	Сборочные единицы №13375	12	Ном №20752	Деталі № 20752	ШТ	1	12	387
Чертёж №13375	Сборочные единицы №13375	12	Ном №18243	Деталі № 18243	ШТ	2	24	387
Чертёж №13375	Сборочные единицы №13375	12	Ном №2975	Деталі № 2975	ШТ	1	12	387
Чертёж №13452	Сборочные единицы №13452	1	Ном №2423	Стандартні вироби № 2423	ШТ	2	2	387
Креслення № 14818	Складальні одиниці № 14818	1	Ном №1859	Деталі № 1859	ШТ	4	4	387
Креслення № 14818	Складальні одиниці № 14818	1	Ном №18058	Деталі № 18058	ШТ	1	1	387
Креслення № 14818	Складальні одиниці № 14818	1	Ном №20873	Деталі № 20873	ШТ	2	2	387
Креслення № 14818	Складальні одиниці № 14818	1	Ном №20874	Деталі № 20874	ШТ	2	2	387
Креслення № 14818	Складальні одиниці № 14818	1	Ном №18105	Деталі № 18105	ШТ	1	1	387
Креслення № 14818	Складальні одиниці № 14818	1	Ном №18115	Деталі № 18115	ШТ	1	1	387
Креслення № 14818	Складальні одиниці № 14818	1	Ном №13452	Сборочные единицы №13452	ШТ	1	1	387
Креслення № 14818	Складальні одиниці № 14818	1	Ном №12924	Складальні одиниці № 12924	ШТ	1	1	387
Креслення № 14818	Складальні одиниці № 14818	1	Ном №13375	Сборочные единицы №13375	ШТ	12	12	387
Креслення № 14818	Складальні одиниці № 14818	1	Ном №6488	Стандартні вироби № 6488	ШТ	4	4	387
Креслення № 14818	Складальні одиниці № 14818	1	Ном №2394	Стандартні вироби № 2394	ШТ	12	12	387
Креслення № 14818	Складальні одиниці № 14818	1	Ном №2397	Стандартні вироби № 2397	ШТ	25	25	387
Креслення № 14818	Складальні одиниці № 14818	1	Ном №2398	Стандартні вироби № 2398	ШТ	8	8	387

Структурированные спецификации изделий с учетом подетальных норм расхода будут выглядеть следующим образом:

Структурированный состав изделия Чертёж №14809
	Найменування	Складальні одиниці № 14809	Маршрут	387
№ п.п.	Креслення	Найменування	Норма	Маршрут
1	Чертёж №13375	Сборочные единицы №13375	12	387
1.1	Креслення № 18243	Деталі № 18243	24	124-374-387
1.2	Креслення № 2975	Деталі № 2975	12	124-374
1.3	Креслення № 18735	Деталі № 18735	12	581-387
1.4	Креслення № 20752	Деталі № 20752	12	373-374-372
2	Чертёж №13452	Сборочные единицы №13452	1	387
2.1	Креслення № 2423	Стандартні вироби № 2423	2	373-374
3	Креслення № 12922	Складальні одиниці № 12922	1	121-387
3.1	Чертёж №19220	Детали №19220	1	121
3.2	Чертёж №12152	Детали №12152	2	122
3.3	Чертёж №12154	Детали №12154	2	122
4	Креслення № 18103	Деталі № 18103	1	322-387
5	Креслення № 18113	Деталі № 18113	1	322-387
6	Креслення № 20873	Деталі № 20873	2	322-387
7	Креслення № 20874	Деталі № 20874	2	125-322-374-387
8	Креслення № 18056	Деталі № 18056	1	322-387
9	Креслення № 1859	Деталі № 1859	4	124-374
10	Креслення № 6488	Стандартні вироби № 6488	4	373
11	Креслення № 2397	Стандартні вироби № 2397	20	373
12	Креслення № 2398	Стандартні вироби № 2398	8	373
13	Креслення № 2394	Стандартні вироби № 2394	12	373

Структурированный состав изделия Чертёж №14818
	Найменування	Складальні одиниці № 14818	Маршрут	387
№ п.п.	Креслення	Найменування	Норма	Маршрут
1	Чертёж №13375	Сборочные единицы №13375	12	387
1.1	Креслення № 18243	Деталі № 18243	24	124-374-387
1.2	Креслення № 2975	Деталі № 2975	12	124-374
1.3	Креслення № 18735	Деталі № 18735	12	581-387
1.4	Креслення № 20752	Деталі № 20752	12	373-374-372
2	Чертёж №13452	Сборочные единицы №13452	1	387
2.1	Креслення № 2423	Стандартні вироби № 2423	2	373-374
3	Креслення № 12924	Складальні одиниці № 12924	1	121-387
3.1	Креслення № 19222	Деталі № 19222	1	121-372-121
3.2	Чертёж №12125	Детали №12125	2	122
3.3	Чертёж №12126	Детали №12126	2	122
4	Креслення № 18105	Деталі № 18105	1	322-387
5	Креслення № 18115	Деталі № 18115	1	322-387
6	Креслення № 20873	Деталі № 20873	2	322-387
7	Креслення № 20874	Деталі № 20874	2	125-322-374-387
8	Креслення № 18058	Деталі № 18058	1	322-387
9	Креслення № 1859	Деталі № 1859	4	124-374
10	Креслення № 6488	Стандартні вироби № 6488	4	373
11	Креслення № 2397	Стандартні вироби № 2397	25	373
12	Креслення № 2398	Стандартні вироби № 2398	8	373
13	Креслення № 2394	Стандартні вироби № 2394	12	373

По начальным условиям, изделия производственной программы запланированы к одной дате выпуска, что позволяет отказаться от позаказного учета в производстве, и соответственно партии комплектующих (применяющихся в изделиях) в производственном учете можно объединить. Данный шаг значительно упростит учет службе диспетчирования по выпуску комплектующих.
Проведем сравнительный анализ составов изделий. Результаты анализа предоставлены в Таблице _ . Совершенно очевидно, что изделия отличаются незначительными модификациями по структуре и значительная часть комплектующих будет включена в общие партии.

Таблице _ Сравнительный анализ изделий
Позиція	Креслення	Найменування	Креслення № 14818	Креслення № 14809
3	Креслення № 12922	Складальні одиниці № 12922		1
3	Креслення № 12924	Складальні одиниці № 12924	1
4	Креслення № 18103	Деталі № 18103		1
4	Креслення № 18105	Деталі № 18105	1
5	Креслення № 18113	Деталі № 18113		1
5	Креслення № 18115	Деталі № 18115	1
8	Креслення № 18056	Деталі № 18056		1
8	Креслення № 18058	Деталі № 18058	1

На основе структурированной спецификации изделий и информации и плановом количестве на изготовление изделий, сформируем план в разрезе изделий. (Таблица_). Результатом формирования плана будет анализ структуры изделий на предмет обработки комплектующих в цехах по маршруту, а так же группировка потребности в комплектующих в партии обработки производственными подразделениями.

Таблица _. План в разрезе изделий производственной программы на август 2007
Номер чертежа Изд.	Кол-во Изд. на план	Номер чертежа ДСЕ	Наименование ДСЕ	Кол-во ДСЕ на план	Цех обр-ки
Креслення № 14818	14	Чертёж №12125	Детали №12125	28	121
			Партия запуска	28
Креслення № 14818	14	Чертёж №12126	Детали №12126	28	121
			Партия запуска	28
Креслення № 14809	8	Чертёж №12152	Детали №12152	16	121
			Партия запуска	16
Креслення № 14809	8	Чертёж №12154	Детали №12154	16	121
			Партия запуска	16
Креслення № 14809	8	Креслення № 12922	Складальні одиниці № 12922	8	121
			Партия запуска	8
Креслення № 14818	14	Креслення № 12924	Складальні одиниці № 12924	14	121
			Партия запуска	14
Креслення № 14809	8	Чертёж №13375	Сборочные единицы №13375	96	380
Креслення № 14818	14	Чертёж №13375	Сборочные единицы №13375	168	380
			Партия запуска	264
Креслення № 14809	8	Чертёж №13452	Сборочные единицы №13452	8	380
Креслення № 14818	14	Чертёж №13452	Сборочные единицы №13452	14	380
			Партия запуска	22
Креслення № 14809	8	Креслення № 14809	Складальні одиниці № 14809	8	380
			Партия запуска	8
Креслення № 14818	14	Креслення № 14818	Складальні одиниці № 14818	14	380
			Партия запуска	14
Креслення № 14809	8	Креслення № 18056	Деталі № 18056	8	322
			Партия запуска	8
Креслення № 14818	14	Креслення № 18058	Деталі № 18058	14	322
			Партия запуска	14
Креслення № 14809	8	Креслення № 18103	Деталі № 18103	8	322
			Партия запуска	8
Креслення № 14818	14	Креслення № 18105	Деталі № 18105	14	322
			Партия запуска	14
Креслення № 14809	8	Креслення № 18113	Деталі № 18113	8	322
			Партия запуска	8
Креслення № 14818	14	Креслення № 18115	Деталі № 18115	14	322
			Партия запуска	14
Креслення № 14809	8	Креслення № 18243	Деталі № 18243	192	124
Креслення № 14818	14	Креслення № 18243	Деталі № 18243	336	124
			Партия запуска	528
Креслення № 14809	8	Креслення № 1859	Деталі № 1859	32	124
Креслення № 14818	14	Креслення № 1859	Деталі № 1859	56	124
			Партия запуска	88
Креслення № 14809	8	Креслення № 18735	Деталі № 18735	96	581
Креслення № 14818	14	Креслення № 18735	Деталі № 18735	168	581
			Партия запуска	264
Креслення № 14809	8	Чертёж №19220	Детали №19220	8	121
			Партия запуска	8
Креслення № 14818	14	Креслення № 19222	Деталі № 19222	14	121
			Партия запуска	14
Креслення № 14809	8	Креслення № 20752	Деталі № 20752	96	373
Креслення № 14818	14	Креслення № 20752	Деталі № 20752	168	373
			Партия запуска	264
Креслення № 14809	8	Креслення № 20873	Деталі № 20873	16	322
Креслення № 14818	14	Креслення № 20873	Деталі № 20873	28	322
			Партия запуска	44
Креслення № 14809	8	Креслення № 20874	Деталі № 20874	16	322
Креслення № 14818	14	Креслення № 20874	Деталі № 20874	28	322
			Партия запуска	44
Креслення № 14809	8	Креслення № 2394	Стандартні вироби № 2394	96 Додати в блог або на сайт Цей текст може містити помилки. Міжнародні відносини та світова економіка \| Диплом 848.6кб. \| скачати Схожі роботи: Планування та організація виконання комплексу топографо-геодезичних робіт при створенні планів в Темпи розвитку планової економіки СРСР на основі виконання довоєнних п`ятирічних планів Розробка німецьких стратегічних планів війни проти СРСР Розробка Німецьких стратегічних планів війни проти СРСР План Барбаросса Облік розрахунків з оплати праці працівників виробничих підприємств споживчої кооперації Розробка та виконання державних муніципальних контрактів Розробка та виконання плану маркетингу Шляхи вдосконалення Розробка операційної технології виконання польових механізованих робіт Розробка проекту виконання робіт ППР на зведення будівлі

Розробка планів міжцеховий кооперації та облік їх виконання

Введення

3. Розробка заходів щодо зниження термінів випуску готової продукції

3.1. Вибір стратегії планування та управління

3.2. Рекомендації щодо застосування методик планування

Висновок

Список використаної літератури

1.2.1. Потокове виробництво

1.2.2. Універсальне виробництво

1.2.3. Виробництво з фіксованим місцем розташування

1.3.1. Стратегія переслідування

1.3.2. Стратегія згладжування

2.1. Історія розвитку компанії ЗАТ «Динамо плюс»

2.2. Характеристика продукції, що випускається на ЗАТ «Динамо плюс»

2.3. Характеристика виробництва і управління діяльністю підприємства ЗАТ «Динамо плюс»

2.4. Аналіз типу виробництва

2.5. Аналіз стратегії планування та управління

2.6. Аналіз застосування методик планування