Підготовча стадія розробки бізнес плану

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
1. Логіка процесу стратегічного планування
на підготовчій стадії
2. Оцінка сприятливих зовнішніх можливостей та загроз для бізнесу
3. Виявлення сильних і слабких сторін фірми
4. Визначення місії фірми
5. Формування цілей діяльності фірми
6. Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії

1. ЛОГІКА ПРОЦЕСУ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ На підготовчій стадії
Щоб «вижити», кожному підприємцю необхідно одночасно спостерігати за змінами в середовищі бізнесу; стежити за конкурентами та за необхідності намагатися заздалегідь пристосуватися до нових умов. Саме для цього й здійснюється розробка стратегії.
У широкому розумінні стратегія - це генеральна довгострокова програма (спосіб) дій та порядок розподілу пріоритетів і ресурсів фірми для досягнення своїх цілей.
Логіка розробки стратегії теоретично є дуже простою. Щоб розробити стратегію фірми, достатньо знайти відповіді на три ключові питання:
1. Яким є місце фірми в даний момент?
2. Куди фірма прагне?
3. Як фірмі дійти до мети?
Реальний процес розробки стратегії, який називається стратегічним плануванням, набагато складніший. Він охоплює кілька етапів.
1. Перш ніж починати будь-який бізнес, необхідно проаналізувати ситуацію. Такий аналіз, який зазвичай називають оцінкою загального стану, має включати:
а) оцінку зовнішнього середовища, в якій буде здійснюватися бізнес, а також аналіз пов'язаних з цим середовищем сприятливих можливостей і загроз;
б) визначення переваг і недоліків майбутнього бізнесу.
2. Оцінивши загальний стан, можна переходити до постановки цілей, тобто до визначення того, що конкретно і коли саме фірма хоче досягти. Цілі повинні відображати той рівень бізнесу, до якого прагне підприємець, і разом з тим бути досяжними. Процес постановки цілей відбувається в два етапи:
а) формулювання основних напрямків діяльності;
б) постановка конкретних цілей діяльності.
Формулювання основних напрямків діяльності має допомогти підприємцю глибоко осмислити природу майбутнього бізнесу та визначити місію фірми. Разом з тим точно сформульовані напрямки діяльності допомагають встановити конкретні, кількісно визначені цілі, з'ясувати, на що, власне, сподівається підприємець.
3. Одну й ту ж мету можна досягти різними способами. Вибір способу досягнення мети передбачає визначення конкретних завдань. Стратегія, по суті, і складається з низки завдань, які в сукупності формують спосіб її досягнення. При цьому підприємцю необхідно розробити кілька варіантів стратегій, оцінити кожну з них і вибрати найкращу.
4. Загальні завдання згодом розділяють на дрібніші за складом, які конкретизують і уточнюють напрямок діяльності. Таку деталізацію називають складанням плану дій.

2. ОЦІНКА Сприятливий зовнішній МОЖЛИВОСТЕЙ І ЗАГРОЗ ДЛЯ БІЗНЕСУ
Зовнішній аналіз - це процес оцінки зовнішніх факторів, тобто таких, які об'єктивно утворюються в середовищі функціонування фірми, на яке вона безпосередньо не може впливати. Зовнішній аналіз ставить дві головні цілі:
1) визначити сприятливі можливості і загрози для фірми;
2) ідентифікувати ключові фактори успіху в обраній сфері бізнесу.
Сприятливі можливості - це фактори зовнішнього середовища, які допомагають досягненню цілей фірми. Загрози - це зовнішні умови, які обмежують можливості фірми безперешкодно досягти потрібної мети. Одні й ті ж фактори можуть створювати як додаткові можливості, так і додаткові перешкоди.
Для вивчення впливу факторів зовнішнього середовища всю їх сукупність поділяють на:
а) загальні макроекономічні фактори;
б) галузеві фактори.
До загальних макроекономічних факторів належать:
- Макроекономічні показники (динаміка валового внутрішнього продукту, рівень інфляції, зміни рівня реальних доходів населення, коливання процентних ставок за кредити, курси валют тощо);
- Соціально-демографічна ситуація (структура зайнятості, кількість працездатного населення, рівень соціального захисту населення тощо);
2) державне регулювання бізнесу (можливі зміни в законодавстві щодо даного бізнесу, його товарів, послуг, каналів збуту, цін, рекламної політики, оподаткування, митного режиму тощо);
3) природні умови й екологічні обмеження.
Результати дослідження загальних макроекономічних факторів зручно звести в таблицю, яка унаочнює рівень залежності майбутнього бізнесу від впливу кожного з цих факторів, а також дає можливість стисло сформулювати потенційні сприятливі можливості та (або) очікувані загрози.
Звичайно, безпомилково оцінити перспективний вплив загальних макроекономічних факторів складно навіть великим компаніям. Тим не менш, вже сама спроба провести такий аналіз примушує підприємця замислитися над проблемами, на які може завтра натрапити його бізнес, і продумати свою поведінку в разі виникнення таких.
Набагато легше прогнозувати і оцінювати галузеві фактори. Вони більш виразні й певні, щільніше пов'язані з майбутнім бізнесом. У процесі стратегічного планування область розглядають як сукупність підприємств, продукти яких за споживчими якостями та напрямками використання можуть бути взаємозамінними. Аналіз галузевих факторів ставить за мету:
• оцінити розміри області;
• визначити основні сили, які конкурують у галузі;
• оцінити інтенсивність конкуренції;
• визначити ключові фактори успіху в галузі. Предметом галузевого аналізу є такі фактори:
1) споживачі (обсяги та характеристики ринку, темпи зростання ринку, сезонність і циклічність попиту, диференціація продуктів, чутливість споживачів до цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);
2) постачальники (кількість, інтенсивність конкуренції, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);
3) конкуренти (основні сили, які конкурують у галузі, поділ ринку між ними, інтенсивність конкуренції, можливості появи принципово нових продуктів-замінників, основні конкурентні переваги в області);
4) перешкоди для входження в галузь (обсяги початкових інвестицій, доступність джерел сировини і каналів збуту, захист з боку держави, прихильність споживачів тощо);
5) технології (швидкість зміни технологій виробництва продукції в галузі, вплив технологічних змін на якість продукції та ціну, можливості отримання переваг від впровадження нових технологій, можливості появи принципово нових технологій у галузі і т.п.).
Аналіз зазначених факторів дає можливість уточнити низку принципово важливих галузевих аспектів діяльності:
* Яка тенденція (піднесення чи занепад) притаманна цій галузі?
* Який рівень конкуренції в галузі?
* До якої стадії життєвого циклу належить основна продукція галузі?
* Як змінюються смаки та орієнтація споживачів?
Не менш важливим аспектом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху у сфері майбутнього бізнесу. Будь-який бізнес характеризується багатьма контрольованими (такими, що піддаються управлінню) параметрами. Тим не менше, лише деякі з них визначають можливість і здатність фірми конкурувати на своєму ринку. Саме такі показники і називають ключовими факторами успіху.
У залежності від специфіки галузі ключовими факторами успіху можуть бути як кількісні показники (собівартість одиниці продукції, її ціна, експлуатаційні параметри і т.п.), так і ті, які важко або неможливо оцінити кількісно (рівень обслуговування клієнтів, місцезнаходження фірми, наявність додаткових послуг, прихильність споживачів тощо).
Конкуренція є чи не найбільшою небезпекою в бізнесі. Тому підприємцю дуже важливо хоча б орієнтовно оцінити конкурентну позицію своєї майбутньої фірми. Одним зі способів практичного вирішення цієї проблеми є побудова матриці конкурентного профілю.
Розрахунок матриці конкурентного профілю ведеться в такій послідовності:
1. Визначаються ключові фактори успіху у відповідній сфері бізнесу.
2. Кожному з ключових факторів успіху надається певний ваговий коефіцієнт, який характеризує важливість (значущість, місце) відповідного ключового фактора щодо інших ключових факторів. Цей ваговий коефіцієнт встановлює сам підприємець, покладаючись на свій досвід, знання, особисті оцінки. Сума вагових коефіцієнтів має дорівнювати одиниці.
3. Складається список головних (4-5) конкурентів і визначається рейтинг (індивідуальний кількісний показник оцінки досягнень) кожного конкурента щодо кожного ключового фактора успіху. Рейтинг диференціюється від одиниці (незначні досягнення конкурента) до чотирьох (дуже великі досягнення).
4. Множенням вагового коефіцієнта на встановлений рейтинг визначають загальну оцінку кожного ключового фактора успіху. Сума отриманих загальних оцінок за всією сукупністю ключових факторів успіху уможливлює визначення конкурентної позиції власної фірми щодо головних конкурентів.
Ретельне вивчення досвіду діяльності як тих, так і інших допоможе з'ясувати, що необхідно робити, а чого треба уникати, щоб досягти успіху в певній сфері бізнесу.
Визначення можливої ​​конкурентної позиції фірми є підставою для загальної оцінки переваг і недоліків майбутнього бізнесу. Точна оцінка його потенціалу - це завдання наступного етапу стратегічного планування.

3. Виявлення сильних і слабких сторін фірми
Внутрішній аналіз - це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю, тобто факторів, які є наслідками діяльності чи бездіяльності самого підприємця.
Головне завдання внутрішнього аналізу полягає у виявленні сильних і слабких сторін фірми. Що таке сильні сторони фірми? Найбільш серйозну проблему в будь-якому бізнесі представляє конкуренція. Тому підприємці, як правило, шукають для своєї фірми таку ринкову нішу, де вона б мала певні переваги. Для цього фірмі потрібні особливі, унікальні, оригінальні або, принаймні, якісь відмінні від конкурентів якості. Саме вони і являють ті сильні сторони фірми, на які робиться ставка в бізнесі. Навпаки, слабкі сторони - це якості, в яких фірма відстає від конкурентів.
Існує багато аспектів діяльності, які можуть визначати сильні сторони фірми. Для приведення в порядок процесу їх оцінювання в рамках внутрішнього аналізу виділяють такі функціональні види діяльності та ресурсів:
маркетинг;
виробництво;
• персонал;
• дослідження і розробки;
фінанси.
1. Маркетинг. Підприємець, перш за все, повинен чітко усвідомлювати, що саме він буде продавати, кому буде продавати і чому його товари купуватимуть? Щоб знайти відповіді на ці питання, необхідно провести аналіз чотирьох складових маркетингового комплексу (техніко-експлуатаційних і споживчих характеристик товару, його майбутньої ціни, способів просування товару на ринок, місця реалізації товару). Зробити це треба, шукаючи різницю між власними методами і методами
конкурентів. Для оцінювання сильних і слабких сторін фірми з погляду маркетингової функції часто використовують такі питання:
• Чи можете ви назвати переваги, які ваша продукція забезпечує споживачеві?
• Чи є ваша продукція конкурентоспроможною щодо якості, ціни, експлуатаційних характеристик, способів просування на ринок, місця реалізації (ринкової ніші)?
• На якій стадії техніко-економічного старіння перебуває ваша продукція?
• Чи можете ви (та як швидко) розширити асортимент або вдосконалити продукцію?
2. Виробництво. Конкурентоспроможність продукції значною мірою залежить від умілої реалізації виробничої функції. Якісні сировина й матеріали, сучасне устаткування, дотримання вимог технології і т.п. є запорукою ефективності виробництва та високої якості продукції. Попереднє подання про виробничий потенціал фірми дає об'єктивні відповіді на такі питання:
• Чи вас проблеми з постачальниками сировини і матеріалів?
• Чи відповідає сучасним вимогам устаткування фірми?
• Чи відповідає технологія виробництва продукції сучасним вимогам?
• Яким є рівень використання виробничих потужностей?
3. Персонал. Успіх у бізнесі дуже залежить від рівня знань, наявності професійних навичок у персоналу фірми та ставлення його до роботи. Отже, характеристики персоналу також визначають сильні та слабкі сторони фірми. З'ясувати це допомагають такі запитання:
• Чи є у персоналу фірми якісь позитивні особливості щодо кваліфікації, досвіду роботи, ставлення до роботи?
• Чи є у працівників чітке уявлення про зміст своєї діяльності?
• Як співвідноситься рівень оплати праці на фірмі із середнім в галузі?
• Чи існує проблема комплектування штатів на фірмі?
• Який рівень плинності кадрів на фірмі?
4. Дослідження і розробки. Виживання фірми в сучасному мінливому середовищі залежить і від її інноваційного потенціалу, здатності виробляти й реалізовувати технічні, технологічні, організаційні та інші нововведення. Змагання в цій сфері є одним з ключових факторів успіху в багатьох галузях бізнесу. Для оцінювання сильних і слабких сторін фірми в сфері досліджень і розробок часто використовують такі питання:
• Чи захищена продукція фірми патентами, товарними знаками, іншими правами власності?
• Чи є у фірми намір освоювати виробництво нових видів продукції? Як часто вона це буде робити?
• Чи використовуються у виробництві продукції ліцензії, «ноу-хау», промислові секрети і т.п.?
5. Фінанси. У кінцевому підсумку сильні та слабкі сторони фірми в ринковій та виробничих сферах щодо персоналу, досліджень і розробок відображаються на фінансових показниках. Інакше кажучи, саме фінансовий аналіз дає точне уявлення про прибутковість та ефективності роботи фірми. Порівнюючи результати такого аналізу з показниками діяльності аналогічних фірм, можна визначити:
• Можливості скорочення накладних витрат, витрат на сировину і матеріали, оплату праці.
• Рівень (високий, помірний, низький) витрат на виробництво і реалізацію продукції.
• Швидкість обігу запасів матеріальних цінностей, усієї сукупності оборотних коштів.
• Рівень ліквідності активів фірми і т.п.
Практично для аналізу та оцінки сильних і слабких сторін фірми часто використовується форма балансу. Актив балансу становлять унікальні, специфічні, особливі якості фірми, згруповані за функціональними видами діяльності й ресурсами. До пасивів балансу з максимальною об'єктивністю мають бути включені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність фірми.
Такий розподіл допомагає визначити:
1) зони, які потребують особливої ​​уваги (слабкі сторони);
2) зони, на які може спиратися бізнес у процесі розробки стратегії (сильні сторони).
Процес оцінки загального становища завершується порівняльним SWOT-аналізом. SWOT - це аббревиатурному скорочення чотирьох англійських слів:
S - strength - сила;
W - weakness - слабкість;
О - opportunities - можливості;
Т - treats - погрози.
Сутність SWOT-аналізу полягає у порівнянні сильних і слабких сторін фірми з потенційними зовнішніми сприятливими обставинами та загрозами для бізнесу з метою:
1) пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі обставини;
2) усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози.
У процесі SWOT-аналізу треба знайти відповіді на питання:
1. Як пов'язані основні проблеми фірми з її сильними і слабкими сторонами, а також зі сприятливими зовнішніми обставинами та загрозами?
2. Як саме можна використовувати сильні сторони і сприятливі зовнішні фактори для вирішення основних проблем фірми?
3. Як усунути або максимально зменшити вплив на фірму слабких сторін та зовнішніх загроз?

4. ВИЗНАЧЕННЯ МІСІЇ ФІРМИ
Місія фірми - це її головне призначення, особлива роль, чітко окреслена причина її існування, які в сукупності формують основні напрямки та орієнтири діяльності фірми.
Місія ніби окреслює межі бізнесу фірми, допомагає уявити її можливості і визначити те, на що не треба марно витрачати зусиль.
Місія фірми на практиці формулюється у процесі пошуку відповіді на питання: «Яким бізнесом буде займатися фірма?» Знайти відповідь на нього не так просто, як здається на перший погляд. Вона не вичерпується назвою компанії, визначенням її статусу або форми організації. Її визначає прагнення задовольнити споживача. Отже, місію фірми слід шукати за межами фірми - в її споживачах, в її діяльності на ринку (або сегменті ринку).
Визначення місії має:
* По-перше, бути лаконічним, щоб чітко окреслити напрямки діяльності фірми та зосередити увагу на головному в даному бізнесі;
* По-друге, вказувати на призначення фірми з точки зору задоволення потреб споживачів (конкретні товари, послуги в конкретному сегменті ринку);
* По-третє, включати певні елементи, які відбивають бачення підприємцем свого бізнесу в майбутньому. Такими елементами можуть бути: частка ринку, рівень прибутковості та ефективності; інші показники, які формують образ бізнесу, який його прагне створити підприємець;
• по-четверте, розкривати переваги фірми, які відрізняють її конкурентів і вказують нові (кращі, більш оригінальні) способи задоволення потреб споживачів.
Правильно сформульована місія фірми дає можливість знайти відповіді на такі питання:
1. Які основні (головні) цілі діяльності фірми?
2. Кого фірма обслуговує?
3. Які товари фірма пропонує своїм клієнтам?
4.На яких ринках (сегментах ринку) діє фірма?
5. У чому полягає специфіка фірми щодо задоволення потреб клієнтів?
6. Які конкурентні переваги має фірма?
7. Які показники діяльності фірма вважає для себе оптимальними?

5. Формулювання цілей ДІЯЛЬНОСТІ ФІРМИ
Мета - це те кінцевий стан, яке фірма сподівається досягти в певному майбутньому; ідеальне уявлення про бажані результати діяльності фірми.
У процесі обробки стратегії для формулювання цілей фірми, як правило, користуються такими термінами (показниками):
• Прибутковість (обсяг прибутку, дохід від інвестованого капіталу, співвідношення прибутку й обсягу продажу тощо).
Продуктивність, або ефективність (витрати на виробництво одиниці продукції, вироблення на один робітника і т.п.).
• Продукція (зміна номенклатури і асортименту продукції, виготовлення нових виробів тощо).
• Ринок (обсяг продажу, частка участі фірми на ринку відповідних товарів тощо).
Виробнича потужність (приріст потужності підприємства в цілому або його структурних підрозділів).
• Персонал (зниження плинності, підвищення рівня кваліфікації, поліпшення умов роботи тощо).
Правильно сформульовані цілі мають бути:
1) конкретними і кількісно вимірюваними. Розробляючи мети у придатних для такого виміру формах, підприємець чітко визначає вимоги до своїх працівників, формує підгрунтя для наступних рішень, створює основу для об'єктивної оцінки подальшої практичної діяльності;
2) орієнтованими у часі, тобто чітко вказувати не тільки на те, що саме, а й коли фірма повинна досягти. Без цієї характеристики мети не можна вважати конкретними;
3) реалістичними і досяжними, тобто такими, які не виходять за межі можливостей фірми. Мета, для досягнення якої у фірми немає реальних можливостей, - це утопія. Вона може бути дуже привабливою, але в кінцевому підсумку завжди зменшує мотивацію працівників, оскільки свідомо прирікає їх діяльність на невдачу;
4) узгодженими та взаємопов'язаними. Фірма завжди має кілька цілей діяльності. Досягнення однієї з них не може заважати досягненню інших;
5) сформульованими письмово. Тільки письмово зафіксовані цілі забезпечують дотримання всіх названих вимог до них і дають можливість повідомляти персоналу фірми про їх зміст і етапах досягнення.
Сформульовані з урахуванням зазначених критеріїв мети стають своєрідними нормативами, на підставі яких фірма може оцінювати результати своєї майбутньої практичної діяльності.

6. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ І ВИБІР СТРАТЕГІЇ
Оскільки одну і ту ж мету можна досягти різними способами, то перед фірмою завжди виникають два питання:
1. Які саме способи досягнення фірмою своєї мети існують?
2. Який з найкращий?
У пошуках відповідей на ці питання підприємець розробляє кілька варіантів стратегій та вибирає з них найбільш придатну для свого бізнесу.
Існує безліч стратегій бізнесу, але більшість їх можна віднести до одного з таких типів (за класифікацією М. Портера):
1) стратегія контролювання витрат;
2) стратегія диференціації;
3) стратегія фокусування.
Стратегія контролювання витрат грунтується на зменшенні власних витрат на виробництво і реалізацію продукції проти витрат конкурентів. При низьких витратах на виготовлення одиниці продукції фірма може забезпечити необхідний для свого вживання рівень доходів, навіть тоді, коли ціни на її продукцію нижчі за ціни продуктів-конкурентів. Ті самі низькі ціни перешкоджають і появі нових конкурентів.
Існує багато практичних способів побудови стратегії контролювання витрат, найпоширенішими серед яких є:
• збільшення обсягів виробництва продукції (послуг);
• зменшення накладних витрат;
• застосування нового обладнання;
• використання нових технологій і т.п.
У кожному конкретному випадку фірма вибирає саме те, що забезпечує реалізацію її переваг. Але слід зауважити, що стратегія контролювання витрат ефективно спрацьовує лише за таких умов:
1) коли споживачі чутливі до зміни цін на продукцію фірми;
2) коли фірми-конкуренти продають такі самі товари;
3) коли фірма може реально регулювати обсяги продажу й масштаби виробництва продукції.
Вибір стратегії контролювання витрат не позбавлений небезпек. Найчастіше фірми помиляються, переоцінюючи власні можливості управління витратами.
Стратегія диференціації спрямована на те, щоб поставляти на ринок товари, які за своїми властивостями є більш привабливими для споживачів, ніж продукція конкурентів. Різні чинники зумовлюють вибір стратегії диференціації, але ключовим чинником вибору є наявність товару з унікальними властивостями і завдяки цьому привабливого для покупця. Такими унікальними властивостями товарів, наприклад, можуть бути:
• висока якість продукції;
• розгалужена мережа філій для післяпродажного обслуговування;
• високий рівень обслуговування клієнтів;
принципова новизна продукції;
імідж фірми і т.п.
Диференціація - це надійна стратегія, яка широко застосовується на практиці. Але слід усвідомлювати також і ймовірні ризики вибору стратегії диференціації:
1) можливість недооцінки споживачем унікальної властивості продукції;
2) надмірні витрати на надання продукту з тим чи іншим унікальним властивістю, а через це збільшення його продажної ціни до рівня неконкурентоспроможності.
В основу стратегії фокусування покладено реальний факт сегментації ринку, коли кожен сегмент пред'являє специфічні вимоги до продукції (послуг). Якщо фірма забезпечить виробництво продукції (послуг), яка відповідає цим вимогам, і робить це краще за конкурентів, то вона збільшить частку своєї участі в ринку.
Розробка стратегії фокусування охоплює:
1) вибір одного або кількох сегментів ринку (ринкових ніш) для фірми з цілеспрямованою орієнтацією:
• або на певну групу споживачів;
• або на обмежений асортимент товарів;
• або на специфічний географічний ринок;
2) ідентифікацію специфічних потреб, бажань та інтересів споживачів у вибраному сегменті ринку;
3) пошук кращих, ніж у конкурентів способів задоволення специфічних запитів споживачів. Зробити це можна:
• способом контролювання витрат;
• способом диференціації.
Отже, в стратегії фокусування є два варіанти: фокус витрат і фокус диференціації, які обмежені одним або кількома вузькими сегментами ринку.
Стратегія фокусування досить широко використовується у сфері малого бізнесу, який, як правило, не має достатніх ресурсів, щоб охопити ринок в цілому.
Жодна із зазначених стратегій бізнесу не має абсолютних переваг перед іншими. Усі вони широко використовуються на практиці. Але в будь-якому випадку підприємець повинен дотримуватися основного принципу вибору стратегії - зосереджуватися на тому, що у нього виходить краще всього, а не намагатися діяти на всіх напрямах.
У цілому ефективна стратегія повинна:
1) орієнтуватися на конкретних споживачів, їх потреби і запити;
2) відображати всі сильні сторони фірми, які в сукупності створюють її конкурентні переваги;
3) включати конкретні завдання, які дають можливість фірмі реально реалізувати свої конкурентні переваги;
4) включати методи, спрямовані на подолання слабкості фірми та загроз із зовнішнього середовища.
Стратегічне планування - трудомістка, але критично важлива стадія розробки бізнес-плану. Процес стратегічного планування привчає підприємця до порядку у веденні справ, допомагає усвідомити природу власного бізнесу, визначити конкретне коло споживачів, зрозуміти конкурентів, а тому і збільшує шанси на успіх.

Література
1. Бiзнес-план: технологiя Розробки та обгрунтування: навч. Посiбнік .- Вид. 2-ге, доп. /
С. Ф. Покропивний, С. М. Соболь, Г. О. Швиданенко, О. Г. Дерев 'яненко .- К.: КНЕУ, 2002 .- 379 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Реферат
52.2кб. | скачати


Схожі роботи:
Порядок розробки бізнес плану
Послідовність розробки бізнес плану
Сутність стадії та логіка розробки бізнес-плану
Основні етапи розробки бізнес-плану інвестиційного проекту
Процес розробки та практика реалізації бізнес-плану на промисловому підприємстві
Аналіз прикладного програмного забезпечення що для розробки бізнес плану
Наукове обрунтування розробки бізнес-плану створення нових видів продукції на прикладі АТЗТ
Наукове об рунтування розробки бізнес плану створення нових видів продукції на прикладі АТЗТ Сумський
Особливості планування та бізнес планування у сфері культури Структура бізнес плану
© Усі права захищені
написати до нас