РЕФЕРАТ
по курсу «Основи маркетингу»
«Підрозділ по маркетингу в торгово-промислової організації»
1. Структурний підрозділ у комерційній організації
Кожна компанія в процесі свого розвитку вибудовує і змінює свою внутрішню структуру, визначаючи оптимальні моделі структурування та управління своїми підрозділами.
Підрозділ фірми - це організаційний елемент її структури, що не володіє статусом юридичної особи, що реалізує окремі внутрішні і (або) зовнішні функції фірми.
Відповідальність за дії підрозділу несе юридична особа, так як підрозділи не вправі виступати в комерційному обороті від свого імені.
Серед підрозділів комерційних організацій розрізняють два основних типи з точки зору участі в господарському обороті - відокремлені (представництво, філія, відділення) і невідокремлені (відділ, департамент).
У ст. 11 НК РФ зазначено, що відокремлений підрозділ організації - будь-яке територіально відокремлений від неї підрозділ, за місцем перебування якого обладнані стаціонарні робочі місця. Визнання відокремленого підрозділу організації таким проводиться незалежно від того, відображено або не відображено його створення в установчих чи інших організаційно-розпорядчих документах організації, і від повноважень, якими наділяється зазначений підрозділ. При цьому робоче місце вважається стаціонарним, якщо воно створюється на термін більше одного місяця.
Отже, необособленное підрозділ організації знаходиться за місцем її знаходження, незалежно від виконуваних функцій.
Відділ - це необособленное підрозділ юридичної особи, що розташований в місці знаходження юридичної особи.
Найбільш поширені відділи, діяльність яких не призначена для зовнішніх контактів фірми. Наприклад, у торгових фірмах провідну роль відіграють відділи збуту, які спеціалізуються на оптовій торгівлі продукцією свого підприємства, а постачальні ланки комерційних і некомерційних організацій - на закупівлі товарних і матеріальних ресурсів у різних товаровласників для використання в підприємницьких або виробничих та інших господарських цілях. Працівникам таких відділів видаються довіреності на укладення комерційних договорів.
Створення відділення свідчить про те, що фірма, переслідуючи цілі децентралізації управління, починає відокремлення діяльності будь-якого підрозділу, накладаючи на нього виконання окремих зовнішніх функцій і даючи йому більше самостійності, у тому числі оформляючи права керівника відділення довіреністю. Але оскільки відділення розташоване в місці знаходження юридичної особи, то філією або представництвом воно не є.
Представництво є відокремленим підрозділом юридичної особи, розташованим поза місцем його знаходження; представляє інтереси юридичної особи та здійснює їх захист.
Філія як відокремлений підрозділ юридичної особи розташований поза місцем його знаходження і здійснює всі його функції або їх частину, в тому числі функції представництва (ст. 55 ГК РФ).
Практично всі зростаючі фірми починають розвивати концепцію бізнесу своїх відокремлених підрозділів. Це пояснюється тим, що окремі підрозділи досягли такого рівня спеціалізації і взаємодії із зовнішніми партнерами, що здатні від імені фірми виконувати зовнішні завдання (наприклад, торгові і рекламні).
Представництво і філія об'єднують наступні ознаки:
територіальна та майнова відособленість;
при створенні філії або представництва організація передає їм частину майна, яке відображається на окремому балансі створеного підрозділу. При цьому майно залишається власністю юридичної особи;
філія або представництво можуть виступати в комерційному обороті тільки від імені юридичної особи за внутрішнім нормативним документам (положенням) цієї юридичної особи;
філія або представництво позначені в статуті юридичної особи і діють відповідно до повноважень, зазначених у довіреності на ім'я їх керівників;
філія або представництво представляють інтереси юридичної особи та здійснюють їх захист.
Якщо до зазначених ознаками додати ведення господарських н комерційних операцій, то це і буде відмінна риса філії від представництва.
Коли у компанії з'являється мережу філій, розвиваючих відносно самостійні напрями бізнесу, - це свідчить про те, що вищий менеджмент однієї фірми керує фактично вже декількома фірмами і повинен оцінити ефективність кожної з них.
Нa практиці вироблені два підходи до конструювання відношенні між фірмою і її філіями: адміністративний і економічний.
Перший - заснований на жорсткому адміністративному контролі керівництвом фірми своєї філії з метою підвищення виконавської та фінансової дисципліни, недопущення великих витрат і т.д.
Другий підхід заснований на стратегії децентралізації управління комплексом підрозділів фірми (так як вони вже не є єдиним механізмом) і передачі окремих повноважень підрозділам з метою розвитку господарської самостійності та ініціативи з боку підрозділів. Такий підхід має перспективною метою створення відокремлених бізнес-структур, які повинні конкурувати між собою за ресурси розвитку від материнської компанії і доводити вищому керівництву, що той чи інший бізнес більш успішний і вигідний.
До того ж велика фірма не завжди володіє оперативною інформацією і знанням специфіки бізнесу філій по регіонах, а значить, є висока ймовірність тривалого прийняття рішень або помилкових рішень, які не враховують безліч істотних чинників. Філії в підсумку можуть втратити конкурентоспроможність і гнучкість на ринку. А у їхніх керівників знижуються мотивація до роботи, самостійність та ініціативність у прийнятті рішень.
Дана стратегія прийнятна для компаній не тільки з великою кількістю співробітників і підрозділів, а й з виробленою системою стимулювання та кар'єрного росту для менеджерів. Із зростанням фірми все більша частина управлінських функцій передається на нижні рівні управління, керівникам відділів, філій і дочірніх фірм.
Для впровадження ефективної системи внутрішнього взаємодії необхідні наступні умови:
стратегічні і тактичні цілі (в тому числі з конкурентоспроможності та прибутковості) компанії, її філій і дочірніх структур повинні бути взаємопов'язані в руслі інтересів холдингової компанії;
повноваження філій і дочірніх структур розмежовані і зафіксовані в корпоративних актах;
система корпоративного управління побудована на стимулювання і регенерує високопрофесійних менеджерів в інвесторів і (або) підприємців;
система інформування, управлінського обліку і контролю, доступна для учасників (акціонерів) для відстеження результатів роботи внутрішніх підрозділів і дочірніх структур;
розвинена корпоративна культура і відданість інтересам холдингу з боку учасників і працівників.
Практика показує, що введення внутрішньої взаємодії веде до встановлення балансу інтересів різних за статусом учасників і менеджерів, до дуже істотного зниження витрат і економічної стабільності.
Основним показником необхідності створення внутрішніх відокремлених підрозділів є поява середнього рівня менеджменту з чітко визначеним за штатним розкладом кількістю співробітників. Норма керованості для керівника виконавчого органу приблизно складає до 10 чоловік підлеглих різних спеціальностей. Для середнього рівня менеджменту норма керованості - до 15 чоловік, якщо у підлеглих є пересічні функції (наприклад, у розпорядженні комерційного директора 15 регіональних менеджерів з продажу або збуту). Для нижчого рівня управління, де підлеглими виконуються однотипні функції, - до 30 осіб (наприклад, торгові агенти).
Якщо норма керованості на одному рівні перевищується, то падає ефективність управлінських рішень, що викликає необхідність у створенні нижнього рівня.
Прикладом створення регіональної торгової мережі на базі філій може бути входить у 2003 р. до складу групи Bacardi-Martini торгова компанія Beverages & Trading відкрила філію в Петербурзі, скоротивши попередньо свою дистриб'юторську мережу. Мета нової збутової політики (прямі продажі через філіальну мережу) спрямована на збільшення Bacardi-Martini своїх доходів на 20-25%.
Групі Bacardi-Martini (BM) належить 134 алкогольних бренду, у тому числі Martini, Bacardi, Dewar's, Otard. Оборот компанії за 2002 р. - більше 3 млрд. доларів.
Обсяг продажів Beverages & Trading в Росії за період квітень 2002 - березень 2003 р. склав близько 100 млн. доларів, з яких близько 70% припадає на вермути Martini. Більше 50% продукції реалізується Москві.
У 2002 р. Bacardi-Martini вирішила самостійно зайнятися дистрибуцією своєї продукції і створила на російському ринку дочірню компанію Beverages & Trading (B & T). При цьому один з найбільших дистриб'юторів ВМ-компанія «Руст Інк." Позбулася бізнесу з оборотом близько 50 млн. доларів на рік.
Велика кількість дистриб'юторів веде до конкуренції, і раз-Брос цін виходить дуже великий. Скорочення дистриб'юторів впорядковує систему розповсюдження і дозволяє більш жорстко регулювати ціни (тобто вирівнювати їх на одному рівні).
Отже, відкриття філій веде не тільки до розширення фірми, а й до реалізації перспективи створення мережі фірм з єдиним управлінським центром.
2. Служба маркетингу в комерційній організації
У міру розвитку ринку і збільшення конкуренції продукція стає все більш складної та наукомісткої. Комерційні структури різного профілю проводять маркетинг на регулярній основі і для вирішення маркетингових завдань формують у своїй структурі спеціальні підрозділи (у тому числі відділи збуту, реклами і маркетингу), відкривають філії для надання послуг третім особам. Про великі успіхи таких дослідницьких відділів свідчить досвід науково-дослідних центрів лідерів продовольчого ринку «Вімм-Білль-Данн», «Бистре», «Дарина» і т.п.
Організація служби маркетингу на фірмі - це структурна побудова одного або декількох організаційних елементів фірми для управління маркетинговими функціями, де встановлені повноваження, підпорядкованість і відповідальність за виконання тих чи інших завдань.
Маркетинговий підрозділ - це структурний підрозділ фірми для управління маркетинговими функціями, розподіленими серед співробітників підрозділу.
Основні завдання:
маркетингові дослідження;
розробка нових бізнес-продуктів, стратегії і тактики їх просування;
участь у завоюванні компанією ринку, створення іміджу фірми;
планування реклами і PR-заходів.
Виконати такі функції може приблизно наступний склад працівників: керівник проекту (постановник задачі); фахівці, які розробляють анкети і розраховують вибірку; менеджери проекту, що працюють з інтерв'юерами; інтерв'юери; аналітики-маркетологи, обробні та аналізують отриману інформацію.
Серед плюсів розвитку підрозділу, функціонально виконує роль дослідного центру (ІЦ), можна відзначити можливість постійно перебувати в курсі бізнес-подій, вдосконалювати бізнес, оперативно відслідковувати дії, поведінку і якість як своїх продуктів, так і продуктів конкурентів.
Менш ефективним фахівці визнають варіант, коли проведення маркетингових досліджень доручається комусь із працівників як трудове завдання, без прийняття будь-яких організаційних заходів (тобто без створення профільних фірм або структурних підрозділів). Наприклад, роздрібна торговельна організація запрошує фахівця-маркетолога за трудовим договором або за договором підряду і дає завдання вивчити ринковий потенціал товару.
Критеріями оцінки ефективності роботи служби маркетингу є:
Якість, плановість, своєчасність і науковість проведених робіт з аналізу кон'юнктури ринку і, як наслідок, точність та обгрунтованість розроблених прогнозів з кардинальних аспектів діяльності фірми, її участі на ринку, обсягу реалізації по основних видах продукції і групам виробів на коротко-, середньо-і довгострокові періоди.
Реальні результати пошуку споживачів основних видів продукції, а також виявлення основних причин відмови від укладання договорів на поставку (якість, асортимент, ціна, порядок і форма оплати, умови поставки і розрахунків, ступінь виконання договірних зобов'язань підприємством, рівень обслуговування споживачів при відвантаженні продукції, організація сервісного обслуговування).
Наявність обгрунтованих пропозицій з перспективних видів і форм співпраці з підприємцями і споживачами і освоєння нових ринкових ніш.
Результативність пропозицій з планування і (або) вдосконалення асортименту, організації товароруху, реклами, включаючи виставкову діяльність і формування іміджу підприємства, паблік рілейшнз і програм зі стимулювання збуту відповідно до затверджених планів робіт.
Література
Багиев Г.Л. та ін Маркетинг: Підручник для вузів / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; За заг. Ред. Г.Л. Багієва. - М.: ВАТ «Изд-во« Економіка »», 2006.
Крючкова О.Н., Попов Е.В. Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2006.
Ліпсіц І.В. Комерційна та підприємницька діяльність. - М.: БЕК, 2007.
Попов Є.В. Теорія маркетингу. - Єкатеринбург: ІВК УГТУ, 2007.
Цацулін А.Н. Ціни і ціноутворення в системі маркетингу. Уч. Посібник. Изд. 2-е. - М.: Інформаційно-видавничий дім «Філін», 2006.
Ціни та ціноутворення / Под ред. В.Є. Єсипова. - СПб.: Питер, 2008.