Розробка виробничої стратегії компанії

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Нижегородський Державний Технічний Університет
Факультет Економіки, Менеджменту і Інновацій
Кафедра «Менеджмент»
Курсова робота
з дисципліни «Виробничий менеджмент»
Виконав: студент
Перевірив: викладач
Голубушкін Л.М.
г.Н.Новгород
2007год.

Зміст
1. Мета курсової роботи
2. Розробка виробничої стратегії компанії.
- Стратегія підприємства - основа його життєздатності та успіху
- Труднощі й специфіка розробки стратегії в Росії
- Підхід до розробки корпоративної стратегії
- Виробнича стратегія
3. Організація виробництва та розвитку тюнинговой компанії:
- Мета роботи компанії
- Організаційна і виробнича структура
- Стратегічні рішення виробничого менеджменту
- Тактичні рішення виробничого менеджменту
4. Висновок
5. Література

Мета курсової роботи
Мета курсової роботи - вивчити суть, види, призначення та принципи створення організаційної стратегії, а також розробити приблизний план організації та ефективного функціонування автомобільної тюнинговой компанії. При цьому основний упор зробити на операційну складову сучасного менеджменту.

1. Теоретична частина курсової роботи:
«Розробка виробничої стратегії компанії»
I. Стратегія підприємства - основа його життєздатності та успіху
У ранній період зародження російського бізнесу, однією з найбільш злободенних проблем, було нерозуміння принципів його ведення. Першим принципом наших менеджерів (тоді це слово не було поширено) був - "треба крутитися". Після "розкручування", підприємці поставали перед питанням "куди йти" або грузнути в рутинному облік "цвяхів", а потім витіснялися більш сильними конкурентами чи зникали разом з формуванням ринку, тенденції якого не враховувалися. Чітка, продумана й ефективна стратегія - рідкість на більшій частині російських підприємств і по нині.
Актуальність цього питання не тільки не зменшилася з появою нових технологій, а й підвищилася. Повсюдна мода на впровадження комплексної автоматизації лише оголила й підсилила проблеми управління і необхідності системного стратегічного підходу до їх вирішення.
Доводилося на чужому досвіді переконуватися, як проблемні підприємства намагалися вирішити всі складнощі, що випливали з неефективного управління, за допомогою фірм - автоматизаторів і програмістів. У результаті величезних матеріальних і людино-часових витрат на автоматизацію неструктурованого хауса, отримували автоматизований хаос, що ще гірше.
У відносно групи компаній, задіяних в області інформаційних технологій, слід відзначити їх вузькоспеціалізовану спрямованість. Одним з негативних моментів, які характеризують діяльність компаній даної групи, є недостатня увага питанням підвищення керованості та ефективності діяльності клієнта. Основним напрямком послуги в даному випадку є установка відповідного програмного забезпечення і, як правило, приділяється недостатня увага інших складових (стратегії, реінжиніринг бізнес-процесів).
Системи управління конкуренцією орієнтовані не на інформаційні технології, а на стратегію конкуренції, на що входять до неї ключові фактори успіху і відповідне їм поведінку. Для розуміння всього цього не потрібно розбиратися в інформаційних технологіях, - достатньо розуміння конкурентної переваги, до якого прагне компанія. Розуміти це зобов'язані менеджери, що керують виробництвом. Якщо розуміння немає, то не допоможуть не тільки електронні системи, а й так само медицина. Досвід говорить, що компаніям не вистачає стратегічного мислення, а зовсім не інформаційних технологій.
Основне призначення стратегії - створення комплексу конкурентних переваг, для досягнення бізнес - успіху в довгостроковій перспективі.
II. Труднощі і специфіка розробки стратегії в Росії
Крайній дефіцит достовірної ринкової інформації робить доступною в кращому випадку оцінку на якісному рівні. Справді, категорія "частка ринку" припускає, як мінімум, знання загального обсягу ринку (хоча б регіонального) по заданому виду продукту. Для сучасної економіки з величезним тіньовим сектором, одержання такої інформації з доступних офіційних джерел неможливо, а проведення власними силами польових досліджень зажадає непомірних витрат. Дані про обсяг ринку найближчих конкурентів також надзвичайно важкодоступні, навіть якщо припустити, що ці конкуренти досить точно визначені й інформовані. До того ж велика частина класичних західних методик - дуже відносні і теоретизувати.
Причини, по яких російські підприємства мають традиційну специфіку:
1. Низька економічна культура. Багато керівників висувалися по партійній лінії, не маючи знань і досвіду.
2. Слідство п.1, планування зверху і повної несамостійності - відсутність цілей і стратегії.
3. Ні професійного володіння інструментарієм менеджменту і маркетингу в управлінні. Як наслідок, будь-який проект реформування чи консалтингу починається не з діагностики і пошуку підходів до вирішення, як на заході, а зі структурування задачі і з'ясування для чого це треба і чи треба взагалі. Після вироблення загального розуміння починається не стадія виконання, а період навчання топ - менеджерів тих методів роботи, які західні консультанти апріорі вважають самим принципом ведення бізнесу.
4. Спадщина гігантоманії. У радянській економіці пріоритетним був розвиток промисловості (так звана група "А"). У результаті, на спадок дісталася фондомісткі економіка, з галузевими і містоутворюючими монстрами. Величезний масштаб і низька ефективність виробництва з одного боку, і незадоволеність потреб домашніх господарств в елементарних товари (їжа й одяг) - тільки один із наслідків такого економічного укладу.
5. Інший наслідок - це неринкова орієнтація і "натуральне господарство" підприємств, що входять до великих холдингів. Коли продукт виробляється і споживається в одному виробничо - економічному утворенні, не потрапляючи на ринок і не оцінюючись ім. Багатьом підприємствам як і раніше важко перейти на гнучке по попиту виробництво, оцінювати свою ефективність прибутковістю, а не масштабом і номенклатурою випуску. Для початку, треба навчитися використовувати кількісну інформацію, яка абсолютно завжди доступна, точна і достовірна, а саме - внутрішню інформацію підприємства.
Зазначені причини дозволяють стверджувати, що вкрай рідкісне застосування стратегічного підходу, математичних і практичних інструментів аналізу і планування, обумовлено, в основному, недосконалістю інформаційно-економічного простору.
III. Підхід до розробки корпоративної стратегії
Фундамент і сама суть стратегічного менеджменту полягає в особливому типі мислення. Стратегічний менеджмент характерний високим значенням творчості в ньому і маленькою кількістю рутини. Креативність і вміння абстрагуватися від плинності, дар бачення майбутнього підприємства ("vision") і його моделювання, вміння дати його подання до кількісних і якісних показниках. Це ті якості самого стратега, які уможливлюють чи не можливим стратегічне управління, яке не можна замінити використанням окремих елементів стратегічного підходу.
Одна з причин, по якій бурхливо процвітав у США стратегічний менеджмент увійшов у кризу (80, 90-ті роки) - спроба жорстко його формалізувати і підмінити примітивно алгоритмізованого підходом, більш відповідним для зубчастої передачі, ніж думки і способу комутації нейронів. Часта помилка в підході до розуміння і впровадження стратегічного менеджменту, яка проглядається навіть у використовуваних компаніями та пресою визначеннях, - заміщення стратегічного управління стратегічним плануванням.
Саме стратегічне планування є підсистемою, елементом стратегічного управління. Цей елемент незрівнянно приземленіші, простіше для розуміння, є наслідком стратегічного підходу, а не його способом. Плани створюють плановики у відповідності зі стратегією і внутрішніми ресурсами, а стратегію - топ-менеджмент, який буде її розробляти в умовах високої невизначеності, реалізовувати і адаптувати до змін навколишнього середовища, в наслідок її динамічного зміни.
Важливо зрозуміти саму концепцію підходу до створення стратегії: це бачення майбутнього і напрямок для досягнення поставленої мети - погляд з майбутнього на сьогоднішні ресурси компанії, а не екстраполяція поточного стану і внутрішніх обмежень на наступний період. Ми маємо справу не з логікою, а з інтересами.
Ознака відсутності стратегічного підходу - концентрація організації на внутрішніх ресурсах. Тим самим ігноруються всі можливі загрози ззовні (вони сприймаються лише як доконаний факт) і не беруться сприятливі тенденції. Стратегічний підхід складається в перетворенні будь-яких змін у позитивні можливості і їхнє використання, а план при цьому не догма, а система організації праці, яка адекватно адаптивна до змін зовнішнього середовища.
Компанія отримує ресурси ззовні, випускає кінцевий продукт орієнтований на зовнішнього споживача і веде конкуренцію на ринку. Компанія змушена бути зовні орієнтованою. Отже, найважливішим процесом для діяльності компанії є аналіз зовнішнього середовища, з якого і необхідно починати розгляд модель стратегічного розвитку.
Після збору даних для аналізу і отримання інформації для моделювання майбутнього, формулюється стратегія. Тут важливо усвідомити, що для кожного підприємства створюється своя унікальна стратегія не терпить стереотипів і стандартних рішень (перша ознака ефективної стратегії: "її повна ірраціональність" - С. А. Попов, Модульна програма для менеджерів).
Метафора з кінофільму про відсутність у Росії доріг, а наявності виключно напрямків, як не можна краще підходить для визначення стратегії. Це дійсно напрямок розвитку підприємства, а не затиснуте бордюром стереотипів і правил шосе, яке приводить його до досягнення поставлених цілей.
Цілі повинні бути прив'язані до термінів. Ефективна стратегія повинна мати не тільки кількісну та якісну оцінку своїх цілей, але й відображати економічне зростання підприємства: мати як співвідношення збільшення обсягів продажу та прибутковості, так і темпи цих змін.
Друга ознака ефективної стратегії по модулю Попова - "її гранична раціональність", тобто її необхідно структурувати і представити у вигляді детального плану з періодами, проміжними показниками досягнення завдань на період та відповідальними за них.
Далі, при розробці стратегії створюється підсистема функціональних стратегій, розроблювальних для основних напрямків діяльності компанії. До основних функціональних стратегій, що розробляються як окремі блоки в рамках головної стратегічної концепції, відносяться:
А. фінансова стратегія;
Б. продуктово - маркетингова;
В. виробнича;
Г. стратегія управління персоналом.
Розробку стратегії можна зобразити у вигляді такої схеми:

IV. Виробнича стратегія
Стратегічна мета виробничої стратегії - задоволення запитів ринку по асортименту, обсягу та якості продукції, що випускається.
Основні цілі виробничої стратегії:
1. оптимальне завантаження потужностей
2. зниження витрат на виробництво
3. якість виробництва
4. якість виробничих поставок
5. відповідність виробництва попиту
Виробнича стратегія повинна комплексно вирішити виробничі задачі відповідно до загальної корпоративної стратегії і дозволити перейти підприємству від орієнтації на випуск номенклатури продукції, до ринково орієнтованого виробництва з необхідною гнучкістю по попиту і системою "продукт-сервіс".
Основні позиції виробничої стратегії:
1. Виробничі потужності.
Стратегічне завдання напрямку - сфокусувати виробничі потужності за такими параметрами:
- Оптимально максимальне завантаження потужностей виробничих фондів (обмеження - склад і продуктивність обладнання)
- Пріоритетний випуск найбільш затребуваних ринком продуктів і дозавантаження потужностей іншими продуктами за залишковим принципом (обмеження - забезпечення сировиною в належній кількості).
- Розміщення видів продукції (асортименту) і створення запасів (обмеження - заявки збуту та прогноз маркетологів).
Стратегічне вказівка ​​- вивчити, розробити і затвердити план фокусування виробничих потужностей.
Конкретні заходи:
1. вивчити;
2. розробити план фокусування потужностей;
3. затвердити план фокусування потужностей.
2. Управління виробництвом.
Стратегічне завдання напрямку - створити ефективну систему координації виробництва з високою якістю менеджменту:
- Покращити роботу інженерної служби виробництва і збільшити ступінь її залучення до функціонування вертикальної інтеграції керівників виробництва.
- Створити та впровадити ефективні елементи управління, здатні пов'язати жорстко формалізований контроль над замкнутої виробничої системою зі змінами ринку та інтересами споживачів.
Стратегічне вказівка ​​- підвищити ефективність управління виробництвом і його взаємодію з іншими підрозділами.
Конкретні заходи:
1. впровадити систему оперативного планування і контролю матеріальних витрат;
2. впровадити процедуру оперативного тижневого планування своєї продукції і плану продажів;
3. реалізувати виконання виробничої програми, і відповідно до п. 1 і продуктово - маркетинговою стратегією перевести виробництво на роботу за програмою.
3. Технологічні процеси.
Стратегічне завдання напряму - використання найбільш ефективних наявних на виробництві технологій і впровадження нових, у відповідності з ринковими тенденціями та інноваціями в галузі.
Стратегічне вказівка ​​- створити підрозділ з розробки та впровадження нових технологій та рецептур, механізм його роботи, що залучає в рівній мірі з фахівцями-технологами фінансистів і маркетологів.
Конкретні заходи:
1. організувати роботу з нових продуктів і технологій. Надалі (при необхідності для реалізації продуктово - маркетингової стратегії) перейти до створення та роботу інноваційного комітету;
2. визначити виробничі можливості, зробити переналагодження устаткування і перейти на випуск нового продукту;
3. зробити модифікацію верстата і освоїти випуск;
4. вивчити проблему і розробити рішення автоматизації процесу випуску на наявному устаткуванні без значних капітальних вкладень;
5. приступити до випуску;
6. вивчити проблему виникнення браку і понизити його.
4. Гнучкість виробництва #.
# - Даний пункт розробляється при гнучкому типі організації виробництва і включає його масштаб. При масовому типі виробництва слід розглядати пункт "масштаб виробництва".
Стратегічне завдання напрямку - безперебійне виконання виробничої програми та оперативну зміну асортименту і характеристик продукції, що випускається відповідно до змін ринкової кон'юнктури, прогнозами і аналізом маркетологів.
Основні критерії: обсяг і асортимент виробництва, що задовольняє заявки відділу продажів; зміни у складі випускається портфеля продукції у встановлені терміни.
Стратегічне вказівка ​​- чітко визначити відповідно до генеральної стратегічною метою:
- Масштаб виробництва традиційно випускаються;
- Масштаб виробництва нових / модифікованих продуктів;
- Визначити продуктовий профіль підприємства.
Конкретні заходи:
1. визначити продуктовий профіль першого рівня (перелік усіх продуктів, які випускалися) відповідно з виробничими можливостями, виключивши нерентабельні;
2. розробити програму освоєння випуску нових продуктів з урахуванням п. 3.1. і відповідно до продуктово - маркетинговою програмою;
3. впровадити тимчасову процедуру виконання заявок відділу продажів;
4. перейти на чітке планування випуску продукції за програмою виконання заявок відділу продажів і попередження їх зриву з огляду на обмеження щодо забезпечення сировиною.
5. Використання виробничого персоналу.
Стратегічне завдання напрямку - ефективне використання виробничого персоналу для виконання виробничої програми.
Виконання даної позиції можливо в поєднанні з реалізацією стратегії управління персоналом та кадрової політики, мета яких у безперебійному забезпеченні трудовими ресурсами підприємства в потрібній кількості та належної кваліфікації, а так само облік людського фактора, роль якого має тенденцію до зростання його значимості.
Стратегічне вказівка ​​- зобов'язати службу персоналу зберегти наявний кадровий потенціал і забезпечити комплектацію робочими основне виробництво.
Конкретні заходи:
1. визначити конкретних фахівців, догляд яких призведе до непоправних кадровим втрат. Внесення їх до золотого фонду, з метою закріплення;
2. поставити завдання служби персоналу забезпечити набір робітників та розробити заходи щодо зниження плинності персоналу, його стимулювання і ефективної оплати;
6. Управління якістю.
Стратегічне завдання напрямку - випуск продукції з якістю, що задовольняє споживачі і дозволяє утримувати конкурентну перевагу.
Стратегічне вказівка ​​- організувати інтегровану систему контролю за якістю на виробництві.
Конкретні заходи:
1. організувати комітет споживчої якості і його роботу;
2. перейти на стандарт якості ISO-9001.
7. Виробнича інфраструктура.
Стратегічне завдання напрямку - забезпечення загальної ефективності виробництва і зниження витрат на нього.
Стратегічне вказівку-розробити програму оптимізації виробничої інфраструктури (тепло, водо, енергопостачання, розміщення елементів виробничого комплексу та комунікацій).
Конкретні заходи:
1. зобов'язати службу головного інженера вивчити можливості поліпшення виробничої інфраструктури та запропонувати шляхи їх реалізації;
2. розробити і затвердити програму оптимізації виробничої інфраструктури;
3. провести реконструкцію транспортерів на ділянці навантаження з цеху;
4. знизити втрати холоду.
8. Взаємовідносини з партнерами і постачальниками.
Стратегічне завдання напрямки - встановлення довгострокових, стійких і взаємозалежних відносин з постачальниками на основі вигоди і довіри.
Стратегічне вказівку:
- Формування кооперативного підходу до побудови відносин з постачальниками сировини.
- Формування конкурентного підходу до побудови відносин з постачальниками обладнання та допоміжних матеріалів.
Конкретні заходи:
1. визначити стратегічно важливих постачальників і політику відносин з ними;
2. визначити перелік і кількість необхідних матеріалів;
3. провести дослідження ринку постачальників з метою найбільш повного задоволення потреб виробництва і закупівель на конкурсній основі з оптимальним співвідношенням ціна / якість;
4. розробити та впровадити ефективну систему постачання підприємства.

2. Практична частина курсової роботи:
«Організація виробництва та розвитку тюнинговой компанії»
1. Мета створення і роботи компанії
Мета створення та роботи тюнинговой компанії - регулярне довгострокове отримання прибутку шляхом надання високоякісних послуг з професійного тюнингу автомобілів.
При цьому найважливішим показником успішності роботи компанії є задоволений клієнт, побажання якого (в розумних межах) виконані на 110 відсотків.
Проте будь-яке побажання має тенденцію до зростання, тому курс на постійне поступальний розвиток нашого бізнесу - необхідний атрибут успіху.
Пріоритети роботи нашої компанії:
- Рентабельність;
- Клієнтоорієнтованість;
- Перспективність.

2. Організаційна і виробнича структура підприємства
Організаційна структура
Генеральний
директор
Комерційний директор
Фінансовий
директор
Директор з виробництва
Відділ постачання
Відділ
збуту
Бухгалтерія
Фінансовий
відділ
Управління
якістю
Адміністратор
Консультанти


Виробнича структура
Тюнінгова
компанія
Пункти прийому замовлення.
Центральний
офіс
Автосервіс


3. Стратегічні рішення виробничого менеджменту
Стратегія послуги
Російський ринок тюнінгу автомобілів представлений в основному середніми і дрібними фірмами, які загубилися, в гаражах і на авторинках. Великих гравців, які займаються тюнінгом професійно, дуже мало, а в деяких регіонах країни їх взагалі немає. Це при тому, що кількість автомобілів в нашій країні з кожним роком збільшується майже на третину, а ринок визнаний найперспективнішим в Європі. Кожен великий автовиробник має в Росії своє складальне виробництво, а деякі (як, наприклад, Ford) - і не одне.
За підрахунками аналітиків, кожне п'яте авто в Росії сьогодні потрапляє в руки майстрів тюнинга. Напрошується питання: хто буде займатися «доведенням» автомобілів, що купуються сьогодні, якщо професіоналів немає?
Відповідь - наша тюнінгова компанія, яка позиціонується як професіонал у своїй справі. Якість послуг, що надаються нашою компанією, на вищому рівні. Використовувані матеріали - ексклюзивні. Персонал - професійні дизайнери, інженери, механіки, які пройшли підготовку у великих закордонних компаніях.
Вартість послуг - висока.
Стратегія процесу
Процес тюнінгу автомобіля, який здійснюється на нашому сервісі, включає весь спектр послуг як з доопрацювання зовнішнього вигляду автомобіля, так і за зміною його технічних характеристик. Послідовність робіт з тюнінгу автомобіля в нашому салоні можна представити у вигляді схеми:

Надходження
замовлення адміністратору *
Спілкування клієнта з консультантом **
Здача роботи та розрахунок з клієнтом ****


* Замовлення адміністратору надходить по телефону, при цьому у клієнта питається модель автомобіля і контактний телефон.
** Консультант, що спеціалізується на певній марці автомобіля, зідзвонюється з клієнтом і уточнює його побажання, терміни, вартість робіт. У призначений час вони зустрічаються в будівлі нашого центрального офісу і остаточно вибирають необхідну кількість робіт. Свій автомобіль замовник може залишити прямо біля будівлі центрального офісу, наші водії доставлять його до автосервісу самостійно.
*** Тюнінг автомобіля в нашому розумінні - це:
1. Комплексна мийка автомобіля.
Для цього ми не закуповуємо власне обладнання, ми користуємося послугами сусідній автомийки, з якою у нас укладено договір про співпрацю.
2. Зміна зовнішнього вигляду авто.
Під зміною зовнішнього вигляду мається на увазі установка так званого «обваження» - спойлерів, антикрил, бамперів та ін Всі ці деталі закуповуються у відомих вітчизняних та зарубіжних компаній. Спеціального обладнання, як і професійних знань, для їхньої установки не потрібно, а от творчий і дизайнерський підхід необхідний.
3. Доопрацювання двигуна і підвіски.
Цей етап тюнінга автомобіля вимагає наявності спеціальних знань і професійного устаткування. Персонал тут - тільки високо кваліфікований. Обладнання та витратні матеріали ми купуємо безпосередньо у заводів-виробників.
**** Після виконання всіх робіт про це доповідається консультанта, який зв'язується з клієнтом. Замовник приймає роботу, розраховується з консультантом і в спеціальній книзі пише нам свої побажання.
Стратегія вибору місця розташування
Вибір місця розташування для автосервісу - мабуть, найважливіший етап бізнес-планування. Якщо «землю - селянам», то «автосервіс - автомобілістам». Добре автосервіс буде працювати близько автозаправки, поряд з великим шинним центром.
Однак у нашому випадку зовсім не обов'язково орендувати дорогу площу в центрі міста. Безпосередньо автосервіс буде розташовуватися на околиці, а ось центри прийому замовлень - на автозаправках і у великих торгових центрах. При цьому для прийому замовлень багато місця не потрібно - одна людина і один комп'ютер. Прийнятий замовлення пересилається в центральний офіс.
А от для офісу потрібно приміщення якщо не в центрі міста, то, як мінімум, на жвавій магістралі зі зручним під'їздом.

Стратегія розміщення
Все, що робить організація, має не просто відповідати організаційної мети, а й наближувати її досягнення. Саме тому кількість пунктів прийому замовлень, наявність або відсутність складів, кількість кваліфікованих працівників та інші кількісні показники визначаються на практиці. Якщо клієнт задоволений і попит на наші послуги зростає, значить все правильно, і потрібно працювати над підвищенням якості послуг і над зниженням їх вартості.
Для відкриття бізнесу ми обмежимося дуже умовними цифрами: у нас буде один офіс, один автосервіс і три пункти прийому замовлень. Кількість працівників - близько тридцяти, склад - при автосервісі, заповнений він лише на половину. Обладнання - професійне, ремонт і технічне обслуговування здійснює фірма-виробник.
Офіс і пункти прийому замовлень працюють тільки одну зміну, автосервіс - цілодобово.
Стратегія людських ресурсів
«Люди - наша головна цінність» - так написано на будівлі Горьковського Автомобільного Заводу ... Можна засуджувати все, що робить сьогодні ГАЗ, але це гасло незаперечно правильний.
Саме такий підхід до людських ресурсів сповідує наша компанія. Наші працівники - професіонали у своїй справі. Ми навчаємо свій персонал, регулярно відвідуємо курси підвищення кваліфікації.
«Біла» заробітна плата, соціальний пакет, кар'єрне зростання - ось наша плата за їх професійну працю.
Елементи TPS для ефективної роботи компанії.
TPS - Toyota Production System - система управління виробництвом на автомобільному заводі Toyota. Про її ефективність сьогодні не говорить тільки лінивий, а багато компаній, особливо американські автовиробники, відчули на собі всю міць японського менеджменту. Як це так, компанія, якій трохи більше 60 років, за останнє десятиліття випередила всіх автогігантів і стала світовим лідером з виробництва автомобілів? Якщо німецькі компанії хоч якось свої позиції утримують, то американські «монстри» GM і Ford продовжують втрачати клієнтів.
Природна реакція на "японське диво» - скопіювати цю систему управління і проголосити її на своїй компанії, благо інформації по TPS достатньо.
Проте досвід невдалого копіювання у наших компаній вже є, а значить є і розуміння того, що Росія - не Америка, і вже тим більше не Японія. Для ефективної роботи компанії у вітчизняних умовах TPS необхідно «модернізувати».
Саме вдосконалений, «русифікований» варіант виробничої системи Toyota (а точніше, її елементи) ми і будемо використовувати на нашій компанії.
JIT - Just in time - один з основних елементів TPS, який грунтується на понятті «потік». Наші майстри не повинні чекати поставок автомобільного устаткування, а ми не повинні переплачувати за величезні складські приміщення. Запасів на складах повинно бути рівно стільки, скільки вистачить на безперебійну роботу автосервісу протягом одного дня, на наступний день "точно вчасно» постачальники повинні доставити нам необхідна кількість обладнання. Точно також клієнт не повинен чекати зустрічі з консультантом, вона повинна проходити «точно вчасно», і його автомобіль повинен бути готовий точно до того терміну, який був заявлений спочатку.
Звичайно, в умовах величезної Росії з нашими безкраїми просторами і відомою якістю доріг стратегію Just in time здійснити не просто, проте дійсність показує, що такий підхід до ведення бізнесу життєво необхідний.
Тому на нашій компанії робиться наголос на стратегію JIT.
4. Тактичні рішення виробничого менеджменту
Якщо стратегія відповідає на питання «що?», То тактика - на запитання «як?». Для того, щоб всі стратегічні рішення втілилися в життя, в першу чергу необхідний попит на наші послуги. Попит сьогодні є, але попит цей не такий великий, та й тюнінгуют в основному вітчизняні автомобілі в гаражних умовах. Наша ж компанія пропонує послуги з професійного тюнингу автомобілів, причому як вітчизняних, так і зарубіжних марок. У цій сфері попит поки невеликий.
Причин низького попиту на тюнінг іномарок кілька, але всі вони впираються зовсім не в дорожнечу комплектуючих, а в якість послуг. Наприклад, власник Мерседеса може і допрацював би свій автомобіль, але немає такого сервісу, де б люди з чистими руками і тверезим розумом професійно поставили на автомобіль додаткове обладнання і дали б на свою роботу гарантію.
Тактика ведення бізнесу на нашій організації саме така, якої так не вистачає потенційним клієнтам: ми дійсно професіонали у своїй справі і нам можна довіряти. Наш бізнес прозорий. Ми даємо гарантію на свою роботу. На ринку ми позиціонуємося як якісний і досить дорогий сервіс. Наші потенційні клієнти - власники іномарок (в основному).
Відносно цін ми користуємося тактикою кайдзен - безперервне зниження рівня витрат. Це елемент згаданої вище виробничої системи Toyota, який дозволяє постійно удосконалювати всі стадії постачання, виробництва і реалізації продукції, знижуючи загальні витрати підприємства.

5. Аналіз сильних і слабких сторін компанії і конкурентів
Як вже говорилося вище, ніша тюнінга іномарок у нашій країні поки не зайнята. Розвинені (та й то слабо) дві крайнощі цього бізнесу: перша - гаражний тюнінг автомобілів з низьким рівнем якості і підвищеною небезпекою подальшого пересування на «тюнингованном» автомобілі, друга - ексклюзивний тюнінг особливо дорогих автомобілів в заводських умовах (Brabus, AMG, Lorinser, ABT , Hamman), чиї представництва працюють тільки в Москві і в Пітері.
Тобто конкурентів, як таких, у нас немає, але й попиту, як такого, у нас теж поки немає. До того ж ціни на наші послуги будуть вищими за середні. Але це не привід для відчаю, це заклик до роботи. Пропозиція часто породжує попит, тому активна рекламна кампанія повинна, за нашими прогнозами, змінити ситуацію на протилежну. І це не просто слова. У Північній Америці, наприклад більше 80 тис. середніх і малих фірм пропонують свої послуги щодо зміни і доопрацювання зовнішнього вигляду і технічного пристрою автомобілів. Щорічний оборот галузі в усьому світі, за даними журналу CarCraft, перевищує 20 млрд. доларів. Вітчизняний автомобільний ринок, стрімкими темпами наближаючись до світового, чекає бум автомобільного тюнінга, і це факт.
Прагнення людини до індивідуальності, що зародився наприкінці XX і активно розвивається на початку XXI століття вже приносить свої плоди: ми не хочемо бути схожими один на одного. Ми купуємо речі, які обов'язково повинні відрізнятися від речей, куплених нашим сусідом, і не дай Бог ми купимо однакові куртки!
Ця тенденція розвивається і на автомобільному ринку, кожен хоче мати ексклюзивний автомобіль.
Саме прагнення людини бути несхожим на інших і мати свій єдиний і неповторний автомобіль покладено в основу нашого бізнесу. Ми здатні задовольнити потребу будь-якого, навіть самого вимогливого клієнта.

Висновок
Теорія без практики - це як ріка без берегів, одне без іншого не має сенсу. У цій роботі нам випала можливість вивчити теоретичні аспекти виробничого менеджменту і застосувати їх на практиці. І не важливо, чи будемо ми в дійсності створювати той бізнес, який ми створювали на сторінках цієї роботи, важливо те, що ми вже знаємо основи організації своєї діяльності, основи планування, основи управління виробництвом та ін
Щоб реально створити свою організацію, потрібно спочатку створити її на папері, і можна з упевненістю говорити, що цей етап нами вже пройдено. Ця робота обов'язково стане в нагоді в нашої подальшої управлінської діяльності. І це факт.

Література
1. Бешелев С.Д., Гурвіч Ф.Г. / / Нововведення і ми. М.: Наука, 1990. - 208 с.
3. Проникаючи. Управління якістю продукції / Уч. посібник М., 2002. - 150 с.
4. Брайан Т. Управління науково-технічними нововведеннями. М.: Економіка. - 1989. - 310 с.
5. Ніксон Ф. Інноваційний менеджмент М.: Економіка. - 1997. - 240 с.
6. Молчанов І.П. Інноваційний процес. СПб., 1995.
7. Сидорин В.В. Менеджмент якості як засіб управління конкурентоспроможністю / Мат. межд. наук.-практ. конференції Intermatic - 2004. - М.: МІРЕА. - ЦНДІ «Електроніка». - 2004. ч. 3. - С. 212-224.
7. Джеймс П. Вумек, Деніел Т. Джонс «Бережливе виробництво».
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
70.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Розробка стратегії розвитку компанії ТОВ Урал Інгредієнт
Розробка гіпотези продуктів ринкової стратегії для компанії Хонда в Україну
Концепція податкової стратегії компанії
Аналіз діяльності компанії Автоматизація бізнесу Вироблення стратегії
Процес розробки маркетингової стратегії компанії Нестле в російських умовах
Атрибутивна концепція і процес розробки стратегії позиціонування іміджу компанії
Розробка виробничої структури підприємства
Розробка динамічних моделей для транспортно виробничої системи
Розробка СУБД Оперативний облік виробничої діяльності промислового підприємства 2
© Усі права захищені
написати до нас