Розробка соціальної стратегії
Зміст
Введення
1. Поняття, функції, методи соціальної стратегії
1.1 Соціально-конструктивне творчість
1.2 Методики соціального проектування
2. Розробка соціальної стратегії, прогнозування потреб населення у творчій діяльності
Висновок
Список літератури
Введення
Соціальний проект залишається поки новим і мало відомим для господарників, та й соціологів. Найдивовижніше, що, створюючи складні технічні проекти заводів, фабрик, літаків, машин тощо, ніхто практично не займається людьми, соціальними групами та їх взаємодією.
Немислимо, щоб той чи інший завод споруджувався без ретельної розробки проекту. Проте така ситуація не тільки допустима, але і звичайна в соціальне будівництво. При самому прекрасному технічному проекті, соціальна складова частина виявляється повністю пущеної на самоплив стихійного розвитку. На завод, побудований по самому останньому слову техніки та за найдосконалішим проектам, набираються випадкові люди, випадково або дуже приблизно розставляються по робочих місцях, і в результаті ніхто не може сказати, як буде працювати завод, чи виконає він свої завдання. Жоден директор або автор проекту ніколи не може з будь-якої точністю стверджувати, як буде розвиватися трудовий колектив, яка система відносин там складеться і чи буде ця система відносин настільки оптимальної, щоб завод виконав свої завдання. Ніяких документів, що регулюють соціальні відносини, практично не розробляється.
Це стосується не тільки нових, а й діючих підприємств. Соціальні проекти не є частиною загальної системи управління і тому підприємства погано працюють. До того ж потрібно і постійна робота щодо вдосконалення соціальних проектів, виходячи з нової ситуації, нових завдань і пр., приблизно, так як це робиться при реконструкції діючих або старих підприємств. Дивно, що, роблячи прекрасні проекти реконструкції і технічного переозброєння, начисто забувають про людей, про виробничий колектив, про тих, хто буде працювати в нових стінах і на новому обладнанні. І в результаті виникають самі парадоксальні і тупикові положення. Наприклад, нікому працювати на новому обладнанні, тому що не подбали про кваліфікованих кадрах, будують житло, а люди йдуть з підприємства, підвищують зарплату, а продуктивність праці падає, відсутність положення про регулювання соціальних відносин у галузі премій, призводить до зворотного ефекту: премія працює не на стимулювання праці, а, навпаки, гальмує продуктивність праці, відсутність системи регулювання взаємовідносин з молодими робітниками призводить до підвищеної плинності серед них і т. д.
Чи можна уявити собі розумної людини, який без ретельної перевірки наслідків, зважився б стрибнути з шістнадцятого поверху? Навряд чи. Зате це постійно відбувається в нашій соціальній дійсності. Розробляючи технічні проекти і анітрохи не турбуючись про соціальні програми, ми уподібнюємося того нерозумному стрибуну.
Ставлячи собі завдання піднятися на високу гору, перетнути Антарктиду на лижах, пройти пішки Сахару, переплисти на човні, плоту, колоді океан, людина ретельно готується до експедиції, зважує всі можливі варіанти і наслідки. Нерідко приваблює технічні засоби, з тим, щоб до мінімуму звести поява непередбачених, небезпечних для життя результатів. Але в соціальних проектах усе вирішується на рівні здорового глузду, життєвого досвіду, з мінімальною розробкою можливих варіантів і прорахунків критичних або небезпечних ситуацій. Дивно, але в самому головному ланці суспільного життя ми все пускаємо на самоплив. Хоча пояснити це, звичайно, можна. Якщо технічні споруди інертні, тобто частини машини можуть функціонувати тільки тоді, коли вони сконструйовані суворо визначено і суворо безперечно повинні співвідноситися один з одним і т.д., то «живі системи» завжди активні і здатні до самонастройке для вирішення тієї чи іншого завдання. І в цьому плані технічні проектанти в деякому сенсі застраховані у вирішенні деяких простих завдань. Для більш складних завдань необхідно будувати спеціальну систему. Без креслень можна побудувати сільську хату, але звести без проекту висотний будинок навряд чи вдасться. Можна без спеціального проекту будувати відносини на рівні сімейного підряду, фермерства, але побудувати трудовий колектив, наприклад, великого заводу, буде дуже важко. Але саме останній і будується без ретельно розробленого соціального проекту, хоча, звичайно, елементи соціального проектування, були.
Виходячи з цього розробка соціальної стратегії найбільш актуальна в наш час.
1. Поняття, функції, методи соціальної стратегії
Соціальне проектування - це проектування соціальних об'єктів, соціальних якостей, соціальних процесів і відносин. На відміну від проектування таких об'єктів, при зміні яких не враховується суб'єктивний фактор, при проектуванні соціальних об'єктів цей фактор повинен враховуватися. Його облік багато в чому зумовлює специфіку соціального проектування.
Соціальне проектування дає можливість оцінити обгрунтованість прогнозу, розробити науково обгрунтований план соціального розвитку. Проектування враховує і можливість невдалого експерименту з перевірки ідей, так званий негативний результат. При його одержанні необхідний ретельний аналіз причин, чим викликане невідповідність у вирішенні поставлених завдань. Процес соціального проектування також називають «соціальним конструюванням».
Проектування соціальних процесів направлено на внесення змін в соціальне середовище людини. Воно в ідеальній формі задає ці зміни, які здійснюються подальшою реалізацією проекту. У цій якості соціальне проектування виступає своєрідною інженерною діяльністю, по ряду показників ідентичною діяльності з проектування технічних систем. Говорячи про діяльність соціального проектувальника як про різновид соціально-інженерної діяльності, слід мати на увазі особливості визначення поля творчого освоєння соціальної дійсності,
Необхідно виділяти такі умови, які дозволяють конструювати соціальне майбутнє.
Соціально-конструктивне творчість - це процес, що відбувається в ідеальній формі в психіці суб'єкта творчості. Тому суб'єкт оперує не матеріальними предметами, а ідеальними формами, які є інобуттям реальних предметів. Відповідно і безпосередній продукт творчості є ідеальний об'єкт, який отримує вираження в певній знаковій формі. Цей ідеальний продукт є первинний вигляд тієї реальності, якій належить матеріалізуватися у формах соціальної життєдіяльності. Однак, будучи первинним в тимчасовому відношенні по відношенню до майбутньої цілеспрямовано створюваної реальності, ідеально сконструйованим об'єкт має коріння в самій матеріальної дійсності. Вона детермінує його поява на світ і надає кошти для подальшої матеріалізації.
Проект майбутніх можливих станів соціальних систем, процесів і явищ має відповідати таким умовам його розробки: він повинен бути створений на науковій основі, не суперечити моральним нормам, висловлювати загальноприйняті соціальні цінності, висловлювати соціальне замовлення, бути ефективним з точки зору реалізації, не містити протиріч, повинен бути призначений для реалізації.
Соціальний проект встановлює параметри, основні характеристики розвитку соціальних систем на обмежений, чітко визначений відрізок часу. Проте мало визначити стратегічно важливі цілі, напрям розвитку, важливо вміти висловити їх у певних показниках. Соціальний проект - зображений за допомогою комунікатив (знакових повідомлень) вираз кінцевих результатів соціальної діяльності. Він як комунікат повинен містити інформацію та відповідати п'яти основним принципам: однозначності, необхідності, повноті, несуперечливості, оптимальності. Інформація, що міститься в проекті, повинна побут необхідною і достатньою. Кількість знакових повідомлень має бути таким, щоб їх зменшення було неприпустимим. Проекти можуть бути реальними і нереальними, тобто нездійсненними або нереалізованим.
Соціальний проект - мета проектної діяльності, як виду соціальної творчості. Основною кінцевою стратегічною метою соціального проекту є створення оптимальної спільності організації колективних відносин з урахуванням об'єктивних умов і життєдіяльності різних соціальних груп.
Можна сказати, що найбільш простими є проекти прийняття рішень. Найбільш складні - проекти майбутніх станів соціальних систем, процесів, відносин. Потрібно зауважити, що в даний час ще немає можливості висловити багато характеристик суспільного розвитку в кількісних показниках. Тому застосовуються якісно-змістовні, світоглядні оцінки, що значно впливає на якість і стан проекту.
До того ж у міру зростання тимчасового інтервалу проектування зростає складність як процесу соціальної діяльності по створенню моделей майбутніх станів системи і процесів, так і самих комунікантів.
До засобів здійснення соціального проектування відносяться ті (у тому числі технічні, математичні та логічні), за допомогою яких виходить, аналізується і переробляється інформація про стан систем і процесів, тенденції їх розвитку, виникнення і розвитку проблемної ситуації, потреби суб'єктів, засобів, за допомогою яких ведеться безпосереднє проектування, створюються комуніката, словесні описи, таблиці, креслення, бланки, схеми, мережі взаємодій, макети, коди, символи, алгоритми, блок-таблиці, матриці та інші носії, здійснюється управління процесом проектної діяльності. Б даний час широке поширення одержали технічні засоби проектування, в тому числі системи автоматизованого проектування.
1.2 Методики соціального проектування
Соціальне проектування використовує спеціальні методики. Методики - це способи досягнення мети; побудова соціального проекту - це певним способом упорядкована діяльність суб'єкта проектування. Серед методик проектування слід виділити наступні: методику матриці ідей, методику вживання в роль, метод аналогії, метод асоціації, методику мозкового штурму, методику синектики.
Методика матриці ідей - це коли на основі кількох незалежних змінних складаються різні варіанти рішення. Звичайно розробка соціального проекту залежить від складності та першочерговості поставлених завдань, від термінів, в межах яких потрібно здійснити задум, а також від матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Прораховуючи варіанти з цих змінних, можна визначити найбільш ефективний шлях реалізації проекту в заданих умовах. Цей важливий прийом застосовується, як правило, при обмежених можливостях.
Методика вживання в роль допомагає отримати більш точне уявлення про те, що потрібно зробити в процесі проектування. Це не просто заглядання у майбутнє, проектоване, а прагнення глибше зрозуміти, як буде реалізований проект. Сьогодні будь-яка проблема вимагає врахування інтересів і бажань людей, а це краще досягається, коли проектувальник уважно вивчає умови, в яких протікає процес.
Метод аналогії є загальнонауковим і логічним методом, за допомогою якого на основі подібності, подібності предметів в яких-небудь властивостях, ознаках чи відносинах формулюється припущення (прогноз) про наявність зазначених властивостей, ознак або відносин у явища, яке виступає об'єктом проектування. Аналогія може бути проста, поширена, строга і нестрога. Твердження (прогноз і проектування) за аналогією є більш достовірним, якщо приймаються в розрахунок наступні обставини: - чим більше відомо загальних ознак (Р1, Р2 ,...., Рп) у порівнюваних предметів, тим вище ступінь імовірності висновку за аналогією; - чим істотніше знайдені загальні ознаки у порівнюваних предметів, тим вище ступінь ймовірності; - чим глибше пізнана взаємна закономірний зв'язок порівнюваних предметів, тим вище ступінь ймовірності; - якщо предмет, стосовно якого ми здійснюємо прогнозування за аналогією, має будь-небудь властивістю, не сумісним з тим властивістю, яке прогнозується, то загальна подібність не має ніякого значення.
Метод асоціації - При підготовці проекту нерідко виникає необхідність прийняти нове рішення, яке викликане незадоволеністю існуючою практикою. У зв'язку з цим постає питання, як поліпшити становище, знайти більш раціональний і ефективний спосіб управління.
З урахуванням накопичених знань розробляються підходи, які дозволяють серйозно видозмінювати об'єкт впливу, тобто, зачіпаються не тільки форми, але й істотні змістовні елементи. Метод асоціації передбачає поєднання прийомів пристосування, модифікації і повної реорганізації.
Методика мозкового штурму - зв'язок з генерацією ідей, з їх рівноправної конкуренцією, з можливістю зіставлення. Він здійснюється за допомогою комунікативної взаємодії, в якому обговорюються різні проекти, здійснюються оцінки, експертиза фактів, полеміка думок.
Методика синектики - Згідно даній методиці декілька запропонованих ідей розглядаються окремо один від одного, а потім між ними встановлюються певний взаємозв'язок і взаємозалежність.
2. Розробка соціальної стратегії, прогнозування потреб населення у творчій діяльності
Стратегія соціального бізнесу - один з найбільш важливих на нинішньому етапі розвитку вітчизняної економіки. Кардинальні соціально-економічні перетворення останніх років практично повністю зруйнували що склалися протягом життя декількох поколінь традиції та стереотипи суспільного, колективного та індивідуального поведінки на виробництві. Накопичилося чимало прикладів різкого погіршення фінансово-економічного стану на підприємствах, а то й повного припинення їх функціонування через серйозних соціальних протиріч у колективі.
Як випливає із загального визначення стратегії підприємства, соціальна стратегія - це система стратегічних рішень, які зачіпають складу колективу, зміст та умови роботи його членів. Соціальна стратегія відіграє роль своєрідного фільтра, через який при підготовці пропускаються всі інші рішення, що носять стратегічний характер, і який у залежності від обраного варіанту соціальної стратегії істотно впливає на кінцевий результат прийняття рішень.
Вибір соціальної стратегії передбачає відповіді на такі питання.
А. Яка частина колективу є «референтною групою» для керівництва підприємства при виробленні стратегічних рішень? Іншими словами, чиї інтереси і в яких пропорціях враховуються при виробленні та прийнятті рішень:
· Всього колективу; Зміст
Введення
1. Поняття, функції, методи соціальної стратегії
1.1 Соціально-конструктивне творчість
1.2 Методики соціального проектування
2. Розробка соціальної стратегії, прогнозування потреб населення у творчій діяльності
Висновок
Список літератури
Введення
Соціальний проект залишається поки новим і мало відомим для господарників, та й соціологів. Найдивовижніше, що, створюючи складні технічні проекти заводів, фабрик, літаків, машин тощо, ніхто практично не займається людьми, соціальними групами та їх взаємодією.
Немислимо, щоб той чи інший завод споруджувався без ретельної розробки проекту. Проте така ситуація не тільки допустима, але і звичайна в соціальне будівництво. При самому прекрасному технічному проекті, соціальна складова частина виявляється повністю пущеної на самоплив стихійного розвитку. На завод, побудований по самому останньому слову техніки та за найдосконалішим проектам, набираються випадкові люди, випадково або дуже приблизно розставляються по робочих місцях, і в результаті ніхто не може сказати, як буде працювати завод, чи виконає він свої завдання. Жоден директор або автор проекту ніколи не може з будь-якої точністю стверджувати, як буде розвиватися трудовий колектив, яка система відносин там складеться і чи буде ця система відносин настільки оптимальної, щоб завод виконав свої завдання. Ніяких документів, що регулюють соціальні відносини, практично не розробляється.
Це стосується не тільки нових, а й діючих підприємств. Соціальні проекти не є частиною загальної системи управління і тому підприємства погано працюють. До того ж потрібно і постійна робота щодо вдосконалення соціальних проектів, виходячи з нової ситуації, нових завдань і пр., приблизно, так як це робиться при реконструкції діючих або старих підприємств. Дивно, що, роблячи прекрасні проекти реконструкції і технічного переозброєння, начисто забувають про людей, про виробничий колектив, про тих, хто буде працювати в нових стінах і на новому обладнанні. І в результаті виникають самі парадоксальні і тупикові положення. Наприклад, нікому працювати на новому обладнанні, тому що не подбали про кваліфікованих кадрах, будують житло, а люди йдуть з підприємства, підвищують зарплату, а продуктивність праці падає, відсутність положення про регулювання соціальних відносин у галузі премій, призводить до зворотного ефекту: премія працює не на стимулювання праці, а, навпаки, гальмує продуктивність праці, відсутність системи регулювання взаємовідносин з молодими робітниками призводить до підвищеної плинності серед них і т. д.
Чи можна уявити собі розумної людини, який без ретельної перевірки наслідків, зважився б стрибнути з шістнадцятого поверху? Навряд чи. Зате це постійно відбувається в нашій соціальній дійсності. Розробляючи технічні проекти і анітрохи не турбуючись про соціальні програми, ми уподібнюємося того нерозумному стрибуну.
Ставлячи собі завдання піднятися на високу гору, перетнути Антарктиду на лижах, пройти пішки Сахару, переплисти на човні, плоту, колоді океан, людина ретельно готується до експедиції, зважує всі можливі варіанти і наслідки. Нерідко приваблює технічні засоби, з тим, щоб до мінімуму звести поява непередбачених, небезпечних для життя результатів. Але в соціальних проектах усе вирішується на рівні здорового глузду, життєвого досвіду, з мінімальною розробкою можливих варіантів і прорахунків критичних або небезпечних ситуацій. Дивно, але в самому головному ланці суспільного життя ми все пускаємо на самоплив. Хоча пояснити це, звичайно, можна. Якщо технічні споруди інертні, тобто частини машини можуть функціонувати тільки тоді, коли вони сконструйовані суворо визначено і суворо безперечно повинні співвідноситися один з одним і т.д., то «живі системи» завжди активні і здатні до самонастройке для вирішення тієї чи іншого завдання. І в цьому плані технічні проектанти в деякому сенсі застраховані у вирішенні деяких простих завдань. Для більш складних завдань необхідно будувати спеціальну систему. Без креслень можна побудувати сільську хату, але звести без проекту висотний будинок навряд чи вдасться. Можна без спеціального проекту будувати відносини на рівні сімейного підряду, фермерства, але побудувати трудовий колектив, наприклад, великого заводу, буде дуже важко. Але саме останній і будується без ретельно розробленого соціального проекту, хоча, звичайно, елементи соціального проектування, були.
Виходячи з цього розробка соціальної стратегії найбільш актуальна в наш час.
1. Поняття, функції, методи соціальної стратегії
Соціальне проектування - це проектування соціальних об'єктів, соціальних якостей, соціальних процесів і відносин. На відміну від проектування таких об'єктів, при зміні яких не враховується суб'єктивний фактор, при проектуванні соціальних об'єктів цей фактор повинен враховуватися. Його облік багато в чому зумовлює специфіку соціального проектування.
Соціальне проектування дає можливість оцінити обгрунтованість прогнозу, розробити науково обгрунтований план соціального розвитку. Проектування враховує і можливість невдалого експерименту з перевірки ідей, так званий негативний результат. При його одержанні необхідний ретельний аналіз причин, чим викликане невідповідність у вирішенні поставлених завдань. Процес соціального проектування також називають «соціальним конструюванням».
Проектування соціальних процесів направлено на внесення змін в соціальне середовище людини. Воно в ідеальній формі задає ці зміни, які здійснюються подальшою реалізацією проекту. У цій якості соціальне проектування виступає своєрідною інженерною діяльністю, по ряду показників ідентичною діяльності з проектування технічних систем. Говорячи про діяльність соціального проектувальника як про різновид соціально-інженерної діяльності, слід мати на увазі особливості визначення поля творчого освоєння соціальної дійсності,
Необхідно виділяти такі умови, які дозволяють конструювати соціальне майбутнє.
· По-перше, поряд з найбільш імовірною тенденцією існують менш вірогідні, але реально можливі тенденції розвитку.
· По-друге, в соціальних об'єктах зазвичай є запас внутрішніх соціальних ресурсів, які можуть бути мобілізовані для вирішення даної соціальної задачі.
· По-третє, громадським структурам властиве відчувати значні деформації, що і може бути використане для реалізації предпочитаемого варіанти майбутнього розвитку.
· По-четверте, перспективні цілі, подібні по змісту, можуть бути замінені одна іншими, і одна і та ж мета може бути реалізована різними засобами. Крім того, необхідно враховувати особливість детермінації суспільного життя, де кожен з компонентів системи щодо самостійний, але в той же час взаємопов'язаний з іншими компонентами. Зміни в одному компоненті прямо чи опосередковано призводять до змін в інших, а ці, тепер вже вторинні, зміни за допомогою зворотних зв'язків, у свою чергу, впливають на вихідний компонент, змінюючи його. Поведінка кожного компонента і системи в цілому багато в чому залежить від характеру та спрямованості зворотних зв'язків, причому зберігає сукупність цих зв'язків істотна.
1.1 Соціально-конструктивне творчістьСоціально-конструктивне творчість - це процес, що відбувається в ідеальній формі в психіці суб'єкта творчості. Тому суб'єкт оперує не матеріальними предметами, а ідеальними формами, які є інобуттям реальних предметів. Відповідно і безпосередній продукт творчості є ідеальний об'єкт, який отримує вираження в певній знаковій формі. Цей ідеальний продукт є первинний вигляд тієї реальності, якій належить матеріалізуватися у формах соціальної життєдіяльності. Однак, будучи первинним в тимчасовому відношенні по відношенню до майбутньої цілеспрямовано створюваної реальності, ідеально сконструйованим об'єкт має коріння в самій матеріальної дійсності. Вона детермінує його поява на світ і надає кошти для подальшої матеріалізації.
Проект майбутніх можливих станів соціальних систем, процесів і явищ має відповідати таким умовам його розробки: він повинен бути створений на науковій основі, не суперечити моральним нормам, висловлювати загальноприйняті соціальні цінності, висловлювати соціальне замовлення, бути ефективним з точки зору реалізації, не містити протиріч, повинен бути призначений для реалізації.
Соціальний проект встановлює параметри, основні характеристики розвитку соціальних систем на обмежений, чітко визначений відрізок часу. Проте мало визначити стратегічно важливі цілі, напрям розвитку, важливо вміти висловити їх у певних показниках. Соціальний проект - зображений за допомогою комунікатив (знакових повідомлень) вираз кінцевих результатів соціальної діяльності. Він як комунікат повинен містити інформацію та відповідати п'яти основним принципам: однозначності, необхідності, повноті, несуперечливості, оптимальності. Інформація, що міститься в проекті, повинна побут необхідною і достатньою. Кількість знакових повідомлень має бути таким, щоб їх зменшення було неприпустимим. Проекти можуть бути реальними і нереальними, тобто нездійсненними або нереалізованим.
Соціальний проект - мета проектної діяльності, як виду соціальної творчості. Основною кінцевою стратегічною метою соціального проекту є створення оптимальної спільності організації колективних відносин з урахуванням об'єктивних умов і життєдіяльності різних соціальних груп.
Можна сказати, що найбільш простими є проекти прийняття рішень. Найбільш складні - проекти майбутніх станів соціальних систем, процесів, відносин. Потрібно зауважити, що в даний час ще немає можливості висловити багато характеристик суспільного розвитку в кількісних показниках. Тому застосовуються якісно-змістовні, світоглядні оцінки, що значно впливає на якість і стан проекту.
До того ж у міру зростання тимчасового інтервалу проектування зростає складність як процесу соціальної діяльності по створенню моделей майбутніх станів системи і процесів, так і самих комунікантів.
До засобів здійснення соціального проектування відносяться ті (у тому числі технічні, математичні та логічні), за допомогою яких виходить, аналізується і переробляється інформація про стан систем і процесів, тенденції їх розвитку, виникнення і розвитку проблемної ситуації, потреби суб'єктів, засобів, за допомогою яких ведеться безпосереднє проектування, створюються комуніката, словесні описи, таблиці, креслення, бланки, схеми, мережі взаємодій, макети, коди, символи, алгоритми, блок-таблиці, матриці та інші носії, здійснюється управління процесом проектної діяльності. Б даний час широке поширення одержали технічні засоби проектування, в тому числі системи автоматизованого проектування.
1.2 Методики соціального проектування
Соціальне проектування використовує спеціальні методики. Методики - це способи досягнення мети; побудова соціального проекту - це певним способом упорядкована діяльність суб'єкта проектування. Серед методик проектування слід виділити наступні: методику матриці ідей, методику вживання в роль, метод аналогії, метод асоціації, методику мозкового штурму, методику синектики.
Методика матриці ідей - це коли на основі кількох незалежних змінних складаються різні варіанти рішення. Звичайно розробка соціального проекту залежить від складності та першочерговості поставлених завдань, від термінів, в межах яких потрібно здійснити задум, а також від матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Прораховуючи варіанти з цих змінних, можна визначити найбільш ефективний шлях реалізації проекту в заданих умовах. Цей важливий прийом застосовується, як правило, при обмежених можливостях.
Методика вживання в роль допомагає отримати більш точне уявлення про те, що потрібно зробити в процесі проектування. Це не просто заглядання у майбутнє, проектоване, а прагнення глибше зрозуміти, як буде реалізований проект. Сьогодні будь-яка проблема вимагає врахування інтересів і бажань людей, а це краще досягається, коли проектувальник уважно вивчає умови, в яких протікає процес.
Метод аналогії є загальнонауковим і логічним методом, за допомогою якого на основі подібності, подібності предметів в яких-небудь властивостях, ознаках чи відносинах формулюється припущення (прогноз) про наявність зазначених властивостей, ознак або відносин у явища, яке виступає об'єктом проектування. Аналогія може бути проста, поширена, строга і нестрога. Твердження (прогноз і проектування) за аналогією є більш достовірним, якщо приймаються в розрахунок наступні обставини: - чим більше відомо загальних ознак (Р1, Р2 ,...., Рп) у порівнюваних предметів, тим вище ступінь імовірності висновку за аналогією; - чим істотніше знайдені загальні ознаки у порівнюваних предметів, тим вище ступінь ймовірності; - чим глибше пізнана взаємна закономірний зв'язок порівнюваних предметів, тим вище ступінь ймовірності; - якщо предмет, стосовно якого ми здійснюємо прогнозування за аналогією, має будь-небудь властивістю, не сумісним з тим властивістю, яке прогнозується, то загальна подібність не має ніякого значення.
Метод асоціації - При підготовці проекту нерідко виникає необхідність прийняти нове рішення, яке викликане незадоволеністю існуючою практикою. У зв'язку з цим постає питання, як поліпшити становище, знайти більш раціональний і ефективний спосіб управління.
З урахуванням накопичених знань розробляються підходи, які дозволяють серйозно видозмінювати об'єкт впливу, тобто, зачіпаються не тільки форми, але й істотні змістовні елементи. Метод асоціації передбачає поєднання прийомів пристосування, модифікації і повної реорганізації.
Методика мозкового штурму - зв'язок з генерацією ідей, з їх рівноправної конкуренцією, з можливістю зіставлення. Він здійснюється за допомогою комунікативної взаємодії, в якому обговорюються різні проекти, здійснюються оцінки, експертиза фактів, полеміка думок.
Методика синектики - Згідно даній методиці декілька запропонованих ідей розглядаються окремо один від одного, а потім між ними встановлюються певний взаємозв'язок і взаємозалежність.
2. Розробка соціальної стратегії, прогнозування потреб населення у творчій діяльності
Стратегія соціального бізнесу - один з найбільш важливих на нинішньому етапі розвитку вітчизняної економіки. Кардинальні соціально-економічні перетворення останніх років практично повністю зруйнували що склалися протягом життя декількох поколінь традиції та стереотипи суспільного, колективного та індивідуального поведінки на виробництві. Накопичилося чимало прикладів різкого погіршення фінансово-економічного стану на підприємствах, а то й повного припинення їх функціонування через серйозних соціальних протиріч у колективі.
Як випливає із загального визначення стратегії підприємства, соціальна стратегія - це система стратегічних рішень, які зачіпають складу колективу, зміст та умови роботи його членів. Соціальна стратегія відіграє роль своєрідного фільтра, через який при підготовці пропускаються всі інші рішення, що носять стратегічний характер, і який у залежності від обраного варіанту соціальної стратегії істотно впливає на кінцевий результат прийняття рішень.
Вибір соціальної стратегії передбачає відповіді на такі питання.
А. Яка частина колективу є «референтною групою» для керівництва підприємства при виробленні стратегічних рішень? Іншими словами, чиї інтереси і в яких пропорціях враховуються при виробленні та прийнятті рішень:
· Найбільш кваліфікованих працівників;
· Керівників середньої і верхньої ланки;
· Керівників вищої ланки;
· Неформального оточення керівника.
Можуть бути і більш складні комбінації, пов'язані з урахуванням інтересів різних груп працівників.
Б. Що являє собою колектив підприємства, яка його структуризація з точки зору:
· Інтересів працівників;
· Професійної кваліфікації;
· Інтенсивності праці;
· Керованості.
В. Чи відповідають склад і структура колективу стратегічним завданням підприємства?
Г. Яка частина колективу повинна бути збережена на заводі:
· При будь-яких обставин;
· При нормальному перебігу подій;
· При вдалому для підприємства збігу обставин.
Д. Які важелі управління колективом є найбільш дієвими для реалізації колективом стратегії підприємства:
· Система економічного стимулювання за рахунок максимально сильної залежності оплати від фінансових результатів праці (сугубий госпрозрахунок);
· Система економічних санкцій за відступ від вказівок керівництва;
· Система адміністративного контролю з загрозою звільнення за неадекватне виконання посадових обов'язків та за відступ від вказівок керівництва.
Є. Яка ступінь відповідальності, яку бере на себе підприємство щодо кожного члена колективу:
· Забезпечувати зарплату не нижче прожиткового мінімуму для працівника;
· Забезпечувати зарплату не нижче прожиткового мінімуму для працівника і членів його сім'ї;
· Забезпечувати умови щорічного відпочинку працівника;
· Забезпечувати працівників продуктами харчування і споживчими товарами;
· Забезпечувати підвищену оплату чи пільги по мірі зростання стажу роботи на підприємстві;
· Забезпечувати житлом, послугами служби побуту, місцями в дитячих садках, яслах і т.п.;
· Забезпечувати гідний рівень існування працівника після його виходу на пенсію з підприємства.
Ж. Який переважний характер відносин між працівниками підприємства:
· Ворожість;
· Суперництво;
· Співробітництво;
· Байдужість.
Ступінь патерналізму керівництва підприємства у відношенні працівників є важливим стратегічним параметром і може в принципі варіюватися від максимального рівня (за точку відліку можна взяти типове велике японське підприємство) до мінімального (відповідно «американський» варіант). Пануюча в останні роки (і підтримувана федеральними органами) точка зору закликає покінчити з так званим заводським соціалізмом, при якому відносини всередині підприємства характеризуються не тільки патерналізмом по вертикалі, але і співпрацею по горизонталі, тобто між членами колективу. На нашу думку, така точка зору необгрунтовано обмежує можливості формування стратегій підприємства і загалом може бути віднесена до витрат перехідного періоду. Спектр міжособистісних відносин у загальному вигляді включає досить різноманітні форми: від, мабуть, ніким всерйоз не оспорюваного «сімейного соціалізму», тобто внутрішньосімейних відносин співробітництва, до відносин між представниками різних країн (включаючи «холодну» війну і інші варіанти суперництва). У залежності від того, який тип підприємства, його потенціал, обрана на підприємстві товарно-ринкова, технологічна, інтеграційна стратегії, настільки ж широким може бути і спектр варіантів внутрішньофірмової соціальної стратегії.
Дослідження та узагальнення характерних ситуацій в колективах конкретних підприємств Росії дозволили виділити наступні типи трудових колективів.
Варіант «Зграя»: Становище в колективі окремого працівника визначається його відносинами з «ватажком», у відносинах з колегами характеризується напруженістю, суперництвом, а часом і ворожістю. Референтну групу для кожного працівника утворюють члени керівництва (іноді один керівник), в неї не входять інші члени колективу. Керівником є «переможець» - людина, що володіє незаперечною владою. Від його прихильності залежать рівень і добробут кожного працівника.
Такий варіант має сенс для тих підприємств, де результат діяльності визначається незалежними індивідуальними зусиллями кожного працівника. Наприклад, якщо основним завданням підприємства є пошук замовників для виконання деякої послуги і цей пошук кожен із співробітників веде незалежно, то даний варіант є можливим. У цьому випадку накопичений виробничий досвід не передається по горизонталі і втрачається при догляді працівника.
Варіант «Сім'я»: Інтереси працівників та керівника тісно корелюють з інтересами колективу в цілому, відносини дружні, порушуються лише при різкому антигромадську поведінку кого-небудь з членів колективу. Для варіанта характерні найбільша ступінь інформаційної прозорості всередині колективу, можливість мультиплікативних ефектів від об'єднання зусиль. Керівник «сім'ї» не обирається, а їм є або найбільш авторитетний член колективу, або людина, по відношенню до якого величина «сумарною антипатії» колективу мінімальна. Недолік варіанти - можливість ослаблення стимулів та інтересу до інтенсивної праці; за певних обставин неминучий регрес колективу до більш низького рівня продуктивності праці та конкурентоспроможності продукції.
Варіант «Автобус»: Колектив може розглядатися як тимчасове спільнота людей, зацікавлених лише у досягненні кінцевої мети руху, яка від них по суті не залежить. Добробут співробітників визначається (в ступені, що не залежить ні від кого з них) лише станом підприємства в цілому. При цьому не мають значення ні стосунки з керівництвом, ні відносини з колегами. Тому взаємини всередині колективу зведені до мінімуму. Спосіб призначення або обрання керівника не має особливого значення.
Варіант «Вулик»: Постійне співтовариство працівників, місце кожного з яких в ієрархії визначається відповідно до його трудової активністю, функціональними можливостями. Керівниками колективу є найбільш гідні цього члени спільноти. Жорстко структурований колектив, що зустрічається найбільш часто на підприємствах з механістичної структурою управління. Недолік - відсутність гнучкості при зміні зовнішніх умов роботи підприємства.
Варіант «Стадо»: Щодо стійке співтовариство, відоме безумовним зовнішнім (по відношенню до колективу) лідером-«пастухом» і підкоряється силі традицій, звичок або інстинкту. Характеризується мінімальними взаємовідносинами між членами «стада» і відсутністю у них виражених індивідуальних функцій.
Вибір одного із зазначених типів колективів в якості бажаного - необхідна частина формування соціальної стратегії і умова реалізації всієї стратегії підприємства в цілому.
Одним з головних важелів впливу на колектив є політика заробітної плати. Наведемо її варіанти.
· Просторова диференціація зарплати за професійно-кваліфікаційними групами (скажімо, ІТП - робітники). Використовуючи таку диференціацію і не звертаючи увагу на можливу критику цієї системи з позицій соціальної справедливості, можна стимулювати ту частину колективу, від якої найбільшою мірою залежать результати діяльності заводу.
Тимчасова диференціація заробітної плати, стимулювання «відкладеної зарплати», свого роду строковий внутрішню позику. Така політика доречна в поєднанні з прийнятою стратегією «інвестиційного удару», серйозних і капіталомістких структурно-технологічних зрушень у виробництві та реалізації продукції.
Результативно-витратна диференціація заробітної плати - сильна залежність зарплати від результатів і ефективності роботи кожного працівника, в тому числі (якщо працівник на госпрозрахунку) від співвідношення між його власними витратами і результатами. Реалізація такої системи на практиці призводить до формування колективу типу «зграя» або «вулик», недоліки яких розглянуті вище.
Егалітарна система оплати праці: слабка або - в яскраво виражених егалітарістскіе варіантах - відсутня зовсім диференціація заробітної плати, які б не були посада, характер, інтенсивність, ефективність і результативність праці працівника. Дана система добре поєднується з сімейним і «стадним» типом колективів. По суті вона призводить до зведення різких кордонів між колективом підприємства і зовнішнім світом, оскільки єдиною виховної та стимулюючим заходом у разі егалітарної системи оплати праці залишається виключення працівника з колективу.
Якщо говорити загалом, то найбільш прогресивні підходи до вибору типу соціальної стратегії в сучасних умовах Росії пов'язані зі спробами формування «патріотичного» стійкого ядра колективу, що складається з фахівців, що володіють здатністю до адаптації у відповідності з можливими варіантами технологічної і товарної стратегій підприємства.
У сучасній науці про управління відомо досить багато різних моделей управління фірмами. Вибір тієї чи іншої з них являє собою самостійну і вельми важливу для успішної діяльності підприємства завдання. Однак не всі рішення, що стосуються системи і методів управління на підприємстві, належать до стратегічних. Скажімо, конкретні персональні призначення керівників середньої ланки, встановлення посадових окладів, чисельності управлінського апарату є, безумовно, важливими і часом мають довгострокові наслідки, однак вони можуть бути скориговані або скасовані без особливих витрат ресурсів і, отже, не належать до стратегічних.
Найбільш значними є наступні групи стратегічних рішень, варіанти яких і визначають стратегію управління на підприємстві: вибір характеру управління; визначення організаційної та управлінської структур; визначення механізму прийняття рішень на підприємстві.
Почнемо з вибору типу управління. Під типом управління розуміється в даному контексті узагальнена характеристика управління з урахуванням його близькості до одного з двох полярних випадків: стратегічному або оперативного управління.
Стратегічний менеджмент заснований на уявленні про підприємство як про відносно стабільною і відокремленої системі, що інтегрує в часі і в економічному просторі різні форми ресурсів і зусиль. В основі стратегічного управління лежать спроби менеджера проникнути за межі керованого процесу або підсистеми, передбачити результати і фактори функціонування, запобігти несприятливі події і потрапляння в ризиковані ситуації. З позицій економічної безпеки стратегічне управління робить ставку на культивування «здорових» сторін даного підприємства, його внутрішню стійкість, здатність до самовідновлення в разі небажаного впливу зовнішнього середовища.
Оперативний менеджмент базується на створенні і підтримці високої мобільності, керованості і реактивності керованих процесів та об'єктів на підприємстві, негайного втручання менеджера у хід роботи підприємства та миттєвої реакції керованого контуру. Тут культивуються гнучкість, швидкість реакції, перестраіваемость елементарних виробничих та господарських процесів і в загальному відома несамостійність керованих елементів.
Тактичний тип менеджменту, що займає проміжне положення між цими типами управління, орієнтований одночасно як на короткострокову реакцію на зрушення у внутрішній або зовнішній середовищі підприємства, так і на попереджуючі заходи, не розраховані, однак, на тривалий період. Тактичний менеджмент не ставить в основу стратегію фірми, хоча і не відмовляється від використання інформації про стратегії своїх контрагентів.
Різниця між оперативним і стратегічним менеджментом можна продемонструвати за допомогою представлених нижче характерних рис японського та американського стилів управління:
· Визначеність і конкретність завдань і способів їх виконання,
· Загальна вказівка, ескізне опис мети, відсутність регламентації, способів досягнення,
· Короткострокова політика фірми,
· Довгострокова стабілізація фірми,
· Ефективне використання ресурсів,
· Довгострокова програма економії ресурсів,
· Акцент на фінансові ресурси як провідна ланка успіху,
· Акцент на людські ресурси як провідна ланка успіху,
· Максимальна самостійність структурних одиниць,
· Міцні внутріфірмові зв'язку,
· Подання про майбутній стан фірми як про «нову» фірмі. Рух вперед до «нової» фірмі
· Подання про майбутній стан фірми як про розвиток позитивних сторін «старої» фірми. Рух вперед «старої» фірми.
Традиційно японський стиль відносять до стратегічного, американський - в основному до оперативного.
Наскільки популярний стратегічний тип управління в світі, чи не є він архаїчним? Обстеження, проведені в різних країнах, показують різну картину. Так, у Великобританії понад 70% обстежених фірм спирається на стратегічний стиль управління. Незважаючи на те що в США бум стратегічного планування припав на 70-і роки, в 90-х роках стратегічний менеджмент знайшов нові сили, пов'язані в ідейному плані з розвитком методології досягнення і збереження лідерства у висококонкурентних середовищах, а в технічному - зі створенням великих комп'ютерних експертних систем в області стратегічного планування.
Вибір типу управління значною мірою визначається технологічним типом підприємства і його розмірами. У табл. 4.8.1 наведено рекомендації щодо визначення найбільш ефективного типу управління залежно від технологічного типу і розмірів підприємства.
Реалізація вибраного типу управління залежить від існуючих на підприємстві організаційно-управлінських структур. Під організаційною структурою розуміється поділ підприємства на відносно самостійні підрозділи, для членів яких функціональні та неформальні зв'язки в цілому сильніше, ніж для членів різних підрозділів. При цьому принцип угруповання працівників для об'єднання у підрозділи може бути різним. Виділяються наступні способи групування працівників:
-По професійних знань та навичок (в цьому випадку відповідна організаційна структура може називатися «професійної»);
- За функціональними ознаками (функціональна структура);
- За видами виробленої продукції (продуктова структура);
- За технологічною ознакою (технологічна структура);
- За сегментами ринку споживання виробленої продукції (споживча структура);
- За місцезнаходженням (дивізіональна структура);
- За їх участі в одному проекті (тимчасова або проектна організаційна структура).
Питання про оптимальну організаційну структуру не вирішується однозначно. У залежності від того, якою мірою успішно працює підприємство, наскільки висока агресивність зовнішнього середовища, в якій стадії життєвого циклу перебуває попит на продукцію підприємства, які нинішній стан і бажаний тип колективу, як сама організаційна структура, так і способи та фактори її зміни можуть бути різними. Основними є такі полярні варіанти, між якими можна розмістити всі наявні тут можливості:
-Структура, слабко залежить від зміни зовнішніх або внутрішніх факторів («механічна структура»);
-Структура, суттєво залежить від зміни зовнішніх або внутрішніх факторів («органічна структура»).
Перший варіант доречний для випадків оперативного чи тактичного типу управління, високої ролі виробничого досвіду в ефективності праці більшості працівників. Якщо ж мова йде про самоорганізується системі, яка в змозі підтримувати свою внутрішню організацію, то тут рекомендується більш м'яка структура органічного типу.
Сукупність перерахованих розділів стратегії управління значною мірою визначає суть тих рішень, які приймаються у процесі функціонування підприємства. Разом з тим є ще одна складова управління підприємством, облік якої необхідний для повного опису управлінської стратегії. Мова йде про механізм прийняття найважливіших рішень.
У сьогоднішній економіці, яка не завершила вихід з так званої «шумовий» стадії (Айкс, Рітерман, 2004), коли помилкова і незначна інформація, характерна для нестабілізованим економіки, порівнянна з істинною і корисною, ймовірність «стратегічної» (тобто допущеної при прийняття стратегічного рішення) помилки різко зростає, її вартісна ціна стає порівнянної з активами підприємства, а способи формування варіантів рішень, їх відбір і взаємозумовленість - визначальними у діяльності керівництва підприємствами. Тому дослідження і класифікація організаційних механізмів формування і прийняття рішень набувають особливої важливості у ряду проблем управління підприємствами перехідного періоду.
Система прийняття стратегічних рішень на підприємстві може розглядатися як сукупність трьох складових:
- Організаційного механізму прийняття рішень, що визначає порядок ініціації, підготовки, обговорення та прийняття рішень на підприємстві;
- Системи інтересів осіб, пов'язаних з підприємством (працівників, власників, представників ділової та адміністративної середовища тощо), та врахування цих інтересів у процесі підготовки та прийняття рішень;
- Інформаційного забезпечення процесу прийняття рішень.
Почнемо з аналізу організаційного механізму прийняття стратегічних рішень (МПСР). Основні компоненти цього механізму визначаються відповідями на наступні три групи питань.
Група 1: Розподіл функцій у процесі прийняття рішень. Хто:
- Ініціює вирішення проблеми (ставить питання) (директор, хтось з функціональних керівників, лінійні керівники, працівники, зовнішні консультанти);
- Готує (опрацьовує) рішення;
- Обговорює можливі варіанти вирішення;
- Приймає рішення.
Група 2: Pаспределеніе інтересів у процесі прийняття рішень. У чиїх інтересах приймаються основні рішення:
- Директора;
- Директора і його «команди» (заступників);
- Такого собі «керівництва підприємства»;
- Коллектівa підприємства;
- Ядра колективу;
- Власників (акціонерів, власників паїв і т.п.);
- Ділових партнерів підприємства;
- Представників адміністративної середовища;
- Підприємства як функціонального суб'єкта в системі суспільного розподілу праці;
- Підприємства як носія виробничого потенціалу.
Група 3: Порядок дій в процесі прийняття рішень. Як приймаються рішення:
- В ході колегіального обговорення директором;
- В ході колегіального обговорення голосуванням;
- В ході колегіального обговорення на основі консенсусу (загальної згоди);
- Директором після колегіального обговорення;
- Директором одноосібно без колегіального обговорення.
До цієї ж групи відомостей про підприємство могли б бути віднесені більш глибокі питання, пов'язані з традиційно переважаючими на кожному підприємстві методами порівняння і відбору варіантів: які критерії порівняння застосовуються, яка інформація при цьому використовується, чи ведеться зіставлення з наявною стратегією і т.д. Однак збір таких відомостей в сьогоднішній ситуації практично неможливий, тому ідентифікація МПСР спирається на відповіді перших трьох груп.
Залежно від поєднання відповідей на наведені питання формуються типові варіанти організаційних механізмів прийняття стратегічних рішень, спроба узагальненого опису яких наведена нижче.
Абсолютно авторитарний (директорський) механізм прийняття рішень передбачає одноособове прийняття рішень директором (генеральним директором), як правило, без консультацій з іншими працівниками підприємства.
Авторитарний механізм прийняття рішень характеризується вузьким складом осіб, які обговорюють рішення, слабким урахуванням їх думки, одноосібним вибором варіанта до виконання.
Демократичний механізм прийняття рішень характеризується відкритістю процесу ініціації проблем, представительностью кола осіб, які обговорюють проблеми, колегіальними способами вибору і прийняття рішень.
Олігархічний механізм прийняття рішень характеризується різкою і нездоланною кордоном між обмеженою групою осіб, допущених до всіх чотирьох стадіях процесу підготовки і прийняття рішень, і рештою учасників виробництва - працівниками, власниками. Саме рішення може прийматися колегіально. Олігархічний механізм займає в певному сенсі проміжне місце між авторитарним і демократичним, однак має і деяку специфіку, пов'язану з наявністю неминучих внутрішніх протиріч між членами олігархічної «команди». У зв'язку з цим даний тип механізму не відрізняється стійкістю.
Стратегічний механізм характеризується значною деперсоніфікація процесу прийняття стратегічних рішень. Передбачає наявність явно вираженої комплексної соціально-економічної стратегії підприємства як щодо стабільної системи взаємопов'язаних найважливіших рішень, що визначають в кожен теперішній момент направлення і точки фокусування ресурсів і зусиль підприємства. Обговорення варіантів поточних рішень зводиться до питання відповідності їх комплексної стратегії підприємства або до необхідності перегляду стратегії (останнє - складний і дорогий для підприємства процес).
Реактивний механізм реалізується в умовах відсутності комплексної стратегії та мінімізації попередніх стадій прийняття рішень - підготовки та обговорення. Передбачає швидку, але не завжди послідовну реакцію на сигнали, що поступають. Процес прийняття стратегічних рішень при такому механізмі відрізняється від прийняття тактичних і оперативних рішень.
Перейдемо до розгляду другої складової системи прийняття рішень - можливих варіантів розподілу інтересів, врахованих у цьому процесі.
У значній мірі організаційний механізм прийняття рішень визначає і врахування інтересів у системі прийняття рішень. Разом з тим тут можливі різні поєднання організаційних та ціннісних варіантів. У залежності від того, чиї інтереси найбільшою мірою враховуються в ході процесу прийняття рішень, можна виділити наступні варіанти цільової структури системи прийняття рішень:
-Егоїстичний - рішення спрямовані на забезпечення особистих інтересів дирекції (керуючої олігархії) або особисто керівника підприємства;
- Колективістський - основним суб'єктом інтересів є трудовий колектив в цілому;
-Екстернальний - рішення приймаються на користь зовнішніх для підприємства людей або органів (власників, спонсорів, суміжників і ін);
-Функціональний - головною метою є найбільш повна реалізація соціально-економічного і техніко-технологічного потенціалів підприємства як функціонального елемента в системі суспільного розподілу праці.
Кожному типу структури враховуються інтересів відповідає один або декілька організаційних механізмів прийняття рішень. Оскільки пряму інформацію про структуру і пріоритети інтересів при прийнятті рішень отримати, по всій вірогідності, неможливо, був прийнятий наступний підхід: сконцентрувавши увагу на отриманні інформації про організаційну частини МПСР, скласти питання, що дозволяють в результаті обстеження визначити, які механізми прийняття рішень функціонують на підприємстві . Після аналізу отриманих даних зробити висновок про найбільш ймовірне типі структури реалізуються на підприємстві інтересах.
Для виявлення особливостей механізму прийняття рішень спільно з фахівцями Інституту стратегічного аналізу та розвитку підприємництва в 2006 р . було проведено спеціальне обстеження, що включає анкетне обстеження 1256 підприємств промисловості за вибіркою Центру економічної кон'юнктури при Уряді РФ і глибоке обстеження чотирьох промислових підприємств у Москві та Іванові.
У результаті аналізу отриманої інформації виявилася наступна картина. Директор (генеральний директор) практично у всіх випадках здійснює прийняття рішення або бере участь в цьому на фінальній стадії процесу. Значним (83%) в порівнянні з іншими (заступники директора - 43%, функціональні керівники - 33%, лінійні - 20%, представники зовнішніх власників - 15%) його внесок і в постановку тієї чи іншої проблеми. Участь в опрацюванні та обговоренні проблем щодо скромно (опрацювання - всього 20%) та суттєво поступається участі заступників і функціональних керівників. Штабні функції виконують в основному функціональні керівники і іноді лінійне керівництво (участь в опрацюванні та обговоренні найважливіших проблем лінійних керівників підтвердили близько половини респондентів). Що ж стосується участі представників колективу, власників і зовнішніх для підприємства консультантів, то воно вичерпується одиничними випадками.
Висновки з аналізу даної інформації можуть бути сформульовані наступним чином. По-перше, прийняття фінальних рішень є практично винятковою прерогативою «першої особи»; штабні функції покладені на функціональних керівників. По-друге, постановка проблем також замикається на директорові, участь інших керівників невелика. Фактично це означає, що стратегічний маркетинг реально здійснюється також «першою особою». По-третє, роль інших працівників підприємства, а також власників, партнерів та експертів в процесі прийняття стратегічних рішень незначна.
Як випливає з отриманих даних, більше 85% респондентів вважають, що колегіальне обговорення має місце. Однак навіть у тих випадках, коли відповідна колегія збирається, директор не приймає, як правило, рішення безпосередньо в ході наради. Це підтверджує висновок про те, що як заступники, так і функціональні керівники по суті виконують штабні функції, прийняття рішень (але не відповідальність за них!) Є прерогативою (генерального) директора.
На питання про те, інформується чи колектив про прийнятих найбільш важливих (стратегічних) рішеннях, всі безліч відповіли розділилося наступним чином: 68% вважають, що колектив завжди інформується про вжиті стратегічних рішеннях, 32% дотримуються протилежної думки. Більш детальний пооб'єктний аналіз виявив, що мова йде скоріше про видимість, ніж про реальність, «стратегічної інформованості» колективу.
На питання про те, чи потребує система прийняття стратегічних рішень на вашому підприємстві в кардинальній зміні, 37% відповідали визнали систему бездоганною. Це означає, по-видимому, що багато хто не бачать зв'язку між системою прийняття рішень та її результатами. На чому базується така думка? Очевидно, ці люди вважають, що авторитарний стиль управління, глибоко укорінений на підприємстві, не може бути пом'якшений ніякої системою. Проте щодо значуща кількість респондентів визнає необхідність поліпшення системи. Серед напрямків цього поліпшення (всі напрями були перераховані в цільовому викладі, тобто без зазначення того, як саме домогтися зміни системи в потрібному напрямку) 37% відповідали відзначили необхідність «більшої відповідності приватних рішень загальної стратегії», 16% - необхідність «більш широкого охоплення проблем »і по 10% - що залишилися два варіанти:" більш оперативне реагування на проблеми »і« більш повне врахування інтересів колективу ».
Розподіл відповідей на це питання по підприємствах показало, що на підприємстві з розвиненою системою стратегічного управління практично всі вважають за необхідне вдосконалювати систему прийняття рішень. На підприємствах, що не володіють елементами стратегічного стилю, голоси діляться приблизно порівну. Ця обставина ще раз підкреслює важливість впровадження стратегічного управління підприємствами: сам по собі цей процес створює передумови консолідації якщо не всього колективу, то хоча б вищого менеджменту. Без цього важко розраховувати на досягнення і закріплення конкурентних (або навіть «рентних») переваг підприємства.
У цілому проведений аналіз показує наступне. Центральною на промислових підприємствах є постать генерального директора. Він приймає рішення практично безконтрольно, в ряді випадків спираючись на думку деяких своїх заступників і функціональних керівників, що грають роль штабу. Частина рішень приймається без належного опрацювання та аналізу наслідків, у тому числі аналізу ризику. Оскільки ініціатором постановки проблем, що потребують вирішення, в більшості випадків є генеральний директор або рідше - його заступник, то частина проблем, що вимагають стратегічного реагування, вислизає від «уваги підприємства». Це стосується в першу чергу до питань маркетингу, взаємозв'язків підприємства зі споживачами та постачальниками. По суті функції маркетингу виконує генеральний директор або його заступники, а не відповідні підрозділи.
Така ситуація не сприяє реалізації довгострокових інтересів підприємств, знижує інформованість підприємства, не дає можливості своєчасно помітити ринкове сигналізування і підготуватися до змін у ринковому оточенні. Необхідне виділення в структурі підприємства функціональних одиниць, які грають «дивляться вперед» (на малих підприємствах не обов'язково, щоб ці одиниці були б самостійними елементами організаційної структури).
Ряду стратегічних кадрових, цінових, структурних та інших помилок, що відбилися на результатах діяльності підприємств, можна було б уникнути, якби система прийняття рішень носила більш демократичний характер. Зараз думка колективу практично не грає ролі в ухваленні рішень. Між колективом і керівництвом є значний розрив, що підриває корпоративний дух підприємства. Система прийняття рішень потребує зміни головним чином в частині підвищення ролі стратегічного управління, впливу обраної стратегії на життя підприємства, консолідації сил колективу в напрямку пошуку і реалізації конкурентних переваг підприємства.
Має місце явна залежність ступеня колегіальності здійснення процесу підготовки і прийняття рішень від розмірів підприємства (вимірюваного чисельністю зайнятих). У міру зростання розміру підприємства відсоток підприємств з одноосібним прийняттям рішень монотонно убуває з 17 (на підприємствах з чисельністю до 100 осіб) до 2% (на підприємствах з чисельністю понад 5000 працюючих). Навпаки, відсоток «колегіальних» підприємств монотонно зростає в залежності від розміру підприємства з 57 до 74%. Таким чином, чим більше підприємство, тим більш демократичною є його система прийняття рішень.
На малих підприємствах персональна роль директора (генерального директора) ще більш висока, внаслідок чого практично всі такі підприємства перебувають у сфері дії суто особистісних, «наноекономіческіх» чинників. Це полегшує проникнення в промислові структури кримінальних елементів.
Муніципальні підприємства, на відміну від підприємств всіх інших форм власності, перебувають під сильним впливом місцевої адміністрації і по суті позбавлені багатьох атрибутів самостійного підприємства.
Більш ніж на половині підприємств управління здійснюється за відсутності навіть мінімального (на 6 місяців) планування. Чим вище розмір підприємства, тим більшу роль відіграє в його діяльності планування: частка підприємств, де такий план не тільки розроблений, а й активно використовується, зростає з 17% при чисельності менше 100 чоловік до 65% при чисельності понад 5000 працюючих.
Припущення про позитивну або негативної кореляції між ефективністю роботи підприємств та ступенем демократизації управління при обстеженні не знайшло статистичного підтвердження. Припущення про позитивну статистичної залежності обсягу інноваційної та маркетингової діяльності від ступеня колегіальності механізму прийняття рішень підтверджується емпіричними даними.
Зміна механізмів прийняття стратегічних рішень на промислових підприємствах у напрямку делегування директором підприємства ініціюючих функцій у процесі формування рішень, залучення до процесу обговорення стратегічних рішень представників різних відносно самостійних верств працівників і власників підприємства є нагальним завданням реформування підприємств. Формування ефективної системи управління підприємством потребує виокремлення системи прийняття стратегічних рішень в якості самостійного об'єкта вивчення і реформування.
Необхідно відтворення системи внутрішнього планування та зовнішнього прогнозування на підприємствах, пов'язаний з реалізацією федерального закону «Про державне прогнозування та програмах соціально-економічного розвитку Російської Федерації», прийнятого Державною Думою 23 червня 1995 р ., Але фактично не працює. Назріла необхідність упорядкування процесів розробки і використання державних планів, прогнозів, програм, фінансових проектировок, видів політики в різних сферах економіки.
Висновок
Однією з головних причин тих труднощів, з якими стикається російська економіка при переході від централізованого управління до ринкового регулювання, є неефективне функціонування підприємств. До «пакету» таких накопичилися за попередні роки проблем, як неконкурентоспроможність багатьох видів продукції, недосконалість технології, моральний і фізичний знос основних засобів, слабка дисципліна працівників та ін, додалися нові зовнішні та внутрішні проблеми підприємств, пов'язані з соціально-економічними змінами. До таких проблем відносяться падіння попиту на продукцію як наслідок загальноекономічного спаду, втрата партнерів з країн СНД, хронічна нестача обігових коштів і капітальних вкладень, витрати на пошук нового місця в діловому середовищі за відсутності макроекономічних та галузевих орієнтирів і багато інших. Надана підприємствам планова свобода виявилася для багатьох з них не стимулом, а тягарем. У цих умовах представники, керівники підприємств потребують серйозної методичної допомоги при прийнятті управлінських та інвестиційних рішень, і насамперед - при виборі стратегічних напрямків бізнесу.
Завдання соціального проектування - одна з тих, до вирішення яких як керівники підприємств, так і самі підприємства виявилися непідготовленими, оскільки в умовах централізації такі завдання здебільшого не вирішувалися на рівні товаровиробників. Відсутність у бізнесменів навичок стратегічного мислення, досвіду стратегічного планування, нестабільність соціально-економічного середовища в сьогоднішніх умовах роблять поведінку інвесторів та підприємств імпульсивним, непередбачуваним, націленим на короткострокові (а то й самокорисливі) цілі і в результаті не сприяє виходу економіки країни з кризового стану.
У роботі розглянуто поняття соціального проектування, її методи, функції, завдання, які вона вирішує. Розглянуто соціальна стратегія в бізнесі.
Список літератури
1. Стратегії бізнесу: Аналітичний довідник. Айвазян С.А., Балкінд О.Я., Басніна Т.Д. та ін / За ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЕКО, 2005.-с.312.
2. Л.Я. Авер'янов. Соціологія: що вона знає і може. Соціальне проектування. - М.: КОНСЕКО, 2006р.-с.142.
3. Соціальне проектування .- М.: Думка, 1982 .- С. 134.
4. Філософський енциклопедичний словник .- М.: Радянська енциклопедія, 2003 .- С. 753.
5. Л.Р. Гурін. Соціологія - Соціальне проектування. - М.: КОНСЕКО, 2007р.-С.732.
Система прийняття стратегічних рішень на підприємстві може розглядатися як сукупність трьох складових:
- Організаційного механізму прийняття рішень, що визначає порядок ініціації, підготовки, обговорення та прийняття рішень на підприємстві;
- Системи інтересів осіб, пов'язаних з підприємством (працівників, власників, представників ділової та адміністративної середовища тощо), та врахування цих інтересів у процесі підготовки та прийняття рішень;
- Інформаційного забезпечення процесу прийняття рішень.
Почнемо з аналізу організаційного механізму прийняття стратегічних рішень (МПСР). Основні компоненти цього механізму визначаються відповідями на наступні три групи питань.
Група 1: Розподіл функцій у процесі прийняття рішень. Хто:
- Ініціює вирішення проблеми (ставить питання) (директор, хтось з функціональних керівників, лінійні керівники, працівники, зовнішні консультанти);
- Готує (опрацьовує) рішення;
- Обговорює можливі варіанти вирішення;
- Приймає рішення.
Група 2: Pаспределеніе інтересів у процесі прийняття рішень. У чиїх інтересах приймаються основні рішення:
- Директора;
- Директора і його «команди» (заступників);
- Такого собі «керівництва підприємства»;
- Коллектівa підприємства;
- Ядра колективу;
- Власників (акціонерів, власників паїв і т.п.);
- Ділових партнерів підприємства;
- Представників адміністративної середовища;
- Підприємства як функціонального суб'єкта в системі суспільного розподілу праці;
- Підприємства як носія виробничого потенціалу.
Група 3: Порядок дій в процесі прийняття рішень. Як приймаються рішення:
- В ході колегіального обговорення директором;
- В ході колегіального обговорення голосуванням;
- В ході колегіального обговорення на основі консенсусу (загальної згоди);
- Директором після колегіального обговорення;
- Директором одноосібно без колегіального обговорення.
До цієї ж групи відомостей про підприємство могли б бути віднесені більш глибокі питання, пов'язані з традиційно переважаючими на кожному підприємстві методами порівняння і відбору варіантів: які критерії порівняння застосовуються, яка інформація при цьому використовується, чи ведеться зіставлення з наявною стратегією і т.д. Однак збір таких відомостей в сьогоднішній ситуації практично неможливий, тому ідентифікація МПСР спирається на відповіді перших трьох груп.
Залежно від поєднання відповідей на наведені питання формуються типові варіанти організаційних механізмів прийняття стратегічних рішень, спроба узагальненого опису яких наведена нижче.
Абсолютно авторитарний (директорський) механізм прийняття рішень передбачає одноособове прийняття рішень директором (генеральним директором), як правило, без консультацій з іншими працівниками підприємства.
Авторитарний механізм прийняття рішень характеризується вузьким складом осіб, які обговорюють рішення, слабким урахуванням їх думки, одноосібним вибором варіанта до виконання.
Демократичний механізм прийняття рішень характеризується відкритістю процесу ініціації проблем, представительностью кола осіб, які обговорюють проблеми, колегіальними способами вибору і прийняття рішень.
Олігархічний механізм прийняття рішень характеризується різкою і нездоланною кордоном між обмеженою групою осіб, допущених до всіх чотирьох стадіях процесу підготовки і прийняття рішень, і рештою учасників виробництва - працівниками, власниками. Саме рішення може прийматися колегіально. Олігархічний механізм займає в певному сенсі проміжне місце між авторитарним і демократичним, однак має і деяку специфіку, пов'язану з наявністю неминучих внутрішніх протиріч між членами олігархічної «команди». У зв'язку з цим даний тип механізму не відрізняється стійкістю.
Стратегічний механізм характеризується значною деперсоніфікація процесу прийняття стратегічних рішень. Передбачає наявність явно вираженої комплексної соціально-економічної стратегії підприємства як щодо стабільної системи взаємопов'язаних найважливіших рішень, що визначають в кожен теперішній момент направлення і точки фокусування ресурсів і зусиль підприємства. Обговорення варіантів поточних рішень зводиться до питання відповідності їх комплексної стратегії підприємства або до необхідності перегляду стратегії (останнє - складний і дорогий для підприємства процес).
Реактивний механізм реалізується в умовах відсутності комплексної стратегії та мінімізації попередніх стадій прийняття рішень - підготовки та обговорення. Передбачає швидку, але не завжди послідовну реакцію на сигнали, що поступають. Процес прийняття стратегічних рішень при такому механізмі відрізняється від прийняття тактичних і оперативних рішень.
Перейдемо до розгляду другої складової системи прийняття рішень - можливих варіантів розподілу інтересів, врахованих у цьому процесі.
У значній мірі організаційний механізм прийняття рішень визначає і врахування інтересів у системі прийняття рішень. Разом з тим тут можливі різні поєднання організаційних та ціннісних варіантів. У залежності від того, чиї інтереси найбільшою мірою враховуються в ході процесу прийняття рішень, можна виділити наступні варіанти цільової структури системи прийняття рішень:
-Егоїстичний - рішення спрямовані на забезпечення особистих інтересів дирекції (керуючої олігархії) або особисто керівника підприємства;
- Колективістський - основним суб'єктом інтересів є трудовий колектив в цілому;
-Екстернальний - рішення приймаються на користь зовнішніх для підприємства людей або органів (власників, спонсорів, суміжників і ін);
-Функціональний - головною метою є найбільш повна реалізація соціально-економічного і техніко-технологічного потенціалів підприємства як функціонального елемента в системі суспільного розподілу праці.
Кожному типу структури враховуються інтересів відповідає один або декілька організаційних механізмів прийняття рішень. Оскільки пряму інформацію про структуру і пріоритети інтересів при прийнятті рішень отримати, по всій вірогідності, неможливо, був прийнятий наступний підхід: сконцентрувавши увагу на отриманні інформації про організаційну частини МПСР, скласти питання, що дозволяють в результаті обстеження визначити, які механізми прийняття рішень функціонують на підприємстві . Після аналізу отриманих даних зробити висновок про найбільш ймовірне типі структури реалізуються на підприємстві інтересах.
Для виявлення особливостей механізму прийняття рішень спільно з фахівцями Інституту стратегічного аналізу та розвитку підприємництва в
У результаті аналізу отриманої інформації виявилася наступна картина. Директор (генеральний директор) практично у всіх випадках здійснює прийняття рішення або бере участь в цьому на фінальній стадії процесу. Значним (83%) в порівнянні з іншими (заступники директора - 43%, функціональні керівники - 33%, лінійні - 20%, представники зовнішніх власників - 15%) його внесок і в постановку тієї чи іншої проблеми. Участь в опрацюванні та обговоренні проблем щодо скромно (опрацювання - всього 20%) та суттєво поступається участі заступників і функціональних керівників. Штабні функції виконують в основному функціональні керівники і іноді лінійне керівництво (участь в опрацюванні та обговоренні найважливіших проблем лінійних керівників підтвердили близько половини респондентів). Що ж стосується участі представників колективу, власників і зовнішніх для підприємства консультантів, то воно вичерпується одиничними випадками.
Висновки з аналізу даної інформації можуть бути сформульовані наступним чином. По-перше, прийняття фінальних рішень є практично винятковою прерогативою «першої особи»; штабні функції покладені на функціональних керівників. По-друге, постановка проблем також замикається на директорові, участь інших керівників невелика. Фактично це означає, що стратегічний маркетинг реально здійснюється також «першою особою». По-третє, роль інших працівників підприємства, а також власників, партнерів та експертів в процесі прийняття стратегічних рішень незначна.
Як випливає з отриманих даних, більше 85% респондентів вважають, що колегіальне обговорення має місце. Однак навіть у тих випадках, коли відповідна колегія збирається, директор не приймає, як правило, рішення безпосередньо в ході наради. Це підтверджує висновок про те, що як заступники, так і функціональні керівники по суті виконують штабні функції, прийняття рішень (але не відповідальність за них!) Є прерогативою (генерального) директора.
На питання про те, інформується чи колектив про прийнятих найбільш важливих (стратегічних) рішеннях, всі безліч відповіли розділилося наступним чином: 68% вважають, що колектив завжди інформується про вжиті стратегічних рішеннях, 32% дотримуються протилежної думки. Більш детальний пооб'єктний аналіз виявив, що мова йде скоріше про видимість, ніж про реальність, «стратегічної інформованості» колективу.
На питання про те, чи потребує система прийняття стратегічних рішень на вашому підприємстві в кардинальній зміні, 37% відповідали визнали систему бездоганною. Це означає, по-видимому, що багато хто не бачать зв'язку між системою прийняття рішень та її результатами. На чому базується така думка? Очевидно, ці люди вважають, що авторитарний стиль управління, глибоко укорінений на підприємстві, не може бути пом'якшений ніякої системою. Проте щодо значуща кількість респондентів визнає необхідність поліпшення системи. Серед напрямків цього поліпшення (всі напрями були перераховані в цільовому викладі, тобто без зазначення того, як саме домогтися зміни системи в потрібному напрямку) 37% відповідали відзначили необхідність «більшої відповідності приватних рішень загальної стратегії», 16% - необхідність «більш широкого охоплення проблем »і по 10% - що залишилися два варіанти:" більш оперативне реагування на проблеми »і« більш повне врахування інтересів колективу ».
Розподіл відповідей на це питання по підприємствах показало, що на підприємстві з розвиненою системою стратегічного управління практично всі вважають за необхідне вдосконалювати систему прийняття рішень. На підприємствах, що не володіють елементами стратегічного стилю, голоси діляться приблизно порівну. Ця обставина ще раз підкреслює важливість впровадження стратегічного управління підприємствами: сам по собі цей процес створює передумови консолідації якщо не всього колективу, то хоча б вищого менеджменту. Без цього важко розраховувати на досягнення і закріплення конкурентних (або навіть «рентних») переваг підприємства.
У цілому проведений аналіз показує наступне. Центральною на промислових підприємствах є постать генерального директора. Він приймає рішення практично безконтрольно, в ряді випадків спираючись на думку деяких своїх заступників і функціональних керівників, що грають роль штабу. Частина рішень приймається без належного опрацювання та аналізу наслідків, у тому числі аналізу ризику. Оскільки ініціатором постановки проблем, що потребують вирішення, в більшості випадків є генеральний директор або рідше - його заступник, то частина проблем, що вимагають стратегічного реагування, вислизає від «уваги підприємства». Це стосується в першу чергу до питань маркетингу, взаємозв'язків підприємства зі споживачами та постачальниками. По суті функції маркетингу виконує генеральний директор або його заступники, а не відповідні підрозділи.
Така ситуація не сприяє реалізації довгострокових інтересів підприємств, знижує інформованість підприємства, не дає можливості своєчасно помітити ринкове сигналізування і підготуватися до змін у ринковому оточенні. Необхідне виділення в структурі підприємства функціональних одиниць, які грають «дивляться вперед» (на малих підприємствах не обов'язково, щоб ці одиниці були б самостійними елементами організаційної структури).
Ряду стратегічних кадрових, цінових, структурних та інших помилок, що відбилися на результатах діяльності підприємств, можна було б уникнути, якби система прийняття рішень носила більш демократичний характер. Зараз думка колективу практично не грає ролі в ухваленні рішень. Між колективом і керівництвом є значний розрив, що підриває корпоративний дух підприємства. Система прийняття рішень потребує зміни головним чином в частині підвищення ролі стратегічного управління, впливу обраної стратегії на життя підприємства, консолідації сил колективу в напрямку пошуку і реалізації конкурентних переваг підприємства.
Має місце явна залежність ступеня колегіальності здійснення процесу підготовки і прийняття рішень від розмірів підприємства (вимірюваного чисельністю зайнятих). У міру зростання розміру підприємства відсоток підприємств з одноосібним прийняттям рішень монотонно убуває з 17 (на підприємствах з чисельністю до 100 осіб) до 2% (на підприємствах з чисельністю понад 5000 працюючих). Навпаки, відсоток «колегіальних» підприємств монотонно зростає в залежності від розміру підприємства з 57 до 74%. Таким чином, чим більше підприємство, тим більш демократичною є його система прийняття рішень.
На малих підприємствах персональна роль директора (генерального директора) ще більш висока, внаслідок чого практично всі такі підприємства перебувають у сфері дії суто особистісних, «наноекономіческіх» чинників. Це полегшує проникнення в промислові структури кримінальних елементів.
Муніципальні підприємства, на відміну від підприємств всіх інших форм власності, перебувають під сильним впливом місцевої адміністрації і по суті позбавлені багатьох атрибутів самостійного підприємства.
Більш ніж на половині підприємств управління здійснюється за відсутності навіть мінімального (на 6 місяців) планування. Чим вище розмір підприємства, тим більшу роль відіграє в його діяльності планування: частка підприємств, де такий план не тільки розроблений, а й активно використовується, зростає з 17% при чисельності менше 100 чоловік до 65% при чисельності понад 5000 працюючих.
Припущення про позитивну або негативної кореляції між ефективністю роботи підприємств та ступенем демократизації управління при обстеженні не знайшло статистичного підтвердження. Припущення про позитивну статистичної залежності обсягу інноваційної та маркетингової діяльності від ступеня колегіальності механізму прийняття рішень підтверджується емпіричними даними.
Зміна механізмів прийняття стратегічних рішень на промислових підприємствах у напрямку делегування директором підприємства ініціюючих функцій у процесі формування рішень, залучення до процесу обговорення стратегічних рішень представників різних відносно самостійних верств працівників і власників підприємства є нагальним завданням реформування підприємств. Формування ефективної системи управління підприємством потребує виокремлення системи прийняття стратегічних рішень в якості самостійного об'єкта вивчення і реформування.
Необхідно відтворення системи внутрішнього планування та зовнішнього прогнозування на підприємствах, пов'язаний з реалізацією федерального закону «Про державне прогнозування та програмах соціально-економічного розвитку Російської Федерації», прийнятого Державною Думою 23 червня
Висновок
Однією з головних причин тих труднощів, з якими стикається російська економіка при переході від централізованого управління до ринкового регулювання, є неефективне функціонування підприємств. До «пакету» таких накопичилися за попередні роки проблем, як неконкурентоспроможність багатьох видів продукції, недосконалість технології, моральний і фізичний знос основних засобів, слабка дисципліна працівників та ін, додалися нові зовнішні та внутрішні проблеми підприємств, пов'язані з соціально-економічними змінами. До таких проблем відносяться падіння попиту на продукцію як наслідок загальноекономічного спаду, втрата партнерів з країн СНД, хронічна нестача обігових коштів і капітальних вкладень, витрати на пошук нового місця в діловому середовищі за відсутності макроекономічних та галузевих орієнтирів і багато інших. Надана підприємствам планова свобода виявилася для багатьох з них не стимулом, а тягарем. У цих умовах представники, керівники підприємств потребують серйозної методичної допомоги при прийнятті управлінських та інвестиційних рішень, і насамперед - при виборі стратегічних напрямків бізнесу.
Завдання соціального проектування - одна з тих, до вирішення яких як керівники підприємств, так і самі підприємства виявилися непідготовленими, оскільки в умовах централізації такі завдання здебільшого не вирішувалися на рівні товаровиробників. Відсутність у бізнесменів навичок стратегічного мислення, досвіду стратегічного планування, нестабільність соціально-економічного середовища в сьогоднішніх умовах роблять поведінку інвесторів та підприємств імпульсивним, непередбачуваним, націленим на короткострокові (а то й самокорисливі) цілі і в результаті не сприяє виходу економіки країни з кризового стану.
У роботі розглянуто поняття соціального проектування, її методи, функції, завдання, які вона вирішує. Розглянуто соціальна стратегія в бізнесі.
Список літератури
1. Стратегії бізнесу: Аналітичний довідник. Айвазян С.А., Балкінд О.Я., Басніна Т.Д. та ін / За ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЕКО, 2005.-с.312.
2. Л.Я. Авер'янов. Соціологія: що вона знає і може. Соціальне проектування. - М.: КОНСЕКО, 2006р.-с.142.
3. Соціальне проектування .- М.: Думка, 1982 .- С. 134.
4. Філософський енциклопедичний словник .- М.: Радянська енциклопедія, 2003 .- С. 753.
5. Л.Р. Гурін. Соціологія - Соціальне проектування. - М.: КОНСЕКО, 2007р.-С.732.